Đề tài Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng vốn lưu động ở Công ty Dụng cụ Cắt và Đo lường Cơ khí

Chính vì thế, làm cho tình hình thanh toán nhanh của Công ty đã khó khăn lại càng khó khăn hơn trong những năm gần đây. Việc trả các khoản nợ ngắn hạn sẽ buộc Công ty phải tiêu thụ bớt hàng tồn kho và phải chịu ép giá khi bán gấp với số lượng lớn ra thị trường. Ngoài hai chỉ tiêu trên, khi đánh giá khả năng thanh toán của Công ty, người ta còn sử dụng tới hệ số thanh toán tức thời. đây là chỉ tiêu phản ánh khả năng thanh toán ngay các khoản nợ ngắn hạn đến hạn trả mà không cần thu hồi các khoản phải thu hay bán gấp lượng hàng tồn kho. Trên thực tế, để đảm bảo khả năng thanh toán của các doanh nghiệp thường muốn duy trì hệ số thanh toán tức thời của đơn vị mình lớn hơn 0,5 nhưng cũng không qúa cao để tránh tình trạng lãng phí vốn, ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng vốn lưu động. Quan sát số liệu ở Công ty Dụng cụ Cắt và Đo lường Cơ khí có thể thấy rằng Công ty đang duy trì hệ số thanh toán tức thời hết sức thấp. Điều đó có nghĩa là phần vốn bằng tiền chiếm tỷ trọng rất nhỏ trong tổng tài sản lưu động. Vì vậy khi phát sinh nhu cầu về tiền mặt với số lượng lớn doanh nghiệp sẽ không còn cách nào khác là phải đi vay ngắn hạn với lãi suất cao, dẫn tới tăng chi phí về vốn. Vậy có thể thấy rằng: khả năng thanh toán là một trong những nhân tố ảnh hưởng không nhỏ tới hiệu quả sử dụng vốn lưu động cũng như tới sự phát triển ổn định bền vững lâu dài của doanh nghiệp. Trước thực tế trên chắc chắn rằng Công ty Dụng cụ Cắt và Đo lường Cơ khí cần đưa ra biện pháp kịp thời để tăng cường khả năng thanh toán của đơn vị mình. Qua phân tích các chỉ tiêu hiệu quả sử dụng vốn lưu động ta thấy hiệu quả sử dụng vốn lưu động của Công ty mấy năm gần đây là rất kém. Vì thế trong mọi chính sách về quản lí vốn lưu động có nhiều vấn đề cần được giải quyết kịp thời, nếu không Công ty sẽ có nguy cơ bị cổ phần hoá. Vậy nguyên nhân từ đâu? 3. Những nguyên nhân chủ yếu tác động đến hiệu quả sử dụng vốn lưu động của Công ty Dụng cụ Cắt và Đo lường Cơ khí (1998-2001). 3.1. Doanh thu và lợi nhuận. Nhìn vào bảng kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty ta thấy: Doanh thu và lợi nhuận của Công ty như vậy là rất thấp so với vốn kinh doanh nói chung và vốn lưu động nói riêng mà hàng năm Công ty phải bỏ ra. Nhất là năm 1999 doanh thu và lợi nhuận giảm rất nhiều so với năm 1998. Tuy nhiên đến năm 2000, 2001 đã bắt đầu có dấu hiệu phục hồi nhưng vẫn còn rất chậm. Những nguyên nhân dẫn đến tình trạng này: * Thứ nhất: Khó khăn về thị trường -Thị trường xuất khẩu: Do tác động của cuộc khủng hoảng tài chính khu vực. Từ năm 1998 Công ty KATO ( bạn hàng của Công ty ) đưa thiết bị sang thị trường Việt Nam sản xuất. Do đó thị phần xuất khẩu của Công ty bị thu hẹp đáng kể. Giá trị hợp đồng xuất khẩu năm 1999, 2000, 2001lần lượt chỉ bằng 24%. và 12,5% và 0,68% so với năm 1998. -Thị trường trong nước. + Nhóm sản phẩm là thiết bị phụ tùng, dụng cụ cung cấp cho thăm dò và khai thác dầu khí này. Song do gặp phải sự cạnh tranh ngày càng nhiều của các doanh nghiệp Quân đội và dân sự ( có lúc tới 9 đơn vị cùng tham gia đấu thầu trong đó có một số doanh nghiệp có ưu thế hơn hẳn Công ty). Nên “lực bất tòng tâm” Công ty đành phải nhường lại thị trường này cho các đối thủ cạnh tranh và chấp nhận doanh thu hàng năm từ việc bán các sản phẩm dầu khí giảm dần như sau. Đơn vị: triệu đồng Năm Chỉ tiêu 1998 1999 2000 2001 GTSLSP dầu khí theo giá bán 2.137 1.770 1.556 1.469. GTSLSP dầu khí của năm 2001 chỉ bằng 94,4% * Thứ hai: Tổ chức tiếp thị, tổ chức mạng lưới tiêu thụ sản phẩm chưa hợp lí. Do khâu tổ chức, tiếp thị, tổ chức mạng lưới tiêu sản phẩm, hướng dẫn khách hàng sử dụng sản phẩm Dụng cụ cắt. Đến nay, Công ty chưa có số liệu đáng tin cậy về nhu cầu Dụng cụ cắt trong toàn quốc và thị phần Dụng cụ cắt mà Công ty có được bao nhiêu %? Xin nêu số liệu thống kê tiêu thụ Dụng cụ cắt bình quân các năm từ 1984-1994 để minh hoạ. Tên sản phẩm Số lượng tiêu thụ bq năm 1984-1994 (cái) Số lượng sản xuất năm 1999 (cái) Số lượng tiêu thụ năm 1999 (cái) Hàng sản xuất năm 1999 chưa tiêu thụ Số lượng (cái) Giá trị (triệu đồng ) Bàn ren các loại 19.000 5.252 Taro các loại 55.000 19.771 16.345 3.426 55 Mũi khoan các loại 250.000 153.641 95.000 58.641 255 FDX – BR 28.000 9.111 8.214 897 55 Dao tiện các loại 27.000 20.939 6.800 14.139 420 Lưỡi cưa máy 25.000 14.095 8.411 5.684 370 Lưỡi cưa tay 55.000 2.722 Tổng cộng 1.155 Năm 1999, giá trị sản lượng Dụng cụ cắt Công ty làm ra mới chỉ đạt xấp xỉ 33% công suất hiện có nhưng tồn đọng chưa bán được lên tới 1.150.000.000Đ. Điều đó nói lên thị phần Dụng cụ cắt của Công ty mới dành được xấp xỉ 25% mà thôi. Hầu hết các cửa hàng bán và giới thiêu sản phẩm của Công ty hoạt động đều không có hiệu quả thậm chí còn lỗ như cửa hàng số 2. Liên tiếp trong hai năm 1999, 2000 cửa hàng này đã lỗ gần 30.000.000Đ. * Thứ ba: Tổ chức sản xuất chưa đáp ứng nhu cầu của thị trường. Do cơ cấu sản phẩm phức tạp, tỷ trọng sản phẩm mới và khó nhiều, loạt sản phẩm nhỏ, đơn chiếc là chủ yếu dẫn đến thời gian chuẩn bị kĩ thuật kéo dài (có một số sản phẩm thời gian chuẩn bị kĩ thuật chiếm đến 3/4 : phụ tùng van, máy gói kẹo và một số sản phẩm dầu khí khác ). Hầu hết các sản phẩm dầu khí, máy kẹo và phụ tùng máy kẹo vừa tổ chức sản xuất vừa nghiên cứu chế thử vừa bổ xung và hoàn chỉnh bản vẽ, vừa thử nghiệm tìm tói vật liệu thay thế, vừa nghiên cứu tìm tòi giải pháp công nghệ. Tiếp đến là công việc chuẩn bị vật tư, phôi cũng chậm theo. Có một số sản phẩm phôi đúc, rèn, phôi lốc đặt ngoài phải đổi nhiều lần, sản xuất rất bị động như một số chi tiếp: Cổ hút đầu chuyển tiếp, khớp nối, trục bơm và nhiều sản phẩm của hợp đồng dầu khí khác như: ống lót, dầu bơm, đĩa cân bằng thuỷ lực, xy lanh, piston ngón, đế van là ví dụ điển hình về sự phức tạp và khó khăn của phương án sản xuất. Chính điều này đã dẫn đến chậm tiến độ hợp đồng, hạn chế kết quả tiêu thụ làm mất cơ hội kí thêm hợp đồng, giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh do bị phạt hợp đồng. Năm 1998 đã có 25 hợp đồng với giá trị 1.106.000.000Đ chậm tiến độ giao hàng (giá trị phạt do giao hàng chậm tiến độ gần 60.000.000Đ) trong đó có 685.000.000Đ đến hết năm 1998 vẫn chưa có hàng giao cho khách. Năm 