Đề tài Một số biện pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của các đại diện bán hàng góp phần thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm ở công ty cổ phần thiết bị xăng dầu Petrolimex

ng, do đó làm tăng hiệu quả tiêu thụ của các đại diện. Khả năng cạnh tranh của công ty cao sẽ tạo cho công ty có một chỗ đứng vững chắc trên thị trường, tạo điều kiện cho công ty thực hiện và phát huy tốt các hoạt động marketing, hoạt động quản lý, phát triển các đại diện thương mại thành các điểm tiêu thụ mạnh của công ty. Tuy nhiên trong từng thời kì, công ty cần xác định những công việc phải được tập trung trước, và những công việc nào là hỗ trợ cho các công việc chính để đạt được các mục tiêu trước mắt và lâu dài. 2.2 CÁC BIỆN PHÁP ĐỂ NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC ĐẠI DIỆN BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ XĂNG DẦU PETROLIMEX 2.2.1 Thực hiện hoạt động điều chỉnh nhằm cân đối hoạt động kinh doanh của công ty. Công ty hoạt động trên ba lĩnh vực là kinh doanh thương mại, sản xuất, và kinh doanh xây dựng, trong đó kinh doanh thương mại chiếm một tỷ trọng rất lớn trong toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Do đặc thù của sản phẩm mà công ty kinh doanh là mặt hàng tư liệu sản xuất và là sản phẩm chuyên biệt của ngành xăng dầu nên có thể nói hoạt động kinh doanh thương mại là hoạt động chuyên sâu trong phạm vi tương đối hạn hẹp. Đặc điểm của loại sản phẩm này là có thời gian sử dụng lâu dài, giá trị lớn. Dễ nhận thấy rằng dù hiện tại công ty đang kinh doanh có lãi, tốc độ tiêu thụ sản phẩm thiết bị xăng dầu, đặc biệt là các sản phẩm nhập khẩu khá là nhanh, tồn kho trong giới hạn cho phép, nhưng về lâu dài khi sự cạnh tranh ngày càng gay gắt với nhiều đối thủ trên thị trường thì sự tồn tại của công ty sẽ bị đe doạ. Trong những năm gần đây và trong vòng vài năm tới, cơ sở hạ tầng nước ta vẫn đang trên đà nâng cấp, phát triển, nhu cầu về các thiết bị xăng dầu vẫn cao nhưng sau đó, khi sự phát triển sản xuất đi vào ổn định hoặc bước sang tầm phát triển mới thì sẽ dẫn đến sự bão hoà trong nhu cầu đối với các sản phẩm truyền thống mà công ty đang kinh doanh. Để có thể chủ động đối phó với những sự biến động bất lợi của thị trường, công ty phải xây dựng cho mình những sức mạnh nội lực mang tính chất nền tảng, cơ sở. Công ty phải tạo cho mình một thế mạnh trong sản xuất để có thể chủ động trong mọi hoạt động kinh doanh, có thể tác động trực tiếp tới hoạt động của chính mình mà không phải phụ thuộc nhiều vào hoạt động kinh doanh của đối tác. Trong hoạt động sản xuất thiết bị xăng dầu, do điều kiện về vốn và công nghệ có hạn, công ty trước hết cần tăng cường hoạt động lắp ráp thiết bị, tránh nhập khẩu nguyên chiếc. Công ty nên chú trọng đến các linh kiện nhập. Công ty có thể nghiên cứu lựa chọn các loại linh kiện phù hợp và đồng bộ để vừa đảm bảo chất lượng sản phẩm, vừa hạ được giá thành sản phẩm. Công ty cần tiến hành sản xuất các phụ kiện từ đơn giản, tiến dần đến sản xuất các phụ kiện phức tạp hơn, có giá trị lớn hơn. Công ty có thể bước đầu đầu tư vào sản xuất ở mức độ vừa phải về vốn và tìm kiếm nguồn chuyển giao công nghệ để có được máy móc thiết bị tương đối hiện đại, thay thế các máy móc quá lạc hậu hiện nay ở nhà máy cơ khí. Trong sản xuất các phụ kiện công ty phải chú trọng đến tính đa dạng hoá các mặt hàng phụ tùng cột bơm bởi đó là cơ sở để công ty có thể tiến đến sản xuất được một sản phẩm hoàn chỉnh. Các phụ tùng, bộ phận sản xuất không chỉ đa dạng về chủng loại mà còn phải đa dạng về kích cỡ và những chi tiết khác để có thể thay thế vào được những loại máy móc thiết bị xăng dầu của các hãng khác nhau. Khi công ty đã có thể sản xuất được những phụ kiện có chất lượng tốt, năng suất và hiệu quả cao đồng thời có một lượng vốn tích luỹ vừa đủ, công ty có thể trang bị thêm máy móc thiết bị để đảm nhiệm từng phần quan trọng hơn của các thiết bị hiện đại, phức tạp. Công ty cần bổ sung lực lượng lao động kĩ thuật lành nghề, không chỉ thành thạo trong việc sử dụng máy móc thiết bị mà quan trọng hơn là những người có đầu óc sáng tạo để tìm hiểu, nghiên cứu việc phát triển ứng dụng dây chuyền công nghệ mới vào sản xuất thiết bị xăng dầu trong tương lai. Đối với hoạt động xây lắp các công trình xăng dầu, để có thể tăng cường hoạt động này, công ty cần đầu tư thêm nhiều về con người và máy móc thi công. Hiện nay lực lượng công nhân xây lắp vẫn đang ở con số rất khiêm tốn và mỗi công nhân kiêm cả công việc sản xuất ở nhà máy. Do đó khi có công trình thì công ty phải bố trí thay đổi công việc. Để có một lực lượng công nhân xây dựng các công trình xăng dầu lành nghề, công ty phải tuyển và huấn luyện, tổ chức học việc. Để có thể đảm nhiệm được những công trình ở xa, công ty cần bố trí một cách hợp lý các đội xây dựng theo khu vực để tiện cho công tác đi lại nhưng phải đảm bảo công việc thường xuyên cho người lao động. Để giải quyết vấn đề này, công ty cần tiến hành tốt việc tìm kiếm khách hàng. Về máy móc thiết bị, hiện nay công ty còn phải đi thuê. Với những công trình lớn, đi thuê sẽ không đảm bảo hiệu quả kinh tế. Công ty cần trang bị cho mình những thiết bị thi công để tăng năng lực thi công, có thể đảm nhiệm những công trình lớn, phức tạp. Như vậy sẽ dần đưa công ty trở thành đơn vị chuyên nghiệp thi công các công trình xăng dầu, có khả năng thắng thầu thi công các công trình lớn của ngành xăng dầu. Và có như vậy công ty mới có đủ năng lực nhận các công trình ở xa, mở rộng phạm vi hoạt động của công ty. Để thực hiện được phát triển sản xuất và hoạt động thi công các công trình xăng dầu, quan trọng hơn cả là công ty phải đầu tư vào máy móc thiết bị và đầu tư vào đội ngũ công nhân kĩ thuật. Công ty cần lập các quỹ đầu tư phát triển và huy động thêm nguồn vốn. Công ty phải lập kế hoạch mở rộng sản xuất một cách cụ thể, rõ ràng cho từng thời kì phát triển cũng như chiến lược lâu dài của công ty. Từ đó, công ty có kế hoạch phân bổ nguồn vốn và đầu tư hợp lý. 2.2.2 Sử dụng các biện pháp marketing nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty. Hoạt động marketing chiếm vị trí ngày càng quan trọng trong hoạt động của mỗi doang nghiệp và quyết định đến sự thành bại của công ty bởi trong nền kinh tế thị trường thì doanh nghiệp phải bán những gì mà thị trường cần chứ không phải là những gì mà mình có. Hoạt động marketing ngày nay cũng