Đề tài Một số biện pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty Điện Thoại Di Động Viettel

khuyến khích, hỗ trợ phát huy khả năng, năng lực, quan tâm đến chính sách đào tạo và trọng dụng nhân tài, đề cao vai trò từng cá nhân, con người trong sự phát triển của Công ty và chăm lo đến đời sống tinh thần, vật chất cho CBCNV của mình, điều này xác đinh tính hướng nội của nét văn hoá và cũng là chính sách nhân sự của Viettel Mobile. - Nét văn hoá của Viettel Mobile là sự phối hợp của hai tính chất kiểu văn hoá tổ chức doanh nhân và chuyên nghiệp. Đây là niềm tự hào mà mỗi nhân viên Viettel Mobile đều cảm nhận và tự giác tuân thủ thực hiện để xây dựng và phát triển truyền thống tốt đẹp, khẳng định một phong cách riêng, một văn hoá tổ chức của chính mình. III. Công nghệ, sản phẩm và gói cước của công ty điện thoại di động viettel 1. về công nghệ Sử dụng công nghệ GSM ( Gobal System Of Mobile Communication). - GSM được coi là tiêu chuẩn di động được sử dụng rộng rãi nhất. - Là công nghệ phổ biến chi phí đầu tư ban đầu thấp. 2. Sản phẩm của Viettel Mobile: chính là sóng Viettel được đảm bảo bởi một hệ thống mạng lưới kỹ thuật: Ngay từ những ngày đầu chính thức kinh doanh dịch vụ di động 097& 098 Viettel Mobile đã phủ sóng được 64/64 tỉnh thành của cả nước. Tính đến hết tháng 2/2007 trên cả nước đã có 3000 trạm BTS đang hoạt động. Dự kiến đến hết năm 2007 Công ty sẽ có trên 7000 trạm BTS hoạt động. Tổng đài I- Muzik với dung lượng lớn nhất Việt Nam sẵn sang cho 4 triệu thuê bao sử dụng với hàng nghìn bài hát để lựa chọn. Gói Cước Trả Sau Basic: là gói dịch vụ trả sau thông thường thích hợp cho các đối tượng khách hàng có mức tiêu dùng hàng tháng khoảng 100.000 – 150.000đ. Family: là gói cước trả sau dành cho các nhóm thuê bao gia đình, ban bè sử dụng từ 2 – 4 thuê bao. VPN ( Virtual Private Network): là gói cước trả sau dành cho khách hàng là các công ty, tổ chức đăng ký từ 5 thuê bao trở lên. Gói Cước Trả Trước Economy: là gói cước trả trước thông thường. Daily: là gói cước trả trước thuê bao tính theo ngày. Z60: là gói cước trả trước dùng cho khách hàng có nhu cầu gọi ít điện thoại. Basic card: là gói cước trả trước dùng như gói cước trả sau. Tomato: là gói cước đặc biệt dùng cho khách hàng có nhu cầu nghe nhiều. Flexi: là gói cước có đăng ký một số điện thoai để khi gọi đến khách hàng sẽ được giảm cước (bao gồm các gói cước nhỏ Friend, Bonus, Speed): Khi kích hoạt để hoà mạng gói cước ban đầu bao giơ cũng là gói Bonus, còn nếu muốn sử dụng các gói Friend, Speed thì khách hàng phải thực hiện việc thay đổi. 3. Các gói cước Biểu đồ Tình hình sử dụng các gói cước của mạng 098 - 2006 Daily 22,6% Z60 5,9% Eco 28,0% Family 3,5% Basic 36,0% Flexi 4,0% Nguồn: Phòng Kinh doanh – Công ty Viettel Mobile Chương II: đánh giáTình hình hoạt động kinh doanh của công ty điện thoại di động viettel I. Đặc điểm chung của xã hội ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty Di Động Viettel 1. Đánh giá môi trường vĩ mô Toàn cầu hoá kinh tế làm cho trao đổi công nghệ giữa các nước thường xuyên hơn. Công nghệ Viễn thông sẽ hội tụ về đa dịch vụ, các thiết bị có khả năng tích hợp lớn hơn, sử dụng được nhiều dịch vụ gia tăng hơn. Chính phủ tiếp tục lấy phát triển kinh tế, nâng cao mức sống của người dân làm mục tiêu chính. Việt Nam chính thức gia nhập WTO, tốc độ cổ phần hoá của các doanh nghiệp Nhà nước được đẩy nhanh, quyền đầu tư và tham gia có yếu tố nước ngoài vào các lĩnh vực kinh doanh sẽ mở rộng. Tình hình chính trị xã hội ổn định với định hướng mới của đại hội Đảng X. GDP tăng 8,5%, nhưng mức sống trung bình của người dân còn thấp, GDP 640 USD/ người/ năm. Dân số Việt Nam trẻ, tỉ lệ sử dụng điện thoại di động hiện nay mới đạt 11 máy/100 dân, nhu cầu thị trường di động còn lớn. Tuy nhiên thị trường địên thoại di động Việt Nam sẽ sử dụng dịch vụ Voice và SMS là chính. Thị trường thông tin di động trong nước tiếp tục tăng trưởng, nhưng trong năm 2006 tốc độ này sẽ chậm hơn năm 2005 (thuê bao 2006 tăng 55% ằ55 tr thuê bao). Thuê bao tích luỹ toàn quốc cuối năm 2006 khoảng 14,3 triệu, đạt mật độ 17 máy di động/100 dân (mật độ hiện nay của Trung Quốc là 24%, Thái Lan 24%, Singapore 80%). Cạnh tranh chưa thể lành mạnh vì VNPT đang chiếm 76% thị phần, có khả năng khống chế thị phần. Tuy nhiên, các doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông sẽ tăng tốc độ cổ phần hoá và sự xuất hiện của các nhà cung cấp sẽ làm giảm thế độc quyền của VNPT. Giá cước viễn thông tiếp tục có xu hướng giảm (10% -15%) vì cơ bản khách hàng mới có mức thu nhập thấp nên mức giá thấp vẫn là yếu tố cạnh tranh trên thị trường. Giá các thiết bị đầu cuối giảm bình quân 60 USD/máy/năm và còn dự kiến giảm tiếp. Thị trường có thể xuất hiện các giá máy bình dân cho vùng nông thôn và tỉnh lẻ. * Các đối thủ cạnh tranh cuả mạng di động Viettel Mobile. MobileFone (VMS): khẩu hiệu “ Mọi lúc, mọi nơi” - Là nhà khai thác đang chiếm 36,1% thị trường với 3.360.000 thuê bao, đã tạo được hình ảnh về chất lượng và tính chuyên nghiệp (chất lượng tương đối ổn định, quảng bá hình ảnh đại lý tốt), có năng lực tài chính mạnh, có mạng lưới phân bổ tốt nhất ở TP Hồ Chí Minh, lượng khách hàng của VMS thường là khách hàng lớn và giàu có (so với các mạng khác). - Tuy nhiên VMS không có tổ chức bộ máy đến cấp tỉnh, phủ sóng ở các tỉnh vùng xa còn nhiều hạn chế. Thị phần cuối năm 2006 đạt khoảng 5.100.000 thuê bao. VinaFone (GPC): khẩu hiệu “ Không ngừng vươn xa”. - Là nhà khai thác chiếm thị phần lớn nhất 39,2% với 3.650.000 thuê bao, tạo được hình ảnh về vùng phủ sóng rộng, có năng lực tài chính mạnh và sẽ tổ chức mô hình công ty mẹ con năm tới với chính sách phân quyền đầu tư mạnh mẽ cho tỉnh. - Có cơ sở hạ tầng kỹ thuật tốt, nguồn lao động dồi dào, mạng lưới phân bố rộng, tổ chức bộ máy đến cấp huyện xã. Sau một năm củng cố cơ sở hạ tầng và bộ máy tổ chức, có thể có những giải pháp mạnh trong truyền thông, khuyến mại để chứng tỏ là mạng lớn nhất. - Nhưng nhược điểm của GPC vẫn còn thiếu tính nhất quán trong bán hàng. Thị phần mới cuối năm 2006 chiếm khoảng 5.210.000 thuê bao. S –Fone: khẩu hiệu “ Nghe là thấy” - Hiện chiếm 4% thị phần với 371.000 thuê bao, tập trung chủ yếu ở TP Hồ Chí Minh. Sử dụng công nghệ CDMA và được đánh giá là mạng có chất lượng thoại tốt nhất. S - Fone