Đề tài Một giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự tại công ty du lịch thương mại Cổ Loa

t nhất. Con người chỉ chịu phục tùng làm việc cho những ai có thể thoả mãn tốt nhất nhu cầu cầu của họ. Chính vì vậy bộ máy quản lý nhân sự ở các doanh nghiệp nói chung và đặc biệt doanh nghiệp du lịch nói riêng làm việc có hiệu quả thì việc tuyển dụng nhân viên, đào tạo và nâng cao tay nghề mới chỉ là yếu tố quan trọng ban đầu. vấn đề đặt ra làm thế nào để phát huy được khả năng tiềm tàng của mỗi thằnh viên, tạo thành sức mạnh tập thể, làm thế nào để họ chung thành với doanh nghiệp hết lòng hết sức cống hiến cho doanh nghiệp. không chỉ có những khoản tiền lương thưởng thoả đáng, hợp lý cho mọi người trong doanh nghiệp. Không chỉ có những khoản tiền lương cố định cho họ mà phải có các khoản trợ cấp, phúc lợi và đãi ngộ tinh thần cho họ. Các hoạt động đãi ngộ tinh thần cho người lao động như môi trường và điều kiện làm việc, hoạt động văn hoá văn nghệ giúp cho nhân viên thư giãn, nâng cao mối quan hệ mật thiết chặt chẽ giữa họ, các giờ tập thể dục, thể thao, rèn luyện sức khoẻ, sự quan tâm tới cuộc sống riêng của họ. Tất cả các yếu tố trên được gọi chung là các chính sách đãi ngộ nhân sự. Vì vậy có thể nói việc tăng cường công tác đãi ngộ nhân sự là một công việc không thể thiếu trong mỗi cơ quan, mỗi tổ chức và trong mỗi doanh nghiệp ban lãnh đạo phải luôn luôn chú trọng đến công tác này vì nó không chỉ là một hoạt động trong công tác quản lý nhân sự mà còn là yếu tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Hình thức đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp du lịch. Đãi ngộ về vật chất trong doanh nghiệp.du lịch. * Đãi ngộ thông qua tiền lương: Lương bổng là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng say nhưng cũng đồng thơì là một trong những nguyên nhân gây trì trệ. mất mãn hay thậm trí làm cho nhân viên từ bỏ Công ty ra đi. Cũng như mọi hàng hoá, sức lao động cũng có giá trị riêng của nó. Sức lao dộng là một loại hàng hoá hết sức đặc biệt, giá cả của nó được biểu hiện thông qua hình thức trả lương. Với ý nghĩa là giá trị sức lao động, tiền lương là số tiền mà người sử dụng lao động phải trả cho người lao động để thuê sức lao động của họ. Với số khái niệm nằy tiền lương phản ánh chính xác giá trị sức lao động. Sức lao động khác với các nguồn lực khác ở chỗ nó nằm im cơ thể sống, biết suy nghĩ, có lý trí tình cảm, biết rèn luyện và nâng cao trình độ trong quá trình làm việc. Đặc điểm này làm cho chi phí trả lương cho sức lao động của nhân viên khác hẳn so với các chi phí kinh doanh cho việc sử dụng các nguồn lực khác ở chỗ tiền lương không chỉ đóng vai trò trong việc khuyến khích hay kìm hãm hứng thú lao động và khả năng lao động sáng tạo của người lao động. Chính vì vậy tiền lương được coi là một công cụ bậc nhất để khuyến khích năng lực, sáng tạo của người lao động, tiền lương được trả bằng tiền tệ là tiền lương danh nghĩa. Tiền lương được trả bằng số hàng hoá dịch vụ mua được và tiền lương thực tế. Tiền lương danh nghĩa: Phản ánh số tiền trả cho người lao động căn cứ vào hợp đồng lao động trên thực tế tiền lương danh nghía không phải là khoẳn mà người lao động mong đợi vài lợi ích của người lao động cò bị chi phôí với giá cả hàng hoá dịch vụ trên thị trường. Giá cả sức lao động bằng giá trị các tư liệu sinh hoạt cần thiết để bù đắp lại sức lao động đã bị hao phí. Vì vậy nếu giá cả các tư liệu sinh hoặt thay đổi thì tiền lương danh nghĩa cũng biến đổi theo. Tiền lương thực tế: Là số lượng tư liệu sinh hoạt và dịch vụ mà người lao động có thể mua được bằng tiền lương của mình, sau khi đã đóng gọp các khoản thuế cho chính phủ. Tiền lương tối thiểu: Là một yếu tố rất quan trọng của chính sách tiền lương, là gí trị tối thiểu mà doanh nghiệp không thể trả thấp hơn cho người lao động. Mức lương tối thiểu còn là mặt hàng để từ đó làm cơ sở tính toán cho các bậc lương khác. Tiền lương tối thiểu yêu cầu các kỹ năng đơn giản với một khung giá các tư liệu sinh hoạt đủ tái sản xuất sức lao động tăng chất lượng lao động tăntg chất lượng lao động đủ chi phí bảo đảm nuôi sống gia đình và tích luỹ. - Tiến trình thiết lập hệ thống lương bổng. - Khảo sát lương bổng. Công ty cần có kế hoạch tiến hành khảo sát mức lương hiện hành. trong khu vực bằng cách sử dụng chuyên viên của Công ty đi nghiên cứu hay thu thập thông tin từ các ngành cung các thông tin như thương mại, liên đoàn lao động, sở tài chính, chi cục thuế . - Tham khảo và điều chỉnh theo mức lương hiện hành. Sau khi đã khảo sát mức lương tại các Công ty sẽ áp dụng mức lương nào. Thiết lập mức lương của Công ty nên ấn định cho mỗi công việc. Nếu tiến trình sản xuất và các công việc sản xuất và các công việc sản xuất trực tiếp được tiêu chuẩn hoá cao được xác định rõ ràng, nhà quản lý thường lựa chọn mức thang lương mô tả tăng lương theo định kỳ, theo sự tiến bộ của mỗi bậc. Đối với công việc hành chính sự nghiệp thì nhà quản lý thị trường lựa chọn mức thang lương bởi vì cán bộ CVN lĩnh lương tháng khác nhau về khả năng và tiêu chuẩn hoá sự nghiệp. - Chuyển thành mức lương mới. Sau khi đã khảo sát mức lương đang được thịnh hành và điều chỉnh chiến lược của Công ty, Công ty cần phải chuyển mức lương cũ sang bảng lương mới. Bảng lương này sẽ cho thấy công việc nào được phép điều chỉnh và khôi phục những bất hợp lý. * Các hình thức lương. - Lương thời gian: Là cách tính lương theo tỷ lệ tiền công lao động. Trong một đơn vị thời gian được tính toán trên cơ sở lượng thời gian làm việc với đơn giá tiền lương. Hình thức trả lương áp dụng đối với các nhân viên thực hiện công việc không thể tiến hành định mức chính xác và chặt chẽ hoặcdo tính chất sản xuất đòi hỏi mức độ tỉ mỉ, độ chính xác cao. Công thức tính: Lương theo thời gian = Số công thực hiện trong tháng x Đơn giá tiền lương Ưu điểm: Đảm bảo chất lượng, độ chính xác của sản phẩm, tính toán dễ dàng đảm bảo cho nhân viên có được một mức thu nhập nhất định trong thời gian làm việc. Nhược điểm : Chưa có tác dụng khuyến khích sự nỗ lực của người lao động và hiệu qủa sản xuất. Hình thức trả lương theo thời gian gồm 2 chề độ. Chế độ trả lương theo thời gian đơn giản : Tuỳ thuộc vào cấp bậc lương, tổng thời gian lao động thực tế người lao động sẽ nhận được mức lương giờ, lương