Đề tài Kinh doanh và biện pháp phát triển kinh doanh của doanh nghiệp (lấy nhà hàng Nhật Hồng làm ví dụ)

ức lao động về khả năng lao động, trình độ chuyên môn trong toàn công ty theo nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của từng đơn vị, của hàng. Công tác cán bộ được thực sự quan tâm, sắp xếp và giao nhiệm vụ cụ thể cho những người thực sự có năng lực, trình độ, năng động, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm, nhanh nhậy nắm bắt thông tin, thị hiếu khách hàng. Triển khai những phương thức kinh doanh có hiệu quả, mang lại lợi ích kinh tế cho Nhà nước công ty, cũng như cán bộ công nhân viên chức. UBND Thành phố Hà Nội, cũng như UBND quận Đống Đa, Sở Thương mại Hà Nội, tạo điều kiện thuận lợi cho công ty hạch toán độc lập, có con dấu riêng, tài khoản riêng, có đủ tư cách pháp nhân để hoạt động. Các phòng ban đã xuống tận cửa hàng trực thuộc để xây dựng, phối hợp kinh doanh, tổ chức kinh doanh cùng ban giám đốc công ty đánh giá được tình hình hoạt động kinh doanh để đề ra được những quyết định đúng đắn chỉ đạo kinh doanh. Các cửa hàng trực thuộc vừa kinh doanh, sản xuất những mặt hàng được giao còn kết hợp tìm tòi nguồn hàng, thị hiếu tiêu dùng... Bước đầu Công ty thương mại Đống Đa thực sự hòa nhập chung vào sự chuyển mình của hệ thống thương mại dịch vụ quận và Thành phố, từng bước nắm bắt nhiệm vụ kinh doanh của mình. 3. Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động của Công ty: * Ban giám đốc: * Các phòng ban: - Phòng kinh doanh - Phòng tổ chức + hành chính - Phòng kế toán tài vụ * Các đơn vị trực thuộc: 1. Nhà hàng ăn uống Ngọc Thạch 2. Nhà hàng ăn uống Thủy Sơn Mặt hàng kinh doanh: sản xuất, kinh doanh hàng ăn uống dịch vụ karaoke. 3. Nhà hàng Nhật Hồng Mặt hàng kinh doanh: sản xuất kinh doanh hàng ăn uống 4. Nhà hàng Tây Sơn: Mặt hàng kinh doanh: sản xuất, kinh doanh hàng ăn uống, dịch vụ karaoke. 5. Khách sạn Thanh Long: Mặt hàng kinh doanh: kinh doanh nhà trọ, hàng ăn uống, dịch vụ karaoke. 6. Nhà hàng Nguyễn Trãi: Mặt hàng kinh doanh: hàng ăn uống, bán lẻ vải, vải sợi, may mặc 7. Nhà hàng Thanh Xuân Mặt hàng kinh tế: kinh doanh nhà trọ, dịch vụ du lịch, hàng ăn uống. 9. Cửa hàng công nghệ phẩm (trung tâm dịch vụ Ngã Tư Sở) Mặt hàng kinh tế: hàng công nghệ phẩm 10. Cửa hàng 254 Hàng Bột: Mặt hàng kinh doanh: điện máy, đồ gỗ 11. Văn phòng công ty: Mặt hàng kinh tế: đại lý, bán buôn, bán lẻ thuốc lá.Cửa hàng Ngã Tư Sở công nghệ phẩm Nhà hàng Tây Sơn Khách sạn Hương Sen Nhà hàng Thanh Xuân Nhà hàng Nguyễn Trãi Cửa hàng 254 Điện máy - Đồ gỗ Nhà hàng Nhật Hồng Nhà hàng Thanh Long Nhà hàng Ngọc Thạch Nhà hàng Thủy Sơn Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy công ty Phòng Kinh doanh BAN GIÁM ĐỐC Phòng Tổ chức và hành chính Phòng Kế toán - tài vụ Tổng số lao động của công ty: 210 người Trong đó: + Đại học: 22 người + Trung cấp + Thợ bậc cao: 55 người + Nhân viên và kỹ thuật khác: 133 người a) Các phòng chức năng: * Phòng kinh doanh: Nhiệm vụ của phòng làm tham mưu cho ban giám đốc công ty trong công tác tuyên truyền quảng cáo trên các tạp chí lớn, làm các ấn phẩm. Tham gia xây dựng chính sách giá, chính sách khuyến mại đối với khách hàng. Trực tiếp ký kết và đặt quan hệ với các hãng lữ hành trong và ngoài nước. Thực hiện công tác tiếp thị, kế hoạch, đầu tư, lễ tân thanh toán, bán hàng. Hoạt động của các tổ lễ tân, thanh toán, bán hàng, đều nằm dưới sự giám sát của phòng thị trường. * Phòng Tài chính - kế toán: Phòng có nhiệm vụ triển khai kế hoạch, hạch toán kinh doanh, bảo đảm tài chính, tài sản và chế độ kế toán Nhà nước. Thực hiện công tác thống kê, thu chi tiền, đáp ứng mọi yêu cầu hoạt động của công ty và khách sạn. * Phòng Hành chính - tổ chức: Phòng thực hiện chức năng hành chính tổ chức và lao động trong toàn công ty. Tham mưu cho ban giám đốc trong việc xây dựng điều lệ, ban hành các quy chế trong tạm thời về quản lý, phân phối thu nhập, kỷ luật lao động, xây dựng kế hoạch bồi dưỡng trình độ chuyên môn và nâng bậc cho cán bộ công nhân viên, giải quyết chế độ, chính sách cho người lao động, bảo vệ an ninh trật tự cho toàn công ty và khách sạn. b) Các khối trực tiếp kinh doanh: * Khối dịch vụ phòng ở: Nhiệm vụ của khối là bảo quản, giữ gìn vệ sinh và các trang thiết bị trong phòng. Thực hiện đúng quy trình nội quy đón tiễn khách. * Khối dịch vụ ăn uống: Hoạt động ở 3 bộ phận Bàn - Bar - Bếp. Nhiệm vụ của khối là thực hiện các hoạt động kinh doanh ăn uống, bán hàng, xây dựng các thực đơn. Ngoài ra khối còn nhận đặt tiệc cưới, tiệc hội nghị.. * Khối dịch vụ bổ xung: Hoạt động trên các lĩnh vực vui chơi, giải trí, nhà hàng, vườn hoa cây cảnh, giặt là. Nhiệm vụ của khối là chủ động khai thác các nguồn hàng, khách hàng ở lĩnh vực vui chơi giải trí như: Kinh doanh phòng Karaoke, bể bơi, sân tennit, trung tâm giải trí như biển v.v.. Ngoài ra công tác của tổ vườn hoa cây cảnh phải đảm bảo duy trì và tồn tại sân vườn, cây cảnh, tạo dựng một môi trường sinh thái, cảnh quan cho khách sạn, tăng thêm khả năng thu hút khách. * Khối dịch vụ bảo dưỡng sửa chữa: Khối có trách nhiệm bảo đảm cơ sở vật chất kỹ thuật cho các hoạt động của khách sạn. Thực hiện chế độ định kỳ, duy trì bảo dưỡng và vận hành máy móc thiết bị, bảo đảm sự an toàn tuyệt đối cho khách lưu trú tại khách sạn. Ngoài ra khối còn tham mưu cho ban giám đốc trong việc đề ra các quy chế, giám sát việc tiết kiệm chi phí điện - nước. Tổ chức lao động của công ty, theo hình thức Phòng - Khối - Tổ. Các khối trong khách sạn tuy mỗi bộ phận đều có nhiệm vụ riêng nhưng đều có mối quan hệ khăng khít với nhau để phục vụ tốt yêu cầu của khách như: dịch vụ ăn uống, dịch vụ lưu trú và các dịch vụ khác. Trong mô hình tổ chức quản lý trên giám đốc là người quản lý mọi hoạt động kinh doanh của khách sạn thông qua các trưởng phòng và quản đốc các khối dịch vụ, cùng với sự quản lý của giám đốc có 2 phó giám đốc trợ giúp: 1 phó giám đốc tài chính và 1 phó giám đốc nhân sự. - Phó giám đốc tài chính là người phụ trách chung về vấn đề tài chính trong toàn công ty cũng như riêng đối với khách sạn. - Phó giám đốc nhân sự phụ trách các vấn đề về tổ chức nhân sự trong khách sạn và ở cả công ty. Tuy nhiên việc ra quyết định cuối cùng vẫn thuộc quyền của giám đốc. Mô hình này là mô hình chung của khối văn phòng công ty là khách sạn bởi vì các phòng ban sẽ thực