Đề tài Một giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại công ty du lịch thương mại Cổ Loa

ng trong kinh doanh du lịch gồm lao động sản xuất vật chất và phi vậtchất, trong đó lao động sản xuất phi vật chất chiếm tỉ trọng lớn hơn. Lao động trong ngành này là chủ yếu phải tạo ra các loại hình dịch vụ, các điều kiện thuận lợi cho khách sử dụng dịch vụ. * Lao động trong du lịch có tính chuyên môn hoá rất cao thể hiện cho việc tổ chức thành các bộ phận chức năng tức là khi phục vụ phải luôn luôn cố gắng làm hài lòng khách hàng, phải làm sao để họ không bận tâm đến bất cứ điều gì. Hơn nữa thời gian làm việc của loại lao động này phụ thuộc vào đặc điểm tiêu dùng của khách, không hạn chế về mặt thời gian, vì vậy phải tổ chức thành ca kíp để đảm bảo cho mọi lao động có điều kiện nghỉ ngơi khôi phục sức khoẻ đồng thời cũng nhằm duy trì được điều kiện phục vụ thường xuyên cũng như đáp ứng mọi nhu cầu tốt nhất của khách. * Cường độ lao động cao nhưng phân bố không đều do đặc điểm tiêu dùng của khách du lịch là khác nhau nên lao động phải chịu một áp lực tâm lý lớn đặc biệt là lao động nữ. b. Về cơ cấu lao động: Theo chuyên ngành, lao động trong du lịch là tổng hợp của lao động nhiều ngành nghề khác nhau, trong đó lao động có nghiệp vụ khách sạn chiếm tỷ trọng lớn nhất. Theo độ tuổi và giới tính, lao động du lịch là lao động trẻ: lao động nữ có độ tuổi trung bình khoảng 20 – 30 tuổi, nam từ 25-45 tuổi. Độ tuổi của lao động thay đổi theo từng bộ phận, có bộ phận đòi hỏi mức tuổi thấp như lễ tân, hướng dẫn viên 20 – 30, có bộ phận ở tầm trung như tài vụ, nhân sự 30 – 40 nhưng riêng bộ phận quản lý cần độ tuổi cao hơn từ 40 – 50 tuổi. c. Về tổ chức quản lý lao động của ngành: Lao động trong du lịch diễn ra ở các cơ sở độc lập phân tán do sự rải rác của tài nguyên du lịch và sự không ăn khớp giữa hoạt động cung cầu. Các dịch vụ hàng hoá trong du lịch rất đang dạng và phong phú, mang từng đặc trưng riêng cho từng loại hình. Do vậy lao động trong ngành này được phân chia theo mỗi loại dịch vụ (lao động trong khách sạn và lao động trong Công ty lữ hành 2. Đặc điểm của lao động trong khách sạn nói riêng: a. Đặc điểm của bản thân lao động: Nguồn lao động trong khách sạn là tập hợp đội ngũ cán bộ nhân viên đang làm việc tại khách sạn, góp sức lực và trí lực tạo ra sản phẩm nhằm đạt được những mục tiêu về doanh thu và lợi nhuận cho khách sạn. Theo các nhà quản lý nhân sự khách sạn thì lao động trong lĩnh vực này có những đặc điểm sau:. * Lao động trong khách sạn có tính biến động rất lớn tức là khi vào chính vụ cần có số lượng lao động dồi dào, lao động phải căng thẳng hơn, cường độ thời gian làm việc tăng, sức ép tâm lý cũng bị đè nặng. Còn ngoài thời vụ thì lượng lao động ít đi nên chỉ cần một số lao động thuộc về quản lý, bảo vệ, nhà bếp , bàn vv. * Lao động trong khách sạn có tính công nghiệp hoá cao, làm việc theo một nguyên tắc có tính kỷ luật nghiêm ngặt, nên trong quá trình lao động cần thao tác kỹ thuật chính xác, nhanh nhẹn và thật đồng bộ. * Tuy nhiên lao động trong khách sạn nhiều việc không thể cơ khí tự động hoá được, bởi vì sản phẩm trong khách sạn chủ yếu là dịch vụ. Hơn nữa lao động trong khách sạn rất khó khăn ở việc thay thế lao động đột xuất giữa các bộ phận nếu có sẽ làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của khách sạn. b. Đặc điểm cơ cấu lao động: Về mặt này thì lao động khách sạn hoàn toàn giống như lao động của ngành du lịch. c. Đặc điểm của quá trình tổ chức: * Lao động trong khách sạn phụ thuộc vào nhiều yếu tố có nhiều đặc điểm riêng biệt và chịu ảnh hưoửng của nhiều áp lực khác nhau, do đó quá trình tổ chức rất phức tạp cần phải có biện pháp linh hoạt để tổ chức hợp lý hơn. * Lao động trong khách sạn phụ thuộc vào tính thời vụ nên nó mang tính chu kỳ. Tổ chức lao động trong khách sạn, do đó mà lệ thuộc vào tính thời vụ, độ tuổi và giới tính nên nó có tính luân chuyển trong công việc. Để tổ chức được lao động trong khách sạn tốt là điều rất khó khăn, phải làm thế nào để hạn chế được sự bất hợp lý, tạo ra sự đồng bộ và hài hoà giữa các bộ phận về lao động. Ví dụ: Tại bộ phận lễ tân thì cần lao động trẻ, sau một quá trình làm việc đến khi độ tuổi không còn thích hợp nữa thì chuỷen sang bộ phận khác. Việc luân chuyển lao động sang bộ phận khác phải đạt hiệu quả cao, hợp lý mới là điều mà các nhà quản lý cần quan tâm và giải quyết. III. Quản lý nhân sự trong khách sạn: 1. Nội dung của quản lý nhân sự trong kinh doanh khách sạn: Quản lý nhân sự là một công việc lớn bao gồm các công việc nhỏ như : hoạch định, tuyển dung, đào tạo, phát triển, kiểm tra, đánh giá, đãi ngộ và giải quyết những mối quan hệ về lao động nhằm đảm bảo nguồn lực cần thiết cho hoạt động của khách sạn. Để thực thi nội dung của quản lý nhân sự thì có bộ phận chuyên trách đó là bộ phận nhân sự. Bộ phận phụ trách nhân sự là bộ phận chức năng chuyên về quản lý cũng như công tác đào tạo nhân sự của khách sạn. Nó chịu trách nhiệm phối hợp các quan hệ nhân sự trong nội bộ công nhân viên, tăng cường sức cô két, gắn bó, đồng thời phải triệt để phát huy tác dụng của nguồn nhân sự, bồi dưỡng để không ngừng nâng cao tố chất của cán bộ, công nhân viên. Do đó bộ phận phụ trách nhân sự là bộ phận khá quan trọng, có thể gián tiếp điều khiển hoạt động kinh doanh. Chức trách chủ yếu của bộ phận phụ trách nhân sự là: xác định cơ cấu tổ chức của khách sạn và biên chế của các bộ phận, lập kế hoạch cũng như thực hiện tuyển dụng cán bộ, công nhân viên, quy định chế độ quản lý và thực hiện đánh giá công việc. Mục tiêu của bộ phận phụ trách nhân sự là: thông qua công tác quản lý nhân sự để tìm người cho công việc, sử dụng người đúng công việc, phát huy tối đa tính tích cực,sáng tạo của công nhân viên, để xây dựng nên một đội ngũ lao động có tố chất cao, đáp ứng nhu cầu phát triển của khách sạn. Dưới đây là một số nội dung chủ yếu: a. Xây dựng bản mô tả công việc: Bản mô tả công việc là bản liệt kê thuật lại các công việc, quy định về lao động, các nguyên tắc phương pháp thực hiện và tỷ lệ lao động để thực hiện công việc. Muốn bảo đảm mô tả công việc có hiệu quả cao phải bám sát các tiêu chuẩn về công việc. * Yêu cầu: + Bản phác hoạ công việc phải chỉ ra được khối lượng, đặc điểm công việc, đặc thù của công việc và thời gian