ngày hay mức lương tháng. Chế độ trả lương theo thời gian có thưởng chế độ này có tác dụng khuyến khích người lao động nâng cao sản xuất. - Lương trả theo sản phẩm : Là hình thức trả lương theo kết quả lao động đo bằng sản phẩm tạo ra mà không chú ý tới thời gian sử dụng để tọ ra sản phẩm đó. Để áp dụng công tác này Công ty phải tiêu chuẩn hoá. - Đo lường công việc: phải xác định được quy luật thời gian và số lượng. Điều kiện tiếp theo là sự nỗ lực của người lao động có thể ảnh hưởng đến số lượng sản phẩm tạo ra trong 1 đơn vị thời gian. Trình độ tự động hoá ngày càng cao thì điều kiện ngày càng không thoả mãn. Công thức tính: Tiền lương theo sản phẩm = Khối lượng sản phẩm thực hiện + Đơn giá khoán theo sản phảm Phương pháp này có lợi cho cả nhân viên và Công ty. Bằng sáng tạo, nhuệt tình tăng năng xuất nhân viên có thể có thu nhập cao hơn trong khi Công ty cũng thu được nhiều sản phẩm với chi phí lao động tính cho từng sản phẩm. - Trả lươngkhoán: là hình thức trả lương cho người lao động theo khối lượng và chất lượng công việc phải hoàn thành. Có hai hình thức trả lương sau: Trả lương khoán theo doanh thu và trả lương khoán theo thu nhập: Trả lương khoán theo doanh thu. Hình thức này gắn liền với kết qủa lao động của nhân viên buộc họ phải quan tâm đến năng suất lao động của mình. Tuy nhiên thường chỉ áp dụng với điều kiện thị trường tương đối chính xác. - Trả lương khoán theo thu nhập : là trả lương dựa vào kết quả cuối cùng là tổng thu nhập. Hình thức này gắn liền với thu nhập của người lao động buộc họ phải quan tâm tới chất lượng và hiệu quả kinh tế của đơn vị. * Đãi ngộ thông qua tiền lương. Nó phản ánh grá trị sức lao động nhưng nó có giá trị ở chỗ là: Nó là công cụ hỗ trợ và tăng cường sức mạnh đòn bẩy của tiền lương.Tiền thưởng là một trong những biện pháp kích thích vật chất tinh thần đối với người lao động nhằm thu hút sự chú ý quan tâm của họ tới kết quả. Sản xuất kinh doanh và công tác tiền thưởng sẽ khuyến khích họ tiết kiệm lao động sớm nâng cao năng xuất lao động – tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ xung nhằm quán triệt hơn theo nguyên tắc phân phối lao động và gắn liền với hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị. Tiền thưởng được lấy từ quỹ khen thưởng.. Các hình thức khen thưởng chủ yếu thưởng cho nhân viên thực hiện tốt công việc có sáng kiến thưởng bằng tiền mặt. Nhà quản lý nhân sự cần phải chú trọng những biện pháp nhằm giảm bớt những căng thẳng về tâm lý cho nhân viên thông qua việc khuyến khích bằng tinh thần thoả mẵn nhu cầu đa dạng và ngày càng cao của nhân viên. Niềm vui trong công việc, được kính trọng, danh tiếng địa vị giúp cho nhân viên yêu thích công việc tự hào về công ty, có trách nhiệm với công việc, độc lập sáng tạo làm việc có hiệu quả và trung thành với Công ty nơi họ làm việc. Tóm lại kích thích vật chất và tinh thần đối với các nhân viên là công việc không thể thiếu trong việc năng cao phương pháp quản lý nhân sự ở mỗi doanh nghiệp, khuyến khích vật chất và tinh thần luôn luôn gắn liền với nhau qua khuyến khích vật chất làm việc cho người lao động cảm thấy thoả mãn nhu cầu tạo niềm vui hăng say trong công việc. Vấn đề là tạo ra động cơ thúc đẩy người lao động tự giác làm việc nâng cao hiệu quả cho doanh nghiệp. * Đãi ngộ thộng qua phúc lợi. Phúc lợi gồm 2 phần chính: Phúc lợi theo pháp luật quy định và phúc lợi do Công ty tự áp dụng một phần nhằm kích thích nhân viên làm việc, một phần duy trì và lôi cuốn lao động giỏi có năng lực về công tác tại Công ty. Phúc lợi theo quy định của pháp luật. Mỗi quốc gia đều có quy định về phúc lợi khác nhau nhưng đều có một điểm chung là đảm bảo quyền lợi cho người lao động toạ điều kiện cho ho yên tâm công tác. Phúc lợi tự nguyện: Ngoài các khoản phúc lợi do nhà nước quy định của Công ty ở những nước phát triển và một số Công ty liên doanh ở Việt Nam còn áp dụng một số hình thức phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác và gắn bó với Công ty. Đó là chương trình trợ cấp độc hại, nguy hiểm, các loại dịch vụ. 2.2.2 Đãi ngộ phi vật chất Mọi chế độ trả lương công bằng hợp lý, những khoản trợ cấp kịp thời cũng như một chưong trình phúc lợi phong phú. Đó là các hình thức kích thích về chất nhưng bản thân chúng lại mang một số ý nghĩa về mặt tinh thần. Khi lĩnh lương, lĩnh thưởng hay được sự quan tâm săn sóc của Công ty đối với mình. Họ đã nhận được thành quả lao động của mình và họ sẽ thấy có trách nhiệm với những gì họ nhận được. Tuy nhiên không chỉ có tiền bạc mới động viên đãi ngộ nhân viên mà còn có những đãi ngộ kích thích phi tài chính. Đói với những nhân viên tại các nước phát triển họ cảm thấy chính những kích thích đãi ngộ phi tài chính nhiều khi còn quan trọng hơn sự đãi ngộ tài chính, để thoả mãn những nhu cầu cao hơn của họ theo quan điểm Maslow. Những đãi ngộ này gồm có sự khen thưởng về tinh thần như được cơ quan cho phép hoặc nêu gương trong các hội nghi .. Khi họ hoàn thành công việc một cách xuất sắc đem lại hiệu quả kinh tế cao trong Công ty. Sự động viên kịp thời đó sẽ làm thư giãn tinh thần họ, giúp họ phục hồi sức khoẻ sau thời gian làm việc căng thẳng. Không những thế được đề cao tôn trọng, được công nhận và cổ vũ vì những thành quả mà họ đạt được. Chính vì vậy sự khen thưởng về mặt tinh thần là tăng cường động cơ làm việc thực chất có sẵn bên trong mỗi nhân viên bằng cách khuyến khích tinh thần họ yêu mến và gắn bó với Công ty hơn. Đãi ngộ tinh thần còn là sự quan tâm của lãnh đạo doanh nghiệp đối với mỗi nhân viên và gia đình họ. Ai cũng biết cái gốc để khôi phục sự trung thành và lòng nhiệt thành là sự đối xử tốt đẹp với chính họ và những người thân xung quanh họ. Nắm bắt được tâm lý quan tâm đến đời sống của nhân viên như một món quà nhỏ nhân ngày sinh nhật, một vài thiếp chúc mừng nhân dịp lễ tết, thăm hỏi khi ốm đau sẽ là ấm lòng họ giúp họ cảm thấy mình luôn được sống trong một gia đình lớn chan hoà tình thương. Bản thân công việc phaie có những nhiệm vụ hứng thú mới mẻ, công việc đòi hỏi phấn đấu. Công việc phải đi theo trách nhiệm, công nhân khi làm việc phải có cơ hội được cấp trên nhận biết thành tích trong quá khứ có cảm giác hoàn thành công việc. Các nhà quản lý cần phải gây cho nhân viên cảm giác là vai trò của họ là quan trọng trong bộ máy, giao cho họ những trách nhiệm phù chợp với năng lực của họ để họ có điều kiện phát huy hết năng lực của mình. Ngoài ra công việc của công nhân phải hứa hẹn những cơ hội thăng tiến bởi vì không ai trong quá trình công tác vẫn chỉ muốn mình là một người dậm chân tại chỗ, với mức lương cố định. họ luôn luôn mong muốn có cơ hội thăng tiến, thành đạt hơn, vị trí được củng cố hơn.. Nhân viên sẽ đạt được hiệu quả năng xuất cao nhất khi họ cảm thấy hứng thú và yên tâm trong khi làm việc. Đối với môi trường làm việc nhân viên muốn làm việc trong môi trường có các chính sách hợp lý, đồng nghiệp hợp tính tình, các biểu tượng địa vị phù hợp,điều kiện làm việc thoải mái, giờ giấc uyển chuyển. Ngoài ra nhiều nhân viên muốn được chia sẻ công việc, được hưởng các chế độ ăn uống nghỉ ngơi ở căng tin và thậm chí còn làm việc ở nhà qua mạng Internet. Tất cả những điều đó đều phụ thuộc vào bầu không không khí đậm sắc của doanh nghiệp. Vì vậy nhà quản lý phải làm sao để doanh nghiệp luôn tràn trề một không khí sống và làm việc đặc biệt riêng ở đó mọi thành viên đều cảm thấy Công ty như một cộng đồng sống. Trongđó đày đủ điều kiện sinh hoạt để phát triển và để tự hoàn thiện bản thân. Chương II khảo sát thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và công tác đãi ngô nhân sự ở công ty du lịch - thương mại cổ loa I. vài nét giới thiệu về công ty du lịch – thương mại cổ loa. Sự hình thành và phát triển củacông ty du lịch thương mại cổ loa Công ty du lịch thương mại Cổ Loa là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc sở thương mại Hà - Nội. Trụ sở chính đặt tại công viên Cầu Đôi thuộc thị trấn Đông Anh – Hà Nội. Công ty du lịch thương mại cổ loa đã được UBNDTP Hà Nội ra quyết định thành lập vào ngày 15 tháng 03 năm 1975. Ban đầu mang tên xí nghiệp ăn uống phụp vụ huyện đông anh. Đến năm 1980 đổ tên thành công ty ăn uống phục vụ huyện đông anh. Chức năng nhiệm vụ chiính của Công ty là kinh doanh ăn uống giải khát công cộng và dịch vụ. Những năm cuối thập kỷ 90 vào thời điểm đất nước đã có nhữg chuyển biến mới từ nền kinh tế tập trung sang nền kinh tế thị truờng sự đổi mới này đã khiến Công ty gặp không ít những khó khăn trong kinh doanh, nhiều cửa hàng vị trí quy mô không còn phù hợp , đội ngũ nhân viên bán hàng chuyển đổi chậ m không đáp ứng được nhu cầu của thị trường dẫn đến hiêụ quả kinh doanh trong những năm tương đối thấp, từ năm 1991 –1995 Công ty đã cho xây thêm nhà hàng Thuỷ Tạ nằm trong quần thể văn hoá - thể thao vui chơi giải trí của huỵện Đông Anh đưa vào phụcvụ kinh doanh từ ngày 30 – 01- 1992 và đã nâng tổng số các nhà nghỉ phục vụ cho hoạt động sản xuất kin doanh tăng lên một cách đáng kể. Năm 1995, Công ty đã được sở thương mại du lịch và thương mại Hà Nội đổi tên thành Công ty Du – Lịch – Thương mại Cổ Loa Đông Anh Hà Nội và từ đó đến nay Công ty đã phục vụ cho rất nhiều khách trong và ngoài nước. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty. Chức năng của Công ty. - kinh doanh khách sạn nhà nghỉ phục vụ cho khách trong và ngoài nước. - Sản xuất chế biến các mặt hàng ăn uống từ các món ăn đặc sản đến bình dân Kinh doanh siêu thị. Kinh doanh về lữ hành: Công ty đã đầu tư trang bị một số xe du lịch từ 4 đ 45 chỗ nhằm phục vụ cho các tour trong và ngoài nước. Nhiệm vụ của Công ty. + Sản xuất chế biến kinh doanh các mặt hàng ăn uống và các dịch vụ ăn nghỉ khéo kín với chất lượng cao, giá thành phù hợp với thị trường. + Bảo toàn phát triển vốn và tài sản nhà nước giao cho. + Thực hiện nghĩa vụ nộp thuế theo luật định đối với nhà nước. + Chăm lo đời sống của cán bộ công nhân viên, thực hiện tốt chính sách đãi ngộ hợp lý tài chính và lao động tiền lương. Không ngừng nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn cho cán bộ công nhân viên của Công ty. + Bảo vệ sản xuất, bảo vệ môi trường hạch toán và báo cáo trung thực theo chế độ nhà nước quy định, thực hiện nghiêm chỉnh pháp lệnh kế toán thống kê, các luật thuế. + Nghiên cứu thị trường du lịch, tuyên truyền quảng cáo thu hút khách du lịch. Trực tiếp giao dịch ký kết các hợp đồng với các tổ chức, hãng du lịch. Kinh doanh dịch vụ, hướng dẫn vận chuyển, khách sạn và các dịch vụ bổ sung đáp ứng nhu cầu của khách du lịch và đói tượng khách quốc tế. 1.3 Cơ cấu bộ máy của Công ty: 1.3.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty du lịch – thương mại Cổ Loa Đội xe Siêu thị Siêu thị khách sạn Phòng tổ chức hành chính Phòng kinh doanh Phòng kế toán tài vụ Phó Giám đốc Giám đốc ‘ -Giám đốc Công ty: Do UBND thành phố Hà Nội bổ nhiệm và giao nhiệm vụ quản lý và điều hành Công ty. Giám đốc chịu trách nhiệm trước cơ quan quản lý cấp trên và trước pháp luật. Giám đốc còn chịu trách nhiệm trướctập thể cán bộ công nhân viên mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. -Phó giám đốc Công ty: Do giám đốc Công ty lựa chọn đề nghị cấp trên bổ nhiệm, phó giám đốc chịu trách nhiệm trước giám đốc và cấp trên của Công ty vdề những nhiệm vụ được giao và uỷ quyền giải quyết. Phó giám đốc thay giám đốc đièu hành Công ty khi giám đốc vắng mặt. - Phòng tổ chức hành chính: Tổ chức việc quản lý sắp xếp lực lượng lao động, trang bị phòng hộ lao động theo yêu cầu, hướng dẫn dụng và quản lý về chi phí tiền lương và thực hiện các chế độ khác đối với người lăo động. Quản lý toàn bộ hồ sơ của Công ty, tổ chức thực hiện công tác thường chực tham mưu cho giám đốc làm hồ sơ xử lý các vi phạm pháp chế của Công ty .. - Phòng kế toán tài vụ: Xây dựng quản lý kế hoạch tài chính tổ chức hạch toán từng thời vụ, hạch toán giá thành sản phẩm của mỗi bộ phận so với phương án kinh doanh được giám đốc phê duyệt. Tổ chức phân tích hoạt động kinh tế, tham mưu cho giám đốc về pháp lý, tiền vốn, tham gia xây dựng phương án kinh soanh. Phòng kế toán và kế toán trưởng có nhiệm vụ thống kế kiểm soát kinh tế của Công ty, giám sát việc thu chi của Công ty. - Phòng kinh doanh: Có chức năng lập kế oạch hoạt động kinh doanh (ngắn và dài ) cân đối kế hoạch điều độ và chỉ đạo thực hiện kế hoạch cung ứng vật tư hàng hoá, ký hợp đồng và theo dõi thực hiện hợp đồng, tổ chức hặt động marketing. 