hiện nhiệm vụ đối với toàn công ty chứ không phải chỉ riêng đối với khách sạn. Còn 4 khối dịch vụ chỉ hoạt động riêng trong phạm vi khách sạn. Mỗi khối dịch vụ đều có một quản đốc và một phó quản đốc chung. Quản đốc của mỗi khối có trách nhiệm quản lý lao động và chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh trong khối của mình. Nhìn vào mô hình, có thể thấy rõ rằng Giám đốc là người quản lý trực tiếp mọi hoạt động của công ty và khách sạn, do đó khối lượng công việc của giám đốc khá nặng nề, vừa phải chịu trách nhiệm trọn vẹn công ty vừa phải chịu trách nhiệm về khách sạn, song thông tin được đưa ra nhanh chóng trực tiếp và cũng tương đối chính xác. Nếu nhìn khái quát mô hình chúng ta sẽ có nhận xét như vậy, tuy nhiên nếu đi sâu vào từng bộ phận ta sẽ thấy có một số điểm chưa hợp lý trong cách tổ chức lao động: - Thứ nhất: Công tác lễ tân và thanh toán lại thuộc phòng thị trường kế hoạch, do đó tổ lê tân và tổ thanh toán nằm dưới sự quản lý của phòng này. Như vậy phòng quá kiêm nhiệm nhiều chức năng mà đáng lẽ phải thuộc sự quản lý của một bộ phận khác mà khách sạn chưa có (bộ phận đón tiếp khách sạn). Phòng chỉ nên đảm nhận riêng về công tác Marketing trong toàn khách sạn để có thể chú tâm thực hiện cho tốt nệmmm vụ mà phòng chuyên trách. - Thứ hai: Khách hàng chưa có riêng có một bộ phận đón tiếp khách sạn, mà bộ phận đón tiếp trong khách sạn lại tập hợp các nhân viên từ tổ lễ tân, tổ thanh toán thuộc phòng kế hoạch thị trường và một số nhân viên từ tổ sảnh thuộc khối dịch vụ phòng ở. Do đó các nhân viên trong bộ phận chịu sự quản lý rời rạc từ 2 phía (khối và phòng) có chức năng hoàn toàn khác nhau. Điều này dễ gây rắc rối trong công tác quản lý và trong việc phối hợp các nhân viên từ tổ sảnh thuộc khối dịch vụ phòng ở. Do đó các nhân viên trong bộ phận chịu sự quản lý rời rạc từ 2 phía (khối và phòng) có chức năng hoàn toàn khác nhau. Điều này dễ gây rắc rối trong công tác quản lý và trong việc phối hợp các nhân viên khi thực hiện công việc. Vì vậy khách sạn nên thành lập thêm một bộ phận đón tiếp riêng để tách các tổ lễ tân, thanh toán và một số nhân viên làm chức năng đón tiếp từ tổ sảnh về một bộ phận chỉ chuyên làm chức năng đón tiếp khách sạn và cử ra một người phụ trách bộ phận đó. - Thứ ba: Mô hình quản lý mang tính chất kiêm nghiệm (ban giám đốc và các phòng ban vừa phụ trách chung cho cả công ty, vừa riêng cho khách sạn) mang nhiều hạn chế làm cho trách nhiệ của cán bộ quản lý và nhân viên ở những bộ phận này bị phân tán, chưa chuyên sâu và quan tâm triệt để đến hoạt động kinh doanh khách sạn, vì thế hiệu quả kinh doanh đạt thấp. Mặt khác cũng do tính chất kiêm nghiệm trong cách quản lý đã làm cho bộ máy quản lý của khách sạn khá cồng kềnh, lao động gián tiếp ở các phòng ban chiếm khá nhiều 27,7% trong tổng số lao động (48/173). Đây cũng là một điểm chưa hợp lý mà khách sạn cần phải xem xét lại. - Thứ tư: Khách sạn chịu sự quản lý của nhiều cấp nên không chủ động về mặt tài chính. Mọi quyết định phụ thuộc nhiều vào ý kiến cấp trên, khách sạn muốn đầu tư nâng cấp hay có những dự án phát triển khách sạn thì phải có công văn để trình lên cấp trên xin ý kiến, nếu cấp trên đồng ý khách sạn mới được cấp vốn thực hiện. Mặt khác cũng do khách sạn chịu sự quản lý của nhiều cấp nên thời gian chờ phê duyệt khá lâu, do đó khách sạn dễ mất nhiều cơ hội để phát triển kinh doanh. II/ THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY THƯƠNG MẠI VÀ KHÁCH SẠN ĐỐNG ĐA. 1. Mặt hàng kinh doanh của công ty: Những mặt hàng kinh doanh chủ yếu của công ty trên thị trường Hà Nội như: hàng ăn uống, kinh doanh chứa trọ, kinh doanh hàng công nghệ phẩm là những mặt hàng bị cạnh tranh quyết liệt nhất, nhất là thương mại tư nhân, cá lẻ, là môi trường kinh doanh không đòi hỏi vốn, cơ sở vật chất, công nghệ lớn hoặc hiện đại. Các mặt hàng sản xuất kinh doanh chính của công ty là: - Thuốc lá - Hàng ăn uống + dịch vụ khác - Chứa trọ - Điện máy - Công nghệ phẩm 2. Về nguồn lực hoạt động kinh doanh công ty: a) Về lao động: Trước khi nhập 2 công ty thành một công ty sau này, khi chuyển sang cơ chế thị trường 2 công ty đã từng bước kiện toàn tổ chức. Sau khi sát nhập thành công ty thương mại và khách sạn Đống Đa, công ty đã tổ chức sắp xếp lại mạng lưới kinh doanh, bố trí tương đối hợp lý đội ngũ cán bộ, công nhân viên chức, nhất là cán bộ quản lý nhà hàng, cán bộ nghiệp vụ và nhân viên bán hàng, tăng thêm mối giao dịch, buôn bán. Công ty cũng bãi miễn một số cán bộ năng lực yếu kém, dần dần đơn vị được củng cố kinh doanh có hiệu quả, đời sống cán bộ công nhân viên chức dần dần được cải thiện. Trong quá trình bố trí, sắp xếp lao động trong toàn công ty có 210 người, 196 lao động làm việc, chiếm tỷ trọng 93,3%, còn lại 14 người tự nguyện nghỉ không lương nộp bảo hiểm và sẽ nghỉ theo quyết định 176 HĐBT. b) Về vốn: + Vốn cố định: là cơ sở vật chất kỹ thuật + Vốn lưu động” Năm 1995 là 1.293.069.069đ Năm 1996 là 1.323.069.060đ Năm 1997 là 1.259.680.000 Ta thấy vốn năm sau tăng hơn năm trước, công ty không những bảo tồn được vốn còn phát huy được hiệu quả đồng vốn kinh doanh. Để khắc phục thiếu vốn, công ty đã áp dụng một số biện pháp mua nhanh, bán nhanh, giảm tồn kho, đặt giá hợp lý đẩy mạnh tiêu thụ, tính toán chặt chẽ hiệu quả đồng vốn (vốn vay). Quản lý chặt chẽ nguồn vốn, hạn chế phát sinh công nợ, thu những tài khoản các đơn vị bán nợ, tránh bị chiếm dụng vốn của mình. Nhờ đảm bảo tương đối, nhu cầu về vốn, công tác tài chính, góp phần thúc đẩy kinh doanh tăng so với trước. Tổng doanh thu Năm 1995 Năm 1996 Năm 1997 14.635.235.181đ 17.318.783.232đ 36.865.000.000đ Doanh thu hàng năm tăng nhờ việc quản lý, nắm bắt thị trường, khai thác nguồn hàng, tạo lợi nhuận theo, theo bảng sau: Lợi nhuận Năm 1995 Năm 1996 Năm 1997 158.263.053,0đ 186.750.404,0đ 203.70.404đ Từ lợi nhuận trên ta thấy được hiệu quả của quá trình hoạt động kinh doanh của công ty ngày càng có hiệu quả tăng dần vòng quay của vốn. c) Về thu nhập: Thu nhập bình quân toàn công ty năm 1995 là 400.000đ/người/tháng. Do hiệu quả kinh doanh tăng nên đưa đến lương bình quân tăng và năm 1996 là 500.000đ/người/tháng. Cũng do những yếu tố trên nên công ty cũng có lãi và thực hiện nộp ngân sách cũng tăng hàng năm Nộp ngân sách Năm 1995 Năm 1996 Năm 1997 374.570.848,0đ 484.354.600,0đ 512.670.090,0đ 3. Hoạt động kinh doanh của công ty: Các điểm bán hàng đều tổ chức bán buôn, bán lẻ cho người tiêu dùng, mở rộng kinh doanh, đa dạng hàng hóa, quay vòng vốn nhanh, không vi phạm chế độ Nhà nước. Tăng cường liên doanh, liên kết với mọi thành phần kinh tế trong việc khai thác thị trường kinh doanh các mặt hàng ăn uống, dịch vụ. Kinh doanh hàng ăn uống, nghỉ trọ và các dịch vụ khác, công ty chỉ đạo, giữ vững, ổn định, duy trì phục vụ tốt hơn, nắm bắt thị trường khu vực và hàng, khách sạn ở những điểm cần thiết. Kết quả thu được trong hoạt động kinh doanh của công ty năm 1995-1996. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty (1995-1997) ĐVT Thực hiện 1995 Thực hiện 1996 1997 - Tổng doanh thu đồng 14.635.235.18,0 17.318.783.323,0 36.865.672.737 - Doanh thu tiền thu sản phẩm đồng 13.232.141.200,0 15.924.923.221 30.927.472.160 - Doanh thu nhà nghỉ (chứa trọ) đồng 845.331.282 732.561.722,0 2.275.632.400 - Doanh thu khác đồng 557.762.153 661.298.380,0 3.622.568.177 Là một công ty kinh doanh thương mại tổng hợp và dịch vụ, nếu công ty luôn mở rộng đa dạng hóa và phương thức kinh doanh. Công ty đã đạt được những kết quả trên do công ty nghiên cứu tốt thị trường, mặt hàng dịch vụ nào cần mở rộng thị trường. a) Ưu điểm: Với tinh thần không ngừng đổi mới toàn diện, công ty hòa mình vào cơ chế thị trường phát huy những thuận lợi, hạn chế dần các khó khăn để từng bước chuyển biến, ổn định và từng bước phát triển trong hoạt động kinh doanh. Chấn chỉnh và kiện toàn bộ máy cán bộ công nhân viên thích ứng với nhiệm vụ năng lực đáp ứng được với nhiệm vụ được phân công. Dưới sự lãnh đạo trực tiếp của Ban giám đốc công ty, với sự nỗ lực của các phòng ban trong công ty và tập thể của toàn bộ cán bộ công nhân viên chức, thời gian qua trong hoạt động kinh doanh công ty đã đạt được những kết quả đáng khích lệ, đã nhanh chóng thích ứng với cơ chế thị trường, có những biện pháp và những bước đi phù hợp. Tổ chức nắm vững nhu cầu, giá cả khối lượng từng mặt hàng mà thị trường có nhu cầu. Tổ chức chuyển hướng kinh doanh các nhà hàng, khách sạn, nâng cao chất lượng mặt hàng, ăn uống cao cấp, dịch vụ ăn uống, đặt tiệc cưới, sinh nhật. Nâng cao thái độ phục vụ của nhân viên, duy trì những mặt hàng kinh doanh truyền thống và vẫn có hiệu quả, kể cả mặt hàng buôn bán lẫn mặt hàng mà ở các nhà hàng đã có truyền thống sản xuất kinh doanh lâu dài. Khắc phục khó khăn về vốn, thiếu vốn, bảo toàn được vốn. Tăng cường những biện pháp quản lý của cải về tài chính. Công ty sử dụng nguồn vốn bắt đầu có hiệu quả, ngoài việc tìm phương pháp để đẩy mạnh công tác hàng hóa ở các nhà hàng, khách sạn, công ty đặt phương châm mua nhanh bán nhanh, chiếm lĩnh thị trường kinh doanh. Tích cực tìm mọi biện pháp thu hồi công nợ tồn từ trước, không phát sinh công nợ dây dưa mới, chấp hành nghiêm chỉnh công tác kế toán thống kê, không ngừng củng cố mạng lưới kế toán, cán bộ nghiệp vụ, mở rộng mạng lưới dịch vụ. Trong những năm qua với cơ chế thị trường các doanh nghiệp, các thành phần kinh tế cạnh tranh nhau mua bán hàng hóa, dịch vụ gay gắt với sự sống còn của mình. Nhưng công ty thương mại và khách sạn Đống Đa năng động, sáng tạo từng bước chiếm lĩnh thị trường, hoạt động kinh doanh dần dần có hiệu quả. Đó là sự cố gắng nỗ lực phấn đầu của tập thể lãnh đạo, cán bộ công nhân viên. b) Tồn tại: Việc nắm bắt thị trường và biến đổi của nó từng khu vực chưa sát, chưa sâu, dẫn đến cửa hàng, nhà hàng, một số kinh doanh kém hiệu quả, trì trệ, bảo thủ. Thiếu biện pháp, phương pháp chỉ đạo kinh doanh khi một số kinh doanh đạt hiệu quả thấp, mà nguyên nhân lại là công tác tổ chức con người. Tiếp thị tìm đối tác kinh doanh còn hạn chế, hoặc khác trong tiềm thức tư tưởng một số bộ phận, cán bộ, người lao động, tâm lý thua lỗ trì trệ của thời bao cấp còn nặng nề. Công ty chưa tạo ra được những điểm trung tâm thương mại lớn (kể cả liên doanh, liên kết). Phần lớn các nhà hàng, cửa hàng vẫn nằm trong phạm vi hép trong hoạt động kinh doanh, và bán lẻ chưa mở mang hoạt động kinh doanh rộng và lớn. Đời sống của nhân dân và nhu cầu thị trường ngày càng cao. Công ty cần xây dựng siêu thị thương mại phù hợp với yêu cầu thị trường. III. HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NHÀ HÀNG NHẬT HỒNG 1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý - kinh doanh của nhà hàng a) Tình hình hoạt động kinh doanh của các tổ trong nhà hàng Nhật Hồng qua các năm * Bộ máy quản lý - kinh doanh Nhà hàng Nhật Hồng có cơ cấu tổ chức tương đối gọn nhẹ, linh hoạt. Hiện nay nhà hàng có 3 tổ kinh doanh trực thuộc phòng kinh tế, phòng kế toán và được thể hiện qua sơ đồ sau: Sơ đồ bộ máy tổ chức nhà hàng Nhật Hồng Giám đốc Phòng tài chính kế toán Phòng kinh doanh Tổ kinh doanh III Tổ kinh doanh II Tổ kinh doanh I - Giám đốc nhà hàng là người quản lý chung mọi hoạt động của nhà hàng, chịu trách nhiệm trước ban giám đốc công ty. - Phòng kinh doanh chịu trách nhiệm hoàn toàn về hoạt động kinh doanh của nhà hàng, quyết định sự sống còn của nhà hàng. - Phòng tài chính kế toán phụ trách toàn bộ vấn đề liên quan đến lĩnh vực tài chính kế toán. Phòng kinh doanh gồm 3 tổ kinh doanh thực hiện các nhiệm vụ kinh doanh khác nhau. Tổ kinh doanh I: Với nhiệm vụ kinh doanh đồ uống như rượu , bia, nước ngọt và một số mặt hàng khác như thuốc lá, bánh kẹo... Tổ kinh doanh II: Nhiệm vụ của tổ chức này chủ yếu kinh doanh dịch vụ giải tr í của karaoke,trò chơi ..... Tổ kinh doanh III: Tổ này chủ yếu kinh doanh hàng ăn như đặc sản, các món ăn dân tộc. Tuy là ba tổ khác nhau, nhưng họ hoạt động không độc lập tách biệt mà phối hợp với nhau giúp cho hoạt động kinh doanh của nhà hàng được thuận lợi. * Chức năng nhiệm vụ của nhà hàng - Chức năng: Chịu trách nhiệm trươc giám đốc Công ty về tổ chức sản xuất và kinh doanh hàng hoá dịch vụ trong các nhà hàng, dịch vụ ăn uống tại phòng và quầy bar. - Nhiệm vụ: + Tổ chức sản xuất và chế biến các món ăn Âu, á, đặc sản, các loại bánh, kem đúng quy trình kỹ thuật với chất lượng cao, mỹ thuật đẹp, hợp vệ sinh để phục vụ đa dạng các đối tượng khách với các hình thức ăn lẻ, theo đoàn, đặt tiệc, đặt trước hoặc đột xuất, phục vụ lưu động. + Quảng cáo các món ăn, giới thiệu, làm thủ tục hợp đồng và tổ chức phục vụ. + Tổ chức các quầy bar, thường xuyên thay đổi các loại cocktal đồ pha chế, các loại hàng hoá... đáp ứng nhu