1999 đã có 22 hợp đồng với giá trị 1.610.000.000Đ chậm tiến độ giao hàng (giá trị phạt do giao hàng chậm lên đến gần 70.000.000Đ ). Trong đó có 1.310.000.000Đ đến hết năm 1999 vẫn chưa giao hàng cho khách. Năm 2000 có 20 hợp đồng với giá trị 1.450.000.000Đ chậm tiến độ giao hàng (giá trị phạt do giao hàng chậm gần 65.000.000Đ ). Trong đó có 903.000.000Đ đến hết năm 2000 vẫn chưa giao hàng cho khách. Năm 2001 có gần 19 hợp đồng với giá trị 1.270.000.000Đ chậm tiến độ giao hàng cho khách. Trong đó đến nay còn 597.000.000Đ vẫn chưa giao hàng cho khách. - Từ đặc điểm sản xuất kinh doanh có nhiều khó khăn, cơ cấu sản phẩm rất phức tạp, sản phẩm mới, sản phẩm khó chiếm tỷ trọng cao, tương đương 50% dụng cụ cắt và sản phẩm truyền thống giảm về khối lượng, tăng về chủng loại quy cách. Hệ thống máy móc thiết bị (kể cả thiết bị kiểm tra đo lường) đã xuống cấp, chủng loại và chất lượng vật tư, phôi rất phức tạp và thiếu yếu tố ổn định dẫn đến những khó khăn phức tạp cho công tác quản lí chất lượng sản phẩm. Đã có lúc để lọt lưới các sản phẩm không đảm bảo chất lượng, làm mất uy tín cho Công ty gây thiệt hại v ề doanh thu, thời gian cũng như chi phí đi lại. Cụ thể như sau: Đơn vị: Triệu đồng Năm Chỉ tiêu 1998 1999 2000 2001 Doanh thu sản phẩm bị trả lại 218,50 327,74 316,48 404,80 * Thứ tư: Tổ chức bộ máy quản lí cồng kềnh và thiếu chặt chẽ. -Sự chỉ đạo điều hành sản xuất, chỉ đạo chuẩn bị kĩ thuật của các đồng chí trong ban giám đốc còn thiếu kiên quyết. Cán bộ kĩ thuật, nghiệp vụ còn chưa sâu xát với thực tế sản xuất tại các xưởng. Một số công nhân có tay nghề khá thì chân trong chân ngoài. Việc chấp hành kỉ luật lao động trong toàn Công ty rất yếu kém, trong đó có một số đồng chí cán bộ lãnh đạo thiếu gương mẫu. Số giờ làm việc trong một ngày quá ít, có nhiều sản phẩm công nghệ đã ổn định nhưng không đáp ứng yêu cầu về tiến độ và số lượng giao hàng như ÊTô FV350, thanh trượt, dao tiện ren lược, dao bào răng côn, dao phay lăn. - Việc chấp hành kỉ luật công nghệ của công nhân chưa tốt đồng thời do sự hướng dẫn giám sát, kiểm tra của những người có trách nhiệm có phần lỏng lẻo đẫn đến những sai hỏng sản phẩm. Sản phẩm sai hỏng gây thiệt hại về kinhh tế và làm lỡ tiến độ giao hàng, làm mất cơ hội kinh doanh. Giá trị doanh thu do sản phẩm hỏng lên đến 483.700.000Đ , 57.687.000Đ , 228.600.000Đ , 179.000.000Đ lần lượt vào các năm 1998, 1999, 2000, 2001. Trong đó chưa tính đến các chi phí do làm dối, làm ẩu,Công ty phải cử nhiều đoàn Cán bộ kĩ thuật vào chữa dàn máy kẹo bán cho Công ty Đường Lam Sơn và thiệt hại do lầm lỡ cơ hội kinh doanh nhưng không bán được dàn máy kẹo mềm, máy gói kẹo... * Thứ năm: Nguyên nhân khác. Việc áp dụng chính sách thuế mới (VAT) theo quy định của Bộ Tài Chính đã khiến Công ty gặp nhiều khó khăn. Sự bỡ ngỡ của phòng kế toán cùng với việc quy định thuế suất đầu vào, đầu ra không hợp lí (thuế suất đầu vào của một số vật tư cao hơn thuế suất của sản phẩm đầu ra) của Bộ Tài Chính đã đóng góp tích cực vào khoản lỗ 118.000.000Đ của Công ty năm 1999. Năm 2000 và 2001, dưới sự đấu tranh tích cực của Công ty, đặc biệt là phòng kế toán phần nào đã giúp Công ty lấy lại sự cân bằng cho chính mình. 3.2 Công tác quản trị vốn tồn kho dự trữ. Năm Chỉ tiêu 1998 1999 2000 2001 1. Hàng tồn kho (Triệu đồng) 6.980 7.367 9.507 10.599 2. Doanh thu tiêu thụ(Triệu đồng) 15.446 11.398 14.744 16.226 3.Tỷ trọng so với vốn lưu động (%) 60.4% 65.3% 74.2% 77.5% 4. Vòng quay hàng tồn kho = (2)/(1) 2.21 1.56 1.55 1.53 5. Thời gian một vòng quay hàng tồn kho = 360/(4) 163 230 232 235 Về nguyên tắc, việc quay vòng chậm của hàng dự trữ trong năm thể hiện sự quản lí kém. Qua bảng trên cho ta thấy vòng quay hàng tồn kho giảm dần qua các năm 1998 đến 2001, tương ứng với việc tăng thời gian 1vòng quay từ 163 ngày năm 1998 lên 235 ngày năm 2000. Điều đó cho thấy việc luân chuyển hàng tồn kho đã chậm lại còn chậm hơn nữa trong những năm gần đây, làm ứ đọng vốn lưu động trong dự trữ, làm giảm hiệu quả sử dụng vốn lưu động. Cụ thể là do: Xét về mặt tương đối tỷ trọng hàng tồn kho của Công ty trong năm 2000 (74,2%), năm 2001 (77,5%) là cao sovới mức kinh nghiệm (tỷ trọng hàng tồn kho so với vốn lưu động trong khoảng 60% đến 65% là hợp lí). Xét về mặt tuyệt đối thì với những gì thể hiện ở chỉ tiêu vòng quay hàng tồn kho cho ta thấy: Hàng tồn kho như vậy là quá nhiều so với giá vốn hàng bán, nó không những đảm bảo cho quá trình sản xuất được tiến hành một cách bình thường, liên tục và đáp ứng nhu cầu thị trường trong một năm mà còn trong nhiều năm. Phải chăng Công ty luôn “Nhìn xa chông rộng”? không, chắc chắn là không. Vậy thì tại sao hàng tồn kho lại nhiều như vậy? +Nguyên vật liệu tồn kho quá nhiều bình quân mỗi năm và khoảng 2,1 tỷ đồng. Một phần của việc dự trữ quá nhiều này là vì Công ty có nhập một khối lượng lớn thép gió từ trước năm 1998 với giá trị cao (khoảng 600.000.000Đ -750.000.000Đ ). Trong khi đó, hàng năm Công ty sử dụng lại rất ít do chuyển đổi sang sản xuất một số mặt hàng mới không cần nhiều nguyên lieẹu thép gió, nên lượng thép gió tồn đọng suốt từ năm 1998 đến nay. Cũng có lúc Công ty định bán bớt, nhưng do giá rẻ, ít người mua nên đành để lại sử dụng dần. Phần còn lại của việc dự trữ nhiều là do Công ty tham gia vào việc “thương mại hoá nguyên vật liệu”, tức là Công ty mua nguyên vật liệu theo lô hàng của nước ngoài ( lô gồm nhiều loại kích cỡ khác nhau) rồi chỉ sử dụng một số loại nhất định, số còn lại Công ty bán cho khách hàng trong nước mà chủ yếu là tư nhân để mỗi năm có thêm một khoản doanh thu bình quân khoảng 1,7 tỷ đồng. Chẳng biết trong cuộc mua bán này Công ty được lợi nhiều hay một số người trong Công ty được lợi nhiều ? Việc nguyên vật liệu nhiều đã khiến cho công tác bảo quản gặp nhiều khó khăn. Thứ nhất: Là chi phí bảo quản cao cụ thể như sau: 5 người bảo quản x 680.000Đ /tháng x 12 = 40,8 triệu. 