đã được các doanh nghiệp hiểu một cách đầy đủ và đúng nghĩa hơn. Nó không chỉ là những công việc trong khuôn khổ hạn hẹp là chào hàng tới khách hàng. Nó là một tổng thể các hoạt động được tiến hành trong suốt quá trình sản xuất kinh doanh của công ty từ khâu nghiên cứu nhu cầu để biết được mình phải sản xuất cái gì tới những hoạt động để đưa sản phẩm tới khách hàng một cách hiệu quả. Hoạt động marketing ở công ty CPTBXD Petrolimex còn là một khâu yếu. Công ty mới chỉ sử dụng một số công cụ marketing để thúc đẩy thiêu thụ nhưng hoạt động còn rời rạc. Nhiều hoạt động mang tính chất làm theo kinh nghiệm. Công ty chưa có một bộ phận nào chính thức đảm nhiệm việc nghiên cứu để xây dựng và triển khai các hoạt động marketing một cách có hiệu quả. Các quyết định marketing vẫn do các cấp lãnh đạo đưa ra và làm theo cảm tính hoặc theo khuôn mẫu của các doanh nghiệp khác đã làm. Thực ra mỗi loại sản phẩm đều có những đặc trưng riêng và cần những cách thức khác nhau để thông tin tới khách hàng và đưa ra thị trường vì khách hàng có những mong muốn, yêu cầu khác nhau đối với mỗi loại hàng hoá khác nhau. Xuất phát từ vai trò quan trọng của hoạt động marketing và sự yếu kém trong việc phát huy hiệu lực của hoạt động marketing ở công ty, vấn đề cấp thiết mà công ty cần thực hiện là xây dựng các chính sách marketing và tổ chức triển khai thực hiện một cách nghiêm túc, có hiệu quả. 2.2.2.1. Trước hết là về chính sách sản phẩm, công ty nên thực hiện các chính sách sau: Đa dạng hoá sản phẩm vật tư, thiết bị, phụ tùng phục vụ cho ngành xăng dầu. Bước đầu là những sản phẩm có kết cấu đơn giản, chi phí thấp hơn nhiều so với giá trị thiết bị xăng dầu như cột bơm, máy bơm. Các sản phẩm này sản xuất ra để phục vụ cho việc thay thế các phụ tùng ngoại nhập, giảm tỷ trọng của linh kiện nhập khẩu trong sản phẩm cột bơm nguyên chiếc, tăng dần tỷ trọng nội địa hoá cho loại sản phẩm này. Công ty có thể sản xuất càng nhiều loại vật tư thiết bị thì khả năng thay thế hàng nhập khẩu của công ty càng cao. Các sản phẩm này muốn thay thế được các phụ tùng ngoại nhập thì phải đồng bộ với các thiết bị nhập khẩu. Hiện nay, sản phẩm nhập của công ty có nguồn gốc ở nhiều nước khác nhau. Mỗi sản phẩm của mỗi hàng đều có kích thước, kết cấu kĩ thuật khác nhau. Ý nghĩa của việc đa dạng hoá sản phẩm chính là ở chỗ đa dạng hoá quy cách của cùng một chủng loại sản phẩm để dễ dàng thay thế cho các sản phẩm hoàn chỉnh khác nhau. Để có thể làm phu tùng thay thể được thì sản phẩm mà công ty sản xuất phải đảm bảo yêu cầu chất lượng, để sản phẩm thay thế có thể giữ nguyên hoặc làm tăng chất lượng của sản phẩm ngoại nhập. Chỉ khi việc sản xuất một hay một vài chủng loại vật tư thành công thì công ty mới có thể lập kế hoạch mở rộng danh mục sản phẩm. Công ty nên tập trung vào những loại vật tư sử dụng nguồn nguyên liệu trong nước có giá thấp như các loại van, tê, cút... sử dụng nguyên liệu sắt, ống cao su... Sản phẩm phải được bao gói và gắn nhãn hiệu của công ty. Bao gói phải được thiết kế hợp lý, có đầy đủ thông tin kĩ thuật hay hướng dẫn cần thiết về sản phẩm và phải đảm bảo an toàn cho sản phẩm. Nhãn hiệu của công ty trên sản phẩm và bao bì sẽ tạo lòng tin cho khách hàng, thể hiện trách nhiệm của công ty đối với sản phẩm. Đối với sản phẩm là các công trình xăng dầu, vấn đề quan trọng nhất là chất lượng công trình. Trong bất kì trường hợp nào, công ty cũng phải đặt chất lượng công trình làm đầu vì chất lượng công trình ảnh hưởng trực tiếp đến con người, vật chất và môi trường xung quanh. Các công trình xăng dầu khi có sự cố sẽ gây ảnh hưởng đặc biệt nghiêm trọng đến tính mạng con người, ô nhiễm môi trường, do nguy cơ cháy nổ. Việc xây dựng các công trình này phải đi đôi với việc thiết kế các biện pháp phòng tránh cháy nổ bởi trách nhiệm của công ty không chỉ dừng lại ở việc bàn giao công trình khi đã hoàn tất. Công ty phải hướng dẫn khách hàng về việc sử dụng đúng kĩ thuật để đảm bảo an toàn cũng như các biện pháp cần thiết khi sự cố xảy ra. Trong thời gian tới, công ty phải chú trọng phát triển loại hình kinh doanh này, đưa nó trở thành hoạt động chính trong toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, đem lại doanh từ 15% trong tổng doanh thu của công ty. Như đã phân tích ở giải pháp thứ nhất về cân đối các hoạt động của công ty, công ty cần tổ chức thêm các đội công nhân xây lắp và đầu tư thêm máy móc thiết bị hiện đại, chuyên dụng để nâng cao năng lực thi công của công ty. Có như vậy công ty mới có thể đảm nhiệm các công trình xăng dầu lớn và nằm ở mọi miền đất nước. 2.2.2.2. Thực hiện chính sách giá cả hợp lý, linh hoạt để thúc đẩy tiêu thụ Trước hết công ty cần xác định mục tiêu của chính sách giá cả là bù đắp được toàn bộ chi phí kinh doanh bao gồm chi phí sản xuất hàng hoá hay giá vốn hàng mua, chi phí kinh doanh như chi phí quản lý, chi vận chuyển... Thứ hai là giá cả phải đem lại cho công ty một khoản lợi nhuận. Chính việc xác định mức lợi nhuận sẽ làm nên sự khác biệt giữa giá của công ty và giá của đối thủ cạnh tranh. Nếu để thu một khoản lợi nhuận lớn trên một đơn vị sản phẩm thì có thể công ty không bán được nhiều hàng hoá còn nếu công ty chấp nhận một mức lợi nhuận thấp hơn trên một đơn vị sản phẩm thì công ty có thể tăng được lượng hàng bán ra. Vấn đề quan trọng là không phải là tổng mức lợi nhuận công ty đạt được ở hiện tại mà là áp dụng một chính sách giá cả như thế nào để công ty có thể có được lợi ích lâu dài. Trên thực tế thì giá cả của công ty vẫn còn là cao so với nhiều đối thủ cạnh tranh. Nguyên nhân cơ bản là công ty phải bù đắp nhiều khoản chi phí do bộ máy quản lý của công ty còn cồng kềnh. Chi phí vận chuyển cao do công ty phải vận chuyển tới những khách hàng ở xa và phải đi thuê phương tiện. Để đưa ra được mức giá hợp lý công ty phải căn cứ vào mức giá trên thị trường và dựa vào phương pháp định giá của chính mình. Công ty phải nghiên cứu giá cả của từng đối thủ cạnh tranh cụ thể cũng như các chính sách về giá mà họ áp dụng để thấy được lợi ích mà họ dành cho khách hàng so với công ty dành cho khách hàng. Những chính sách về giá có thể là chiết khấu, giảm giá theo khối lượng mua, theo hình thức và thời gian thanh toán. Nếu người mua chấp nhận thanh toán bằng tiền mặt hoặc chấp nhận thanh toán trong thời hạn sớm hơn so với hợp đồng, công ty có thể giảm khoản phải thanh toán cho khách hàng, như vậy sẽ khuyến