cầu khách. + Duy trì tốt vệ sinh thực phẩm và vệ sinh môi trường, tiếp cận dần với tiêu chuẩn quốc tế. + Tổ chức lao động theo phương châm: Chuyên sâu nghề nghiệp, không ngừng nâng cao trình độ tay nghề cho nhân viên, tiếp cận với phương thức phục vụ mới. + Chịu trách nhiệm về tài sản và công cụ lao động, xây dựng phương thức trả lương, thưởng trên phương châm khuyến khích lao động tay nghề cao. + Thu thập thông tin từ khách hàng và chịu trách nhiệm về những phát sinh của khách hàng trong các nhà hàng. + Thu lượm thông tin của khách hàng về các hoạt động dịch vụ, những tài liệu ngoài luồng để báo cáo. Các công tác phối hợp giữa nhà hàng và các bộ phận khác trong khách sạn. + Thường xuyên kết hợp chặt chẽ với bộ phận đón tiếp bộ phận lưu trú để giải quyết kịp thời mọi yêu cầu về ăn uống của khách. + Thường xuyên kết hợp với phòng Marketing để tuyên truyền quảng cáo các món ăn đồ uống, đồng thời phát huy kịp thời những ưu điểm, khắc phục những nhược điểm trong khâu phục vụ ăn uống. b. Điều kiện vật chất và lao động của nhà hàng. Để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, nhà hàng khách sạn trong những năm qua đã không ngừng dần tự cải tạo nâng cấp cơ sở vật chất kinh doanh, mua sắm các trang thiết bị mới, đào tạo nâng cao nghiệp vụ của đội ngũ nhân viên, hòng đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng: Nhà hàng có 3 bộ phận: Bàn Bar Bếp Bộ phận bàn: Có 5 phòng ăn: Phòng ăn lớn có diện tích 402 m2 sức chứa tối đa 350 chỗ: 3 phòng nhỏ mỗi phòng 53 m2 sức chứa 30 khách; một phòng đặc sản 40m2 để phục vụ các món đặc sản. Tất cả đều nằm ở tầng 1 có cửa thông với đại sảnh. Các phòng ăn lớn có một quầy bar để phục vụ nhu cầu khách trong bữa ăn như rượu bia ....Đây cũng là nơi ghi hóa đơn thanh toán cho khách,ở đâycó trang bị một máy vi tính để công việc được nhanh chóng và chính xác Trong phòng có hệ thống máy điều hoà nhiệt độ của Nhật, hệ thống đèn chùm, gương phản chiếu, đầu vieo, ti vi, micro, amply, hệ thống chậu hoa cây cảnh, được sử dụng hợp lý tạo không khí thiên nhiên mát mẻ trong phòng. Phòng ăn luôn được vệ sinh sạch sẽ sau mỗi ca làm việc, từ khăn trải bàn đến cửa kính đều được chú ý cẩn thận giúp khách luôn có cảm giác thoải mái, ăn uống ngon miệng hơn... Trong phòng có trang bị máy điện thoại, khách có thể sử dụng bất kỳ lúc nào và gọi đi bất cứ đâu, nhân viên cũng có thể sử dụng để liên lạc phối kết hợp với các bộ phận trong khách sạn. Phòng ăn luôn được trải thảm để giảm bớt tiếng ồn và bụi khi đi lại. Ngoài phòng ăn chính, bốn phòng ăn nhỏ chuyên phục vụ các đoàn khách có số lượng ít, đặt tiệc, có khi chúng được sử dụng làm phòng toạ đàm hội họp. Trang bị bên trong bốn phòng này cũng giống phòng ăn lớn: Hệ thống máy điều hoà nhiệt độ, các loại đèn chùm to nhỏ, gương, máy điện thoại, các chậu hoà cây cảnh giống ở trên vv.. Tuy nhiên ở bốn phòng này bàn ghế được thay đổi liên tục cho phù hợp với tính chất từng loại tiệc phù hợp với các buổi tạo đàm hội họp. Bên cạnh phòng ăn lớn là một phòng đệm có diện tích 92m2 dùng để cất giữ các trang thiết bị các đồ dùng làm việc hàng ngày như: Cốc, đĩa, bát, thìa... đồng thời là nơi đặt bàn chờ để thức ăn trước khi mang ra phục vụ khách. Bếp ăn của nhà hàng có diện tích 594m2 gồm bếp ăn Âu và bếp ăn á, chiếm 31% tổng diện tích khu nhà hàng chia ra làm khu sơ chế, chế biến nguội vv... Bên trong gồm có các loại bếp ga, máy thái gọt củ quả, lò nướng bánh, lò quay máy đánh bạt bánh, máy cán bánh, máy vặt lông gà, máy sấy bát đĩa vv... và các loại xoong nồi chuyên dụng. Khu rửa bát đĩa có diện tích 42 m2 với các máy móc chuyên dùng như máy rửa bát nó có thể thay đổi một khối lượng lao động đáng kể. Khu vực kho thực phẩm nằm bên phải khu bếp với diện tích 95,3 m2 chia làm 8 kho với 5 kho chính và 3 kho phụ. Mỗi kho có chức năng bảo quản từng loại nguyên vật liệu riêng biệt như kho đựng đồ uống, kho để thực phẩm ... Bộ phận bar gồm hai quầy: Bar mở nằm ở đại sảnh chuyên phục vụ khách đến đặt phòng và đến giải trí ở đại sảnh. Bar phục vụ nằm ở nhà ăn lớn phục vụ nhu cầu khách ăn ở cửa hàng. 2. Tính chất hoạt động kinh doanh của nhà hàng Sản phẩm của nhà hàng Nhật Hồng là dịch vụ ăn uống và giải trí như Karaoke là chủ yếu và một số loại hình dịch vụ bổ sung khác do đó nó mang đặc điểm chung của dịch vụ đồng thời có những nét riêng biệt của dịch vụ ăn uống. Chất lượng của dịch vụ ăn uống chỉ được đánh giá sau khi đã tiêu dùng và sự đánh giá này lại phụ thuộc rất lớn vào tâm sinh lý của khách hàng cũng như cách ứng xử của nhân viên nhà hàng. Cũng là một sản phẩm nhưng hai khách hàng với hai phong tục tập quán khác nhau, sở thích khác nhau sẽ coi đó là hai sản phẩm khác nhau do đó có cách đánh giá khác nhau, đôi khi là trái ngược với nhau. 3. Các đối thủ cạnh tranh của nhà hàng Nhật Hồng. Cũng như các nhà hàng khác, nhà hàng Nhật Hồng không hoạt động trong chân không mà nó hoạt động trong môi trường cạnh tranh quyết liệt với các đối thủ cạnh tranh. Đối thủ cạnh tranh của nhà hàng là các nhà hàng, khách sạn tư nhân ... Hoạt động chủ yếu trên địa bàn Hà Nội. Đối thủ cạnh tranh của nhà hàng Nhật Hồng có thể là chất xúc tác để nhà hàng đổi mới chất lượng phục vụ. Cạnh tranh lành mạnh và giúp nhà hàng thấy được mặt mạnh mặt yếu của mình để phát triển, sửa chữa và rút ra những bài học từ những vấn đề mà đối thủ của mình gặp phải, tiếp thu kinh nghiệm thành công của họ. Tuy nhiên, trên thực tế các nhà hàng đang tìm mọi cách, mọi thủ đoạn để cạnh tranh như hạ giá sản phẩm, kể cả việc dùng hàng giả hàng kém chất lượng, hàng trốn thuế, đưa ra những thông tin sai lệch về đối thủ cạnh tranh nhằm hạ thấp uy tín của đối thủ cạnh tranh gây rối loạn thị trường, khách hàng sẽ rất khó khăn trong việc xác đinh chất lượng dịch vụ của các nhà hàng. 4. Kết quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng Nhật Hồng những năm gần đây Những năm gần đây, kinh doanh dịch vụ nhà hàng gặp rất nhiều khó khăn. Nhà hàng Nhật Hồng mặc dù có nhiều năm kinh nghiệm kinh doanh trong lĩnh vực này nhưng vẫn không tránh khỏi những khó khăn chung. Tuy nhiên những năm gần đây nhà hàng Nhật Hồng gặt hái được một số kết quà rất khả quan so với các đối thủ cạnh tranh. Bảng : Một số chỉ tiêu cơ bản nhà hàng Nhật Hồng Đơn vị: Triệu đồng STT Chỉ tiêu 1995 1996 1997 1 Doanh thu 689,8 725,5 921,7 2 Lợi nhuận 69,2 71,5 80,7 