Đề tài Mô hình tập đoàn Bưu chính Viễn thông ở Việt Nam

con hoặc là thành viên của tâp đoàn. Công ty mẹ và các công ty thành viên có mối quan hệ phụ thuộc, hỗ trợ về mặt chiến lược, tài chính tín dụng. Giữa các công ty thành viên có mối quan hệ ràng buộc, phụ thuộc chặt chẽ với nhau và ở mức độ lớn phụ thuộc vào công ty mẹ nhằm mục đích phục vụ mục tiêu chung của tập đoàn. Mục tiêu của công ty thành viên thường trùng với mục tiêu của công ty mẹ. Tập đoàn chỉ tồn tại và vững mạnh khi xây dựng được cơ chế hoạt động dựa trên sự thống nhất lợi ích kinh tế của từng thành viên với lợi ích chung của cả tập đoàn và thực hiện chủ yếu bằng hợp đồng kinh tế. 1.1.3 Một số mô hình quản trị điều hành tập đoàn. 1.1.3.1 Quản trị điều hành theo mô hình kim tự tháp: về thể chế quản lý, tập trung quyền lực theo chiều dọc, trực tuyến . Quyền lực cao nhất tập trung ở công ty mẹ, công ty mẹ điều phối tất cả hoạt động sản xuất kinh doanh của các công ty con, cháu. Các công ty con cháu không được quyền ra quyết định đối với mọi hoạt động của công ty mình mà phải chờ chỉ thị từ cấp trên. 1.1.3.2 Quản trị điều hành tập đoàn theo mô hình mạng lưới (đa trung tâm), về thể chế quản lý: phân tán quyền lực cho các bộ phận, chi nhánh. Theo mô hình này thì công ty mẹ chỉ quyết định những hoạt động mang tính chiến lược, không tham gia vào hoạt động hàng ngày của công ty con, quyền quyết định hoạt động của công ty con do chính ban lãnh đạo công ty đó đảm nhận. 1.1.3.3 Quản trị điều hành tập đoàn theo mô hình hỗn hợp (nhị nguyên) Về thể chế quản lý: kết hợp giữa tập trung và phân tán quyền lực. 1.1.4 Tiến trình phát triển của tập đoàn kinh tế 1.1.4.1 Giai đoạn hình thành. Khi một tổ chức mới sinh ra, yếu tố đầu tiên là quan tâm đến sản phẩm hay dịch vụ của tổ chức có được thị trường chấp nhận không. Những người quản lý doanh nghiệp dành toàn bộ thời gian và tiền bạc để đầu tư cho kinh tế, phát triển sản xuất và Marketing. Các yếu tố cơ cấu tổ chức đang ở dạng sơ khai, cấu trúc tổ chức rời rạc và cơ chế quản lý chưa chặt chẽ, thời gian làm việc kéo dài và mất nhiều thời gian để giải quyết công việc. Sự quản lý, giám sát mang yếu tố cá nhân của người chủ chưa hình thành lên quy ước, điều lệ... Sự tồn tại của tổ chức trông cậy vào sự sáng tạo ra sản phẩm hay dịch vụ. Giai đoạn năng khiếu lãnh đạo được ưa thích là tập trung hoá hay lãnh đạo tập quyền thống trị, cơ cấu tổ chức theo kiểu dọc, trực tuyến, lãnh đạo tập trung và chỉ có một cấp quản lý, nhu cầu trong công tác lãnh đạo là rất lớn. Khi tổ chức lớn mạnh, số công nhân phát triển, nhu cầu quản lý tăng để giải quyết các vấn đề phát sinh ngày càng nhiều, các ông chủ của tổ chức đang phải vật lộn với sự tồn tại của các tổ chức đang còn rất mỏng manh, nên họ có khuynh hướng quan tâm nhiều đến sản phẩm hay dịch vụ hơn là đối với các vấn đề quản lý. Vì vậy các ông chủ phải điều chỉnh lại cấu trúc cũng như quy tắc, điều lệ, cho phù hợp với sự lớn mạnh của tổ chức hay là bổ sung thêm lực lượng lãnh đạo mới mạnh mẽ hơn. 1.1.4.2 Giai đoạn trở thành tập đoàn. Quá trình tích tụ và tập trung vốn cao, quy mô tổ chức càng lớn đòi hỏi sự lãnh đạo ngày càng phát triển và khuynh hướng tập trung hóa là phương thức chủ yếu trong giai đoạn này. Sự đòi hỏi của thị trường cạnh tranh bắt buộc doanh nghiệp phải đa dạng hoá sản phẩm để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và tận dụng các nguồn lực sẵn có, tiết kiệm vốn đầu tư. Các doanh nghiệp nhận thức được khi mức độ đa dạng hoá ngày càng cao thì quản lý doanh nghiệp ngày càng phức tạp, các mối liên hệ kinh tế ngày càng phát triển nếu không định hình được cơ chế quản lý phù hợp sẽ làm nỗ lực quản lý chung của doanh nghiệp bị phân tán không kịp thời. Cơ chế quản lý tập quyền như giai đoạn I không phù hợp, sự khủng hoảng về lãnh đạo đã được giải quyết và lúc này doanh nghiệp có một đội ngũ lãnh đạo đủ mạnh, đủ sức thực hiện sự uỷ quyền, cùng với doanh nghiệp có được một chiến lược chung với các phương hướng rõ ràng. Các phòng, ban trong giai đoạn này được thành lập với quyền hành theo tôn ti trật tự, giao phó chuyên viên và chuyên môn hoá lãnh đạo cao hơn. Người lãnh đạo được xác định nhiiệm vụ rõ ràng và dành nhiều thời gian giúp đỡ tổ chức thành công, các thành viên cảm thấy mình là một phần của tập đoàn, việc kiểm soát và các mối quan hệ thường không theo một tiêu chuẩn nào, mặc dầu một số ít hệ thống theo tiêu chuẩn bắt đầu xuất hiện, các quy chuẩn nghiêm ngặt về máy móc, sản phẩm đang được định hình cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng linh hoạt và phù hợp với tình hình thực tế, kiểu lãnh đạo phi tập trung tỏ ra thích hợp, cấu trúc tổ chức kết hợp hàng dọc và ngang, xuất hiện tầng lớp quản lý trung gian. Nhu cầu cần thiết cho việc củng cố và hoàn thiện hệ thống quyền lực khi tổ chức được phân chia, khi tầm kiểm soát được mở rộng thì hệ thống quyền lực bị thu ngắn lại. Nếu quyền lực được củng cố trong tay ban lãnh đạo quá nhiều thì người quản lý cấp thấp sẽ cảm thấy mình bị hạn chế, những người quản lý cấp trung khẳng định quyền lực của mình trong phạm vi chức năng và muốn có được sự tự do định đoạt nhiều hơn. Các nhà kinh tế học phương tây nói là cuộc “khủng hoảng tự trị sẽ diễn ra khi những nhà quản lý cấp cao nhất, những người đã thành công trong giai đoạn đầu không muốn từ bỏ quyền lực và trách nhiệm. Khi thực hiện phân quyền theo cơ chế phi tập trung hoá các nhà lãnh đạo cấp cao muốn bảo đảm rằng: Tất cả các bộ phận của tổ chức phải hợp tác với nhau. Tổ chức lúc này phải tìm ra cơ chế kiểm soát và phối hợp các phòng ban mà không cần sự giám sát của cấp quản lý cao nhất, vai trò quản lý trung gian được khẳng định. 1.1.4.3 Giai đoạn củng cố và bành chướng. Cơ chế quản lý lúc này chủ yếu theo bộ phận, các công ty con được tổ chức theo chức năng kết hợp với hàng ngang. Khi tập đoàn phát triển ra nước ngoài thì áp dụng cấu trúc theo địa lý. Vai trò tập đoàn lúc này chủ yếu là công ty mẹ điều phối tài chính định hướng chiến lược và ứng dụng công nghệ mới mà bản thân các công ty con không thể đảm đương nổi . Cùng với sự phân chia quyền lực thì sự hình thành các quy tắc, điều lệ, hệ thống kiểm soát đặc biệt được coi trọng trong giai đoạn này. Trong các giai đoạn trước các thủ tục được coi là các văn bản còn sơ khai, từ giai đoạn này các cơ chế phân quyền, thủ tục, quy ước đã trở thành các quy tắc, nguyên tắc. Nói chung một