Đề tài Một số biện pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh ở Công ty Bia Việt Hà

đề này xin nêu ra một số đề xuất về một số biện pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh ở Công ty Bia Việt Hà. Biện pháp giảm chi phí sản xuất Nâng cao năng suất lao động. Nâng cao năng suất lao động không chỉ là yêu cầu cho riêng một hai Công ty mà nó là yêu cầu chung cho toàn xã hội. Nó là yêu cầu cơ bản để đảm bảo sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp. Bởi vì năng suất lao động phản ánh kết quả thu được từ chi phí lao động cho hoạt động kinh doanh. Muốn nâng cao hiệu quả kinh doanh thì doanh nghiệp cần phải nâng cao năng suất lao động. Lý luận và thực tế đều chỉ ra rằng để nâng cao năng suất lao động thì cần thiết phải nâng cao kết quả kinh doanh đồng thời hạ thấp chi phí lao động. Nói như vậy không có nghĩa là cứ hạ thấp chi phí lao động trong hoạt động kinh doanh là có thể nâng cao hiệu quả kinh doanh. Kết quả hoạt động kinh doanh chỉ có thể có được khi có chi phí bỏ ra. Vì vậy hạ thấp chi phí lao động và nâng cao kết quả kinh doanh chỉ mang tính tương đối, tức tìm cách nâng cao tốc độ của kết quả kinh doanh đồng thời hạ thấp tốc độ tăng của chi phí lao động bỏ ra. Năng suất lao động xã hội không ngừng tăng do sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và khả năng áp dụng nó vào thực tế. Doanh nghiệp cần nâng cao năng suất lao động để tránh nguy cơ tụt hậu so với xã hội, và hơn thế nữa là nâng cao hiệu quả kinh doanh của mình. Qua phân tích hoạt động kinh doanh của Công ty Bia Việt Hà về mặt sử dụng lao động, ta đã kết luận Công ty sử dụng lao động ngày càng kém hiệu quả. Trên cơ sở lý luận và thực tiễn xin được đề xuất một số biện pháp nâng cao năng suất lao động tại Công ty Bia Việt Hà. Bố trí lại cơ cấu lao động. Xuất phát từ đặc điểm lao động của Công ty, một doanh nghiệp Nhà nước có trên 250 lao động, nhưng cơ cấu lao động chưa hợp lý. Số lao động gián tiếp chiếm quá lớn 45 người chiếm 17,2% lao động của toàn Công ty, trong đó cán bộ chiếm 30 người còn lại là lực lượng bảo vệ 15 người. Đây dường như là một điều mâu thuẫn. Chính lực lượng lao động hành chính quá lớn và không hợp lý đã làm cho chi phí hành chính ngày càng tăng đẩy chi phí quản lý doanh nghiệp năm 1999 tăng 30% so với năng 1998. Vì vậy cần bố trí lại lao động sao cho giảm tỷ lệ lao động gián tiếp xuống mức cho phép, tăng tỷ lệ lao động trực tiếp, vì chỉ có lao động trực tiếp mới tạo ra kết quả kinh doanh. Tuy nhiên đây không phải là vấn đề đơn giản vì nó liên quan đến chính sách, tổ chức và các hoạt động điều hành doanh nghiệp. Để làm được điều này doanh nghiệp cần giải quyết theo hai hướng sau: Thứ nhất: chuyển số lao động gián tiếp sang lao động trực tiếp kinh doanh, cụ thể là cắt bớt lực lượng bảo vệ. Với những người không phù hợp khi chuyển đổi về mặt chuyên môn, kỹ năng lao động thì phải có biện pháp tái đào tạo hoặc cho nghỉ theo chế độ. Tinh giản số lao động gián tiếp đến tối đa sao cho bộ phận còn lại có thể đảm nhiệm tốt toàn bộ khối lượng công việc gián tiếp của Công ty. Việc chuyển đổi lao động cần được đảm bảo bằng việc nghiên cứu kỹ lưỡng nhân lực của Công ty. Và có thể giao việc này cho phòng tổ chức nghiên cứu, đánh giá xây dựng mô hình, cơ cấu lao động hay có thể thuê các Công ty tư vấn, các tổ chức nghiên cứu về lĩnh vực lao động. Thứ hai: Giữ nguyên bộ phận lao động gián tiếp (số người), thay đổi cơ cấu lao động của các phòng ban cho hợp lý, đồng thời tăng số lao động trực tiếp đến tỷ lệ thích hợp (thông qua nghiên cứu). Việc làm này đồng nghĩa với mở rộng hoạt động kinh doanh, đây là xu hướng tiến bộ trong đổi mới cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Để làm được điều này doanh nghiệp cần căn cứ vào chính sách của Nhà nước, tiềm năng của doanh nghiệp cũng như khả năng mở rộng kinh doanh theo nhu cầu của thị trường. Hướng này tuy khó làm, nhưng không phải là không làm được với một tiềm năng như ở Công ty Bia Việt Hà. Thực hiện tốt theo hướng này không những đem lại năng suất lao động cao mà còn giúp doanh nghiệp mở rộng thị trường, nâng cao uy tín trên thương trường và nâng cao hiệu quả kinh doanh dài hạn. Trong giai đoạn hiện nay Công ty Bia Việt Hà nên kết hợp cả hai hướng giải quyết này, tức một mặt vừa tinh giản đội ngũ lao động gián tiếp, một mặt tăng cường lực lượng lao động tương xứng với tiềm năng và vị thể của Công ty. Sở dĩ là vì nguồn lực của Công ty không lớn để thực hiện toàn bộ cách thức hai, trong khi đó định hướng phát triển của Công ty là mở rộng thị trường nâng cao hiệu quả kinh doanh. Việc sắp xếp lại đội ngũ lao động không thể tránh khỏi những mâu thuẫn bất cập về trình độ năng lực đôị ngũ cán bộ công nhân viên trong Công ty, vì vậy song song với việc sắp xếp lại lao động doanh nghiệp cần có chính sách đào tạo lại đội ngũ nhân lực trong Công ty. Nâng cao tay nghề và ý thức kỷ luật của công nhân. Hiện nay lao động của Công ty chủ yếu là lao động phổ thông và học nghề (chiếm khoảng 79%), những người có trình độ đại học, cao đẳng và tại chức chỉ chiếm khoảng 20%, trong đó chủ yếu là các công nhân lao động gián tiếp. Đội ngũ lao động với trình độ chuyên môn như vậy rất khó đáp ứng được các yêu cầu công tác ở các vị trí của Công ty, nhằm thực hiện các chức năng và nhiệm vụ. Để nâng cao hơn trình độ của công nhân viên, Công ty cần phải tổ chức đào tạo và đào tạo lại đội ngũ nhân lực trong Công ty. Đây không chỉ là yêu cầu từ phía Công ty mà nó còn thể hiện xu hướng của xã hội đáp ứng yêu cầu trình độ chuyên môn ngày càng cao ở mỗi vị trí trong Công ty. Xét thực trạng nhân lực của Công ty có thể thấy việc đào tạo lại lao động rất khó khăn. Trong quá trình sản xuất kinh doanh thường có sự chuyển dịch lao động từ bộ phận này sang bộ phận khác (thừa lao động ở bộ phận này trong khi bộ phận khác lại thiếu). Do vậy, mặc dù ở bộ phận này, lao động có trình độ tay nghề nhưng sang bộ phận khác lại không phù hợp. Mặt khác do ảnh hưởng của lề lối làm việc cũ nên mặt yếu của công nhân là tác phong công nghiệp chưa có hay chưa rõ nét. Do vậy các biện pháp bao gồm: Đào tạo Thường xuyên mở lớp đào tạo bồi dưỡng để nâng cao trình độ tay nghề, trình độ chuyên môn của người công nhân và cán bộ kỹ thuật, đặc biệt là trước khi đưa máy móc, thiết bị, dây chuyền công nghệ mới vào sản xuất. Để đạt được điều đó hàng tháng, hàng quý hay hàng năm Công ty phải