cần thiết để thực hiện công việc đó, đòi hỏi chỉ ra được chức danh người thực hiện công việc đó. + Các yêu cầu về chuyên môn, trình độ nghiệp vụ, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc. + Nêu ra được trách nhiệm bổn phận của từng nhân viên trong công việc đó. + Bản mô tả công việc phải được xây dựng một cách chi tiết, chính xác dựa trên những tính toán nghiên cứu khoa học, kỹ năng thao tác hợp lý nhất của khách sạn. * Tác dụng của bản mô tả công việc: + Nó là cơ sở hướng dẫn cho công việc tuyển chọn, bố trí, sắp xếp. + Nó là cơ sở đánh giá cách phân loại các nhân viên. + Giúp tiến hành trả thù lao cho công nhân viên được chính xác và công bằng hơn. + Giúp cho công tác đề bạt trong công việc và giúp nhà quản lý cải tiến việc làm cho công nhân viên. + Giúp xác định chính xác việc đào tạo nhân lực trong khách sạn. b. Tổ chức tuyển chọn nhân lực: Tỏng quá tình tuyển chọ cần căn cứ vào các yêu cầu sau: + Trình độ học vấn của lao động. + Trình độ ngoại ngữ chuyên môn. + Ngoại hình, độ tuổi, giới tính, sức khoẻ tâm lý, đạo đức. + Khả năng giao tiếp, kiến thức về tâm lý. Tất cả các yêu cầu trên nhằm vào mục tiêu lựa chọn được những lao động có khả năng làm việc tố để tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng lao động. Khi có sự tuyển chọn tốt sẽ giảm bớt được thời gian chi phí cho đào tạo sau này. Quy trình tuyển chọn lao động gồm 6 bước sau: Bước 1: Xác định nhu cầu về nhân sự Tại từng thời điểm, mỗi khách sạn có một nhu cầu về một số lượng lao động nhất định. Số lượng này do đặc điểm của hoạt động, quy mô và trình độ của từng khách sạn quy định. Để xác định được nhu cầu tuyển chọn nhân lực chúng ta phải phân biệt rõ hai khái niệm, nhu cầu thiếu hụt nhân viên và nhu cầu tuyển chọn thêm nhân viên. + Nhu cầu thiếu hụt nhân viên chính là khoảng trống cách biệt giữa nhu cầu của môi trường về tài nguyên nhân sự hiện có. + Nhu cầu tuyển chọn thêm nhân viên là nhu cầu thực tế thể hiện bằng con số lượng, nhân viên cần phải có thể bảo đảm có thể hoàn thành được các công việc trong hiện tại và tương lai mà quá trình phục vụ của đơn vị hiện tại không có và không thể tự khắc phục được. Thực chất nhu cầu tuyển chọn thêm là nhu cầu thiếu hụt nhân viên sau khi đã sử dụng các biện pháp điều chỉnh. Nếu gọi: Qth: Nhu cầu thiếu hụt nhân viên Qđc: Tổng khả năng tự cân đối Qtc: Nhu cầu tuyển chọn Thì ta có: Qtc = Qth – Qđc Bước 2: Xác định mức lao động Định mức lao động là việc ấn định số lượng nhân viên cần thiết trong một đơn vị thời gian hoặc là lượng thời gian lao động cần thiết để tạo ra một đơn vị sản phẩm, hoặc là khối lượng công việc mà một người tạo ra trong một đơn vị thời gian. Định mức lao động được coi là hợp lý khi thoả mãn những điều kiện sau: * Phải là mức lao động trung bình tiên tiến. * Không bao giờ được định mức lao động vĩnh viễn. * áp dụng có căn cứ kỹ thuật hoặc phương pháp thống kê kinh nghiẹm dựa trên những kinh nghiệm trong quá trình giám sát hoạt động của đội ngũ lao động để xây dựng định mức. Bước 3: Thông báo tuyển nhân viên Qua việc xác định nhu cầu tuyển chọn và định mức lao động làm cơ sở cho việc tiến hành thông báo tuyển chọn nhân viên. Việc thông báo phải được chỉ ra các tiêu chuẩn rõ ràng, số lượng tuyển là bao nihêu ? Tiêu chuẩn là gì ? Sau đó cung cấp những thông tin cần thiết cho người có nhu cầu được tuyển chọn bằng nhiều phương pháp, phương tiện như quảng cáo trên đài, ti vi, báo hay thông qua việc giới thiệu của nhân viên khách sạn Bước 4: Thu thập và phân loại hồ sơ Sau khi thông báo tuyển chọn thì tiến hành thu thập hồ sơ của người xin việc, giới hạn trong một khoảng thời gian nhất định nào đó và dựa trên hệ thống tiêu chuẩn, yêu cầu tuyển chọn. Tiếp theo phải tiến hành phân loại hồ sơ bước đầu để thu thập thông tin xem xét để quyết định tổ chức tuyển chọn. Bước 5: Tổ chức tuyển chọn trực tiếp Để tuyển chọn tốt thì phải có hệ thống tiêu chuẩn về nghiệp vụ, chức danh đối với những khu vực còn thiếu. Ngoài ra còn sử dụng các phương pháp tuyển chọn, nhưng có hai phương pháp tuyển chọn thông dụng nhất hiện nay là: Phương pháp trắc nghiệm: có 4 loại: + Trắc nghiệm trí thông minh, trắc nghiệm về sự thích nghi, về trình độ văn hoá . + Trắc nghiệm về kỹ năng, kỹ xảo, trắc nghiệm ngắn về khả năng ghi chép rõ ràng, các thuật ngữ trong kinh doanh. + Trắc nghiệm về sự quan tâm, bàn về danh mục những vấn đề về quan tâm hay thích thú. + Trắc nghiệm về nhân cách, những giá trị được coi trọng trong quan hệ giữa con người với con người. Phương pháp phỏng vấn: có 2 loại + Phỏng vấn ban đầu, cách này dùng để loại trừ những người xin việc không đạt những tiêu chuẩn, không đủ trình độ và chú ý vào những người có trình độ, thoả mãn các yêu cầu của công tác tuyển chọn, có thể được thuê vào làm việc, cuộc phỏng vấn có thể kéo dài 15-30 phút. + Phỏng vấn đánh giá, được tiến hành để duyệt lại tất cả mọi vấn đề thuộc khả năng của người xin việc. Việc này cho phép người phỏng vấn ra quyết định cuối cùng việc tuyển chọn hay không tuyển chọn, cuộc phỏng vấn kéo dài khoảng 30 – 60 phút. Bước 6: Thông bao cho người trúng tuyển: Sau khi đã quyết định tuyển chọn số lượng là bao nhiêu và tiêu chuẩn ra sao của nhân viên thì tiến hành thông báo cho người trúng tuyển biết. Hẹn ngày gặp để hai bên thoả thuận những điều kiện làm việc và tiến hành ký kết hợp đồng lao động. Thu thập nhân viên mới, tiến hành hướng dẫn, sắp xếp nhân viên vào công việc còn đang thiếu người. c. Đào tạo nhân lực: Do yêu cầu của ngành du lịch cũng như của khách sạn ngày càng cao nên việc đào tạo nguồn nhân lực là điều hiển nhiên. Hiện nay có rất nhiều loại hình đào tạo khác nhau như là: đào tạo tập trung, đào tạo tại chức v.v song mục tiêu chính vẫn là hướng người lao động vào đúng nhiệm vụ của mình. Về nội dung đào tạo chủ yếu được dựa theo những chức năng cơ bản của người lao động. Thời gian đào tạo nhân lực phân ra: đào tạo ngắn hạn và đào tạo dài hạn khoảng trên dưới 2 năm . d. Đánh giá hiệu quả lao động: Hiệu quả sử dụng lao động thể hiện thông qua hiệu quả kinh tế xã hội đạt được. Để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động có thể dựa vào chỉ tiêu sau: Chỉ tiêu về năng suất lao động (W) W = Tổng doanh thu W = Khối lượng sản phẩm Tổng số nhân viên Số lượng lao động Chỉ tiêu này nói lên hiệu quả