tạo được ra hình ảnh cửa hàng chuyên đẹp, sang trọng và nhân viên được đào tạo tốt, có chính sách phát triển thuê bao trả sau hấp dẫn với khoản 3,5% hoa hồng được hưởng trên cước phát sinh của thuê bao trong vòng 2 năm. - Dịch vụ khách hàng đa dạng, nhất là giới trẻ, có chiếm lược quảng cáo mạnh. - Tuy nhiên vùng phủ sóng hẹp, hạn chế về thiết bị đầu cuối, khách hàng ít có cảm tình. Thị phần mới năm 2006 chiếm 670.000 thuê bao. ENV Telecom: khẩu hiệu “ Kết nối sức mạnh”. - Đã thử nghiệm thành công dịch vụ E - Com và E - Phone từ tháng 11/2005 trên nền công nghệ CDMA 450 MHz. Hiện EVN có 300/800 trạm phát sóng và đã phủ sóng đến 64/64 tỉnh lỵ, dự kiến tham gia thị trường cuối quý 2 đầu quý 3 năm 2006. Chiếm thị phần mới năm 2006: 420.000 thuê bao. Hanoi Telecom: chưa tuyên bố khẩu hiệu. - Sử dụng công nghệ WCDMA và đang khẩn trương đầu tư để tham gia cung cấp dịch vụ. Chiếm thị phần mới năm 2006: 180.000 thuê bao (trong dự án 656 triệu USD/ 15 năm, mục tiêu chiếm 20% thị phần) Biểu đồ thị phần thuê bao của các mạng – năm 2006 Viettel 26,3% Mobile 31,6% Vina 35,1% S – Fone 4,0% EVN 2,0% HT- Mobile 1,0% Nguồn: Phòng Kinh Doanh – Công ty Viettel Mobile Bảng 1: cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo Trình độ Năm so sánh tăng giảm (%) 2004 2005 2006 Số người Tỷ trọng Số người Tỉ trọng Số người Tỉ trọng 2005/2004 2006/2005 Đại học 978 61,09 1.029 62,06 1.123 67,73 105,21 109,14 Cao đẳng 264 16,49 278 16,77 251 15,14 105,30 90,29 Trung cấp 270 16,86 257 15,50 187 11,28 95,19 72,76 Lao động khác 89 5,56 94 5,67 97 5,85 105,62 103,19 Tổng 1.601 100,00 1.658 100,00 1.658 100,00 103,56 100,00 2. Đặc điểm về lao động của Công ty Nguồn: Phòng Tổ chức lao động – Công ty Viettel Mobile. Mục tiêu công tác tổ chức lao động của Công ty Điện Thoai Di Động Viettel là: cơ cấu hiệu quả bộ máy, tuyển đủ vị trí, tăng chất lượng lao động, tăng chất xám nên ta thấy năm 2005, 2006 không tăng tổng quân số mà chỉ có sự luân chuyển giữa các vị trí và cân đối cơ cấu ngành nghề lao động. Theo như kết quả thống kê bảng 1 cho thấy, về chất lượng lao động, hàm lượng chất xám của năm 2005, 2006 so với năm 2004 được tăng lên một cách rõ rệt. Cụ thể đội ngũ lao động có trình độ đại học năm 2005 là 1029 người, chiếm tỉ trọng 62,06% tăng 5,21% so với năm 2004, năm 2006 là 1123 người, chiếm tỉ trọng 67,73%, tăng 9,14% so với năm 2005. Đội ngũ lao động có trình độ cao đẳng năm 2005 là 278 người, chiếm tỉ trọng 16,77 %, tăng 5,3% so với năm 2004, nhưng đến năm 2006 số lao động này là 251 người, chiếm tỉ trọng 15,14%, giảm (9,71%) so với năm 2005. Bên cạnh đó, lao động trình độ trung cấp qua các năm đều có xu hướng giảm xuống: năm 2005 so với năm 2004 giảm (4,81%), năm 2006 so với năm 2005 giảm đáng kể (27,24%). Đội ngũ lao động khác lại có chiều hướng tăng lên năm 2005 so với năm 2004 tăng 5,62%, năm 2006 so với năm 2005 tăng 3,19%. Điều này khẳng định hướng đi lâu dài và phát triển bền vững của Công ty trên thị trường nhằm tạo ra được các sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao, qua đó ngày càng nâng cao được uy tín và thương hiệu của Công ty nói riêng cũng như của Tổng công ty nói chung trên thương trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt. II. Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh trong công ty điện thoại di động viettel 1.Phân tích tình hình thuê bao và phát triển của kênh phân phối trong Công ty Điện Thoại Di Động Viettel 1.1. Phân tích tình hình thuê bao của mạng 098 Bảng 2: Tình hình phát triển thuê bao của mạng di động viettel Các chỉ tiêu Năm 2005/2004 2006/2005 2004 2005 2006 CL % CL % Số thuê bao 590.564 1.957.678 3.457.579 1.367.114 231,49 1.499.901 76,62 Thị phần (%) 8,7 21,0 26,3 12,3 141,38 5,3 25,24 Nguồn: Phòng Kinh doanh – Công ty Viettel Mobile. Tuy thành lập được chưa lâu nhưng tình hình phát triển thuê bao của mạng Viettel Mobile đang ở trên đà phát triển rất mạnh. * Về tổng số thuê bao của mạng: Sự tăng trưởng của mạng qua các năm là không thể phủ nhận. Năm 2005 số thuê bao của mạng là 1.957.678 thuê bao, tăng 1.367.114 thuê bao, tương ứng 231,49% so với năm 2004, năm 2006 là 3.457.579 thuê bao, tăng 1.499.901 thuê bao, tương ứng 76,62% so với năm 2005. * Về thị phần: Bảng 2 cho ta thấy thị phần của năm 2005 là 21%, tăng 141,38% so với năm 2004 và năm 2006 là 26,3%, tăng 25,24% so với năm 2005. Công ty sẽ phấn đấu tăng thị phần lên 32,9% vào năm 2007. Do đầu tư nhiều công nghệ mới và tiên tiến nên Viettel Mobile đã thu được một số lượng rất lớn khách hàng nâng tổng thị phần tăng vọt hàng năm. Để có được kết quả như vậy là do sự đầu tư không nhỏ của toàn thể Công ty cũng như của Tổng công ty cả về sức người, sức của để xây dựng Công ty ngày một lớn mạnh với một cơ sở hạ tầng, trang thiết bị hiện đại. 1.2 Phân tích tình hình phát triển kênh phân phối Bảng 3: kết quả về tình hình phát triển của kênh phân phối Kênh tiêu thụ Năm 2005/2004 2006/2005 2004 2005 2006 CL % CL % Tổng số 12.839 18.365 28.257 5.526 43,04 9.892 53,86 Cửa hàng trực tiếp 39 78 122 39 100,00 44 56,41 Đại lý 732 1.205 1.135 473 64,62 -70 -5,81 Điểm bán thẻ 12.068 17.082 27.000 5.014 41,55 9.918 58,06 Nguồn: Phòng Kinh Doanh – Công ty Viettel Mobile. Tình trạng hoạt động của các kênh phân phối trong Công ty cũng là một trong những nhân tố quan trọng để đánh giá hoạt động kinh doanh của Công ty. Do vậy Công ty Điện Thoại Di Động Viettel cần chú trọng tiến hành nhiều biện pháp để tăng số lượng sản phẩm và dịch vụ bán ra thông qua các kênh phân phối này: * Về tổng số cửa hàng tiêu thụ: Qua bảng 3 ta thấy tổng số lượng các cửa hàng đều có xu hướng tăng cao qua các năm. Năm 2005 tổng số là 18.365 cửa hàng, tăng 5.526 cửa hàng, tương ứng 43,04% so với năm 2004, năm 2006 tổng số là 28.257 cửa hàng, tăng 9.892 cửa hàng, tương ứng 53,86% so với năm 2005. * Cửa hàng trực tiếp: Đây là nơi bố trí nhân viên chính thức trong Công ty làm việc, nằm đạt được hiệu quả cao nhất trong việc phục vụ khách hàng, là nơi bán sản phẩm chủ yếu của Công ty (các loại điện thoại, sim, card, thẻ nhớ,..). Năm 2005 số lượng cửa hàng trực tiếp tăng 100% so với năm 2004 và năm 2006 tăng 56,41% so với năm 2005 điều này đã chú trọng vào khâu phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng. * Đại lý: Công tác phát triển các đại lý nếu được làm