thể chế được xác lập trong tổ chức, các mối quan hệ trở thành chính thức hơn, các chuyên viên về nhân sự và các thành viên khác được bổ sung. Người lãnh đạo cao nhất lúc này chỉ tham gia vào chiến lược chung của tập đoàn, việc lập kế hoạch và sự điều hành tập đoàn dành cho các cấp lãnh đạo bậc trung, chế độ khuyến khích theo lợi nhuận để đảm bảo rằn: Các nhà quản lý điều hành làm việc hết mình vì tập đoàn. Với những cơ chế mới về quản lý cùng hệ thống kiểm soát chăt chẽ, hiệu quả đã làm cho tập đoàn ngày càng phát triển và lớn mạnh. Các cơ chế liên kết với lãnh đạo cấp cao và các bộ phận chuyên môn mang tính thống nhất và chính thức. Giai đoạn này sự quản lý điều hành dành cho các nhà lãnh đạo bậc trung với khối lượng công việc khổng lồ và chính họ luôn bị áp lực của công việc thách thức. Sự phân quyền và kiểu lãnh đạo tập trung chi phối cùng với sự thành công tột bậc của tập đoàn ở giai đoạn này rất dễ làm phát sinh sự tự mãn và căn bệnh quan liêu. Các nhà quản lý bậc trung thường rất bực bội vì sự chỉ trích của nhân viên, các sáng kiến có thể bị hạn chế, tập đoàn lúc này dường như quá lớn và được quản lý bởi hệ thống chính quy, nghiêm khắc nhằm duy trì sự vận hành của hệ thống. 1.1.4.4 Giai đoạn thích nghi. Sự khủng hoảng của giai đoạn trên được giải quyết đồng thời với sự phát triển của quản lý đến giai đoạn tinh vi và phù hợp với sự đa dạng của thị trường tại các khu vực khác nhau. Cơ cấu tổ chức quản lý theo kiểu địa lý và theo ma trận ở giai đoạn trên cũng thường được áp dụng. Trong giai đoạn này các nhà quản lý đã thu thập được rất nhiều kinh nghiệm trong việc đối đầu với các khó khăn luôn nảy sinh, khiến sự hợp tác trở nên chặt chẽ và đồng thuận hơn. Vai trò của chính phủ và xã hội có những chính sách tăng cưòng kiểm soát và điều tiết thị trường mạnh mẽ, nên cũng làm giảm đi nhu cầu kiểm soát nội bộ. Hệ thống quản lý chính quy lúc này đơn giản hơn và được thay thế bằng đội ngũ cán bộ quản lý năng động chuyên nghiệp. Để đạt được sự hoạt động tốt và thích nghi với môi trường thay đổi, các bộ phận được hình thành theo chức năng của nhóm trong công ty, quản lý trong nhóm tỏ ra đặc biệt hữu hiệu trong giai đoạn này, các công ty con có thể được chia ra nhều bộ phận để duy trì đường lối của công ty. Cơ cấu tổ chức quản lý kiểu hỗn hợp theo bộ phận hay theo sản phẩm hướng đến khách hàng được sử dụng rộng rãi, đem lại hiệu quả cao. Một nét chính trong giai đoạn này là mối tương quan hay cơ chế giữa các bộ phận không được xác định trước một cách chặt chẽ, thay vào đó các bộ phận có thể hợp tác, trao đổi thông tin, nhân sự hoặc có thể tuỳ ý phối hợp với tổ chức bên ngoài. Một số công ty con sử dụng dịch vụ của công ty mẹ, một số khác sử dụng ít hơn vì vậy cần có nguồn thông tin nhanh hơn, tự do, dồi dào hơn. Các nhà kinh tế học coi giai đoạn phát triển kinh tế cực thịnh của tập đoàn trong giai đoạn này là sự chuẩn bị cho một quá trình mới, nhu cầu cho sự tái sinh. Bởi vì khi tổ chức đã đạt được sự chín muồi có thể bước vào sự suy thoái tạm thời, tổ chức có thể phát triển lệch ra sự kiểm soát, hoặc sẽ chuyển động chậm chạp và bắt buộc phải trải qua thời kỳ cấu trúc lại nhằm hợp lý hoá sáng tạo hơn. Mô hình đầu tư kiểu “kim tự tháp “ và những khoản đầu tư chéo giữa các công ty con trong một tập đoàn tạo ra rủi ro cao trong một hệ thống tức là thất bại của thành viên dễ dàng dẫn đến thất bại của tập đoàn. Hơn nữa các tập đoàn cai trị theo kiểu gia đình khiến cho những nhà quản lý chuyên nghiệp không phát triển được. Do các thành viên trong gia đình có quá nhiều quyền lực, họ có thể ngăn cản những cải cách có hại cho gia đình họ mặc dù điều đó có lợi cho tập đoàn. Quản lý tồi, đưa ra quyết định đầu tư liều lĩnh, không tuân thủ các chuẩn mực về kế toán và kiểm toán, quyền lực của tập đoàn thường được chuyển thành quyền lực chính trị là đặc điểm chung của giai đoạn phát triển cao nhất này thường những người lãnh đạo cao nhất bị thay thế trong giai đoạn này. 1.1.4.5 Giai đoạn hội nhập trên phạm vi toàn cầu. Cuối thế kỷ 19 đầu thế kỷ 20, trong quá trình hình thành có một làn sóng sát nhập doanh nghiệp diễn ra dồn dập tại mỹ. Sau 100 năm, quá trình này được lặp lại theo hình xoáy chôn ốc, nhưng có sự phát triển cao hơn giai đoạn cực thịnh trong chu kỳ phát triển của tập đoàn . Giai đoạn hội nhập của tập đoàn thể hiện thông qua sự liên minh, hợp nhất, mua lại doanh nghiệp. Các yếu tố công nghệ kỹ thuật và mô trường trong quy mô bối cảnh có tác động lớn đến giai đoạn này của tập đoàn. Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin làm xoá nhoà ranh giới địa lý giữa các quốc gia, áp lực cạnh tranh tăng cao và sự biểu hiện cũng rất tinh vi, làm cho cáa công ty phải giảm chi phí nhằm duy trì thế cân bằng tương đối dãn đến các vụ đại sát nhập. Làn sóng sát nhập và mua lại chủ yếu diễn ra trong lĩnh vực dịch vụ chứ không phải ngành sản xuất công nghiệp, sản xuất thương mại không thể tách rời các dich vụ kèm theo như chăm sóc khách hàng từ tài chính đến. Đạt được dịch vụ tốt hay xây dựng mối quan hệ uy tín với khách hàng còn khó hơn nhiều sản xuất ra một sản phẩm. Mặt khác do tỷ trọng dịch vụ có xu hướng tăng, sự giảm phát hay suy thoái ảnh hưởng đến lĩnh vực dịch vụ nghiêm trọng hơn. Các dịch vụ sát nhập khổng lồ sẽ làm tăng sự mất cân bằng về quyền lực giữa các khu vực nhà nước và tư nhân, nó có nguy cơ gây áp lực với chính quyền về môi trường và chính sách thuế, thậm chí cả đường lối ngoại giao, chiến tranh. Các đại công ty hiện nay không còn khái niệm quốc tịch nữa mà mang mầu cờ quốc gia của khách hàng. Cùng với sự lớn mạnh nhanh chóng của các tập đoàn xuyên quốc gia là sự đối mặt về quản lý. Các tập đoàn nỗ lực thiết kế và áp dụng những hệ thống thông tin quản lý toàn cầu nhằm củng cố phát triển các ban tham mưu và thông tin giữa các tuyến được xử lý nhanh chóng, bước kế tiếp là thiết lập cơ sở dữ liệu “đa truyền thông” có thể giả thích như sau: Các nguồn tư liệu thông tin cấu trúc theo kiểu truyền thống trước kia giống như một cái cây, muốn đi từ cành này sang cành khác phải đi về thân cây, còn hệ thống đa truyền thông thiết kế theo kiểu mạng nhện có thể di chuyển khắp nơi một cách nhanh chóng. Đối với kiểu quản lý theo kiểu công nghệ thông tin trong hệ thống mạng có thể nhận thấy mọi người đều bình đẳng, không được trao quyền tự chủ nhiều hơn. Vì vậy quan niệm coi cơ cấu tổ chức như là một bộ máy mọi