sử dụng lao động, nó được xác định bằng tỷ số giữa doanh thu hoặc khối lượng sản phẩm thu đương trong một thời gian nhất định với số lượng nhân viên bình quân trong kỳ tính toán. Chỉ tiêu này áp dụng chung cho toàn doanh nghiệp. Qua sự biến đổi tăng giảm của những con số nhà quản lý khách sạn có thể đưa ra những phương án giải quyết về việc sử dụng lao động một cách hữu hiệu hơn, tạo điều kiệ tốt cho việc quản lý nhân lực, tổ chức quản lý nhân sự. 2. ý nghĩa của quản lý nhân sự: Quản lý nhân sự là một lĩnh vực để theo dõi, hướng dẫn điều chỉnh, kiểm tra sự tác động giữa con người với các yếu tố của tự nhiên trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con người, nhằm duy trì bảo vệ và sử dụng phát huy tiềm năng của mỗi con người. Quản lý nhân sự bao gồm việc hoạch định tổ chức chỉ huy, kiểm soát liên quan đến công việc hình thành, phát triển duy trì nguồn nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức. Như vậy quản lý nhân sự giữ một vai trò cực kỳ quan trọng trong hoạt động của mỗi nhà quản lý. Để công việc có hiệu quả thì các nhà quản lý nhân sự phải biết cách xử sự thật hoà hợp và khéo léo với tất cả mọi người. Chương II thực trạng quản lý nhân sự tại công ty du lịch - thương mại cổ loa I. giới thiệu về công ty du lịch – thương mại cổ loa. 1. Sự hình thành và phát triển của công ty du lịch thương mại Cổ Loa Công ty du lịch thương mại Cổ Loa là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Sở Thương mại Hà Nội. Trụ sở chính đặt tại công viên Cầu Đôi thuộc thị trấn Đông Anh – Hà Nội. Công ty du lịch thương mại Cổ Loa đã được UBND Thành Phố Hà Nội ra quyết định thành lập vào ngày 15 tháng 03 năm 1975. Ban đầu mang tên xí nghiệp ăn uống phụp vụ huyện Đông Anh. Đến năm 1980 đổi tên thành công ty ăn uống phục vụ huyện Đông Anh. Chức năng nhiệm vụ chính của Công ty là kinh doanh ăn uống giải khát công cộng và dịch vụ. Những năm cuối thập kỷ 90 vào thời điểm đất nước đã có những chuyển biến mới từ nền kinh tế tập trung sang nền kinh tế thị trường sự đổi mới này đã khiến Công ty gặp không ít những khó khăn trong kinh doanh, nhiều cửa hàng vị trí quy mô không còn phù hợp , đội ngũ nhân viên bán hàng chuyển đổi chậm không đáp ứng được nhu cầu của thị trường dẫn đến hiệu quả kinh doanh trong những năm tương đối thấp, từ năm 1991 –1995 Công ty đã cho xây thêm nhà hàng Thuỷ Tạ nằm trong quần thể văn hoá - thể thao vui chơi giải trí của huỵện Đông Anh đưa vào phục vụ kinh doanh từ ngày 30 / 01/ 1992 và đã nâng tổng số các nhà nghỉ phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh tăng lên một cách đáng kể. Năm 1995, Công ty đã được Sở thương mại du lịch và Thương mại Hà Nội đổi tên thành Công ty Du – Lịch – Thương mại Cổ Loa Đông Anh Hà Nội và từ đó đến nay Công ty đã phục vụ cho rất nhiều khách trong và ngoài nước. 2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty. 2.1.Chức năng của Công ty. - Kinh doanh khách sạn nhà nghỉ phục vụ cho khách trong và ngoài nước. - Sản xuất chế biến các mặt hàng ăn uống từ các món ăn đặc sản đến bình dân. - Kinh doanh siêu thị: - Kinh doanh về lữ hành: Công ty đã đầu tư trang bị một số xe du lịch từ 4 đ 45 chỗ nhằm phục vụ cho các tour trong và ngoài nước. 2.2. Nhiệm vụ của Công ty. + Sản xuất chế biến kinh doanh các mặt hàng ăn uống và các dịch vụ ăn nghỉ khép kín với chất lượng cao, giá thành phù hợp với thị trường. + Bảo toàn phát triển vốn và tài sản nhà nước giao cho. + Thực hiện nghĩa vụ nộp thuế theo luật định đối với nhà nước. + Chăm lo đời sống của cán bộ công nhân viên, thực hiện tốt chính sách đãi ngộ hợp lý tài chính và lao động tiền lương. Không ngừng nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn cho cán bộ công nhân viên của Công ty. + Bảo vệ sản xuất, bảo vệ môi trường hạch toán và báo cáo trung thực theo chế độ nhà nước quy định, thực hiện nghiêm chỉnh pháp lệnh kế toán thống kê, các luật thuế. + Nghiên cứu thị trường du lịch, tuyên truyền quảng cáo thu hút khách du lịch. Trực tiếp giao dịch ký kết các hợp đồng với các tổ chức, hãng du lịch. Kinh doanh dịch vụ, hướng dẫn vận chuyển, khách sạn và các dịch vụ bổ sung đáp ứng nhu cầu của khách du lịch và đối tượng khách quốc tế. 3 Cơ cấu bộ máy của Công ty: Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty du lịch – thương mại Cổ Loa Khách sạn Siêu thị Siêu thị Đội xe Ban Giám đốc Phòng kinh doanh Phòng kế toán tài vụ Phòng tổ chức hành chính ‘ -Giám đốc Công ty: Do UBND thành phố Hà Nội bổ nhiệm và giao nhiệm vụ quản lý và điều hành Công ty. Giám đốc chịu trách nhiệm trước cơ quan quản lý cấp trên và trước pháp luật. Giám đốc còn chịu trách nhiệm trước tập thể cán bộ công nhân viên mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. -Phó giám đốc Công ty: Do giám đốc Công ty lựa chọn đề nghị cấp trên bổ nhiệm, phó giám đốc chịu trách nhiệm trước giám đốc và cấp trên của Công ty về những nhiệm vụ được giao và uỷ quyền giải quyết. Phó giám đốc thay giám đốc đièu hành Công ty khi giám đốc vắng mặt. - Phòng tổ chức hành chính: Tổ chức việc quản lý sắp xếp lực lượng lao động, trang bị phòng hộ lao động theo yêu cầu, hướng dẫn dụng và quản lý về chi phí tiền lương và thực hiện các chế độ khác đối với người lao động. Quản lý toàn bộ hồ sơ của Công ty, tổ chức thực hiện công tác thường chực tham mưu cho giám đốc làm hồ sơ xử lý các vi phạm pháp chế của Công ty .. - Phòng kế toán tài vụ: Xây dựng quản lý kế hoạch tài chính tổ chức hạch toán từng thời vụ, hạch toán giá thành sản phẩm của mỗi bộ phận so với phương án kinh doanh được giám đốc phê duyệt. Tổ chức phân tích hoạt động kinh tế, tham mưu cho giám đốc về pháp lý, tiền vốn, tham gia xây dựng phương án kinh doanh. Phòng kế toán và kế toán trưởng có nhiệm vụ thống kế kiểm soát kinh tế của Công ty, giám sát việc thu chi của Công ty. - Phòng kinh doanh: Có chức năng lập kế hoạch hoạt động kinh doanh (ngắn hạn và dài hạn) cân đối kế hoạch điều độ và chỉ đạo thực hiện kế hoạch cung ứng vật tư hàng hoá, ký hợp đồng và theo dõi thực hiện hợp đồng, tổ chức hoạt động marketing. 