1.3.2. Đặc điểm hoạt động và cơ cấu phân công lao động của Công ty. Trong các hoạt động kinh tế lực lượng lao động là nhân tố là quan trọng, đặc biệt là những lao động có tay nghề cao. Đối với ngành kinh doanh nói chung và ngành du lịch nói riêng, ngoài cơ sở vật chất kỹ thuật, trang thiết bị phục vụ lao động giữ vai trò quan trọng hàng đầu, có ý nghĩa quyết định sự sống còn của công việc kinh doanh trong doanh nghiệp. Việc tuyển chọn, đào tạo và thu hút nguôn lao động, nhất là lao động có chất lượng tay nghề và có trình độ chuyên môn. Hiện nay Công ty cói tổng số lao động là 32 người trong đó có17 ngưởi nữ và 15 nam. Toàn bộ cán bộ công nhân viên của Công ty đều qua đào tạo ngành du lịch và đã có kinh nghiệm công tác ít nhất là 2 năm. Biểu 1: Cơ cấu lao động của Công ty du lịch thương mại Cổ Loa. STT Các bộ phận Giới tính Trình độ chuyên môn Độ tuổi Nam Nữ ĐH CĐ THCN 20-30 30-40 > 40 1 Quản lý 1 1 2 - - - 1 1 2 Tổ chức nhân sự 1 1 2 - - - - 2 3 Tài chính kế toán 1 1 1 1 - 1 1 - 4 Kinh doanh ăn uống 3 4 1 2 4 3 3 1 5 Kinh doanh buồng 1 5 - 2 4 3 2 1 6 Lễ tân 2 3 - 1 4 4 1 - 7 Bảo vệ- Lái xe 4 - - - 4 1 2 1 8 Vật tư 2 - - - 2 1 1 1 9 Trung tâm SauNa 2 - - 2 1 1 - Tổng 15 17 6 6 20 13 12 7 Công ty có đội ngũ lao động khá trẻ, trong đó: + Loa động ở độ tuổi từ 20 –30 tuổi chiếm :40% + Lao động ở tuổi từ 30 –40 tuổi chiếm :37,5% + Loa động ở tuổi từ 40 tuổi trở lên chiếm :21,8% - Về chất lượng lao động: Số lao động có trình độ đại học và cao đẳng là 12 người chiếm 37,5%, phần lớn là cán bộ quản lý hoặc trưởng các bộ phận chuyên môn. Đây là là lực lượng nòng cốt của Công ty có trình độ chuyên môn cao đáp ứng nhu cầu của công việc. + Lao động có trình độ trung học chuyên nghiệp, sơ cấp nghề và công nhân kỹ thuật là 20 người chiếm 62,5% được đào tạo chuyên về nghiệp vụ và chủ yếu phục vụ tại các bộ phận đòi hỏi trình độ chuyên môn và kỹ thuật. Số còn lại được phân bố vào các bộ phận cần thiết. Bảng 2: Phân tích hiệu quả sử dụng lao động của Công ty S TT Chỉ tiêu Ký hiệu Đơn vị 2000 2001 So sánh 2001 2002 So sánh ± % ± % 1 Doanh thu thuần M Triệu đồng 3.671,4 4.223,6 552,2 115,0 4.223,6 6.357,4 2.133,8 150,5 2 Lợi nhuận L Triệu đồng 1.127,1 1.862,7 735,6 165,2 1.862,7 2.944,88 1.082,18 158,0 3 Tổng số lao động X Người 32 32 32 32 4 Chi phí tiền lương V Triệu đồng/ người 32,64 35,56 2,92 108,9 35,56 39,92 4,36 112,2 5 Năng xuất lao động M/X Triệu đồng/ người 114,73 131,98 17,25 115,0 131,98 198,66 66,68 105,5 6 Hệ số sử dụng chi phí tiền lương M/V Triệu đồng/ người 112,48 118,7 6,22 105 118,7 159,2 40,5 134,1 7 Khả năng sinh lợi của 1 nhân viên L/X Triệu đồng/ người 35,22 58,20 22,9 165,2 58,20 92,02 33,8 158,1 8 Doanh thu lợi của chi phí tiền lương L/V Triệu đồng/ người 34,53 42,76 7,54 123,8 42,76 58,99 16,2 137,9 9 Thu nhập bình quân 1 nhân viên Triệu đồng/ người 1,020 1,360 340 133,3 1,360 1,562 0,202 114,7 Biểu phân tích trên cho chúng ta thấy rằng doanh thu của Công ty năm 2001 so với năm 2000 tăng lên với tỷ lệ rất cao (115,0%) và năm 2002 so với năm 2001 là (150,5%). Trong khi đó số lượng lao động qua 3 năm không thêm, điều này chứng tỏ rằng năng suất lao động bình quân trong năm 2001 tăng cao là 17,25 triệu so với năm 2000 tương ứng với tỷ lệ là 115,0% và năm 2002 so với năm 2001 tăng là 66,68 triệu tương ứng với tỷ lệ là 105,5%. Năng xuất sử dụng chi phí tiền lương cũng tăng lên rõ rệt. Năm 2000 với 1 triệu đồng chi phí tiền lương bỏ ra thì doanh nghiệp thu về 112,48 triệu đồng doanh thu. trong khi đó năm 2001 cứ 1 triệu đồng chi phí chi phí tiền lương bỏ ra thì doanh nghiệp thu về 118,7 triệu đồng doanh thu Tăng 105% và năm 2002 cứ 1 triệu đồng chi phí tiền lương bỏ ra thì doanh nghiệp thu về 159,2 triệ đồng doanh thu Tăng 134,1%, về khả năng sinh lời của một nhân viên năm 2001 so với năm 2000 tăng đáng kể:165,2% tương ứng với số tiền 22,9 triệu đồng và năm 2002 so với năm 2001 tăng 158,1% tương ứng với số tiền 33,8 triệu đồng. Chứng tỏ thấy trình độ quản lý và trình độ tay nghề của nhân viên ngày càng tốt. Về doanh lợi chi phí tiền lương của Công ty cũng tăng. Năm 2000 cứ một triệu dồng chi phí tiền lưong thì tạo ra 34, 53 triệu đồng lợi nhuận. Năm 2001 cứ 1 triệu đồng chi phí tiền lương thì tạo ra 42,76 triệu đồng lợi nhuận. và năm 2002 cứ 1triệu đồng chi phí tiêng lương thì tạo ra 58,99 triệu đồng lợi nhuận. Tăng so với năm 2000 là 7,54 triệu đồng tương ứng tỷ lệ tăng 123,8%. Và năm 2002 so với năm 2001 là 16,2 triệu đồng tương ứng tỷ lệ tăng 137,9. Do kết quả kinh doanh của Công ty ngày một cao, Công ty ngày càng một lớn mạnh nên đời sống của cán bộ công nhân viên cũng được cải thiện đáng kể. Năm 2000 thu nhập bình quân của 1 nhân viên trong Công ty là 1,020 triệu đồngg/ tháng. Sang năm 2001 thu nhập bình quân tăng tới 133,3% đạt 1,360 triệu đồng 1 tháng . Và năm 2002 thu nhập bình quân tăng tới 114,7% đạt 1,562 triệu đồng/ tháng Từ các chỉ tiêu trên cho thấy hiệu quả sử dụng lao động ở Công ty năm 2001 so với năm 2000 là tốt, và năm 2002 so với năm 2001 lại càng cao. Doanh số tăng, năng suất lao động tăng và tiền lương cũng tăng theo nhằm góp phần nâng cao đời sống người lao động. Mức lương tăng như vậy nhưng cũng không làm ảnh hưởng đến mức tăng lợi nhuận của doanh nghiệp, chứng tỏ hoạt động kinh doanh của Công ty không ngừng lớn mạnh. Chất lượng công tác quản lý ngày càng được nâng cao. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty du lịch thươngmại Cổ Loa năm 2000 – 2002. Biểu 4: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty du lịch thương mại Cổ loa năm 2000 - 2002 Đơn vị tính: Triệu đồng Số TT Chỉ tiêu 2000 2001 So sánh 01/00 2001 2002 So sánh 02/01 ± % ± % 1 Tổng doanh thu 6.803,6 8.975,7 2.172,1 131,9 8.975,7 11.863,1 2.887,4 132,1 2 Tổng chi phí 865,1 594,1 -271 68,6 594,1 368,8 -225,3 62,0 3 Tổng lợi nhuận 5.938,5 8.381,6 1.901,1 63,3 8.381,6 11.494,3 2.662,1 70,1 4 Nộp ngân sách 448,785 617,18 168,395 137,5 617,18 765,43 148,25 124,0 6 Lương bình quân 870 1,020 150 117,2 1,020 1,360 340 133 Dựa vào bảng số liệu ta thấy tổng doanh thu năm 2001 tăng lên 2.172,1 triệu đồng so với năm 2000 tương ứng với 131,9% và tổng doanh thu năm 2002 cũng tăng là 2.887,4 tương ứng với 132,1%. Về tổng lợi nhuận trong doanh nghiệp của năm 2001 so với năm 2000 tăng 1.901,1 triệu đồng tương ứng với 63,6% và lợi nhuận của năm 2002 so với năm 2001 cũng tăng 2.662,1 triệu đồng tương ứng với 70,1%. Có thể thấy rằng đó là một khoản tăng rất lớn và nó cũng tỷ lệ thuận với chi phí bỏ ra nhằm nâng cấp tu bổ khách sạn và chi phí về quản lý cũng như trả lương cho nhân viên. Về tình hình tổng chi phí trong năm 2001 là 594,1 triệu đồng giảm 271 triệu đồng hay 68,6% so với năm 2000, và tổng chi phí trong năm 2002 so với năm 2001 lằ 368,8 triệu đồng giảm 225,3 triệu đồng tương ứng với 62,0% Qua những kết quả phân tích ở bảng trên trong 3 năm 2000 – 2002 cho thấy hoạt động kinh doanh của Công ty là có hiệu quả và việc phân bố và sử dụng giữa chi phí quản lý và chi phí kinh doanh nhưng Công ty đã và đang có xu hướng phát triển hơn nữa nhằm mục đích nâng cao hiệu quả trong kinh doanh. Đẩy mạnh sự phát triển của Công ty. 2. Công tác đãi ngộ nhân sự ở Công ty Du lịch thương mại Cổ Loa. 2.1. Các hình thức đãi ngộ nhân sự và việc thực hiện công tác đãi ngộ nhân sự của Công ty du lịch thương mại Cổ Loa. 2.1.1. Đãi ngộ vật chất. * Đãi ngộ nhân sự thông qua tiền lương tại Công ty du lịch – thương mại Cổ Loa. Trong số các vấn đề dễ gây mâu thuẫn nhất. Tiền lương đã và đang là vấn đề khó bàn cãi trong xã hội hiện nay. Mặc dù đã nhiều lần ban hành chế độ tiền lương mới nhưng đó vẫn chưa phải là giải phóng hợp lý nhất cho vấn đề lương bổng hiện nay vì tiền lương là một vấn đề hết sức nhạy cảm. Sự đãi ngộ nào được nhìn nhận là không hợp lý sẽ làm cho người ta thất nghiệp nhưng ngay có khi nó được nhìn nhận là hợp lý tì người ta cũng tỏ thái độ bình thường. Chẳng mấy ai nói rằng “Chừng này là đủ với tôi rồi” bất kỳ ai cũng có một mong ước có được hơn những gì họ đã có trong tay. Nhu cầu của con người là vô hạn. Lương bổng là động lực chính kích thích con người làm việc. Điều này hoàn toàn chính xác, nhưng vấn đề tiền lương cũng có thể làm giảm động cơ làm việc, gây mất đoàn kết nội bộ. Chính vì vậy mới nói đãi ngộ nhân sự hợp lý là một vấn đề khó khăn đòi hỏi độ chính xác cao và công bằng. + Công tác tổ chức tiền lương tại Công ty du lịch thương mại Cổ Loa. Tiền lương cho người lao động được lấy từ tổng quỹ lương. Tổng quỹ lương là tổng số tiền mà Công ty phải trả cho người lao động bao gồm tiền lương cơ bản và tiền thưởng. Kế hoạch lao dộng tiền lương là một trong các kế hoạch chủ yếu của hoạt động kinh doanh. Nó không thụ động mà có tính tác dụng tích cực đối với việc xác định kế hoạch kinh doanh và nó liên quan chặt chẽ với các chỉ tiêu kế hoạch khác của doanh nghiệp. Vì vậy Công ty phải xây dựng kế hoạch lao động tiền lương chính xác hợp lý để không chỉ phục vụ lợi ích của người lao động mà còn phục vụ lợi ích chung của doanh nghiệp. Để làm rõ điều này chúng ta đi sâu vào ngihên cức cách tổ chức tiền lương của khách sạn. a. Tăng lương hàng năm: Sẽ do ban giám đốc và kế toán tài chính công ty xem xét vấn đề khác nhau trong đó có các vấn đề sau: Thay đổi giá cả sinh hoạt (mức lạm phát) kết quả kinh doanh của Công ty, tỷ giá đồng Việt Nam so với đồng Đô la Mỹ (Mức giảm giá tiền). Thông thường lương được xét vào tháng 7 hàng năm có tính đến việc hoàn thành nhiệm vụ, giá có trong cuộc sống, thâm niên công tác và sự điều chỉnh thị trường thích hợp. Việc tăng lương và nâng cấp sẽ chỉ được thực hiện trong năm khi có sự thăng chức. Một nhân viên có thể nâng cấp nếu có đủ các điều kiện sau: - Kinh nghiệm, trình độ chuyên môn, trách nhiệm với công việc - Có vị trí trống trong Công ty mà vị trí này vẫn cần được duy trì. - Làm việc có năng xuất, có thành tích làm khách hài lòng. - Có vị trí mới tạo ra theo nhu cầu của Công ty. b. Tiền lương cơ bản và làm thêm giờ. Tất cả nhân viên sẽ được trả trực tiếp một khoản lương cơ bản một khoản làm thêm giờ, tiền phục vụ vào ngày 27 háng tháng. Nếu ngày trả lương rơi vào ngày chủ nhật hoặc ngày lễ dân tộc thì việc trả lương sẽ được thực hiện sớm hơn. c. Mức trả lương thêm ngoài giờ. Nếu nhân viên làm thêm giờ sẽ được nhận thêm một khoản tiền lương tương đối ít nhất 150% theo mức lương trả theo giờ làm việc bình thường. Nếu nhân viên làm việc vào ngày nghỉ hoặc ngày lễ sẽ được trả lương tương đối 200% mức lương trả theo ngày bình thường. Công ty chỉ chấp nhận trả lương làm thêm giờ nào được ghi nhận và có chữ ký của tổ trưởng hoặc trưởng bộ phận mức lương trả thêm ngoài giờ và ngày nghỉ có lương sẽ được tính từ lương cơ bản theo giờ ngày hoặc lương công nhật của người lao động. Ngoài ra người lao động còn được hưởng hàng năm (tương đương 1 tháng lương) Công ty còn bố trí cho nhân viên một bữa ăn miễn phí tại Công ty cho mỗi nhân viên mỗi ngày làm việc. d. Cách tính lương. Cách tính lương mà Công ty áp dụng nay đã có nhiều cải tiến. Công ty chia các bậc lương từ thấp đến cao, từ nhân viên phục vụ cho đến giám đốc bộ phận (nhân viên học việc được hưởng 70% mức lương cơ bản tuỳ theo tính chất công việc mà họ được làm). Mức lương trên được áp dụng cho ngày công làm việc đầy đủ 48h/1 tuần. Công thức tính lương như sau: Đơn giá mỗi bậc lương cơ bản/ giờ công = Số tiền lương quy định của mỗi bậc Số giờ quy định trong tháng Nhân viên làm thêm giờ vào ngày thường sẽ được trả lương bằng 150% tiền lương giờ làm việc bình thường (hệ số 1,5). Nhân viên làm thêm giờ vào ngày nghỉ tuần hoặc ngày lễ sẽ được trả bằng 200% tiền lương làm việc bình thường (hệ số 2) Như vậy tiền lương của nhân viên là: Tiền lương = đơn giá mối bậc tiền lương cơ bản nhân số giờ làm việc. Đơn giá mỗi bậc cơ bản x 1,5 số giờ làm thêm vào ngày thường + đơn giá mỗi bậc lương cơ bản x 2 x số giờ làm việc vào ngày nghỉ tuần lễ tết. Tổng thu nhập của nhân viên = tiền lương + phí phục vụ + tiền thưởng (vào cuối năm). Nhìn chung cách tính lương thu nhập vủa nhân viên là rất đơn giản nhưng chính xác. Mức lương bình quân của người lao động là tương đối cao so với mặt bằng Công ty. Tuy vậy sự tăng bậc lương trong Công ty còn quá chậm. Nó ảnh hưởng tới tâm lý phấn đấu của người lao động. * Đãi ngộ nhân sự thông qua tiền thưởng tại Công ty. Là con người ai cũng muốn nghe những lời khuyên chân thành cũng như được đáp ứng quyền lợi đầy đủ đích đáng. Ai cũng muốn được công nhận về một công việc mà mình đã hoàn thành tốt. Vì một đóng góp cho thành công của Công ty. Qua việc phân tích đánh giá thành tích công tác chính xác ban lãnh đạo của Công ty sẽ nắm được các thông lại về năng lực của từng nhân viên, biết rõ những gì nhân viên mang lại cho công ty (có lợi ích và những thiệt hại) từ đó có những