tốt sẽ góp phần không nhỏ vào việc nâng cao thị phần thuê bao của Công ty. Vì việc triển khai tốt các đại lý đã tạo tiền đề cho phát triển hơn 3/4 thuê bao mới của mạng, tuy nhiên Công ty cũng đã phải rà soát loại danh sách các đại lý không đạt yêu cầu trong tổng số hiện có để cải thiện tình hình của kênh phân phối này. Năm 2005 số lượng các đại lý là 1.205, tăng 64,62% so với năm 2004, năm 2006 là 1.135, giảm (5,8%) so năm 2005. * Điểm bán thẻ: Đây cũng là một lực lượng nòng cốt phát triển mạng lưới bán sim, card ở khắp mọi nơi, là khâu phục vụ nhanh và tiện lợi nhất đối với người tiêu dùng. Năm 2005 có 17.082 điểm bán, tăng 5.014 điểm bán, tương ứng 41,55% so với năm 2004 và năm 2006 là 27.000 điểm bán, tăng 9.918 điểm bán, tương ứng 58,06% so với năm 2005. Ngoài các hệ thống kênh phân phối trên Công ty mới phát triển thêm kênh cộng tác viên với chức năng giúp đỡ Công ty và các kênh phân phối khác hoàn thành tốt hơn nhiệm vụ của mình. Đồng thời Công ty đã duy trì những chính sách về kênh phân phối mạch lạc rõ ràng, phù hợp với yêu cầu kinh doanh. 2. Phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty Điện Thoại Di Động Viettel TT Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2005/2004 2006/2005 2004 2005 2006 tuyệt đối % tuyệt đối % 1 Tổng Doanh Thu Tr.đồng 466.003,321 1.780.140,389 3.564.576,003 1.314.137,068 282,00 1.784.435,614 100,24 2 Tổng số công nhân viên Người 1.601 1.658 1.658 57 3,56 0 0,00 3 Vốn kinh doanh Tr.đồng 644.204,494 1.431.258,325 2.993.447,304 787.053,831 122,17 1.562.188,979 109,15 4 Vốn cố định Tr.đồng 534.689,730 1.130.694,077 2.454.626,789 596.004,347 111,47 1.323.932,713 117,09 5 Vốn lưu động Tr.đồng 109.514,764 300.564,248 538.820,515 191.049,484 174,45 238.256,266 79,27 6 Lợi Nhuận Trước Thuế Tr.đồng 42.946,462 73.110,554 440.771,782 30.164,092 70,24 367.661,228 502,88 7 Thuế TNDN Tr.đồng 12.025,009 20.470,955 123.416,099 8.445,946 70,24 102.945,144 502,88 8 Lợi nhuận sau thuế Tr.đồng 30.921,453 52.639,599 317.355,683 21.718,146 70,24 264.716,084 502,88 9 Tỉ suất lợi nhuận/ Doanh thu % 6,64 2,96 8,9 -3,68 -55,42 5,95 200,68 10 Năng suất lao động bình quân Tr.đồng 291,070 1.073,667 2.149,925 782,597 268,87 1.076,258 100,24 11 Thu nhập bình quân/ người/ tháng Đồng 1.837.069 2.747.175 5.376.706 910.106 49,54 2.629.531 95,72 12 LNST/ Vốn kinh doanh % 4,80 3,68 10,60 -1,12 -23,38 6,92 188,26 13 LNST/ Số lao động bq Trđ/ người 19,314 31,749 191,409 12,435 64,38 159,660 502,88 14 Vòng quay vốn lưu động Số vòng 4 6 7 2 50,00 1 16,67 Bảng 4: kết quả hoạt động kinh doanh của công ty di động Viettel (2004 – 2006) Nguồn phòng Tài chính – Công ty Viettel Mobile. Trong năm 2005, 2006 ta thấy hoạt động kinh doanh của Công ty có sự tăng trưởng mạnh cả về doanh thu, lợi nhuận cụ thể như sau: 2.1. Yếu tố doanh thu và lợi nhuận của Công ty * Yếu tố về doanh thu Ta thấy doanh thu năm 2005 so với năm 2004 tăng 1.314.137,068 triệu đồng, tương ứng 282%, năm 2006 tăng so với năm 2005 là 1.784.435,614 triệu đồng, tương ứng 100,24%. Các nhân tố chính ảnh hưởng đến doanh thu của công ty là do: + Trước hết do có nguồn đầu tư của Tổng công ty cũng như của Nhà nước cho phép công ty triển khai một cách thuận lợi các chiến lược cũng như hoạt động kinh doanh của Công ty. + Vấn đề về cơ sở hạ tầng kỹ thuật tận dụng được đường dây cáp Bắc Nam sẵn có của quân đội, thêm vào đó lại được lắp mới rất nhiều các thiết bị hiện đại (Lắp 2 MSC trong quý 4 năm 2006, nâng cấp MSCDNG tư 240 lên 500K thuê bao, lắp đặt HRL licence 2000K sub và mở rộng lên 2500K sub cho HLR,), điều này cũng tạo đà phát triển tốt cho việc nâng số lượng thuê bao của mạng. * Yếu tố lợi nhuận Qua bảng 4 ta có thể nhận thấy tốc độ tăng trưởng của lợi nhuận cao hơn tốc độ tăng trưởng của doanh thu là do: tốc độ tăng trưởng của chi phí giảm, các dịch vụ thực hiện năm 2006 nhiều hơn năm 2005: Năm 2005 lợi nhuận sau thuế là 52,639,599 triệu đồng, tăng 70,24% so với năm 2004 và năm 2006 lợi nhuận sau thuế là 317,355,683 triệu đồng, tăng 502,88% so với năm 2005. * Tỉ suất lợi nhuận/ doanh thu Nhìn vào bảng 4 ta thấy tỉ suất lợi nhuận trên doanh thu năm 2005 có chiều hướng giảm (3,68%). Điều đó chứng tỏ năm 2005 phát triển không tích cực bằng năm 2004, nhưng đến năm 2006 ta thấy tỉ suất lợi nhuận trên doanh thu là 8,9%, tăng 200,68% so với năm 2005. ý nghĩa của chỉ tiêu này nói lên rằng cứ 100 đồng doanh thu thì thu được 8,9 đồng lợi nhuận. 2.2. Hiệu quả sử dụng vốn Các chỉ tiêu hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh, vốn cố định, vốn lưu động hàng năm ta thấy đều có sự tăng trưởng lớn. Điều đó là do Công ty đã phối hợp với Tổng công ty cùng với sự giúp đỡ từ phía Nhà nước nâng cấp chất lượng nguồn vốn để tạo điều kiện cho Công ty có thể mua sắm được nhiều cơ sở hạ tầng thiết bị, công nghệ nhằm nâng cao được hiệu quả kinh doanh cũng như có được chỗ đứng vững chắc trong môi trường cạnh tranh đang ngày càng khốc liệt, * Lợi nhuận sau thuế/ Vốn kinh doanh Năm 2005 so với năm 2004 lợi nhuận sau thuế trên vốn kinh doanh có chiều hướng giảm (1,12%) nhưng đến năm 2006 lại có sự tăng trưởng đáng kể, tăng 6,92%, có nghĩa là Công ty đã sử dụng có hiệu quả nguồn vốn kinh doanh của mình và cứ 100 đồng doanh thu thì thu được 11 đồng lợi nhuận. * Vòng quay vốn lưu động: Số vòng quay của vốn lưu động qua các năm đều tăng, năm 2005 là 6 vòng, tăng 2 vòng so với năm 2004, năm 2006 là 7 vòng, tăng 1 vòng so với năm 2005. Qua số liệu này đã khẳng định rằng Công ty đã sử dụng có hiệu quả nguồn vốn kinh doanh của mình. 2.3. Một số chỉ tiêu khác * Thu nhập bình quân: Năm 2005 thu nhập bình quân của người lao động là 2.747.157 đồng/ tháng, tăng 49,54% so với năm 2004 và năm 2006 là 5.376.706 đồng/ tháng, tăng 95,72% so với năm 2005. Với mức độ tăng tiền lương bình quân. Như vậy ta thấy rằng, mức sống của CBCNV trong Công ty ngày càng được cải thiện và nâng cao điều đó đồng nghĩa với việc kết quả làm việc của họ sẽ ngày càng tốt hơn vì đây là mức lương đáng mơ ước so với mặt bằng chung của xã hội. * Năng suất lao động bình quân (cũng chính là một chỉ tiêu hiệu quả lao động quan trọng của Công ty) Năng suất lao động là một vấn đề ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của Công ty nên Công ty đã áp dụng nhiều biện pháp và chính sách thúc đẩy người lao động