3.1. Đặc điểm hoạt động và cơ cấu phân công lao động của Công ty. Trong các hoạt động kinh tế lực lượng lao động là nhân tố quan trọng, đặc biệt là những lao động có tay nghề cao. Đối với ngành kinh doanh nói chung và ngành du lịch nói riêng, ngoài cơ sở vật chất kỹ thuật, trang thiết bị phục vụ lao động giữ vai trò quan trọng hàng đầu, có ý nghĩa quyết định sự sống còn của công việc kinh doanh trong doanh nghiệp. Việc tuyển chọn, đào tạo và thu hút nguồn lao động, nhất là lao động có chất lượng tay nghề và có trình độ chuyên môn. Hiện nay Công ty có tổng số lao động là 32 người trong đó có 17 người nữ và 15 nam. Toàn bộ cán bộ công nhân viên của Công ty đều qua đào tạo ngành du lịch và đã có kinh nghiệm công tác ít nhất là 2 năm. Biểu 1: Cơ cấu lao động của Công ty du lịch thương mại Cổ Loa. STT Các bộ phận Giới tính Trình độ chuyên môn Độ tuổi Nam Nữ ĐH CĐ THCN 20-30 30-40 > 40 1 Quản lý 1 1 2 - - - 1 1 2 Tổ chức nhân sự 1 1 2 - - - - 2 3 Tài chính kế toán 1 1 1 1 - 1 1 - 4 Kinh doanh ăn uống 3 4 1 2 4 3 3 1 5 Kinh doanh buồng 1 5 - 2 4 3 2 1 6 Lễ tân 2 3 - 1 4 4 1 - 7 Bảo vệ- Lái xe 4 - - - 4 1 2 1 8 Vật tư 2 - - - 2 1 1 1 9 Trung tâm SauNa 2 - - 2 1 1 - Tổng 15 17 6 6 20 13 12 7 Công ty có đội ngũ lao động khá trẻ, trong đó: + Lao động ở độ tuổi từ 20 –30 tuổi chiếm :40% + Lao động ở tuổi từ 30 –40 tuổi chiếm :37,5% + Lao động ở tuổi từ 40 tuổi trở lên chiếm :21,8% - Về chất lượng lao động: Số lao động có trình độ đại học và cao đẳng là 12 người chiếm 37,5%, phần lớn là cán bộ quản lý hoặc trưởng các bộ phận chuyên môn. Đây là lực lượng nòng cốt của Công ty có trình độ chuyên môn cao đáp ứng nhu cầu của công việc. + Lao động có trình độ trung học chuyên nghiệp, sơ cấp nghề và công nhân kỹ thuật là 20 người chiếm 62,5% được đào tạo chuyên về nghiệp vụ và chủ yếu phục vụ tại các bộ phận đòi hỏi trình độ chuyên môn và kỹ thuật. Số còn lại được phân bố vào các bộ phận cần thiết. Bảng 2: Hiệu quả sử dụng lao động của Công ty S TT Chỉ tiêu Ký hiệu Đơn vị 2000 2001 So sánh 2001 2002 So sánh ± % ± % 1 Doanh thu thuần M Triệu đồng 3.671,4 4.223,6 552,2 115,0 4.223,6 6.357,4 2.133,8 150,5 2 Lợi nhuận L Triệu đồng 1.127,1 1.862,7 735,6 165,2 1.862,7 2.944,88 1.082,18 158,0 3 Tổng số lao động X Người 32 32 32 32 4 Chi phí tiền lương V Triệu đồng/ người 32,64 35,56 2,92 108,9 35,56 39,92 4,36 112,2 5 Năng xuất lao động M/X Triệu đồng/ người 114,73 131,98 17,25 115,0 131,98 198,66 66,68 105,5 6 Hệ số sử dụng chi phí tiền lương M/V Triệu đồng/ người 112,48 118,7 6,22 105 118,7 159,2 40,5 134,1 7 Khả năng sinh lợi của 1 nhân viên L/X Triệu đồng/ người 35,22 58,20 22,9 165,2 58,20 92,02 33,8 158,1 8 Doanh thu lợi của chi phí tiền lương L/V Triệu đồng/ người 34,53 42,76 7,54 123,8 42,76 58,99 16,2 137,9 9 Thu nhập bình quân 1 nhân viên Triệu đồng/ người 1,020 1,360 340 133,3 1,360 1,562 0,202 114,7 Bảng phân tích trên cho chúng ta thấy rằng doanh thu của Công ty năm 2001 so với năm 2000 tăng lên với tỷ lệ rất cao (115,0%) và năm 2002 so với năm 2001 là (150,5%). Trong khi đó số lượng lao động qua 3 năm không tăng, điều này chứng tỏ rằng năng suất lao động bình quân trong năm 2001 tăng cao là 17,25 triệu so với năm 2000 tương ứng với tỷ lệ là 115,0% và năm 2002 so với năm 2001 tăng là 66,68 triệu tương ứng với tỷ lệ là 105,5%. Năng xuất sử dụng chi phí tiền lương cũng tăng lên rõ rệt. Năm 2000 với 1 triệu đồng chi phí tiền lương bỏ ra thì doanh nghiệp thu về 112,48 triệu đồng doanh thu. trong khi đó năm 2001 cứ 1 triệu đồng chi phí chi phí tiền lương bỏ ra thì doanh nghiệp thu về 118,7 triệu đồng doanh thu Tăng 105% và năm 2002 cứ 1 triệu đồng chi phí tiền lương bỏ ra thì doanh nghiệp thu về 159,2 triệu đồng doanh thu Tăng 134,1%, về khả năng sinh lời của một nhân viên năm 2001 so với năm 2000 tăng đáng kể:165,2% tương ứng với số tiền 22,9 triệu đồng và năm 2002 so với năm 2001 tăng 158,1% tương ứng với số tiền 33,8 triệu đồng. Chứng tỏ thấy trình độ quản lý và trình độ tay nghề của nhân viên ngày càng tốt. Về doanh lợi chi phí tiền lương của Công ty cũng tăng. Năm 2000 cứ một triệu dồng chi phí tiền lưong thì tạo ra 34, 53 triệu đồng lợi nhuận. Năm 2001 cứ 1 triệu đồng chi phí tiền lương thì tạo ra 42,76 triệu đồng lợi nhuận. và năm 2002 cứ 1triệu đồng chi phí tiêng lương thì tạo ra 58,99 triệu đồng lợi nhuận. Tăng so với năm 2000 là 7,54 triệu đồng tương ứng tỷ lệ tăng 123,8%. Và năm 2002 so với năm 2001 là 16,2 triệu đồng tương ứng tỷ lệ tăng 137,9. Do kết quả kinh doanh của Công ty ngày một cao, Công ty ngày càng một lớn mạnh nên đời sống của cán bộ công nhân viên cũng được cải thiện đáng kể. Năm 2000 thu nhập bình quân của 1 nhân viên trong Công ty là 1,020 triệu đồng/ tháng. Sang năm 2001 thu nhập bình quân tăng tới 133,3% đạt 1,360 triệu đồng 1 tháng . Và năm 2002 thu nhập bình quân tăng tới 114,7% đạt 1,562 triệu đồng/ tháng Từ các chỉ tiêu trên cho thấy hiệu quả sử dụng lao động ở Công ty năm 2001 so với năm 2000 là tốt, và năm 2002 so với năm 2001 lại càng cao. Doanh số tăng, năng suất lao động tăng và tiền lương cũng tăng theo nhằm góp phần nâng cao đời sống người lao động. Mức lương tăng như vậy nhưng cũng không làm ảnh hưởng đến mức tăng lợi nhuận của doanh nghiệp, chứng tỏ hoạt động kinh doanh của Công ty không ngừng lớn mạnh. Chất lượng công tác quản lý ngày càng được nâng cao. 3.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty du lịch thương mại Cổ Loa năm 2000 – 2002. Biểu 4: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty du lịch thương mại Cổ loa năm 2000 - 2002 Đơn vị tính: Triệu đồng Số TT Chỉ tiêu 2000 2001 So sánh 01/00 2001 2002 So sánh 02/01 ± % ± % 1 Tổng doanh thu 6.803,6 8.975,7 2.172,1 131,9 8.975,7 11.863,1 2.887,4 132,1 2 Tổng chi phí 865,1 594,1 -271 68,6 594,1 368,8 -225,3 62,0 3 Tổng lợi nhuận 5.938,5 8.381,6 1.901,1 63,3 8.381,6 11.494,3 2.662,1 70,1 4 Nộp ngân sách 448,785 617,18 168,395 137,5 617,18 765,43 148,25 124,0 6 Lương bình quân 870 1,020 150 117,2 1,020 1,360 340 133 Dựa vào bảng số liệu ta thấy tổng doanh thu năm 2001 tăng lên 2.172,1 triệu đồng so với năm 2000 tương ứng với 131,9% và tổng doanh thu năm 2002 cũng tăng là 2.887,4 tương ứng với 132,1%. Về tổng lợi nhuận trong doanh nghiệp của năm 2001 so với năm 2000 tăng 1.901,1 triệu đồng tương ứng với 63,6% và lợi nhuận của năm 2002 so với năm 2001 cũng tăng 2.662,1 triệu đồng tương ứng với 70,1%. Có thể thấy rằng đó là một khoản tăng rất lớn và nó cũng tỷ lệ thuận với chi phí bỏ ra nhằm nâng cấp tu bổ khách sạn và chi phí về quản lý cũng