Đề tài Một số biện pháp chủ yếu nhằm góp phần hoàn thiện quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh ở Công ty Xây lắp - Vật tư - Vận tải Sông Đà

n tích và chỉ ra điểm mạnh và điểm yếu của mình trên các mặt: tài chính, nhân sự, tổ chức... 2- Phân tích môi trường kinh doanh: Trên thực tế, ở công ty Sông Đà 12 không có văn bản cụ thể về phân tích môi trường kinh doanh. Song trong quá trình soạn thảo kế hoạch vô hình chung các yếu tố phân tích môi trường kinh doanh đã nằm ở các văn bản khác nhau. Thông thường ở công ty thường phân tích các yếu tố sau về môi trường kinh doanh: - Môi trường nền kinh tế + Công ty đã tham khảo các chỉ tiêu kinh tế chung của nhà nước như: - GDP hàng năm - Sản xuất công nghiệp / sản xuất nông nghiệp - Tỷ lệ đầu tư toàn xã hội - Xuất khẩu - Dân số + Công ty cũng nhận thức được xu hướng thay đổi cơ cấu kinh tế của đất nước. - Có sự thay đổi lớn về cơ cấu ngành nghề trong tỷ lệ dân cư. Tỷ lệ dân cư tham gia vào các hoạt động công nghiệp và thương mại tăng lên, tỷ lệ dân cư vào sản xuất nông nghiệp giảm đi. Nhu cầu về đầu tư vào xây dựng cơ sở hạ tầng từ đó tăng lên. - Quá trình đô thị hoá diễn ra ngày càng mạnh đòi hỏi phải nâng cấp cơ sở hạ tầng. - Sự ra đời của hàng loạt khu chế xuất, khu công nghiệp, dịch vụ du lịch. - Công ty cũng tập trung sự quan tâm tới các yếu tố chính trị , luật pháp như xu hướng xây dựng các tập đoàn mạnh trong nước, sự ra đời của các luật mới như: luật thuế thu nhập doanh nghiệp, luật thuế giá trị gia tăng... - Môi trường ngành: Trong môi trường ngành kinh tế công ty hầu như không phân tích đến yếu tố được công ty quan tâm nhất chính là phân tích nội bộ công ty: - Trong nội bộ công ty , đã tiến hành 2 vấn đề sau: + Năng lực máy móc thiết bị, công ty đã có trang thiết bị máy móc hiện đại, phương tiện xe máy thi công có thể bảo đảm xây dựng những công trình lớn, kỹ thuật phức tạp. - Đội ngũ cán bộ công nhân viên Gồm có 2666 người, trong đó có 42 cán bộ lãnh đạo quản lý, 309 cán bộ KHKT, công nhân kỹ thuật là 2315 người trong đó: thợ bậc 1 là 347 người, thợ bậc 2: 528 người, bậc 3: 736 người bậc 4: 583 người, bậc 5: là 117 người, trên bậc 5 là 4 người. Cán bộ công nhân viên có 172 người có trình độ đại học, chiếm 6,5% tổng số CBCNV của công ty . Biểu số 2 (trang bên) + Doanh thu Chỉ tiêu này trước đây công ty thường tính dựa trên tốc độ tăng trưởng dự kiến do Tổng công ty đưa xuống doanh thu năm KH = doanh thu năm báo cáo x tốc độ tăng trưởng dự kiến. VD: Năm 2000 tốc độ tăng trưởng dự kiến là 30% (130%) DT 2000 = DT 1999 x 130% = 218.178 x 130% = 289 935 Cách làm này sai lầm ở chỗ nếu dự báo tốc độ tăng trưởng của Tổng công ty sai thì chỉ tiêu doanh thu tiêu thụ cũng sẽ bị sai và chưa tính đến khả năng thực tế của công ty cũng như nhu càu của thị trường. Hiện nay, căn cứ chính để công ty xây dựng chỉ tiêu doanh thu tiêu thụ là các hợp đồng đã ký kết trong năm báo cáo và sẽ được thực hiện và hoàn thành trong năm kế hoạch, tình hình nhu cầu thị trường, khả năng của công ty và kế hoạch giá trị sản xuất công nghiệp. + Thuế giá trị gia tăng: thuế suất 5% VAT = (Tổng doanh thu - các chi phí tạm tính 1 x 5% trong đó các chi phí tạm tính được ước lượng căn cứ vào số liệu của năm trước. VD: VAT 2001 = (380.000-50.000) x 5% = 16500 (triệu đồng) + Thuế thu sử dụng vốn nhà nước Thuế vốn = vốn ngân sách x thuế suất Thuế suất là 18% - 19% Thuế vốn = 13136 x 18% = 730 (triệu đồng) - Lợi nhuận: Chỉ tiêu này được tính Lợi nhuận: Doanh thu - giá thành toàn bộ - Thuế thu nhập doanh nghiệp: Thuế đóng = lợi nhuận x thuế suất Thuế suất thường là 3% = 4% Thuế TNDN 2001 = 1200 x 3% = 324 (triệu đồng) Biều số 3 Danh mục ĐVT Năm 1996 1997 1998 1999 2000 1 2 3 4 5 6 Tổng số doanh nghiệp Đơn vị 10 Số DNSXKD 10 Số DN lãi 8 Số DN hoà vốn Số DN lỗ 2 Vốn kinh doanh 33529 33548 56556 48918 100.372 Vốn ngân sách 106đ 26.570 26.372 23.207 20.324 16.736 Vốn tự bổ sung " 4.876 4.410 5.911 4918 5.821 Vốn vay " 2083 2766 27438 23.676 77815 Kết quả kinh doanh Doanh thu " 186.835 225.645 270.131 218.178 289.935 Lợi nhuận trước TAX " 89 436 523 870 1065 Tổng mức nộp NS " 3.513 3.202 3.808 6.978 15.170 Thuế VAT " 1829 2664 3389 6027 13.814 Thuế thu nhập DN " 300 Thuế XNK " 692 211 27 299 60 Thu sử dụng vốn " 992 327 392 652 765 Tổng nợ phải thu 11725 28.456 42.450 59.742 70.841 Trong đó: Nợ khó đòi " 56 350 112 1.075 Giá trị TSCĐ Theo nguyên giá 313/12 " 93.676 96.641 106.863 106.222 115.829 GTTSCĐ hao mòn " 39.001 51.017 60.630 65.655 90.782 Giá trị còn lại " 54.675 45.624 46.233 40.567 25.047 Kế hoạch SXKD: đây là kế hoạch hết sức quan trọng kế hoạch này bao gồm các chỉ tiêu - Giá trị sản xuất công nghiệp: chỉ tiêu giá trị sản xuất công nghiệp được công ty xây dựng thông qua các hợp đồng đã được ký kết hoặc có thể được ký kết trong năm báo cáo và sẽ được thực hiện trong năm kế hoạch và cộng một phần dự báo nhu cầu trong năm tới do công ty tự tìm hiểu thị trường. Sau đó đưa vào bảng giá trị sản xuất kinh doanh (như mẫu dưới đây) rồi tổng hợp lại đưa vào kế hoạch chung của công ty . Ngoài giá trị sản xuất công nghiệp, trong giá trị sản xuất kinh doanh của công ty còn có giá trị xây lắp, giá trị sản xuất khác và giá trị kinh doanh VTTB. Các chỉ tiêu này được đưa vào kế hoạch khi công ty có hợp đồng ký kết và sẽ được thực hiện trong năm kế hoạch hoặc sẽ được đưa vào kế hoạch điều chỉnh nếu trong 10 tháng đầu năm kế hoạch có phát sinh. Chỉ tiêu kế hoạch SXKD Biểu số 4(trang bên) Khách hàng như: khả năng ép giá, khả năng chiếm dụng vốn. Đồng thời công ty cũng xác định cho mình được các đối thủ cạnh tranh như: công ty xây dựng Hà Nội, Bạch Đằng, Lùng Lô và một số nhà cung cấp xi măng lò đứng ở Ninh Bình, Nam Định. 3- Các giải pháp thực hiện mục tiêu: - Bố trí địa bàn hoạt động và biện pháp đầu tư phát triển mở rộng sản xuất - Nghiên cứu công nghệ dây chuyền xi măng lò đứng, đặc biệt là công nghệ lò nung để đảm bảo được công suất thiết kế - Nghiên cứu tìm nguyên nhân ảnh hưởng đến chất lượng Clinke chưa ổn định, kiểm tra chặt chẽ nguyên liệu để đảm bảo chất lượng xi măng. - Nghiên cứu và giữ vững thị trường các sản phẩm công nghiệp. - Xây dựng kế hoạch sửa chữa lớn. - Tăng cường tìm kiếm các công trình xây lắp - Nghiên cứu biện pháp vận tải vật tư thiết bị cho thuỷ điện Sơn La và khai thác cát cho thuỷ điện