tổ chức kiểm tra tay nghề công nhân, trên cở sở đó để phân loại: Công nhân có tay nghề khá trở lên Công nhân có tay nghề trung bình Công nhân có tay nghề kém cần bồi dưỡng thêm Trong đó công nhân có tay nghề kém cần phân ra hai loại: Công nhân yếu về kiến thức chuyên môn Công nhân yếu về tay nghề Trên cơ sở đó có kế hoạch đào tạo cho thích hợp: Đối với công nhân yếu về kiến thức chuyên môn: tổ chức mở lớp đào tạo để nâng cao trình độ hiểu biết về chuyên môn, ngành nghề. Công ty có thể tự tổ chức hoặc cử công nhân theo học các khoá ngắn hạn do các trung tâm bồi dưỡng có uy tín mở. Đối với công nhân có tay nghề yếu: tuỳ theo tình hình sản xuất mà có thể tách khởi sản xuất để đào tạo tập trung hoặc tổ chức đào tạo kèm cặp. Tốt nhất là phân công những công nhân có tay nghề cao, có kinh nghiệm hướng dẫn những công nhân này. Sau khi tổ chức đào tạo phải tiến hành kiểm tra trước khi để những họ trở lại sản xuất. Nếu không đạt yêu cầu Công ty có thể đào tạo lại hoặc có những biện pháp cứng rắn hơn. Biện pháp giáo dục Đây là biện pháp tác động về mặt tinh thần cho nên nó giữ vai trò quan trọng trong việc tạo ra con người tiến bộ mới. Nội dung của biện pháp này: Giáo dục đường lối, chủ trương Giáo dục ý thức lao động Xoá bỏ tâm lý của người sản xuất nhỏ, đó là chủ nghĩa ích kỷ, đầu óc hẹp hòi, tác phong luộm thuộm..... Xây dựng tác phong hiện đại công nghiệp, đó là tinh thần tập thể, tích tổ chức kỷ luật cao, dám chịu trách nhiệm, thành thực...... Để thực hiện các biện pháp giáo dục này cần tìm hiểu tâm sịnh lý của đối tượng. Biện pháp hành chính Đây là biện pháp tác động trực tiếp của người quản lý lên đối tượng quản lý, do vậy nó có vai trò quyết định nhanh, gọn, rứt điểm, nó là khâu nối các biện pháp khác. Các hình thức biện pháp này bao gồm: Thể chế hoá hình thức nhằm đưa ra các tiêu chuẩn định mức cho mỗi chức danh cán bộ và nhân viên của Công ty. Nâng cao chất lượng ra quyết định. Biện pháp kinh tế Đây là biện pháp tác động gián tiếp của nhà quản lý lên đối tượng quản lý thông qua các lợi ích kinh tế và đòn bảy kinh tế. Hình thức biện pháp này gồm: Thực hiện hạch toán kinh tế. Tăng cường áp dụng hình thức tiền lương, tiền thưởng và hình thức vật chất tổng hợp. Biện pháp tổng hợp Trên thực tế Công ty cần sử dụng tổng hợp các biện pháp nêu trên vì: Quy luật kinh tế tác động đến con người trên nhiều khía cạnh mà các biện pháp quản lý chỉ là việc vận dụng một cách tự giác có mục đích của các quy luật mà thôi. Bản chất của con người là tổng hoà các mối quan hệ xã hội. Mỗi biện pháp đều có những ưu nhược điểm riêng, áp dụng tổng hợp các biện pháp nhằm phát huy các ưu điểm và hạn chế nhược điểm của mỗi biện pháp. Hoàn thiện bộ máy tổ chức Chi phí quản lý doanh nghiệp của Công ty đều tăng lên qua hàng năm và ngày càng chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nguyên nhân chính là do cơ cấu bộ máy không tương thích với doanh nghiệp sản xuất công nghiệp. Xem sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức Công ty Bia Việt Hà và phân tích cơ cấu lao động của Công ty ta thấy mô hình bộ máy quản lý của Công ty chưa hợp lý: Với một Công ty trung bình về quy mô sản xuất và vốn thì hệ thống trợ lý, giúp việc giám đốc tới những bốn phó giám đốc, ban bảo vệ 15 người là quá nhiều, không phù hợp làm tăng chi phí quản lý doanh nghiệp. Dưới đây xin đề xuất một mô hình quản lý mà Công ty có thể tham khoả nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh: Sơ đồ đề xuất cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý Giám đốc PGĐ Kinh doanh PGĐ Kỹ thuật sản xuất Ban bảo vệ Phòng kiến thiết cơ bản Phòng marke-ting Phòng cung tiêu Phòng kế hoạch Phòng quản trị chất lượng Phòng Kỹ thuật công nghệ Phòng kế toán tài vụ Phòng tổ chức hành chính Ban kho Phân xưởng sản xuất Đội sửa chữa kiến trúc Quan hệ phòng ban và số lượng các bộ được trình bày cụ thể như sau: - Quan hệ: Giám đốc lãnh đạo mọi hoạt động của các phòng ban và phân xưởng, đồng thời chỉ đạo trực tiếp các phòng tổ chức hành chính và phòng kế toán tài vụ. Phó giám đốc kỹ thuật sản xuất trực tiếp chỉ đạo phòng kỹ thuật công nghệ và phòng quản trị chất lượng KCS. Các phòng ban còn lại do phó giám đốc kinh doanh điều hành. Phòng kế hoạch có nhiệm vụ lập các kế hoạch sản xuất kinh doanh gủi xuống các phòng ban để thực hiện kế hoạch. Các phòng ban có nhiệm vụ phối hợp cùng phòng kế hoạch thực hiện triển khai và chịu sự trực tiếp của các cấp lãnh đạo trên mình. Số lượng cán bộ quản lý: Ngoài giám đốc và hai phó giám đốc, nhân viên các phòng ban nên sắp đặt như sau: + Phòng tài vụ : 4 người (tốt nghiệp đại học), một kế toán trưởng, 1 phó trưởng phòng tài vụ phụ trách nghiệp vụ sản xuất và đầu vào, 1 kế toán viên phụ trách nghiệp vụ tiêu thụ và 1 kế toán viên phụ trách nghiệp vụ thanh toán. + Phòng tổ chức hành chính: 4 người, 2 người thực hiện chế độ quản lý nhân viên của toàn Công ty (tốt nghiệp đại học), 2 người thực hiện tiếp khách, giải quyết các thủ tục hành chính. + Phòng kỹ thuật công nghệ: 6 người, trưởng phòng tốt nghiệp đại học nghiệp vụ hoá thực phẩm, 2 kỹ sư gây men (đại học), 1 kỹ sư phân tích NVL và thành phẩm (đại học), 2 nhân viên phân tích nước và bia bán thành phẩm (trung cấp). + Phòng Quản trị chất lượng KCS: 2 người, kiểm tra nghiệm thu sản phẩm. + Phòng kế hoạch: 4 người, 3 người tốt nghiệp đại học trong đó có 1 chuyên viên chính kế hoạch, 1 chuyên viên điều độ sản xuất, một nhân viên theo dõi thực hiện và một người tốt nghiệp trung cấp quản lý hồ sơ số liệu. + Phòng cung tiêu: 4 người, 2 thực hiện thu mua ngyên vật liệu theo kế hoạch sản xuất, thực hiện tổ chức tiêu thụ sản phẩm. + Phòng Marketing: 4 người, một nghiên cứu thị trường truyền thống, hai nghiên cứu chung, một người nghiên cứu thị trường mới. + Phòng kiến thiết cơ bản: 1 người điều hành các hoạt động hoàn chỉnh tu sửa xây dựng mới các công trình, cơ sở vật chất của Công ty. + Ban bảo vệ: 5 người + Ban kho: 3 người + Đội sửa chữa: 1 người thường trực, sửa chữa máy móc thiết bị thuộc về kỹ thuật của Công ty. Đổi mới công nghệ Với sự bùng nổ của cách mạng công nghệ như hiện nay thì đổi mới công nghệ là vấn đề tất yếu quyết định sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp, nếu cứ bám lấy phương pháp sản xuất lạc hậu, trang thiết bị công nghệ cũ kỹ, trình độ quản lý kém thì tất yếu dẫn tới phá sản. Công nghệ tác động đến hai yếu tố cơ bản tạo nên