như trả lương cho nhân viên. Về tình hình tổng chi phí trong năm 2001 là 594,1 triệu đồng giảm 271 triệu đồng hay 68,6% so với năm 2000, và tổng chi phí trong năm 2002 so với năm 2001 lằ 368,8 triệu đồng giảm 225,3 triệu đồng tương ứng với 62,0% Qua những kết quả phân tích ở bảng trên trong 3 năm 2000 – 2002 cho thấy hoạt động kinh doanh của Công ty là có hiệu quả và việc phân bố và sử dụng giữa chi phí quản lý và chi phí kinh doanh nhưng Công ty đã và đang có xu hướng phát triển hơn nữa nhằm mục đích nâng cao hiệu quả trong kinh doanh. Đẩy mạnh sự phát triển của Công ty. 4. Tình hình quản lý nhân lực tại Công ty thương mại dịch vụ Cổ Loa. a. Việc tuyển chọn nhân lực: Để có một đôi ngũ nhân viên làm việc đạt hiệu quả cao thì công tác tuyển chọn ngay từ đầu phải được coi trọng. Cũng giống như các Công ty du lịch khác việc chọn lựa lao động ở Công ty chủ yếu là thông qua việc ký kết hợp đồng lao động. Hình thức hợp đồng này là hợp đồng ngắn hạn tức là đầu tiên hai bên ký một hợp đồng trong vòng 3 tháng để thử việc, sau khi kết thúc 3 tháng đó nếu xét thấy người được tuyển dụng có năng lực thì mới ký tiếp hợp đồng. Với cách thức tuyển chọn này công ty không những nâng cao được chất lượng nhân viên mà còn làm giảm chi phí đào tạo lại nguồn nhân lực. Song nhiều khi tuyển theo hình thức hợp đòng ngắn hạn cũng có những hạn chế như là không thể giữ chân những lao động giỏi, họ chỉ coi đây là cái nơi mà mình thực tập để rồi hướng tới một điều kiện làm việc tốt hơn. Do vậy, bên cạnh việc tuyên dụng Công ty cần quan tâm nhiều hơn nữa tới các yếu tố tạo động lực cho người lao động nhằm ổn định tình hình nhân lực b. Phương pháp tuyển dụng: Tại Công ty thương mại du lịch Cổ Loa áp dụng các phương pháp tuyển cọn khác nhau cho riêng từng bộ phận. Ví dụ: lao động ở bộ phận lễ tân đều được tuyển qua các cuộc phỏng vấn trực tiếp - đây là phương pháp hiện đại và có hiệu quả nhất, bởi vì trong quá trình phỏng vấn lãnh đạo công ty sẽ biết ngay được khả năng ứng xử của nhân viên mình với khách; hoặc khả năng đối ứng với những trường hợp khó khăn só thể xảy ra ở nơi làm việc. Ngoại trừ lễ tân, kế toán còn hầu hết các bộ phận khác đều được tuyển chọn qua sự xét duyệt hồ sơ và phỏng vấn sơ bộ của bên nhân sự. Hình thức này tuy có đơn giản, ít tốn kém song thực chất vẫn không tránh khỏi tiêu cực, thiếu khách quan, làm giảm đi chất lượng nguồn nhân lực của Công ty. c. Về bố trí và tổ chức sử dụng nhân lực tại Công ty. Với số lượng lao động như trên cơ cáu của Công ty từ trước đến nay không ngừng được hoàn thiện, bố trí một cách có hiệu quả hơn. Trong các bộ phận, lao động được bố trí vào những chức vụ khác nhau gắn với từng chức năng, nhiệm vụ cụ thể dưới sự giám sát của Ban giám đốc. Tại đây công việc được phân chia theo một thời gian biểu rõ ràng tuỳ vào mỗi bộ phận, có thể là 2 ca, hoặc 3 ca làm việc 24/24 giờ. Nhìn chung việc bố trí lao động và sử dụng lao động trong Công ty thương mại du lịch Cổ Loa đã đạt được một số thành công đáng kể, thể hiện qua sự bố trí hợp lý, phân công lao động hiệu quả ở mỗi bộ phận. Các bộ phận này hoạt động tương đối tốt, ít gặp phải những vướng mắc về khâu quản lý, về cường độ lao động cũng như về mối quan hệ giữa các nhân viên trong Công ty. d. Về các yếu tố lương thưởng để tạo động lực cho người lao động: * Tiền lương : Từ trước tới nay, lương vẫn được hiểu là số tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động, khoản tiền ấy tương ứng với số lượng và chất lượng lao động mà họ đã tiêu hao trong quá trình tạo ra sản phẩm. Với tinh thần đó những nhà quản lý Công ty du lịch thương mại Cổ Loa đã áp dụng hình thức trả lương theo tính chất công việc từng tháng cho tất cả nhân viên. Sau đây là sơ đồ minh hoạ mức lương trung bình/ người với chỉ số xấp xỉ: Bảng lương của Công ty du lịch thương mại Cổ Loa STT Chức vụ 2001 2002 2003 1 Lãnh đạo 1200 1300 1500 2 Cán bộ nhân sự và kế toán 900 1000 1200 3 Nhân viên các bộ phận khác 700 800 1000 (Nguồn: bộ phận kế toán) Nhìn vào bảng lương ta thấy ngay do công việc kinh doanh có tiến triển nên doanh thu đã tăng một cách rõ ràng khiến cho cuộc sống của cán bộ nhân viên ngày càng được cải thiện, mức lương trung bình vì thế cũng tăng dần theo các năm từ 200 nghìn đồng/năm lên 300 nghìn đồng/ năm. Đây có thể nói là một dấu hiệu đáng mừng đối với Công ty nói chung cũng như nhân viên nói riêng. * Tiền thưởng: Để nhân viên hăng say làm việc ngoài việc trả lương đúng ngày, đúng quy định những người quản lý trong Công ty cũng đã sử dụng thêm nhiều biện pháp có thể là Ban Giám đốc quyết định trích một phần lợi nhuận hàng tháng ra để lập một quỹ nhỏ dùng vào việc phụ cấp phúc lợi cho người lao động theo tinh thần của Bộ Luật Lao động đối với Doanh nghiệp , ví dụ: Trợ cấp lúc ốm dau, lúc gia đình có tin vui, tin bồn hoặc phát thưởng nhân dịp lễ tết, khi họ hoàn thành tốt công tác tiếp thị đem lại những nguồn khách lớn cho Công ty; song đôi khi cũng chỉ là một lời khen ngợi mà thôi. Những phần thưởng trên tuy không nhiều nhưng phần nào cũng đã khuyến khích người lao động để họ yên tâm công tác, phấn khởi làm viêc, có như thế thì hiệu suất làm việc mới đạt hiệu quả hơn nhiều. e. Về công tác quản lý nhân sự: Do việc phân chia nhân viên của Công ty là theo hình thức khối, tổ, làm việc theo chuyên môn nghiệp vụ 24/24 giờ, nên vấn dề quả lý lao động phải thật sự được coi trọng. Ngoài những quy định chung của Nhà nước được ban hành trong quy chế về lao động, Giám đốc khách sạn cũng đưa ra một số nguyên tắc để chấn chỉnh kỷ luật, tăng cường quản lý nhằm giáo dục nhân viên có ý thức cao hơn đối với trách nhiệm được giao. Nội dung các quy định bao gồm: * Quy định về phạm vi trách nhiệm * Những hình thức kỷ luật trong lao động * Một số điều khoản bắt buộc thi hành II. Đánh gia tổng quát về vấn đề quản lý nhân sự tạ Công ty du lịch thương mại Cổ Loa. 1. Những thành quả đạt được: Nhìn một cách tổng thể, trong nững năm vừa qua tuy còn gặp nhiều khó khăn nhưng Công ty cùng đã làm được một số việc có kết quả để đứng vững và đi lên trong nền kinh tế thị trường. Đóng góp không nhỏ vào thành công đó phải kể đến đội ngũ những nhà quản lý đang làm việc tại đây. * Tính đến nay do có sự hợp lý trong khâu tổ chức nên công ty đã thu xếp đầy đủ công ăn việc làm, tạo ra được một môi trường làm việc thông thoáng cho người lao động để họ yên tâm công tác. * Thu nhập của người lao động tuỳ theo mức độ công việc là cao hay thấp để xét trả lương (trung bình 800.000đ/ tháng) nhưng nhìn chung rất ổn định không có sự xáo * Trình độ lao động có tay nghề và trình độ học vấn của nhân viên công ty du lịch thương mại Cổ Loa so với các công ty khác có nhỉnh hơn chút ít nhưng cũng vẫn được đánh giá khá cao về mặt chất lượng phục vụ cũng như uy tín trong lòng những Công ty du lịch ở Hà Nội. *Còn với mô hình tổ chức nhân sự như trên thì cũng đã tạo thuận lợi rất nhiều cho công tác quản lý. Tại đây Giám đốc là người điều hành chính cho mọi hoạt động kinh doanh của Công ty nhưng cũng được sự trợ giúp thêm từ phía các tổ trưởng bộ phận nhằm giảm bớt sự nặng nề về công việc đặt trên vai người Giám đốc. 2. Các vướng mắc còn tồn tại: Bên cạnh những thành tựu đã đạt được vẫn còn một số bất cập đặc biệt về mặt cơ cấu tổ chức nhân sự, tuy không lớn nhưng lại có ảnh hưởng nhất định đến kết quả kinh doanh của Công ty. * Số lượng lao động trong Công ty hiện nay đã là hợp lý song trình độ ngoại ngữ của nhân viên còn thấp so với yêu càu đặt ra, rất ít người biết từ 2 ngoại ngữ trở lên; số người có trình độ về kinh doanh dịch vụ du lịch còn hạn chế rất nhiều dẫn đến sự thiếu đồng bộ trong khâu tổ chức sắp xếp công việc. * Ngoài tra do khâu tuyển chọn còn nghiêng về độ tuổi quá trẻ cũng sẽ đồng nghĩa với việc lao động chưa được đào tạo sâu, thiếu kinh nghiệm nên khó có thể bắt kịp với nhân viên đã làm việc lâu năm; mà những người này thì tuổi đã cao không còn phù hợp với tính chất cũng như yêu cầu của công việc nữa. Thế nên đây là một vấn đề cấp bách đặt ra cho nhà quản lý là làm sao phải cân đối được lượng người đi và lượng người vào. * Chế độ ký hợp đồng ngắn hạn tuy đem lại nhiều thuận lợi nhưng bên cạnh đó còn tỏ ra một số bất hợp lý, đó là việc lao động giỏi có thể dễ dàng rời công ty khi hợp đồng kết thúc để đi tìm những nơi làm việc khác. * Hình thức khen thưởng, kỷ luật tuy đã hạn chế được sự vô tổ chức, thiếu trách nhiệm với công việc được giao song còn chung chung chưa chặt chẽ và nghiêm ngặt cho lắm. Chương III Định hướng phát triển và giải pháp hoàn thiện quản lý nhân sự tại Công ty du lịch thương mại Cổ Loa I. Định hướngtrong tương lai : Một vài năm trở lại đây, hệ thống du lịch tạ Hà Nội đã phát triển không ngừng với tốc độ cao, lượng du khách quốc tế và nội địa tăng lên liên tục gấp hàng chục lần so với những năm trước. Đối mặt cùng môi trường kinh doanh có tính cạnh tranh gay gắt như thế đòi hỏi mỗi Công ty du lịch phải tìm ra cho mình một chỗ đứng riêng. Trong quá trình hoạt động Công ty du lịch thương mại Cổ Loa nên đặt vấn đề thu hút khách cũng như khai thác thị trường khách lên hàng đầu. Trước kia, Công ty đã có các chương trình quảng cáo để cuốn hút khách nhất là khách có khả năng thanh toán cao, song hiện nay lượng khách đó đã bị hạn chế rất nhiều do phải cạnh tranh gay gắt giữa các Công ty cùng loại và các Công ty tư nhân loại cao hơn; vì thế công ty cần phải mở rộng cũng như khai thác triệt để hơn nữa tiềm năng khách hàng nhằm đa dạng hoá các đối tượng sử dụng dịch vụ của công ty + Khách hàng: là nhân tố quyết định sư thành công của Công ty kinh doanh dịch vụ. Bất cứ thời điểm nào Công ty cũng luôn nhấn mạnh tới yếu tố khách hàng, khách hàng tạo nên thị trường bằng cách chính sách Marting hiệu quả nhằm đạt mục tiêu của mình. + Mở rộng loại hình kinh doanh: Công ty đã xây thêm xiêu thị nằm ở trung tâm thương mại Đông Anh đã hoàn thành và đi vào hoạt động. +Về công tác nhân sự: Được Công ty đặc biệt chú trọng tuyển dụng đội ngũ lao động có trình độ, nâng cao tay nghề và đào tạo cho các loại hình kinh doanh mới. + Tiếp tục nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ đa dạng văn hoá phẩm Trong thời gian tới Công ty theo dõi mục tiêu chất lượng nhằm thu hút khách, không ngừng nâng cao chất lượng. - Thực hiện quản lý kinh doanh có hiệu quả, thực hành sử dụng tiết kiệm II. Một số giải pháp hoàn thiện quán lý nhân sự tại Công ty du lịch thương mại Cổ Loa. Trong bất kỳ một lĩnh vực nào thì con người cũng luôn là yếu tố chủ đạo. Một khi chúng ta làm tốt công tác quản lý nguồn nhân lực tì hiệu suất làm việc cũng như hiệu quả kinh doanh sẽ đạt được những thành công tố. Đối với Công ty du lịch thương mại Cổ Loa thì vấn đề này càng có ý nghĩa quan trọng hơn. Sau môt thời gian dài thực tập tại đây, nhận thấy kể từ khi thành lập cho đến nay công tác quản lý nhân lực ở Công ty vẫn còn những tồn tại cần phải có các biện pháp giải quyết để vấn đề được tốt hơn và đi đến hoàn thiện, em mạnh dạn đề xuất những kiến nghị như sau: 1. Hoàn hiện việc tuyển chọn lao động: Đây là một quá trình rất phức tạp, đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, trình độ nghiệp vụ và chi phí tài chính. Cho nên nó đóng vai trò quyết định hoàn toàn đối với chất lượng lao động của hầu hết các bộ phận trong công ty. Nếu thực hiện tốt ngay từ đầu thì sẽ giảm bớt chi phí cũng như thời gian đào tạo trong quá trình làm việc sau này; hơn nữa đây được coi là bước khởi điểm đầu tiền cho để nâng cao chất lượng, khả năng hòa nhâp, cũng như đảm bao cho một đội ngũ nhân viên phải có ngoại hình ưa nhìn, độ tuổi thích hợp và khả năng thích ứng với công việc được giao. Do vậy, công tác chọn lựa nhân lực có ý nghĩa rất to lớn đối với việc tổ chức quản lý lao động. Trên thực tế khâu tuyển chọn ở công ty du lịch thương mại Cổ Loa chưa được khách quan cho lắm, phần lớn còn ưu tiên những người quen biết trong Công ty mà những lao động đó thì chưa được đào tạo chính quy, chuyên sâu; và cán bộ quản lý tuy đều tốt nghiệp Đại học nhưng đa phần là không được đào tạo theo các chuyên ngành có liên quan đến nghiệp vụ du lịch và kinh doanh khách sạn, siêu thị. Thế nên công ty càn có hình thức tuyển chọn công khai, rộng khắp theo đúng tiêu chuẩn yêu cầu đối với người dự tuyển để ai cũng có cơ hội tham gia thi tuyển. 