1,5 tạ mỡ x 10.000Đ /kg = 1,5 triệu Diện tích đất của kho bảo quản = 1/40 diện tích đất của Công ty hàng năm Công ty phải trả tiền thuê đất là: 252 triệu đồng. Nên chi phí diện tích kho = 252/40 = 6,3 triệu. Chi phí khác = 1 triệu. Vậy tổng chi phí bảo quản nguyên vật liệu, thành phẩm tồn kho =49,6 triệu. Thứ hai: Diện tích kho tàng bảo quản nguyên vật liệu hẹp nên có rất nhiều thép các loại phải để ngoài trời từ cổng Công ty vào khu vực sản xuất mặc cho nắng, mưa làm cho nguyên vật liệu han gỉ giảm chất lượng. Dự trữ nhiều, nhưng trong Công ty vẫn luôn xảy ra tình trạng mất cân đối giữa nhu cầu và khả năng vật tư của một số quy cách Dụng cụ cắt dẫn đến việc phải sản xuất lường đoán một số sản phẩm có nhiều vật tư (mũi khoan trụ FÊ8,0, một số loại ta rô như ta rô máy M4, ta rô cán ren M6, M8 số loại dao phay cắt F80 x0,8 á 80 x 1...) trong khi có một số sản phẩm có nhu cầu lại không có vật tư như bàn ren M12, M14, mũi khoan F8, F10... + Thành phẩm tồn kho cũng không kém gì nguyên vật liệu tồn kho. Bình quân mỗi năm cũng phải tới 2,87 tỷ đồng và đặc biệt là hai năm 2000, 2001 con số này đã vượt qua ngưỡng 3 tỷ đồng. Trong điều kiện cạnh tranh quyết liệt với các Công ty trong nước và nước ngoài trên tất cả các mặt giá cả, chất lượng, mẫu mã...Thì việc thành phẩm tồn kho của Công ty cao như vậy là điều rễ hiểu. Có những sản phẩm tồn kho từ 4-5 năm mà Công ty vẫn chưa thể bán được. Theo ban lãnh đạo Công ty cho biết, trong các cuộc cạnh tranh với đối thủ Hàng của Công ty luôn bị thua về mặt giá cả (tức là giá chào bán của Công ty cao hơn đối thủ). Giá cả cao xuất phát từ việc máy móc thiết bị lạc hậu dẫn đến năng xuất lao động thấp, cộng với bộ máy quản lí cồng kềnh “ một người cầm xẻng ba người cầm thìa” phần nào đã đẩy mức giá thành sản phẩm của Công ty lên cao hơn mức bình quân của xã hội. + Do đặc điểm kĩ thuật của Công ty là ngành công nghiệp nặng, quy trình sản xuất phức tạp, giá trị thành phẩm lớn, chu kì sản xuất kinh doanh kéo dài nên chi phí sản xuất kinh doanh dở dang thường cao hơn so với các doanh nghiệp thuộc các ngành khác. Nhưng cao đến mức bình quân 1,98 tỷ đồng mỗi năm và lên đến 2.561 tỷ đồng vào năm 2001là điều khó có thể chấp nhận được. Máy móc thiết bị xuống cấp nghiêm trọng, công tác quản lí máy móc thiết bị ở các phân xưởng chưa được chú trọng đúng mức, vật tư, phụ tùng cho công tác sửa chữa máy móc thiết bị đáp ứng chưa kịp thời. Cộng với việc cân đối dây truyền trong Công ty chưa hợp lí đã dẫn tới dây truyền sản xuất không được liên tục, nhịp nhàng làm xuất hiện nhiều sản phẩm dở dang ở các khâu. Cuối cùng là công cụ dụng cụ tồn kho quá nhiều, luôn dao động trong khoảng 400-500 triệu đồng. Song nhiệm vụ chính của nó là phục vụ việc sửa chữa, thay thế, bổ xung...cho máy móc, thiết bị đang tham gia vào quá trình sản xuất trong Công ty lại không được đảm bảo. Nhiều khi máy móc hỏng phải thay thế một số chi tiết phụ tùng nhưng trong kho lại không có, bộ phận cơ điện cũng không thể tự tạo ra được. Đành phải cho máy chết một thời gian. Trong khi đó có những chi tiết phụ tùng ít khi dùng đến lại tích rất nhiều. Như vậy việc dự trữ công cụ không đảm bảo đầy đủ và đồng bộ nên dù dự trữ nhiều nhưng vẫn thiếu. 3.3. Công tác quản trị các khoản phải thu Năm Chỉ tiêu 1998 1999 2000 2001 1- khoản phải thu (triệu đồng ) 4.162 3.357 2.847 2.696 2- doanh thu tiêu thụ(triệu đồng) 15.446 11.398 14.744 16.226 3- vòng quay các khoản phải thu (vòng) = (2)/(1) 3,71 3,39 5,18 6,02 4-kì thu tiền bình quân (ngày) =360/(3) 97 106,2 69,5 59,8 Qua bảng trên ta thấy: vòng quay các khoản phải thu so với mức kinh nghiệm là rất thấp, Công ty bị chiếm dụng vốn nhiều nhất là năm 1999 vòng quay các khoản phải thu chỉ đạt 3,39. Nhưng có dấu hiệu đáng mừng là hai năm gần đây vòng quay các khoản phải thu tăng dần năm 2000, 2001 lần lượt là 1,79; 2,63 vòng so với năm 1999. Tương ứng với việc tăng vòng quay khoản phải thu thì kì thu tiền bình quân cũng giảm xuống năm 2000 giảm 36,7 ngày, năm 2001giảm 46,4 ngày so với năm 1999. Điều đó có nghĩa là thời gian thu hồi tiền bán chịu không ngừng tăng lên. Tuy nhiên kì thu tiền bình quân của các năm vẫn rất cao ( cao nhất vào năm 1999 là 106,2 ngày), thêm vào đó tốc độ tăng doanh thu nhanh hơn tốc độ giảm các khoản phải thu nên xét về mặt tuyệt đối các khoản phải thu không giảm được bao nhiêu (năm 2000 giảm là 510 triệu đồng so với năm 1999, năm 2001 giảm 151 triệu đồng so với năm 2000). Điều này chứng tỏ sản phẩm của Công ty tiêu thụ chậm vốn bị chiếm dụng nhiều. Tài liệu phòng kinh doanh cho biết thêm: Hàng năm có khoảng 10% doanh thu bị khách hàng kéo dài thời gian thanh toán đến trên 3 tháng. Tình hình trên cho thấy, trọng tâm quản lí trong khâu thanh toán là 10% doanh thu bị chiếm dụng. Doanh hu bị khách hàng chiếm dụng bình quân 3 tháng của các năm là: Năm 1998: 15.446 x 10% =1.544,6 triệu đồng Năm 1999: 11.398 x 10% =1.139,8 triệu đồng Năm 2000: 14.744 x 10% =1.474,4 triệu đồng Năm 2001:16.226 x 10% =1.622,6 triệu đồng Giả thiết toàn bộ số doanh thu đó được thanh toán ngay thì Công ty có thể tiết kiệm được một khoản vay lãi phải trả (với lãi suất bình quân 1,2 % tháng là: 1998: 1,2% x 3 x 1.544,6 trđ =55,61triệu đồng 1999: 1,2% x 3 x 1.139,8 trđ =41,03triệu đồng 2000:1,2% x 3 x 1.474,4 trđ =53,08triệu đồng 2001:1,2% x 3 x 1.622,6 trđ =58,41triệu đồng 3.4. quản trị tiền mặt Năm Chỉ tiêu 1998 1999 2000 2001 1- tiền mặt (Triệu đồng) 260 376 370 377 2-doanh thu tiêu thụ(Triệu đồng) 15.446 11.398 14.744 16.226 3-vòng quay tiền mặt =(2)/(1) 59,4 30,3 39,8 43,0 So với hàng tồn kho và các khoản phải thu, mặc dù vốn bằng tiền chiếm tỷ trọng khá khiêm tốn trong tổng TSLĐ, song ảnh hưởng của nó trong quá trình sản xuất là không thể phủ nhận được. Cũng như vòng quay hàng tồn kho, vòng quay tiền mặt phản ánh trong một kì nghiên cứu một đồng tiền mặt tạo bao nhiêu đồng doanh thu. Nhìn vào bảng trên ta thấy vòng quay tiền mặt biến động không đều qua các năm, nhưng vòng quay tiền mặt các năm 1999, 2000, 2001 biến động giảm so với năm 1998. Năm 1998 đạt 59,4 vòng nhưng năm 1999 chỉ đạt 30,3vòng, năm 2000 đạt 39,8 vòng, năm 2001đạt được 43 vòng. Về mặt lí luận, việc vòng quay tiền mặt giảm đi làm hiệu quả sử dụng vốn tiền mặt cũng giảm theo. Qua bảng trên ta thấy vòng quay tiền mặt đã phục hồi dần qua 2 năm 2000, 2001 (năm 2000, 2001 tăng lần lượt là 9,5 vòng; 12,7 vòng so với năm 1999), nó đáp ứng được tốt hơn nhu cầu về khả năng thanh toán ngay những khoản nợ đến hạn của Công ty. Tóm lại về mặt lượng thì việc dự trữ tiền mặt trong Công ty bình quân 3 năm gần đây dao động khoảng từ 360 đến 380 triệu. Như vậy là đáp ứng được yêu cầu giao dịch hàng ngày như mua sắm hàng hoá, vật liệu, thanh toán và các chi phí cần thiết khác. Đánh giá chung Nhìn chung hiệu quả sử dụng vốn lưu động của Công