3 Vốn kinh doanh 180 210 240 4 Thu nhập bình quân/người 0,45 0,5 0,6 Với thâm niên nhiều năm kinh doanh trong lĩnh vực này. Nhà hàng Nhật Hồng đã đạt được một số kết quả cơ bản như sau: Bảng: Doanh thu các bộ phận của nhà hàng Nhật Hồng năm 1996 - 1997 Đơn vị: Triệu đồng Năm Tổ 1996 1997 Chênh lệch 1997 với 1996 Tổ KD I 22,0 240 19,8 Tổ KD II 180,1 210,2 30,1 Tổ KD III 325,2 471,5 146,2  Bảng: Lợi nhuận kinh doanh các bộ phận - Nhà hàng Nhật Hồng Đơn vị: Triệu đồng Năm Tổ 1996 1997 Chênh lệch 1997 với 1996 Tổ KD I 20,4 23,5 3,1 Tổ KD II 22,6 25,8 3,2 Tổ KD III 28,5 31,4 2,9 Qua hai bảng trên cho ta thấy: Ưu điểm: Các tổ chức kinh doanh năm sau đều đạt doanh thu và lợi nhuận cao hơn năm trước. Nhưng nếu tính lợi nhuận trên 1 đồng doanh thu. Thì một đồng doanh thu năm, 1996 đem lại nhiều lợi nhuận hơn năm 1997. Tổ KD I: So sánh năm 97 với 96: doanh thu tăng 19,8 triệu đồng và lợi nhuận tăng 3,1 triệu đồng Tổ KD II: So sánh năm 97 với 96: doanh thu tăng 30,1 triệu đồng và lợi nhuận tăng 3,2 triệu đồng Tổ KD III: So sánh năm 97 với 96 : doanh thu tăng 146,2 triệu đồng và lợi nhuận tăng 2,9 triệu đồng. Ta nhận thấy, doanh thu, lợi nhuận giữa các tổ đều có sự khác biệt do kinh doanh các loại hàng hoá dịch vụ khác nhau và cũng có tỷ suất lợi nhuận khác nhau. Tồn tại: Tuy đạt được một số thành tích nhất định, song nhà hàng vẫn còn một số hạn chế sau đây: - Chất lượng phục vụ đôi lúc còn chưa kịp thời, làm ảnh hưởng đến công tác phát triển khách hàng. - Đội ngũ nhân viên tuy có nhiệt tình song trình độ chuyên môn nghiệp vụ còn hạn chế, ảnh hưởng đến năng suất công tác - Cơ sở vật chất so với yêu cầu phục vụ khách hàng chưa đáp ứng tốt. Các dịch vụ chưa đa dạng, phong phú, hạn chế việc đáp ứng chuỗi nhu cầu của khách hàng. Những hạn chế tồn tại trên cần được khắc phục trong thời gian tới đáp ứng yêu cầu kinh doanh trong điều kiện cạnh tranh gay gắt trên địa bàn. Chương III MỘT SỐ BIỆN PHÁP ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH Ở NHÀ HÀNG NHẬT HỒNG I. ĐẶC ĐIỂM VÀ PHƯƠNG HƯỚNG CỦA NHÀ HÀNG 1. Đặc điểm của nhà hàng Sản phẩm của nhà hàng Nhật Hồng mang hình thái dịch vụ nê có một số đặc điểm sau: - Sự trùng lắp về thời gian và địa điểm trong sản xuất và tiêu dùng dịch vụ, trong đó luôn có sự hiện diện của người sản xuất và người tiêu dùng, người mua và người bán chỉ biết chính xác chất lượng sản phẩm đó đã được tiêu dùng việc sửa sai là không thể thực hiện được. - Dung lượng lao động lớn: Phục vụ ăn uống đòi hỏi sự phục vụ trực tiếp, giữa người sản xuất và khách hàng với các cung bậc tình cảm giữa người phục vụ với người phục vụ. - Tính không đồng nhất của dịch vụ cung ứng Chất lượng của dịch vụ chỉ được đánh giá sau khi tiêu dùng và sự đánh giá này lại phụ thuộc rất lớn vào tâm sinh lý của khách hàng cũng như cách ứng xử của nhân viên nhà hàng. - Lao động của nhà hàng có tính chuyên môn hoá cao. Các bộ phận bàn, bar, bếp có chức năng nhiệm vụ, thao tác riêng, đòi hỏi nghiệp vụ thành thạo và không thể thay thế được. 2. Phương hướng của nhà hàng Nhật Hồng trong thời gian tới. Để tồn tại, thích nghi và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày một gay gắt, quyết liệt như hiện nay, đòi hỏi các nhà hàng nói chung và nhà hàng Nhật Hồng nói riêng phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh khi nhà hàng có được phương hướng, mục tiêu cụ thể và đúng đắn thì nhất định nhà hàng sẽ dành được ưu thế trong cạnh tranh và không ngừng tăng doanh số cũng như lợi nhuận. Trong thời gian từ nay đến năm 2000 nhà hàng Nhật Hồng có kế hoạch nâng cấp cải tạo các phòng trong nhà hàng, mua sắm một số thiết bị mới tiên tiến hiện đại nhằm bổ xung, thay thế các thiết bị cũ kỹ lạc hậu. Mặt khác, nhà hàng đã có kế hoạch tăng thêm nhiều loại dịch vụ bổ xung khác làm cho phong cách nhà hàng ngày một khang trang lịch sự hơn. Đặc biệt trong thời gian tới, nhà hàng Nhật Hồng phát triển mạnh các dịch vụ bổ xung như dịch vụ Massage, tắm hơi, Karaoke, Dancing. Những chỉ tiêu phấn đấu của nhà hàng Nhật Hồng những năm tới là: Mục tiêu phấn đấu đến năm 2000: - Doanh thu hàng năm tăng bình quân 15% - Lợi nhuận tăng bình quân 10% - Thu nhập bình quân đầu người/tháng: 600.000đ - Hoàn thành các nghĩa vụ với ngân sách và công ty II. MỘT SỐ BIỆN PHÁP ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH NHÀ HÀNG NHẬT HỒNG 1. Nhóm các biện pháp chủ quan: Trước hết nhà hàng cần phải hướng đạo cho mọi hoạt động đi vào quy tắc của thị trường là tăng doanh thu, giảm chi phí. Doanh thu và chi phí là 2 yếu tố quyết định đến lợi nhuận của nhà hàng. Nhà hàng cần tập trung khai thác mọi nguồn thu đặc biệt là khoản thu từ tổ kinh doanh các món ăn đặc sản. Tăng nhanh các khoản thu từ kinh doanh dịch vụ Karaoke. Khai thác các nguồn thu là điều kiện cơ bản tiên quyết để tăng lợi nhuận. Chi phí trong kinh doanh nhà hàng có nhiều loại như chi phí các yếu tố đầu vào (mua các vật liêụ đầu vào phục vụ cho hoạt động chế biến, chi phí quản lý...). Nhà hàng cần tập trung vào khâu mua hàng. Tìm nguồn hàng nông sản hải sản tươi, ngon, giá cả hợp lý, để vừa có điều kiện nâng cao chất lượng các món ăn, giảm chi phí sản xuất. Để tăng doanh thu, giảm chi phí, theo tôi nên giải quyết triệt để các nội dung sau: a) Tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật: Cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng đó là toàn bộ phương tiện vật chất, tham gia vào việc sản xuất và thực hiện các dịch vụ, cung cấp hàng hóa nhằm đáp ứng nhu cầu ăn uống và giải trí của du khách. Cơ sở vật chất kỹ thuật đồng bộ, thuận tiện sẽ góp phần tích cực giúp khách hàng thưởng thức hương vị các món ăn. Ngược lại, sự cọc cạch xuống cấp của cơ sở vật chất kỹ thuật không những không giúp khách ăn ngon mà còn gây cản trở quá trình tiêu dùng của khách: Một chân ghế cập kênh, một chiếc quạt kêu to quá mức, một bàn ăn đong đưa chỉ trực đổ sụp xuống sẽ khiến bữa ăn của khách thành cực hình. Nhưng yêu cầu cần thiết đặt ra với cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng là phải tạo yếu tố thẩm mỹ kiến trúc môi trường xung quanh như: - Điều đầu tiên đặc biệt quan trọng là vị trí nhà hàng phải tạo ra được sự thuận lợi cho khách. Thông thường phòng ăn được đặt ở tầng trệt của khách sạn. Không nên đặt ở tầng cao vì: + Tránh cho khách lưu trú phải lên xuống nhiều tầng mệt nhọc và phiền phức, tốn