khích khách hàng thanh toán tiền sớm, làm giảm khoản phải thu của công ty hoặc tăng lượng tiền mặt của công ty, có nghĩa là làm tăng khả năng thanh toán nhanh của công ty và giảm bớt những chi phí có liên quan đến những khoản nợ khó đòi, đó là những biểu hiện cho hoạt động tài chính lành mạnh của công ty, tăng độ tin cậy của công ty đối với các đối tác. Công ty dựa vào khối lượng hay giá trị mua hàng của khách hàng để chiết khấu, là hình thức khuyến khích mua nhiều. Để chính sách chiết khấu này thực sự có hiệu quả thì mức chiết khấu đề ra là rất quan trọng. Đây là sản phẩm hàng tư liệu sản xuất, chỉ có một số tổ chức kinh doanh xăng dầu chuyên nghiệp, quy mô lớn mới mua số lượng nhiều. Mức chiết khấu phải phù hợp với khả năng tăng số lượng mua thì mới có thể phát huy tác dụng của chiết khấu. Nếu mức chiết khấu mà khách hàng muốn có tương ứng với một khối lượng hàng hóa tăng thêm quá lớn thì khách hàng chắc chắn sẽ không quan tâm đến khoản chiết khấu đó nữa. Ngược lại nếu mức chiết khấu quá nhạy cảm với sự thay đổi về số lượng sẽ làm giảm hiệu quả hoạt động của công ty. Do đó công ty phải dựa vào mức mua trước đây của khách hàng để đưa ra mức chiết khấu cho phù hợp, hiệu quả. 2.2.2.3 Xây dựng thêm các đại diện thương mại tại các khu vực quan trọng Hiện nay kênh phân phối sản phẩm của công ty qua các đại diện thương mại là một loại kênh hợp lý tuy nhiên mật độ các đại diện còn quá thưa thớt. Công ty mới chỉ có đại diện tại ba miền Bắc, Trung, Nam. Các đại diện của công ty đều nằm ở các thành phố trung tâm của khu vực là Hà Nội, Đà Nẵng, thành phố Hồ Chí Minh. Khoảng cách giữa các đại diện khá xa, và mỗi đại diện đều phải đảm nhiệm một khu vực tương đối rộng lớn. Công ty nên bố trí thêm ở mỗi miền một đến hai đại diện nữa, để mỗi đại diện chỉ phải phụ trách khu vực thị trường trong phạm vi một số tỉnh. Như vậy, khả năng phục vụ khách hàng tốt hơn. Các đại diện có điều kiện để tìm hiểu sâu hơn về khu vực thị trường mà mình phụ trách. Các đại diện có thể đảm bảo tiến độ cung cấp hàng hoá tới khách hàng với chi phí vận chuyển thấp hơn. Ở khắp cả nước đang hình thành rất nhiều trung tâm công nghiệp và các khu đô thị mới đông dân cư. Cơ sở hạ tầng đang được nâng cấp, cải thiện, phát triển mạnh mẽ do đó nhu cầu về các thiết bị xăng dầu tăng nhanh. Việc thiết lập các đại diện thương mại ở các trung tâm tập trung sự phát triển sản xuất hay các khu vực trong chiến lược phát triển kinh tế xã hội là rất cần thiết. Đó là những thị trường tiềm năng hứa hẹn mức tiêu thụ cao. Hơn nữa, các đại diện của công ty tại các thành phố hiện nay đã trong quá trình phát triển khá dài, mật độ dân cư, có sở sản xuất .... đều ở mức cao, điều đó cũng báo hiệu sự ổn định và chuyển sang bão hoà của nhu cầu. Vì vậy, để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của mình, công ty cần xây dựng chính sách phân phối mang tầm chiến lược. Việc quản lý kênh phân phối, cụ thể là quản lý các đại diện bán hàng cũng cần phải được thực hiện sao cho có hiệu quả. Mỗi đại diện bán hàng là một bộ phận của công ty song do sự cách biệt về địa lý, sự khác biệt về thị trường mà mỗi đại diện chịu trách nhiệm, việc quản lý họ không phải đơn giản. Hoạt động của các đại diện phải tuân theo định hướng phát triển của công ty. Các đại diện phải nắm rõ mục tiêu nhiệm vụ chung của công ty cũng như các chiến lược kinh doanh của công ty trong từng giai đoạn. Hoạt động của các đại diện phải góp phần thực hiện các mục tiêu của công ty. Muốn vậy, công ty phải đặt cho các đại diện những mục tiêu, nhiệm vụ, nắm rõ được hoạt động của từng đại diện, kiểm soát hành vi cũng như kết quả kinh doanh của họ. Tuy nhiên việc quản lý các đại diện không thể theo phương thức mệnh lệnh, chỉ huy từ trên xuống hoặc can thiệp quá sâu, quá chi tiết vào hoạt động của mỗi đại diện. Công ty cần để các đại diện thể hiện tính độc lập nhất định của họ trong hoạt động kinh doanh, phát huy khả năng sáng tạo của mỗi đại diện. Hơn nữa, mỗi khu vực thị trường đều có những đặc điểm riêng do đó mỗi đại diện sẽ có những cách thức khác nhau để hoạt động có hiệu quả. Tạo cho các đại diện tính tự chủ nhất định cũng chính là nâng cao trách nhiệm của các đại diện đó. Công ty cũng phải có các chế độ khuyến khích, hỗ trợ các đại diện, tạo điều kiện để họ thực hiện tốt nhiệm vụ của mình. 2.2.2.4 Sử dụng các chính sách xúc tiến bán hàng để góp phần nâng cao khả năng tiêu thụ. Hoạt động xúc tiến bán hàng nhằm thúc đẩy tiêu thụ thông qua các hoạt động như thông tin sản phẩm đến khách hàng, các hoạt động khuyến mãi, hoạt động sau bán... Trước hết để sản phẩm và các dịch vụ mà công ty cung cấp được khách hàng biết đến thì công ty phải xây dựng chiến dịch quảng cáo. Có nhiều hình thức quảng cáo mà công ty có thể lựa chọn cho mặt hàng thiết bị xăng dầu. Công ty có thể thông tin về bản thân cũng như các hoạt động của mình trên các báo, tạp chí ngành, tạp chí công nghiệp, tạp chí về kinh tế, sản xuất, các báo về thị trường, vềdoanh nghiệp... là những ấn phẩm mà các tổ chức, các doanh nghiệp thường sử dụng để tìm hiểu thông tin thị trường. Sự xuất hiện trên các ấn phẩm giúp cho công ty và khách hàng trong phạm vi rộng tìm được nhau. Do sản phẩm của công ty là tư liệu sản xuất nên sự xuất hiện trên các tạp chí như trên sẽ hiệu quả hơn là trên các báo hàng ngày khác dành cho người tiêu dùng. Công ty cũng nên đầu tư để có thể đưa hình ảnh của mình xuất hiện trên các chương trình truyền hình để giới thiệu về công ty. Hình thức này khá tốn kém song sẽ đưa tên tuổi của công ty đến được rộng rãi và tức thì tới khách hàng và làm cho khách hàng tận mắt thấy được hoạt động của công ty. Tuy nhiên để có hiệu quả thì việc thiết kế một chương trình giới thiệu về công ty là không đơn giản. Nội dung của chương trình phải súc tích, cung cấp những thông tin quan trọng cần thiết cho khách hàng, thể hiện được thế mạnh của công ty, đảm bảo tính trung thực và phải hấp dẫn người xem. Việc thiết kế này đòi hỏi sự tham gia của các tổ chức, cá nhân hoạt động trong lĩnh vực thông tin quảng cáo chuyên nghiệp. Công ty cần phát hành nhiều hơn các catolog về sản phẩm và dịch vụ của công ty với hình thức đẹp mắt, thông tin hấp dẫn không chỉ về sản phẩm của công ty mà cả những dịch vụ sau bán, hỗ trợ khách hàng. Công ty cần tăng cường thực hiện các hoạt động sau bán. Hiện nay công ty mới chỉ có chế độ bảo hành với những sản phẩm có kết cấu