Đề tài Mở rộng thị trường tiêu thụ xi măng của công ty xi măng hoàng thạch

tấn) 7,5 7,5 10 Qua đây ta thấy: Nhu cầu về xi măng sẽ đạt mức sản lượng cao năm 2009 đến năm 2015 đạt tới mức 10 triệu tấn. Phương châm là: Tận dụng tối đa năng lực sản xuất dần dần đổi mới công nghệ, hoàn thiện các dây chuyền sản xuất, nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm, tăng doanh thu và lợi nhuận. Nhu cầu về xi măng sẽ ổn định ở các năm 2008 đến 2010. Tuy nhiên sản lượng xi măng có thể sẽ thay đổi để đáp ứng với nhu cầu của thị trường trong từng năm. - Các chỉ tiêu pháp lệnh và nhu cầu thị trường thông qua hợp đồng kinh tế Khách hàng của Công ty phân tán ở các tỉnh. Những khách hàng tiêu thụ lớn nhất của Công ty là các khách hàng ở phía Bắc chiếm 70% tổng sản lượng công ty, khách hàng khu vực Miền Trung chiến 26% tổng sản lượng công ty, khách hàng ở khu vực Miền Nam chiếm 4% tổng sản lượng của công ty. HỢP ĐỒNG TIÊU THỤ VỚI CÔNG TY XI MĂNG HOÀNG THẠCH Bảng: 2.6 TT Tên sản phẩm ĐVT Sản lượng tiêu thụ Khách hàng tiêu thụ 1 xi măng tổng số Tấn 3.200.000 - Khách hàng thuộc khu vực phía bắc: Công ty vật tư kỹ thuật xi măng, Công ty vận tải xi măng, chi nhánh Hải Dương, Quảng Ninh, Thái Nguyên, Cao Bằng, Bắc Ninh, Lạng Sơn, Phú Thọ, Lào Cai, Công ty Sơn Hoàng, Công ty CPTM Giang Sơn, Công ty XNK Trường Xuân, Xí nghiệp Hồng Linh, Công ty CP Thái Hà, Doanh nghiệp Hồng Linh, Công ty CP Đông Duyên. - Khu vực Miền Trung: Công ty vật liệu xây dựng Đà Nẵng, Công ty kinh doanh Thạch Cao, Công ty xi măng Hải Vân, Cong ty TNHH Nghĩa Thành, Công ty cổ phần TMDV Thuận Hải - Khu vực Miền Nam/: Chi nhánh TP. HCM, Công ty kinh doanh nhà QNDN. - Các chỉ tiêu định mức kinh tế kỹ thuật chủ yếu về sản xuất sản phẩm của Công ty. Căn cứ vào bài toán phối kĩ thuật công nghệ sản xuất xi măng của Công ty và số liệu phân tích thực hiện qua các năm ta có biểu chỉ tiêu các định mức kinh tế kỹ thuật chủ yếu của công ty hiện nay đang thực hiện như sau: BẢNG CÁC ĐỊNH MỨC CHỦ YẾU Bảng 2.7 TT Chỉ tiêu ĐVT Định mức 1 Đá vôi Tấn/ tấn XM 1,058 2 Đá sét Tấn/ tấn XM 0,221 3 Quặng sắt Tấn/ tấn XM 0,019 4 Bô xít Tấn/ tấn XM 0,019 5 Thạch cao Tấn/ tấn XM 0,037 6 Phụ gia Tấn/ tấn XM 0,120 7 Vỏ bao Tấn/ tấn XM 20,025 8 Than cám Tấn/ tấn XM 0,105 9 Điện năng Kwh/ tấn XM 39,50 10 Clinker Tấn/ tấn XM 0,760 11 Bi đạn, tấm lót Tấn/ tấn XM 0,00023 - Tình hình thực hiện kế hoạch sản lượng trong một số năm gần đây của Công ty xi măng Hoàng Thạch BẢNG THỐNG KÊ SẢN LƯỢNG SẢN XUẤT QUA CÁC NĂM T Ừ 2004- 2008 Bảng 2.8 Năm Xi măng (tấn) Clinker (tấn) Bột liệu sống Kế hoạch Thực hiện Kế hoạch Thực hiện Kế hoạch Thực hiện 2004 2.800.000 2.840.000 1.850.000 2.000.123 3.800.000 3.287.465 2005 2.800.000 2.848.830 1.900.000 2.005.163 3.290.000 3.300.456 2006 2.850.000 2.876.962 1.900.000 2.062.282 3.300.000 3.320.123 2007 2.900.000 2.972.056 1.920.650 2.068.158 3.335.000 3.346.090 2008 2.950.000 3.110.750 1.950.000 2.102.067 3.340.000 3.422.135 2.2.3. Xây dựng chiến lược tiêu thụ xi măng * Chiến lược phân phối sản phẩm. Cơ chế thị trường đã tạo ra bước ngoặt lớn trong công tác tiêu thụ sản phẩm trong các doanh nghiệp nhà nước trong đó có công ty cổ phần Xi măng Hoàng Thạch Trước đây trong cơ chế bao cấp, việc phân phối sản phẩm được nhà nước chỉ định địa chỉ, Công ty chỉ lo việc sản xuất sao cho đảm bảo kế hoạch. Từ khi chuyển sang cơ chế thị trường, công ty được quyền tự chủ, tự mình tiến hành toàn bộ các hoạt động tiêu thụ. Mặc dù bước đầu còn gặp nhiều khó khăn song Công ty đã từng bước tháo gỡ, đổi mới đến nay công tác tiêu thụ của công ty cho thấy những dấu hiệu đáng khích lệ. Chính sách phân phối sản phẩm là một nội dung mà công ty hết sức quan tâm Các công ty xây dựng Người tiêu dùng Nhà máy sản xuất (kho thành phẩm) Đại lý Bán lẻ (Cửa hàng giới thiệu sản phẩm) Sơ đồ phân phối tiêu thụ xi măng Một đặc điểm tốt là cách tiêu thụ này rất năng động và nhậy bén trong việc xác định nhu cầu tiêu thụ và có khả năng cung ứng nhanh và kịp thời theo yêu cầu của người sử dụng. Kết hợp cả việc bán buôn và bán lẻ cho khách hàng. Người tiêu dùng có thể trực tiếp mua sản phẩm tại cửa hàng của công ty, hoặc qua các đại lý. Tức là phương châm của công ty là đa dạng hoá hình thức bán sản phẩm nhằm tận dụng triệt để các phương pháp bán hàng khác nhau đề tăng số lượng việc tiêu thụ sản phẩm. Cách thức hoạt động của hình thức tiêu thụ này là Công ty có thể ký các hợp đồng tiêu thụ đối với các Đại lý tiêu thụ này trong vòng một tháng, một quý hay một năm. Hàng ngày căn cứ vào lượng đặt hàng, Công ty có thể trực tiếp cử đội xe vận chuyển đến tận nơi hoặc giao hàng tại kho cho các Đại lý có phương tiện vận chuyển. Tuy nhiên hình thức công ty vận chuyển đến tận địa điểm cần vẫn được các đại lý quan tâm vì giá cước vận chuyển rẻ hơn thuê ngoài hoặc có trường hợp công ty miễn cước vận chuyển. Công ty có đội ngũ thường xuyên theo dõi quản lý hoạt động kinh doanh, kết quả tiêu thụ tránh tình trạng chiếm dụng vốn, mất khả năng thanh toán. Hàng tháng công ty thực hiện quyết toán một lần vào cuối tháng, đại lý có thể thanh toán hết một lần hoặc một phần, phần còn lại thanh toán bổ xung vào tháng sau. * Chiến lược về giá của công ty. Việc lập giá bán phù hợp với nhu cầu thị trường sẽ giúp công ty đạt được các mục tiêu kinh doanh của mình như: tối đa hoá lượng bán, tối đa hoá lợi nhuận và tăng uy tín của công ty trên thị trường. Bên cạnh đó công cụ giá trong kinh doanh cũng rất phức tạp và hay biến động do còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như: chính trị, văn hoá và chính sách của nhà nước...Với đặc điểm riêng của sản phẩm xi măng công ty có chính sách giá như sau: + Định giá theo chi phí. Công ty xác định giá thành công xưởng cho một đơn vị sản phẩm Zcx-1sp theo công thức. Zcx-1sp= GNL + Chi phí khác + Tiền lương Chi phí khác = VLP + KHTSCĐ + NLSC + Điện nước + CPQLDN + Thuế Thuế = Thuế vốn + Thuế đất + Thuế môn bài Tiền lương (công nhân) = Đơn giá lương 1sp + Bảo hiểm Khấu hao tài sản cố định phân bổ theo chi phí Bảo hiểm = 22% VLP: Vật liệu phụ NLSC: Nguyên liệu sửa chữa CPQLDN: Chi phí quản lý doanh nghiệp Từ Zcx-1sp công ty sẽ định ra giá bán đối với sản phẩm đó + Giá sản phẩm. Việc định giá bán sản phẩm ở Công ty xi măng Hoàng Thạch dựa vào chi phí đầu vào, tình hình biến động giá trên thị trường, giá của các đối thủ cạnh tranh và mục tiêu lợi nhuận của công ty. Công ty tính giá thành toàn bộ căn cứ vào giá thành công xưởng theo công thức: ZTB-1sp = ZCX-1sp + CPTTBH Trong đó: ZTB-1sp: Giá thành toàn bộ một đơn vị sản phẩm CPTTBH: Chi phí tiếp thị bán hàng Giá bán một đơn vị sản phẩm được xác định dựa vào ZTB-1sp P1sp = ZTB-1sp 3 (1+x) X là tỷ lệ lợi nhuận công ty định ra. Giá thanh toán = P1sp 3 (10+% thuế xuất VAT) Trên cơ sở đó công ty xác định giá bán cho từng loại sản phẩm của mình như sau: Đơn vị: Đồng/ tấn Tên sản phẩm Giá thành công xưởng Chi phí tiếp thị bán hàng Giá thành toàn bộ Giá bán Thuế VAT Giá thanh toán 1. Xi măng Xi măng rời 700.000 5.000 705.000 740.000 74.000 814.000 Xi măng bao 750.000 5.500 755.500 810.000 81.000 891.000 Ta thấy giá sản phẩm của công ty tương đối cố định, giá chỉ thay đổi chút ít trong quá trình tiêu thụ. Nếu giá bán bình quân trên thị trường thấp hơn hoặc bằng chi phí sản xuất sản phẩm của công ty công ty sẽ ngừng việc tiêu thụ sản phẩm. Giá bán sản phẩm của công ty không phân biệt giá với các khu vực, các mức thu nhập khác nhau trong cùng một thời điểm. Hiện tại công ty áp dụng chế độ chiết khấu với khách mua khối lượng lớn, mua thường xuyên... Đầu tư vốn cho các đại lý (đầu năm cấp vốn cuối năm thu hồi). * Chiến lược sản phẩm: Xi măng là sản phẩm có ảnh hưởng gần như là quyết định tới chất lượng công trình. Cụ thể là nó ảnh hưởng tới độ bền, tuổi thọ, chịu rung, mức độ chịu lực, ... Vậy nên nó có yêu cầu rất cao về mặt chất lượng. Từ đó công ty luôn chú trọng đặc biệt tới việc nâng cao chất lượng của sản phẩm. Công ty đề ra một quy trình theo dõi chất lượng sản phẩm rất khắt khe qua nhiều công đoạn sản xuất của sản phẩm. Kiên quyết loại bỏ các sản phẩm không đạt yêu cầu. Mục tiêu của công ty là sản phẩm phải luôn luôn đạt loại một. * Chiến lược xúc tiến hỗn hợp. Trong chiến lược marketing hỗn hợp của công ty từ năm 2007 tới năm 2010 có chỉ rõ: Công ty ngày càng phải đẩy mạnh hoạt động xúc tiến của mình để làm sao theo kịp được các đôi thủ cạnh tranh của mình. Công ty sẽ đưa các biện pháp xúc tiến như: Tổ chức hội nghị khách hàng, bán hàng trực tiếp và chiết khấu người tiêu dùng hoặc các đơn vị xây dựng mua với khối lượng lớn như chiết khấu 1% trên tổng số giá trị mua hàng, đối với khách hàng thường xuyên mua với khối lượng lớn thì triết 2% trên tổng giá trị mua hàng, tiến hành quảng cáo sản phẩm của công ty. Năm 2007 - 2010 Công ty có đưa thêm các biện pháp xúc tiến như chiết khấu chi phí cho các khách hàng mua sản phẩm xi măng của công ty vào mùa mưa (đặc biệt là các công trình thuỷ lợi phục vụ cho nông nghiệp) chiết khấu khoảng 1% trên tổng số giá trị mua hàng. Nếu khách hàng mua vào mùa mưa, là khách hàng thường xuyên mua với khối lượng lớn thì chiết giá khoảng 2% trên tổng giá trị mua, chiết giá cho các khách hàng mua mà thanh toán ngay thì khoảng 1% tổng giá trị mua hàng. Như vậy chính sách chiết khẩu của doanh nghiệp là rất linh động tạo điều kiện cho khách hàng lớn, khách hàng thường xuyên. Tất cả các chiến lược trên của công ty là nhằm mục đích mở rộng hơn nữa thị trường. Trong chiến lược phát triển thị trường của công ty từ năm 2007 tới năm 2010 Công ty đề ra như sau: Mục tiêu phát triển của công ty là đẩy mạnh phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp sang các tỉnh lân cận như: Hà Nội, Hà Giang, Tuyên Quang, Bắc Kạn,... bằng kênh phân phối gián tiếp thông qua các Đại lý phân phối. Cụ thể là làm sao năm 2007 - 2009 công ty phải đặt được nền móng ở thị trường này với lượng thiêu thụ trên từng thị trường phải chiếm từ 15-20% doanh thu tiêu thụ sản phẩm của công ty. Năm 2007 - 2010 công ty phải đặt được nền móng vững chắc trên từng thị trường này với doanh thu tiêu thụ sản phẩm phải chiếm từ 25% trở lên trong tổng doanh thu tiêu thụ sản phẩm xi măng ra bên ngoài thị trường. Chiến lược chỉ rõ là phải tập trung vào chinh phục các đơn vị xây dựng để họ dùng sản phẩm sản xuất xi măng của doanh nghiệp cho các công trình xây dựng của họ. Đồng thời cũng phải tập trung hơn nữa vào việc chinh phục người tiêu dùng (là các hộ gia đình có nhu cầu xây dựng). 2.2.4.. Tổ chức thực hiện chiến lược mở rộng thị trường tiêu thụ xi măng BẢNG CHIẾN LƯỢC MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ XI MĂNG TT Khu vực ĐVT Năm 2008 Năm 2009 Chênh lệch Khối lượng Tỷ trọng ( % ) Khối lượng Tỷ trọng ( % ) Tuyệt đối ( + ; - ) Tương đối % 1 Miền Bắc 2.470.778 69,25 2.479.124 68,58 8.346 0,337 2 Miền Trung 967.618 27,12 1.048.331 29 80.713 8,34 3 Miền Nam 129.515 3,63 87.482 2,42 -42.033 -32,4 Tổng 3.567.911 100 3.614.937 47.026 1,32 Từ năm 2008 công ty đã bước đầu xâm nhập được vào thị trường các tỉnh lân cận. Năm 2008 tổng doanh thu tiêu thụ trên thị trường các tỉnh lân cận đạt 12% trên tổng doanh thu . Như vậy công ty đã thực hiện đúng chiến lược mở rộng thị trường đề ra. * Tổ chức thực hiện chiến lược marketting hỗn hợp. - Chiến lược phân phối Công ty thực hiện việc phân phối theo đúng chiến lược đã đề ra như sau: Mặt hàng xi măng là sản phẩm công nghiệp chính hàng năm đem lại nguồn thu lớn, nhưng tiêu thụ vẫn gặp nhiều khó khăn. Công ty đã có các đại lý tiêu thụ nằm rải rác ở các tỉnh như: Hà Nội, Hà Giang, Bắc Kạn, Tuyên Quang,... với tổng số đại lý là 50 nhưng chủ yếu vẫn là khu vực trong tỉnh. Các đại lý này là các hộ gia đình tham gia vào kinh doanh vật liệu xây dựng. Hiện nay trong tỉnh công ty có mạng lưới tiêu thụ dầy đặc hàng năm tiêu thụ lượng lớn lượng sản phẩm sản xuất ra. Bên cạnh đó công ty còn trực tiếp ký các hợp đồng tiêu thụ với các công ty xây dựng và trực tiếp giao hàng đến tận địa điểm thi công. - Chiến lược giá cả Từ năm 2008 tới nay công ty luôn thực hiện đúng chính sách giá đặt ra. Nhưng phải nói là đây là chính sách giá không năng động trong cơ chế thị trường, nó có thế hạn chế rất lớn khả năng cạnh tranh của công ty. Vậy nên công ty vẫn cần phải xem xét sửa đổi chiến lược về giá những năm sau. - Chiến lược sản phẩm: Công ty đã thực hiện theo đúng chiến lược đã đề ra. Công ty đã thường xuyên tiến hành sửa chữa lớn để đảm bảo cho toàn bộ dây truyền luôn hoạt động bình thường. Có như vậy, thì sản phẩm xi măng sản xuất ra mới có chất lượng ổn định. Công ty đã nhập khẩu một số máy móc, thiết bị nghiền để thay