Sơn La, - Tăng cường công tác tiếp thị để tiêu thụ xi măng - Nâng cao năng lực cảng và kho tại chi nhánh Hải Phòng để phục vụ kinh doanh và cho thuỷ điện Sơn La. - Đầu tư mở rộng phân xưởng sản xuất vỏ bao bì tại Hòa Bình và Hà Tây. * Biện pháp tổ chức - Kiện toàn các đơn vị thuộc chức năng xây lắp: Xí nghiệp Sông Đà 12-1, xí nghiệp Sông Đà 12-2. Xí nghiệp Sông Đà 12-5 và chi nhánh Hòa Bình để có đủ năng lực về trang Hòa Bình, phương tiện máy móc, công nhân, cán bộ ... thật đồng bộ đủ đảm nhận thi công các công trình qui mô vừa và tham gia vào các công trình qui mô lớn. - Đối với công trình qui mô nhỏ giao cho các đơn vị thực hiện, công ty kiểm tra, đối với công trình qui mô vừa và lớn công ty trực tiếp chỉ đạo. - Kiện toàn tổ chức cơ quan công ty: bổ sung thêm những cán bộ quản lý, cán bộ KHKT có năng lực đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ. - Biện pháp về lao động: để đạt được các mục tiêu trong thời gian sắp tới, đội ngũ lao động hiện nay là chưa đủ cầu được bổ sung, đào tạo lại nâng cao tay nghề. - Biện pháp tài chính: chủ động xây dựng kế hoạch vốn đảm bảo đủ và kịp thời cho sống kinh doanh. . Tập trung thi công hoàn thành dứt điểm công việc để thu hồi vốn, công nợ nhanh nhằm tăng vòng quay hoạt động vốn. - Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh cùng với lập kế hoạch chi phí sản xuất, đặc biệt là chi phí quản lý doanh nghiệp và chỉ tiêu tiết kiệm cho các đơn vị. - Tính toán hạn mức vốn lưu động của công ty và giao hạn mức vốn lưu động cho các đơn vị trực thuộc quản lý, sử dụng vốn tiết kiệm có hiệu quả. III- Đánh giá khái quát quá trình xây dựng kế hoạch của công ty xây lắp - vật tư - vận tải Sông Đà 12. Qua phân tích thực trạng xây dựng kế hoạch ở công ty Sông Đà 12, chúng ta thấy có một số ưu điểm nổi bật: - Xác định được căn cứ xây dựng kế hoạch (chiến lược) đã xây dựng cho mình một số chỉ tiêu định lượng có tính quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh. - Quan tâm đến phân tích một số yếu tố của môi trường kinh doanh như: Chính trị , luật pháp, khách hàng và nội bộ công ty . - Quan tâm đến việc mở rộng thị trường, tìm kiếm việc làm, xác định các công trình xây dựng chủ yếu sẽ tham gia xây dựng và trong thực tế đã có những biện pháp để giành và giữ vững thị trường. - Quan tâm đến tăng cường sức cạnh tranh của công ty thông qua đổi mới cơ sở vật chất. - Đầu tư vào tăng năng lực và đổi mới công nghệ. - Đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ công nhân kỹ thuật. - Đưa ra một số giải pháp như đấu thầu, tài chính tổ chức của công ty . - Quan tâm tới tăng năng suất lao động nhờ vào cải thiện điều kiện làm việc cho công nhân . - Đã bắt đầu chú ý đến chất lượng và quản lý chất lượng cho công ty . Cụ thể. 1. Nhà máy xi măng Sông Đà - Tân Hoà - Hòa Bình vào Quí I/2002 đạt chất lượng ISO 9000 với sản phẩm xi măng PCB 30 2. Xí nghiệp May Sông Đà - Yên Nghĩa - Hoài Đức - Hà Tây - vào quí I/2003 đạt tiêu chuẩn ISO 9000 với sản phẩm may xuất khẩu. * Những tồn tại. Bên cạnh những kết quả đã đạt được như trên hiện nay trong quá trình xây dựng kế hoạch kinh doanh của mình công ty còn có những tồn tại sau: - Các phản ứng của công ty về cơ bản chưa được hình thành trên cơ sở phương pháp tư duy chiến lược mà chủ yếu dựa trên kinh nghiệm hay trực giác của người lãnh đạo. Sơ đồ 6 đ đ đ đ Có thể nói đây là hạn chế lớn nhất của công ty trong quá trình xây dựng kế hoạch kinh doanh. Hiện nay, hoạt động tiếp thị đấu thầu của công ty chưa được chú trọng đúng mức và do đó đã đạt hiệu quả không cao. Nguyên nhân là do công ty chưa xác định không cao. Nguyên nhân là do công ty chưa xác định cho mình một phương pháp khoa học trong đấu thầu, kết quả là công ty chỉ trúng thầu các công trình vừa và nhỏ. Hơn nữa, do không nắm rõ tình hình tài chính của chủ đầu tư dẫn đến tiến độ công trình bị ngưng so với tiến độ thi công và tình trạng nợ đọng trong thanh toán. - Hệ thống các mục tiêu của doanh nghiệp tuy đã được xác định nhưng chúng chưa được hoàn chỉnh đầy đủ, chưa thể hiện được khát vọng của công ty . Mục tiêu tăng trưởng có đề cập đến nhưng chưa được chú trọng thực hiện, mà mục tiêu chủ yếu của công ty là giải quyết công ăn việc làm cho người lao động, đảm bảo nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên. Ngoài ra, các căn cứ xây dựng mục tiêu mà công ty đề ra chưa thực sự dựa trên những phương pháp khoa học, do vậy mà mục tiêu đề ra chỉ mang tính định hướng chưa sát với thực tế. - Chưa đề cập hết các yếu tố khi phân tích môi trường vĩ mô như: các yếu tố công nghệ, môi trường tự nhiên, lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp tỷ lệ lãi suất chưa được đề cập đến, công ty chỉ mới đề cập đến khách hàng là chủ yếu còn việc phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp các nhà cung cấp của công ty , các đối thủ tiềm ẩn chưa hề được đề cập tới. Môi trường nội bộ doanh nghiệp không được phân tích một cách đầy đủ. Công ty chưa phân tích khả năng tài chính khả năng tổ chức, khả năng cạnh tranh của mình để từ đó thấy được điểm mạnh, điểm yếu của mình. - Công ty chưa sử dụng ma trận BCG, SWOT ... trong phân tích môi trường để thấy được các cơ hội nguy cơ đe doạ hoạt động trong tương lai. - Chưa quan tâm đến sự phân bổ nguồn lực, vốn nhân lực, công nghệ một cách tối ưu để thực hiện từng mục tiêu cụ thể. - Khi xây dựng kế hoạch chưa đưa ra các phương án dự phòng trong các tình huống theo biến động của môi trường kinh doanh. - Việc tổ chức thu thập thông tin từ môi trường kinh doanh còn nhiều hạn chế, đánh giá các điều kiện môi trường ở trạng thái tĩnh, tính dự báo còn rất thấp. Như vậy, nhìn một cách tổng quát, sự hình thành các yếu tố chiến lược trong sản xuất kinh doanh ở công ty Sông Đà 12 nói riêng và trong hoạt động sản xuất kinh doanh của nhiều doanh nghiệp nước ta nói chung là hình thành một cách tự phát, các kế hoạch được xây dựng một cách chắp nối, lắp ghép và thực hiện một cách máy móc. Do đó, độ tin cậy cũng như hiệu quả khi thực hiện rất thấp chưa đáp ứng được yêu cầu thực tiễn kinh doanh trong cơ chế thị trường. 