hoạt động đều được dự kiến có trật tự trong hệ thống sẽ được thay đổi theo quan điểm quản lý mạng là cơ cấu tổ chức gắn với nhân sự hơn, và cấu trúc tổ chức thiết kế gần với cấu trúc sinh học hơn. Tóm lại mỗi tổ chức đều phát triển qua các giai đoạn trong chu kỳ phát triển của nó. mỗi giai đoạn gắn liền với những đặc tính của cơ cấu tổ chức như cấu trúc cơ chế quản lý, hệ thống giám sát, chiến lược và đổi mới. Chu kỳ sống của tổ chức thực ra rất khó phân biệt ranh giới, nó như là một khái niệm để hiểu các vấn đề mà tổ chức phải đối mặt, các nhà quản lý đã giải quyết chúng như thế nào để tổ chức phát triển cao hơn. 1.2 cơ sở thực tiễn về tập đoàn kinh tế. 1.2.1 Một số mô hình tổ chức và quản lí tập đoàn trên thế giới. 1.2.1.1 tập đoàn Bưu chính Viễn thông Nhật Bản(NTT) Từ năm 1945-1985, NTT là một cơ quan Nhà nước thực hiện kinh doanh tất cả dịch vụ điện thoại trong toàn quốc, nghiệp vụ điện thoại quốc tế, nghiệp vụ hành chính của Bộ Bưu chính Nhật Bản Sau một thời gian, về cơ bản NTT đã thực hành ba mục tiêu đề ra là phải đầu tư tập chung đề đáp ứng yêu cầu hoàn thành hệ thống cơ sở hạ tầng mạng điện thoại trông nước, thống nhất về kỹ thuật và đảm bảo tính phục vụ công từ năm 1985. Đến nay chính phủ Nhật Bản đã từng bước thực hiện tư nhân hoá NTT và thành lập nên tập đoàn NTT. Tập đoàn NTT là một tổ chức bao gồm một công ty mẹ và nhiều công ty con, công ty cháu. Không hình thành pháp nhân “tập đoàn NTT”. Tập đoàn không có bộ máy quản trị điều hành riêng. Công ty mẹ sử dụng bộ máy điều hành của mình để thực hiện chức năng của công ty mẹ đối với các công ty con và với tập đoàn. Công ty mẹ do Bộ tài chính nắm 46% vốn, công ty mẹ nắm giữ từ 60-100% vốn của các công ty con. Công ty con: là công ty có từ 60-100% vốn góp của công ty mẹ, hiện nay có 30 công ty con. Công ty cháu: là công ty dp công ty con nắm giữ trên 50% vốn về nguyên tắc, các công ty con không được đầu tư ngược trở lại công ty mẹ, công ty cháu không được đầu tư ngược trở lại công ty mẹ, công ty con. Công ty liên kết là những công ty mà các công ty thành viên của NTT nắm giữ từ 20-50% vốn. Các quan hệ giữa các công ty đều thông qua hợp đồng; hợp đồng về kinh doanh, và hợp đồng về vốn góp và nghiên cứu phát triển. 1.2.1.2 Tập đoàn petronas. Tập đoàn petronas bao gồm: Công ty dầu khí quốc gí Malaysia (petronas) hoạt động theo Luật Dầu khí năm 1994, đồng thời là holding Company hay là công ty mẹ. Các công ty thành viên hoạt động theo Luật công ty năm 1965. Công ty petrnas chịu sự kiểm tra và chỉ đạo của tập đoàn petronas gồm: Đơn vị thành viên 100% cổ phần của công ty petronas, gồm 55 đơn vị trong đó có 27 công ty hoạt động trong nước và 28 công ty hoạt động ở nước ngoài. Đơn vị thành viên cổ phần của petronas lớn hơn hoặc bằng 515 gồm 27 công ty hoạt động trong nước và một công ty hoạt động ở nước ngoài Các công ty thành viên của tập đoàn này hoạt động đa dạng trong nhiều lĩnh vực sản xuất - kinh doanh như: Thằm dò và khai thác Dầu khí, lọc dầu, khí, phân phối khí trong nước, hoá dầu, kinh doanh thương mại Dầu thô và sản phẩm dầu. Về mặt quản lí thì trừ quan hệ giữa công ty petronas và petronas Carigali trong thăm dò và khai thác dầu khí là quan hệ giữa công ty dầu quốc gia với công ty nhà thầu, hoạt động phù hợp hợp đồng PSC và luật dầu khí, còn lại công ty petronas và các công ty thành viên hoạt động theo luật công ty ban hành năm 1965. Về mặt pháp lý các công ty thành viên bình đẳng với nhau và với công ty mẹ. 1.2.1.3 Tập đoàn Mitsubishi Mitsubishi được thành lập năm 1870, là một công ty hợp vốn. Công ty này gồm có nhiều ban: Đóng tàu, thương mại, ngân hàng...Sau đó các ban này chuyển thnàh công ty độc lập và hình thành nên một tổ hợp gọi là: Tài phiệt Mitsubishi. Năm 1954 bị giải thể, các công ty bị phân tán, rời rạc và hoạt động độc lập với nhau. Năm 1954 có 28 công ty độc lập mang tên Mitsubishi hợp lại hình thành nên tập đoàn Mitsubishi. Tập đoàn này kinh doanh nhiều ở lĩnh vực: Tài chính,đầu tư. Tập đoàn không có công ty mẹ, 28 thành viên không có quan hệ về vốn, chỉ chung nhau thương hiệu, các công ty có thể đầu tư chéo lẫn nhau, hàng tháng có cuộc họp của những người đứng đầu các công ty. 1.2.2 Phương thức thành lập đoàn kinh tế ở Việt Nam. Nghị quyết Hội nghị TW lần 3 (khoá IX) đã chỉ rõ:” Hình thành một số tập đoàn kinh tế mạnh trên cơ sở các Tổng công ty nhà nước, có sự tham gia của các thành phần kinh tế, kinh doanh đa ngành, trong đó có ngành kinh doanh chính, chuyên môn hoá cao và giữ vai trò chi phối lớn trong nền Kinh tế Quốc dân, có quy mô rất lớn về vốn, hoạt động ở trong nước và ngoài nước, có trình độ công nghệ cao và quản lí hiện đại, có sự gắn kết chặt chẽ giữa khoa học, công nghệ, đào tạo, nghiên cứu triển khai với sản xuất kinh doanh”. Như vậy việc thành lập tập đoàn kinh tế ở Việt Nam có thể đi theo các hướng sau: 2.1.2.1 Dựa vào một số Tổng công ty 91 có quy mô tương đối lớn, có trình độ quản lí tương đối cac, được trang bị thiết bị và công nghệ khá, lại có sự liên doanh, liên kết với nhiều đối tác trong và ngoài nước hiện có để tập trung sức xây dựng tập đoàn kinh tế. Để làm được điều này, quan trọng nhất là thực hiện cổ phần hoá các kinh doanh thành viên mà Tổng công ty nắm cổ phần khống chế, chi phối 51% đến 100% vốn điều lệ. Dùng tiền bán cổ phần đó đầu tư vào doanh nghiệp khác thuộc các thành phần kinh tế khác nhau mà Tổng công ty thấy cần thiết mở rộng ngành nghề,sản phẩm, đầu tư chiều sâu, cũng dưới dạng cổ phần. Việc thí điểm tôe chức doanh nghiệp theo mô hình công ty mẹ-công ty con cũng là một bước đi đến tập đoàn kinh tế. Vấn đề quan trọng là Nhà nước có cơ chế thích hợp để Tổng công ty có điều kiện tích tụ vốn đủ cho đầu tư vào các công ty thành viên, có đủ quyền và lực quyết định về tài chính ( tạo vốn, huy động vốn, điều phối, quản lí vốn) và quản lý chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp thành viên. 2.1.2.2 Thành lập tập đoàn kinh tế từ những doanh nghiệp, công ty hiện có và sẽ có. Quá trình đổi mới, sắp xếp và phát triển doanh nghiệp Nhà nước hiện nay là cơ hội tốt để hình thành tập đoàn kinh tế. Quá trình phát triển này, dần dần hình thành: Công ty mẹ: Đó là công ty có quy mô lớn về doanh thu, máy móc, thiết bị và lao động, có uy tín trên thị trường trong nước và ngoài nước, có hiệu quả kinh tế cao, có kinh nghiệm quản lí sản xuất lớn, có chiến lược phát triển lâu dài, phù hợp với