ty trong 4 năm qua rất thấp, đặc biệt là thấp hơn rất nhiều so với mức kinh nghiệm của ngành. Lí do là do doanh thu và lợi nhuận thấp. Trong khi đó vốn lưu động bình quân các năm đều rất cao và có xu hướng tiếp tục tăng. Nguyên nhân thì đã nêu ra ở trên, song có thể tóm lại như sau: * Doanh thu thấp và giảm là do Công ty không xâm nhập vào thị trường mới , thị trường truyền thống thì đã bão hoà hoặc bị các đối thủ cạnh tranh lấn lướt. * Lợi nhuận thấp thậm chí còn bằng không và không âm là do doanh thu chưa vượt mức doanh thu hoà vốn. Hơn nữa, máy móc thiết bị lạc hậu, năng suất lao động thấp, chi phí quản lí cao dẫn đến giá thành đơn vị sản phẩm cao làm cho lợi nhuận trên một đơn vị sản phẩm thấp. Nên dù có bán được nhiều sản phẩm thì tỷ suất lợi nhuận trên doanhh thu vẫn thấp. * Vốn lưu động cao và có xu hướng tăng là do: - Các khoản phải thu cao mà chủ yếu là các khoản phải thu của khách hàng. trong cơ chế thị trường việc mua bán chịu cũng là một trong những chính sách của Công ty. Song Công ty cũng cần phải cẩn thậnvới chính sách này, bởi đã có rất nhiều doanh nghiệp lâm vào tình trạng phá sản cũng chỉ vì bán chịu mà không biết khống chế số nợ. - Tồn kho dự trữ cao và tăng đột ngột vào năm 2001. Chiếm phần lớn trong tồn kho dự trữ là nguyên vật liệu tồn kho, chi phí sản xuất kinh doanh dở dang và thành phẩm tồn kho. + Nguyên vật liệu tồn kho nhiều xuất phát từ kế hoạch sản xuất sản phẩm không rõ ràng, công tác định mức không chính xác, phế liệu trong quá trình sản xuất nhiều và chính sách dự trữ vật liệu không linh hoạt làm cho Công ty luôn phải mua thừa nguyên vật liệu ra rất nhiều + Chi phí sản xuất kinh doanh dở dang cao xuất phát từ sự mất cân đối giữa các khâu và trong nội bộ từng khâu của quá trình thực hiện kế hoạch tác nghiệp. + Thành phẩm tồn kho cao xuất phát từ sự phối hợp kém hiệu quả giữa khâu sản xuất và khâu tiêu thụ sản phẩm. Như vậy, để nâng cao hiệu quả sử dụng vốn lưu động ở Công ty thì trước hết ta phải khắc phục được những nguyên nhân chủ yếu trên. Phần III Một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng vốn lưu động ở Công ty Dụng cụ Cắt và Đo lường Cơ khí Giải pháp I: Tăng cường hoạt động Marketing trên thị trường Trong một nền kinh tế thị trường như hiện nay mang đầy tính cạnh tranh thì hoạt động Marketing là không thể thiếu được để một doanh nghiệp nâng cao hiệu quả hoạt động của đồng vốn bỏ ra. Hoạt động Marketing của doanh nghiệp sẽ trả lời cho doanh nghiệp 3 câu hỏi cơ bản trong nền kinh tế thị trường: Sản xuất cái gì, sản xuất cho ai và sản xuất bằng cách nào? Hoạt động Marketing là một chuỗi các hoạt động tiến hành phân tích khả năng thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, soạn thảo các chương trình Marketing mix với các chính sách Marketing (sản phẩm, giá cả, phân phối, xúc tiến) tác động mạnh đến hoạt động sử dụng vốn của Công ty. Thông qua hoạt động Marketing Công ty sẽ biết nhu cầu của người tiêu dùng đối với từng loại sản phẩm, từ đó Công ty sẽ có những đầu tư thích hợp đối với lượng vốn của mình. Mặt khác hoạt động Marketing sẽ thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm, góp phần tăng doanh thu, lợi nhuận và tốc độ chu chuyển vốn. Tuy nhiên, thực tế trong thời gian qua Công ty chưa chú trọng đúng mức đến công tác này, hoạt động chỉ đơn thuần là tiêu thụ sản phẩm theo đơn hàng, chưa có sự kích thích tìm hiểu nhu cầu của khách hàng thường xuyên. hơn nữa trên mô hình bộ máy Công ty chưa có phòng Marketing tách ra hoạt động độc lập mà có một bộ phận nhỏ nằm trong phòng kế hoạch kinh doanh. Chính vì hoạt động Marketing chưa được chú trọng một cách đúng đắn đã dẫn đến tính kém hiệu quả trong sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm gần đây. Để khắc phục được tình trạng trên thì cần phải tăng cường hoạt động Marketing trên thị trường, trước hết Công ty phải nhanh chóng tách công tác Marketing thành riêng một phòng hoạt động độc lập, chuyên trách nghiên cứu và lập chính sách Marketing cho toàn Công ty. Sau đó, ban lãnh đạo của Công ty cần tạo mọi điều kiện thuận lợi về con người (tuyển thêm cán bộ trẻ) về vật chất (phương tiện làm việc và đi lại) để phòng Marketing sớm đi vào hoạt động có hiệu quả. Có thể nói, ngoài mục tiêu là đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm làm tăng doanh thu và lợi nhuận cho Công ty, thì đây còn là một trong những bộ phận quan trọng nhất để xây dựng kế hoạch cho các bộ phận khác như kế hoạch tiêu thụ, kế hoạch sản xuất, kế hoạch vật tư, kế hoạch tài chính...Bởi vậy, sau khi phòng Marketing đi vào hoạt động ổn định thì mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của Công ty sẽ được mở rộng, các chính sách hỗ trợ tiêu thụ và dịch vụ sau khi bán sẽ phong phú, đa dạng hơn rất nhiều giúp Công ty sớm giải quyết được số thành phẩm tồn kho hiện nay. Ngoài ra, phòng Marketing còn có thể giúp Công ty trong việc tìm kiếm nhà cung cấp nguyên vật liệu, thiết kế sản phẩm gọn nhẹ hơn, nhiều tính năng hơn để đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường và tiết kiệm nguyên vật liệu. Do đó, trong thời gian tới phòng Marketing nên cử các nhân viên của mình đi nghiên cứu tìm hiều thị trường để xâm nhập vào thị trường mới, mở rộng thị phần tiêu thụ và có những thông tin chính xác phục vụ cho công tác xây dựng kế hoạch sản xuất, kế hoạch mua sắm nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất nhằm tạo sự gắn bó chặt chẽ giữa khâu sản xuất và khâu tiêu thụ để giảm thành phẩm tồn kho xuống mức thấp nhất có thể được. Trong các thị trường mới, Công ty cần đặc biệt quan tâm hơn nữa đến các thị trường nông thôn nơi có các ngành nghề truyền thống đang phát triển.