thêm tiền thang máy, giá cả vì thế tăng hơn. + Thu hút được khách vãng lai và khách địa phương vì họ thấy tiện lợi không phải leo trèo cao, hơn nữa dễ dàng kiểm tra ai là khách chỉ đến ăn rồi đi, ai là khách ở lại nhiều ngày lưu trú trong khách sạn. + Tránh nguy hiểm cho khách khi hỏa hoạn, nếu phòng ăn ở tầng cao, khách sẽ chen lấn ra thang máy tìm lối thoát và tai họa tất sẽ xảy ra. + Tránh được cước phí vận chuyển lên cao của nguyên vật liệu thực phẩm, chất đốt, đường dẫn nước, ống chuyển phế thải xuống mặt đất. Diện tích tiếp nhận khách: Khách sạn Nhà hàng càng cao cấp thì diện tích bình quân trên mỗi chỗ ngồi càng lớn giúp cho việc trang trí nội thất, lắp đặt sử dụng các trang thiết bị, thực hiện các hoạt động bổ trợ như: ca múa nhạc, biểu diễn nghệ thuật... Ngoài ra phải thiết kế thêm các phòng phục vụ như phòng tiệc nhỏ, phòng đặc sản, diện tích các phòng này phụ thuộc vào đối tượng, nhu cầu khách, điều kiện, vị trí của khách sạn... - Lối vào của nhà hàng phải to rộng để thuận tiện cho khách trong việc đi lại, tránh sự chen lấn. - Bãi đỗ xe đủ sức chứa và đảm bảo an toàn phương tiện đi lại của khách. - Một yêu cầu nữa là điều kiện ăn uống. Nó thể hiện ở kiến trúc, kết cấu của phòng ăn. Điều này tác động trực tiếp tới tâm lý của khách trước, trong và sau khi ăn. Chẳng hạn như yếu tố màu sắc của phòng ăn: Màu đỏ tươi kích thích và vị giác, màu xanh lá cây có cảm giác êm dịu, màu tím nặng nề và màu xám là sự héo hơn buồn rầu... Ngoài ra yếu tố vệ sinh cũng rất quan trọng, phòng ăn phải thoáng mát, sạch sẽ khô ráo, không có mùi hôi tanh, ruồi nhặng. Có thể tổ chức khu vực ăn uống thành nhiều bộ phận nhỏ có quy mô khác nhau: Phòng ăn lớn chuyên phục vụ những đoàn khách đông, phòng nhỏ để phục vụ những khách lẻ hoặc đi theo tốp nhỏ. Như vậy vừa thuận tiện cho khách vừa dễ dàng phục vụ. Đối với trang thiết bị phục vụ cho công tác quản lý cũng rất quan trọng. Trang bị máy điều hòa, điện thoại, vi tính sẽ giúp cho việc hạch toán chi phí chính xác hơn, quản lý đơn đặt hàng của khách không bị sai sót, việc thông tin giữa các bộ phận cũng nhanh chóng và kịp thời. b) Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động bộ phận ăn uống Chúng ta biết rằng, dung lượng lao động trong nhà hàng là lớn phục vụ ăn uống đòi hỏi sự tiếp xúc trực tiếp giữa nhân viên và khách. Sự cảm nhận của khách về chất lượng sản phẩm của nhà hàng chịu ảnh hưởng lớn bởi nhân tố này. Phong cách giao tiếp, thái độ của người phục vụ, sự liên lạc giữa con người với nhau có quan hệ tốt đẹp là một trong những yếu tố tạo nên bầu không khí tâm lý xã hội thoải mái lành mạnh, nó góp phần, đưa khách thoát khỏi những bận rộn thường ngày để tận hưởng những giây phút thoải mái cùng những món ăn ưa thích. Các nhà quản lý du lịch nói chung và kinh doanh nhà hàng nói riêng rất chú trọng tới phong cách giao tiếp của nhân viên với khách hàng đặc biệt là ấn tượng ban đầu, coi đây là chìa khóa của thành công. Ông cha ta đã dạy: “Thương nhau mọi sự chẳng nề Dẫu trăm chỗ lệch cũng kê cho bằng” Khi đã có thiện cảm ngay từ đầu thì sản phẩm của nhà hàng có sai sót cũng dễ dàng được khách bỏ qua: Một khách vừa vào nhà hàng đã được nhân viên niềm nở chào đón, rồi giúp tìm chỗ ngồi vừa ý, nhiệt tình chỉ dẫn khách chọn món thì dù hôm đó nhà hàng mất điện, trời nóng thì khách vẫn sẵn sàng tha thức vì nụ cười của người phục vụ với lời xin lỗi chân thành. Đó là đối với lao động tiếp xúc trực tiếp với khách, vậy còn với những đấu bếp - những người lao động thầm lặng phía sau, quanh năm tiếp xúc với bụi sạn và nóng lực nhưng lại tạo sản phẩm chính của nhà hàng thì sao? Chúng ta thường nói: “Có bột mới gột nên hồ”, không có đầu bếp thì bất thành nhà hàng cũng như chất lượng kinh doanh nhà hàng, họ có vai trò quyết định tạo ra bản sắc của nhà hàng nhờ những sở trường, lành nghề trong chế biến món ăn. Không phải cứ đầu bếp tay nghề cao là phải giỏi làm mọi món ăn, mỗi người thực tế chỉ “siêu” ở một vài loại món ăn nhất định nhưng nếu các nhà quản lý biết tận dụng “cái siêu” đó hợp lý sẽ tạo ra lợi thế so sánh đối với các đối thủ cạnh tranh, xây dựng hình ảnh riêng biệt của nhà hàng trong lòng khách. Các món ăn đó gọi là các sản phẩm đặc thù, chúng thu hút lôi cuốn khách hàng, giúp nhà hàng cạnh tranh hiệu quả trên thị trường, góp phần quyết định tạo ra chất lượng sản phẩm của nhà hàng. c) Hoàn thiện công tác quản lý: Bao gồm công tác quản lý lao động, cơ sở vật chất kinh doanh và công tác quản lý nguyên vật liệu sản xuất: * Quản lý lao động - cơ sở vật chất kinh doanh: Trong kinh doanh nhà hàng nói riêng và kinh doanh khách sạn nói chung, việc tổ chức đội ngũ lao động khoa học hợp lý là yếu tố quyết định tới việc tăng năng suất lao động, chất lượng phục vụ góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Công tác này có ý nghĩa quan trọng giúp phát huy hết khả năng của mỗi người lao động, biến những “cái tôi” nhỏ bé thành “cái chúng ta” vững mạnh. Điều này thể hiện ở chỗ: - Bố trí lao động hợp lý khoa học, đúng người đúng việc sẽ tăng năng suất lao động, tay nghề của nhân viên có điều kiện phát huy, tạo ra những sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao, đáp ứng đầy đủ và tốt nhất nhu cầu khách. Làm tốt công tác này sẽ gắn bó cá nhân với tập thể, tạo ra môi trường thuận lợi để từng cá nhân phát huy khả năng và tự hoàn thiện mình, đồng thời hưóng mọi người vào mục đích chung của doanh nghiệp. - Tiết kiệm chi phí lao động dư thừa, chi phí đào tạo, để bổ sung đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật, nâng cao tay nghề cho những lao động khác, nâng cao hiệu quả đầu tư. * Công tác quản lý nguyên vật liệu: Nguyên vật liệu rất dễ bị hư hỏng, hao hụt trong quá trình sản xuất, và lưu trữ nếu công tác quản lý không được làm tốt, nó ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng sản phẩm của nhà hàng. Nguyên vật liệu mua về nếu biết bảo quản sẽ có thể sử dụng lâu dài mà chất lượng vẫn bảo đảm, sai hỏng giảm thấp nhất giúp nhà hàng thực hiện tốt kế hoạch dự trữ, giảm được những chi phí không cần thiết như: chi phí mua hàng, chi phí cho những sản phẩm sai hỏng... giá cả nhờ đó cũng giữ được ở mức hợp lý và có tính cạnh tranh. 