đường lối công nghiệp hoá đất nước và xu thế phát triển của thế giới. Các công ty con (công ty thành viên); có thể đây là những công ty thuộc mọi thành phần kinh tế mà công ty mẹ có số lượng cổ phần hóa lớn, có thể tác động quyết định đến chiến lược phát triển của công ty con. Các công ty thành viên có thể được hình thành theo nguyên tắc tự nguyện tham gia tập đoàn và có quyền lựa chọn, đăng ký công ty mẹ để tham gia. Các doanh nghiệp kinh doanh độc lập, các đơn vị nghiên cứu triển khai, các đơn vị dịch vụ hoàn toàn tự nguyện liên kết lại với nhau thành lập tập đoàn kinh tế để thực hiện một chiến lược kinh doanh thống nhất, tích tụ, tập chung vốn, tạo thế cạnh tranh mạnh, chiếm lĩnh và mở rộng thị trường, làm ra sản phẩm mới có sức cạnh trang cao ở trong nước và ngoài nước nhằm tạo ra hiệu quả lớn hơn. Doanh nghiệp Nhà nước có tiềm lực kinh tế mạnh được trang bị kỹ thuật, công nghệ hiện đại, trình độ quản lí hiện đại tìm cách đầu tư vào các doanh nghiệp khác thông qua mua cổ phần, mua đứt doanh nghiệp, biến các doanh nghiệp này thành công ty con, công ty cháu của mình- không loại trừ khả năng tiếp nhận sự tự nguyên “gia nhập”, kinh doanh của các doanh nghiệp thuộc thành phần kinh tế khác. Bằng con đường phát triển lực lượng sản xuất của bản thân. do kết quả phân công lao động và chuyên môn hóa sản xuất cao, đến một thời điểm thích hợp các doanh nghiệp sẽ tách thành các “công ty con”, “công ty cháu”. Công ty ban đầu sẽ trở thành công ty mẹ có thêm “con đàn cháu đống” đây là cách mà nhiều tập đoàn kinh tế đã trải qua. Ví dụ: Công ty may Việt Tiến là doanh nghiệp Nhà nước, thành viên của công ty con Dệt May Việt Nam. Thực hiện chủ trương, chính sách đổi mới của Đảng, Nhà nước công ty đã vạch ra chiến lược đa dạng hoá sản phẩm, kinh doanh tổng hợp, mở rộng ngành nghề, tập trung đầu tư, phát triển mô hình liên doanh trong và ngoài nước. Sau 9 năm (1991-1999), công ty dã phát triển từ 6 đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc lên 29 doanh nghiệp thành viên, trong đó 16 đơn vị hạch toán phụ thuộc, 13 công ty liên doanh trong nước và ngoài nước với hình thức công ty TNHH. Công ty thực hiện quản lý và điều hành hoạt động các doanh nghiệp thành viên với tư cách là công ty mẹ: Lo chiến lược phát triển chung, lo thị trường, lo nguyên vật liệu chính và trực tiếp đầu tư vốn vào các doanh nghiệp thành viên hạch toán độc lập (công ty con) từ 40-60% vốn điều lệ công ty con. Nguồn vốn lấy từ quỹ khấu hao cơ bản, vay nước ngopài và từ tích luỹ nội bộ thông qua hiêu quả hoạt động sản xuất kinh doanh-lợi nhuận. Các công ty con hoạt động theo Luật doanh nghiệp. Công ty mẹ cử người tham gia hội đồng quản trị công ty con. Đến nay hai công ty con là công ty May Tây Đô (Cần thơ) và công ty May Đồng Tiến (Đồng Lai) đã có thêm hai công ty con của mình (công ty cháu của công ty Việt Tiến, công ty chắt của Tổng công ty Dệt-May Việt Nam) là công ty Rạng Đông và công ty Đồng Thịnh, đều hạch toán độc lập. Cách làm này mang lại hiệu quả to lớn. Nếu doang thu năm 1991 của công ty May Việt Tiến là 25 tỷ đồng thì năm 1999 tăng lên 525 tỷ đồng; nộp ngân sách năm 1991 là 1,6 tỷ đồng tăng lên 29 tỷ đồng (năm 1999), lợi nhuận tăng từ 2 tỷ đồng năm 1991 lên 27 tỷ đồng năm 1999. Việc thành lập tập đoàn kinh tế, cho dù bằng bất cứ cách nào đi nữa cũng cần một môi trường kinh tế vĩ mô thông thoáng, một hệ thống luật tương đối đồng bộ và hoàn chỉnh, một sân chơi bình đẳng cho các thành phần kinh tế và một sự phân cấp mạnh mẽ. 1.2.3 Sự khác nhau cơ bản giữa mô hình tập đoàn với Tổng công ty. Một là: Lĩnh vực hoạt động: - Tập đoàn hoạt động đa ngành đa nghề, đa lĩnh vực tức là ngoài các hoạt động chủ yếu của ngành Bưu chính- Viễn thông ra, tập đoàn còn hoạt động trên các ngành khác như là kinh doanh về Du lịch, Ngân hàng, các hoạt động thương mại, điện tử... - Tổng công ty chỉ hoạt động trong một lĩnh vực, Tổng công ty cũng có các đơn vị thành viên đặt ở các địa bàn khác nhau. Tuy nhiên tất cả các công ty thành viên đều hoạt động cùng lĩnh vực với các công ty có nghĩa là Tổng công ty Bưu chính Viễn thông trước đây kinh doanh ở các lĩnh vực Bưu chính- Viễn thông thì các công ty thành viên của Tổng công ty cũng chỉ kinh doanh trên lĩnh vực Bưu chính và Viễn thông thôi. Hai là: Mối quan hệ Mối quan hệ của tập đoàn là mối quan hệ chủ yếu về vốn, tức là công ty mẹ có quan hệ với các công ty con dựa trên quan hệ về vốn, công ty mẹ nắm giữa một phần vốn của các công ty con và công ty liên kết. Các công ty con và công ty liên kết trong tập đoàn hoạt động trên tất cả các lĩnh vực và tự hạch toán độc lập, công ty mẹ giữa vai trò hoạch định chiến lược kinh doanh và “rót vốn” cho các công ty con hoạt động. Mối quan hệ của Tổng công ty chủ yếu là mối quan hệ hàng chính, giữa Tổng công ty và các đơn vị thành viên tạo thành thế chỉ đạo thống nhất từ trên xuống dưới, tức là trên bảo gì dưới nghe đấy không có sự chủ động trong hoạt động kinh doanh. Ba là: về quy mô vốn, quy mô tổ chức và Bộ máy Điều hành tập đoàn có quy mô vốn, quy mô tổ chức và Bộ máy điều hành lớn hơn rất nhiều so với Tổng công ty. Do đó tập đoàn có tính cạnh trang cao hơn Tổng công ty rất nhiều, mục đích thành lập tập đoàn đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, nâng cao chất lượng hoạt động, cạnh tranh với các tập đoàn nước ngoài và mở rộng địa bàn kinh doanh để từng bước hướng ra thị trường nước ngoài. 2 . Thực trạng Chuyển đổi Tổng công ty Bưu chính Viễn thông (VNPT) sang mô hình tập đoàn Bưu chính Viễn thông ở Việt Nam. 2.1 Một vài nét về VNPT. 