3. Nguyên nhân: 3.1- Xét về khách quan. Mặc dù nước ta đã chuyển sang nền kk1 thị trường được hơn 10 năm nhưng những lý thuyết về chiến lược kinh doanh mới được du nhập vào nước ta trong thời gian gần đây do những nguyên nhân sau: - Đảng và Nhà nước trong những năm gần đây tuy đã có quan tâmmm đến việc xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh ở các tổng công ty cũng như công ty nhưng do mới tiếp cận với phạm trù chiến lược nên còn nhiều khó khăn ban đầu trong việc thúc đẩy sự du nhập của chiến lược kinh doanh. - Sau chiến tranh, nền kinh tế nước ta +trải qua hơn 10 năm dưới cơ chế quan liêu, bao cấp. Do vậy, các nhà lãnh đạo, các nhà quản lý còn mang nặng tư tưởng, chịu ảnh hưởng của cơ chế cũ cho nên họ có phần bảo thủ chưa chịu tiếp nhận cái mới. - Các thông tin về chiến lược kinh doanh chưa được phổ biến về các doanh nghiệp. Hiện nay, ở các sách báo tạp chí chuyên ngành chưa đề cập nhiều đến vấn đề này mà chủ yếu là sách của nước ngoài. - Việc nghiên cứu về chiến lược kinh doanh ở các việc kinh tế, các trường đại học chưa được quan tâm đáng kể. Nghiên cứu ứng dụng vào các ngành kinh tế - kỹ thuật khác nhau chưa được triểu khai và đặc biệt trong ngành xây dựng chưa được đề cạp đến. 3.2. Về chủ quan - Cán bộ lãnh đạo công ty chưa thực sự chú ý đến vấn đề này, mà chủ yếu tập trung vào kế hoạch ngắn hạn. - Mặt khác ngay trong đội ngũ cán bộ làm công tác hoạch định chiến lược của công ty chưa hiểu biết nhiều về vấn đề này, họ hiểu một cách mơ hồ không rõ ràng. Có thể nói, cả về chủ quan lẫn khách qua, thì quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh ở công ty Sông Đà 12 còn gặp nhiều khó khăn. Trước mắt ban lãnh đạo công ty cầu nhìn nhận việc xây dựng chiến lược trong dài hạn một cách nghiêm túc và khoa học, để không ngừng nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty . Phần 3 Một số biện pháp nhằm hoàn thiện qúa trình xây dựng chiến lược kinh doanh ở công ty sông Đà 12 I- Xác định hệ thống mục tiêu cho công ty xây lắp - vật tư - vận tải sông Đà 12. ở phần II, chúng ta đã biết nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty sông Đà 12 là thâm nhập vào thị trường ngành xây dựng bằng sản phẩm chính là thi công các công trình xây dựng và sản phẩm phụ là sản xuất phụ liệu xây dựng, vận tải gia công cơ khí thông qua sử dụng kinh nghiệm lâu năm, hệ thống máy móc thiết bị và nhân công rẻ. ở đây, ta sẽ xác đụng hệ thống mục tiêu của công ty theo các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn. 1. Mục tiêu dài hạn (từ nay --> 2005) - Đẩy mạnh tăng trưởng các sản phẩm của công ty, đặc biệt là sản phẩm xây lắp nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng. - Sản xuất công nghiệp: chiếm tỷ trọng 26-69% tổng giá trị sản xuất kinh doanh (SXKD). Căn cứ vào tình hình sản xuất công nghiệp của công ty trong những năm qua đã đảm bảo phát triển vững chắc, mức tăng trưởng từ 6-44% (sản lượng năm 1996 là 26 tỉ, năm 2000 là 115 tỉ) - lấy sản xuất công nghiệp là ngành nghề chính là mũi nhọn của SXKD công ty trong định hướng 2001-2005. Công ty sẽ tiến hành đầu tư mở rộng, nâng cao năng lực sản xuát các sản phẩm hiện có đồng thời thực hiện đầu tư một số dự án mới. - Kinh doanh vật tư thiết bị và xuất nhập khẩu xác định VTTB là ngành nghề truyền thống của công ty. Công ty cố gắng phát huy tiềm năng, kinh nghiệm để đảm bảo phát triển ngành nghề này. Kinh doanh VTTB phục vụ công trình của công ty và thị trường bên ngoài. - Kinh doanh vận tải: Không ngừng tìm kiếm bạn hàng trong và ngoài nước. - Xây lắp: Chiếm tỷ trọng 7 - 13% tổng giá trị SXKD. Thực hiện mục tiêu mở rộng và phát triển thị trường. Tập trung vào một số thành phố lớn, khu công nghiệp, khu chế xuất song cũng không bỏ qua thị trường nhỏ, truyền thống. Đảm bảo thắng thầu thủy điện Sơn La, cố gắng tham gia vào những công trình lớn tầm cỡ quốc gia và quốc tế để tạo danh tiếng và uy tín. - Nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên chức.  2. Mục tiêu ngắn hạn (một năm) Mục tiêu ngắn hạn là sự cụ thể hóa mục tiêu dài hạn. Mục tiêu ngắn hạn của công ty: + Lĩnh vực xây lắp: đảm bảo thắng thầu các công tình như: khu công nghệ cao Xuân Mai - Hòa Lạc, khu công nghiệp Gia Lâm, khu dân cư Bắc - Nam cầu Thăng Long, khu công nghệp Hải Phòng và Quảng Ninh. Đầu tư thêm trang thiết bị, phương tiện máy móc, đầu tư con người gồm cán bộ quản lí, cá bộ kỹ thuật và công nhân lành nghề. Tăng cường hoạt động tiếp thị đầu thầu. + Lĩnh vực sản xuất công nghiệp: - Sản xuất vỏ bao xi măng: Đầu tư cải tiến dây chuyền sản xuất xi măng lò đứng để đảm bảo công suất 82.000 tấn/năm và tiêu thụ hết. - Đầu tư mở rộng phân xưởng sản xuất vỏ bao ở Hòa Bình và Hà Tây, tăng cường hoạt động marketing nhằm giới thiệu sản phẩm của công ty tăng cường chất lượng vỏ bảo đảm tiêu thụ hết 15-18 triệu cái hàng năm từ nay đến 2001. - Sản xuất cột điện: đẩy mạnh việc tiêu thụ vào thị trường phía nam thông qua công tác tiếp thị và không ngừng nâng cao chất lượng, cải tiến mẫu mã. - Lĩnh vực vận tải, đầu tư, mua mới một đoàn 1000T phương tiện gồm 1 tàu đẩy, 4 xà lan 250 tấn, 10 ô tô vận tải 12-15 tấn, 4 chiếc rơ moóc, 1 cần trục, 1 máy xúc 0,6m3. - Lĩnh vực gia công cơ khí: đóng mới, sửa chữa phương tiện vận tải thủy tiện vùng lòng hồ Hòa Bình phục vụ thủy điện Sơn La, đầu tư thêm cán bộ kỹ thuật lành nghề. + Lĩnh vực kinh doanh vật tư thiết bị và nhập khẩu: đào tạo cán bộ ngoại thương có nghiệp vụ khi xây dựng mục tiêu ngắn hạn cũng như dài hạn công ty cần phải chú ý quan tâm đến những vấn đề sau nhằm làm cho hệ thống mục tiêu đúng đánư và khoa học hơn: + Mục tiêu phải linh hoạt, có thể thay đổi phù hợp với môi trường kinh doanh. + Đảm bảo tính khả thi, phù hợp với năng lực của công ty. + Giữa các mục tiêu phải nhất quán, thống nhất với nhau. + Mục tiêu phải hợp lý II/ Phân tích môi trường kinh doanh của công ty xây lắp - vật tư - vận tải Sông Đà 12. Sau khi đã xác định được hệ thống mục tiêu, công ty cần phải đi vào phân tích môi trường kinh doanh nhằm đưa ra các mô hình chiến lược để đạt được các mục tiêu đề ra.  1. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài công ty: Môi trường kinh doanh bên ngoài công ty gồm môi trường vĩ mô và môi trường ngành kinh tế. Trước tiên, ta phân tích môi trường vĩ mô. 1.1. Môi trường vĩ mô + Môi trường kinh tế: - GDP hàng năm của nước ta đạt 7,5% --> 9% - Sản xuất công nghiệp tăng 14-15% - Tỷ lệ đầu tư toàn xã hội 27% - Xu hướng biến đổi lãi suất ngân hàng, ảnh hưởng đến khả năng thanh toán của công ty. - Sự biến đổi đột ngột của tỷ giá hối đoái ảnh hưởng đến hoạt động nhập khẩu máy móc thiết bị của công ty. - Xu hướng dân số ngày càng tăng. - Mức độ, tỷ lệ thất nghiệp cao, ảnh hưởng giá cả của lao động đầu vào. + Môi trường chính trị, luật pháp: - Các thể chế tín dụng liên quan đến khả năng vay vốn của công ty cũng như vốn nhận được từ ngân sách. - Các chính sách thu hút vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài của nhà nước đã làm hình thành hàng loạt khu chế xuất, khu công nghiệp. - Chiến lược phát triển cơ sở hạ tầng của các ngành sản xuất vật chất, văn hóa xã hội. - Các hiệp định được ký kết giữa nhà nước ta với các nước, các tổ chức quốc tế trong việc xây dựng cơ sở hạ tầng. - Xu hướng mở rộng quan hệ hợp tác quốc tế cũng như gia nhập vào các tổ chức quốc tế của nước ta như: AFTA, APEC, WTO... ngày càng nhiều. - Nhiều qui chế, luật mới được ban hành và sửa đổi cho phù hợp với tình hình mới. + Môi trường văn hóa xã hội: - Do đời sống của người dân ngày một cao nên đòi hỏi những sản phẩm không những đẹp, tinh tế mà còn phai có chất lượng cao, giá cả phù hợp. + Môi trường tự nhiên: Yếu tố này ảnh hưởng đến khả năng khai thác, tiến độ sử dụng máy móc thíet bị, tiến độ thi công của công trình. + Môi trường khoa học công nghệ: Trong điều kiện khoa học công nghệ này nay, đòi hỏi công ty không ngừng tìm tòi, đổi mới trang thiết bị công nghệ hiện đại. 1.2. Môi trường ngành kinh tế Trong môi trường ngành kinh tế cần phân tích những điểm sau: Đối thủ cạnh tranh Nhà cung cấp Công ty Khách hàng Đối thủ tiềm ẩn a. Đối thủ cạnh tranh - Phân tích cường độ cạnh tranh trong ngành + Số lượng đối thủ cạnh ranh rất lớn trong lĩnh vực xây lắp có các đối thủ: Vinaconex công ty xây dựng Hà Nội, công ty xây dựng Bạch Đằng, công ty xây dựng Trường Sơn, công ty xây dựng Lũng Lô, và cả các công ty trong nội bộ tổng công ty xây dựng Sông Đà 12. - Sản xuất xi măng: Một số nhà máy xi măng lò đứng ở Nam Hà, Ninh Bình, các nhà máy ximăng lò quay như Hoàng Thạch, Bỉm Sơn, Nghi Sơn, nhà máy xi măng Bộ quốc phòng, Ching Phong HP. - Sản xuất cột điện ly tâm: cột bệ tông chèm, Bemex... - Sản xuất bao bì: Các đơn vị thuộc những nhà máy xi măng lớn.. - Trong lĩnh vực vận tải: đối thủ cạnh tranh trực tiếp là các đối thủ tư nhân, những doanh nghiệp tư nhân. + Theo đánh giá của nhà chuyên môn thì tốc độ xây dựng tăng khá cao. + Trong ngành xây dựng chi phí cố định là rất lớn nên việc rút lui khỏi ngành rất khó. Qua đó, có thể nói cường độ cạnh tranh trong ngành xây dựng là rất lớn. Do vậy, công ty cần phải chú trọng tới phân tích các điểm mạnh điểm yếu của đối thủ cạnh tranh, từ đó có kế sách đúng đắn. Số lượng đối thủ cạnh tranh khá nhiều nên công ty cần chọn lựa những đối thủ cạnh tranh trực tiếp để đi sâu phân tích. - Phân tích các đối thủ cạnh tranh trực tiếp Bước đầu tiên, ta cần phải xác định được đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty trên từng lĩnh vực: Trong lĩnh vực xây lắp, đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty là Vinaconex, Lũng Lô (cùng tham gia đấu thầu thủy điện Sơn La). Trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp, đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty là một số nhà máy xi măng lò đứng ở Nam Hà và Ninh Bình, các đơn vị sản xuất bao bì trong nội bộ ngành xi măng. Trong lĩnh vực vận tải là một số doanh nghiệp tư nhân. Phân tích đối thủ cạnh tranh ở những điểm sau: + Phân tích điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ. Đối với công ty xây dựng Lũng Lô (thuộc Bộ quốc phòng): Điểm mạnh: Sử dụng đội ngũ nhân công rẻ, có kỷ luật cao, được sự ưu đãi của nhà nước về thuế có ưu thế về một số loại máy móc thiết bị. Điểm yếu: Không có kinh nghiệm về xây dựng vì mới gia nhập ngành, thiếu một số thiết bị như: Khoan nổ, đào hầm và đặc biệt thiếu danh tiếng, trong kinh nghiệm trong xây dựng công trình thủy điện. Trong phân tích đỉem mạnh, điểm yếu cần phân tích những vấn đề sau: - Kinh nghiệm - Khả năng tài chính - Mối quan hệ với chính phủ - Khả năng về máy móc thiết bị, nhân công - Uy tín trong kinh doanh - Tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp - Khả năng tiếp thị, đấu thầu các công trình xây dựng. + Phân tích về các mục tiêu chiến lược hiện thời, khát vọng của đối thủ: chẳng hạn như chiến lược dự thầu đấu thầu mà đối thủ sẽ thực hiện (chiến lược giảm giá, dựa vào công nghệ kỹ thuật, dựa vào ưu thế sẵn có). + Khả năng thích ứng với biến đổi môi trường kinh doanh của đối thủ. + Khả năng phản ứng, đối phó với tình hình + Khả năng kiên trì trong đầu tư + Phân tích xu hướng đầu tư trong tương lai của đối thủ. b. Phân tích khách hàng Do đặc điểm về sản phẩm của công ty mà khách hàng của công ty rất đa dạng. Do vậy, công ty đang chịu rất nhiều sức ép từ phía khách hàng chẳng hạn trong lĩnh vực xây lắp khách hàng chủ yếu của công ty là chủ công trình, dự án như: các bộ, cơ quan chủ quản, địa phương được nhà nước đầu tư xây dựng công trình. Thông thường sức ép của các chủ công trình thể hiện như sau: + Xu hướng hạ thấp giá giao thầu xây dựng công trình vì chủ công trình có ý muốn chi phí thấp nhất. Giá giao thầu không chỉ bị ép ngày từ giai đoạn lập dự toán thiết kế mà còn bị ép xuống có khi tới vài chục phần trăm giá trị dự toán vì những chi phí qua rất nhiều giai đoạn trước khi công trình được khởi công cũng như trong qúa trình xây dựng. Sức ép từ phía chủ công trình còn tác động một cách gián tiếp đến giá giao thầu thông qua số đông các doanh nghiệp tham gia dự thầu, làm cho các nhà thầu đua nhau giảm giá để giữ thế cạnh tranh. + Xu hướng chiếm dụng vốn kinh doanh cũng là một sức ép khá lớn đối với công ty. Các chủ công trình không thanh toán kịp thời cho các nhà thầu khi công trình đã hoàn thành, bàn giao thậm chí có công trình đã đưa vào sử dụng một thời gian mà vẫn chưa thanh toán hết; trong khi nhà thầu phải đi vay ngân hàng để đầu tư do đó chịu lãi suất đi vay. Với lãi xuất đi vay khá cao nhiều khi làm cho chi phí về vốn là khá lớn, dầu đến làm giảm sút lợi nhuận, làm thiệt hại cho công ty. + Ngoài ra các chủ công trình còn gây sức ép khi chậm trễ trong việc đảm bảo các điều kiện cho khởi công và xây dựng công trình như: hồ sơ thiết kế, tài liệu kỹ thuật. Đó là trong lĩnh vực xây lắp, còn trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp, vận tải, kinh doanh thiết bị công ty còn chịu