ở đây người nông dân rất mong được áp dụng khoa học kĩ thuật vào sản xuất nhưng họ lại không biết bắt đầu từ đâu và chỉ có các nhà nghiên cứu thị trường của Công ty mới nhận biết được họ cần những loại máy móc thiết bị gì cho công việc của mình để biến ước mơ của họ thành sự thực. Không đâu xa ngay ở Bắc Ninh, nơi có hai ngành nghề truyền thống nổi tiếng đang sử dụng rất nhiều loại máy móc nằm trong khả năng chế tạo của Công ty. Đó là Đồng Kị, Phù Khê và Đa Hội, ở Đồng Kỵ, Phù Khê hiện có tới gần một vạn máy các loại như Máy cưa, Máy bào, máy toán và gần đây mới xuất hiện một số máy móc mới như Máy vanh, Máylấy nền. Cũng chính ở đây mỗi ngày tiêu thụ tới vài trăm chiếc lưỡi cưa lớn nhỏ, sản phẩm mà Công ty đang sản xuất khá nhiều. Còn ở Đa Hội, vài năm gần đây nhờ sự phát triển của ngành xây dựng mà nghề sắt thép rất phát đạt. Người dân sử dụng các loại máy cán sắt, máy tuốt sắt...Có giá mua rất cao tới vài trăm triệu một chiếc. Nhưng rất tiếc, cả hai Thị trường này đều không thấy có mặt sản phẩm của Công ty xuất hiện, thay vào đó là các sản phẩm của nước ngoài và Công ty trong nước khác. Về đại lí tiệu thụ sản phẩm Công ty nên mở rộng ra hơn nữa vì theo như biết thì hiện nay Công ty chỉ có duy nhất một đại lí tiêu thụ ở trong TP Hồ Chí Minh ( vừa mở năm 2000) và 3 cửa hàng đặt ở tại Công ty. Riêng 3 cửa hàng này Công ty xem xét lại và chỉ nên giữ lại một cửa hàng để giới thiệu sản phẩm còn hai cửa hàng kia cho thuê hoặc sử dụng vào việc khác hợp lí hơn. Giải pháp 2: Đổi mới công nghệ và cân đối lại giữa sản xuất chính và phục vụ sản xuất. -Công nghệ sản xuất là một yếu tố quan trọng đối với bất kì một doanh nghiệp sản xuất nào. Việc có được một công nghệ hiện đại cũng như việc có được một loại vũ khí lợi hại để giúp Công ty giành được thắng lợi trong bất kì cuộc cạnh tranh nào. Bởi vì, công nghệ hiện đại sẽ đi đôi với việc năng suất cao, số sản phẩm hỏng ít, tiết kiệm nguyên vật liệu và làm tăng chất lượng sản phẩm. Để cho ra đời những sản phẩm có giá thành thấp, được sự tin cậy của đông đảo người tiêu dùng. Điều này thì không ai thấu hiểu bằng những người lãnh đạo trong Công ty. So với tình trạng máy móc thiết bị như hiện nay, cùng với việc các quỹ khấu hao, quỹ đầu tư phát triển thậm chí cả quỹ xây dựng cơ bản đều như gần như bằng không trong suốt 4 năm qua thì việc đổi mới đổi mới một số máy móc thiết bị đã khó huống chi là việc đổi mới toàn bộ dây truyền sản xuất. Nói như vậy, không có nghĩa là Công ty không còn cách nào để xoa dịu được nỗi bứt dứt về công nghệ. Mà điều quan trọng là cán bộ lãnh đạo trong Công ty có đủ mạnh dạn và nhiệt huyết để thực hiện hay không? đó mới là điều quan trọng. Với sự phát triển của nền kinh tế Thị trường, hiện nay đã xuất hiện một hình thức gọi là “ chính sách thay thế tín dụng bằng thuê mua”. Đó là việc doanh nghiệp tạo vốn bằng cách thuê trang bị, vật tư công cụ và tài sản cố định khác sử dụng trong kinh doanh. Với hình thức này, doanh nghiệp được sử dụng vốn như chính mình là người sở hữu với giá thuê định trước trong hợp đồng. Sau thời hạn hợp đồng thuê mua, doanh nghiệp có quyền trả lại tài sản đã thuê hoặc mua với giá còn lại hoặc tiếp tục thuê với giá thấp hơn. Với hình thức này Công ty sẽ có mấy điều lợi sau: Trong điều kiện Thị trường vốn chưa phát triển, thuê mua là hình thức dể thực hiện hơn, nhất là đối với các Công ty nhỏ, khó có khẳ năng vay tín dụng dài hạn để đầu tư tài sản cố định. Thuê mua tài sản thường chi phí sau khi trừ thuế nhỏ hơn là vay mua, vì thuế đánh vào gia trị thuê mua thấp hơn thuế đánh vào giá trị vay mua ( nếu vay mua, thuế đánh vào cả khấu hao, tiền lãi và chi phí bảo dưỡng). Cuối cùng, việc thuê mua không cần có bảo lãnh như khi vay mua và nó không làm tăng hệ số nợ của Công ty, làm cho Công ty có cơ hội tốt hơn để huy động các nguồn vốn khác khi cần thiết. Bên cạnh đó hình thức thuê mua mặc dù tạo điều kiện cho Công ty giải quyết tốt khó khăn về vốn song Công ty thường phải chịu giá thuê cao, gây khó khăn cho cạnh tranh về giá, mặt khác tổ chức hình thức này rất phức tạp và khi có sự cố vi phạm hợp đồng, Công ty có thể phá sản rất nhanh do bên cho thuê tín dụng đòi lại tài sản. Các tổ chức kinh doanh tín dụng thuê mua thường có được lợi nhờ tín dụng cho thuê cao. Do đó Công ty cần lưu ý một số vấn đề trong hợp đồng sau: Giá thuê mua: Để có căn cứ xây dựng giá cả thuê mua, Công ty phải xác định được giá trị tài sản thuê mua, doanh thu dự kiến, chi phí trên một đơn vị sản phẩm có sự tham gia của tài sản thuê mua. Thời hạn thuê mua: Nhân tố tác động trực tiếp đến giá cả thuê mua là thời hạn thê mua. Thông thường nếu thời hạn thuê mua ngắn thì giá cao và ngược lại. Thời điểm tính giá thuê mua: Có hai thời điểm là thời điểm kí hợp đồng hoặc thời điểm thiết bị đã lắp đặt song. Nói tóm lại hình thức nào cũng có mặt tốt mặt xấu của nó. Thông qua hình thức này ban lãnh đạo Công ty có thể tham khảo và quyết định nên chọn loạ i công nghệ nào để thuê. Việc chọn công nghệ để thuê phải là những công nghệ quan trọng trong trong dây truyền sản xuất quyết định đến chất lượng và tính đặc thù đối với sản phẩm của Công ty. Muốn vậy, Công ty phải lên kế hoạch cụ thể về đổi mới công nghệ, tránh việc thuê một cách tràn lan và không có trọng điểm. Đây là một cơ hội tốt cho Công ty để Công ty thoát khỏi tình trạng như hiện nay, vững bước vào một giai đoạn mới. Một giai đoạn của sự cạnh tranh khốc liệt không thương tiếc giữa các Công ty trong nước với nhau và với các nước trong khu vực khi Việt Nam chính thức thực hiện AFTA vào năm 2006. Có thể kể ra đây phương thức thuê máy móc thiết bịcủa Công ty Savimex ở TP Hồ Chí Minh: năm 1992 khi Nhà nước cấm xuất gỗ sẻ, Savimex tưởng chừng đã tưởng chừng đứng bên bờ vực phá sản. Nhờ Công ty Shin Nippon Kokko (Nhật) cho thuê máy chế biến gỗ ghép trong 7 năm, trong hai năm đầu không phải trả tiền để làm quen với kĩ thuật mới, Công ty Sivimex đã trở thành một doanh nghiệp đi đầu trong lĩnh vực chế biến gỗ cao su xuất khẩu. Sau đó sự thành công trong kinh doanh đã mở đường cho Sivimex thuê được cả công nghệ sấy và ghép gỗ bằng vi tính, bằng ro bốt hiện đại nhất của Nhật. Nhờ giỏi khai thác công nghệ mới, Savimex đã trở thành một doanh nghiệp lớn chuyên về hàng gỗ trang trí nội thất xuất khẩu. Năm 1996 doanh số xuất khẩu gỗ của Savimex đã đạt tới 10 triệu USD. Sau khi đã thuê được máy móc thiết bị, Công ty cần cân đối lại giữa sản xuất chính và phục vụ sản xuất. Việc bảo đảm cân đối giữa sản xuất chính và phục vụ sản xuất chỉ được thực hiện nếu trong dây truyền công nghệ, sản phẩm và lao vụ của bộ phẩn trước bảo đảm cho bộ phận sau được tiến hành thuận lợi, đúng kĩ thuật, chu kì sản xuất sản phẩm ngắn nhất. Đây chính là sự cân đối về công suất (sản lượng) giữa các bộ phận sản xuất chính trên cùng một dây truyền sản xuất, giữa sản xuất chính và phục vụ sản xuất. Trong tình hình hiện nay, Công ty cần chú ý và coi trọng những vấn đế sau đây trong quá trình đảm bảo sự cân đối sản xuất chính và phục vụ sản xuất với hiệu