thế cho một số bộ phận trong dây truyền sản xuất xi măng - Chiến lược xúc tiến hỗn hợp. Công ty xi măng Hoàng Thạch còn tồn tại một thực tế là hầu hết các cán bộ công nhân viên đều là người từ cơ chế bao cấp chuyển sang. Do vậy hầu hết chưa qua một khoá đào tạo về Marketing, sự hiểu biết của họ về Marketing rất hạn chế điều này dẫn đến một thực trạng là các biện pháp xúc tiến hỗn hợp (khuyến mãi) của công ty mặc dù đã có rất nhiều cố gắng nhưng vẫn chưa thực hiện được như chiến lược đề ra. Gần đây công ty mới chỉ thực hiện được một vài biện pháp xúc tiến như: + Tổ chức hội nghị khách hàng: Định kỳ hàng năm, công ty tiến hành tổ chức hội nghị khách hàng để thu thập các ý kiến của khách hàng về: Sản phẩm của công ty (chất lượng, mẫu mã, bao bì...), về các vấn đề khác như chất lượng phục vụ, phương thức thanh toán, phương thức giao nhận...qua đó đánh giá thấy được những yếu kém để khắc phục. Khách hàng được mời đến dự là đại diện của các nhà máy xi măng, các công ty xây dựng, ngoài ra còn có đại diện của các đại lý tiêu thụ sản phẩm của công ty. + Tiếp thị bán hàng: Công ty cử nhân viên đến các công ty xây dựng khác để chào hàng sau đó ký kết các hợp đồng tiêu thụ xi măng 2.3. Đánh giá việc thực hiện chiến lược mở rộng thị trường tiêu thụ của công ty xi măng Hoàng Thạch. Công ty xi măng Hoàng Thạch là doanh nghiệp nhà nước mới chuyển sang cổ phần. Khi nền kinh tế chuyển sang nền kinh tế thị trường công ty đã chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Năm 2006 công ty đã xây dựng cho mình một chiến lược hoạt động kinh doanh. Vì Công ty mới chuyển sang hoạt động theo hình thức tự chủ nên khi xây dựng chiến lược cũng như thực hiện chiến lược còn nhiều sai sót .Qua gần ba năm thực hiện chiến lược ta thấy, mặc dù công ty đã đạt được một số chỉ tiêu trong chiến lược nhưng cũng có rất nhiều chỉ tiêu trong chiến lược công ty không đạt được. 2.3.1. Những thành tựu đạt được Sau gần 30 năm hoạt động sản xuất kinh doanh, bằng nỗ lực của ban lãnh đạo, của cán bộ công nhân viên trong triển khai thực hiện các chiến lược, chính sách đề ra. Trong những năm qua công ty đã đạt được nhiều thành tích xuất sắc và dần khẳng định vị thế trong ngành xi măng cả nước được Đảng và Nhà nước, cán bộ ngành ở Trung ương, được tỉnh uỷ, UBND 2 tỉnh Hải Dương và Quảng Ninh tặng nhiều huân, huy chương và bằng khen, giấy khen, năm 2005 Công ty được đảng và Nhà nước tặng danh hiệu cao quý đơn vị anh hùng lao động trong thời kỳ đổi mới - Tốc độ tăng trưởng kinh tế hàng năm đạt từ 15% trở lên Sản phẩm của công ty đã thâm nhập mạnh hơn vào thị trường, mở rộng thị phần, nâng cao uy tín, tạo điệu kiện thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh, đảm bảo thực hiện các mục tiêu trước mắt cũng như lâu dài của công ty - Công ty đã quan tâm đến việc nghiên cứu thị trường làm tiền đề cho sản xuất cũng như nghiên cứu phát triển cải tiến sản phẩm cho phù hợp với nhu cầu thị trường. - Công ty tạo được mối quan hệ chặt chẽ với các đại lý tiêu thụ. Những thành tích của công ty đạt được là nhờ vào kết quả đạt được của các đại lý, góp phần phát triển thị trường đưa sản phẩm của công ty bao phủ nhiều nơi. Đạt được kết quả đó là do: + Công ty đã phát triển các hình thức dịch vụ nhằm tăng cường khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty. Với ưu thế về năng lực vận, công ty đã tổ chức tốt hoạt động vận chuyển sản phẩm xi măng của công ty đến từng địa điểm tiêu thụ theo yêu cầu với giá cước thấp và tiến tới xoá bỏ cước phí đối với khách hàng mua với khối lượng lớn và đã có quan hệ làm ăn lâu dài với công ty. + Công ty đã chú trọng đầu tư theo chiều sâu, mua sắm máy móc thiết bị, dây truyền sản xuất hiện đại, đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ công nhân viên, chú trọng nâng cao chất lượng sản phẩm xi măng của công ty. + Công ty biết huy động và sử dụng hợp lý lực lượng lao động của mình trong quá trình sản xuất kinh doanh. Công ty coi trọng và luôn tạo mọi điều kiện để công nhân phát huy khả năng sáng tạo trong lao động sản xuất, có các biện pháp để phát triển lực lượng lao động. + Công ty có các chính sách hợp lý khuyến khích hoạt động kinh doanh của các phần tử trung gian nhằm hướng các phần tử này thực hiện mục tiêu của công ty, thực hiện tốt các chức năng của họ trong quá trình tiêu thụ sản phẩm. 2.3.2. Những hạn chế cần khắc phục. Bên cạnh những mặt đã đạt được, Công ty còn nhiều hạn chế cần khắc phục như: - Sức cạnh tranh còn kém do trình độ khoa học công nghệ . - Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty chưa hợp lý ( tỷ lệ giữa lao động gián tiếp và lao động trực tiếp còn khá cao so với doanh nghiệp sản xuất), vấn đề phối hợp giữa các phòng ban, bộ phận và các cá nhân còn chưa thống nhất làm giảm sức mạnh tổng hợp của toàn công ty. Cán bộ quản lý cần được đào tạo nâng cao trình độ - Sự liên kết giữa công ty và các đại lý chưa chặt chẽ gây ảnh hưởng đến việc mở rộng thị trường và tiêu thụ sản phẩm. - Công ty chưa đáp ứng được các dự án có quy mô một phần vì nguồn vốn, mặt khác do các cán bộ quản lý chưa đủ năng lực đáp ứng yêu cầu. 2.3.3. Những nguyên nhân ảnh hưởng đến công tácmở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm tại Công ty xi măng Hoàng Thạch Cũng như nhiều hoạt động khác trong sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp, công tác tiêu thụ sản phẩm chịu ảnh hưởng của nhiều nguyên nhân khác nhau bao gồm cả nguyên nhân chủ quan và nguyên nhân khách quan. Qua phân tích tình hình tiêu thụ tại Công ty xi măng Hoàng Thạch em nhận thấy được một số nguyên nhân chủ yếu sau ảnh hưởng tới công tác tiêu thụ sản phẩm tại công ty. 2.3.3.1. Nguyên nhân chủ quan Công ty chưa thực sự đi sâu trong việc tìm hiểu, nghiên cứu các bí quyết, cách thức để nâng cao chất lượng sản phẩm, cũng như hạ giá thành sản phẩm, giảm thiểu tổn thất cho nên sức cạnh tranh của công ty trên thị trường còn chưa cao. Mặt khác công tác nghiên cứu thị trường và thực hiện các biện pháp xúc tiến bán hàng và mở rộng thị trường chưa được tốt. Công ty mới chuyển sang cơ chế tự sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, do đây là công việc mới cần phải có thời gian thích ứng và cán bộ làm công tác này phải được đào tạo nâng cao trình độ tổ chức quản lý thị trường. 