nhiều sức ép vè giá như: - Khách hàng có thể chọn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. - Khách hàng chậm thanh toán - Ngoài ra, công ty chịu sức ép từ tổng công ty khi phân phối sản phẩm cho các thành viên. c. Các nhà cung cấp Bao gồm các nhà cung cấp máy móc thiết bị, cung cấp vật liệt xây dựng cung cấp giấy, clinke (phụ liệu) để sản xuất xi măng. Hiện nay, máy móc thiết bị của công ty chủ yếu nhập từ nước ngoài như: Nga, Đức, Nhật, Hàn Quốc... họ là những nhà cung cấp độc quyền máy móc thiết bị. Do vậy, công ty chịu rất nhiều sức ép từ phía họ, họ thường xuyên nâng giá cao hơn giá thị trường hoặc giao những máy móc không đủ chất lượng hoặc đã lạc hậu. Một phần, do sơ suất, thiếu sót trong khâu ký hợp đồng, các điều khoản chưa được chặt chẽ, chưa có đìeu kiện ràng buộc nhà cung cấp vì vậy công ty thường phải chịu thiệt thòi. Đối với các nhà cung cấp vật liệu xây dựng như các doanh nghiệp kinh doanh cát, đá, sỏi... hoặc chính quyền địa phương nơi có nguồn nguyên liẹjeu để khai thác thì sức ép của họ là nâng giá vật liệu lên hoặc gây ra những thủ tục phiền hà cho việc khai thác của công ty. Các nhà cung cấp clinke do độc quyền cung cấp nên thường áp đặt giá. d. Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: Ngoài việc phân tích các vấn đề nêu trên, trong môi trường ngành công ty còn phải chủ yếu phân tích các đôi thủ cạnh tranh tiềm tàng. Đó là các tập đoàn xây dựng nước ngoài đã và sẽ tham gia trên thị trường xây dựng Vịet Nam, một số nhà máy sản xuất xi măng 100% vốn đầu tư nước ngoài hay nhà máy liên doanh, sản xuất bao bì sắp ra đời. Có thể nói, đó là những đối thủ rất nặng kí, họ vừa có sức mạnh tài chính, phương tiện kỹ thuật hiện đại, kinh nghiệm... 2. Phân tích hoàn cảnh nội bộ công ty Chúng ta không chỉ phân tích những điểm mạnh điểm yếu của đối thủ cạnh tranh mà còn phải phân tích những thế mạnh, điểm yếu của mình, từ đó phát huy thế mạnh, khắc phục điểm yếu. Trong phạm vi nội bộ công ty cần phân tích những vấn đề sau để có thể thấy được thế mạnh, điểm yếu của công ty: a. Phân tích các nguồn lực: Nguồn lực của công ty bao gồm máy móc thiết bị nhân viên, tài chính. Qua đặc điểm máy móc thiết bị của công ty, có thể thấy đây là một thế mạnh rất lớn của công ty. VI: Các phương tiện vận tải siêu trường, siêu trọng, hệ thống máy khoan... Những phương tiện vật chất này hiện nay rất ít doanh nghiệp trong ngành xây dựng có được công ty có thể dùng thế mạnh này để thắng thầu trong công trình sắp tới. Tuy nhiên, về máy móc thiết bị chúng ta có những điểm yếu là đa số máy móc khá lạc hậu do Liên Xô sản xuất từ những năm 70-80, rất tốn nguyên nhiên liệu, làm tăng chi phí đầu vào. Nhân công và đội ngũ lãnh đạo của công ty có kinh nghiệm lâu năm trong nghê, có trình độ tay nghề cao (tỷ lệ tốt nghiệp đại học khá cao, chiếm 35-45%). Đặc biệt, công ty đã tham gia xây dựng nhiều công trình lớn như thủy điện Thác Bà, thủy điện Hòa Bình, thủy điện YALY do đó trong lĩnh vực này khó có doanh nghiệp nào có thể cạnh tranh với công ty. Đây là một thế mạnh rất lớn mà công ty cần phải phát huy. Bên cạnh đó, đội ngũ cán bộ của công ty vẫn chưa thực sự phát huy hết khả năng của mình, một số còn chịu ảnh hưởng của cơ chế cũ. Tình hình tài chính của công ty là khá mạnh, hiện nay vốn của công ty là hơn 100 tỷ đồng, trong đó vốn tự có là khoảng 40 tỉ, còn lại được sự hỗ trợ của tổng công ty và nhà nước. Với số vốn như vậy, công ty hoàn toàn có đủ khả năng tham gia đấu thầu và thắng thầu các công trình có qui mô lớn trong tương lai. Công ty cần lợi dụng ưu thế về vốn của mình để hạ thấp chi phí trong đấu thầu nhằm thắng thầu, do công ty không phải trả lãi vay. Tuy nhiên, điểm yếu ở đây là khả năng hay hiệu qủa sử dụng vốn thấp, khả năng quay vòng vốn chậm do sự ách tắc trong việc thanh toán của các chủ công trình. b. Phân tích khả năng tổ chức của công ty Mô hình tổ chức của công ty là mô hình trực tuyến chức năng, do vậy nó đảm bảo được quyền lực của người lãnh đạo và sử dụng được các chuyên gia trong các lĩnh vực như: Kế hoạch, tài chính - kế toán, kinh doanh, kỹ thuật. Với mô hình như vậy, nó sẽ đảm bảo được tính thống nhất từ tiêu xuống. Mô hình này phù hợp với mô hình chiến lược của công ty là đa dạng hóa sản phẩm và do đó tạo được thế mạnh rất lớn. Tuy nhiên, hạn chế trong khả năng tổ chức của công ty là tính trậm chễ trong việc ra quyết định kinh doanh, có thể làm mất cơ hội kinh doanh của công ty. c. Phân tích khả năng cạnh tranh của công ty Trong điều kiện cung lớn hơn cầu như hiện nay, công ty đang phải đương đầu với một vấn đề rất lớn là sự cạnh tranh từ phía các doanh nghiệp khác trong ngành. Do vậy, việc phân tích khả năng cạnh tranh của công ty có ý nghĩa rất lớn trong việc đề ra các chiến lược nhằm đảm bảo chiến thắng trong cạnh tranh. Cần tập trung phân tích các điểm sau: + Bầu không khí làm việc trong doanh nghiệp là tốt hay xấu? mọi người có quan tâm, giúp đỡ nhau trong công việc không? + Mức sinh lời của vốn đầu tư là cao hay thấp? Mức sinh lời = Lợi nhuận sau thuế (lãi ròng) của vốn đầu tư Tổng số vốn của công ty + Năng suất lao động là cao hay thấp? + Giá thành công trình xây dựng, giá thành xi măng vỏ bao là cao hay thấp? + Chất lượng công trình xây dựng của công ty ra sao? + Kinh nghiệm của công ty trong lĩnh vực xây dựng? + Vị trí cạnh tranh của công ty? thị phần? uy tín? Việc phân tích những yếu tố trên chỉ là tương đối, ta cần phải đặt nó trong mối quan hệ với đối thủ cạnh tranh. Sau khi đã tiến hành phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh, bước tiếp theo cần làm là lượng hóa các yếu tố bằng cách cho điểm từng yếu tố theo trình tự sau: Tốt: + Xấu: - Cuối cùng, tổng hợp sự tác động để đi đến nhận xét chung về sự ảnh hưởng của môi trường kinh daonh đến doanh nghiệp. III. Vận dụng một số mô hình để phân tích lựa chọn chiến lược Có rất nhiều mô hình được vận dụng để phân tích, trong bài viết ẻmchi xin đưa ra ba mô hình phổ biến: 1. Ma trận BCG (Boston Cousulting roup) Theo như phần lý luận chung, thì Ma trận BCG được khởi xướng từ năm 1960, nó đdược phát triển từ đường cong kinh nghiệm của M.Porter . Khi áp dụng ma trận này công ty cần chú ý: - Trục hoành biểu thị phần thị phần tương đối của công ty (phần trăm của công ty so với các đối thủ trong thị trường của các sản phẩm: xây lắp xi măng, bao bì, vận tải...) - Trục tung biểu thị tỷ lệ tăng trưởng thị phần hàng năm của mỗi loại sản phẩm của công ty. - Mỗi vòng tròn biểu thị thị phần của sản phẩm đó. - Ma trận được biểu thị trong sơ đồ sau Ngôi sao kinh doanh VTTB & sản phẩm công nghiệp Dấu hỏi xây lắp Con bò sữa sản xuất công nghiệp Con chó vận tải sữa chữa gia công cơ khí Phần thị trường tương đối 10 0 0 Khả năng tăng trưởng thị trường Ma trận BCG áp dụng cho công ty 1. Ngôi sao: sản phẩm có tỷ lệ tăng trưởng, phần thị trường tương đối cao, đối với công ty là sản phẩm kinh doanh sản xuất công nghiệp (phần thị phần tương đối chiếm 7, tỷ lệ tăng trưởng 6%). Hiện nay, sản phẩm này đang sinh lời. Hướng chiến lược trong thời gian tới là giữ vững vị trí cạnh tranh chi phối, cần đầu tư để mở rộng dây chuyền sản xuất, nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm nhằm phát triển thị trường. 