quả cao, đáp ứng kịp thời nhu cầu của Thị trường về hàng hoá và dịch vụ. + Nâng cao trình độ cơ giới hoá của bộ phận phục vụ sản xuất, nhờ đó mà tác động tích cực đến năng suất, hiệu quả sử dụng công suất của máy móc thiết bị và nâng cao chất lượng sản phẩm của sản xuất chính. + Để đảm bảo sự cân đối giữa các bộ phận trong tình hình có sự thay đổi về cơ cấu mặt hàng sản phẩm thì phải hết sức coi trọng việc cải tiến, hoàn thiện các hình thức tổ chức bố trí các bộ phận sản xuất. Nói tóm lại công nghệ được đổi mới, dây truyền sản xuất được cân đối lại sẽ rút ngắn được chu kì sản xuất. Mà độ dài chu kì sản xuất có ảnh hưởng trực tiếp đến lượng sản phẩm dở dang, đến việc sử dụng công suất thiết bị, máy móc, diện tích sản xuất, đến tình hình luân chuyển vốn lưu động và đến việc hoàn thiện nhiệm vụ sản xuất theo hợp đồng đã kí kết. Giải pháp 3: Xác định vốn lưu động của Công ty. Có hai khái niệm cần quan tâm khi xem xét tới nhu cầu vốn lưu động của doanh nghiệp, đó là: * Nhu cầu vốn lưu động: Là tổng số tài sản lưu động mà doanh nghiệp phải có để đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh tại bất kì thời điểm nào. Việc xác định nhu cầu vốn lưu động có thể căn cứ vào các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến việc dự trữ vật tư, sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp để xác định nhu cầu vốn lưu động cho từng khâu rồi tổng hợp lại toàn bộ nhu cầu vốn lưu động cho doanh nghiệp. Phương pháp tính toán này đảm bảo được hợp lí, tránh lãng phí vốn lưu động nhưng khá phức tạp trong khâu tính toán. Để cho đơn giản hơn, doanh nghiệp có thể dựa vào tình hình thực tế sử dụng vốn lưu động ở thời kì trước để xác định cho thời kì tiếp theo, đồng thời có xem xét tới sự thay đổi quy mô sản xuất, sự cải tiến tổ chức sử dụng vốn lưu động cũng như các dự đoán về những biến động của thị trường và giá cả ...từ đó thấy được nhu cầu cụ thể về vốn lưu động của mình. Xác định đúng nhu cầu vốn lưu động là cơ sở cho việc huy động và sử dụng các nguồn tài trợ có hiệu quả nhất và đảm bảo quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra liên tục. * Nhu cầu vốn lưu động thường xuyên: Là lượng vốn ngắn hạn doanh nghiệp cần để tài trợ cho một phần tài sản lưu động là hàng tồn kho và các khoản phải thu (không phải là tiền). Nhu cầu vốn lưu động thường xuyên Tồn kho và các khoản phải thu Nợ ngắn hạn = - Trên thực tế, nhu cầu vốn lưu động thường xuyên của Công ty Công ty Dụng cụ Cắt và Đo lường Cơ khí trong 3 năm luôn dương chứng tỏ việc sử dụng vốn ngắn hạn lớn hơn nguồn vốn ngắn hạn huy động được từ bên ngoài. Vì vậy, giải pháp hữu ích nhất là Công ty cần nhanh chóng giải phóng hàng tồn kho và các khoản phải thu, đồng thời có kế hoạch tài trợ cho phần chênh lệch bằng nguồn vốn dài hạn. Giải pháp 4: Giảm vốn lưu động sử dụng bình quân hàng năm. Từ việc xác định nhu cầu vốn lưu động ở trên ta cần có biện phá hữu hiêu nhất để giảm vốn lưu động sử dụng bình quân hàng năm. Qua phân tích ở phần thực trạng ta thấy vốn lưu động sử dụng hàng năm ở Công ty là khá cao lại có xu hướng tăng dần mấy năm gần đây nên năm tới Công ty phải đưa ra biện pháp hữu hiệu nhất để giảm vốn lưu động sử dụng bình quân xuống mà muốn làm được như vậy thì ta phải từng khoản mục cấu thành vốn lưu động. Khoản mục các khoản phải thu và hàng tồn kho là khoản mục chiếm tỷ trọng lớn trong trong vốn lưu động. ở đây em xin đưa ra biện pháp để giảm khoản mục này: * Công ty cần có những biện pháp mạnh để đẩy nhanh công tác thu hồi nợ và quản lí chặt chẽ các khoản nợ đã thu: Trong hoạt động kinh doanh thường xuyên nảy sinh việc Công ty xuất giao thành phẩm cho khách hàng và sau một thời gian nhất định mới được thu tiền. Xuất phát từ thực tế đó làm nảy sinh khoản nợ phải thu từ khách hàng. việc tăng nợ phải thu do tăng thêm lượng hàng hoá bán chịu sẽ kéo theo việc tăng thêm một số khoản chi phí như: Chi phí thu hồi nợ, chi phí quản lí nợ...Tăng nợ phải thu đòi hỏi Công ty phải tìm thêm nguồn vốn vay để đáp ứng nhu cầu cho quá trình sản xuất kinh doanh tiếp theo, do đó phải trả thêm lãi vay, tăng nợ phải thu đồng thời tăng rủi ro đối với Công ty. Do vậy để đảm bảo sự ổn định, lành mạnh và tự chủ về mặt tài chính, tránh ứ đọng vốn và sự chiếm dụng vốn, đẩy nhanh tốc độ luân chuyển của vốn lưu động, từ đó góp phần sử dụng vốn tiết kiệm, có hiệu quả, Công ty cần có những biện pháp hữu hiệu, xiết chặt kỉ luật thanh toán nhằm hạn chế đến mức tối đa tình trạng nợ dây dưa. Để làm được điều đó Công ty cần có các biện pháp sau: *Đối với khoản nợ hiện tại: - Công ty cần tìm mọi biện pháp thu hồi nợ càng sớm càng tốt, điều động nhân viên trực tiếp đi thu nợ, tăng chi phí cho việc thu hồi nợ, quản lí chặt chẽ các khoản đã thu được và tính toán chi tiết các khoản khách hàng đang nợ (làm căn cứ để tính lãi hoặc tính tiền phạt sau này). -Nhắc nhở những khách hàng sắp đến hạn trả nợ. -Xử lí nghiêm, chặt chẽ đối với những khách hàng cố tình không trả nợ, thậm chí có thể đưa ra hội đồng trọng tài. * Đối với các khoản thanh toán trong tương lai: Trong công tác bán hàng: Trước khi kí kết hợp đồng tiêu thụ Công ty cần phải xem xét từng đối tượng khách hàng. Cần từ chối các khách hàng khi phát hiện ra họ không có khả năng thanh toán. Trong hợp đồng tiêu thụ sản phẩm Công ty cần quy định rõ ràng thời gian thanh toán, phương thức thanh toán...yêu cầu các bên phải chịu trạch nhiệm đầy đủ, nghiêm túc các điều khoản, quy định ghi trong hợp đồng. - Sử dụng chiết khấu bán hàng, giảm giá bán hàng nhằm khuyến khích khách hàng mua hàng với khối lượng lớn, thanh toán nhanh, hạn chế nợ dây dưa. Vì vậy tỷ lệ chiết khấu phải tính sao cho thích hợp và phát huy hiệu quả. Trước mắt, việc định ra tỷ lệ chiết khấu bán hàng của Công ty có thể căn cứ vào lãi suất vay vốn ngân hàng vì khi cho khách hàng trả chậm, trong thời gian đợi khách hàng trả tiền Công ty sẽ phải đi vay vốn để tiếp tục sản xuất kinh doanh. Vậy bớt cho khách hàng một số tiền nhỏ hơn (hoặc bằng) tiền lãi vay vốn để có thể thu được tiền ngay vẫn có lợi hơn là đợi khách hàng trả toàn bộ số tiền trong thời gian đó Công ty phải đi vay và chịu lãi suất. - Công ty cũng có thể dùng hình thức hàng đổi hàng để bù trừ công nợ và Công ty cũng có thể dùng hàng để đổi nguyên vật liệu để sản xuất (áp dụng hình thức thanh toán bù trừ ) - Công ty cần duy trì và năng