2. Nhóm biện pháp với môi trường kinh doanh ngoài nhà hàng. a) Thu hút khách hàng bằng những biện pháp thích hợp: Khách hàng là nhân tố trực tiếp chủ yếu có tác động rất lớn chi phối hầu hết các hoạt động của dịch vụ ăn uống trong nhà hàng. Từ hoạt động liên quan tới vấn đề xây dựng hoàn thiện và hiện đại hóa cơ sở vật chất kỹ thuật ăn uống, công tác quản lý... cho đến các hoạt động, phục vụ trực tiếp như hoạt động bán và cung cấp các dịch vụ hàng hóa cho khách. Chất lượng sản phẩm của nhà hàng tốt hay xấu phụ thuộc rất lớn vào yếu tố tâm lý khách. Với những người có tâm lý dương tính: Biểu hiện ở họ là sự hào hứng, thoải mái, lúc nào cũng vui vẻ, thì họ sẵn sàng bước vào các cuộc nghỉ ngơi giải trí, họ thể hiện là những người nhanh nhẹn cởi mở, nhiệt thành dễ hòa mình, dễ thích ứng với điều kiện mới và dễ dàng bỏ qua những sai sót trở ngại ban đầu từ phía nhà hàng. Họ luôn có cái nhìn lạc quan tích cực về sản phẩm của nhà hàng. Chẳng hạn một ông khách tới nhà hàng với một tâm trạng phấn khởi vui vẻ, lại được nhân viên ân cần phục vụ thì đảm bảo rằng ông ta vẫn sẽ mỉm cười mặc dù bữa ăn hôm nay đầu bếp... quên không bỏ muối. Ngược lại với những khách hàng có tâm trạng âm tính: Biểu hiện ở loại khách hàng này là nét mặt buồn bã, u sầu, lo lắng, mệt mỏi, thì rất khó khăn và khó chấp nhận việc tiêu dùng các sản phẩm dịch vụ của nhà hàng. Những người này có cái nhìn bi quan tiêu cực về sản phẩm mà họ tiêu dùng, họ rất dễ phản ứng với những sai sót của nhà hàng dù là nhỏ nhất. Đối với những người hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh nhà hàng. Cần đặc biệt chú ý nắm bắt, đoán biết một cách nhanh chóng tâm trạng của khách để từ đó có những hình thức phục vụ phù hợp: Đối với những loại khách tâm trạng dương tính, nhân viên phải biết khéo léo hướng dẫn họ tiêu dùng những sản phẩm thu lợi cao vì đối tượng này rất dễ dàng tiêu dùng sản phẩm và hào phóng trong chi tiêu. Những khách hàng có tâm trạng âm tính thì là khác, nhân viên phục vụ phải đặc biệt chú ý trong cách phục vụ, tránh những sai sót để dẫn tới hiểu lầm; quan tâm tới khách hàng bằng cách khéo léo gợi chuyện để họ thổ lộ tâm tư giúp vơi bớt những buồn phiền lo âu trong lòng, hoặc cũng có thể bố trí cho khách ngồi ở góc yên tĩnh thoáng mát để họ tĩnh tâm... Tóm lại, có hàng nghìn cách ứng xử nhưng chung quy phải làm sao, khai thác những thuận lợi và hạn chế những bất lợi trong tâm lý khách về việc đánh giá chất lượng sản phẩm của nhà hàng. Chúng ta biết rằng, hoạt động kinh doanh ăn uống được xuất phát từ nhu cầu thiết yếu và nhu cầu thưởng thức giải trí của khách. Với mục tiêu là đáp ứng tốt nhất các nhu cầu khách, hoạt động kinh doanh nhà hàng có tác dụng thu hút khách và góp phần đem lại lợi nhuận cho khách sạn. Để làm được điều này, các nhà quản lý cần biết được đặc điểm cho từng đối tượng khách để có kế hoạch cung cấp những sản phẩm với chất lượng phù hợp với từng loại khách, đặc biệt là với thị trường mục tiêu của doanh nghiệp: Có nhiều tiêu thức phân chia loại khách nhưng trong kinh doanh nhà hàng người ta có ba cách phân chia chính sau: + Theo số lượng khách + Theo cơ cấu khách + Theo hình thức đặt ăn * Phân chia theo số lượng khách: - Khách đi lẻ: Có thể là khách lưu trú tại khách sạn, hoặc khách chỉ đến ăn ròi đi (khách vãng lai, khách địa phương). Loại khách này có đặc điểm là yêu cầu chất lượng tương đối cao. Vì họ đi lẻ nên mối quan tâm chính của họ là chất lượng phục vụ chứ không phải là không khí và môi trường xung quanh, họ thường gọi món, bữa ăn thường kết thúc nhanh chóng. Cầu của loại khách này ít co giãn đối với giá, họ có khả năng thanh toán cao tiết kiệm thời gian nên nhân viên nhà hàng cần chú ý phục vụ nhanh gọn, chu đáo, không để khách đợi lâu, chất lượng món ăn phải đảm bảo, đúng yêu cầu của khách. Luôn quan tâm tới khách để họ không có cảm giác bị bỏ mặc, nhưng cũng không nên chú ý quá để khách khỏi nghi ngờ là bị theo dõi hoặc bị quá phiền nhiễu. - Khách đi theo đoàn: Có thể là khách du lịch đi theo tour, hội nghị, hội thảo, tiệc chiêu đãi, tiệc cưới... Yêu cầu của loại khách hàng này về tổ chức và sự hoàn thiện trong phục vụ phải cao, đòi hỏi phải được phục vụ một lúc tất cả, chính xác, đồng bộ, họ thường đặt ăn từ trước, vì vậy khi họ tới tất cả phải được chuẩn bị sẵn sàng và theo trình tự lần lượt. Về giá cả, vì tiêu dùng với khối lượng lớn nên những loại khách mà đặc biệt là khách du lịch theo đoàn, thì mối quan hệ giữa giá cả và chất lượng rất được quan tâm, họ thường xem xét chất lượng có ngay bằng với giá cả hay không, yêu cầu tỷ lệ tăng giá phải luôn nhỏ hơn tỷ lệ tăng chất lượng hoặc việc giảm giá phải luôn lớn hơn việc giảm chất lượng. * Phân chia theo cơ cấu khách: - Khách nội địa: Mối quan tâm của họ là mối quan tâm giữa giá cả và chất lượng, giá cả phải tương xứng với chất lượng, đôi khi yêu cầu giá rẻ nhưng chất lượng phải tốt. - Khách quốc tế: Mối quan tâm của họ là chất lượng, dịch vụ và mức độ vệ sinh, yêu cầu phòng ăn phải luôn thật sạch sẽ, các dụng cụ ăn uống phải đảm bảo gần như vô trùng. Chất lượng họ yêu cầu ở đây không chỉ là món mà còn ở cảnh quan môi trường phục vụ trực tiếp phải mang tính chuẩn xác cao độ. * Phân chia khách theo hình thức đặt ăn: - Khách đặt trước: Có thể là đặc tiệc hay ăn lẻ, yêu cầu phải thỏa thuận trước giữa nhà hàng và khách về thời gian, địa điểm, số lượng, giá cả, thanh toán v.v... nhà hàng mà có nhiều loại khách này sẽ rất thuận lợi cho việc chuẩn bị, lên kế hoạch, đảm bảo phục vụ tốt nhất. - Khách gọi món: Thường là khách lẻ hoặc đi theo nhóm nhỏ. Loại khách này ăn theo tùy hứng, do đó đòi hỏi nhân viên phục vụ phải khéo léo gợi ý cho khách tiêu dùng những sản phẩm thu lợi cao hoặc nhà hàng sẵn có nhưng vẫn phải đảm bảo chất lượng bữa ăn của khách. Với loại này nhà hàng rất bị động trong việc sản xuất, đòi hỏi công nghệ, tay nghề của nhà bếp phải hoàn chỉnh, hoạt động ăn ý mới đem lại hiệu quả cao nhất... b) Nâng cao chất lượng khâu cung cấp nguyên vật liệu: Nguyên vật liệu đóng vai trò quan trọng việc xây dựng chất lượng món ăn, thực phẩm có tốt thì món ăn làm ra mới đảm bảo dinh dưỡng. Tuy nhiên việc dự trữ thực phẩm tương đối phức tạp vì đặc điểm dễ ôi thiu, hao hụt của chúng do đó công tác quản lý lập kế hoạch thu mua là rất cần thiết, nó giúp nhà hàng chủ động trong việc đổi mới thực đơn, đa dạng hóa sản phẩm và đảm bảo chất lượng cao. Để làm được điều này, bên cạnh việc làm tốt công tác quản lý bảo quản nguyên vật liệu, nhà hàng cần xây dựng