phức tạp, tính năng kĩ thuật cao và giá trị lớn. Công ty có thể cử đội kĩ thuật đến bảo dưỡng máy móc thiết bị định kì cho khách hàng ngay cả khi không có sự cố hay yêu cầu của khách hàng. Như vậy công ty có thể phát hiện những vấn đề có thể xảy ra và sớm có biện pháp đối phó, tránh tổn thất cho khách hàng cũng như cho công ty. Qua đó, công ty tạo được lòng tin đối với khách hàng, tạo mối quan hệ lâu dài với khách hàng. Khuyến mại, tặng quà là cách gây thiện cảm với khách hàng. Công ty nên đẩy mạnh hoạt động này trong các lần tham gia hội chơ, triển lãm. Cùng với món quà mà khách hàng nhận được từ công ty là những thông tin về công ty. Đây là những dịp mà công ty có cơ hội tiếp xúc với nhiều khách hàng và có thể có những đối tượng là khách hàng tiềm năng của công ty. Vì vậy những lần gặp gỡ đầu tiên này, công ty cần gây ngay những ấn tượng tốt về mình thông qua thái độ, cung cách của nhân viên giới thiệu sản phẩm của công ty. Công ty cũng phải thường xuyên quan tâm đến những khách hàng cũ của mình như thông báo cho họ về sản phẩm mới của công ty, những thay đổi trong công ty như bộ máy quản lý, các chi nhánh, đại diện mới thành lập, những cải tiến trong hoạt động kinh doanh, trong thanh toán, trong phục vụ khách hàng..., qua đó tạo mối quan hệ lâu dài với khách hàng và có thể nắm bắt được nhu cầu mới của họ. Công ty cũng cần tổ chức các hoạt động thu thập ý kiến của khách hàng sau khi sử dụng sản phẩm của công ty, thể hiện sự quan tâm, trách nhiệm của công ty đối với mong muốn của khách hàng và để phục vụ khách hàng được tốt hơn. Để có thể nâng cao hiệu lực của các hoạt động marketing, trước hết công ty phải thành lập một bộ phận chuyên trách về hoạt động này, có trách nhiệm nghiên cứu để đưa ra các biện pháp marketing nhằm thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm và đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Đây sẽ là bộ phận tham mưu cho các lãnh đạo để đưa ra các quyết định kinh doanh hợp lý. Công ty cũng cần tuyển dụng cho bộ phận này những cán bộ marketing có năng lực, trình độ, nhạy bén với sự biến động của thị trường và có tinh thần sáng tạo. Công ty cũng cần tăng đầu tư cho các hoạt động marketing đặc biệt là đầu tư cho hoạt động xúc tiến bán hàng và mở rộng kênh phân phối. 2.2.3. Xây dựng và quản lý một cách hiệu quả lực lượng bán hàng của công ty. Con người là trung tâm của mọi hoạt động, có vai trò quyết định sự thành công của mọi công việc. Lực lượng bán hàng là hình ảnh đầu tiên của công ty, là người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Đối với sản phẩm tư liệu sản xuất thì bán hàng cá nhân là hình thức bán chủ yếu vì vậy con người có vai trò đặc biệt quan trọng. Người bán hàng là người chủ động tìm kiếm khách hàng, bằng những hiểu biết của mình để thuyết phục khách hàng mua hàng. Việc xây dựng lực lượng bán hàng bao gồm tuyển chọn, huấn luyện đội ngũ bán hàng và việc quản lý đội ngũ bán hàng bằng các công cụ như khuyến khích động viên, đánh giá công bằng chính là để tạo nên một lực lượng bán hàng có kĩ năng bán hàng tốt, có trách nhiệm với công việc, năng động, sáng tạo, là người có khả năng thuyết phục khách hàng chọn công ty làm nhà cung cấp. Lực lượng bán hàng của công ty tuy có nhiều kinh nghiệm, hiểu biết về công ty, về sản phẩm hàng hoá và dịch vụ của công ty cũng như đã nắm được những vấn đề trên thị trường nhưng về kĩ năng bán hàng còn chưa được đào tạo một cách chuyên nghiệp. Công ty cũng chưa áp dụng một cách hiệu quả những công cụ khuyến khích động viên người lao động để họ hăng hái phát huy sáng tạo và nâng cao trách nhiệm trong công việc. Để có một đội ngũ bán hàng có năng lực và tận tâm với công việc, công ty phải làm tốt trước hết ở khâu tuyển dụng lao động. Việc tuyển dụng phải được tiến hành một cách kĩ lưỡng, có khoa học, khách quan để chọn được nhân viên có năng lực thực sự, phù hợp với công việc. Công ty có thể sử dụng một số nguồn từ nội bộ công ty, các tổ chức tuyển lao động và giới thiệu việc làm, lực lượng bán hàng của các công ty cạnh tranh và không cạnh tranh hay quảng cáo tìm nhân viên bán hàng qua báo chí hay các phương tiện thông tin đại chúng. Mỗi nguồn tuyển dụng có ưu nhược điểm khác nhau, tuỳ theo yêu cầu và điều kiện của công ty mà công ty lựa chọn nguồn nào. Để lựa chọn được người có năng lực và phù hợp với công việc và yêu cầu của công ty, quá trình lựa chọn mang tính quyết định. Tiến trình chọn lựa nên cung cấp cho các nhà quản trị viên càng nhiều thông tin càng tốt, trên cơ sở đó đánh giá các ứng viên, và quá trình này nên sàng lọc ra một số người có năng lực nổi bật. Tiến trình này có bảy bước tuy nhiên không phải lúc nào quá trình này cũng trải qua bảy bước mà có thể tiến hành gộp các bước với nhau cho thuận tiện, rút ngắn quá trình chọn lựa. Mỗi bước là một giai đoạn sàng lọc cho bước tiếp theo. Các bước đó là: sơ tuyển, nạp đơn chính thức, phỏng vấn cá nhân, thẩm tra học vấn và kinh nghiệm, kiểm tra tâm lý, kiểm tra sức khoẻ và quyết định chọn lựa. Quá trình lựa chọn đem lại cho công ty một đội ngũ nhân viên có những tố chất đáp ứng được yêu cầu chung của công việc. Tuy nhiên để phát huy các tố chất đó có hiệu quả thì công ty phải tiến hành đào tạo nhân viên vì mỗi ngành kinh doanh đều có những đặc thù riêng. Quá trình đào tạo sẽ cung cấp cho nhân viên những kiến thức cơ bản và chuyên sâu về hoạt động bán các sản phẩm của công ty. Công ty phải xây dựng chương trình đào tạo cho nhân viên mới được tuyển dụng và đào tạo những nhân viên cũ của công ty để nâng cao trình độ và cập nhật kĩ năng, kiến thức mới để họ thực hiện công việc tốt hơn. Tuy nhiên các chương trình huấn luyện bán hàng mục tiêu chủ yếu là tập trung vào nhân viên bán hàng mới. Chương trình huấn luyện có thể đạt được một số mục tiêu cụ thể như sau: Giảm tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên bán hàng Tăng cường sự hài lòng về công việc Động viên tinh thần bán hàng Cải tiến hiệu năng của lực lượng bán hàng. Làm cho nhân viên bán hàng quen thuộc sản phẩm mới Giảm chi phí bán hàng Tăng khả năng dịch vụ của lực lượng bán hàng Giới thiệu kĩ thuật bán hàng mới hay chương trình khuyến mãi mới. Các chương trình đào tạo của công ty thường có nội dung sau: Định hướng chung của công ty: trong giai đoạn định hướng học viên học về lịch sử của công ty, cơ cấu tổ chức, và các mục tiêu chung trong ngắn hạn và dài hạn. Chương trình huấn