khả năng cạnh tranh là chất lượng và giá cả sản phẩm, vì vậy đầu tư đổi mới công nghệ rất quan trọng góp phần nângcao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Đổi mới công nghệ không đơn thuần là đổi mới máy móc thiết bị mà phải đổi mới cả kiến thức kỹ năng, phương pháp làm việc. Trong giai đoạn đầu của đổi mới công nghệ thì chi phí để có được công nghệ là rất lớn nhưng kết quả lại thấp, ở giai đoạn sau, ổn định sản xuất, sản lượng tăng nhanh nhưng chi phí cố định thay đổi nhỏ nên kết quả thu được lớn. Giai đoạn cuối của công nghệ, thiết bị máy móc đã trở nên cũ, lạc hậu, công suất giảm đồng thời công nghệ tiên tiến hơn ra đời nên hiệu quả kinh doanh giảm xuống. Đây là thời điểm Công ty cần phải đổi mới công nghệ. Từ năm 1992 trở lại đây, Công ty Bia Việt Hà đã dần từng bước đổi mới công nghệ và đã thu được những thành tựu nhất định. Tuy nhiên số vốn dành cho đổi mới công nghệ còn rất thấp, lại được thực hiện không liên tục, và hệ thống máy móc thiết bị Công ty đầu tư năm 1994 chưa mang tính đồng bộ cao. Trong khi đó mục tiêu của công ty năm 2002 nâng sản lượng tiêu thụ lên 17 triệu lít/năm. Xuất phát từ những yêu cầu trên, công tác đổi mới công nghệ là nhiệm vụ lớn mà Công ty phải hoàn thành. Trong vấn đề này chuyên đề xin đưa ra đề xuất sau: Căn cứ vào chiến lược, định hướng kinh doanh của Công ty xác định loại sản phẩm mà mình tiến hành trong dài hạn, đủ điều kiện về mặt thời gian để đầu tư một công nghệ mới. Tiếp theo xác định công nghệ tối ưu bằng cách lập luận chứng kinh tế - kỹ thuật, bởi vì có nhiều công nghệ cùng sản xuất một loại sản phẩm. Quyết định đầu tư công nghệ bằng cách nào nghiên cứu hay là mua ngoài. Hiện nay việc nghiên cứu công nghệ ở nước ta nói chung là khó khăn và đặc biệt ở Công ty Bia Việt Hà do vậy nên thực hiện mua ngoài thông qua nghiên cứu thị trường kỹ càng. Tiếp theo Công ty cần tăng đầu tư vốn cho đổi mới công nghệ. Hiện nay vốn kinh doanh của Công ty đang trong tình trạng thiếu, tuy nhiên Công ty có thể thực hiện các biện pháp huy động vốn nhằm đạt được điều này. - Đa dạng hoá nguồn vốn vay: trong những năm qua nguồn vốn huy động của Công ty Bia Việt Hà chủ yếu là nguồn vón tín dụng ngân hàng. Công ty cần mở rộng quan hệ tìm những ngân hàng có lãi suất thấp, các điều kiện vay thuận lợi, thời hạn vay dài.....Ngoài ra, Công ty nên tận dụng nguồn vốn vay từ các tổ chức, cá nhân nước ngoài. - Tận dụng chính sách trả chậm khi mua máy móc thiết bị, thông thường khi mua máy móc thiết bị các Công ty thường được thanh toán chậm một sốtiền nhất định. Số tiền này tương đối lớn so với vốn đầu tư đổi mới máy móc thiết bị. Vì vậy Công ty Bia Việt Hà cần tận dụng chính sachs này để có thêm vốn đầu tư đổi mới máy móc thiết bị. - Ngoài ra Công ty có thể tăng nguồn vốn bằng cách sử dụng vốn lưu động và vốn cố định có hiệu quả nhất, nhằm thu hồi nhanh các khoản khấu hao, đẩy nhanh vòng quay của vốn lưu động để giảm bớt gánh nặng trả lãi vay. Một vấn đề nữa mà Công ty phải quan tâm là đổi mới công nghệ không chỉ có thay máy móc thiết bị mới mà còn phải đổi mới con người, thông tin và tổ chức, bởi vì công nghệ bao gồm hai phần là phần cứng, máy móc thiết bị, nhà xưởng.... và phần mềm bao gồm con người, thông tin và tổ chức. Con người và tổ chức ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh. Song song với việc thực hiện các biện pháp thay đổi, cải tiến bộ máy cơ cấu tổ chức lao động trong Công ty nêu trên, Bia Việt Hà cần kết hợp đổi mới thiết bị máy móc với việc nâng cao năng lực công nghệ và kỹ thuật hiện đại. - Nắm vững khai thác và sử dụng triệt để những thiết bị mới, công nghệ hiện đại mà Công ty mới đưa vào sử dụng. Để có được điều này, cần có kế hoạch thống nhất việc sử dụng cá thiết bị, phụ tùng thay thế. Nắm vững cấu tạo của các thiết bị, phương cách vận hành điều khiển thiết bị cho ra sản phẩm cuối cùng. Thường xuyên xây dựng và thực hiện các kế hoạch tu sửa, bảo dưỡng máy móc thiết bị. - Tạo lập và củng cố quan hệ với các cơ sở nghiên cứu, ứng dụng các tiến bộ kỹ thuật và công nghệ theo chiều sâu. Đồng thời trang bị cho mình cơ sở vật chất, cán bộ nghiên cứu đủ mạnh để có thể thường xuyên cải tiến, nghiên cứu chế tạo và đưa vào sử dụng phụ tùng máy móc thay cho nhập ngoại. - Đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ kỹ thuật, cán bộ quản lý và đội ngũ công nhân kỹ thuật để họ có khả năng tiếp thu, đánh giá và dự đoán xu hướng phát triển của công nghệ liên quan, có khả năng vận hành các thiết bị công nghệ tiên tiến, đem lại hiệu quả cao và có khả năng chọn những công nghệ cần thiết, phù hợp với yêu cầu và điều kiện thực tế. Nâng cao hiệu quả công tác thu mua và sử dụng nguyên vật liệu. Hiện nay nguyên vật liệu chính của Công ty Bia Việt Hà là Matl và Gạo, trong đó Malt Công ty phải tiến hành nhập khẩu hay mua lại của các doanh nghiệp khác. Với hai loại nguyên liệu Malt và Gạo, Công ty đều phải chấp nhận mức giá của thị trường, do vậy để nâng cao hiệu quả công tác thu mua nguyên vật liệu Công ty Bia Việt Hà cần phải lựa chọn các đối tác thu mua, các địa điểm thu mua với chi phí vận chuyển thấp nhất và trong sử dụng nguyên vật liệu Công ty phải lập kế hoạch cho việc dự trữ nguyên vật liệu thật phù hợp, tránh tình trạng dự trữ quá nhiều. Đối tác mà Công ty mua nguyên liệu Gạo hiện nay chủ yếu là Tổng Công ty lương thực Việt Nam, với trụ sở tại Hà Nội do vậy đây là cơ hội tốt để công ty giảm chi phí vận chuyển và các chi phí khác phát sịnh trong thu mua. Trong thời gian tới Công ty cần duy trì và củng cố mối quan hệ mua bán với Tổng Công ty lương thực Việt Nam. Mặc dù vậy để đảm bảo tốt nguyên liệu Gạo cho sản xuất Công ty phải tìm thêm đối tác khác để tránh trường hợp Tổng Công ty lương thực Việt Nam không đủ khả năng đáp ứng nhu cầu của Công ty hay bị Công ty này ép giá. Với nguyên liệu Malt trước đây Công ty thường uỷ thác hay mua lại của các Công ty khác như Nhà máy Bia Đông Nam á, do vậy chi phí rất cao, để giảm khoản chi phí này Công ty nên tiến hành nhập khẩu trực tiếp theo các quý không thông qua các trung gian. Trong vấn đề này xin đưa ra một số bước trong việc mua nguyên liệu mà Công ty nên thực hiện. Thứ nhất, xây dựng kế hoạch sử dụng nguyên vật liệu dưa trên chiến lược, định hướng phát triển của Công ty. Công ty căn cứ vào kế hoạch sản xuất sản phẩm sau khi dự đoán sản lượng tiêu thụ, căn cứ vào định mức tiêu hao nguyên vật liệu