2. Xây dựng đội ngũ nhân viên có nghiệp vụ: Ngày nay hoạt động kinh doanh du lịch thường xuyên có những biến đổi, vì thế đòi hỏi phải có một nguồn nhân lực không chỉ dồi dào về mặt số lượng mà còn phải có chuyên môn nghiệp vụ giỏi; tức là luôn năng động sáng tạo, nhanh nhậy thích ứng với sự chuyển mìn của thị trường khách hàng. Muốn vậy sau quá trình tuyên cọn, công ty cần quan tâm ngay đến việc đào tạo, đào tạo lại và bồi dưỡng nhân viên của mình để không ngừng nâng cao kiến thức, kỹ năng phù hợp với yêu cầu của nhiệm vụ trước mắt cũng như về lâu dài. Như trên đã trình bày, Công ty có tổng số 32 cán bộ công nhân viên nhưng trng đó chỉ có 6 người tốt nghiệp Đại học, mà số người tốt nghiệp chuyên ngành du lịch thì quá ít, làm được có chăng chủ yếu là do học hỏi kinh nghiệm từ những người đi trước. Do đó, công ty cần có các biện pháp sau: * Đối với nhân viên đã tốt nghiệp Đại học, nhất là cán bộ quản lý thì công ty nên khuyến khích học thêm chuyên ngành hai về lĩnh vực quản lý kinh doanh về dịch vụdu lịch. * Còn với các nhân viên khác thì nên động viên họ tham dự những lớp học tại chức ngoại ngữ, bổ túc văn hoá ngoài giờ để nâng cao hơn nữa trình độ học vấn cũng như khả nang giao tiếp với khách đặc biệt là khách nước ngoài. Đồng thời công ty nên trích một phần quỹ lợi nhuận ra để mời những giảng viên đã có thâm niên trong nghề về để bồi dưỡng thêm những kinh nghiệm cho lớp trẻ sau này như là: sự hiểu biết về đặc điểm tâm lý tiêu dùng đối với từng loại khách, về những nét văn hoá đặc trưng của từng dân tộc thể hiện ở thói quen và khẩu vị ăn uống, hoặc thái độ trong việc phục vụ khách cho các bộ phận buồng, bàn, bar, bếp, lễ tân, siêu thị . * Ngoài ra để nhìn nhận một cách khách quan tình ình kinh doanh hiện nay, Giám đốc có thể cử một số nhân viên đi xâm nhậ thực tế, ví dụ như: giả làm “Thượng đế” của những công ty khác ngang bằng mình hoặc cao cấp hơn mình để ghi nhận, nắm bắt nhu cầu thị trường, học hỏi thêm kinh nghiệm làm ăn, so sánh sự khác biệt giữa mình với họ, tìm ra những gì còn thiếu sót. Trên cơ sở đó tạo dựng lên những mối quan hệ tốt đẹp với bạn hàng, cũng như tạo cơ sở cho sự phát triển bền vững của công ty. Bên cạnh đó công ty còn có các chế độ đãi ngộ cao hơn cho nhân viên trong công ty như: đãi ngộ vật chất, tinh thần.v.v a. Đãi ngộ vật chất ( Đãi ngộ tài chính). * Xây dựng chính sách lương: Có một thực trạng là việc quản lý thời gian, giờ giấc làm việc của Công ty đối với cán bộ nhân viên ở khối văn phòng còn khá lỏng lẻo, mặc dù Công ty đã có quyết định về thời gian làm việc, nhưng việc đưa ra quyết định như vậy mới chỉ giải quyết được một mặt của vấn đề, đó là xác định thời gian lao động của mỗi người, từ đó dẫn đến tình trạng nhân viên chỉ chú ý đến việc đi làm cho đủ ngày công, chứ không tích cực làm việc. Mặt kác do cơ cấu tổ chức còn chưa hợp lý cho nên tình trạng là có phòng ban phải đảm đương một khối lượng công việc khá lớn. Trong khi đó có bộ phận phòng ban lại rất nhàn nhã, tất cả điều này làm ảnh hưởng đến công việc chung của toàn Công ty và không đảm bảo sự công bằng nhất là giữa khối hành chính và khối kinh doanh trực tiếp. Để giải quyết tất cả những vấn đề trên, theo em, Công ty nên áp dụng hình thức trả lương theo thời gian có thưởng cho khối hành chính văn phòng. tiền thưởng trả cho nhân viên được kết hợp giữa lương theo thời gian và những khoản tiền thưởng do đạt về doanh thu hay vựơt chỉ tiêu về số lưọng hay chất lượng quy định. Công thức tính: Mức lương = ( 210.00 x HCB ) + tiền thưởn . Trong đó + Mức lương tối thiểu do nhà nước quy định. + HCB : Hệ số cấp bậc. + Tiền thưởng do vượt chỉ tiêu quy định. - Có một công việc nên làm ngay đó là Công ty cần phải cho các nhân viên kinh doanh dịch vụ bán hangf được hưởng lương theo doanh thu. Có như vậy mới tạo nên sự công bằng trong việc trả lương cho toàn bộ nhân viên trong Công ty, tạo động lực thúc đẩy nhân viên bán hàng ở các bộ phận này. Bởi vì qua thực tế kinh doanh ở Công ty doanh thu ở bộ phận này đóng góp quan trọng vbào tổng doanh thu của Côg ty. Hình thức trả lương theo thời gian của Công ty chỉ phù hợp với lực lượng lao động gián tiếp chứ không phù hợp với lực lượng lao động trực tiếp.Vì vậy Công ty nên tiếp tục áp dụng hình thức trả lương lao động trực tiếp hiệu quả và chất lượng lao động đều có thể đánh giá một cách cụ thể hơn theo thời gian chưa phản ánh chính xác được khối lượng công việc của người lao động trực tiếp cần có một hình thức trả lương mới phản ánh được chính xác hiệu quả công việc của bộ phân này. Tuy nhiên hình thức trả lương này chỉ phù hợp trong điều kiện thị trường ổn định, giá cả không có sự đột biến. Bên cạnh đó áp dụng hình thức này dễ khuyến khích người lao động chạy theo doanh thu mà xem nhẹ kinh doanh những mặt hàng có giá trị thấp. * Về thưởng: Thực tế do công việc kinh doanh du lịch dịch vụ chỉ có thưởng một lần trong năm cho nhân viên. Vì vậy người lao động dù chăm chỉ hay lười nhác đều được thưởng như nhau nếu như họ không phạm khuyết điểm, thực tế áp dụng chế độ thưởng một lần chưa hợp lý, không khuyến khích đựoc khả năng của người lao động. Vì vậy trong công tác tiền thưởng còn nhiều bất cập, Nên Côg ty phải áp dụng tiền thưởng bằng tổng doanh thu của từng phòng, từng bộ phận hay từng nhân viên. Việc đánh giá của nhân viên không phụ thuộc vào sự nhận xét chủ quan của người quản lý mà nó còn căn cứ vào thực tế làm việc của mỗi nhân vỉên (tác phong làm việc, nề nếp , thái độ ) thông qua bình luận nhận xét của kiển soát nhân viên sau đó là giám đốc hay trưởng bộ phận và xét duyệt thông qua ban giám đốc. Thông qua chế độ thưởng sẽ tác động trực tiếp đến lợi ích vật chất và thinh thần của nhân viên và có sự công bsèng trong nhận xét đánh giá khuyến khích những người lao động có ý thức phấn đấu cao hơn trong công việc. Ngoài ra Công ty cần có chính sách đãi ngộ về tiền thưởng sứng đáng hơn cho những nhân viên có sáng kiến, giảm tối đa chi phí trong công việc. b. Đãi ngộ tinh thần. Về các chính sách phúc lợi cho cán bộ công nhân trong Công ty. Cho đến nay các hoạt động phúc lợi của Công ty đã có được kết quả khá tốt, đảm bảo sức khoẻ cho người lao động, tạo cảm giác an toàn trong công việc. Nhưng đây là một hoạt động vừa mang tính vật chất vừa mang tính tinh thân cho người lao động, đòi hỏi Công ty phải luôn duy trì và phát triển hơn nữa các hoạt động này. Nếu có thể thì không chỉ chú ý đến chăm lo sức khoẻ, điều kiện sống của mỗi cá nhân người lao động mà Công ty hãy quan tâm hơn đến gia đình họ. Tạo cảm giác cho họ thật hạnh phúc, coi Công ty như một gia đình lớn có thể chăm lo đến cuộc sống của