luyện cũng nên bao gồm những thông tin chi tiết về chính sách và thủ tục làm việc, nghĩa là các vấn đề thủ tục nộp đơn đặt hàng, chính sách giá, chiết khấu số lượng, chuẩn bị báo cáo chi phí bán hàng, dịch vụ khách hàng, chính sách thanh toán công nợ, giải toả các thắc mắc và kiện cáo của khách hàng, và hình thức tặng thưởng đặc biệt của công ty. Thông tin về ngành, thị trường, khách hàng: nếu nhân viên bán hàng muốn làm tốt công việc, họ phải biết ngành kinh doanh và thị trường mà họ sẽ hoạt động trong đó. Chương trình huấn luyện ban đầu phải cung cấp cho những người tham gia những thông tin về ngành nói chung và cũng như các số liệu cụ thể về tình hình cạnh tranh của công ty trong đó nhấn mạnh chiến lược tiếp thị và khuyến mại, các đặc điểm sản phẩm, thị phần và mặt mạnh, mặt yếu của các công ty đối thủ. Học viên chú ý đáng kể đến bảng mô tả khách hàng của công ty trong các giai đoạn ban đầu, đặc biệt chú ý đến nhu cầu, thói quen mua, các yêu cầu về dịch vụ vốn là các thông tin cần thiết để hiểu về khách hàng. Hiểu biết về sản phẩm của công ty: Đây là phần chủ yếu trong chương trình huấn luyện. Các học viên sẽ được giảng dạy về mọi khía cạnh của tuyến sản phẩm của công ty. Các nhân viên bán hàng mới cần phát triển sự thành thạo về tất cả các sản phẩm mà công ty kinh doanh, bao gồm các đặc trưng về quy cách sản phẩm cũng như khả năng chọn lựa, sự sẵn có và dịch vụ kèm theo. Học viên cần được phát triển tài năng để trợ giúp khách hàng trong việc ra quyết định. Lượng thời gian và nỗ lực cho phần này trong chương trình huấn luyện ban đầu sẽ là tương đối dài với công ty do sản phẩm là một kết cấu kĩ thuật phức tạp và việc ứng dụng cũng đòi hỏi phải theo những nguyên tắc kĩ thuật. Kĩ năng bán hàng: hướng dẫn, truyền kiến thức và kĩ thuật bán hàng là một phần quan trọng trong chương trình huấn luyện của công ty. Nội dung của giai đoạn huấn luyện này bao gồm thảo luận về thủ tục hiệu quả để tìm kiếm sát hạch khách hàng triển vọng, theo dõi khách hàng, trình bày thuyết minh sản phẩm, chứng minh sản phẩm và kết thúc việc chào hàng. Tuỳ theo mức độ linh hoạt mà công ty cho phép nhân viên bán hàng thực hiện nghiệp vụ, chương trình huấn luyện ban đầu có thể bao gồm việc chuẩn bị tập trung cho việc trình bày bán hàng theo cách thức chuẩn của công ty. Ngược lại nếu có sự linh động lớn hơn, nó có thể xem xét về một loạt kĩ thuật trình bày bán hàng thành công, cho phép học viên được quyết định phương pháp nào là thích hợp nhất đối với họ. Để quá trình đào tạo đạt được các mục tiêu đề ra, công ty phải sử dụng các phương pháp đào tạo thích hợp. Việc sử dụng phương pháp nào tuỳ thuộc vào khả năng của học viên, điều kiện của công ty về cơ sở vật chất, về người hướng dẫn. Có thể kết hợp nhiều phương pháp để người học có thể nhanh chóng nắm bắt được kiến thức và công việc mà mình sẽ đảm nhận. Các kĩ thuật huấn luyện khác nhau, được thực hiện riêng rẽ hay kết hợp với nhau, bao gồm bài giảng, thảo luận nhóm, phân tích tình huống điển hình, chương trình mô phỏng kinh doanh, thao diễn, trò chơi bán hàng, trình bày bằng phương tiện nghe nhìn, học hàm thụ, tại chức... Lập kế hoạch và thực hiện chương trình huấn luyện đòi hỏi phải đầu tư về thời gian, tiền bạc và công sức. Dó đó vấn đề quan trọng là đo lường hiệu quả của chương trình huấn luyện có đáp ứng được mục tiêu đề ra không. Mặc dầu còn khá nhiều ý kiến bất đồng về các kĩ thuật đánh giá đúng đắn, hầu hết mọi người đều đồng ý rằng công ty nên cố gắng đánh giá trên hai lĩnh vực cụ thể, một là ngắn hạn, hai là dài hạn. Trong ngắn hạn công ty đánh giá hiệu quả của hệ thống trình bày nội dung chương trình (bài giảng, đề tài nhóm, các tình huống điển hình...) và mức độ am hiểu những nội dung này của người tham dự. Để đo lường mức độ hiểu biết của học viên, các giảng viên có thể sử dụng các công cụ như kiểm tra vấn đáp, đánh giá của giảng viên, học viên và điểm số. Những công cụ này không những cho biết học viên nào đang tiếp thu bài giảng tốt mà còn có tác dụng nâng cao tinh thần cho những học viên học tập tốt. Việc đánh giá có hai mặt và có thể biết nhiều về chất lượng của chương trình, về ban giảng huấn, về kĩ thuật huấn luyện bằng cách thu thập ý kiến của học viên về nội dung huấn luyện và giảng viên. Nếu được thực hiện tốt, các đánh giá này giúp cho người phụ trách việc huấn luyện xác định những lĩnh vực cần cải tiến thêm để huấn luyện tốt hơn nhóm kế tiếp. Trong dài hạn, công ty muốn biết chương trình huấn luyện ban đầu có tạo ra được kết quả tốt trên hiện trường không. Vì nhiều yếu tố ảnh hưởng đến kết quả thực hiện bán hàng nên khó xác định được mức độ đóng góp vào sự thành công của công tác huấn luyện. Một phương pháp thường được sử dụng là đo lường thời gian cần thiết mà một nhân viên bán hàng mới cần để đạt được kết quả bán hàng trung bình phổ biến trong công ty. Một phương pháp khác là so sánh năng suất bán hàng của nhân viên không được huấn luyện với nhân viên đã được huấn luyện. Tuy nhiên việc này là rất khó bởi việc xác định năng suất bán hàng của môi nhân viên là rất khó. Khi sử dụng bất cứ phương pháp nào để đánh giá, công ty phải luôn nhớ rằng kết quả rút ra chỉ là những ước lượng thô thiển về hiệu quả của chương trình huấn luyện. Để quá trình tuyển dụng và đào tạo được tiến hành tốt thì công ty phải dành một khoản đầu tư thích đáng phục vụ cho công tác này. Công tác tuyển dụng và đào tạo thường rất tốn kém. Tuyển dụng phải trải qua nhiều bước và cần những chuyên gia cấp cao có trình độ và kinh nghiệm để thiết kế nội dung kiểm tra và đánh giá ứng viên. Quá trình đào tạo đòi hỏi có thời gian, có những trường hợp phải đào tạo trong thời gian dài, nội dung đào tạo phải thích hợp, kiến thức để huấn luyện phải luôn cập nhật. Công ty không chỉ phải đầu tư vật chất cho công tác này mà còn phải đầu tư về con người. Công ty phải lựa chọn những người có trình độ, có kinh nghiệm để đảm nhiệm trọng trách này. 2.2.4 Tăng cường sử dụng các biện pháp để khuyến khích động viên nhân viên bán hàng Đối với mỗi doanh nghiệp, sự lựa chọn nhân sự bán hàng một cách cẩn thận, quy trình huấn luyện thích hợp, hiệu quả và chế độ thù lao thiết kế tốt và công bằng có vai trò rất quan trọng trong động viên thúc đẩy lực lượng bán hàng. Tuy nhiên điều khó khăn hơn là làm thế nào để kích thích họ làm việc có hiệu quả trong trường hợp các chế độ thù lao và những yếu tố khác không thay