động hơn trong việc thực hiện đa dạng hoá các hình thức thanh toán, tăng cường kỉ luật thanh toán. Công ty có thể áp dụng các hình thức thanh toán bằng tiền mặt, séc ngân phiêú, tín phiếu, ngoại tệ mạnh.. .tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng. Muốn làm được việc này Công ty phải có đội ngũ cán bộ thanh toán năng động, có trình độ chuyên môn sâu, xây dựng hệ thống nắm bắt thông tin về tỷ giá, lãi suất tín dụng, chiết khấu tín dụng, chính xác nhanh nhậy từng ngày, từng giờ. Nói tóm lại, trong việc chấn chỉnh lại chính sách bán hàng, thanh toán tiền hàng và thu hồi công nợ, Công ty cần quan tâm đến vấn đề chiết khấu, giảm giá hàng bán. Vấn đề này cần phải được ghi thật rõ trong hợp đồng tiêu thụ sản phẩm giữa khách hàng và Công ty. Có như vậy hàng tồn kho của Công ty sẽ giảm, kì thu tiền sẽ rút ngắn, vốn luân chuyển nhanh, tiết kiệm được nhiều vốn hơn và do đó việc sử dụng vốn nói chung và sử dụng vốn lưu động nói riêng sẽ đạt hiệu quả cao. Hàng tồn kho dự trữ: Ta thấy hàng tồn kho của Công ty trong những năm gần đây là rất cao, chiếm chủ yếu trong vốn lưu động. Do đó việc giảm hàng tồn kho xuống là điều rất quan trọng và khó khăn. Để giảm tồn kho xuống Công ty cần phải làm: Giảm nguyên vật liệu tồn kho. + Trên cơ sở hoàn thiện hệ thống định mức và công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của từng năm, Công ty sẽ tính được lượng NVL chính, lượng NVL phụ, nhiên liệu dùng trong năm kế hoạch theo nguyên tắc tính riêng cho từng loại và mỗi loại phải tíh riêng cho từng thứ đồng thời NVL chính tính riêng, NVL phụ tính riêng, nhiên liệu tính riêng. Lượng NVL chính cần dùng: Có hai cách tính lượng NVL chính là cách tính dựa vào kế hoạch sản xuất và định mức tiêu hao và cách tính dựa theo tỷ lệ chế thành. Nhưng xem ra cách tính dựa vào kế hoạch sản xuất và định mức tiêu hao là phù hợp hơn cả. Gõ công thuéc Si là sản lượng sản phẩm sử dụng nguyên liệu i Dvi là định mức tiêu hao nguyên liệu i cho 1 sản phẩm Pdi là số lượng phế liệu loại i dùng lại Kpi là hệ số phế phẩm cho phép Kdi là hệ số phế liệu dùng lại Pi là số lượng sản phẩm cho phép loại sản phẩm i kì kế hoạch Xác định lượng NVL phụ cần dùng. Có hai cách tính: Tính trực tiếp: Lấy định mức x sản lượng Tính khái quát theo tỷ lệ thuận với việc tăng sản lượng Tính lượng nhiên liệu cần dùng (than) Trong thực tế hiện nay nhiên liệu than cho công nghiệp được cung cấp bởi nhiều địa phương, nhiều vùng khác nhau. ở mỗi vùng nhiệt lượng toả ra khác nhau cho nên tiện cho việc lập kế hoạch cung ứng người ta quy đổi than từ nhiều vùng khác nhau ra than tiêu chuẩn (7.000kcl/kg) Hệ số quy đổi Ki =Ni/7.000 Ki là hệ số tính đổi của than vùng i Nilà nhiệt lượng toả ra của than vùng i NLcd= =than tiêu chuẩn Dnilà định mức tiêu hao nhiên liệu loại i cho một đơn vị sản phẩm Silà số lượng sản phẩm sử dụng nhiên liệu i Ki là hệ số tính đổi Sau khi đã tính được lượng NVL chính, lượng NVL phụ, nhiên liệu cần dùng Công ty sẽ lập bảng phân tích tình hình nhập nguyên vật liệu và chính sách dự trữ NVL như sau: Qua bảng trên Công ty sẽ tiến hành tính toán và quyết định nên chọn loại mô hình dự trữ nào, đối với loại NVL nào cho phù hợp. + Tiếp theo NVL về tới Công ty, Công ty phải tổ chức bảo quản NVL sao cho đảm bảo: Sắp xếp NVL vào kho đáp ứng được yêu cầu dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy, nhập trước xuất trước, nhập sau xuất sau. Định kì 10 hoặc 15 ngày thủ kho phải thông báo lượng tồn kho và tình hình còn lại trong kho để Phòng vật tư, Phòng kinh doanh biết làm cơ sở cho việc lập kế hoạch tiến độ mua NVL. Trong kho phải có đầy đủ hệ thống nội quy, quy chế. Đặc biệt là hệ thống nội quy khen thưởng kỉ luật và tiến tới phương thức hạch toán kho. + Cuối cùng việc sử dụng NVL trong Công ty phải hợp lí và tiết kiệm NVL. Muốn vậy, Công ty phải: Phấn đấu hạ thấp mức tiêu hao NVL thông qua đổi mới công nghệ và trực tiếp nhất là công tác thiết kế. Phải sử dụng NVL thay thế theo hướng nhẹ, rẻ tiền sẵn có ở trong nước nhưng vẫn đảm bảo không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm. Tăng cường công tác quản lí để xoá bỏ mọi sự mất mát hư hỏng hao hụt NVL. Đối với những NVL ứ đọng, kém, mất phẩm chất, chậm luân chuyển thì tích cực giải phóng. Để từ đó có thể tận dụng được số vốn đáng kể đưa vào sản xuất. -Giảm công cụ, dụng cụ trong kho. Công việc này thuộc về bộ phận cơ điện, bộ phân cơ điện sẽ có nhiệm vụ mở hồ sơ theo dõi các loại máy móc, thiết bị trong Công ty. Xác định và dự đoán xem trong thời gian tới có những loại máy móc, thiết bị nào cần bảo dưỡng, sửa chữa (lớn, vừa, nhỏ) và cần tới những loại chi tiết, phụ tùng nào thay thế. Sau đó bộ phận này lập một bản báo cáo trình lên Phó giám đốc kĩ thuật để có kế hoạch mua dự trữ. Những loại chi tiết, phụ tùng nào không cần thiết phải dự trữ nhiều thì có thể bán bớt. Giảm chi phí sản xuất kinh doanh dở dang (liên quan đến các giải pháp đã nêu ở trên) Giảm thành phẩm tồn kho. Công ty phải xác định cho được những loại sản phẩm nào tồn kho nhiều. Nguyên nhân tồn kho là gì? Do giá cả, do chất lượng hay do lạc hậu. ... Cho dù có là nguyên nhân nào đi nữa thì Công ty vẫn phải giảm thành phẩm tồn kho. Bởi sản phẩm của Công ty rất khó bảo quản, nhanh lạc hậu so với sự tiến bộ của khoa học kĩ thuật. Song việc nắm được nguyên nhân chính xác sẽ giúp Công ty có phương án ứng xử mềm dẻo hơn. Ví như hàng tồn kho do giá cả thì Công ty có thể giảm giá hay hàng tồn kho do lạc hậu thì Công ty nên chuyển đổi thị trường tiêu thụ. Trên đây là các phương hướng giảm vốn lưu động cho Công ty, chắc chắn rằng trong một số phương hướng sẽ dẫn đến những thiệt hại trước mắt cho Công ty. Thiết nghĩ, nếu Công ty không chịu hy sinh một chút lợi ích trước mắt thì những thiệt hại sau này mà Công ty phải gánh chịu còn lớn hơn nhiều. Một lần nữa, mong rằng Công ty cố gắng giảm vốn lưu động xuống mức thấp nhất có thể được mà vãn đảm bảo đủ vốn lưu động cho chu kì sản xuất kinh doanh. Giảm được vốn lưu động, Công ty sẽ giảm được các khoản vay ngân hàng. Nói như vậy không có nghĩa là Công ty không biết tận dựng đòn bẩy tài chính, mà đúng ra Công ty chẳng có cơ hội để lợi dụng đòn bẩy tài chính vì các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn của Công ty hàng năm đều bằng không. *một số kiến nghị với Nhà nước Hoàn thiện cơ chế chính sách hỗ trợ vốn. Ngày 