nâng cao năng suất lao động. Năm 2005 qua bảng số liệu 4 cho thấy rằng một lao động có thể tạo ra được 1.073,667 triệu đồng doanh thu, tăng 782,597 triệu đồng, tuơng ứng 268,87% so với năm 2004. Năm 2006 mỗi lao động có thể tạo ra được 2,149,925 triệu đồng doanh thu, tăng 1.076,258 triệu đồng, tương ứng 100,24% so với năm 2005. Có được sự tăng trưởng như vậy là do doanh thu qua các năm tăng lên làm cho hiệu suất sử dụng lao động cũng tăng theo. * Lợi nhuận sau thuế/ Số lao động bình quân (Hệ số doanh lợi của lao động) Năm 2005 một lao động có thể tạo ra được 31,749 triệu đồng lợi nhuận sau thuế tăng 13,435 triệu đồng/ người, tương ứng 64,38% so với năm 2004. Năm 2006 một lao động có thể tạo ra được 191,409 triệu đồng lợi nhuận sau thuế, tăng 159,660 triệu đồng/ người, tương ứng 502,88% so với năm 2005. Để đạt được năng suất lao động và hệ số doanh lợi của lao động cao như vậy ở Viettel Mobile là do: năm 2005 so với năm 2004 số lao động tăng 57 người nhưng năm 2006 so với năm 2005 ta có thể nhận thấy là lại không tăng thêm một lao động nào. Điều đó chứng tỏ mặc dù mới bước vào lĩnh vực Bưu chính Viễn thông nhưng lực lượng lao động của Công ty đã đạt được trình độ khá chuyên nghiệp trong nghiệp vụ của mình, bắt kịp với thị trường Viễn thông đang ngày càng cạnh tranh khốc liệt tạo được con số tăng trưởng đáng kể về doanh thu và lợi nhuận mà bất cứ một doanh nghiệp đang kinh doanh về dịch vụ Viễn thông nào cũng phải mơ ước. 2.4. Phân tích hiệu quả chi phí kinh doanh Bảng 6: Chi phí sản xuất kinh doanh năm (2004 -2006) tt Hạng mục ĐVT Năm so sánh tăng giảm (%) Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 2005/2004 2006/2005 1 Tổng chi phí Tr.đ 423.056,859 1.707.029,835 3.123.804,221 303,50 83,00 Chi phí trực tiếp Trđ 380.751,173 1.541.075,641 2.792.282,874 304,75 81,19 Chi phí bán hàng Trđ 38.075,117 159.662,331 311.283,959 319,34 94,96 Quảng cáo, khuyến mãi Trđ 21.702,817 85.967,820 167.606,242 296,11 94,96 Hoa hồng, đại lý Trđ 16.372,300 73.694,511 143.677,717 350,12 94,96 Chi phí quản lý doanh nghiệp Trđ 4.230,569 6.291,863 20.237,387 48,72 221,64 2 Lợi nhuận sau thuế Trđ 30.921,453 52.639,599 317.355,683 70,24 502,88 3 Tỉ suất lợi nhuận/Chi phí % 7,31 3,08 10,16 -57,87 229,87 Nguồn phòng Tài chính – Công ty Viettel Mobile. * Tổng chi phí Qua bảng 5 ta thấy tổng chi phí năm 2005 là 1.707.029,835 triệu đồng, tăng 303,5% so với năm 2004 và năm 2006 là 3.123.904,221 triệu đồng, tăng 83% so với năm 2005 trong đó chi phí trực tiếp chiếm tỉ trọng cao nhất. Vậy ta có thể nhận thấy tổng chi phí qua các năm đều tăng. Tuy nhiên, năm 2006 tăng chưa bằng 1/3 so với năm 2005. Vậy có thể kết luận rằng Công ty đã quản lý tốt việc phát sinh chi phí nâng cao được chất lượng sản phẩm dich vụ dẫn đến doanh thu và lợi nhuận qua các năm tăng mạnh. * Tỉ suất lợi nhuận/ Chi phí Chỉ tiêu hiệu quả tổng hợp của Công ty, năm 2005 tỉ suất lợi nhuận trên chi phí so với năm 2004 có chiều hướng giảm (57,87%) nhưng lại có sự tăng lên đáng kể vào năm 2006 đạt 10,6%, tăng 229,87% so với năm 2005. Điều này có nghĩa là tình hình sử dụng chi phí năm 2006 đã có được những biện pháp quản lý tốt hơn, giảm được các tổn thất và chi phí không đáng có, đây cũng là một tiêu thức quan trọng để đánh giá hiệu quả kinh doanh của Công ty. Như vậy, thông qua việc phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty Điên Thoại Di Động Viettel (2004 – 2006) ta thấy rằng Công ty đã đạt được những thành công bước đầu trên con đường kinh doanh của mình. Điều đó đã thể hiện rõ nhất qua lợi nhuận mà Công ty thu được đã đóng góp không nhỏ cho sự phát triển chung của Tổng công ty Viễn Thông Quân Đội Viettel. Bên cạnh đó còn góp phần giải quyết công ăn việc làm cho 1.658 lao động. Tuy đạt được những thành quả như vậy nhưng Công ty vẫn còn những hạn chế nhất định trong hoạt động quản lý cũng như kinh doanh của mình. Để có thể làm ăn có lãi hơn, Công ty cần đầu tư hơn nữa về công nghệ kỹ thuật và đặc biệt cần chú ý nhiều hơn đến các đối thủ cạnh tranh mạnh trên thị trường trong nước, cũng như khi Việt Nam đã gia nhập WTO thì việc nâng cao khả năng cạnh tranh đã trở thành một yếu tố sống còn. Chương III: Mục tiêu, phương hướng phát triển, giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty điện thoại di động viettel I. mục tiêu, phương hướng phát triển trong giai đoạn tới của công ty điện thoại di động viettel 1. Cơ hội và thách thức Là một doanh nghiệp Quân đội mới bước vào hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực Viễn Thông nên Công ty Điện Thoại Di Động Viettel có những cơ hội và những thách thức nhất định sau: - Công ty Điện thoại Di Động Viettel trực thuộc Tổng công ty Viễn Thông Quân Đội Viettel (thuộc Bộ Quốc Phòng) nên có được sự hỗ trợ lớn từ Bộ Quốc Phòng và Chính Phủ về mặt chính sách cũng như nguồn vốn, nhân lực, mạng lưới (đặc biệt là tận dụng được hạ tầng Viễn thông Quân đội mà cụ thể ở đây là sử dụng năng lực nhàn rỗi của mạng đường trục Bắc nam Quân đội). Đây là một thế mạnh mà không một công ty nào khi mới tham gia thị trường Viễn thông có thể có được. - Công ty tham gia thị trường Viễn thông khi Chính phủ đang có những ưu đãi, khuyến khích đầu tư để xoá bỏ tính độc quyền trong lĩnh vực Bưu chính Viễn thông và đẩy mạnh sự phát triển công nghệ kỹ thuật của nước ta. Thực tế mức độ thâm nhập thị trường Viễn thông còn thấp, tốc độ tăng trưởng ở lĩnh vực này rất cao nên thị trường Viễn thông rất có tiềm năng. Hơn thế nữa dịch vụ 098 còn là một dịch vụ được đón chờ sau nhiều năm chỉ có VNPT (với kênh phân phối rộng khắp gồm gần 1.200 đại lý, 27.000 điểm bán thẻ, hình ảnh cửa hàng trực tiếp tương đối tốt, về số lượng khách hàng Công ty đã chiếm 26,3% thị phần của cả nước). - Trong thời đại công nghệ thông tin bùng nổ như ngày nay Viettel Mobile ra đời sau nên có điều kiện thuận lợi lớn về việc lựa chọn công nghệ hiên đại tiên tiến cho việc phát triển dịch vụ của mình ,vận dụng được kinh nghiệm của đơn vị đi trước nên có thuận lợi lớn hơn cho việc định giá và giảm được chi phí thử nghiệm. - Đội ngũ nhân viên của Công ty tuy không đông đảo, nhưng có tầm hiểu biết rộng về nhiều lĩnh vực, còn rất trẻ, nhiệt tình trong công việc, ham học hỏi, không ngừng tìm tòi nghiên cứu nhằm khai thác tối đa tính năng ứng dụng của hệ thống. Bên cạnh những cơ hội trên