đổi. Chúng ta biết rằng dựa vào hệ thống nhu cầu của Mashlow, người ta phân cấp nhu cầu của con người thành các cấp bậc từ thấp tới cao: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu sở hữu và tình yêu, nhu cầu quan trọng, nhu cầu tự biến thành hiện thực. Trên thực tế, công ty chưa vận dụng tích cực những công cụ khuyến khích động viên nhân viên để họ tích cực, hăng hái lao động hơn. Hầu hết nhân viên làm việc theo yêu cầu cụ thể, theo nhiệm vụ được giao. Họ chưa chủ động đóng góp sáng kiến của mình trong hoạt động của công ty, chưa năng động trong công việc. Một số trường hợp nhân viên sau khi đã làm việc ở công ty, được công ty đào tạo nhưng sau đó lại rời bỏ công ty. Nguyên nhân chủ yếu là công ty chưa làm gì để khiến cho người lao động gắn bó với công ty. Họ vẫn mong muốn có thể làm một công việc khác tốt hơn khi có thể. Đó sẽ là thiệt hại rất lớn cho công ty. Công ty nên áp dụng một số hình thức khuyến khích động viên phi vật chất như: - Chương trình công nhận thành tích động viên nhân viên bán hàng thông qua việc sử dụng các phần thưởng không phải bằng tiền cho các kết quả hoàn thành. Công nhận thành tích có thể dựa trên cơ sở thâm niên, nhưng chương trình công nhận thành tích có hiệu quả nhất khi nó kích thích nhân sự bán hàng đạt được mức độ bán hàng cao hơn. Chương trình công nhận có mối quan hệ trực tiếp với các yếu tố động lực mà chúng ta đã đề cập ở trên. Sự công nhận thành tích có thể biểu hiện dưới nhiều hình thức, bao gồm thông báo trên báo chí thành tích của các cá nhân, biểu dương và phong danh hiệu, ra mắt các cuộc họp hàng năm của công ty... Dưới bất cứ hình thức nào, điều quan trọng là phải thấy được rằng lòng tự trọng là yếu tố quyết định để thoả mãn với công việc và kết quả thực hiện công việc. Ban lãnh đạo nên đề cao lòng tự trọng bằng cách thúc đẩy dưới hình thức công nhận thành tích cá nhân và khen thưởng bằng tiền, cũng như là thông báo rộng rãi các thành tích và điển hình này trong toàn công ty. - Phát động các phong trào thi đua: muốn cho thi đua có hiệu quả như là một động lực thúc đẩy thì mọi người đều phải có một cơ hội chiến thắng. Nếu nhân sự bán hàng thấy họ cảm thấy họ không có cơ hội để chiến thắng, họ sẽ không bỏ nhiều công sức để cố gắng. Nếu công ty tổ chức thi đua về doanh số cho các nhân viên bán hàng ở các khu vực khác nhau về tiềm năng bán hàng thì sẽ không có lợi. Để cho công bằng, thi đua phải sử dụng các đơn vị đo lường như phần trăm tăng lên của số lượng bán ra, số khách hàng mới thêm được, mức tiết kiệm chi phí bán hàng để làm tiêu chuẩn thi đua. Thi đua nên tiến hành một cách tiết kiệm, tổ chức quá thường xuyên, thi đua sẽ không thể thu hút được sự nhiệt tình cần thiết của người tham gia. - Tạo cho nhân viên các cơ hội thăng tiến trong công việc: hầu hết các nhân viên bán hàng tìm thấy sự động viên trong niềm mong ước được thăng chức trong tương lai. Các lãnh đạo, quản trị viên bán hàng của công ty nên bảo đảm rằng mọi người phải hiểu biết rõ ràng rằng thăng tiến chung của nhân viên bán hàng được thể hiện thông qua các cấp bậc trong công ty. Thật vậy, bảng mô tả chi tiết công việc nên chỉ ra vị trí mà một nhân viên bán hàng thành công có thể đủ tư cách. Nếu sự thăng tiến được xem như là một động cơ thúc đẩy, thì ban giám đốc phải giải thích rõ và thông tin về cơ hội thăng tiến trong khắp tổ chức bán hàng. - Tổ chức các hội nghị bán hàng: các cuộc hội nghị bán hàng định kì cũng có tác dụng tốt trong việc phát sinh lòng nhiệt tình và động viên nhân viên bán hàng ở cấp địa phương, vùng và quốc gia. Với các kế hoạch được chuẩn bị kĩ lưỡng, công ty có thể gợi ra sự hào hứng và lòng nhiệt tình cao. Các cuộc hội nghị thường tập trung vào một chủ đề cụ thể như cách thức giới thiệu sản phẩm mới, trình bày chính sách và thủ tục mới của công ty hay thông báo về ban quản trị, nhân viên mới cho khách hàng biết. Việc tạo cho các thành viên của lực lượng bán hàng các cơ hội gặp gỡ trực tiếp với các quản trị viên và lãnh đạo phụ trách kinh doanh, bán hàng cũng như gặp gỡ các đồng nghiệp cũng có tác dụng động viên đáng kể. Bán hàng hiện trường là một công việc đơn độc, việc chia sẻ kinh nghiệm và hiểu biết của nghề nghiệp hay bản thân với những người khác có cùng khó khăn, mục tiêu và tham vọng có thể làm tăng thêm động lực. Cùng với việc khuyến khích động viên nhân viên, việc đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên là một yếu tố rất quan trọng và cũng có vai trò trong việc thúc đẩy người lao động làm việc tích cực hay không. Yêu cầu của việc đánh giá là phải thích hợp, công bằng và kịp thời chính xác. Khi đánh giá lực lượng bán hàng, ban giám đốc phải thực hiên một số nhiệm vụ sau: xây dựng các chỉ tiêu thực hiện, đo lường kết quả hoàn thành thực tế, so sánh kết quả hoàn thành với chỉ tiêu thực hiện và đề ra các hoạt động điều chỉnh để rút ngắn để rút ngắn cách biệt giữa chỉ tiêu thực hiện đã xây dựng với kết quả hoàn thành. Xây dựng các chỉ tiêu thực hiện là điểm khởi đầu của việc thiết kế một chương trình đánh giá và kiểm soát hiệu quả các nỗ lực bán hàng. Các chỉ tiêu phải phản ánh cả mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể của công ty và của lực lượng bán hàng về doanh số bán hàng, tốc độ phát triển và hiệu năng. Các cá nhân có trách nhiệm xây dựng chỉ tiêu thực hiện phải nhận thức được là không những các chỉ tiêu cần phải được xây dựng để đạt được mục tiêu chung toàn công ty mà còn phải ý thức được bằng cách nào các nhân viên có thể thực hiện được mục tiêu này. Công ty phải đề ra các tiêu chuẩn cụ thể để đánh giá bao gồm: - Tiêu chuẩn đánh giá định lượng: Các tiêu chuẩn đánh giá kết quả hoàn thành bán hàng khách quan - được sử dụng rộng rãi nhất - đo lường cả về nỗ lực và kết quả. Các tiêu chuẩn liên quan đến kết quả ( yếu tố đầu ra) bao gồm: Doanh số bán hàng ( được tính bằng tiền, hiện vật, được tính theo khu vực, theo loại sản phẩm, theo khách hàng) Lãi gộp, được tính theo sản phẩm , khách hàng, quy mô đơn hàng. Lãi, lỗ của doanh số đối với từng loại khách hàng. - Các tiêu chuẩn nỗ lực bao gồm: Số lần chào hàng trong một ngày Số ngày làm việc Thời gian bán hàng so với thời gian không phải bán hàng. Chi phí bán hàng trực tiếp Các hoạt động không phải bán hàng (bố trí các loại trưng bày quảng cáo, số lần phục vụ các thắc mắc của khách hàng gọi đến qua điện thoại...) - Tiêu chuẩn đánh giá định tính: Ngoài các yếu tố số