2. Nhóm bò sữa: Nhóm này có tỷ lệ tăng trưởng thấp, phần thị trường cao, đó là xây lắp (phần thị trường 8, tăng trưởng 3%). Sản phẩm này có khả năng sinh lợi cao, rủi ro ít. Hướng chiến lược là duy trì khả năng hiện tại nhằm thu lợi nhuận cho công ty. 3. Nhóm dấu hỏi: Nhóm này có tỷ lệ tăng trưởng cao nhưng phần thị trường tương đối thấp. Đối với công ty hiện nay thì xây lắp đang nằm ở ô dấu hỏi. Hướng chiến lược đối với sản phẩm này là tích cực đầu tư thêm, mở rộng dây chuyền sản xuất, tìm địa điểm sản xuất thích hợp, từ đó phát triển lên ô ngôi sao. 4. Nhóm con chó: Có thị phần tương đối và tỷ lệ tăng trưởng thấp. Trong công ty giá trị vận tải và sửa chữa gia công cơ khí ở nhóm này (3 phần thị trường tương đối, 2% tỉ lệ tăng trưởng). Hướng chiến lược áp dụng cho mô hình này là không tiếp tục đầu tư mở rộng, duy trì mức ổn định nhằm đảm bảo cung cấp xi măng cho công trình nội bộ công ty. 2. Ma trận SWOT (Strengths - Weakuess - Oportunities - Threats) Do đặc điểm về sản phẩm của công ty khá đa dạng do đó không thể vận dụng ma trận này cho tất cả các sản phẩm của công ty, ở đây chỉ áp dụng cho từng sản phẩm, trong chuyên đề này em áp dụng cho sản phẩm xây lắp. Vận dụng ma trận SWOT , công ty tiến hành theo 8 bước: - Liệt kê cơ hội lớn bên ngoài công ty - Liệt kê các mối đe dọa cao từ ngoài công ty - Liệt kê điểm mạnh chính của công ty - Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của công ty - Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết qủa chiến lược S/O vào ô thích hợp. - Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết qủa chiến lược W /T vào ô thích hợp. Thực hiện theo biểu sau: Ma trận SWOT Cơ hội (o) 1- Khoa học kỹ thuật phát triển tác động đến xây dựng. 2- Chính phủ chuẩn bị đầu tư vào một số công trình lớn. 3- Xuất hiện khu CN khu chế xuất 4- Sự phát triển của du lịch khách sạn Nguy cơ (T) 1- đối thủ cạnh tranh mạnh 2- Yêu cầu cao về chất lượng công trình sự ép giá của chủ đầu tư 3- Xuất hiện liên doanh xây dựng 4- Chính sách, pháp luật thay đổi thường xuyên Điểm mạnh (S) 1- Có vốn lớn, máy móc thiết bị chuyên dụng, nhân công có kinh nghiệm 2- Có uy tín kinh doanh 3- Được sự ưu đãi của chính phủ 4- Có thể liên kết với công ty trong nội bộ công ty Chiến lược S/O 1- Tận dụng ưu thế về vốn, nhân công, máy móc, uy tín và sự ưu đãi để thắng thần 1 số công trình lớn của nhà mới. 2- Thâm nhập khu công nghiệp, chế xuất, thành phố lớn Chiến lược S/T 1- có thể liên kết với công ty trong nội bộ tổng công ty để thắng trong cạnh tranh 2- Tận dụng thế mạnh về vốn để chống lại sức ép của chủ đầu tư 3- Tận dụng sự ưu đài của chính phủ để vượt qua sự thay đổi pháp luật Điểm yếu (W) 1- Chất lượng công trình chưa cao 2- Cơ chế quản lý kém 3- Chưa chú trọng khâu Marketing 4- áp dụng khoa học công nghệ còn yếu Chiến lược W/O 1- Có thể tham gia vào một số công trình lớn nhờ sự ưu đãi của chính phủ 2- Tận dụng sự phát triển của khoa học công nghệ để áp dụng vào thực tiễn Chiến lược W/T 1- Khắc phục chất lượng công trình 2- Đẩy mạnh áp dụng khoa học công nghệ để đối phó với các liên doanh, các công ty nước ngoài IV. Xây dựng một số mô hình chiến lược vận dụng cho công ty xây lắp - vật tư - vận tải Sông Đà 12. Qua việc xác định mục tiêu, phân tích môi trường kinh doanh và vận dụng một số mô hình để phân tích, ta có thể xây dựng cho công ty Sông Đà 12 một số chiến lược: - Chiến lược thị trường - Chiến lược sản phẩm - Chiến lược đấu thầu 1- Chiến lược thị trường: Trên cơ sở hệ thống mực tiêu đã xác định, phân tích môi trường kinh doanh cho thấy doanh nghiệp cần phải có phương hướng xâm nhập thị trường. Chiến lược thị trường có nhiệm vụ xác định và cụ thể hóa thêm linh vực sản phẩm kinh doanh mà hệ thống mực tiêu đã đề ra. Chiến lược thị trươngfn bnao gồm các chiến lược hay các hướng chiến lược sau: - Chiến lược thị trường chuyên môn hóa hẹp: Chiến lược này chỉ tập ttrung vào một thị t rường chủ yếu chuyên môn hóa theo sản phẩm xây dựng. - Chiến lược thị trường mở rộng: tức là việc lựa chọn kinh doanh theo nhiều thị trường với những tỷ lệ khác nhau. Trong đó có các thị trường chính và thị trường bổ trợ. - Chiến lược thị trường tổng hợp: không chỉ hoạt động trong phạm vi thị trường xây lắp mà còn vươn ra chiếm lĩnh những thị trường khác như: vận tải, sản xuất vật liệu xây dựng, kinh doanh xuất nhập khẩu. Qua đó, kết hợp toàn bộ những phân tích trên công ty sông Đà 12 có thể xác định chiến lược thị trường của công ty là chiến lược thị trường tổng hợp (chiến lưược đa dạng hóa học). hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty bao trùm các lĩnh vực: xây lắp, sản xuất công nghiệp, kinh doanh vật tư, thiết bị vận tải. + Về xây lắp: Khu vực thị trường chính là: Đẩy mạnh xâm nhập vào các công trình thủy lợi, trạm biến áp, đường dây, bưu điện, cơ sở hạ tầng nhà ở, khu chung cư... ở các tỉnh trung du phía Bắc và các thành phố lớn. - Khu vực thị trường bổ trợ: các khu công nghiệp, khu chế xuất, các khách sạn, nhà máy xi măng, thủy điện... - Về sản xuất công nghiệp: Vỏ bao xi măng: Chủ yếu cung cấp cho một số nhà máy xi măng lớn như nhà máy xi măng Hoàng Thạch , Bút Sơn, Nghi Sơn, Ching Pong... Bên cạnh đó còn cung cấp cho các nhà máy xi măng thuộc Bộ quốc phòng các nhà máy xi măng khác. - Xi măng: Chủ yếu cung cấp cho các công ty thuộc nội bộ tổng công ty và một số thị trường các tỉnh lân cận như: Hà Tây, Nam Hà, Hà Nội. - Vận tải: Đảm bảo vận tải sử dụng các