26-8-2000 văn phòng Chính phủ có công văn thông báo ý kiến của Phó Thủ Tướng Nguyễn Tấn Dũng về chủ trương hỗ trợ phát triển ngành Cơ khí. Theo đó, Chính phủ giao cho Bộ Công nghiệp chủ trì phối hợp với Bộ Kế hoạch và Đầu tư, Bộ Tài chính và Quỹ hỗ trợ phát triển sớm công bố danh mục các dự án, sản phẩm cơ khí được hưởng ưu đãi theo Nghị Quyết Chính Phủ số 11/2000/NQ-CPA Hà Nội ngày 31-7-2000. Các doanh nghiệp Cơ khí có dự án, sản phẩm theo danh mục công bố sẽ được vay tín dụng từ Quỹ hỗ trợ phát triển với lãi suất ưu đãi là 3,5%/năm (bằng 50% lãi suất tín dụng Nhà nước), với thời gian vay là 12 năm, 2 năm đầu không phải trả lãi và bắt đầu trả nợ từ năm thứ 5. Có thể nói đây là một dịp may hiếm có của các doanh nghiệp Cơ khí nói chung và của Công ty Dụng cụ Cắt và Đo lường Cơ khí nói riêng. Nhưng từ khi quỹ này đi vào hoạt, Công ty vẫn chưa nhận được một đồng vốn ưu đãi nào từ Nhà nước. Nguyên nhân thì có nhiều, cả từ phía Công ty lẫn từ phía Nhà nước. Cụ thể là dự án của Công ty lập xin vay vốn còn rất sơ sài, thiếu tính khả thi hoặc sai thực tế, mang nặng tính đầu tư ôc ạt, coi nhẹ hiệu quả đồng vốn. Còn từ phía Nhà nước thì sao?. Thứ nhất: Quy định chưa hợp lý từ một vài cơ quan chức năng của Nhà nước. Chẳng hạn, mức vốn cho vay theo quy định ( thông thường từ 50 % đến 70 % trên tổng vốn đầu tư của dự án ) là chưa phù hợp với thực tế, vì hiện giờ vốn tự có của Công ty không đủ để tham ia vào các dự án. Thứ hai: Cơ chế hoạt động của quỹ còn phức tạp và mang nặng tính bao cấp. Với lộ trình khép kín vừa xem xét hồ sơ, thẩm định dự án vừa đưa tiền cho vay rồi lại tự mình thu hồi nợ, Quỹ HTPT đang “ vừa đá bóng, vừa thổi còi “. Nên chăng cần có thêm cơ quan kiểm tra, giám sát cũng như tiến hành thẩm định các dự án được đầu tư từ Quỹ HTPT để đảm bảo tính khách quan. Trong điều kiện hiện nay, sự tham dự từ phía Nhà nước đối với Công ty có hạn. Công ty phải tự thân vận động trong vòng quay của cơ chế thị trường đầy sóng gió. Do đó, Công ty phải tự cứu mình trước, trước khi đợi người khác cứu, nhưng dù sao được sự giúp đỡ từ phía Nhà nước thì vẫn hơn. Qua đây em mong rằng quý cơ quan Nhà nước có thẩm quyền tiếp tục cải tiến và hoàn thiện hơn nữa cơ chế và chính sách của Quỹ HTPT để quỹ này đi vào hoạt động có hiệu quả, thực sự trở thành một động lực giúp Công ty vượt qua thời kỳ khó khăn này. Hoàn thiện chính sách cho thuê tài chính Phương thức cho thuê máy móc thiết bị tỏ ra khá thích hợp đối với Công ty Dụng cụ Cắt và Đo lường Cơ khí trong điều kiện thiếu vốn hiện nay. Tuy nhiên, muốn tạo ra một kênh dẫn vốn từ phương thức này, Nhà nước cần có các chính sách khuyến khích để cho nó thực sự phát triển. Thực vậy, sau 4 năm chuẩn bị, tháng 10/1995 Nghị định về cho thuê tài chính đã ra đời mở đầu cho một dịch vụ hết sức mới mẻ ở nước ta. Công ty cho thuê tài chính quốc tế Việt Nam ( VILC ) ra đời với chức năng mua thiết bị theo yêu cầu doang nghiệp và cho doanh nghiệp thuê, sử dụng trong dài hạn, hết thời hạn thuê, doanh nghiệp có thể mua lại các thiết bị thuê theo giá thoả thuận. Tiếp đến Ngân hàng Đầu tư phát triển Việt Nam ( VB I D ) cũng cho ra mắt dịch vụ này để thuê các thiết bị trong ngành xây dựng và cho thuê các máy vi tính cho các doanh nghiệp Nhà nước khu vực phía Bắc. Qua thực tế hoạt động của các đơn vị này ta thấy rõ lối ra cho đồng vốn chưa được khai thông do còn khá nhiều vướng mắc: _ Vốn của các Công ty cho thuê tài chính ( thường hơn 15 % năm ), cao hơn lãi suất vay ngân hàng. Nguyên nhân là do Bộ Thương mại chưa cấp giấy phép “ được nhập khẩu thiết bị để cho thuê lại “ của VILC và VBID, vì vậy các đơn vị này phải nhập uỷ thác với chi phí từ 0,5 % - 1%, cùng những phí không tên khác đã đội phí cho thuê nên cao. Bên cạnh đó, nguyên tắc đề ra “ không cần phải có tài sản thế chấp cũng có thể thuê tài chính “ lại trở thành vướng mắc cho chính các Công ty các công ty cho thuê tài chính vì chế độ kiểm toán không rõ ràng khiến cho việc thẩm định sức mạnh tài chính của doanh nghiệp gặp nhiều trở ngại.. . Như vậy, chính Nhà nước đã mở lối cho phương thức thuê tài chính nhằm góp phần tháo gỡ những bế tắc về vốn cho doanh nghiệp, nhưng cũng chính cơ chế quản lý của Nhà nước lại trở thành rào cản lớn nhất. Rõ ràng biện pháp hữu hiệu nhất ở đây là Nhà nước phải cởi bỏ nhữn trói buộc của cơ chế nhằm tạo ra thêm một kênh dẫn vốn cho doanh nghiệp, đáp ứng nhu cầu đổi mới kỹ thuật công nghệ một nhu cầu hết sức cấp thiết hiện nay. Kết luận Tài chính là vấn đề muôn thủa đối với hầu hết các doanh nghiệp, có ảnh hưởng mạnh đến sự tồn vong hay phát triển của doanh nghiệp đó. Trong cơ chế thị trường, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn lưu động là một trong nhiều biện pháp cần thiết để phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh đi vào guồng máy hoạt động. Nâng cao hiệu quả vốn lưu động không chỉ mang lại hiệu quả đối với kinh doanh mà nó còn có tác động thúc đẩy đến toàn bộ các hoạt động khác như : marketing, sản xuất, nhân sự.. . Sự phối hợp đồng bộ, nhịp nhàng giữa các bộ phận kinh doanh trong doanh nghiệp cũng chính là hiệu quả cao nhất mà doanh nghiệp mong muốn. Nhìn chung giải pháp về tài chính đặc biệt là vốn lưu động, rất muôn hình muôn vẻ, khó có thể đánh giá một cách tuyệt đối đến hiệu quả. Do vậy những giải pháp trong phạm vi bài viết chỉ xin dừng lại ở ý nghĩa nghiên cứu, nhưng cũng hy vọng có thể mang lại cho Công ty Dụng cụ Cắt và Đo lường Cơ khí một chút ý tưởng nào đó để hoàn thiện công tác sử dụng vôn lưu động ở Công ty. Chúc Công ty sẽ luôn có được hiệu quả kinh doanh vững chắc trên thương trường. Do điều kiện và thời gian có hạn, những phân tích và giải pháp trong bài viết khó tránh khỏi được những khiếm khuyết. Em rất mong sự đóng góp của thầy cô và các bạn. Một làn nữa em xin chân thành cảm ơn thầy TS Vũ Minh Trai đã giúp em hoàn thành tốt chuyên đề này. Sơ đồ tổ chức bộ máy quản trị của Công ty Giám đốc P. Tài vụ K.toán trưởng Trạm y tế Kho tạp phẩm K dầu hoá chất Kho.Kim khí P. bảo vệ P. tổ chức LĐ P. kế toán Kho TP CHGTS phẩm TTKĐC & VT P. Hành chính P. Vật tư PGĐKD FX. Bao gói FX. N. Luyện FX. Mạ FX cơ điện FX. Dụng cụ FX.CK II FX. CKI PX. Khởi phẩm PGĐ sản xuất Kho xử lý Kiểm tra thép Nghiệm thu Đo lường Trạm biến thế Kho dụng cụ P. TKCB P. KCS P. Cơ điện Thư viện P. công nghệ P. thiết kế PGĐ. kỹ thuật