lượng trong việc đánh giá kết quả hoàn thành bán hàng, công ty cần thực hiện một số đánh giá về chất lượng. Có nhiều yếu tố khác nhau không phải là các tiêu chuẩn đánh giá khách quan, chẳng hạn như doanh số, cũng ảnh hưởng đến kết quả hoàn thành bán hàng, và vì vậy ban giám đốc phải xem xét chúng trong khi đo lường kết quả hoàn thành của nhân sự bán hàng. Các yếu tố chủ quan bao gồm kiến thức về sản phẩm, hiểu biết về khách hàng, kiến thức cạnh tranh, thái độ, chất lượng của công tác chào hàng và khả năng ra quyết định. Vì các tiêu chuẩn này không được đinh nghĩa một cách chặt chẽ, không thể đo lường một cách khách quan và chính xác được, cho nên các quản trị viên bán hàng đôi khi ngần ngại sử dụng chúng vào việc đánh giá kết quả hoàn thành. Các yếu tố định tính được sử dụng tuỳ thuộc vào tính chất của vị trí bán hàng đang xem xét, triết lý làm việc của ban giám đốc, chiến lược bán hàng của công ty. Sau khi đã chọn các loại chỉ tiêu cụ thể sẽ sử dụng, công ty phải xác định các mức chỉ tiêu thực hiện thoả đáng. Đây là một việc đòi hỏi công ty phải nghiên cứu rất cụ thể mọi khía cạnh về thị trường cũng như về cá nhân bán hàng để đảm bảo rằng các chỉ tiêu là hợp lý và có khả năng đạt được nhưng đòi hỏi các nhân viên phải nỗ lực phấn đấu. Các chỉ tiêu phải góp phần xây dựng tinh thần làm việc của lực lượng bán hàng chứ không phải làm xói mòn nó. Và trên hết các chỉ tiêu phải đạt được yêu cầu công bằng. Sau khi công ty đã quyết định các tiêu chuẩn áp dụng để phân tích kết quả hoàn thành bán hàng thì phải tập trung các nỗ lực để phát triển một hệ thống tập hợp các số liệu cần thiết cho quá trình phân tích. Ở mức độ tối thiểu, các nỗ lực của công ty nhằm đo lường kết quả hoàn thành bán hàng sẽ bao gồm: Xác định các thông tin cần thiết để đo lường kết quả hoàn thành Tạo ra một hệ thống chuyển và nhận thông tin Xác định các nguồn cụ thể của thông tin cần thiết Xây dựng phương pháp tập hợp và xử lý số liệu Xây dựng hệ thống báo cáo chính thức để trình bày thông tin này với các đối tượng có liên quan thường xuyên. Yếu tố chủ yếu là phải tạo ra được một cơ chế được thiết kế tốt nếu công ty muốn đo lường kết quả hoàn thành một cách chính xác. Và cơ chế này phải hoạt động nhịp nhàng để đáp ứng nhu cầu thông tin kịp thời. Công ty không thể áp dụng các chỉ tiêu ngang nhau đối với các nhân sự bán hàng vì có nhiều sự khác nhau dễ thấy giữa các quy mô khu vực và tiềm năng bán hàng, điều kiện cạnh tranh, mức độ tập trung của khách hàng và bản thân nhân sự bán hàng. Việc đánh giá kết quả hoàn thành của từng cá nhân phải tuỳ theo mục tiêu và khả năng của họ. Nói chung, các so sánh giữa kết quả hoàn thành thực tế với chỉ tiêu thực hiện được tiến hành dựa trên ba cơ sở chính: phân tích doanh số bán hàng, phân tích năng suất bán hàng và chi phí, và phân tích kết quả hoàn thành của từng cá nhân. Để hoạt động quan trong này đạt hiệu quả cao nhất, tất cả ba loại phân tích trên đều cần thiết. Kết quả sẽ giúp xác định những hoạt động điều chỉnh nào cần phải tiến hành nếu cần. Khi đánh giá hoạt động của nhân viên bán hàng, công ty phải xác định những mặt đã đạt được và chưa đạt được trong hiệu quả của lực lượng bán hàng của từng khu vực. Công ty phải chẩn đoán cẩn thận các vấn đề nảy sinh, tìm ra nguyên nhân cụ thể và sau đó xây dựng và áp dụng các biện pháp điều chỉnh. Các nguyên nhân gây ra kết quả hoàn thành không thoả đáng có thể do một hay kết hợp của các yếu tố sau đây: năng lực của nhân viên bán hàng, phân phối thời gian của nhân viên bán hàng cho các nhiệm vụ khác nhau, khu vực không được thiết kế tốt và tiềm năng của khu vực thấp, mục tiêu và chỉ tiêu thực hiện không thực tế. Một khuynh hướng tự nhiên khi gặp phải kết quả hoàn thành không thoả mãn là đi tìm lỗi của từng nhân viên bán hàng. Công ty nên tránh khuynh hướng tập trung mọi nguyên nhân vào nhân viên bán hàng ngay tức thì mà thay vào đó nên cẩn thận tiến hành tìm kiếm các nguyên nhân gây ra kết quả hoàn thành không đạt chỉ tiêu. Vấn đề tồn tại có thể không phải là do nhân sự bán hàng mà do các chỉ tiêu không thực tế. Mặt khác nếu kết quả hoàn thành kém là do bản thân nhân viên bán hàng thì công ty có thể có ba khả năng: huấn luyện lại nhân viên bán hàng, giám sát chặt chẽ hơn, nếu tất cả các biện pháp khác thất bại hay không khả thi thì mới dùng đến biện pháp thay thế nhân viên bán hàng. Quá trình đánh giá và kiểm soát kết quả hoàn thành bán hàng lên đến điểm cao khi công ty thấy cần củng cố hay xác định lại mục tiêu và phương pháp bán hàng. Tình hình kinh tế của công ty, sự cạnh tranh và thị trường đang thay đổi không ngừng. Mục tiêu và phương pháp bán hàng của công ty phải luôn được cập nhật để phù hợp với thực tế mới. Công tác đánh giá kết quả hoàn thành bán hàng nên luôn luôn được thực hiện trọn vẹn, khởi đầu từ mục tiêu của công ty, tiến tới các hoạt động đánh giá nhân sự trên hiện trường và đạt đến một sự hiểu biết sâu sắc về tình hình và hoàn cảnh của công ty. Để có thể đánh giá chính xác hiệu quả của nhân viên bán hàng, công ty phải có một đội ngũ những người đánh giá có trình độ, am hiểu công việc cũng như thành thạo trong việc lựa chọn và sử dụng các công cụ đánh giá. Họ sẽ là những người xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá. Việc đánh giá thực hiện công bằng, nghiêm túc sẽ cho nhân viên thấy được chính xác khả năng của mình cũng như của những đồng nghiệp. Họ khi đã thấy thoả mãn với kết quả đánh giá sẽ cố gắng hơn trong công việc. Qua đó công ty cũng có thể tạo không khí thi đua tích cực giữa các nhân viên mà không phải sự đố kị trong công việc, tạo môi trường làm việc thuận lợi cho mỗi nhân viên. 2.3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỂ THỰC HIỆN CÁC BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA ĐẠI DIỆN 2.3.1 Một số kiến nghị đối với công ty cổ phần thiết bị xăng dầu Petrolimex 2.3.1.1 Hoàn thiện hệ thống thông tin Thông tin là một nguồn lực và hệ thống thông tin là mạch máu trong mỗi doanh nghiệp. Nhờ có nó mà doanh nghiệp, tổ chức hoạt động bình thường. Mọi quyết định của lãnh đạo nhờ hệ thống thông tin mà có thể truyền tải tới các nhân viên và ngược lại mọi hoạt động của nhân viên, kết quả công việc, hay việc tiếp nhận thông tin từ cấp trên đều được thực hiện thông qua hệ thống này. Công ty cần phải xây dựng hệ thống thông tin hiệu quả tức là thực hiện truyền tin nhanh chóng, chính xác, kịp thời, đầy đủ thì các quyết định hay chủ trương của lãnh đạo mới được quán triệt cũng như người lãnh đạo mới có thể quản lý tốt hoạt động của người lao động. Đặc biệt với những chi nhánh của công ty, hệ thống thông tin càng có vai trò quan trọng để quản lý tốt hoạt động của nó, góp phần nâng cao hiệu quả quản lý toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. 