phương tiện siêu trường, siêu trọng ở một số tỉnh lớn ở phía bắc. - Về kinh doanh vật tư, thiết bị: - Khu vực thị trường trọng điểm là các công ty thành viên trực thuộc tổng công ty đang thi công các công trình trọng điểm của nhà nước, các công trình xây dựng lớn ở khắp miền bắc. Khu vực thị trường bổ trợ là một số thị trường xây dựng nhỏ. 2- Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm Từ phân đoạn chiến lược của công ty là hoạt động trên các lĩnh vực: linh vực xây lắp, lĩnh vực sản xuất công nghiệp, linh vực vận tải, linh vực kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị. Cho nên trong chiến lược sản phẩm công ty cần chỉ ra các chiến lược cụ thể cho từng lĩnh vực chứ không nên đề ra các chiến lược tổng hợp - Về sản phẩm xây lắp: Mỗi doanh nghiệp xây lắp thường lựa chọn cho mình một trong những chiến lược sau: + chiến lược hướng vào các công trình có qui mô lớn, yêu cầu kỹ thuật cao. + Chiến lược hướng vào các công trình, dự án có qui mô trung bình, yêu cầu kỹ thuật truyền thống. + Chiến lược hướng vào các công trình nhỏ, kỹ thuật đơn giản. Xét về mặt năng lực kỹ thuật thiết bị của công ty thì công ty nên hướng vào các dự án có qui mô trung bình và kỹ thuật truyền thống đồng thời hướng vào một số công trình lớn, kỹ thuật phức tạp. Để đạt được điều này cần có những biện pháp sau: - Đầu tư đồng bộ hóa các thiết bị công nghệ truyền thống, quản lý sử dụng tốt những trang thiết bị còn sử dụng được. - Tổ chức hệ thống tiếp thị rộng rãi theo khu vực địa lý để có thể dự thầu các công trình vừa và nhỏ thường phân tán theo diện rộng. - Có phương án tổ chức sản xuất hợp lý - Tranh thủ thắng thầu một số công trình lớn của nhà nước. + Về sản xuất công nghiệp: ở lĩnh vực này công ty có hai sản phẩm là vỏ bao bì và xi măng. - Về xi măng: Hiện tại, trên thị trường xi măng đang xảy ra hiện tượng cung lớn hơn cầu, đồng thời xi măng trên thị trường chủ yếu là xi măng lò quay do một số nhà máy xi măng lớn sản xuất, Hoàng Thạch, Bỉm Sơn, Ching Pong... với công suất lớn. Do vậy, trong lĩnh vực này công ty có chiến lược là tập trung vào sản xuất xi măng lò đứng phục vụ thị trường cấp thấp. Đối với phân đoạn này công ty không nên tập trung quá nhiều nguồn lực. - Bao bì: Sản phẩm này hiện nay đang ở vị trí rất thuận lợi và có khả năng phát triển trên thị trường là lớn. Cho nên chiến lược áp dụng đối với phân đoạn này là tập trung nguồn lực về tài chính công nghệ để nâng cao cả về chất lượng và số lượng nhằm phục vụ các nhà máy sản xuất xi măng lớn. + Về vận tải: trong linh vực này công ty có tiềm lực về vận tải thủy với nhiều phương tiện đồng bộ do vậy đây là nhân tố cốt yếu để công ty có chiến lược tập trung hơn xâm nhập vào thị trường này. - Về kinh doanh vật tư thiết bị: Công ty có thể kinh doanh đa dạng hóa các loại vật tư nguyên liệu theo thị trường của mình. - Về máy móc thiết bị tập trung chủ yếu vào các loại kỹ thuật công nghệ cao. 3- Chiến lược đấu thầu Do đặc điểm kinh doanh trong ngành xây dựng của công ty mà đây là chiến lược hết sức đặc thù. Chiến lược này bao gồm các chiến lược cụ thể sau: a- Chiến lược đấu thầu chủ yếu dựa vào ưu thế về giá. Công ty lựa chọn chiến lược này khi xét thấy mình không có ưu thế về mặt kỹ thuật, công nghệ so với các nhà thầu khác nhưng lại có ưu thế tiềm tàng nào đó để giảm chi phí xây dựng như: - Có thể giảm chi phí tập kết, di chuyển lực lượng ở gần địa điểm xây dựng công trình. - Có thể tận dụng những trang thiết bị đã khấu hao hết để giảm chi phí khấu hao tài sản cố định: - Khai thác được nguồn vật liệu với giá thấp hoặc có sẵn cơ sở sản xuất vật liệu của công ty gần địa điểm xây dựng công trình. Để thực hiện tốt chiến lược này công ty cần có một số giải pháp sau: - Dự báo nhu cầu vật liệu, đầu tư xây dựng cơ sở sản xuất vật liệu theo khu vực công trình. - Triệt để sử dụng lao động giản đơn ngoài xã hội. - Liên doanh, liên kết với các đối tác trong và ngoài nước có ưu thế về trang thiết bị và cơ sở vật chất xây dựng phương án thi công tối ưu để giảm chi phí xây dựng. Sau khi xây dựng các phương án thi công, lựa chọn được phương án tối ưu, xác định giá chuẩn theo phương án đã chọn, công ty sẽ xét đến khả năng định giá bỏ thầu. Về nguyên tắc có thể cao hơn, thấp hơn hoặc bằng giá chuẩn. Việc xác định giá bỏ thầu cao hơn hoặc bằng giá chuẩn phải xét đến mức độ vượt trội về ưu thế giá của công ty so với công ty khác và tính bức xúc của việc thắng thầu. Nếu ưu thế về giá của công ty vượt trội không nhiều so với một trong các nhà thầu khác thì có thể giá bỏ thầu là bằng giá chuẩn hoặc tăng chút ít. Trường hợp có nhu cầu bức xúc phải thắng thầu để xâm nhập thị trường hoặc thiếu việc làm trầm trọng thì giá bỏ thầu thấp hơn nhiều so với giá chuẩn. Mức độ giảm giá bỏ thầu so với giá chuẩn của 1 công trình được xác định đựa vào các ưu thế nêu trên. Tuy nhiên, trường hợp thắng thầu không bức thiết công ty có thể chọn giá bỏ thầu lớn hơn hoặc bằng giá chuẩn. b. Chiến lược đấu thầu. Chủ yếu dựa vào ưu thế kỹ thuật công nghệ Chiến lược này được áp dụng khi công ty có ưu thế về mặt công nghệ, trình độ đội ngũ lao động hoặc các máy móc thiết bị chuyên dụng trong khuôn khổ một hoặc một số dự án nào đó. Công ty xây lắp - vật tư - vận tải sông Đà 12 rất có ưu thế xây dựng các công trình thủy lợi như: đê, kè, đập, các công trình đường dây tải điện, trạm biến thế về kỹ thuật cũng như công nghiệp. Cho nên đây là thế mạnh của công ty để thực hiện chiến lược đấu thầu một cách tốt hơn. Các công ty cần thực hiện một số giải pháp sau: - Đầu tư hiện đại hóa các loại máy móc chuyên dùng - Có chính sách thu hút, phát triển đội ngũ kỹ thuật công nhân lành nghề - Có chính sách bảo đảm kỹ thuật, chất lượng công trình để giữ uy tín c. Chiến lược đấu thầu dựa vào khả năng tài chính Chiến lược này đòi hỏi công ty phải có tiềm lực tài chính vững mạnh với những cách huy động vốn khác nhau, như: ứng vốn thi công trước cho chủ công trình, chấp nhận thanh toán chậm... Bằng cách đó có thể tham gia đấu thầu và thắng thầu. Đó là vì các chủ công trình nhiều khi có nhu cầu và dự kiến xây dựng chương trình nhưng chưa được duyệt vốn hay chưa huy động dư vốn. Chiến lược này đòi hỏi phải biết chấp nhận mạo hiểm và rủi ro. Tuy nhiên có thể bù lại công ty có thể giành được các công trình tiếp theo với điều kiện thuận lợi hơn hoặc được