khen thưởng hay kỷ luật kịp thời, duy trì sự công bằng về thưởng phạt trong Công ty. Điểm then chốt của quản lý nhân sự là làm sao cho nhân viên được thoải mái, an toàn và yên tâm công tác tại công ty, tạo điều kiện cho họ phát huy hết khả năng của mình, đóng góp vào tập thể để đưa công ty phát triển hơn nữa. Tại Công ty du lịch thương mại Cổ Loa hình thức đãi ngộ nhân sự thông qua quỹ tiền lương cũng được coi là đòn bẩy kinh tế nhằm kích thích. Nhân viên mang lại hiệu quả kinh tế. Hàng năm Công ty không ngừng tăng cường quỹ khen thưởng và phúc lợi cho nhân viên. Việc phân chia quỹ tiền thưởng từ lợi nhuận của Công ty hàng năm được phân chia theo nguyên tắc kết hợp giữa iền lương cấp bậc và kết quả thành tích công tác được xếp hạng của từng quý và thời gian làm việc của mỗi người. Tiền thưởng được trích từ quỹ tiền lương của công ty và tuỳ vào mức hiệu quả của công việc và nhân viên được nhận tiền thưởng khác nhau. Tiền thưởng được trao trực tiếp trước cán bộ công nhân viên trong Công ty. Như vậy các tác động trên của Công ty làm phát huy năng lực sáng tạo, hăng say làm việc của từng con người và tập thể, hướng họ và mục tiêu chung của Công ty. * Đãi ngộ thông qua phúc lợi: Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và một số chính sách phụ cấp ủng hộ cho các cán bộ công nhân viên đang công tác tại Công ty luôn chú ý tới việc thực hiện các chính sách phúc lợi theo luật pháp và bên cạnh đó còn thực hiện nhiều khoản phúc lợi tự nguyện. Công ty luôn nộp đủ tiền bảo hiểm xã hội cho 100% nhân viên trong Công ty theo điều 149 bộ luật lao động Công ty có trách nhiệm trả 15% và phải thu 5% từ phía nhân viên. Bảo hiểm y tế cũng là khoán thể hiện sự quan tâm của Công ty đối với người lao động. Trong khoản bảo hiểm này Công tyđóng góp 1% về phía nhân viên đóng góp 1% tổng tiền lương. Khoản này không phải là khoản bắt buộc của Nhà nước cũng như không bắt buộc đối với nhân viên nhưng trong năm 2000 toàn bộ hệ số nhân viên trong Công ty đã tham gia vào việc mua bảo hiểm y tế. Là một Công ty kinh doanh du lịch, khách sạn và du lịch ăn uống cho nên yếu tố sức khoẻ của nhân viên luôn được quan tâm chăt chẽ. Công ty trang bị đầy đủ các dụng cụ lao động cần thiết và có tổ chức khám sức khoẻ định kỳ cho họ, tất cả các khoản lệ phí đều được công ty thanh toán. Công ty còn có các khoản bồi dưỡng độc hại cho cán bộ công nhân viên. Tất cả mọi hoạt động của Công ty đều nhằm mục đích là tạo cho nhân viên của mình có được sự an tâm thoải mái trong công việc. 2.1.2. Đãi ngộ phi vật chất. * Đãi ngộ về mặt tinh thần: Trên thực tế không ai có thể làm việc trong một môi trường căng thẳng, với những công việc dồn dập mà không có những thời gian nghỉ ngơi thoải mái, thư giãn đầu óc sau những ngày làm việc căng thẳng. Vì vậy công ty cũng thường xuyên tổ chức các cuộc liên hoan, du lịch cho các cán bộ công nhân viên vào những ngày lễ tết. Không chỉ vậy Công ty còn luôn tham gia tích cực vào các hoạt động thể thao văn hoá, văn nghệ do Tổng Công ty tổ chức hay các cuộc thi do ngành du lịch phát động. Với những hoạt động này các cán bộ công nhân viên trong Công ty thường được rèn luyện sức khoẻ và tạo được không khí thoải mái hơn. Các hoạt động đó cũng góp phần nâng cao sức hiểu biết cũng như tay nghề của mỗi người. 2.3. Đánh giá ưu nhược điểm về công tác đãi ngộ nhân sự của Công ty du lịch thương mại Cổ Loa. * Về chính sách tiền lương thưởng của Công ty (Đãi ngộ vật chất) Hiện nay Công ty đang sử dụng hình thức trả lương theo thời gian ngày công đối với toàn bộ công nhân viên. Việc trả lương theo thời gian được kết hợp giữa hai phần. Đó là lương cấp bậc của cán bộ công nhân viên theo nghị định 26/CP và lương theo kết quả kinh doanh cuối cùng của tập thể và cá nhân người lao động. Cách tính lương của Công ty đã được nêu rõ ở chương II. Trong phương thức tính lương của Công ty đã quy định rõ số giờ phải làm trong tuần của người lao động đó chính là số ngày công thực tế. Vì vậy việc trả lương của Công ty có những ưu điểm và hạn chế sau: - Ưu điểm: + Việc trả lương với ngày công thực tế và hệ số lương tạo ra sự công bằng. Người đi làm đầy đủ sẽ đảm bảo mức lương đầy đủ, điều đó hạn chế được nhân viên nghỉ việc, đồng thời người có trình độ chuyên môn, tay nghề (hệ số lương, phụ cấp cao) sẽ được hưởng lương cao hơn người có trình độ thấp. + Đối với người lao động trực tiếp Công ty có chế độ trả lương theo doanh thu thể hiện mối quan hệ tiền lương và hiệu quả làm việc được tính bằng doanh thu thể hiện mối quan hệ tiền lương và hiệu quả làm việc đwocj tính bằng doanh thu trong tháng. Chính điều này có tác dụng tích cực khuyến khích nhân viên tăng hiệu xuất làm việc. + Mức lương được phân chia theo cấp bậc và dựa vào các chỉ tiêu như độ phức tạp của công việc, trách nhiệm và mức độ hoàn thành Tất cả những chỉ tiêu này được đưa vào để tính tiền lương trực tiếp của mỗi nhân viên sẽ có tác dụng nâng cao tinh thần trách nhiệm và quan tâm đến hiệu của công việc từ đó khuyến khích người lao động hết lòng, hết sức chăm lo tới công việc của mình và của tập thể đóng góp vào kết quả chung của toàn Công ty. - Nhược điểm: Qua phân tích cụ thể về hình thức trả lương theo thời gian của Công ty ta nhận thấy đây là hình thức trả lương công bằng và chính xác. Tuy nhiên việc áp dụng hình thức trả lương theo thời gian của Công ty chưa thực sự phù hợp với tất cả lực lượng lao động của mình. + Đối với lực lượng lao động trực tiếp hình thức này tỏ ra chưa có động cơ thúc đẩy trực tiếp để họ luôn luôn cố gắng và có gắng không ngừng. Theo cách trả lương này thì người lao động chỉ cần làm việc đúng và đủ thời gian đảm bảo không gây thiệt hại cho mình chứ chưa có những cố gắng vượt định mức, vượt chỉ tiêu đem lại nhiều lợi nhuận cho Công ty. Khi đã làm đủ phần công việc của mình người la động cảm thấy không còn động gì để ở đây là cần có hình thức trả lương và đãi ngộ gắn liền trực tiếp vào hiệu quả cuối cùng của công việc. + Còn một vấn đề cần quan tâm ở tầm vĩ mô. Đó là cơ chế lương bổng của nhà nước còn quá cứng nhắc, chưa có sự linh hoạt mềm dẻo cần thiết. Mức lương khởi điểm còn quá thấp, bậc lương tăng lên rất chậm, chính điều này ảnh hưởng đến sự phấn đấu không ngừng của nhân viên, vì khi đã tăng hết bậc lương thì người lao động cảm thấy không còn động lực