để xác định số lượng nguyên vật liệu cần cho sản xuất. Thứ hai, nghiên cứu thị trường yếu tố đầu vào, đặc biệt là Malt. Để nhập khẩu Malt Công ty có thể lựa chọn một trong hai thị trường Anh hay Đanh Mạch, đây là hai thị trường mà Công ty đã nhập khẩu nhờ uỷ thác. Thứ ba, thiết lập hệ thống kênh thu bao gồm cả con người và yếu tố vật chất như hệ thống phương tiện vận chuyển... Thứ tư, tiếp nhận, bảo quản và xuất kho nguyên vật liệu. Công ty cần có hệ thống kho bãi thích hợp và hệ thống bảo quản bảo quản tốt. Kho bãi thì hiện nay Công ty đã đáp ứng được, nhưng vấn đề bảo quản cần được chú ý hơn nữa. Các nguyên vật liệu đều có nguồn gốc từ tự nhiên, do đó nhiệt độ và độ ẩm là hai vấn đề công ty cần quan tâm trong bảo quản. Một vấn đề nữa mà Công ty đang gặp phải là mức dự trữ quá lớn, để đảm bảo dự trữ hợp lý, Công ty phải đưa ra kế hoạch dự trữ nguyên vật liệu hợp lý. Dự trữ nguyên vật liệu gồm dự trữ thường xuyên, dự trữ bảo hiểm và dự trữ theo mùa. Công ty Bia Việt Hà phải thực hiện cả ba loại dự trữ nguyên vật liệu này, do đó lượng hàng tồn kho của Công ty luôn luôn lớn. Vì vậy xây dựng một kế hoạch dự trữ là nhiệm vụ bắt buộc và do phòng lập kế hoạch của Công ty thực hiện Biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng vốn Tận dụng tối đa dây chuyền sản xuất Một thực tế tại Công ty là dây chuyền sản xuất bia chưa được huy động hết công suất. Công suất thiết kế là 12 triệu lít, trong đó thực tế mới huy động đến 10,73 triệu lít. Giá trị khấu hao hàng năm là 650 triệu đồng. Việc sản xuất thấp so với công suất làm cho giá thành sản phẩm tăng lên vì chi phí khấu hao toàn bộ máy móc. Bên cạnh đó Công ty vẫn phải trả lương cho công nhân theo thời gian, mặc dù số lao động này có thể không cần sử dụng. Từ thực tế đó Công ty cần tận dụng hết công suất của dây chuyền. Nếu dây chuyền hoạt động hết công suất thì sẽ đem lại các kết quả: - Tăng lượng bia tiêu thụ, tăng thị phần của Công ty, uy tín với khách hàng sẽ được nâng cao. - Tạo sự gắn bó giữa các hộ gia đình làm điiển tiêu thụ, khách hàng và Công ty - đây là điều quan trọng để tiếp nhận những thông tin phản hồi từ các cơ sở tiêu thụ và khách hàng. - Tận dụng nguồn lao động sẵn có. - Giảm chi phí tồn kho nguyên vật liệu, góp phần tăng nhanh vòng quay vốn lưu động. - Chi phí khấu hao trong giá thành hạ xuống, nâng cao hiệu quả kinh doanh Với những ích lợi đem lại và thực tế sản xuất Công ty cần phải phát hết năng lực của dây chuyền sản xuất. Tuy nhiên vấn đề đặt ra lại là làm thế nào để tiêu thụ hết lượng sản xuất thêm. Hiện nay tốc độ gia tăng nhu cầu thị trường với sản phẩm bia hơi ngày một tăng, mặt khác với những biện pháp đưa ra trong phần đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm thì đảm bảo rằng khi công ty huy động hết công suất của dây truyền thì sản phẩm vẫn được tiêu thụ hết. Cải tiến cơ cấu vốn phù hợp với quá trình sản xuất kinh doanh Hiệu quả sử dụng vốn không chỉ phụ thuộc vào khối lượng, quy mô của vốn đưa vào sản xuất kinh doanh mà còn phụ thuộc rất lớn vào cơ cấu lượng vốn đó. Tuỳ thuộc vào đặc điểm kinh tế của từng ngành, từng doanh nghiệp mà từ đó xác định cơ cấu vốn cho hợp lý và tối ưu. Hiện nay cơ cấu vốn của Công ty chưa hợp lý trong việc phân phối vào tài sản. Như đã phân tích, tài sản cố định của Công ty có khả năng sinh lời khá cao, nhưng việc đổi mới tài sản cố định chưa mạnh mẽ, các bộ phận thiếu đồng bộ, công suất thực tế vẫn chưa đạt mức thiết kế. Tốc độ luân chuyển chậm và bị ứ đọng. Trong khi đó vốn lưu động lại sử dụng kém hiệu quả, lãng phí trên 3,5 tỷ đồng. Do vậy cơ cấu vốn của Công ty phải dịch chuyển theo hướng tăng tỷ trọng tài sản cố định, giảm tỷ trọng vốn lưu động. Sản phẩm của Công ty được tiêu thụ khá mạnh, nhưng việc thu hồi các khoản bán hàng rất chậm dẫn đến tình trạng bị chiếm dụng vốn và để đáp ứng nhu cầu vốn kinh doanh Công ty lại phải đi vay hay chiếm dụng của các Công ty khác....Công ty bị chiếm dụng khoảng 12 tỷ đồng, đây không phải là một con số nhỏ với Công ty có tổng số vốn kinh doanh 47 tỷ. Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn bắt buộc Công ty phải tìm mọi cách thu hồi lại khoản vốn này. Trước mắt Công ty cần phải phân khoản phải thu thành nợ có thể đòi và nợ khó đòi. Khoản nợ có thể đòi luôn được thì phải tiến hành xúc tiến để thu lại tiền, các khoản nợ khó đòi có thể nhờ các cơ quan có thẩm quyền can thiệp và giúp đỡ. Trong thời gian tới công ty nên bỏ phương pháp bán hàng trả chậm kéo dài, thay vào đó là thanh toán luôn hay chỉ chậm một vài ngày. Hình thức cấp tín dụng cho người mua tại thời điểm hiện nay không thích hợp với Công ty. Việc thanh toán chậm chỉ tiến hành với những khách hàng có mối quan hệ làm ăn lâu dài. Nâng cao hiệu quả kinh doanh yêu cầu Công ty phải có một cơ cấu vốn hợp lý. Sau khi thực hiện các nghiệp vụ thu hồi các khoản nợ này công ty lên tiến hành đầu tư vào tài sản cố định. Tài sản cố định của Công ty có sức sịnh lời lớn nhất trong toàn bộ cơ sở vật chất. Một đồng vốn bỏ vào tài sản lưu động chỉ đem lại được 0,044 đồng tiền lãi, nhưng với tài sản cố định một đồng vốn đem lại 0,089 đồng. Với khoản phải thu 12 tỷ đồng được đầu tư vào tài sản cố định sẽ đem lại 12 * 0,089 = 1,068 tỷ đồng tiền lãi. Việc đầu tư vào tài sản cố định mà cụ thể là máy móc thiết bị là cần thiết vì để đạt được mức sản lượng 17 triệu lít bia/năm vào năm 2002 công ty cần phải nâng công suất tối thiểu là 16,5 triệu lít. Hiện nay công suất máy móc thiết bị là 12 triệu lít/năm, do vậy Công ty phải đầu tư máy móc thiết bị nếu muốn thực hiện kế hoạch của mình. Song song với áp dụng phương án sử dụng khoản tiền đòi nợ đầu tư vào tài sản cố định thì Công ty phải tiến hành huy động các nguồn vốn khác để hỗ trợ và có thể đầu tư vào tài sản cố định, nguồn vốn này có thể là huy động từ ngân hàng các doanh nghiệp liên doanh, hay từ ngân sách Nhà nước. Một phương thức khác mà doanh nghiệp cũng có thể áp dụng là thuê tài sản cố định của các doanh nghiệp khác để tiến hành cân đối tài sản cố định và tài sản lưu động, nhằm đạt đựoc cơ cấu vốn hợp lý. Nhưng quan trọng hơn cả là Công ty sử dụng chúng mở rộng sản xuất kinh doanh. Cải thiện công tác khấu hao tài sản cố định Trong những năm qua Công ty thực hiện khấu hao theo quyết định 1065/TC/QĐ/CSTC, khấu hao đường thăng với tỷ lệ 10%- 12%/năm. Với tỷ lệ này Công ty phải mất 8-10 năm mới khấu hao hết tài sản cố định. Thực