2.3.3.2. Nguyên nhân khách quan: - Do đất nước ta đang tiến đến nền kinh tế mở nên có rất nhiều công ty chuyên sản xuất xi măng mới được đưa vào sản xuất, nên hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty xi măng Hoàng Thạch bị ảnh hưởng bởi sự cạnh tranh của các đối thủ mạnh như: Công ty Xi măng Chingfon, công ty Xi măng Nghi Sơn, công ty Xi măng Bỉm Sơn, công ty Xi măng Hoàng Mai và các nhà máy xi măng địa phương khác - Một số nguyên nhân xuất phát từ phía nhà nước như : + Công tác quản lý thị trường còn có nhiều sơ hở, nhiều thiếu sót nên lượng xi măng nhập lậu vào Việt Nam rất lớn. Đặc biệt là xi măng nhập từ Trung Quốc vào với giá rẻ hơn giá của Công ty rất nhiều nên đã gây rất nhiều khó khăn trong việc cạnh tranh giữa sản phẩm của công ty với sản phẩm nhập lậu trên thị trường. + Nhà nước ban hành các chính sách kinh tế mới cũng gây ra ảnh hưởng nhiều tới hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty. + Sự quản lý thiếu chặt chẽ của các cơ quan quản lý thị trường cũng là nguyên nhân để dẫn tới việc có nhiều hàng giả nhái nhãn mác, kiểu dáng gây khó khăn cho công ty. CH ƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP MỞ RỘNG THỊ TRỪỜNG TIÊU THỤ XI MĂNG CỦA CÔNG TY XI MĂNG HOÀNG THẠCH 3.1. Đ ịnh hướng phát tri ển công ty xi măng Hoàng Thạch 3.1.1.C ác chỉ tiêu k ế hoạch năm đối với sản phẩm xi măng Mục tiêu của công ty cổ phần xi măng Hoàng Thạch trong những năm tới là phấn đấu đạt được mức tăng trưởng năm là 15%/ năm trở lên, đưa ra thị trường những sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Mở rộng và tiến tới chiếm lĩnh thị trường. Kế hoạch sản xuất theo thời gian được xây dựng theo số liệu thống kê - kinh nghiệm nhiều năm. Quý I là mùa mưa xuân và có ít nhiều ảnh hưởng của tết nguyên đán, cho nên giai đoạn này chỉ chiếm 19,48% mức sản lượng kế họach. * Quý II là quý có nhiều thuận lợi hơn cho sản xuất và tiêu thụ. Tuy nhiên tháng 6 là tháng đầu của mùa mưa nên sản xuất gặp khó khăn. Vì vậy, quý này chỉ đảm nhận 26.9% mức kế hoạch sản xuất. *Quý III là quý chịu ảnh hưởng lớn của mùa mưa, nên sản xuất ở quý này gặp rất nhiều khó khăn. Mức đảm nhận 25.% mức sản lượng kế hoạch. * Quý IV là mùa khô, thời tiết và khí hậu rát thuận lợi cho sản xuất. Mức đảm nhận của quý này cao nhất, bằng 28,52% mức sản lượng kế hoạch năm. Sau khi lập được kế hoạch của từng quý trong năm sẽ tiến hành xây dựng kế hoạch sản xuất cho các tháng, căn cứ vào tình hình tiêu thụ của năm 2008, tình llình trang thiết bị, lao động và một yếu tố rất quan trọng là thời tiết của các tháng trong năm. BẢNG KẾ HOẠCH SẢN XUẤT THEO CÁC QUÝ Bảng 3.1 ĐVT : Tấn Sản xuất, tiêu thụ Quý I Quý II Quý III Quý IV Tổng cộng Sản lượng sản xuất 591.553 824.608 732.989 900.850 3.050.000 Sản lượng tiêu thụ 591.553 824.608 732.989 900.850 3.050.000 BẢNG KẾ HOẠCH SẢN XUẤT THEO CÁC THÁNG Bảng 3.2 Tháng trong năm Sản lượng sản xuất Sản lượng tiêu thụ Thực hiện 2008 Kế hoạch 2009 Thực hiện 2008 Kế hoạch 2009 Tháng 1 212.208 220.106 216.723 220.106 Tháng 2 126.841 136.541 120.844 136.541 Tháng 3 261.449 266.906 262.504 266.906 Quý I 600.498 623.523 600.071 623.523 Tháng 4 333.298 362.946 387.721 362.946 Tháng 5 294.254 282.297 286.997 282.297 Tháng 6 203.156 215.365 217.301 215.365 Quý II 830.708 860.608 892.019 860.608 Tháng 7 251.677 295.976 291.149 295.976 Tháng 8 254.763 259.563 256.438 259.563 Tháng 9 251.550 265.450 258.957 265.450 Quý III 757.990 820.989 815.554 820.989 Tháng 10 284.000 268.736 266.622 268.736 Tháng 11 302.111 310.105 312.163 310.105 Tháng 12 327.750 334.009 334.099 334.009 Quý IV 903.861 912.850 912.884 912.850 Tổng cộng 3.103.076 3.200.000 3.220.600 3.200.000 * Lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm: Kế hoạch tiêu thụ sản phẩm được lập căn cứ vào số lượng sản phẩm tồn kho đầu kỳ, số lượng sản phẩm sản xuất trong kỳ và lượng sản phẩm tồn cuối kỳ. Qtti = Qđki + Qsxi – Qtci; tấn (3-5) Trong đó: Qtti: Là khối lượng sản phẩm tiêu thụ loại i ( tấn) Qđki : Là khối lượng sản phẩm loại i tần đầu kỳ (tấn) Qsxi : Là khối lượng sản phẩm loại i sản xuất trong kỳ (tấn) Qtci : Là khối lượng sản phẩm loại i tồn cuối kỳ (tấn). Năm 2008 Nhà máy dự kiến sản xuất xi măng bao cho nhu cầu tiêu thụ năm 2008 và dự trữ gối đầu lượng sản phẩm tiêu thụ cho năm 2008 Qđki = 12.000 tấn xi măng, nhà máy dự kiến sản lượng xi măng tồn kho cuối kỳ năm 2008 cũng bằng đầu kỳ và bằng 12000 (tấn). Ta có khối lượng sản phẩm tiêu thụ trong kỳ là: Qtt = 12.000 + 320.000 – 12.000 = 3.200.000(tấn). Căn cứ vào chỉ tiêu hướng dẫn của tổng Công ty, kết quả sản phẩm đã tiêu thụ năm 2008 ta xác định được lượng xi măng tiêu thụ theo các khách hàng theo khu vực như: - Khách hàng thuộc các khu vực phía Băc: Công ty vât tư kỹ thuât xi măng,Công ty vân tải xi măng,Chi nhánh Hải Dương ,Chi nhánh Quảng Ninh, Chi nhánh Thai Nguyên, Chi nhánh Cao Bằng, Chi nhánh Băc Ninh, Chi nhánh Lạng Sơn,Chi nhánh Phú Thọ, Chi nhánh LàoCai,Công ty Sơn Hoàng,Công ty cổ phần thương mai Giang Sơn.Công ty xuất nhập khẩu Trường Xuân,Xi nghiêp Hoàng Dương, Công ty cổ phần Thái Hà,Doanh nghiệp Hồng Linh,Công ty cổ phần Đông Duyên. - Khu vực miền Trung : Công ty vât liệu xây dung Đà Nẵng, Công ty kinh doanh thạch cao, Công ty xi măng Hải Vân,Công ty TNHH Nghĩa Thành, Công ty cổ phẩn thương mai dịch vụ Thuận Hải. - Khu vực miền Nam: Chi nhánh TPHCM, Công ty kinh doanh nhà QNĐN. BẢNG SỐ LƯỢNG XI MĂNG TIÊU THỤ GIAO CHO KÁCH HÀNG THEO KHU Bảng 3.3 TT Khu vực Khối lượng (tấn) Tỷ trọng (%) 1 Phía Bắc 2.240.000 70 2 Miền Trung 832.000 26 3 Miến nam 128.000 4 Cộng: 3.200.000 100 * Kế hoạch tiêu thụ sản phẩm theo thời gian. Theo phương pháp thống kê - kinh nghiệm nhiều năm, tỷ trọng sản lượng tiêu thụ trong các quý và các tháng được thể hiện ở bảng Quý I: Tiêu thụ 19,48% sản lượng tiêu thụ. Quý II: Tiêu thụ 26,90% sản lượng tiêu thụ. Quý III: Tiêu thụ 25,60% sản lượng tiêu thụ. Quý IV: Tiêu thụ 28,52% sản lượng tiêu thụ. KẾ HOẠCH TIÊU THỤ SẢN PHẨM THEO QUÝ NĂM Bảng 3.4 Chỉ tiêu Tổng số (tấn) Các quý trong năm 2008 Quý I Quý II Quý III Quý IV Xi măng tiêu thụ 3.200.000 623.523 860.608 820.989 912.850 BẢNG KẾ HOẠCH TIÊU THỤ CÁC THÁNG NĂM 2009 Bảng 3.5 Tháng trong năm ĐVT Khối lượng (tấn) Ghi chú Tháng 1 Tấn 220.106 Tháng 2 Tấn 236.541 Tháng 3 Tấn 266.906 Tháng 4 Tấn 362.946 Tháng 5 Tấn 282.297 