gì để phấn đấu nữa. Do vậy đây chưa phải là chính sách tối ưu cho lương bổng của Công ty hiện nay. Muốn nâng cao hiệu quả lao động của nhân viên trong Công ty, ban lãnh đạo cần phải có giải pháp cải tiến chính sách tiền lương hiện thời tạo thêm động lực để nhân viên phấn đấu trong công việc. * Những chính sách phúc lợi và đãi ngộ tinh thần: - Ưu điểm: Trong thời gian vừa qua Công ty đã làm được nhiều việc để quan tâm động viên đến đời sống tinh thần cho toàn bộ nhân viên. Cụ thể: + Công ty ký hợp đồng lao động với 100% số lao động ngoài biên chế đồng thời thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đối với người lao động như việc đóng nộp các khoản bảo hiểm. Điều đó đã làm người lao động yên tâ làm việc. + Công ty thường xuyên chú trọng quan tâm tới vấn đề đào tạo nhân viên. Hàng năm tất cả các cán bộ nhân viên trong Công ty đều được đào tạo bổ túc nâng cao tay nghề, nghiệp vụ chuyên ngành. Rất nhiều người trong Công ty đã được tạo điều kiện cho đi học. + Công ty đã tạo ra hứng thú cho người lao động từ ngay chính bản thân công việc bằng cách thường xuyên tổ chức phong trào thi đua lao động sản xuất, tạo ra sự thi đua giữa các bộ phận, từng nhân viên với nhau. + Hàng năm Công ty đều tổ chức cán bộ công nhân viên trong đơn vị làm ăn giỏi trong toàn quốc. - Hạn chế: Bên cạnh những việc đã làm, vẫn còn một số tồn tại mà Công ty cần sớm khắc phục. + Công ty khuyến khích nhân viên tự trau dồi kiến thức nhưng chưa có một chế độ đãi ngộ thích hợp. Vì vậy nhân viên không thường xuyên quan tâm đến việc tự nâng cao trình độ tay nghề. + Người lao động trong Công ty có cơ hội thăng tiến, do đó đã hạn chế phần nào sự phấn đấu của từng nhân viên, tạo ra sức ì, tâm lý an phận thủ thường, không có lợi cho hoạt động kinh doanh của Công ty. + Một số quyền lợi của người lao động chưa được thật sự quan tâm đúng mức, chẳng hạn như công tác phát triển Đảng trong tập thể người lao động của Công ty. Chương III Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty du lịch thương mại Cổ Loa 1. Đánh giá chung về công tác đãi ngộ nhân sự và tính hình kinh doanh tại Công ty du lịch thương mại Cổ Loa 1.1. Đánh giá về tình hình kinh doanh tại Công ty du lịch thương mại Cổ Loa. Những điều kiện thuận lợi và khó khăn trong kinh doanh của Công ty du lịch thương mại Cổ Loa. *Những thuận lợi: Trong những năm qua Việt Nam đã hoà nhập với thế giới đặc biệt với khu vực Đông Nam á. Điều này đã ảnh hưởng theo chiều hướng tốt đẹp mở ra con đường phát triển cho các ngành kinh tế nói chung và du lịch nói riêng. Do nhu cầu lượng khách đến Việt Nam để liên kết kinh tế khách tham quan du lịch ngày càng nhiều. Mặt khác đối với khách nội địa do mức sống được nâng cao nhờ cơ chế mới, nhu cầu du lịch ngày càng nhiều đã tạo đà cho sự phát triển của các doanh nghiệp. Để thu hút khách và cạnh tranh với các doanh nghiệp khác Công ty đã chia ra một mức giá hợp lý nhằm thu hút khách trong nước và quốc tế. Ngoài ra Công ty không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ mở rộng thị trường, đầu tư nâng cấp khách sạn cùng các dịch vụ khác. + Thuận lợi của Công ty là có địa thế đẹp nằm trong khu công viên nước Cầu Đôi - Đông Anh – Hà Nội . Giao thông thuận lợi vì nằm trên trục đường quốc lộ 3. Dễ dàng tiến hành các tout du lịch theo yêu cầu của khách. + Công ty có phương pháp sử dụng lao động hợp lý luôn nâng cao năng xuất lao động và hiệu quả. + Để tạo điều kiện cho ngành du lịch phát triển Tổng cục du lịch đã quyết định giảm 50% thuế giá trị gia tăng (trước đây là 2% mức thu nhập, nay là 10% đồng thời có biện pháp xây dựng, cải tạo trùng tu các danh lam thắng cảnh nhằm thu hút khách du lịch. Điều điều đó đã làm cho ngành du lịch nói chung và Công ty thương mại Cổ Loa nói riêng ngaỳ càng phát triển. * Những khó khăn: + Tuy có lợi thế là có một địa thế đẹt nhưng Công ty lại nằm ở vùng ngoại thành nên việc thu hút khách quốc tế đã tỏ ra kém hiệu quả. + Tình hình môi trường bên ngoài gây không ít những khó khăn cho hoạt động của Công ty. + Sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp tư nhân phát triển ồ ạt đã ảnhhưởng đến doanh thu Công ty. Trong những năm tới để thu hút nhiều khách đến Công ty cần có những biện pháp và có sự đầu tư thích đáng để nâng cao vị trí thị trường, hoà mình vào xu hướng phát triển chung. 1.2 Phương hứng hoạt động trong những năm tới của Công ty du lịch thương mại Cổ Loa. + Khách hàng: là nhân tố quyết đinh sư thành công của Công ty kinh doanh dịch vụ. Bất cứ thời điểm nào Công ty cũng luôn nhấn mạnh tới yếu tố khách hàng, khách hàng tạo nên thị truờng bằng cách chính sách Marting hiệu quả nhằm đạt mục tiêu của mình. + Mở rộng loại hình kinh doanh: Công ty đã xây thêm xiêu thị nằm ở trung tâm thương mại Đông Anh đã hoàn thành và đi vào hoạt động. +Về công tác nhân sự: Được Công ty đặc biệt chú trọng tuyển dụng đội ngũ lao động có trình độ, nâng cao tay nghề và đào tạo cho các loại hình kinh doanh mới. + Tiếp tục nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ đa dạng văn hoá phẩm Trong thời gian tới Công ty theo dõi mục tiêu chất lượng nhằm thu hút khách, không ngừng nâng cao chất lượng. _ Thực hiện quản lý kinh doanh có hiệu quả, thực hành sử dụng tiết kiệm một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự tại công ty du lịch thương mại cổ loa. Đãi ngộ vật chất ( Đãi ngộ tài chính ). * Xây dựng chính sách lương: Có một thực trạng là việc quản lý thời gian, giờ giấc làm việc của Công ty đối với cán bộ nhân viên ở khối văn phòng còn khá lỏng lẻo, mặc dù Công ty đã có quyết định về thời gian làm việc, nhưng việc đưa ra quyết định như vậy mới chỉ giải quyết được một mặt của vấn đề, đó là xác định thời gian lao động của mỗi người, từ đó dẫn đến tình trạng nhân viên chỉ chú ý đến việc đi làm cho đủ ngày công, chứ không tích cực làm việc. Mặt kác do cơ cấu tổ chức còn chưa hợp lý cho nên tình trạng là có phòng ban phải đảm đương một khối lượng công việc khá lớn. Trong khi đó có bộ phận phòng ban lại rất nhàn nhã, tất cả điều này làm ảnh hưởng đến công việc chung của toàn Công ty và không đảm bảo sự công bằng nhất là giữa khối hành chính và khối kinh doanh trực tiếp. Để giải quyết tất cả những vấn đề trên, theo em, Công ty nên áp dụng hình thức trả lương theo thời gian có thưởng cho khối hành