cả gia đình mình. Từ đó họ sẽ cố gắng nỗ lực hơn trong công việc, và có trách nhiệm đối với sự tồn tại và phát triển của Công ty. Trên thực tế đã có rất nhiều Công ty, cơ quan nhà nước đã thực hiện các chính sách chăm lo tới con cái nhân viên như: Xây dựng nhà trẻ , tặng giấy khen và phần thưởng cho con cái nhân viên có thành tích tốt trong học tập. Ai cũng muốn được đề cao, tôn trọng vì những thành quả họ đạt được. Vì sao chúng ta không tăng cường động cơ làm việc thực chất có sẵn bên trong mỗi nhân viên bằng cách khuyến khích tinh thần họ, làm cho họ yêu mến và gắn bó với Công ty. Hãy đối sử với nhân viên như những người công tác, đối xử họ như những người chung phần, đối xử với lòng tôn trọng phẩm giá. Đối xử với họ không phải với sự chi tiêu về vốn và sự tự động hoá đem lại sự gia tăng về năng suất , hãy xem nhân viên như nguồn tài nguyên quan trọng nhất, được tin tưởng và đó là sự phồn vinh thịnh vượng củ Công ty. Chắc chắn nhân viên sẽ dốc hết sức là việc mang lại doanh thu lớn cho Công ty. Công ty sẽ không chỉ có sức lao động mà còn có cả trái tim và lòng nhiệt thành của họ. Với những gì đã có và những gì đang chấn chỉnh, cộng thêm sự trợ giúp của Công ty, tin chắc rằng Công ty du lịch thương mại Cổ Loa sẽ dần dần tiến bước khẳng định vị trí vững chắc của mình trên thị trường du lịch Hà Nội. 3. Hoàn thiện chính sách tiền lương, tiền thưởng và chế độ kỷ luật ngihêm minh cho người lao động. Một quy luật muôn thuở của nền kinh tế tị trường là khi sức lao động trở thành hàng hoá thì giá trị của nó sẽ được thể hiện bằng tiền lương tương ứng. Công cụ lương thưởn trong tay các nhà quản lý như con dao hai lưỡi, nó có thể khuyến khích hoặc làm trì trệ đi quá trình lao động hay không còn tuỳ thuộc rất nhiều vào năng lực của người sử dụng nó. Vì thế tại công ty nên có hình thức trả lương, thưởng và quy cách tính toán thích hợp hơn với điều kiện thực tế. Có nên chăng là chia ra làm vài bậc lương áp dụng cho các cấp bậc từ nhân viên cho đến Giám đốc, riêng nhân viên học việc cho hưởng 70% mức lương cơ bản tuỳ theo tính chất công việc được thuê. Ví dụ: ở khối trực tiếp bao gồm các bộ phận: buồng, bàn, bar, lễ tân, siêu thị thì do được tiếp xúc thẳng với khách hàng, trực tiếp thực hiện các dịch vụ nên tạo ra doanh thu ngay. Vì vậy , ta có thể dựa vào chỉ số doanh thu hoặc hệ số sử dụng buồng là bao nhiêu phần trăm để xét đến năng suất lao động. Còn khối gián tiếp gồm bộ phận nhân sự và tài vụ do không trực tiếp tạo ra doanh thu nên ta phải dựa vào chất lượng công việc để cân nhắc mức lương. Những năm gần đây với phương châm chủ đạo của Công ty là tuyệt với về dịch vụ, tối ưu hoá chất lượng phục vụ, vì thế mỗi nhân viên cần phải cam kết thực hiện mục tiêu quan trọng này bằng cách không chỉ cố gắng cá nhân mà còn phải cố gắng tham gia cùng tập thể. Để giữ được chất lượng phục vụ cao nhất thì những nhà điều hành nhân sự nên có biện pháp quản lý thật chặt chẽ, cụ thể ở mọi khâu trong quá trình kinh doanh. Ví dụ: ngoài việc trả lương đúng đủ công ty nên áp dụng hệ thống khen thưởng, kỷ luật thật linh hoạt, chính xác tỷ mỉ và công bằng dựa trệ kết quả hoàn thành công việc thực tế hàng tháng đã đề ra ở mỗi bộ phận. Nếu làm tốt ắt được thưởng xứng đáng để làm tốt hơn; ngược lại nếu sai phạm sẽ bị xử lý nghiêm minh theo một quy định hoàn toàn rõ ràng rành mạch để họ không thể thắc mắc bất cứ điều gì. Đơn cử như Công ty du lịch thương mại Quận Hoàn Kiếm thuộc vào loại ưu thế về địa điểm, cơ sở vật chất song hoạt động lại kém hiệu quả; đó là do chất lượng phục vụ chưa cao mà nguyên nhân sâu xa đưa đến thực trạng này là bởi vì nhân viên trong công ty chủ yếu là con cháu thế hệ này nối tiếp thế hệ kia nên hệ thống kỷ luật không thể sát xao, nghiêm khắc được. Thiết nghĩ âu cũng là kinh nghiệm quý báu đáng để học tập cho các công ty tư nhân nói chung và Công ty du lịch thương mại Cổ Loa nói riêng. Bên cạnh việc thưởng phạt rõ ràng, công ty cũng cần tổ chức khoa học cho toàn bộ cán bộ nhân viên cũng như quản lý trong công ty học tập về luật pháp hiện hành có liên quan đến lao động. Ví dụ: * Chính sách về bảo hiểm y tế, xã hội * Chế độ chợ cấp, lương thưởng v.v Trên đây là một vài kiến nghị về giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại công ty du lịch thương mại Cổ Loa. Những kiến nghị đó là sự kết hợp từ những nội dung đã học được ở trường Đại học quản lý và kinh doanh Hà Nội với thực tế quản lý nhân lực tại công ty du lịch thương mại Cổ Loa. Kết luận Hoạt động kinh doanh du lịch hiện nay đang có nhiều sự thuận lợi do nhà nước có các chính sách quan tâm . Nhưng để đứng vững và phát triển trên thị trường, các Công ty du lịch, khách sạn đã và đang chú ý tới vấn đề chất lượng - yếu tố quan trọng Công ty tạo lập được uy tín, thu hút khách và tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. Mà nhân tố con người lại quyết định về chất lượng cho nên nhà quản lý phải quan tâm đến nhân sự, chính sách đãi ngộ về vật chất và tinh thần cho người lao động, giúp họ an tâm trong công việc có thế mới nâng cao được chất lượng công việc hết lòng hết sức với Công ty. Qua đó em thấy Công ty du lịch thương mại Cổ Loa là một Công ty có nhiều thế mạnh để phát triển sản xuất kinh doanh trong nước. Tuy nhiên để làm được điều đó Công ty cần phải khắc phục được những điểm yếu phát huy được thế mạnh của mình. Em tin rằng với tiền lực của mình Công ty trong thời gian tới có thể phát triển tốt những cơ hội kinh doanh đem lại lợi nhuận lớn cho Công ty. Qua thời gian thực tập tại Công ty du lịch thương mại Cổ Loa được sự hướng dẫn tận tình của cô giáo Nguyễn Thị Thu Hà với sự quan tâm của cán bộ phòng nhân sự và tổ chức của Công ty nên em đã lưạ chọn đề tài “ Một số giải pháp nhằm hoàn hiện công tác quản lý nhân sự tại Công ty du lịch thương mại Cổ Loa’’ làm luận văn của khoá học. Mục đích của luận văn làm sáng tỏ vai trò hơn đặc điểm của Công ty và góp phần nâng cao chất lượng với những giải pháp trong công tác quản lý nhân sự của Công ty du lịch thương mặi CổLoa phù hợp với yêu cầu và đòi hỏi phát triển nhân sự trong giai đoạn hiện nay. Em xin chân thành cảm ơn Thạc sĩ Nguyễn Thị THu Hà và cùng các cô chú , anh chị phòng kinh doanh đã tạo điều kiện giúp đỡ em hoàn thành bản luận văn này. Hà Nội, ngày . tháng .. năm 2004 Sinh viên