2.3.1.2 Đề ra những nội quy, quy định hợp lý, chặt chẽ trong công ty Để mọi hoạt động của toàn công ty được diễn ra có trật tự và có căn cứ để kiểm soát mọi hành vi của mỗi nhân viên thì công ty phải xây dựng hệ thống các nội quy, quy chế phù hợp và chặt chẽ. Những nội quy, quy chế quy định rõ ràng trách nhiệm và nghĩa vụ của người lao động đối với công ty. Nó cũng phải phù hợp với tâm tư, tình cảm, nguyện vọng của đông đảo đội ngũ nhân viên. Những nội quy đó cũng không phải là những nguyên tắc gò ép, cứng nhắc, khiến người lao động như phải làm việc trong một môi trường mang tính ép buộc. Song những quy định đó cũng phải là cơ sở để mọi người tuân theo, là cơ sở để đánh giá tinh thần trách nhiệm cũng như thưởng phạt đối với người lao động. Có như vậy mọi hoạt động của công ty mới diễn ra có trật tự, kỉ cương và thực hiện đúng nguyên tắc là thực hiện sự công bằng trong công ty. 2.3.2 Một số kiến nghị đối với các cơ quan chức năng của nhà nước 2.3.2.1 Hoàn thiện hệ thống nội quy, quy chế về tuyển dụng lao động Hệ thống pháp luật về lao động là văn bản pháp quy buộc công ty phải tuân theo trong việc tuyển dụng và sử dụng lao động. Hệ thống văn bản này càng hoàn chỉnh thì việc tuyển dụng và sử dụng lao động càng được thực hiện một cách hiệu quả. Luật lao động chặt chẽ, hợp lý giúp cho công ty quản lý lao động được dễ dàng, sẽ tránh được những mâu thuẫn phát sinh giữa công ty và người lao động. Khi phát sinh những mâu thuẫn, dựa vào những quy định việc giải quyết sẽ được tiến hành nhanh chóng, hợp lý, tránh gây phiền hà, tốn kém. 2.3.2.2 Hoàn thiện hệ thống trả lương Hệ thống trả lương có vai trò rất quan trọng. Nếu nó hợp lý, công bằng tức là nó đảm bảo cho người lao động được thoả mãn những nhu cầu cho đời sống của họ, và đánh giá đúng những đóng góp của họ cho kết quả của công ty. Hoàn thiện hệ thống tiền lương để nó trở thành công cụ thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn với tinh thần trách nhiệm cao. Nhà nước nên ngày càng hoàn chỉnh hệ thống trả lương cân đối giữa các ngành nghề, khu vực khác nhau, giữa các cấp bậc công việc hay cấp bậc người lao động, khiến cho họ hài lòng, tạo động lực cho họ hoàn thành công việc một cách hiệu quả. 2.3.2.3. Đưa ra các chính sách phát triển ngành xăng dầu Nhà nước luôn có những chính sách riêng đối với mỗi ngành kinh tế. Ngành xăng dầu là một ngành có tầm quan trọng đặc biệt trong nền kinh tế quốc dân do đó cần những chiến lược định hướng cụ thể cho sự phát triển của toàn ngành nói chung qua đó cũng xác định những định hướng cho chính công ty. Đó là các chính sách về giá cả, thuế đối với hoạt động xuất nhập khẩu sản phẩm xăng dầu. Nhà nước có thể đưa ra những chính sách hỗ trợ, đầu tư phát triển ngành, tạo điều kiện cơ sở vật chất cũng như những thuận lợi khác để các công ty có đà phát triển và đứng vững trong cơ chế thị trường. 2.3.2.4 Giảm bớt các thủ tục hành chính Trong nhiều hoạt động của công ty nói riêng hay các tổ chức kinh tế khác nói chung, đôi khi gặp rất nhiều những sự phức tạp, khó khăn về các thủ tục hành chính. Điều này gây mất thời gian và làm giảm hiệu quả hoạt động của các tổ chức trong khi cơ chế thị trường đòi hỏi tính kịp thời, nhanh chóng. Nhà nước nên giảm bớt các khâu, các công việc không cần thiết trong công tác hành chính, giảm bớt các đầu mối giải quyết công việc cũng như thiết kế bộ máy hành quản lý hành chính , quản lý vĩ mô gọn nhẹ, tránh chồng chéo. Có như vậy mọi công tác ngoài hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp mới được tiến hành gọn nhẹ, nhanh chóng, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh. KẾT LUẬN Qua hai đợt thực tập tại công ty cổ phần thiết bị xăng dầu Petrolimex, em đã được tìm hiểu thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và có điều kiện nghiên cứu để viết luận văn này với đề tài "Nâng cao hiệu quả hoạt động của các đại diện bán hàng góp phần thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm ở công ty CPTBXD Petrolimex". Mục tiêu của việc nghiên cứu này là đi sâu tìm hiểu hoạt động của các đại diện bán hàng, qua đó thấy được vai trò quan trọng của kênh phân phối này trong hệ thống tiêu thụ sản phẩm của công ty. Công ty đã đánh giá đúng tầm quan trọng của các đại diện bán hàng và đang nỗ lực hoàn thiện và phát triển nó, để không ngừng nâng cao hiệu quả của toàn bộ hoạt động kinh doanh của công ty. Tuy nhiên, hiện nay trong hoạt động xây dựng và quản lý các đại diện bán hàng của công ty vẫn còn những bất cập. Trong nội dung luận văn này, em xin đưa ra một số giải pháp để khắc phục những tồn tại đó và nâng cao hiệu quả hoạt động của các đại diện bán hàng. Để áp dụng các biện pháp này, công ty cũng cần sự hỗ trợ, tạo điều kiện từ các cơ quan chức năng của nhà nước. Em mong rằng trong thời gian tới, công ty sẽ hoạt động hiệu quả hơn nữa và trở thành một doanh nghiệp vững mạnh trong nền kinh tế thị trường. Do tầm kiến thức còn hạn hẹp, luận văn này không tránh khỏi những thiếu sót. Em kính mong thầy giáo và các cô chú trong công ty đóng góp ý kiến để em có thể thực hiện tốt việc nghiên cứu đề tài này. Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của các cô chú trong công ty Thiết bị cổ phần thiết bị xăng dầu và đặc biệt là sự hướng dẫn, chỉ bảo tận tình của thầy giáo, PGS.TS Vũ Phán để em có thể hoàn thành luận văn tốt nghiệp này. MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: THỰC TRẠNG VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC ĐẠI DIỆN BÁN HÀNG Ở CÔNG TY CPTBXD PETROLIMEX KẾT LUẬN NHẬN XÉT CỦA CÔNG TY CPTBXD PETROLIMEX TÀI LIỆU THAM KHẢO TÀI LIỆU THAM KHẢO Kinh tế chính trị học Mác Lê- Nin (tập 1) Giáo trình Kinh tế và quản lý công nghiệp Giáo trình Kinh tế và tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp Giáo trình Quản trị doanh nghiệp Giáo trình Quản trị hoạt động thương mại của doanh nghiệp công nghiệp Marketing căn bản Quản trị Marketing Quản trị bán hàng Quản trị chiêu thị, quảng cáo, bán hàng trực tiếp, khuyến mãi, giao tế. Marketing công nghiệp