Công ty cũng gặp phải những kjhó khăn thách thức sau: - Công ty ra đời trong hoàn cảnh mà lĩnh vực kinh doanh Bưu chính Viễn thông được coi như một ngành độc quyền của Tổng công ty Bưu chính Viễn Thông (VNPT). Vì vậy Công ty phải cạnh tranh với một đơn vị có tiềm lực rất lớn (đã có gần 10 năm tích luỹ tài chính, bài học kinh doanh, đội ngũ cán bộ và cơ sở khách hàng lớn). Cũng vì đặc thù ra đời sau nên việc kinh doanh của Viettel Mobile phải phụ thuộc rất nhiều vào VNPT (như kết nối, thuê bao đường truyền dẫn nội hạt và liên tỉnh, việc tiếp xúc với khách hàng, hợp tác về mặt kỹ thuật). - Khi gia nhập thị trường Viễn thông Viettel Mobile đang được thị trường nhìn nhận là nhà cung cấp giá thấp. Điều này dễ dẫn đến cách so sánh tương ứng về chất lượng, kênh phân phối rộng lớn nhưng có sự chênh lệch lớn giữa các đại lý (hình ảnh, năng lực, truyền thông,), cách tính cước đột phá nhưng được hiểu là giá rẻ, chưa truyền thông được 2 gói cước khác biệt Z60 và Flexi, chưa có chương trình chăm sóc khách hàng đặc biệt. - Một số vấn đề về nguồn lao động cũng rất đáng lo ngại: thiếu cán bộ có trình độ, kinh nghiệm tại một số vị trí chủ chốt, một phần lao động trong quá khứ có năng suất và hiệu quả lao động thấp, thai sản nhiều, mặt bằng trình độ nhân viên không đồng đều. - Về vấn đề đầu tư tài chính còn hạn chế so với các đối thủ cạnh tranh, tỉ lệ nợ khó đòi chưa được xử lý nên còn rất lớn, giá trị đầu tư cho các tỉnh lớn nhưng hiệu quả thì chưa tương xứng. - Trong thời gian gần đây Nhà nước khuyến khích mở cửa thị trường Viễn thông. Chính vì vậy Công ty đang phải đối mặt với rất nhiều đối thủ không chỉ riêng VNPT mà còn các công ty Viễn thông với các mạng di động khác (Công ty Cổ phần Viễn thông Sài Gòn, Công ty Viễn thông Hàng hải, Công ty Viễn thông Điện lực, các doanh nghiệp ISP mới). Trong một môi trường cạnh tranh cả về chiều rộng và chiều sâu như thế, Công ty phải phối hợp chặt chẽ với Tổng công ty không những để vận động và phát triển, khẳng định mình trong thời kỳ mới mà còn phải vượt qua các đối thủ cạnh tranh khác trong ngành Bưu chính Viễn thông. 2. Mục tiêu, phương hướng phát triển và hành động của Công ty + Thực hiện tốt nhiệm vụ của Tổng công ty giao cho theo mục tiêu phát triển nhanh mạng điện thoại di động, nâng cao thị phần số thuê bao của Viettel Mobile so với các đối thủ cạnh tranh khác. + Phân cấp quản trị cho các trung tâm trực thuộc nhằm tạo điều kiện cho các trung tâm đó phát huy thế mạnh trong kinh doanh, đủ sức xây dựng Công ty lớn mạnh. + Tăng cường xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật, thực hiện tốt các công tác sau bán như bảo hành, dịch vụ tiếp nhận, + Tổ chức tốt bộ máy nhân sự, mở các khoá học thường xuyên đào tạo nghiệp vụ, nâng cao năng lực quản lý cho cán bộ công nhân viên. + Tăng cường nghiên cứu thị truờng trong khu vực cũng như trên thế giới nhất là sau khi Việt Nam đã gia nhập WTO. + Công ty cần tăng cường các biện pháp kịp thời đảm bảo cho việc thực hiện kế hoạch năm 2007. Bảng 6: Chỉ tiêu kế hoạch chủ yếu của Công ty năm 2007 Các chỉ tiêu ĐVT Kế hoạch năm 2007 Tổng Doanh Thu Tr.đồng 6.758.394,002 Tổng Chi Phí Tr.đồng 5.579.730,088 Lợi Nhuận Sau Thuế Tr.đồng 848.638,018 Tổng Số Lao Động Người 1723 Thị Phần Thuê Bao Của Mạng % 32,9% Nguồn: Phòng KinhDoanh – Công ty Viettel Mobile Ii. một số biện pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty Điện Thoại Di Động Viettel 1. Triển vọng phát triển của ngành Bưu chính Viễn thông Theo dự báo của các chuyên gia kinh tế nền kinh tế Việt Nam trong 5 năm tới (2006 - 2010) có thể đạt tốc độ tăng trưởng kinh tế 7, 5% - 8,5%. Vì vậy xét trên toàn cảnh bao gồm cả chính sách vĩ mô của Nhà nước, sự phát triển của nền kinh tế, cũng như kế hoạch phát triển và định hướng đầu tư của ngành Bưu chính Viễn thông đến năm 2010 đã chỉ rõ: Xây dựng và phát triển cơ sở hạ tầng thông tin quốc gia có công nghệ thông tin hiện đại ngang tầm các nước tiên tiến trong khu vực và trên thế giới, có tốc độ bao phủ rộng rãi trên cả nước với thông lượng lớn, tốc độ và chất lượng cao, hoạt động hiệu quả, tạo điều kiện cho toàn xã hội đều có điều kiện sử dụng. Xây dựng ngành Bưu chính Viễn thông trong xu thế hội nhập công nghệ để trở thành ngành kinh tế – kỹ thuật mũi nhọn, hoạt động có hiệu quả đóng góp ngày càng cao vào sự tăng trưởng GDP của cả nước, tạo thêm nhiều việc làm cho xã hội. Đặc biệt trong giai đoạn phát triển hiện nay, Viễn thông là thị trường phát triển nhanh và sôi động hơn Bưu chính nên việc phát triển thị trường cũng như giải pháp cho thị trường này cần được lựa chọn cho phù hợp với xu thế phát triển của thị trường trong và ngoài nước, đồng thời ngành Bưu chính Viễn thông và các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực này cần có những biện pháp làm thế nào để sản phẩm, dịch vụ Viễn thông của mình có được chỗ đứng vững chắc trong hội nhập kinh tế quốc tế, nhất là khi Việt Nam đã ra nhập WTO. 2. Một số biện pháp từ phía Công ty 2.1. Phát huy thế mạnh là một thành viên của Tổng công ty Viễn thông Quân đội Viettel Là một trong nhiều đơn vị trực thuộc Tổng công ty Viễn thông Quân Đội Viettel được giao nhiệm vụ về mảng điện thoại di động, Công ty cần củng cố lại vị trí của mình trong lĩnh vực kinh doanh điện thoại di động nâng cao tính hiệu quả tạo ra uy tín với Tổng công ty. Trong hoạt động kinh doanh cần tạo ra mối quan hệ chặt chẽ giữa các phòng ban, với các trung tâm trực thuộc Công ty để phối hợp với họ trở thành một hệ thống hoạt động có hiệu lực và hiệu quả, nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức. 2.2. Tăng cường công tác phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Môi trường kinh doanh là môi trường sống của doanh nghiệp, nó tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển cũng như thách thức đối với việc sụp đổ. Để xây dựng kế hoạch - chiến lược thị trường doanh nghiệp nào cũng phải căn cứ vào kết quả phân tích môi trường sống đó để định ra hành động cho mình. Thực vậy, kết quả của việc phán đoán và đề ra kế hoạch chiến lược chỉ có thể đạt được sau khi hiểu rõ về môi trường kinh doanh. Có thể nói đây là bước đầu tiên cực kỳ quan trọng của công tác lập kế hoạch. Với Vietel Mobile là Công ty mới gia nhập thị trường thì việc phân tích môi trường kinh doanh là là rất cần thiết. Chỉ có thế Công