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Trụ sở chính: 18 Nguyễn Du- Hai Bà Trưng- Hà Nội. Điện thoại: (84-4) 9435104 ;Fax:(84-4) 8225421 Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam được thành lập số 249/TTG ngày 29/4/1995 của Thủ tướng Chính phủ về việc thành lập Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam và nghị quyết số 51/CP của Chính phủ phê chuẩn Điều lệ Tổ chức và hoạt động của Tổng công ty. Giấy đăng ký kinh doanh số 109883 ngày 20/06/1995 của uỷ ban Kế hoạch Nhà nước. 2.1.2 Các hoạt động kinh doanh chủ yếu: Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam là doanh ngiệp lớn của Nhà nước với các hoạt động chủ yếu trên phạm vi toàn quốc là: Kinh doanh các dịch vụ Bưu chính Viễn thông. Khảo sát thiết kế, xây dựng các công trình Bưu chính Viễn thông. Xuất nhập khẩu, cung ứng vật tư thiết bị Bưu chính Viễn thông. Sản xuất công nghiệp Bưu chính Viễn thông. Tư vấn về lĩnh vực Bưu chính Viễn thông. Vốn kinh doanh: 2.501.369 triệu đồng. Tài khoản Ngân hàng nội tệ: 710A.00416-Hội sở Ngân hàng Công trương Việt Nam. Tài Khoản Ngân hàng ngoại tệ: 362.111.370204- Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam. 2.1.3 Mô hình tổ chức của VNPT (Biểu 1: Mô hình của VNPT) 2.2 Hiện trạng chuyển đổi mô hình tổ chức của VNPT. 2.2.1 Những mặt mạnh của VNPT Hơn 10 năm qua, đường lối đổi mới và chính sách mở của Đảng, Nhà nước đã tạo cho VNPT những bước phát triển mạnh mẽ. Với chiến lược phát triển theo hướng đi thẳng vào công nghệ hiện đại cập nhật trình độ tiên tiến các nước trên thế giới, VNPT đã chiển khai thành công lượng tăng tốc phát triển, hiện đại hoá mở rrộng mạng lưới, cung cấp nhiều loại hình dịch vụ phong phú với công nghệ tiên tiến đáp ứng được nhu cầu phát triển kinh tế xã hội, cũng như đảm bảo an ninh quốc phòng của đất nước: Doanh thu năm 2003 là: 30.500 tỷ đồng Việt Nam, nộp ngân sách 4900 tỷ đồng. Doanh thu năm 2004 là: 33.115 tỷ đồng Việt Nam, nộp ngân sách 5000 tỷ đồng. Với tốc độ phát triển 18%/năm (Theo đánh giá tổng kết năm 2001 của VNPT), có thể khẳng định VNPT đã đạt được những thành tựu to lớn trong giai đoạn vừa qua, nhưng nếu xét theo yêu cầu của xu hướng cạnh tranh và hội nhập thì cần có nhiều giải pháp cho VNPT trong điều kiện mới. Những tồn tại và hạn chế của VNPT. Vấn đề quan trọng hiện nay là việc chuyển đổi mô hình Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam thành tập đoàn kinh tế. Sau đây chúng tôi nêu một vài mặt hạn chế của Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam trong giai đoạn hiện nay. Một là: Mối liên kết trong VNPT vẫn chủ yếu dựa vào mối quan hệ hành chính giữa Tổng công ty và các đơn vị thành viên. Mô hình tổ chức của VNPT hiện nay được hình thành trên cơ sở đưa các đơn vị kinh doanh của ngàng Bưu điện trước đây thống nhất quản lý theo đầu mối, mô hình này cho thấy ưu điểm lớn nhất là việc điều hành sản xuất kinh doanh chủ yếu được quy về một mối tạo thế chỉ đạo thống nhất từ trên xuống dưới, trong đó điển hình là mối quan hệ giữa VNPT và các đơn vị hạch toán phụ thuộc. Vì vậy trong điều kiện các đơn vị thành viên mới bắt đầu tham gia kinh doanh trong cơ chế thị trường thì đây là một phương thức sản xuất kinh doanh phù hợp với bối cảnh kinh doanh hiện tại. Trong điều kiện cạnh tranh và hội nhập như hiện nay thì việc duy trì mô hình sản xuất kinh doanh như cũ sẽ gặp nhiều khó khăn, trong đó những khó khăn chủ yếu lại là những yếu tố xuất phát từ bên trong, như việc tổ chức một bộ máy kinh doanh cồng kềnh dẫn rất khó vận hành trong một cơ chế mà đòi hỏi các doanh ngiệp phải hết sức năng động. Mặt khác số lượng nhân sự của VNPT quá nhiều, tỷ lệ bình quân số thuê bao khoảng 65 máy/1 lao động, thấp hơn rất nhiều so với các nước trong khu vực và trên thế giới (Thái Lan 300 máy/1 lao động). Điều này đồng nghĩa là chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh đầu người là rất thấp, bên cạnh đó bối cảnh kinh doanh đang thay đổi một cách nhanh chóng, nhưng trong mô hình hiện tại đang tồn tại những cơ chế chính sách mà hiện nay không còn phù hợp nữa. Và đứng trên quan điểm lấy hiệu quả kinh doanh làm chuẩn mực thì những chính sách đó sẽ cản trở rất lớn tới việc phát huy tính chủ động, sáng tạo trong kinh doanh của VNPT, của các đơn vị thành viên, thậm chí là đối với từng cán bộ trong sản xuất kinh doanh. Hai là; Các đơn vị thành viên chưa có sự chủ động trong kinh doanh, sự gắn kết giữa các đơn vị còn yếu. Khối hạch toán độc lập chưa có ràng buộc cao về quyền lợi trách nhiệm, sản phẩm chủ yếu tiêu thụ trong nội bộ ngành, được VNPT đứng ra trợ giúp tiêu thụ phần lớn sản phẩm. Đối với các đơn vị hạch toán phụ thuộc phần lớn là tình trạng thiếu tính chủ động, phụ thuộc vào cấp trên, hoạt động chủ yếu là cố gắng hoàn thành kết hoạch mà Tổng công ty giao, trong đó để phát huy hiệu quả sản xuất kinh doanh các đơn vị phải gắn chặt quyền lợi và trách nhiệm của đơn vị và tình hình sản xuất. Đối với khối liên doanh do liên doanh trực tiếp với VNPT cũng do được Tổng công ty Bưu chính Viễn thông bao tiêu thụ sản phẩm nên giá thành cao mà chất lượng sản phẩm thiếu tính cạnh tranh. Nếu xem xét mối quan hệ giữa các đơn vị thành viên thuộc Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam có thể thấy thiên hướng hợp tác trên cơ sở quan hệ về công nghệ và mạng lưới chứ chưa thực sự chú trọng tới hiệu quả kinh tế. Mối quan hệ thành viên với nhau chỉ dừng lại ở cùng tham gia một số dịch vụ do đặc thù hoạt động kinh doanh sản xuất của Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam đó là quá trình tạo ra một sản phẩm dịch vụ có nhiều đơn vị cùng tham gia chứ chưa thực sự dựa trên cơ sở sở hữu về vốn, khoa học công nghệ và liên kết kinh tế. Ba là: Hoạt động kinh doanh và phục vụ công ích còn đan xen chưa có sự tách bạch rõ làm ảnh hưởng tới kết quả kinh doanh của công ty. Vì chưa có sự tách biệt rõ giữa mục tiêu kinh doanh và phục vụ, do đó chưa tạo ra động lực để năng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Hiện nay, VNPT là doanh nghiệp duy nhất được Nhà nước giao nhiệm vụ cung cấp các dịch vụ công ích trong lĩnh vực Bưu chính Viễn thông. Các dịch vụ công ích mà Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam cung cấp nhằm đảm bảo thông tin liên lạc phục vụ cho các cơ quan Đảng và Nhà nước, phục vụ an ninh, quốc phòng, ngoại giao...Phát triển mạng lưới cung cấp dịch vụ Bưu chính Viễn thông ở các vùng sâu, vùng xa là những nơi kinh doanh không có lãi, hoạt động chủ yếu mang tính chất phục vụ để thực hiện mục tiêu chính trị của Nhà nước là phát triển hạ tầng kinh tế xã hội. Để đảm bảo cho cho việc cung cấp các dịch vụ công ích trên, Tổng công ty Bưu chính Viễn thông thực hiện lấy lợi nhuận từ các hoạt động kinh doanh có lãi bù lỗ cho các hoạt động dịch vụ công ích nên chưa đánh giá một cách chính xác hiệu quả kinh doanh của các đơn vị thành viên và toàn Tổng công ty. Hơn nữa các dịch vụ công ích chủ yếu do các đơn vị hạch toán phụ thuộc thực hiện với các cách quản lý tài chính và kế hoạch do Tổng công ty quyết định, thiếu thì Tổng công ty cân đối bù lỗ, thừa thì Tổng công ty cân đối điều tiết nên không đơn vị nào biết được giá trị thực sự của mình tao ra là bao nhiêu. Do đó, các đơn vị thiếu động lực