Tháng 6 Tấn 215.365 Tháng 7 Tấn 295.976 Tháng 8 Tấn 259.536 Tháng 9 Tấn 265.450 Tháng 10 Tấn 268.736 Tháng 11 Tấn 310.105 Tháng 12 Tấn 334.009 Tổng cộng Tấn 3.200.000 3.1.2. Phương hướng mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm Xi măng của công ty xi măng Hoàng Thạch trong những năm tới. - Củng cố lại mạng lưới các đại lý trong tỉnh và các tỉnh lân cận nhằm mở rộng thị trường tăng thị phần của công ty. - Với các khu vực thị trường khác như: Thị trường Bắc Kạn, Hà Giang, Tuyên Quang, ... Công ty tập trung nỗ lực khai thác tiềm năng, phát triển thị trường, tiếp tục xây dựng, hoàn thiện hệ thống kênh phân phối ở những khu vực này và mở rộng sang khu vực khác. - Duy trì và tăng cường mức độ đáp ứng nhu cầu tại thị trường truyền thống trong đó đặc biệt chú trọng tới thị trường Hà Nội. - Đẩy mạnh công tác đầu tư, tiêu chuẩn hoá đội ngũ quản lý và đội ngũ công nhân kỹ thuật lành nghề, sắp xếp lại cơ cấu tổ chức theo hướng gọn nhẹ, tinh giảm. - Duy trì liên tục và có hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn ISO 9001 - 2004 và hệ thống quản lý môi trương ISO 1400 - 2001 - Về lâu dài công ty có phương hướng tập trung cả nguồn lực để cạnh tranh với tất cả các đối thủ cạnh tranh dành ưu thế trong việc cung ứng sản phẩm cho các công trình xây dựng. Đối với sản xuất Công ty có chiến lược đổi mới máy móc thiết bị. Máy móc thiết bị hiện đại luôn đi cùng với thành công của công ty. Điều đó đòi hỏi Công ty phải hoàn thiện nâng cấp, đổi mới dây chuyền, mở rộng nhà xưởng. - Về sản phẩm: Phải liên tục nghiên cứu thay đổi mẫu mã cho phù hợp với nhu cầu của thị trường, phấn đấu hạ giá thành sản phẩm để có thể cạnh tranh được. 3.2 .M ột s ố giải pháp mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty xi măng Hoàng Thạch 3.2.1. Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường Do sức ép ngày càng lớn của cạnh tranh và yêu cầu ngày càng khắt khe của người tiêu dùng nên để thực hiện tốt cônt tác tiêu thụ sản phẩm đòi hỏi bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải làm tốt công tác nghiêm cứu thị trường là bước đi đầu tiên rất quan trọng để công ty có thể dự đoán nhu cầu, thị hiếu khách hàng, đánh giá được đối thủ cạnh tranh từ đó công ty có lập kế hoạch sản lượng tiêu thụ, điều chỉnh kết cấu sản phẩm một cách có hiệu quả, cung cấp sản phẩm kịp thời đồng thời tránh được rủi ro mà thị trường đem lại. Do địa bàn kinh doanh của công ty khá rộng việc nghiên cứu thị trường càng cần phải được chú trọng giúp ban lãnh đạo có thể điều tiết kịp thời thoả mãn nhu cầu khách hàng . Đối với Công ty nên tập chung thực hiện một số việc sau: Thành lập một bộ phận Marketing chuyên nghiên cứu, tìm hiểu thị trường, tiếp xúc với khách hàng để cung cấp thông tin và tham mưu cho phòng kế hoạch hoạch định các kế hoạch tác nghiệp, phân phối sản phẩm ,điều chỉnh cơ chế một cách hợp lý. Đây là bộ phận đại diện đầu tiên của công ty tiếp xúc với khách hàng đòi hỏi cán bộ nhân viên có kinh nghiệm nghiệp vụ vững chắc, sáng tạo, biết thu thập và xử lý thông tin . * Bộ phận này có chức năng sau : Thiết lập chặt chẽ các mối quan hệ với các bộ ngành , các khách hàng hiện tại và tiềm năng, các tổ chức cá nhân trong và ngoài ngành thu thập các thông tin về nhu cầu , hướng tiêu dùng xi măng và sự biến động của thị trường xi măng trong và ngoài nước. Việc thu thập thông tin có thể thực hiện thông qua các tài liệu của Tổng công ty, các tổng cục thống kê, có thể qua sách báo , qua mạng lưới máy tính hay các thông tin về tình hình thị trường các chi nhánh gửi về . Đối với việc kinh doanh xi măng , công ty có thể nghiên cứu thị trường thông qua các đợt điều tra, các hội nghị khách hàng, các đợt phát phiếu trưng cầu ý kiến . Trong các hội nghị khách hàng, các cuộc hội thảo, ngoài các đơn vị xí nghiệp, cá nhân tiêu thụ xi măng hiện nay, công ty nên mời thêm các nhà nghiên cứu, các đại diện ban ngành khác và các khách hàng tiềm năng. Công ty cũng cần có những đợt tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, các trạm, các đại lý bán lẻ và các hộ gia đình. Qua đó thu thập thông tin về chất lượng, giá cả, sở thích tiêu dùng của khách hàng đối với từng loại xi măng và từ đó có hướng kinh doanh thích hợp. Việc nghiên cứu nhu cầu không được chỉ dựa vào doanh số đạt được mà cần xem xét tiềm năng ẩn náu đích thực của khách hàng. Có thể sắp xếp khách hàng thành 3 loại: lớn, vừa, nhỏ. Việc phân tích sẽ giúp ta không bỏ rơi những khách hàng tiềm năng, củng cố mối quan hệ với những khách hàng đã làm ăn lâu năm, có khối lượng tiêu dùng lớn , giúp cho việc định hướng thương mại vào những mục tiêu chính xác . Bên cạnh việc nghiên cứu về nhu cầu , bộ phận Marketing còn cần phải tìm hiểu về các đối thủ cạnh tranh như xi măng Chinfon, xi măng Nghi sơn, xi măng Vân xá và các xi măng lò đứng. Trên cơ sở về giá cả, chất lượng, tình hình tiêu thụ của các đối thủ này đối chiếu, so sánh với hoạt động của công ty để tìm ra đâu là cơ hội, nguy cơ, đâu là điểm mạnh, điểm yếu để có quyết sách thích ứng . Giao dịch để ký kết được các hợp đồng kinh tế mua xi măng . Để hoạt động của bộ phận Marketing này có hiệu quả, ngoài việc lựa chọn các cán bộ phù hợp với chức năng, nhiệm vụ của bộ phận, có chính sách tiền lương, thưởng hợp lý, công ty cần có sự đầu tư, trợ giúp về phương tiện, máy móc như máy vi tính, điện thoại tạo điều kiện cho điều tra nghiên cứu . 