ty mới hiểu được mình nên làm gì, nên xây dựng kế hoạch theo hướng nào là hiệu quả cao nhất. Để có thể phán đoán đúng, sát với tình hình môi trường, Công ty cần giải quyết 3 nội dung cơ bản sau: 2.2.1. Phân tích và dự báo về sự biến đổi của môi trường kinh doanh trong giai đoạn tới Trong định hướng phát triển của Nhà Nước đối với Viễn thông Việt Nam chủ trương gây dựng một môi trường kinh doanh thông thoáng và rộng rãi đối với tất cả các thành phần kinh tế là khá rõ nét. Trong giai đoạn tới, nhiệm vụ của các nhà quản trị Công ty là phải làm sao nắm bắt rõ thông tin về chủ trương phát triển nhất là đối với các chính sách của Bộ Thông Tin và Truyền Thông. Trước mắt việc cần tiến hành ngay đó là cập nhật các bộ luật Viễn thông cũng như các văn bản dưới luật đã và sẽ tiếp tục được ban hành. Đây là các điều kiện cho phép hay không cho phép doanh nghiệp hoạt động ở các lĩnh vực Bưu chính Viễn thông nên việc tìm hiểu kỹ và khéo vận dụng là cần thiết. Ngoài ra, theo định hướng chung đến năm 2020 rõ ràng việc kinh doanh các dịch vụ Bưu chính Viễn thông càng ngày thông thoáng và quốc tế hoá. Trong điều kiện như vậy, Công ty cần theo dõi sát sao xu hướng biến động của môi trường, phân tích rõ trong từng thời kỳ về số lượng đối thủ cạnh tranh, cơ cấu và thành phần tham gia kinh doanh, chính sách ưu đãi của Chính phủ từ đó dự đoán trước cho sự phát triển từ 5 - 10 năm.Có như vậy việc xây dựng kế hoạch mới có ý nghĩa. Việc Chính phủ quy định các công ty mới, đó là các công ty được phép kinh doanh dịch vụ bưu chính viễn thông từ sau năm 1998 phải đạt từ 25% - 30% thị phần các dịch vụ cung cấp trên thị trường Việt Nam vào năm 2010 sẽ là trở ngại khá lớn. Vì nếu theo quy định này các công ty còn lại (trừ VNPT) phải cạnh tranh hết sức gay gắt để tồn tại, đòi hỏi các công ty mới phải nỗ lực hết mình và có những bước đi phù hợp với môi trường. 2.2.2. Đưa ra các dự báo chiến lược về khả năng phát triển cũng như tốc độ tăng trưởng của thị trường bưu chính viễn thông Việt Nam Với dung lượng thị trường tương đối lớn, khoảng 85 triệu dân cùng với tốc độ tăng trưởng nền kinh tế thuộc loại cao trên thế giới, lại trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng, nước ta đang là thị trường đầy tiềm năng cho việc khai thác dịch vụ bưu chính viễn thông. Một thực tế là xu hướng đô thị hoá đang diễn ra mạnh mẽ, nhu cầu tìm hiểu thông tin, giao lưu giữa mọi người, mọi tổ chức ngày càng cao. Cách nhanh chóng và hiệu quả nhất để đáp ứng nhu cầu trên là sử dụng các dịch vụ bưu chính viễn thông. Đây chính là cơ hội tốt cho các Công ty kinh doanh và giành lấy chỗ đứng cho mình. Tuy nhiên, thị trường viễn thông Việt Nam đang có xu hướng chuyển từ độc quyền sang cạnh tranh không hoàn hảo, vì vậy để tồn tại thì Công ty phải duy trì tốc độ tăng trưởng ít nhất là tương đương với đối thủ trong ngành. Do nhiều yếu tố nên tốc độ phát triển luôn thay đổi đòi hỏi Công ty phải dự đoán tốt bằng cách xử lý tốt các thông tin có được nhất là về các chính sách phát triển kinh tế vĩ mô của Nhà nước, có tầm nhìn xa để điều chỉnh cho phù hợp. Muốn thành công, Công ty phải chủ động xây dựng chiến lược dài hạn và kế hoạch ngắn hạn đáp ứng sự biến động thị trường trước các đối thủ khác. Dự báo đúng về khả năng phát triển của thị trường là căn cứ quan trọng cho việc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty. 2.2.3. Dự báo được mức độ ảnh hưởng của môi trường đến tình hình kinh doanh của Công ty Mục đích cuối cùng của phân tích môi trường kinh doanh là xem xét mức độ ảnh hưởng của nó tới môi trường kinh doanh của Công ty trong thời gian tới. Việc phân tích môi trường vĩ mô sẽ cho thấy Công ty còn có những cơ hội nào, bất lợi nào trong thời gian tới, với những chính sách kinh doanh như thế nào cho phù hợp và sẽ có lợi hơn cho Công ty. Trả lời các vấn đề trên Công ty sẽ hoạch định được mục tiêu cho mình đảm bảo sự cân đối trong phát triển và tồn tại bền vững. Trong thời điểm hiện tại Công ty đã chú trọng nhiều đến công tác này (trên các phân tích về thị trường, đối thủ cạnh tranh,). Công ty đã nhận thấy rằng kinh doanh ở lĩnh vực điện thoại di động sử dụng công nghệ cao sẽ hứa hẹn sự tăng trưởng lớn và dễ dành được thị phần lớn cho Công ty. 2.3. Hoàn thiện chính sách giá Giá là yếu tố tác động trực tiếp đến khả năng tiêu dùng của sản phẩm, dịch vụ, mức giá tối thiểu là mức giá có thể khai thác tốt nhất nhu cầu thị trường và đạt được mục tiêu của Công ty đề ra. ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào, tiến bộ của khoa học công nghệ, quan hệ cung cầu trên thị trường, cũng như tình hình cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước đều có ảnh hưởng rất lớn đến giá cước dịch vụ hiện nay của điện thoại di động. Vì vậy cần xây dựng chính sách giá linh hoạt và bắt kịp nhanh chóng với nhu cầu biến động của thị trường: - Xây dựng lộ trình về giá, giữ ưu thế về giá (giá thấp hơn VNPT từ 7% - 10%, nâng tỉ lệ thuê bao trả sau lên 35%). - Triển khai các chương trình khuyến mại để kích cầu. - Để truyền thông và tạo được sự cảm nhận của khách hàng cần xây dựng chính sách giá đơn giản và dễ hiểu. - Hoàn thiện và cung cấp thêm các gói cước dịch vụ mới, đặc biêt chú trọng gói cước VPN (từ 5 thuê bao trở lên) hướng vào đối tượng khách hàng là tổ chức, doanh nghiệp, đồng thời nghiên cứu các gói cước hiện có đơn giản hơn cho khách hàng dễ nhớ. 2.4. Có chính sách sản phẩm, dịch vụ phù hợp - Xây dựng các gói sản phẩm hướng vào các phân đoạn khách hàng (như nhóm khách hàng có thu nhập cao, giới trẻ, hoặc nhóm khách hàng có thu nhập thấp ). - Có các ứng dụng dành cho khách hàng là doanh nghiệp: Bulk SMS, Push mail, Coporate data, - Xây dựng thêm các gói cước mới, các dịch vụ đi kèm hữu hiệu phù hợp với nhu cầu sử dụng của khách hàng (như các gói cước ưu đãi cho các khách hàng sử dụng từ 2 - 3 dịch vụ của Viettel trở lên). - Xây dựng các chính sách ứng dụng mang lại tiện ích cho khách hàng: Các ứng dụng thanh toán, các ứng dụng ngân hàng và thương mại điện tử. 2.5. Hoàn thiện chính sách Marketing Cần làm tốt công tác thị trường, phân tích rõ sự biến đổi của đối thủ cạnh tranh, tìm ra các đoạn thị trường có khả năng phát triển. Để thực hiện mục tiêu này, Công ty phải có một đội ngũ các nhà phân tích và hoạch định với nhiệm vụ chủ yếu là đưa ra các chương trình Marketing, đồng thời phải có một đội ngũ nhân viên marketing năng động, tích cực làm việc với thị trường không ngại đi xa với các công việc cụ thể như sau: - Tập trung vào việc truyền thông mạng lưới có chất lượng tốt nhất và vùng phủ sóng rộng nhất. - Tổ chức nghiên cứu thị trường, nắm bắt tốt nhu cầu, nguyện vọng của khách hàng để tìm ra phương hướng phục vụ tốt nhất. - Xây dựng hình ảnh con người Viettel trẻ trung, năng động, gần gũi với mọi người. - Kết hợp với đài phát thanh truyền hình ở địa phương để quảng bá và tuyên truyền các dịch vụ của Viettel Mobile. 