tế hiện nay Công ty có những tài sản cố định, máy móc thiết bị lạc hậu cần phải đổi mới. Dưới sự tác động của tiến bộ kỹ thuật, sự biến động của giá cả, sự hư hỏng mất mát làm giảm công suất máy móc trước thời hạn là nguyên nhân làm cho quỹ khấu hao không thể bù đắp tái đầu tư vào tài sản cố định. Trong thời gian tới Công ty cần có sự đổi mới công tác trích khấu hao, cụ thể là tăng tỷ lệ trích khấu hao tài sản cố định để đảm bảo tái đầu tư (do chi phí tài sản cố định cho một lít bia của công ty tương đối thấp 65 đ/lít). Công ty cần phải phân loại từng nhóm tài sản cố định và xác định tỷ lệ khấu hao cho mỗi nhóm cho phù hợp. Theo quy định về khấu hao hiện nay công ty có thể trích khấu hao với tỷ lện 20%, do vậy để tăng nguồn vốn tự có cho đổi mới công nghệ, tuỳ theo từng nhóm tài sản cố định công ty có thể trích khấu hao trên 10-12%/năm. Ví dụ : nếu công ty áp dụng tỷ lệ khấu hao 20%/năm cho máy móc thiết bị thay vì 12%/năm thì chỉ sau 5 năm là công ty có thể thu hồi được vốn đầu tư, trong khi đó trước đây công ty phải mất hơn 8 năm mới thu hồi được vốn. Với tỷ lệ trích khấu hao mới Công ty rút ngắn được hơn 3 năm cho thời gian thu hồi vốn. Điều này thể hiện sự phù hợp với thực tế phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ và sự rút ngắn của chu kỳ đổi mời máy móc thiết bị. Đồng thời nó hạn chế được sự ảnh hưởng của hao mòn vô hình. Tuy vậy việc áp dụng tỷ lệ khấu hao 20% sẽ làm tăng giá thành sản phẩm, tuy nhiên mức độ ảnh hưởng rất thấp. Với mức khấu hao 65 đồng/lít bia hơi là điều kiện đảm bảo việc áp dụng tỷ lệ khấu hao cao trong thời gian tới không ảnh hưởng nhiều đến giá thành và giá bán sản phẩm của Công ty trên thị trường. Tăng hiệu suất sử dụng tài sản lưu động Vấn đề khúc mắc lớn nhất trong sử dụng tài sản lưu động của Công ty là lượng hàng tồn kho quá lớn chiếm 29,74% vốn kinh doanh và 44,38% vốn lưu động (năm 1999). Để tăng hiệu suất sử dụng tài sản lưu động yêu cầu Công ty phải giảm lượng hàng tồn kho trong đó chủ yếu là nguyên vật liệu. Cụ thể là phải thực hiện các biện pháp sau: Bán thanh lý, hạ giá để thu hồi vốn lưu động lượng hàng tồn kho quá lâu của Công ty. Trong lượng hàng tồn kho của Công ty có một số bộ phận tồn kho quá lâu, chuyển qua một số kỳ kinh doanh như Malt và đường gây ứ đọng vốn. Vì vậy lượng hàng này cần thiết phải được thanh lý để thu hồi vốn sử dụng vào các mục đích khác. Để thanh lý Công ty có thể liên hệ với các doanh nghiệp có nhu cầu sử dụng Malt và đường. Xây dựng kế hoạch sử dụng nguyên vật liệu theo chu kỳ sản xuất. Đây là công việc hết sức khó khăn, yêu cầu Công ty phải cân đối lượng bán ra và mua vào. Căn cứ vào các định mức sử dụng nguyên vật liệu do phòng kỹ thuật thiết kế, cộng với dự đoán thị trường của phòng Marketing và kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty để đưa ra nhu cầu sử dụng nguyên vật. Căn cứ vào các thuộc tính tự nhiên, chu kỳ cung ứng nguyên vật liệu là cơ sở đúng đắn nhất để công ty đưa ra mức dự trữ nguyên vật liệu tối ưu. Với các khoản phải thu biện pháp xử lý đã được nêu trong phần cải tiến cơ cấu vốn phù hợp với quá trình sản xuất kinh doanh. Biện pháp đẩy mạnh tiêu thụ, tăng doanh thu. Tăng cường hoạt động Marketing. Thành lập phòng Marketing Trong nền kinh tế thị trường mang tính cạch tranh như ngày nay thì hoạt động Marketing là không thể thiếu được nhằm thúc đẩy, hỗ trợ cho tiêu thụ sản phẩm, tăng sản lượng tiêu thụ của Công ty, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Hoạt động Marketing tiến hành phân tích, nghiên cứu khả năng thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu. Soạn thảo chương trình Marketing - Mix với các chính sách (sản phẩm, giá cả, phân phối, xúc tiến) tác động mạnh tới quá trình sản xuất và kinh doanh. Thông qua hoạt động Marketing Công ty sẽ biết được nhu cầu của người tiêu dùng đối với sản phẩm của mình, từ đó mà Công ty có kế hoạch đầu tư kinh doanh dài hạn phù hợp với nhu cầu thị trường. Hoạt động Marketing sẽ thúc đẩy khả năng tiêu thụ sản phẩm, góp phần tăng doanh thu, lợi nhuận, tốc độ luân chuyển vốn.... Thực tế thời gian qua Công ty Bia Việt Hà chưa chú trọng đến hoạt động Marketing. Điều này được thể hiện rõ là Công ty chưa có phòng Marketing, hoạt động Marketing nằm phân tán ở các phòng như phòng cung tiêu (thực hiện các hoạt động tiêu thụ về xúc tiến và phân phối), phòng kế hoạch (thực hiện các vấn đề kế hoạch, chính sách giá cả, tiêu thụ sản phẩm....), phòng kỹ thuật (nghiên cứu sản phẩm mới). Các hoạt động Marketing của Công ty có tính đơn lẻ, không tập trung, thiếu một chính sách nhất quán đồng bộ phù hợp với định hướng và chiến lược phát triển của Công ty. Do việc thiếu công tác nghiên cứu thị trường nên dẫn đến tình trạng sản phẩm đạt các tiêu chuẩn khoa học, nhưng khi bán ra thị trường vẫn bị người tiêu dùng chê và xem chưa thoả mãn được nhu cầu. Theo kế hoạch Công ty sẽ sản xuất 17 triệu lít bia hơi/năm vào năm 2002, vậy liệu Công ty có dễ dàng tiêu thụ được khối lượng sản phẩm lớn như vậy không để đảm bảo sử dụng có hiệu quả các nguồn lực và đạt hiệu quả kinh doanh nếu không đẩy mạnh hoạt động Marketing. Vì vậy nhiệm vụ cấp bách của Công ty hiện nay là phải đẩy mạnh hoạt động Marketing. Công ty nên chính thức tách nghiệp vụ Marketing tại các phòng để thành lập nên phòng Marketing. Để thành lập phòng Marketing Công ty phải có một đội ngũ cán bộ có năng lực, năng động và có trách nhiệm với công việc. Công ty nên chuyển những cán bộ trước đây hoạt động Marketing tại phòng kế hoạch, cung tiêu và phòng kỹ thuật, tiến hành đào tạo thêm nghiệp vụ cho họ để họ có thể thực hiện được nhiệm vụ, chức năng được giao. Yêu cầu với đối với nhân viên Marketing là phải có kiến thức, có khả năng thu thập xử lý thông tin và hiểu biết về lĩnh vực chế biến thực phẩm và Chức năng chính của phòng Marketing sau khi thành lập là thực hiện các nghiệp vụ làm việc với thị trường, tìm thị trường mục tiêu mới và thúc đẩy nhu cầu tiêu dùng tại các thị trường đã chiếm lĩnh. Nội dung cơ bản trong hoạt động Marketing bao gồm: - Nghiên cứu thị trường trên cơ sở các tài liệu nghiên cứu như các bản tin kinh tế, thương mại... và dặc biệt quan trọng là nghiên cứu trên cơ sở thăm dò thực tế. Căn cứ vào các thông tin từ thị trường mục tiêu, khách hàng Công ty xác định chất lượng và mức giá bán ra thị trường tối ưu nhất. - Nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển của Công ty và chiến lược Marketing. - Thực hiện các nghiệp vụ nhằm hỗ trợ thúc đẩy tiêu thụ. Để phòng Marketing hoạt động Công ty cần tiến hành trang bị cơ sở vật chất, đó là nơi làm việc cho cán bộ, các thết bị xử lý thông tin. Công ty cần giao quyền hạn và trách nhiệm cụ thể, có chính sách và tạo điều kiện để phòng Marketing thực hiện tốt trách nhiệm. Thành lập phòng Marketing và lợi ích từ phòng Marketing có ý nghĩa về nhiều mặt, trước hết là thức đây tiêu thu, sau đó là nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty. Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường Những năm qua nghiên cứu thị trường đã được Công ty quan tâm, nhưng hiệu quả do nghiên cứu thị trường đem lại tại Công ty chưa cao, cụ thể là thị trường mục tiêu nằm trên địa bàn đạt nhà máy là chủ yếu, thị phần trên thị trường thấp.... Là một nhiệm vụ của phòng Marketing do vậy nghiên cứu thị trường phải giao cho phòng Marketing. Nâng cao hiệu quả công tác nghiên cứu thị trường yêu cầu phòng Marketing phải có một kế hoạch cụ thể về địa bàn, về tiến độ thực thi nhằm đưa ra các kết quả xác đáng và các quy luật biến động của thị trường đối với sản phẩm bia hơi của Công ty theo giá, theo mùa.... Cụ thể là thực hiện các nghiên cứu sau: - Nghiên cứu thị trường hiện tại, thị trường tiềm năng của Công ty theo khu vực địa lý, thu nhập người tiêu dùng. Cần xác định tốc độ gia tăng, quy mô, cơ cấu, sự vận động của loại thị trường này - Nghiên cứu nhu cầu đối với sản phẩm bia nói chung và bia hơi của Công ty nói riêng tại thị trường Hà Nội và các khu vực ngoại thành lân cận và đặc biệt là ba điạ bàn mà Công ty còn bỏ ngỏ đó là Quận Tây Hồ, Quân Cầu Giấy và quận Thanh Xuân. Xác định nhu cầu có khả năng thanh toán của khách hàng, đây là nhiệm vụ quan trọng nhất trong nghiên cứu thị trường, nó giúp Công ty xác định được thị trường mục tiêu. - Nghiên cứu nhu cầu của khách hàng về chất lượng, giá cả, phương thức thanh toán của khách hàng. Để tránh những phản ánh không tốt về chất lượng sản phẩm của Công ty thì nghiên cứu chất lượng sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng là quan trọng nhất. Công ty không chỉ thu nhận các ý kiến của khách hàng một cách bị động thông qua phản ánh của họ tại quầy giới thiệu sản phẩm như hiện nay, mà phải thực hiện các bảng hỏi điều tra chất lượng sản phẩm, mức giá bán hợp lý. Các bảng hỏi do phòng Marketing của Công ty thiết kế trên cơ sở hiểu biết rõ về đặc tính và tác dụng của sản phẩm, công việc này nên được tiến hành thương xuyên khoảng 1 năm một lần. - Nghiên cứu tình hình cạch tranh của thị trường bia. Công ty cần chú ý đến các đối thủ cạnh tranh với các chiến lược cũng như tiềm năng của họ, đặc biệt là sản phẩm bia hơi của Công ty Bia Hà Nội. Từ những hiểu biết về đối thủ cạch tranh Công ty phải đưa ra các chính sách, các chiến lược phát triển của mình cho phù hợp để duy trì và phát triển thị phần của Công ty. Từ những nghiên cứu trên Công ty lựa chọn thị trường mục tiêu cho mình. Theo thực tế của Công ty hiện nay, Công ty nên chọn đoạn thị trường mà mức thu nhập đầu người từ trung bình đến sát mức cao tại Hà Nội và các vùng phụ cận đặc biệt là Gia Lâm và Thanh Trì. Đây là đoạn thị trường mà hiện tại sản phẩm của Công ty đã đáp ứng nhu cầu của khách hàng về chất lượng và giá cả sản phẩm nhưng lại chưa đáp ứng nhu cầu về số lượng. Tăng cường hoạt động xúc tiến khyếch trương Hiện nay Công ty chưa đẩy mạnh hoạt động xúc tiến khuyếch trương và quảng cáo sản phẩm. Hoạt động quảng cáo khuyếch trương sản phẩm của Công ty trước đây chỉ là băng rôn khẩu hiệu. Để tăng mức tiêu thụ, Công ty cần tăng cường hơn các hình thức quảng các trên. Không chỉ có thể Công ty cần thực hện quảng cáo trên các phương tiện quảng cáo khác như báo Hà Nội mới, các báo địa phương khác.... Tuy nhiên quảng cáo tối ưu nhất cho sản phẩm của Công ty vẫn là quảng cáo của người tác động, vì vậy nhiệm vụ chính của Công ty vẫn là nâng cao chất lượng sản phẩm và bán với mức giá hợp lý. Thúc đẩy hoạt động quảng cáo khuyếch trương, yêu cầu Công ty dành một khoản ngân sách riêng cho hoạt động này. Việc xác định cần cung cấp bao nhiêu tiền cho quảng cáo nhằm thu lợi ích cao nhất và chi phí thấp nhất sẽ được thực hiện bởi phòng Marketing và phòng kế hoạch. Hai phòng ban này phải phối hợp với nhau lập ra một dự thảo về chương trình xúc tiến khuyếch trương trên căn cứ định hướng phát triển, chiến lược phát triển, chiến lược Marketing và kế hoạch chiếm lĩnh thị trường của Công ty. Sau khi lập song dự thảo với đầy đủ luận chứng kinh tế sẽ được trình lên phó giám đốc kinh doanh, phó giám đốc sẽ đưa vấn đề này lên ban giám đốc cùng thảo luận và quyết định hoạt động của chương trình xúc tiến khuyếch trương. Sau khi chương trình được duyệt, giám đốc ra quyết định cung cấp ngân sách cho chương trình hoạt động. Ngân sách do phòng tài vụ kế toán nắm giữ và xuất khi có lệnh của giám đốc hoặc hoá đơn thu chi về hoạt động của chương trình. Tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Hai nhân tố cơ bản của cạnh tranh hiện nay là chất lượng và giá cả. Cạnh tranh là nhân tố để Công ty có thể tồn tại và phát triển và cũng là nhân tố làm Công ty thất bại và phá sản. Công ty muốn phát triển cần nắm chắc nhân tố cạnh tranh không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Ngày nay hầu hết người tiêu dùng đều ưa thích các sản phẩm chất lượng cao, giá cả phải chăng. Do vậy để thúc đẩy tiêu thụ tăng doanh thu Công ty cần nâng cao chất lượng sản phẩm và tiến hành giảm giá. Trong thập kỷ trước giá cả là nhân tố quyết định khả năng cạch tranh của sản phẩm, nhưng hiện nay nhân tố quyết định sự cạnh tranh của sản phẩm là chất lượng. Do đời sống ngày càng cải thiện nên người tiêu dùng mong muốn thoả mãn nhu cầu của mình một cách tốt nhất và họ ít quan tâm đến giá cả. Đặc biết là với sản phẩm bia hơi được sản xuất phục vụ người tác động bình dân vốn dĩ đã có mức giá tương đối rẻ, vì vậy mà nhân tố quyết định cạnh tranh sản phẩm bia hơi là chất lượng. Sản phẩm bia hơi của Công ty Bia Việt Hà được thiết kế theo mẫu dây chuyền công nghệ của Đanh Mạch, với hệ thống máy móc hoàn toàn đạt tiêu chuẩn. Vì vậy chất lượng sản phẩm đáp ứng phần nào nhu cầu của người tiêu dùng. Tuy nhiên để nâng cao hơn nữa khả năng cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trường thì Công ty cần tiếp tục nâng cao chất lượng sản phẩm. Việc nâng