để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Như vậy, hoạt động kinh doanh và hoạt động phục vụ công ích cùng tồn tại đan xen ảnh hưởng nhiều đến khả năng kinh doanh của Tổng công ty Bưu chính Viễn thông trong quá trình mở cửa hội nhập kinh tế của Việt Nam đặc biệt là việc gia tăng nhanh chóng của các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực Bưu chính Viễn thông (sau khi có pháp lệnh Bưu chính Viễn thông). Có thể nói đây là một khó khăn đối với VNPT. Bốn là: Các công ty trực thuộc và các Bưu điện tỉnh còn hạn chế một số về mô hình tổ chức, quản lý sản xuất kinh doanh; trình độ đội ngũ còn đang là vấn đề cần quan tâm. Cơ cấu tổ chức của các công ty dọc và các bưu điện tỉnh như hiện nay là hết sức cồng kềnh, quá nhiều cấp, nhiều bộ phận và đơn vị trực thuộc nên sự chỉ đạo trực tiếp rất khó khăn làm chậm trễ trong công việc thực thi các quyết định kinh doanh hay triển khai các dịch vụ, đặc biệt là các dịch cụ có tính nhạy cảm cao. Bên cạnh đó số lượng cán bộ của các đơn vị đang gia tăng một cách nhanh chóng qua từng năm, trong khi đó chất lượng đội ngũ lại chưa được chú trọng, tăng cường (hoặc mới chỉ bồi dưỡng mang tính cầm chừng), về vấn đề này cần được quan tâm hơn khi tính cạnh tranh ngày cành trở lên khốc liệt hơn vì lúc đó không biết sử dụng số lao động dư thừa, lao động không đủ chất lượng vào việc gì, hay vẫn tiếp tục duy trì để trả lương, đảm bảo chế độ.... và như vậy đồng nghĩa với làm giảm năng lực cạnh tranh của VNPT. Năm là: Theo cơ chế hiện nay, việc áp dụng mô hình hạch toán tập trung với quy mô lớn đã xuất hiện nhiều hạn chế trong việc nâng cao hoạt động sản xuất kinh doanh (đặc biệt là các đơn vị hạch toán phụ thuộc). Việc phân phối tiền lương, tiền thưởng theo kết quả chung đã chưa hoàn toàn khuyến kích được các đơn vị làm ăn hiệu quả, đối với một số đơn vị làm ăn hiệu quả trong một số trường hợp phải chịu chung cơ chế với các đơn vị lỗ, ngược lại đơn vị lỗ chưa có động lực thực sự để phấn đấu vươn lên vì đã có đơn vị lãi gánh chịu. Nếu thực hiện cơ chế quản lý như hiện nay đối với các đơn vị hạch toán phụ thuộc chẳng khác nào mấy so với cơ chế bao cấp trước đây vì khó đánh giá được hiệu quả và trách nhiệm của các đơn vị thành viên trong hoạt động sản xuất kinh doanh chung của toàn Tổng công ty, hạn chế sự chủ động tích cực các đơn vị, tạo nên sự ỷ lại trông chờ vào cấp trên đặc biệt là việc không những không chủ động tìm kiếm các nguồn lực phục vụ cho hoạt động kinh doanh mà trong một số trường hợp lại sử dụng lãng phí và thất thoát nguồn vốn kinh doanh. Như vậy, vấn đề hoạch toán tập trung với quy mô lớn đã xuất hiện một số khó khăn nhất định, các doanh nghiệp thành viên hạch toán phụ thuộc thiếu tính năng động, giảm khả năng cạnh tranh, ảnh hưởng tới việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Nhận xét: Từ những hạn chế trên, xét theo yêu cầu của nền kinh tế thị trường và quá trình hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế VNPT không thể duy trì mãi bộ máy quản lý cồng kềnh như cũ được. Việc chuyển đổi mô hình quản lý Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam sang mô hình Tập đoàn doanh nghiệp là tất yếu khách quan và mang tình quy luật; đồng thời đây chính là kết quả trực tiếp của quá trình tích tụ, tập trung tư bản và cạnh tranh trong một nền kinh tế thị trường. Trong đó, sự chuyển nó thành những thành viên của tập đoàn doanh nghiệp là sản phẩm của việc áp dụng cơ chế tài chính và quản trị, điều hành theo mô hình công ty cổ phần. 2.3 Hướng triển khai mô hình tập đoàn kinh tế của VNPT Ngày 23/3/2005 Thủ tướng Chính phủ đã ban Quyết định 58/2005/QĐ- TTg phê duyệt đề án Tập đoàn Bưu chính Viễn thông theo đề nghị của Bộ Bưu chính - Viễn thông và Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam. Đây là tập đoàn kinh tế đầu tiên của Việt Nam được ra đời nhằm thực hiện chủ trương phát huy nội lực hội nhập kinh tế quốc tế của Đảng và là bước cụ thể hoá Nghị quyết TW3, khoá IX. Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam là Tập đoàn kinh tế Nhà nước trực thuộc Bộ Bưu chính Viễn thông, được Chính phủ phê duyệt điều kiện tổ chức và hoạt động, bao gồm công ty mẹ, các công ty con. Công ty mẹ- công ty con được tổ chức dưới các hình thức theo quy định của phát luật, các doanh nghiệp trong tập đoàn hoạt động trên tất cả các lĩnh vực mà phát luật không cấm, có mối quan hệ chung về lợi ích trong các hoạt động kinh tế, hoạt động mang tính phục vụ. Mục tiêu của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông là trở thành một tổ chức hàng đầu hoạt động trong lĩnh vực bưu chính viễn thông và công nghệ thông tin trên thị trường trong nước và ngoài nước, gắn kết giữa sản xuất kinh doanh với nghiên cứu phát triển và đào tạo, kinh doanh đa ngành đa lĩnh vực nhưng chủ đạo là Bưu chính Viễn thông và công nghệ thông tin. Trong mô hình tập đoàn, mối quan hệ giữa công ty mẹ và công ty con là mối quan hệ về vốn. Cách tổ chức của chúng như sau: Mô hình tập đoàn kinh tế Bưu chính Viễn thông 2.3.1. Công ty mẹ: Tên công ty mẹ là: Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, Công ty mẹ do Nhà nước sở hữu 100% vốn điều lệ, có chức năng quản lý điều hành mạng đường trực quốc gia và quản lý vốn đầu tư các công ty con, công ty liên kết. Quản lý công ty mẹ: Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý công ty mẹ, đại diện trực tiếp của chủ sở hữu phần vốn nhà nước tại công ty mẹ và các công ty con. Hội đồng quản trị công ty mẹ quản lý công ty mẹ và các công ty con theo quy định trong Điều lệ hoạt động của công ty mẹ mà không thành lập bộ máy riêng của tập đoàn. Cơ quan quản lý, điều phối bao gồm, tài chính, kinh doanh, công nghệ, phát triển nhân lực...