2.6. Phát triển mạng lưới, cơ sở hạ tầng thiết bị - Nâng cao dung lượng mạng lưới lên đủ đáp ứng nhu cầu phát triển thuê bao. - Quản lý và điều hành tốt các mạng lưới, trang bị được một hệ thống quản lý mạng tập trung (như quản lý về chất lượng mạng, quản lý khi lỗi mạng, quản lý trang thiết bị vật tư của mạng, quản lý vấn đề về đấu nối mạng,). 2.7. Tăng cường thế mạnh hệ thống phân phối, tiêu thụ Hệ thống các trung tâm kinh doanh, các đại lý, cửa hàng, điểm bán là điểm thuận lợi nhất để tiếp xúc với khách hàng nhằm nâng cao chất lượng của hệ thống kênh phân phối và cũng là đầu mối của việc tiêu thụ sản phẩm vì vậy cần đẩy mạnh và phát triển các khâu chủ yếu này. Khâu quan trọng nhất để tạo ra doanh thu bù đắp chi phí để tạo ra lợi nhuận, các biện pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh cũng nằm chủ yếu ở trong khâu này. Biện pháp chủ yếu là: - Mở rộng thị trường (các hệ thống bán hàng xuống tuyến huyện, thiết lập điểm bán xuống tuyến xã,), đa dạng hoá các dịch vụ kết hợp với các hình thức khuyếch truơng sản phẩm đạt chỉ tiêu, doanh số bán để tăng thị phần và doanh thu, - Có những chính sách thu hút khách hàng, bằng phương hướng phục vụ tới cả những người có mức thu nhập bình dân nhất cũng có thể dùng được mạng điện thoại di động của Viettel Mobile. - Xây dựng hệ thống kênh truyền dẫn riêng của Viettel Mobile tránh tình trạng phải thuê kênh của chính đối thủ lớn nhất của mình để hoàn thành tốt việc phủ sóng nhanh và rộng trên khắp các tỉnh thành trong cả nước. 2.8. Hoàn thiện chính sách nhân sự * Vấn đề về tổ chức nhân sự: Trong các doanh nghiệp hiện tại nguồn nhân lực được coi là một trong những nguồn lực quan trọng nhất, đặc biệt là đối với một công ty mới hoạt động trong lĩnh vực Bưu chính Viễn thông vẫn còn khá mới mẻ và còn mang đậm tính độc quyền ở Việt Nam. Công ty Điện Thoai Di Động Viettel có ưu thế là đội ngũ CBCNV trẻ trung, chuyên nghiệp, đầy nhiệt huyết xong còn hạn chế vì tuổi đời còn quá ít, kinh nghiệm va chạm thực tế chưa nhiều. Biện pháp của Công ty là sẽ không tăng tổng quân số bình quân nhưng sẽ luân chuyển giữa các vị trí trong Công ty. Cân đối ngành nghề cơ cấu lao động và với mỗi loại lao động khác nhau cần tập trung theo những hướng khác nhau: - Đối với lao động quản lý: Cần phân cấp giao quyền rõ ràng, khuyến khích sự độc lập sáng tạo,nắm vững chính sách chủ trương của Công ty,Tổng công ty cũng như của ngành. - Đối với lao động kỹ thuật: Thường xuyên đào tạo để thích ứng với các công nghệ mới, từ đó làm chủ công nghệ và tối ưu hoá các chức năng tiên tiến của công nghệ. Ngay trong chương trình đào tạo cần tăng thêm thời gian thực hành, khảo sát thực tế, bổ sung thiết bị thực hành mới, chương trình đào tạo đồng bộ với công nghệ mới, gắn đào tạo với nhu cầu tuyển dụng, nâng mức lao động kỹ thuật lên 34% trong tổng số lao động. - Đối với lao động khai thác và phục vụ: Nâng cao trình độ hiểu biết về dịch vụ để tránh lúng túng trong xử lý nghiệp vụ, lấy kỹ năng, tác phong phục vụ làm tiêu chuẩn để đánh giá hiệu quả phục vụ khách hàng. * Vấn đề về tiền lương và chính sách đãi ngộ: - Trước hết cần cải tiến việc xếp bậc lương theo thâm niên, phải dựa vào đúng năng lực thực sự để xác định mức lương. Tiền lương và đãi ngộ là một trong những động lực khích thích con người làm việc hăng hái, nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn hoặc từ bỏ công việc. Tiền lương và đãi ngộ (bao gồm cả phần về tài chính và phi tài chính) chỉ phát huy tốt hiệu quả đòn bẩy của nó khi có các quy chế linh hoạt và công bằng. - Việc xây dựng chính sách đãi ngộ cần phù hợp với đặc thù từng công việc để thu hút lao động, đặc biệt là những lao động có tài về làm việc ở vùng sâu, vùng xa để giảm bớt tình trạng mất cân đối trong lực lượng lao động, nhằm nâng cao trình độ làm việc cho các đơn vị ở vùng, miền này. 2.9. Hoàn thiện chính sách tài chính * Về phía Tổng công ty: Như chúng ta đã được biết Công ty Điện Thoại Di Động Viettel là đơn vị hạch toán phụ thuộc Tổng công ty, với phương châm của Tổng công ty đề ra là “Thu thu đủ – Xin từ từ “ việc này đã làm cho Công ty gặp phải rất nhiều khó khăn (như bộ máy tổ chức trở nên cồng kềnh hơn, việc hạch toán tài chính phức tạp, lắt nhắt, các hoạt động kinh doanh cũng vì thế mà phải giảm tiến độ). Chính vì thế mà Tổng công ty nên có các biện pháp khắc phục tình trạng trên theo hướng phân vốn kinh doanh cho doanh nghiệp rồi khoán theo doanh thu. * Về phía Công ty: - Hoàn thiện cơ sở pháp lý để tách nợ khó đòi phải xử lý ra khỏi số nợ phải thu, đồng thời tổ chức kiểm tra tài chính ở các trung tâm, khu vực. - Thống nhất với các công ty dọc về chi phí thuê kênh, xây lắp, thu cước. - Hoàn thiện hệ thống sổ sách tài chính để sẵn sàng cổ phần hoá khi có thể. 2.10. Hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng, giải quyết các khiếu nại Khách hàng đối tượng hết sức quan trọng của Công ty, họ là những đối cá nhân, tổ chức trực tiếp tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ và tạo ra nguồn thu cho Công ty, tần suất và đối tượng tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ càng nhiều thì nguồn thu của Công ty càng lớn. Việc quan tâm chăm sóc và khuyến khích khách hàng kịp thời, đúng lúc là hết sức cần thiết. Để chăm sóc tốt khách hàng, ngoài việc cơ bản nhất là nâng cao chất lượng các loại hình dịch vụ còn phải làm tốt các việc khác như: - Tạo ra các ấn tượng đẹp đẽ và sự chú ý của khách hàng đến các sản phẩm dịch vụ, gây nên sự hứng khởi trong khách hàng mỗi khi đến với Công ty. - Các cửa hàng bán hàng trực tiếp là nơi tiếp xúc với khách hàng thường xuyên nhất nên nhân viên làm việc tại đây phải được đào tạo các nghiệp vụ giao tiếp cơ bản, cùng với sự nỗ lực của bản thân để hoàn thành tốt