cao chất lượng sản phẩm được tiến hành theo hai bước sau: Thứ nhất, Công ty tiến hành đổi mới công nghệ bằng nghiên cứu và đầu tư cải tiến máy móc thiết bị (được trình bày trong mục đổi mới công nghệ của phần biện pháp làm giảm chi phí sản xuất). Thứ hai, về mặt quản lý Công ty cần xây dựng chính sách sản phẩm và chất lượng sản phẩm: Chính sách sản phẩm Công ty cần xây dựng chính sách sản phẩm Bia cho phù hợp. Hiện nay sản phẩm tiêu thụ của Công ty là bia hơi, tuy nhiên thị trường đang rất ưa chuộng loại bia tươi, một sản phẩm có mức tăng trưởng cao nhất trong thị trường bia một số năm gần đây. Công ty có thể nghiên cứu loại sản phẩm này và công nghệ sản xuất nó, nếu phù hợp về điều kiện kinh tế kỹ thuật thì Công ty nên đầu tư kinh doanh mặt hàng mới. Ngoài ra Công ty cần hoàn thiện và nâng cao chất lượng Bia theo các nghiên cứu về chất lượng sản phẩm trong nghiệp vụ nghiên cứu thị trường. Công ty cần tạo hương bia đặc trưng cho sản phẩm để người tiêu dùng có thể phân biệt sản phẩm của Công ty với các hãng khác và hấp dẫn người tiêu dùng hơn. Chính sách chất lượng sản phẩm và cam kết thực hiện Chính sách chất lượng sản phẩm là ý đồ và định hướng chung về chất lượng sản phẩm do lãnh đạo cao nhất chính thức đề ra. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay chính sách chất lượng sản phẩm cần thiết cho nhiều bên. Với doanh nghiệp chính sách chất lượng sản phẩm giúp doanh nghiệp hoạt động một cánh nhất quán, định hướng hoạt động theo mục tiêu chung, là bước mở đầu cho việc xây dựng hệ thống chất lượng, cho việc triển khai công tác quản lý chất lượng ở doanh nghiệp đạt hiệu quả cao. Với người tiêu dùng chính sách chất lượng sản phẩm giúp họ hiểu rõ hơn về doanh nghiệp, sản phẩm của doanh nghiệp nó là cơ sở đảm bảo an toàn cho người tác động lựa chọn sản phẩm của doanh nghiệp. Đối với Công ty Bia Việt Hà xây dựng chính sách chất lượng sản phẩm cần theo mục tiêu sau đây: “Mục tiêu tổng quát của Công ty là đạt được và thể hiện được uy tín chất lượng sản phẩm trên thị trường. Công ty sẽ cố gắng hết sức mình để thoả mãn các nhu cầu của khách hàng bằng cách cung cấp sản phẩm có chất lượng cao có khả năng đáp ứng được các yêu cầu của khách hàng với giá cả có sức cạnh tranh.” Nội dung của chính sách chất lượng sản phẩm của Công ty bao gồm: 1.Sản phẩm sẽ đáp ứng nhu cầu của khách hàng về chức năng an toàn thẩm mỹ và độ tin cậy. 2.Các yêu cầu kỹ thuật sẽ được chấp hành nghiêm túc từ quá trình chế biến đến lên men, lọc bia và chiết bia. 3.Sự lựa chọn và đánh giá, giám sát những người cung ứng đầu vào cho sản xuất sẽ được tiến hành trên cơ sở khoa học kỹ thuật và các thủ tục quy định. 4.Việc cải tiến chất lượng sẽ được kế hoạch hoá và ứng dụng trên cơ sở thông tin phản hồi của khách hàng và sự điều tra thị trường. 5.Cán bộ công nhân viên của Công ty có quyền yêu cầu, đòi hỏi những người khác làm tốt công việc đồng thời có nghĩa vụ cung cấp những việc mình làm với chất lượng tốt. 6.Tiến hành tổ chức đào tạo và giáo dục cho mọi nhân viên trong công ty để họ hiểu và nắm được tránh nhiệm cũng như nghiệp vụ chuyên môn của mình. Để thực hiện tốt mục tiêu của chính sách chất lượng sản phẩm và các nội dung của nó Công ty có thể làm như sau: - Xây dựng quy chế chất lượng, quy chế kiểm tra kiểm soát chất lượng, xác định trách nhiệm của từng bộ phận, của từng cá nhân, đề ra quy chế thưởng phạt nghêm minh rõ ràng. - Tuyên truyền vận động với nội dung: chất lượng là sự sống còn của Công ty mà chất lượng nằm trong tay của mỗi công nhân, mỗi công nhân đều có tính chất quyết định với sự sóng còn của Công ty. Lợi ích của người công nhân gắn liền với lợi ích của Công ty, công ty phát triển thì lợi ích của công nhân cũng tăng theo và ngược lại. Do vậy mỗi nhân viên trong Công ty phải có trách nhiệm với kết quả do mình làm ra và không ngừng nâng cao kết quả đó. Ngoài việc chú trọng đến chất lượng sản phẩm Công ty cũng cần quan tâm hơn đến giá cả để tăng cường khả năng cạnh tranh của mình. Giá cả có tác động mạnh mẽ đến doanh thu và từ đó tác động đến lợi nhuận của Công ty. Mặc dù hiện nay trên thị trường Hà Nội cạnh tranh về giá cả sản phẩm bia hơi đã nhường vị trí cho cho cạnh tranh về chất lượng, nhưng giá cả vẫn có vai trò quan trọng đối với cạnh tranh. Do vậy Công ty cần xây dựng một chính sách giá cả linh hoạt để phù hợp với sự biến động nhu cầu. Trong việc định giá sản phẩm Công ty phải căn cứ vào chi phí sản xuất kinh doanh bỏ ra nhằm đảm bảo thu hồi được vốn kinh doanh, ngoài ra còn phải căn cứ vào giá cả của các đối thủ cạnh trạnh và các loại bia khác để định giá cho phù hợp nhằm duy trì vàc phát triển thị phần. Ngoài ra Công ty nên tiếp tục áp dụng chính sách giá phân biệt với những người tiêu dùng mua một khối lượng lớn sản phẩm để đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ. Mở rộng mạng lưới tiêu thụ Chính sách phân phối hợp lý thúc đẩy lưu thông nhanh, tăng sản lượng tiêu thụ, làm cho doanh nghiệp có nhiều cơ hội thực hiện hiệu quả kinh doanh và nâng cao hiệu quả kinh doanh. Để tiêu thụ được 17 triệu lít bia/năm Công ty Bia Việt Hà cần cơ cấu lại, tổ chức lại và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối. Hệ thống kênh phân phối của Công ty chủ yếu là các hộ gia đình làm đại lý kinh doanh và một của hàng giới thiệu tiêu thụ sản phẩm. Để thực hiện nhiệm vụ trên Công ty cần mở rộng số lượng hộ gia đình làm đại lý tiêu thụ tại các địa bàn, đặc biệt là các địa bàn còn bỏ ngỏ như Quận Cầu Giấy và Quận Thanh Xuân và Quận Tây Hồ, và địa bàn đầy tiềm năng Gia Lâm và Thanh trì. Công ty nên liên hệ với các nhà hàng, các của hàng ăn bình dân để hợp tác, biến họ thành người tiêu thụ sản phẩm đắc lực cho Công ty. Vì tại các của hàng này việc ăn uống có thể bán kèm với sản phẩm hơi của Công ty. Tại mỗi địa điểm tiêu thụ đã có trước đây Công ty thực hiện các biện pháp giúp đại lý tăng sản lượng tiêu thụ bình quân một ngày như cho phép trả chậm trong điều kiện Công ty chấp nhận được và thự hiện chính sách giá ưu tiên.... Vấn đề lưu thông sản phẩm của Công ty gặp khó khăn do các khách hàng nhận hàng tại kho của Công ty, trong khi đó công nhân và phương tiện bốc dỡ, vận chuyển của Công ty rất hạn chế. Mặt khác hiện nay Công ty chủ yếu tiến hành phân phối sản phẩm đến khoảng 10 giờ sáng, gây khó khăn rất lớn cho việc lấy hàng và cận chuyển (sự cạnh tranh mua của khách hàng). Công ty cần thực hiện phân