3.2.2. Hoàn thiện mạng lưới bán hàng . Trên thực tế, nhãn hiệu, chất lượng, giá cả, lợi ích mà sản phẩm đem lại cho người tiêu dùng chỉ là điều kiện cần để đáp ứng nhu cầu, thị hiếu của khách hàng dành được vị trí trong việc quyết định mua sản phẩm của khách hàng. Tuy nhiên, đối với một doanh nghiệp như thế là chưa đủ để có thể chiếm lĩnh thị trường, nâng cao vị thế, đáp ứng nhu cầu khách hàng mọi lúc, mọi nơi thì điều kiện đủ là doanh nghiệp phải có hệ thống phân phối rộng lớn với đội ngũ bán hàng năng động, nhạy bén. Đối với công ty xi măng Hoàng Thạch có địa bàn tiêu thụ trải rộng khắp 15 tỉnh miền Bắc là một lợi thế rất lớn. Tiếp tục mở rộng mạng lưới cửa hàng yếu tố cần thiết cho công ty trong hiện tại và cả trong tương lai. Vì vậy, yêu cầu đặt ra đối với công ty là phải xây dựng các kênh phân phối làm sao phải đảm bảo vươn tới mọi khu vực, mọi phân đoạn thị trường. Hiện nay, hệ thống phân phối của công ty đã được xác định và hoạt động khá hiệu quả. Tuy nhiên, còn có một số nhược điểm cần khắc phục như: các cửa hàng bán lẻ, các đại lý vẫn chưa vươn tới các vùng sâu, vùng xa.Việc bố trí các trạm tiêu thụ chưa hợp lý, chưa có các biện pháp kiểm tra hữu hiệu hoạt động của các đại lý nhằm tránh tình trạng bán sai cho khách hàng làm giảm uy tín cho công ty. Do đó, công ty cần có biện pháp củng cố và phát triển hệ thống bán hàng như sau: Thứ nhất , công ty nên sắp xếp lại các bộ phận của hệ thống kênh tiêu thụ một cách hiệu quả hơn: bố trí các kho, các trạm bán xi măng tại các điểm giao thông thuận lợi, gần các tuyến đường bộ, các ga đường sắt , các cảng sông cảng biển. Ngoài ra công ty cũng nên bố trí một số cửa hàng ở vùng sâu, vùng xa. Thứ hai, kiểm tra định kỳ, kiểm tra bất thường hoạt động các cửa hàng hiện có. Nghiên cứu giảm bớt những cửa hàng hoạt động không có hiệu quả nhằm giảm bớt chi phí tăng khả năng kiểm soát chất lượng và giá cả Thứ ba, xây dựng cơ chế, chính sách thu hút cá nhân, tổ chức làm đại lý tiêu thụ xi măng. Lợi ích mà các đại lý đem lại rất lớn vừa mở rộng mạng lưới phân phối, hàng hoá có thể len lỏi vào ngóc ngách của các địa bàn, giảm chi phí của quá trình tiêu thụ sản phẩm... Để giải quyết vấn đề này, công ty nên thực hiện một số biện pháp sau : - Để tránh tình trạng các cá nhân thôi không làm đại lý của công ty, công ty và các đại lý cùng ký kết vào hợp đồng làm đại lý. Trong hợp đồng ghi rõ trách nhiện, nghĩa vụ, quyền lợi của mỗi bên trong qua trình tiêu thụ sản phẩm - Để đảm bảo lựa chọn được đại lý tốt công ty nên tiến hành việc nghiên cứu, đánh giá họ thông qua các cuộc tiếp xúc đàm phán để hiểu rõ họ là người như thế nào + Có tư cách pháp nhân đầy đủ hay không? + Có địa điểm thuận lợi cho công việc bán hàng, cơ sở vật chất bảo quản được hàng hoá và phục vụ khách hàng hay không? + Có khả năng hoạt động thương mại hay không? + Cung cách làm ăn và uy tín của họ trên thương trường như thế nào? + Bán ở thị trường nào? Sau khi đã quyết định lựa chọn họ làm đại lý trong quá trình tiêu thụ sản phẩm của mình, công ty phải dứt khoát trong những quan hệ và điều kiện buôn bán, bao gồm: + Xác định các cam kết giữa các bên mua, bán + Điều kiện giá cả + Ký kết hợp đồng + Thể lệ hoạt động Nói chung làm rõ cơ cấu giá, điều kiện thanh toán, mức chiết khấu, điều kiện tăng giảm giá...Đồng thời, công ty phải có điều kiện rằng buộc chặt chẽ và khả năng kiểm soát được họ - Để khuyến khích các đại lý tăng sản lượng tiêu thụ sản phẩm công ty nên xây dựng cơ chế hoa hồng đại lý tăng theo số lượng sản phẩm tiêu thụ 1000 tấn thì mức hoa hồng là bao nhiêu? 2000 tấn thì mức hoa hồng là bao nhiêu? - Để điều khiển phương thức tiêu thụ sản phẩm qua các đại lý công ty phải có quy chế, chính sách nghiêm ngặt chi phối mối quan hệ giữa nhà sản xuất với các đại lý. Hàng năm, công ty nên tổ chức “Hội nghị các đại lý” qua đó có thể gặp gỡ, trao đổi , khen thưởng và động viên các đại lý tiêu thụ tốt, thắt chặt mối quan hệ của các đại lý với công ty. Đồng thời nắm rõ hơn nhu cầu, thị hiếu của từng địa bàn để có chính sách điều tiết, quản lý chắt chẽ. Thứ tư, Công ty nên xây dựng hệ thống bán hàng qua mạng bằng cách xây dựng một trang Web trên mạng bao gồm các Catalo giới thiệu về chủng loại sản phẩm công ty đang bán, với mức giá, khuyến mại của từng chủng loại và phương thức thanh toán. Để khách hàng có thể truy cập tìm hiểu, mua hàng một cách nhanh nhất. Đồng thời, công ty xây dựng các trung tâm phục vụ khách hàng nhận đăng ký nhu cầu trực tiếp, làm các thủ tục bán hàng thông qua mạng và giải đáp mọi thắc mắc của khách hàng trong quá trình mua bán. Đây là phương thức bán hàng nhanh gọn và hiệu quả mà công ty cần có trong tương lai và nó sẽ là phương thức bán hàng chủ yếu khi Việt Nam ra nhập AFTA . 3.2.3. Nâng cao chất lượng sản phẩm Muốn tăng sản lượng tiêu thụ nó phụ thuộc nhiều voà chất lượng sản phẩm bởi chỉ có sản phẩm có chất lượng mới thu hút được sức mua của thị trường, mới đảm bảo cho cạnh tranh giành thắng lợi. Do vậy, công ty phải không ngừng đảm bảo chất lượng xi măng để có thể thoả mãn nhu cầu khách hàng và tăng uy tín của công ty trên thị trường . Muốn nâng cao chất lượng sản phẩm công ty cần thực hiện một số công việc sau : - Chấn chỉnh lại hoạt động của các bộ phận, kiểm tra chất lượng xi măng ngay tại đầu nguồn. Tổ chức kiểm tra chất lượng với từng đợt hàng, từng lô hàng, kiểm tra chất lượng xi măng trước khi xuất bến, nếu không đạt có biện pháp xử lý ngay tại đầu nguồn. Đôn đốc và theo dõi tiến độ, hành trình, khối lượng, chất lượng của từng tuyến vận chuyển về cuối nguồn. Bộ phận này phải linh hoạt, tích cực các cán bộ phải có chuyên môn và có sự hỗ trợ của các thiết bị khoa học - Trong quá trình vận chuyển, phòng Điều độ quản lý kho kết hợp với các đơn vị vận chuyển bảo đảm giao nhận hàng đúng chủng loại, số lượng. Tránh bị ẩm ướt, rách vỡ, hao hụt, trước khi giao hàng cho khách hàng, các kho chứa hoặc các cửa hàng bán xi măng - Các kho chứa xi măng phải đảm bảo đủ điều kiện an toàn, xi măng được xếp thành các ô, có biển báo nhận biết chủng loại, mác, số lượng, số lô. Các ô xi măng được xắp xếp sao cho dễ thấy, dễ lấy. - Nâng cao công tác kiểm tra định kỳ, sản phẩm phải được kiểm nghiệm đảm bảo chất lượng cao - Có những khen thưởng kịp thời và có giá trị đối với những sáng kiến, những phát minh nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và cả những phát hiện kịp thời về sai sót, những hiện tượng xấu ảnh hưởng đến uy tín của công ty. Việc kiểm tra và bảo đảm chất lượng đồng bộ từ khâu vận chuyển, tập trung tại các điểm tiêu thụ đến việc bảo đảm chất lượng trong và sau quá trình tiêu thụ. Có làm như vậy, công ty mới dần đáp ứng tốt hơn yêu cầu của khách hàng về chất lượng. Từ đó, công ty có thể tăng sản lượng tiêu thụ, tăng thị phần trên thị trường và tăng sức cạnh tranh đối với xi măng liên doanh. 