nhiều mối quan hệ với các nhà cung cấp nguyên vật liệu. Họ có vai trò quan trọng đối với loại đầu vào của nhà hàng. Quan hệ tốt với những nhà cung cấp sẽ giảm bớt được các chi phí bảo quản dự trữ nguyên vật liệu mà vẫn đảm bảo được chất lượng tươi ngon. Đặc biệt với những sản phẩm quý hiếm trên thị trường lại đòi hỏi sự năng động khéo léo của nhà hàng trong mối quan hệ với các nhà cung cấp, đánh bại các đối thủ cạnh tranh khác để giành lấy một yếu tố tạ nên sản phẩm đặc biệt của nhà hàng. c) Những biện pháp cạnh tranh với đối thủ của nhà hàng Đó là các cơ sở ăn uống, các nhà hàng có đặc điểm giống với nhà hàng của ta: vị trí, cấp hạng... Những người cạnh tranh có thể là chất xúc tác để nhà hàng đổi mới chất lượng phục vụ. Cạnh tranh trung thực sẽ giúp ta thấy được những mặt mạnh của mình để phát triển, thấy được những mặt còn hạn chế sai sót để sửa chữa, rút ra những bài học từ những vấn đề mà đối thủ cạnh tranh gặp phải, tiếp thu những kinh nghiệm thành công của họ. Tuy nhiên trên thực tế, các nhà hàng tìm mọi cách cạnh tranh nhau, dùng mọi thủ đoạn để hạ thấp giá cả, kể cả việc dùng hàng giả, hàng kém chất lượng; đưa những thông tin sai để hạ uy tín đối thủ cạnh tranh gây rối loạn thị trường, khách hàng khó xác định được đúng chất lượng dịch vụ mình cần. Để giải quyết vấn đề này đòi hỏi phải có sự quản lý chặt chẽ hơn nữa của các cơ quan có trách nhiệm; cần đưa ra những quy định ràng buộc trách nhiệm đối với chất lượng phục vụ của nhà hàng, các tiêu chuẩn tối thiểu để thành lập nhà hàng. Có như vậy mới tạo ra được môi trường cạnh tranh lành mạnh giúp các nhà hàng không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ. d) Những yếu tố khác: - Thu nhập của người dân: Thu nhập của dân cư tăng lên, khả năng thanh toán cao hơn thì nhu cầu vui chơi giải trí sẽ tăng, chất lượng dịch vụ cũng đòi hỏi ngày một cao. Cùng với sự phát triển của xã hội, nhu cầu “ăn no mặc ấm” của người dân sẽ thay bằng yêu cầu “ăn ngon mặc đẹp”, đến nhà hàng ăn uống sẽ thành việc hàng ngày, ăn uống không chỉ để tồn tại mà còn phục vụ việc giải trí, thưởng thức. Tìm hiểu về cái hay cái đẹp trong văn hóa ăn uống khắp nơi trên thế giới. Nhu cầu “ăn ngon” của người dân không còn bó hẹp ở các đồ ăn, nó đòi hỏi tính tổng hợp từ việc phục vụ của nhân viên bán cho tới các dịch vụ bổ sung khác. Lúc này các nhà hàng chất lượng thấp sẽ bị loại khỏi thị trường. Ngược lại, nếu vì một lý do nào đó, mức sống của dân cư bị hạ thấp thì mối lo trước tiên là kiếm sống để tồn tại, việc tới nhà hàng trở thành nhu cầu xa xỉ và bị cắt giảm, hoặc đòi hỏi chất lượng thấp. Lúc này các nhà hàng cao cấp sẽ không còn đất để tồn tại, nhường chỗ cho các quán cơm bình dân. Việc dự đoán chính xác mức sống người dân địa phương cũng như thị trường khách mục tiêu của nhà hàng đối với nhà quản lý rất quan trọng, nó sẽ giúp định hướng đúng đắn việc đầu tư phát triển cơ sở vật chất kỹ thuật, số lượng, chủng loại, chất lượng dịch vụ sao cho phù hợp nhất với tình hình thị trường. - Trào lưu xã hội: Chính là sự bắt chước: Yếu tố này có tác động rất mạnh tới cầu của khách hàng nhưng chỉ trong thời gian ngắn. Những đòi hỏi về chất lượng phục vụ của họ rất mới lạ và bất ngờ, nhưng nếu nhà hàng nắm bắt được yếu tố này sẽ đem lại một kết quả cao. Để thực hiện điều này nhà hàng cần có hệ thống thu nhập thông tin và xử lý thông tin thị trường thật nhanh nhạy chính xác. - Cơ chế chính sách của Nhà nước cũng như các hãng kinh doanh: Yếu tố này rất có tác động tới khả năng thanh toán của khách. Các quy định, chế độ về công tác phí, hội đồng tổng kết... cho phép các nhân viên của hãng kinh doanh (đồng thời là khách hàng của nhà hàng) tiêu dùng một cách thoải mái bởi đây là tiêu chuẩn họ được hưởng, được công ty đài thọ. KẾT LUẬN Với sự chuyển đổi của nền kinh tế nước ta trong những năm vừa qua từ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa đã cuốn theo bao sự thay đổi to lớn và toàn diện ở các doanh nghiệp nói chung và ở nhà hàng Nhật Hồng nói riêng. Ngành kinh doanh dịch vụ ăn uống, trong đó có nhà hàng Nhật Hồng đứng trước nhiều thử thách to lớn, trước sự cạnh tranh gay gắt của thương trường. Cần phải đổi mới, tiếp tục đổi mới, đổi mới không ngừng để đứng vững và phát triển. Đó là phương châm hành động của nhà hàng. Nhờ có hướng đi đúng đắn mà trong nhiều năm qua nhà hàng Nhật Hồng đã tồn tại và phát triển trên thị trường và đã có được vị trí nhất định trong công ty. Bên cạnh những thành tựu đạt được, những khó khăn và tồn tại cần được tập thể lãnh đạo và nhân viên nhà hàng đồng tâm hiệp lực để giải quyết, khai thác những điểm mạnh, các ưu thế của mình để không ngừng phát triển. Đương nhiên nhà hàng cũng rất cần sự quan tâm của công ty và những chính sách, những điều kiện mới từ phía thành phố, Nhà nước và trực tiếp là quận Đống Đa. Luận văn đã nêu lên những ý kiến thiết thực để phần nào hy vọng cho nhà hàng Nhật Hồng vượt lên những khó khăn để phát triển. TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình quản trị doanh nghiệp thương mại - Trường ĐHKTQD Kế toán doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường - Trường ĐHKTQD Phân tích tài chính và hoạt động kinh doanh - Trường ĐHKTQD Văn kiện đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ VIII - NXB Chính trị Quốc gia. Giáo trình Luật tài chính - ngân hàng - trường Đại học Tổng hợp Kinh tế học tập I, II: David Beg Tạp chí Ngân hàng, tài chính 1996-1997 Các tài liệu do đơn vị thực tập cung cấp. MỤC LỤC Trang LỜI NÓI ĐẦU Chương I: Những vấn đề chung về kinh doanh thương mại trong nền kinh tế thị trường 2 A. Kinh tế thị trường theo định hướng XHCN ở nước ta 2 I. Kinh tế thị trường 2 II. Cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng XHCN 10 B. Quá trình kinh doanh thương mại 14 I. Khái niệm doanh nghiệp thương mại 14 II. Quá trình kinh doanh thương mại 15 Chương II: Hoạt động kinh doanh của công ty thương mại khách sạn Đống Đa và nhà hàng Nhật Hồng 29 I. Sự hình thành và phát triển của công ty 29 II. Thực trạng sản xuất kinh doanh của công ty 36 III. Hoạt động kinh doanh của nhà hàng Nhật Hồng 41 Chương III: Một số biện pháp đẩy mạnh hoạt động kinh doanh ở nhà hàng Nhật Hồng 49 I. Đặc điểm và phương hướng của nhà hàng 49 II. Một số biện pháp đẩy mạnh hoạt động kinh doanh ở nhà hàng Nhật Hồng 50 KẾT LUẬN 60 TÀI LIỆU THAM KHẢO 61