chính văn phòng. tiền thưởng trả cho nhân viên được kết hợp giữa lương theo thời gian và những khoản tiền thưởng do đạt về doanh thu hay vựơt chỉ tiêu về số lưọng hay chất lượng quy định. Công thức tính: Mức lương = ( 210.00 x HCB ) + tiền thưởn . Trong đó + Mức lương tối thiểu do nhà nước quy định. + HCB : Hệ số cấp bậc. + Tiền thưởng do vượt chỉ tiêu quy định. - Có một công việc nên làm ngay đó là Công ty cần phải cho các nhân viên kinh doanh dịch vụ bán hangf được hưởng lương theo doanh thu. Có như vậy mới tạo nên sự công bằng trong việc trả lương cho toàn bộ nhân viên trong Công ty, tạo động lực thúc đẩy nhân viên bán hàng ở các bộ phận này. Bởi vì qua thực tế kinh doanh ở Công ty doanh thu ở bộ phận này đóng góp quan trọng vbào tổng doanh thu của Côg ty. Hình thức trả lương theo thời gian của Công ty chỉ phù hợp với lực lượng lao động gián tiếp chứ không phù hợp với lực lượng lao động trực tiếp.Vì vậy Công ty nên tiếp tục áp dụng hình thức trả lương lao động trực tiếp hiệu quả và chất lượng lao động đều có thể đánh giá một cách cụ thể hơn theo thời gian chưa phản ánh chính xác được khối lượng công việc của người lao động trực tiếp cần có một hình thức trả lương mới phản ánh được chính xác hiệu quả công việc của bộ phân này. Tuy nhiên hình thức trả lương này chỉ phù hợp trong điều kiện thị trường ổn định, giá cả không có sự đột biến. Bên cạnh đó áp dụng hình thức này dễ khuyến khích người lao động chạy theo doanh thu mà xem nhẹ kinh doanh những mặt hàng có giá trị thấp. * Về thưởng: Thực tế do công việc kinh doanh du lịch dịch vụ chỉ có thưởng một lần trong năm cho nhân viên. Vì vậy người lao động dù chăm chỉ hay lười nhác đều được thưởng như nhau nếu như họ không phạm khuyết điểm, thực tế áp dụng chế độ thưởng một lần chưa hợp lý, không khuyến khích đựoc khả năng của người lao động. Vì vậy trong công tác tiền thưởng còn nhiều bất cập, Nên Côg ty phải áp dụng tiền thưởng bằng tổng doanh thu của từng phòng, từng bộ phận hay từng nhân viên. Việc đánh giá của nhân viên không phụ thuộc vào sự nhận xét chủ quan của người quản lý mà nó còn căn cứ vào thực tế làm việc của mỗi nhân vỉên (tác phong làm việc, nề nếp , thái độ ) thông qua bình luận nhận xét của kiển soát nhân viên sau đó là giám đốc hay trưởng bộ phận và xét duyệt thông qua ban giám đốc. Thông qua chế độ thưởng sẽ tác động trực tiếp đến lợi ích vật chất và thinh thần của nhân viên và có sự công bsèng trong nhận xét đánh giá khuyến khích những người lao động có ý thức phấn đấu cao hơn trong công việc. Ngoài ra Công ty cần có chính sách đãi ngộ về tiền thưởng sứng đáng hơn cho những nhân viên có sáng kiến, giảm tối đa chi phí trong công việc. 2.2Đãi ngộ tinh thần. Về các chinhá sách phúc lợi cho cán bộ công nhân trong Công ty. Cho đến nay các hoạt động phúc lợi của Công ty đã có được kết quả khá tốt, đảm bảo sức khoẻ cho người lao động, tạo cảm giác an toàn trong công việc. Nhưng đây là một hoạt động vừa mang tính vật chất vừa mangg tính tinh thân cho người lao động, đòi hỏi Công ty phải luôn duy trì và phát triển hơn nữa các hoạt động này. Nếu có thể thì không chỉ chú ý đến chăm lo sức khoẻ, điều kiện số ng của mỗi cá nhân người lao động mà Công ty hãy quan tâm hơn đến gia đình họ. Tạo cảm giác cho họ thật hạnh phúc , coi Công ty như một gia đình lớn có thể chăm lo đến cuộc sống của cả gia đình mình. Từ đó họ sẽ cố gắng nỗ lực hơn trong công việc, và có trách nhiệm đối với sự tồn tại và phát triển của Công ty. Trên thực tế đã có rất nhiều Công ty, cơ quan nhà nước đã thực hiện các chính sách chăm lo tới con cái nhân viên như: Xây dựng nhà trẻ , tặng giấy khen và phần thưởng cho con cái nhân viên có thành tích tốt trong học tập. Ai cũng muốn được đề cao, tôn trọng vì những thành quả họ đạt được. Vì sao chúng ta không tăng cường động cơ làm việc thực chất có sẵn bên trong mỗi nhân viên bằng cách khuyến khích tinh thần họ, làm cho họ yêu mến và gắn bó với Công ty. Hãy đối sử với nhân viên như những người công tác, đối xử họ như những người chung phần, đối xử với lòng tôn trọng phẩm giá. Đối xử với họ không phải với sự chi tiêu về vốn và sự tự động hoá đem lại sự gia tăng về năng suất , hãy xem nhân viên như nguồn tài nguyên quan trọng nhất, được tin tưởng và đó là sự phồn vinh thịnh vượng củ Công ty. Chắc chắn nhân viên sẽ dốc hết sức là việc mang lại doanh thu lớn cho Công ty. Công ty sẽ không chỉ có sức lao động mà còn có cả trái tim và lòng nhiệth thành của họ. Kết luận Hoạt động kinh doanh du lịch hiện nay đang có nhiều sự thuận lợi do nhà nước có các chính sách quan tâm . Nhưngđể đứng vững và phát triển trên thị trường, các Công ty du lịch, khách sạn đã và đang chú ý tới vấn đề chất lượng - yếu tố quan trọng Công ty tạo lập được uy tín, thu hút khách và tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. Mà nhân tố con người lại quyết định về chất lượng cho nên nhà quản lý phải quan tâm đến chính sách đãi ngộ về vật chất và tinh thần cho người lao động, giúp họ an tâm trong công việc có thế mới nâng cao được chất lượng công việc hết lòng hết sức với Công ty. Qua đó em thấy Công ty du lịch thương mại Cổ Loa là một Công ty có nhiều thế mạnh để phát triển sản xuất kinh doanh trong nước. Tuy nhiên để làm được điều đó Công ty cần phải khắc phục được những điểm yếu phát huy được thế mạnh của mình. Em tin rằng với tiền lực của mình Công ty trong thời gian tới có thể phát triển tốt những cơ hội kinh doanh đem lại lợi nhuận lớn cho Công ty. Qua thời gian thực tập tại Công ty du lịch thương mại Cổ Loa được sự hướng dẫn tận tình của cô giáo Nguyễn Thị Thu Hà với sự quan tâm của cán bộ phòng nhân sự và tổ chức của Công ty nên em đã lưạ chọn đề tài “ Một số giải pháp nhằm hoàn hiện công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty du lịch thương mại Cổ Loa’’ làm luận văn của khoá học. Mục đích củ luận văn làm sáng tỏ vai trò hơn đặc điểm của Công ty và góp phần nâng cao chất lượng với những giải pháp trong công tác đãi ngộ nhân sự củ Công ty du lịch thương mặi CổLoa phù hợp với yêu cầu và đòi hỏi phát triển nhân sự trong giai đoạn hiện nay. Em xin chân thành cảm ơn Thạc sĩ Nguyễn Thị THu Hà và cùng các cô chú , anh chị phòng kinh doanh đã tạo điều kiện giúp đỡ em hoàn thành bản luận văn này. Hà Nội, ngày . tháng .. năm 2004 Sinh viên