3.2.4. Sắp xếp công tác vận tải giảm chi phí. Việc mua bán của công ty thông qua rất nhiều kênh tiếp nhận. Tại mỗi điểm này đều có mức giá nhất định trên cơ sở các cước phí, chi phí....Và nó cấu thành nên giá thnàh sản phẩm . Vì vậy, việc giảm thiểu chi phí lưu thông là cần thiết để tăng thêm lợi nhuận kinh doanh. Hơn nữa, đối với công ty vật tư kỹ thuật xi măng với khối lượng xi măng luân chuyển lớn thì việc giảm chi phí lưu thông sẽ góp phần quan trọng trong việc thúc đẩy và nâng cao chất lượng hoạt độngtiêu thụ của công ty. Muốn vậy công ty cần phải : - Ký kết các hợp đồng dài hạn với từng chủ phương tiện, có mối quan hệ chặt chẽ với Tổng cục đường sắt và thường xuyên thường xuyên tham khảo cước phí vận chuyển trên thị trường . - Tổ chức hợp lý quá trình vận chuyển hàng hoá từ nơi mua đến nơi bán, tăng cường tối đa khả năng cung ứng thẳng cho khách hàng nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng phục vụ, giảm tỷ lệ qua kho xuống dưới 15%. - Điều hành tác nghiệp vận tải theo kế hoạch, khai thác tối đa việc vận chuyển bằng đường thuỷ và đường sắt, hạn chế tối đa vận chuyển bằng đường bộ vài cước phí cao và giá mua xi măng cũng cao hơn. - Tận dụng triệt để trọng tải của các phương tiện vận chuyển - Đưa ra đấu thầu vận tải ( ngoài đường sắt do ngành đường sắt độc quyền) bao gồm : đấu thầu về cước vận tải, thời gian vận chuyển, khối lượng vận tải. 3.2.5. Tổ chức đào tạo, nâng cao đội ngũ bán hàng Trong hoạt động kinh doanh sách lược này cũng là thượng sách để tiêu thụ hàng hoá. Theo đà phát triển nhanh chóng của nền kinh tế thị trường, sức ép ngày càng lớn của cạnh tranh. Sản phẩm của công ty kinh doanh phải dựa vào hoạt động thúc đẩy tiêu thụ mới bán được, mới thực hiện chuyển dịch hàng hoá. Cái gọi là thúc đẩy tiêu thụ chỉ có 2 hình thức trực tiếp và gián tiếp, kích thích nhu cầu của người tiêu dùng và dẫn dắt họ mua sản phẩm của mình. Thúc đẩy tiêu thụ gián tiếp bao gồm quảng cáo, tuyên truyền..... Thúc đẩy trực tiếp tiêu thụ trọng điểm là thảo luận nhân viên thúc đẩy tiêu thụ, nhân viên thúc đẩy là phương thức cơ bản nhất và phổ biến và quan trọng nhất của bất kỳ doanh nghiệp nào. Phương thức này có rất nhiều ưu điểm : nhân viên triển khai hoạt động tiêu thụ có tính mục đích, tập trung và kịp thời nhận được thông tin phản hồi, nắm bắt được nhu cầu, ý kiến của khách hàng. Khách hàng có quyền lựa chọn những điểm mua bán, khách hàng sẽ đến mua ở nhứn nơi mà ở đó sẽ nhận được sự phục vụ chu đáo, tận tình cởi mở. Do vậy, công ty cần: - Lựa chọn đội ngũ bán hàng gồm những người bán hàng bên ngoài công ty và những người bán hàng bên trong công ty đảm bảo các yêu cầu: + Người ký kết đơn đặt hàng phải có thái độ niềm nở, cách cư sử lịch thiệp, phục vụ chu đáo, tận tình với khách hàng, biết lắng nghe, trả lời đúng và có tính kiên trì. + Có thái độ trung thực với khách hàng, không bao giờ lợi dụng tình trạng kém hiều biết của khách hàng để ký kết hợp đồng. - Tiến hành đào tạo đội ngũ bán hàng bằng các hình thức như : hội thảo, thực tập các bài tập tình huống có thể xảy ra trong quá trình bán hàng đi công tác, trang bị cho họ kiến thức chuyên sâu về vật liệu xây dựng ( xi măng ), tiêu thụ sản phẩm và thị trường. Bồi dưỡng nghiệp vụ bán hàng, giúp họ ý thức được rằng bán hàng, tiêu thụ sản phẩm là một nghề có tính chất nghệ thuật, đòi hỏi sự khéo léo. Đồng thời, cho họ thấy rằng họ là bộ mặt của công ty và lợi ích của họ luôn gắn với lợi ích của công ty. 3.2.6. Tăng cường quảng cáo, tiếp thị Quảng cáo và chiêu hàng có vai trò rất quan trọng đối với công tác tiêu thụ như đã đánh giá ở trên. Trong thời gian tới với sự gia đời của nhiều nhà máy xi măng ( cả trong nước và liên doanh) điều này vừa làm phong phú hàng hoá giúp người tiêu dùng có điều kiện lựa chọn vừa để các doanh nghiệp sản xuất đưa ra sản phẩm có chất lượng cao, giá thành hợp lý để nâng cao khả năng cạnh tranh. Do đó, để đẩy mạnh tiêu thụ những sản phẩm hiện tại công ty phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, có chiến lược và các quảng cáo tốt . Như vậy, quảng cáo phải được công ty chú trọng hơn cả về quy mô lẫn hình thức quảng cáo, nhờ nghệ thuật và tính đại chúng mà tạo sức hấp dẫn, sự chú ý của khách hàng, tạo ý thức lôi kéo khách hàng mua sản phẩm của công ty. Về mặt nội dung quảng cáo phải nêu bật được lợi thế của sản phẩm , thời gian đông kết, giới hạn chịu nén, màu sắc, giá cả, địa điểm cung ứng của từng loại sản phẩm . Tiến hành phương thức quảng cáo như gửi thư, gửi Catalo trực tiếp qua bưu điện hoặc nhân viên Marketing trao trực tiếp cho công ty xây dựng, các chủ thầu, ban quản lý dự án, các đại lý tại các địa bàn của công ty. Đồng thời vào dịp tết nên gửi bưu thiếp để chúc mừng khách hàng - đây là phương thức quảng cáo ngầm tạo tình cảm và thắt chặt mối quan hệ có hiệu quả, sau những lần quảng cáo công ty tiếp tục thông tin qua lại để nắm bắt nhu cầu của khách hàng . 3.2.7 Tiếp tục cải tiến và đổi mới công tác điều hành Đối với bất kỳ doanh nghiệp nào sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận, phòng ban, sự hoạt động thống nhất, đồng bộ trong chỉ đạo điều hành của bộ máy quản lý thể hiện sức mạnh, sự thích ứng kịp thời những biến động của môi trường của tổ chức và là yếu tố rất quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp đó. Để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khắc nghiệt đòi hỏi mỗi cá nhân, vị trí trong doanh nghiệp phải làm tốt vai trò, nhiệm vụ của mình. Cơ cấu tổ chức trong một doanh nghiệp như một guồng máy đòi hỏi mỗi cá nhân phải nỗ lực hết mình nếu không sẽ ảnh hưởng tới guồng máy và tất yếu sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và chính lợi ích của cá nhân đó. Do đó, cải tiến và đổi mới công tác điều hành, tăng cường sự phối hợp giữa các bộ phận trong công ty, nâng cao hiệu lực trong chỉ đạo điều hành của bộ máy là vấn đề cần được chú trọng. Để giải quyết vấn đề này công ty nên thực hiện một số công việc sau: Một là, tăng cường các biện pháp quản lý, thực hiện tiết kiệm, coi trọng kỷ cương trong điều hành, thưởng phạt phân minh. Thường xuyên kiểm tra, giám sát cơ sở trong việc thực hiện quy chế để phát hiện và chấn chỉnh kịp thời các mặt yếu kém tồn tại, đưa công tác quản lý vào nề nếp . Hai là, tổ chức và chỉ đạo tốt phong trào thi đua lập thành tích chào mờng các ngày lễ lớn, chăm lo tạo đủ công ăn việc làm, bảo đảm thu nhập cho CBCNV. Đẩy mạnh phong trào văn hoá, văn nghệ , thể dục thể thao nhằm tạo động lực mạnh mẽ cho CBCNV phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ được giao. Ba là, luôn quan tâm và làm tốt công tác giáo dục chính trị tư tưởng để mỗi CBCNV quán triệt đầy đủ những khó khăn, thách thức đã và đang diễn ra trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Từ đó nâng cao nhận thức về vai trò, trách nhiệm của mỗi người . Để cho họ thấy rằng sự tồn tại và phát triển của công ty gắn liền với lợi ích và sự phát triển của họ. Đồng thời, công ty nên có chế độ khen thưởng, động viên, khuyến khích trí tuệ, khả năng sáng tạo của mỗi cá nhân trong công việc tạo nên sức mạnh tổng hợp làm nhân tố quyết định cho sự phát triển của công ty. 3.3. Một số kiến nghị với cơ quan cấp trên Để công ty thuận lợi trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm và bình ổn thị trường. Công ty xin kiến nghị với Tổng công ty xi măng Việt Nam một số vấn đề sau: Một là, hiện nay tính chất cạnh tranh của thị trường xi măng chủ yếu về mặt giá cả. Để giữ được khả năng cạnh tranh trong tiêu thụ sản phẩm, đồng thời để hạch toán hạch toán được chi phí lưu thông tránh được những bất cập trong công tác quản lý.