nhất công tác phục vụ khách hàng. Bên cạnh đó, mở hộp thư góp ý để nắm bắt và xử lý thông tin phản hồi từ phía khách hàng qua đó giải quyết kịp thời những yêu cầu và nguyện vọng chính đáng của khách hàng. Nói tóm lại, thực hiện đúng phương châm mà ông cha ta bao đời nay đã đúc rút “ Vui lòng khách đến, vừa lòng khách đi” hay quan điểm đơn giản mà sâu sắc cua Marketing hiện đại “ Khách hàng luôn đúng”. - Thực hiện tốt chế độ hậu mãi đối với khách hàng: + Tính và thu cước: Bảo đảm tính cước chính xác, có các biện pháp và hình thức thu cước linh hoạt. + Khắc phục sự cố: Giảm bớt khâu trung gian trong quá trình khai thác, nhằm khôi phục dịch vụ cho khách hàng trong thời gian ngắn nhất có thể. + Giải đáp thắc mắc: Thiết lập các trung tâm, các số điện thoại giải đáp khách hàng để giải quyết các sự cố mà khách hàng gặp phải trong quá trình sử dụng dịch vụ. + Thực hiện các chính sách khuyến khích khách hàng sử dụng dịch vụ dưới nhiều hình thức tính điểm hay cộng ngay tiền thưởng vào tài khoản, và có các chương trình chăm sóc đối với các khách hàng trung thành. + Tổ chức tốt hội nghị khách hàng, nhằm cập nhật và giải quyết các vấn đề mà khách hàng gặp phải. 3. Những kiến nghị đối với Nhà nước - Nhà nước cần ban hành, sửa đổi một số luật nghị định có liên quan đến lĩnh vực dịch vụ bưu chính viễn thông, ban hành luật Viễn thông, các quy định về hình thức đầu tư, cơ chế sở hữu hiện nay không còn phù hợp với sự phát triển trong lĩnh vực này, ảnh hưởng tới khả năng thu hút vốn cũng như mức độ chủ động kinh doanh trong doanh nghiệp - Bộ Thông tin và Truyền thông, Nhà nước sớm ban hành cơ chế, nghĩa vụ phổ cập hoặc các biện pháp hỗ trợ và quy định chặt chẽ đối với doanh nghiệp cùng kinh doanh và cung cấp dich vụ bưu chính viễn thông về trách nhiệm và nghĩa vụ đối với phục vụ công ích thông qua cơ chế cấp phép và phân chia cước kết nối,Chính sách này tạo ra sự công bằng và cạnh tranh lành mạnh giữa các doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông đồng thời đảm bảo quyền lợi của người sử dụng dịch vụ viễn thông ở bất cứ đâu trên toàn quốc. - Vấn đề về giá: Nhà nước phải sử dụng các biện pháp cần thiết để bình ổn giá cước (như giám sát, thanh tra, kiểm tra và xử lý theo đúng quy định của pháp luật, tổ chức và quản lý các hoạt động thông tin dự báo giá thị trường Bưu chính, Viễn thông trong và ngoài nước) để bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của người sử dụng dịch vụ, của các doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông và lợi ích của Nhà nước, đồng thời xoá bỏ được tình trạng độc quyền trong lĩnh vực Bưu chính Viễn thông. - Vấn đề về chất lượng sản phẩm, dịch vụ: Quy định các tiêu chuẩn quốc gia thống nhất về chất lượng dịch vụ bưu chính, mạng, dịch vụ viễn thông và danh mục dịch vụ bưu chính , mạng, dịch vụ viễn thông bắt buộc phải quản lý chất lượng. + Có chính sách, chiến lược phát triển sản phẩm, hàng hoá ngành Bưu chính Viễn thông nhằm nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm, hàng hoá đáp ứng nhu cầu của hội nhập kinh tế quốc tế. + Bên cạnh đó Nhà nước nên đầu tư, hỗ trợ nguồn vốn nhằm xây dựng cơ sở vật chất – kỹ thuật, triển khai các công tác nghiên cứu khoa học và ứng dụng các công nghệ phục vụ công tác quản lý chất lượng sản phẩm, hàng hoá của ngành Bưu chính Viễn thông. + Hợp tác quốc tế trong hoạt động quản lý chất lượng sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ bưu chính viễn thông: Thường xuyên cử cán bộ tham gia vào các tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc tế và khu vực như liên minh Viễn thông thế giới (ITU), liên minh Bưu chính thế giới (UPU), liên minh khu vực Châu á - Thái Bình Dương (APT) để đóng góp nội dung, tham gia các hội nghị, hội thảo về chất lượng dịch vụ bưu chính, chất lượng thiết bị, dịch vụ, công trình viễn thông trong khu vực và thế giới. - Thực hiện bình đẳng trong cung cấp và sử dụng dịch vụ bưu chính viễn thông, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông phát triển mạng lưới dịch vụ tại khu vực nông thôn, vùng sâu, vùng xa, biên giới, hải đảo. Kết luận T rong quá trình công nghiệp hoá và hiện đại hoá đất nước, ngành Bưu chính Viễn thông đã góp phần không nhỏ trong công cuộc cải cách đó. Công ty Điện Thoại Di Động Viettel đã cố gắng phát huy tối đa những thế mạnh của mình đóng góp chung vào sự phát triển chung của ngành. Tuy được thành lập chưa lâu nhưng việc gia nhập thị trường Bưu chính Viễn thông của Công ty đã góp phần xoá bỏ một bước sự độc quyền của mạng VNPT giúp khách hàng có thể lựa chọn theo nhu cầu và sở thích của họ. Là thành viên ra đời sau nên Công ty đã đúc kết, thừa hưởng được kinh nghiệm của các công ty đi trước trong ngành, bên cạnh đó còn có được những trang thiết bị cơ sở hạ tầng và được sử dụng những công nghệ hiện đại hơn nên càng có khả năng phát huy được thế mạnh của mình. Tuy vậy, Công ty đã gặp phải không ít những khó khăn về sự gia tăng ngày càng nhiều các đối thủ cạnh tranh, cơ sở hạ tầng chủ đạo vẫn còn phải thuê lại của VNPT, các hoạt động trong Công ty cũng hết sức phức tạp vì là đơn vị hạch toán phụ thuộc Tổng công ty. Trong 2 tháng thực tập tại Công ty được vận dụng kiến thức đã học ở trường vào thực tế nên em cũng muốn góp một phần nhỏ bé của mình vận dụng những kiến thức đã học được ở trường kết hợp với thời gian thực tập tại đây để đưa ra một số biện pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn GS.TSKH Vũ Huy Từ cùng các anh, chị trong phòng kinh doanh đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành luận văn tốt nghiệp này. Tài liệu tham khảo Kế hoạch kinh doanh trong kinh tế thị trường, GS.TSKH Vũ Huy Từ (Chủ biên)– Nhà xuất bản Chính Trị Quốc Gia, HN - 2006 Phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh trong Doanh nghiệp, ThS Đỗ Quốc Bình – Trường Đại Học Kinh Doanh & Công Nghệ Hà Nội Quản trị Doanh nghiệp thương mại PGS. PTS Hoàng Minh Đường – Trường Đại Học KinhTế Quốc Dân. Phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh, PGS. PTS Phạm Thị Gái – Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân. Tiếp thị – Chìa khoá vàng trong kinh doanh, TS Trần Xuân Kiên – Nhà xuất bản Thanh Niên. Marketing Esential – Philip Kotler. Trang Web: com.vn com.vn nien.com.vn Tạp chí Bưu Chính Viễn Thông Một số báo và tạp chí khác. Mục lục