phối sản phẩm với khoảng thời gian nhiều hơn, không chỉ hạn chế đến 10h và đầu tư vào hệ thống kho bãi, và phương tiện vận chuyển và thuê thêm đội ngũ bốc xếp để thuận tiện hơn cho tiêu thụ sản phẩm. Xây dựng môi trường văn hoá, quy chế quản lý trong Công ty Trong những năm gần đây chúng ta đã bắt đầu quen với khái niệm văn hoá Công ty. Vậy văn hoá Công ty là gì? Có thể nói văn hoá Công ty là toàn bộ những giá trị tinh thần mà Công ty tạo ra trong quá trình sản xuất kinh doanh, nó tác động đến tình cảm lý trí và hành vi của tất cả thành viên trong Công ty, do đó ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của Công ty. Với Công ty Bia Việt Hà đây còn là phạm trù mới, chưa được coi trọng trong tổ chức, điều hành sản xuất của lãnh đạo. Để nâng cao hơn nữa hiệu quả kinh doanh Bia Việt Hà cần xây dựng môi trường văn hoá và quy chế quản lý trong Công ty, cụ thể như sau: - Đảm bảo sự thống nhất trong Công ty về mục tiêu hành động chung, có chung một chuẩn mực đạo đức trong đó giá trị cơ bản nhất là tôn trọng ủng hộ phát triển con người. Thật vậy khi nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển thì trình độ nhận thức của con người về địa vị xã hội ngày càng đầy đủ. Khi đó trong Công ty cần phải thiết lập sự bình đẳng giữa công nhân và lãnh đạo trong một chừng mực nào đấy, tạo môi trường văn hoá và sự tôn trọng con người để kích thích tinh thần làm việc của họ. - Đảm bảo sự cân đối giữa phát triển một trình độ kỹ thuật công nghệ cao với sự phát triển nhân cách của lao động góp phần giảm hao phí sức lực, tăng năng suất lao động. - Giải quyết tốt quan hệ con người như quan hệ lãnh đạo và công nhân viên trong các buổi thảo luận, phiên họp..... - Thúc đẩy phát huy sáng kiến, tinh thần và khả năng sáng tạo của công nhân và cán bộ, xem đây là nguồn tài sản lớn nhất của Công ty và luôn tạo động lực cho nó. - Xây dựng, gắn bó người lao động với Công ty, thông báo rõ cho người lao động nắm được kế hoạch phương hướng sản xuất kinh doanh dài hạn và ngắn hạn của Công ty tạo nên mục tiêu hành động thống nhất của toàn Công ty. - Thực hiện chế độ thưởng phạt nghiêm minh, lấy phần thưởng vật chất làm cơ sở động lực để người lao động phấn đấu. - Tổ chức thực hiện các buổi liên hoan văn nghệ, du lịch cho cán bộ công nhân viên vào ngày nghỉ để tăng thêm bầu không khí đoàn kết, để họ có thể xem Công ty như là nhà mình..... Kết luận Trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp có mục tiêu số một là lợi nhuận. Lợi nhuận không chỉ đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại mà là điều kiện để doanh nghiệp phát triển. Để có được lợi nhuận và lợi nhuận ngày càng tăng thì doanh nghiệp phải từng bước nâng cao hiệu quả kinh doanh của mình. Là một doanh nghiệp nhà nước, Công ty Bia Việt Hà đã vượt qua bao nhiêu khó khăn thủ thách để tồn tại và phát triển. Đây là một thành công lớn của tập thể cán bộ công nhân viên trong Công ty. Tuy còn nhiều thiếu sót nhưng chúng ta không thể phủ nhận sự nỗ lực và năng động của đội ngũ lãnh đạo, sự tận tâm với nghề của công nhân lao động. Với những kinh nghiệm còn ít về thị trường, nhưng Công ty Bia Việt Hà giám chấp nhận cạnh tranh và thu được lợi nhuận không nhỏ. Nâng cao hiệu quả kinh doanh đã, đang và sẽ được Công ty thực hiện thông qua việc tiến hành hàng loạt các biện pháp cải tiến bộ máy, nâng cao việc sử dụng nguồn lực, tăng cường chất lượng sản phẩm.... Nâng cao hiệu quả kinh doanh là tất yếu cho sự phát triển của các doanh nghiệp. Bằng những kiến thức đã học tập tại trường Đại Học Kinh Tế Quốc dân, qua quá trình thực tập, khảo sát thực tế hoạt động kinh doanh tại Công ty Bia Việt Hà em đã đi sâu vào phân tích vấn đề này. Để có được chuyên đề thực tập tốt ghiệp này là nhờ vào những kiến thức đã học và sự chỉ bảo của thầy giáo, cố giáo cũng như sự giúp đỡ nhiệt tình của tập thể cán bộ Công ty. Em xin chân thành cảm ơn. Mục lục Lời nói đầu 1 Chương 1: Hiệu quả kinh doanh và vấn đề nâng cao hiệu quả kinh doanh ở doanh nghiệp 3 I. Hiệu quả kinh doanh trong doanh nghiệp 3 1. Hiệu quả kinh doanh 3 2. Phân loại hiệu quả kinh doanh 6 II. Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả kinh doanh đối với doanh nghiệp trong cơ chế thị trường 8 III. Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh 10 1. Nhân tố thuộc về doanh nghiệp 10 2. Những nhân tố ngoài doanh nghiệp. 13 IV. Phương pháp đánh giá hiệu quả kinh doanh 17 1. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh trong các doanh nghiệp 17 2. Các quan điểm cơ bản trong việc đánh giá hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp 21 Chương 2: Phân tích đánh giá hiệu quả kinh doanh của Công ty Bia Việt Hà 23 Vài nét về Công ty Bia Việt Hà 23 1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Bia Việt Hà 23 2. Chức năng nhiệm vụ của Công ty 24 3. Cơ cấu tổ chức của Công ty 25 4. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Công ty Bia Việt Hà 28 4.1. Đặc điểm sản phẩm bia hơi của Công ty 28 4.2. Đặc điểm về thị trường tiêu thụ 28 4.3. Đặc điểm về công nghệ sản xuất Bia 30 4.4. Đặc điểm về sử dụng nguyên vật liệu 34 4.5. Đặc điểm tổ chức sản xuất và lao động 36 4.6. Đặc diểm về hạch toán kinh doanh 37 4.7. Đặc điểm về tình hình tài chính 38 5. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty. 42 II. Phân tích hiệu quả kinh doanh ở công ty Bia Việt Hà 44 1. Hiệu quả kinh doanh tổng hợp 44 2. Hiệu quả sử dụng vốn cố định 47 3. Hiệu quả sử dụng vốn lưu động 51 4. Tình hình tài chính của Công ty 53 5. Chất lượng sản phẩm và khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường 54 6. Hiệu quả sử dụng lao động 59 III. Đánh giá chung 60 Chương III: Một số biện pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh ở Công ty Bia Việt Hà 62 I. Định hướng hoạt động của Công ty trong thời gian tới 62 II. Một số biện pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh ở Công ty 62 Biện pháp giảm chi phí sản xuất 63 1. Nâng cao năng suất lao động. 63 2. Đổi mới công nghệ 68 3. Nâng cao hiệu quả công tác thu mua và sử dụng nguyên vật liệu. 70 4. Biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng vốn 72 Biện pháp đẩy mạnh tiêu thụ, tăng doanh thu. 75 1. Tăng cường hoạt động Marketing. 75 2. Tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm. 78 3. Mở rộng mạng lưới tiêu thụ 81 Xây dựng môi trường văn hoá, quy chế quản lý trong Công ty 81 Kết luận 83