Đề nghị Tổng công ty xi măng xem xét việc han khung giá bán, bỏ giá sàn, nhanh chóng xử lý tình trạng “giá treo” tạo điều kiện thuận lợi để công ty tăng cường hơn nữa khả năng bán hàng và cạnh tranh trên thị trường. Hai là, đề nghị Tổng công ty kiểm tra, giám sát chặt chẽ chi phí lưu thông trong khâu tiêu thụ của các công ty thành viên để loại trừ khả năng cạnh tranh nội bộ, làm giảm hiệu quả kinh doanh của Tổng công ty nói chung và Công ty xi măng Hoàng Thạch nói riêng, đảm bảo trên cùng một địa bàn, một chủng loại xi măng chỉ bán với mức giá và chi phí lưu thông thống nhất. Ba là, do giá cả biến động làm ảnh hưởng tiền lương thực tế của người lao động , nhà nước đã điều chỉnh mức tiền lương tối thiểu. Đề nghị Tổng công ty xem xét nâng đơn giá tiền lương tiêu thụ xi măng cho Công ty xi măng Hoàng Thạch để đảm bảo đời sống CBCNV tạo động lực quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao. Bốn là: Để hỗ trợ cho Công ty trong hoạt động tiêu thụ, nâng cao thị phần, đáp ứng nhanh và kịp thời mọi nhu cầu của khách hàng, đề nghị Tổng công ty cho phép và đầu tư cho công ty xây dựng một số trung tâm bán hàng qua mạng. KẾT LUẬN Tiệu thụ sản phẩm là khâu quan trọng nhất trong quá trình lưu thông hàng hoá, dịch vụ .Tổ chức hợp lý quá trình tiêu thụ là vấn đề hết sức quan trọng mang tính chiến lược với mọi công ty sản xuất hay kinh doanh.Quá trình này quyết định tới hiệu quả sản xuất kinh doanh và vị thế của doanh nghiệp. Qua thời gian thực tập, nghiên cứu khảo sát thực tế tại Công ty Xi Măng Hoàng Thạch em đã đi sâu nghiên cứu, phân tích, đánh giá một cách khách quan và khoa học các chính sách trong chiến lược tiêu thụ sản phẩm nói chung và hàng hoá xi măng nói riêng.Trên cơ sở đề xuất một số ý kiến nhằm hoàn thiện thêm chiến lược tiêu thụ sản phẩm tại Công ty Xi Măng Hoàng Thạch. Vì thời gian thực tập hạn hẹp và trình độ còn nhiều hạn chế nên trong quá trình nghiên cứu không thể tránh khỏi những thiếu xót .Vì vậy em rất mong nhận được sự bổ xung đóng góp ý kiến của các thầy cô trong Khoa Quản trị kinh doanh ,đặc biệt là thầy Mai Xuân Được người trực tiếp hướng dẫn em, để em hoàn thành tốt chuyên đề tốt nghiệp này. Em xin chân thành cảm ơn.!. Sinh viên thực hiện. Trần Thị Nhung TÀI LIỆU THAM KHAO - Giáo trình: Hoạch toán kế hoán - Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội 2006.- Chủ biên: PGS.TS Nguyễn Thị Đông - Giáo trình: Tài chính doanh nghiệp - Nhà xuất bản Đại học kinh tế Quốc dân 2006 - Chủ biên: PGS.TS Lưu Thị Hương; PGS.TS Vũ Duy Hào. - Giáo trình: Phân tích hoạt động kinh doanh - Nhà xuất bản thống kê Hà Nội 2004 - Giáo trình: Quản trị doanh nghiệp - Nhà xuất bản lao động - Xã hội Hà Nội 2004 - Chủ biên: PGS.TS Lê Văn Tâm; TS. Ngô Kim Thanh. MỤC LỤC Trang LỜI MỞ ĐẦU.... 1 CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY XI MĂNG HOÀNG THẠCH 3 1.1. Quá trình hình thành và phát triển...... 3 1.2. Chức năng nhiệm vụ, quyền hạn của Công ty xi măng Hoàng Thạch . 4 1.2.1. Chức năng.. 4 1.2.2. Nhiệm vụ và quyền hạn. 4 1.3.Một số đặc điểm của Cong ty xi măng Hoàng Thạch.. 5 1.3.1.Đặc điểm về tổ chức... 5 1.3.2. Đặc điểm về lao động.. 8 1.3.2.1. Đặc điểm và kết cấu lao động 8 1.3.2.2. Đặc điểm về tình hình sử dụng lao động của Công ty.. 10 1.3.2.3. Đặc điểm và năng suất lao động của Công ty.. 10 1.3.2.4. Đặc điểm về tiền lương.. 12 1.3.3. Đặc điểm về vật tư thiết bị. 12 1.3.4. Đặc điểm về quản lý chất lượng sản phẩm 14 1.3.5. Đặc điểm về môi trường kinh doanh. 16 1.4. Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty 17 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM CÔNG TY XI MĂNG HOÀNG THẠCH 20 2.1.Kết quả phát triển thị trường của công ty xi măng Hoàng Thạch............ 20 2.2. Công tác mở rộng thị trường tiêu thụ của Công ty xi măng Hoàng Thạch 27 .2.2.1. Công tác nghiên cứu thị trường của Công ty 27 2.2.2.Xây dựng chiến lược mở rộng thị trường tiêu thụ. 28 2.2.3.Xây dựng chiến lược tiêu thụ xi măng 30 2.2.4. Tổ chức thực hiện chiến lược mở rộng thị trường tiêu thụ xi măng 35 2.3. Đánh giá việc thực hiện chiến lược mở rộng thị trường tiêu thụ của Công ty xi măng Hoàng Thạch... 37 2.3.1.Những thành tựu đạt được.. 37 2.3.2.Những hạn chế cần khắc phục ... 38 2.3.3.Những nguyên nhân khác ảnh hưởng đến công tác tiêu thụ sản phẩm tại Công ty xi măng Hoàng Thạch. 39 2.3.3.1. Nguyên nhân chủ quan.. 39 2.3.3.2. Nguyên nhân khách quan.. 39 CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ XI MĂNG CỦA CÔNG TY XI MĂNG HOÀNG THẠCH 41 3.1. Định hướng phát triển Công ty xi măng Hoàng Thạch 41 3.1.1. Các chỉ tiêu kế hoạch năm đối với sản phẩm xi măng.. 41 3.1.2. Phương hướng mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm.. 45 3.2. Một số giải pháp mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm... 45 3.2.1.Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường... 45 3.2.2. Hoàn thiện mạng lưới bán hàng. 47 3.2.3. Nâng cao chất lượng sản phẩm.. 49 3.2.4. Sắp xếp công tác vận tải giảm chi phí....... 51 3.2.5. Tổ chức đào tạo nâng cao đội ngũ bán hàng. 51 3.2.6. Tăng cường quảng cáo, tiếp thị. 52 3.2.7. Tiếp tục cải tiến và đổi mới công tác điều hành 53 3.3. Một số kiến nghị.. 54 KẾT LUẬN. 56 NHẬN XÉT CỦA LÃNH ĐẠO CÔNG TY XI MĂNG HOÀNG THẠCH ............ .Ngày. tháng. Năm 2009 NHẬN XÉT ĐÁNH GÍA CỦA THẦY CÔ .............. ............. .Ngày. tháng. Năm 2009