Đứng đầu mỗi bộ phận là giám đốc bộ phận. Nhà nước sở hữu 100% vốn điều lệ công ty mẹ. Công ty mẹ chịu trách nhiệm trước Nhà nước về hiệu quả kinh doanh nguồn vốn do Nhà nước đầu tư vào công ty mẹ. Công ty mẹ kinh doanh một số sản phẩm dịch vụ then chốt, có ảnh hưởng quyết định tới tồn tại và phát triển của tập đoàn. Công ty mẹ là công ty có tiềm lực kinh tế mạnh nhất, có khả năng huy động các nguồn lực trí tuệ, tài chính, có uy tín trong và ngoài nước. Công ty mẹ trực tiếp kinh doanh dịch vụ viễn thông đường trục, công ty có khả năng chi phối, điều hành được mạng viễn thông của cả tập đoàn. Công ty mẹ bao gồm Công ty Viễn thông Đường trục Quốc gia, hình thành trên cơ sở tổ chức, sắp xếp lại công ty Viễn thông Quốc tế (VTI), Công ty Viễn thông Liên tỉnh (VTN) và bộ phận cung cấp dịch vụ truy cập mạng (IXP) hiện do công ty Điện toán và Truyền số liệu (VDC) quản lý. Công ty Viễn thông Đường trục Quốc gia có nhiệm vụ quản lý, khai thác, bảo dưỡng mạng viễn thông đường trục (kể cả phần cung cấp dịch vụ truy cập mạng IXP), trực tiếp kinh doanh dịch vụ viễn thông đường trục trong nước và quốc tế, mở các điểm giao dịch, đại lý, chăm sóc khách hàng có liên quan tới sản phẩm, dịch vụ của công ty, Cơ quan quản lý điều phối và Trung tâm thông tin Bưu điện. 2.3.2 Công ty con: Các công ty con là những pháp nhân độc lập với công ty mẹ, được công ty mẹ sở hữu một phần ở mức chi phối hoặc toàn bộ số vốn điều lệ dưới các hình thức: Công ty TNHH 1 thành viên, công ty cổ phần, công ty liên doanh và được phân thành như sau: Nhóm 1: Công ty mẹ sở hữu 100% vốn (DNNN hoặc công ty TNHH 1 thành viên) gồm các doanh nghiệp: Tổng Công ty Viễn thông I (Từ Quảng Bình trở ra). Tổng Công ty Viễn thông II (từ Bình Thuận trở vào). Tổng Công ty Viễn thông III (từ Quảng trị đến Ninh Thuận và các Tỉnh Tây Nguyên). Công ty Tài chính Bưu điện. Công ty in Tem Bưu điện. Công ty phần mềm và truyền thông (VASC). Công ty điện toán và truyền số liệu (VDC). Trong đó 3 Tổng công ty Viễn thông I,II,III hoạt động theo mô hình công ty con 100% vốn nhà nước (công ty TNHH 1 thành viên), có tư cách pháp nhân đầy đủ và hạch toán độc lập. Các Tổng công ty Viễn thông I,II,III được thành lập trên cơ sở sáp nhập các công ty quản lý mạng viễn thông tại các bưu điện tỉnh trong miền. Việc phân vùng dựa trên cơ sở chiến lược phát triển kinh tế xã hội của Nhà nước, quy mô và lưu lượng. Công ty tài chính bưu điện: Thực hiện các chức năng nghiên cứu và triển khai các dự án đầu tư của công ty mẹ vào các công ty con và doanh nghiệp khác ngoài tập đoàn, kinh doanh các dịch vụ về tài chính kinh doanh và các dịch vụ về tài chính tiền tệ khác như: cổ phiếu, trái phiếu... Nhóm hai: (các đơn vị sự nghiệp có thu) Gồm có Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông; Bệnh viện Bưu điện I, II, III; Bệnh viện điều dưỡng và phục hồi chức năng I, II, III. Các đơn vị sự nghiệp có thu hoạt động theo cơ chế được áp dụng tham khảo các nguyên tắc quy định tại nghị định 10/2002/ND-CP ngày 16/01/2002 nhưng với nguồn tài chính cấp từ công ty mẹ chứ không phải là nguồn ngân sách nhà nước cấp trực tiếp. Nhóm ba: (công ty mẹ giữ cổ phần chi phối trên 50%): Bao gồm các Công ty Thông tin Di động, các Công ty Internet, các Công ty Tư vấn chuyên ngành, Công ty Tem và Công ty Cổ phần bảo hiểm Bưu điện. Nhóm bốn: Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam Do quy mô lớn và dự kiến tương lai sẽ hình thành một tập đoàn Bưu điện nên Tổng Công ty Bưu chính được xếp một nhóm riêng. Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam là công ty con của tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, được công ty mẹ đầu tư 100% vốn điều lệ, bao gồm các công ty sau: Các Bưu điện tỉnh- thành phố. Công ty Bưu chính Liên tỉnh và Quốc tế. Công ty phát hành Báo chí Trung ương. Công ty Tiết kiệm Bưu điện. Tổng công ty Bưu chính Việt Nam thực hiện nhiệm vụ cung ấp dịch vụ bưu chính công cộng. 3. Công ty liên kết Các công ty do tập đoàn nắm giữ dưới 50% vốn điều lệ bao gồm các công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất thiết bị, công nghiệp phần mềm, xây lắp, thương mại, cung cấp dịch vụ giá trị gia tăng, bảo hiểm, công ty cổ phần du lịch Bưu điện và các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật. Các công ty cổ phần được hình thành bằng cách cổ phần hoá các doanh nghiệp thành viên hiện nay của Tổng công ty và các công ty cổ phần được thành lập, trong đó Tổng công ty góp vốn không chi phối với tư cách là cổ đông sáng lập. Các công ty liên doanh thiết bị, các công ty liên doanh cáp thông tin, các công ty liên doanh khai thác mạng và các công ty liên doanh ở nước ngoài về Bưu chính và Viễn thông. 2.4. Lộ trình thành lập và tổ chức thực hiện tập đoàn Bưu chính Viễn thông 2.4.1 Lộ trình thành lập - Quý II đến Quý IV 2005 Thành lập tập đoàn, Tổng công ty Bưu chính Việt Nam, các Tổng công ty Viễn thông I,II,III, và các Công ty do tập đoàn nắm giữ 100% vốn điều lệ. Cổ phần hoá các doanh nghiệp, bộ phận doanh nghiệp để hình thành các công ty con, công ty liên kết. - Quý IV năm 2005: Chuyển cục Bưu điện Trung ương về trực thuộc Bộ Bưu chính, viễn thông quản lý. 2.4.2 Tổ chức thực hiện 2.4.2.1 Bộ Bưu chính, Viễn thông: Thứ nhất là: Trình Thủ tướng Chính phủ quyết định thành lập và phê duyệt Điều lệ tổ chức, hoạt động của công ty mẹ- Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam; Chuyển Cục Bưu điện trung ương về Bộ Bưu chính, Viễn thông quản lý. Hai là: Quyết địng thành lập Tổng công ty Bưu chính Việt Nam, các Tổng công ty Viễn thông I,II,III và các công ty do tập đoàn nắm giữ 100% vốn điều lệ sau khi được Thủ tướng Chính phủ chấp thuận bằng văn bản. Thông qua Điều lệ tổ chức, hoạt động của các Tổng công ty để Hội đồng quản trị tập đoàn phê duyệt. Ba là: Quyết định cổ phần hoá để hình thành các công ty con, công ty liên kết. Bốn là: Quy định về giá cước kết nối và quản lý kết nối, bảo đảm việc cung cấp các dịch vụ trên mạng lưới viễn thông đường trục bình đẳng cho mọi khách hàng trong và ngoài tập đoàn. 2.4.2.2 Bộ Tài chính Phê duyệt Quy chế tài chính của tập đoàn, Tổng công ty Bưu chính Việt Nam và Các Tổng công ty viễn thông I,II,III. 2.4.2.3 Hội Đồng quản trị Tổng công ty Bưu chính Việt Nam: Xây dựng các đề án thành lập và Điều lệ tổ chức hoạt động của: Công ty mẹ- Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, các Tổng công ty Viễn thông I,II,III, các công ty do tập đoàn nắm giữ 100% vốn Điều lệ và để án chuyển Cục Bưu điện trung ương trình Bộ Bưu chính, Viễn thông. Trình Bộ Bưu chính, Viễn thông quyết định chuyển các doanh nghiệp, bộ phận doanh nghiệp thành công ty cổ phần. Bảo đảm các hoạt động trong vận hành mạng lưới và cung cấp các dịch vụ cho khách hàng và chuyển giao các quyền và nghĩ vụ hợp pháp giữu Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam Và Tập đoàn được liên tục. Bộ trưởng các Bộ: Tài chính, Kế hoạch và Đầu tư, Lao động- Thương binh và xã hội, Nội vụ, Thủ trưởng các cơ quan liên quan, Ban chỉ đạo đổi mới và phát triển doanh nghiệp theo chức năng, nhiệm vụ có trách nhiệm phối hợp