thanh toán cả vốn lẫn lãi đã ứng ra để thi công với một lãi suất có thể chấp nhận được. Biện pháp chủ yếu lựa chọn giải pháp thi công tối ưu, thực hiện tiết kiệm chi phí giảm giá thành công trình. - Chính sách huy động vốn từ nội bộ, từ các đối tác liên doanh, liên kết có năng lực tài chính mạnh. - Cần phải có chính sách khai thác tổng thể lâu dài đối với chủ công trình mà minh chấp nhận theo nguyên tắc chịu thiệt trước thu lợi sau: Biện pháp 4: Đào tạo cán bộ, nâng cao năng lực quản lý chiến lược Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quản trọng đối với sự thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu; phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp. Cho dù các quan điểm của hệ thống kế hoạch hóa tổng quát có đúng đắn đến mức độ nào đi chăng nữa, nó cũng không thể mang lại hiệu qủa nếu không có những con người làm việc có hiệu qủa. Tuy nhiên, để mang lại hiệu qủa cao nhất thì nguồn nhân lực cũng phải đặt trong điều kiện của xã hội, của thị trường và đặc điểm của doanh nghiệp. Có như vậy mới đạt được mục tiêu đề ra. Muốn thiết lập được một hệ thống chiến lược kinh doanh dẫn dắt các hoạt động của công ty và có tính khả thi cao thì đòi hỏi đầu tiên là phải có đội ngũ cán bộ làm công tác chiến lược có kinh nghiệm, năng lực và nhất là trình độ chuyên môn. Như đã đề cập ở phần trước, Công ty Sông Đà 12luôn quan tâm đến việc đào tạo và bồi dưỡng kiến thức chuyên môn, tay nghề cho cán bộ công nhân viên của mình. Nhưng do đặc điểm của sản xuất là cơ khí nên công ty chỉ quan tâm đến việc đào tạo và bồi dưỡng tay nghề cho cán bộ kỹ thuật mà chưa quan tâm chú ý tới việc đào tạo cán bộ kinh tế . Do đó, sự an hiểu về kiến thức kinh tế nhất là chiến lược kinh doanh chưa đầy đủ và không có hệ thống. Một đội ngũ cán bộ am hiểu về chiến lược kinh doanh sẽ là điều kiện tiên quyết góp phần hình thành lên hệ thống chiến lược kinh doanh của công ty. Để có được những cán bộ có khả năng xây dựng được hệ thống chiến lược kinh doanh cho công ty thì Công ty có thể lựa chọn một trong các cách sau: * Công ty tổ chức cho cán bộ đi học thêm về kiến thức quản lý kinh tế và chiến lược kinh doanh tại các trường Đại học thuộc khối kinh tế (có thể là học tại chức, bằng hai...) * Công ty có thể tuyển thêm nhân viên là những người đã tốt nghiệp đại học thuộc khối kinh tế, có chuyên môn về nghiệp vụ chiến lược kinh doanh. Giải pháp này tương đối khó thực hiện vì Công ty khó có thể tuyển đnược những người có kinh nghiệm. Hơn nữa, nếu tuyểne những người chưa có kinh nghiệm thì chiến lược xây dựng lên sẽ có thể không có tính khả thi vì trước đây công ty chưa xây dựng chiến lược kinh doanh bao giờ. Qua phân tích ở phần II, thì lí do công ty chưa xây dựng được chiến lược kinh doanh cho minh do chưa có đội ngũ xây dựng chiến lược được đào tạo chuyên sâu về vấn đề này. Vậy giải pháp cho công ty là tăng cường bồi dưỡng, đào tạo đội ngũ này để làm được điều đó cần có những giải pháp sau: Bỏ tiền để thuê chuyên gia có trình độ cao về chiến lược giúp công ty hoặc gửi cán bộ đi đào tạo lớp chuyên về linh vực này. - Tuyển dụng nhân viên có trình độ xây dựng chiến lược kinh doanh. - Bên cạnh việc đào tạo đội ngũ chiến lược công ty cần có biện pháp, chiến lược phát triển nguồn nhân lực. - Đầu tư, đào tạo bồi dưỡng trình độ mọi mặt của đội ngũ lao động để đủ sức làm chủ qúa trình sản xuất kinh doanh với yêu cầu ngày càng cao hơn về trình độ cũng như tiến độ thi công công trình. - Tạo ra động lực kinh tế như có chính sách lương thưởng phù hợp, rõ ràng. - Tạo môi trường làm việc thuận lợi để nhân viên yên tâm công tác. Kết luận Trong giai đoạn kinh doanh hiện nay đầy biến động và phức tạp thì việc áp dụng chiến lược kinh doanh là hết sức thực tiễn không chỉ đối với doanh nghiệp tư nhân hay doanh nghiệp nhà nước. Đối với công ty Sông Đà 12 cũng vậy, thông qua một hệ thống mục tiêu mô hình chiến lược chủ yếu mà xác định, tạo dựng một bức tranh toàn cảnh về cách thức, biện pháp mà công ty sẽ phải thực hiện trong tương lai. Thông qua chiến lược kinh doanh, ta có thể lường trước được những cơ hội rủi ro có thể gặp phải và phương hướng giải quyết. Đặc biệt đối với công ty Sông Đà 12 kinh doanh trên linh vực trong tương lai sẽ gặp nhiều khó khăn và rủi ro, khi đó với một chiến lược kinh doanh hoàn thiện sẽ giúp cho công ty có khả năng biết ứng phó với tình huống sẽ xẩy ra. Từ đó vượt lên trên đối thủ cạnh tranh. Tài liệu tham khảo 1. Giáo trình chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp - Trường Đại học Kinh tế quốc dân - NXB Giáo dục năm 1996. 2. Chính sách và sách lược kinh doanh - Gary D.Simth, Danny R.Anold, Bobby G.Bizell - NXB Đồng Nai 1996. 3. Chiến lược quản lý và kinh doanh - Philppe Lauserre, Joseph Putti. 4. Chiến lược và chính sách kinh doanh - PGS. TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Thạc sĩ Phạm Văn Nam. 5. Khái luận về quản trị chiến lược - Fred David - NXB Thống kê. 6. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường - PTS. Đào Hữu Huân NXB Giáo dục. 7. Quản trị kinh doanh - những vấn đề lý luận và thực tiễn ở Việt Nam - GS.PTS Nguyễn Đình Phan. Mục lục Trang Lời nói đầu 1 Phần thứ nhất: Lý luận cơ bản về xây dựng chiến lược của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường 3 I. Khái niệm chiến lược kinh doanh 3 1. Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lược kinh doanh trong nền kinh tế thị trường ở nước ta 3 2. Các quan điểm tiếp cận chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 5 2.1. Sự du vào lĩnh vực kinh doanh của thuật ngữ chiến lược 5 2.2. Một số cách tiếp cận chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 5 3. Các quan điểm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 6 4. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh 7 5. Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh 8 5.1.Các quan điểm về nội dung chiến lược kinh doanh 8 5.2. Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh 9 II. Nội dung quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh ở một doanh nghiệp 9 1. Những yêu cầu và căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh 9 1.1. Những yêu cầu 9 1.2. Những căn cứ 10 2. Các quan điểm cần quán triệt khi xây dựng chiến lược kinh doanh 12 3. Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 12 3.1.