với Bộ Bưu chính, Viễn thông và hội đồng quản trị Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam trong việc thực hiện các nhiệm vụ nêu trên. 3.Kiến nghị và giải pháp đối với xây dựng và quản lý mô hình tập đoàn Bưu chính Viễn thông Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam hiện đang ở giai đoạn thứ hai của chu kỳ phát triển tập đoàn dó đó cần phải lưu ý các điểm sau: 3.1 Kiến nghị với nhà nước và Bộ Bưu chính Viễn thông Tiếp tục hoàn thiện tổ chức của tập đoàn, áp dụng theo “mô hình mạng lưới” với “thể chế quản lý hỗn hợp”. Mô hình này cho phép kết hợp giữa tính tập trung trong quản trị, điều hành của công ty mẹ với việc khai thác những lợi thế so sánh cạnh tranh trên thị trường đối với từng sản phẩm, dịch vụ cụ thể của từng công ty con, tiếp tục củng cố, phát huy được nhũng quan hệ truyền thống trong nội bộ ngành để tạo tiền đề cho việc thiết lập các quan hệ về tài chính-kinh tế- kỹ thuật và công nghệ đa ngành, đa quốc gia. Việc chuyển đổi Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam sang mô hình tập đoàn kinh tế phải được thực hiện chủ động tạo ra những mối quan hệ tài chính, kinh tế, xã hội và đội ngũ các bộ quản trị, điều hành tập đoàn. Bộ máy quản lý của Tổng công ty sẽ chuyển đổi thành công ty mẹ và thiết lập dưới dạng Hoding company (một dạng Ngân hàng lớn, hoặc có thể hiểu là công ty mẹ) theo mô hình concern. Đẩy mạnh cổ phần hoá các doanh nghiệp thành viên của VNPT theo hướng thành lập tập đoàn kinh tế. Các doanh nghiệp thành viên của VNPT nên có chủ trương mua cổ phiếu của nhau với tư cách là những nhà đầu tư pháp nhân và thâm nhập vào nhau thông qua con đường đầu tư chứng khoán để từng bước thiết lập những mối quan hệ ràng buộc tài chính theo kiểu “chuỗi”, “mạng lưới”... 3.1 Kiến nghị với Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam Một là: Cùng với việc cổ phần hoá, thành lập Công ty Đầu tư chứng khoán- doanh nghiệp trực thuộc VNPT là cần thiết và bức xúc: đây là một loại hình kinh doanh đặc biệt, thực hiện chức năng quản lý tập trung; thống nhất phần vốn Nhà nước ở các công ty cổ phần; đồng thời là giải pháp hữu hiệu để khắc phục những khó khăn về nhân sự và nghiệp vụ để quản lý phần vốn thuộc sở hữu Nhà nước ở các công ty cổ phần. Khi bộ máy quản trị điều hành của VNPT chuyển thành hoding company của công ty mẹ theo mô hình concern, thì công ty Đầu tư chứng khoán sẽ chuyển thành một bộ phận chuyên nghiệp, thực hiện việc kinh doanh các danh mục đầu tư chứng khoán của nó. Tham gia thị trường chứng khoán để thực hiện việc chuyển đổi Tổng công ty Bưu chính Viễn thông sang mô hình tập đoàn. Thông qua thị trường chứng khoán có thể thúc đẩy sự hình thành, củng cố và phát triển mô hình tập đoàn nhờ các hoạt động chủ yếu sau: -Phát hành cổ phiếu, cơ cấu lại vốn đầu tư theo hướng chuyển hoá Tổng công ty Bưu chính Viễn thông thành tập đoàn kinh tế -Phát hành cổ phiếu để huy động vốn trên thị trường tài chính, hoặc đầu tư kinh doanh chứng khoán trên thị trường để thâm nhập bằng vốn. -Huy động một phần vốn đầu tư nước ngoài để trở thành tập đoàn có vốn đầu tư nước ngoài; từng bước thành lập tập đoàn xuyên quốc gia thông qua việc phát hành cổ phiếu trên các thị trường chứng khán trong và ngoài nước. - Tham gia thị trường chứng khoán để thực hiện việc đa dạng hoá danh mục đầu tư, đa dạng hoá lĩnh vực hoạt động; từ đó thực hiện việc phân bố rủi ro để đảm bảo việc phát triển ổn định, bền vững cho tập đoàn kinh tế. Hai là: Tổng công ty Bưu chính Viễn thông cần đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản trị điều hành theo yêu cầu của mô hình tập đoàn kinh tế: con người luôn luôn là trung tâm là nhân tố quyết định đến vận hành và hiệu quả của mọi hệ thống quản lý, mặt khác việc thành lập tập đoàn chính là sự đổi mới, cải cách mô hình tổ chức- quản lý của VNPT. Do đó việc đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ chủ chốt để phù hợp với mô hình công ty mẹ, công ty con là giải pháp không thể thiếu được cần được tiến hành ngay. Ba là: Đổi mới việc quản lý phần vốn Nhà nước tại các công ty cổ phần, Tổng công ty Bưu chính Viễn thông cần thành lập công ty đầu tư chứng khoán như đã nêu trên kết hợp với việc ký kết hợp đồng thuê chuyên gia thực hiện việc quản trị phần vốn của VNPT ở các công ty cổ phần. Kết luận: Trong quá trình nghiên cứu trên, chúng em –Nhóm sing viên lớp QTNL 44a đã đưa ra một số vấn cơ bản, chung nhất về mô hình tập đoàn nói chung Khái niệm tập đoàn Đặc điểm của tập đoàn Tiến trình phát triển của tập đoàn Một số tập đoàn lớn trên thế giới. Đồng thời cũng nhận định và đưa ra một số phân tích về Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam, những ưu và nhược điểm của nó và tiến trình phát triển để trở thành tập đoàn. Vì Tập đoàn Bưu chính Viễn thông là tập đoàn doanh nghiệp đầu tiên ở Việt Nam, được chuyển đổi từ ngày 23/3/2005 theo quyết định 58/2005/QĐ-TTG của Thủ tướng Chính phủ, do đó còn rất nhiều vấn đề cần được xem xét và tranh cãi xung quanh việc thành lập của tập đoàn. Những cái mới thường khó được chấp nhận một cách dễ dàng, để thành lập được tập đoàn doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông Việt Nam, các vị lãnh đạo của ngành cũng như các vị lãnh đạo khác có liên quan phải trải qua sự đấu tranh, sự hy sinh lớn mới có chỗ đứng cho tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam. Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam đang ở giai đoạn thứ 2 của tiến trình phát triển, quá trình phát triển và hoạt động đang ở giai đoạn sơ khai chắc hẳn còn nhiều vấn đề cần bình luận. Tuy nhiên do điều kiên khách quan cũng như chủ quan, chúng em đưa ra một số phân tích hạn hệp của mình như trên. Rất mong sự giúp đỡ của thầy cô và các bạn đọc để chúng em hoàn thiện tốt hơn đề tài này. Nhóm Sinh viên: Phạm Thị Hồng Giang_ Nguyễn Thị Hạnh Tài liệu tham khảo 1. Tài liệu tham khảo phục vụ lãnh đạo và các bộ nghiên cứu số 4/2004. 2. Đề án “Tập đoàn kinh tế “của Chính phủ 3. Tập đoàn doanh nghiệp- mô hình chiến lược phát triển Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam.-Ts Nguyễn Minh Đức. 4. Nghiên cứu kinh tế số 315_Tháng 8/2004 5. Một số ý kiến về việc thành lập Tập đoàn kinh tế ở Việt Nam_Phạm Quang Huấn 6. Thành lập và quản lý các Tập đoàn kinh tế ở Việt Nam. Trung tâm Kinh tế Châu á _Thái Bình Dương 7. Thời báo Kinh tế Việt nam ngày 5/6/2000 8. Báo Bưu điện số 15 tháng 3/2005