Đề tài Một số biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty lương thực TP Hồ Chí Minh chi nhánh tại Hà Nội

mặt, Chi nhánh đề nghị Công ty yêu cầu các xí nghiệp sản xuất và các đơn vị vận chuyển trực thuộc giâmr giá bán, giảm chi phí vận chuyển cho chi nhánh Hà Nội. Mặt khác bản thân Chi nhánh Hà Nội phải tìm mọi biện pháp để giảm chi phí bán hàng, chi phí quản lý, thậm chí trong trường hợp cần thiết phải xem xét lại tỷ lệ lãi của các loại sản phẩm đó hợp lý chưa và có thể phải giảm bớt để đảm bảo mức giá hợp lý, bằng hoặc thấp hơn, giá các loại mì cùng loại của các đối thủ cạnh tranh. Trong việc sử dụng công cụ giá để cạnh tranh, không những Chi nhánh có biện pháp hạ giá bán sản phẩm mà còn sử dụng chính sách giá phân biệt đối với từng mặt hàng ngoài chiết khấu chung 1.5% còn có chiết khấu bổ sung cho từng mặt hàng như sau: mì giấy kiếng 2%, mì giấy Kraft 4%, dầu ăn 2.5%) nhằm tạo sự linh hoạt về giá cả trong từng thời kỳ, giai đoạn sao cho phù hợp tình hình cụ thể. Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm: Do mặt hàng mì ăn liền hiện nay trên thị trường có rất nhiều đối thủ cạnh tranh kể cả đơn vị trong nước cũng như đơn vị liên doanh. Một vấn đề tất yếu là phải cạnh tranh. Bên cạnh việc cạnh tranh bằng giá cả thì việc cạnh tranh bằng chất lượng đóng một vai trò không nhỏ. Những sản phẩm mì mà Chi nhánh kinh doanh luôn luôn đạt tiểu chuẩn về chất lượng, có giá trị dinh dưỡng cao, hàm lượng đạm toàn phần từ 7-10%, chất béo > 15%, muối <5% và một số loại vitamin và chất khoáng khác. Trong thời gian vừa qua, mặt hàng mì ăn liền đã có thêm sản phẩm mới với hương vị mới lạ, hàm lượng chất dinh dưỡng cao làm tăng thêm độ hấp dẫn về khẩu vị của người thưởng thức. Mì ăn liền Colusa khi bán ra thị trường phải đạt và tuân thủ những qui định về cảm quan Hình dáng: vuông vắn, bằng phẳng không sứt mẻ, lồi lõm. Đặc điểm: sợi mì bóng giòn, xốp, thơm ngon, không khét hay có mùi lạ vắt mì không dãn hay không khét quá. Mầu sắc: mì chiếu vàng hai mặt, không đỏ hoặc trắng quá, không sống đốm hay ngậm dầu. Trong 5 năm qua mì ăn liền Colusa liên tục được người tiêu dùng bình chọn vào danh sách “ Top ten “ hàng Việt Nam chất lượng cao. Qua các kỳ hội chợ, triển lãm sản phẩm Colusa đã được tặng hàng chục huy chương và bằng khen về chất lượng. Trong 2 năm trở lại đây, mì ăn liền Colusa bị sự cạnh tranh qay gắt của các công ty như Vifon Acecook, Miliket, Vị hương. Có những sản phẩm mới được tung ra thị trường với mọi hình thức cạnh tranh nhằm chiếm lĩnh thị trường sản phẩm mì đã có từ trước tới nay. Song mì Colusa vẫn đứng vững trên thị trường Hà Nội là nhờ chất lượng sản phẩm. Nói tóm lại, mì Colusa với chất lượng cao, mẫu mã bao bì đẹp đã được người tiêu dùng chấp nhận và lựa chọn. Nhưng không vì thế mà dừng lại, trong thời gian tới mì Colusa cần tiếp tục nâng cao chất lượng sản phẩm của mình hơn nữa. Nhưng để cạnh tranh được trong nền kinh tế thị trường thì ngoài việc quan tâm đến chất lượng sản phẩm mà Chi nhánh còn phải quan tâm đến mạng lưới tiêu thụ sản phẩm. Cạnh tranh bằng hệ thống phân phối sản phẩm: Để tận dụng ưu điểm và hạn chế nhược điểm của từng kênh phân phối, Chi nhánh công ty Lương thực thực phẩm.HCM tại Hà Nội đã áp dụng cả 3 kênh phân phối theo hệ thống sau: Sơ đồ: Hệ thống kênh phân phối của chi nhánh. Chi nhánh Công ty Lương thực Tp Hồ Chí Minh tại Hà Nội Đại lý bán buôn Đại lý bán lẻ Đại lý bán lẻ Người tiêu dùng cuối cùng Kênh II Kênh I Kênh III Chi nhánh có một cửa hàng giới thiệu sản phẩm ở ngay tại địa điểm đặt văn phòng. Đây là nơi khách hàng gặp gỡ mua bán trực tiếp với chi nhánh có thể tin tưởng vào giá cả, chất lượng. Tuy nhiên ở cửa hàng giới thiệu sản phẩm của chi nhánh còn thiếu sót trong các dịch vụ bán hàng và trưng bày sản phẩm. Vì vậy Chi nhánh cần khắc phục nhược điểm này để làm hài lòng khách hàng mỗi khi đến giao dịch. Địa điểm cửa hàng giới thiệu sản phẩm của Chi nhánh nằm ở vị trí không thuận lợi vì đây là khu vực ít dân cư, không thuận tiện cho việc đi lại. Cửa hàng nằm ở vị trí vành đai thành phố chỉ thuận tiện cho việc vận chuyển hàng từ TP HCM ra Hà Nội. Chi nhánh nên mở thêm cửa hàng giới thiệu sản phẩm của mình ở vị trí thuận lợi, đông dân cư. Bên cạnh đó chi nhánh có một hệ thống các đại lý, tính đến năm 2000 Chi nhánh có hơn 100 đại lý. Mạng lưới đại lý nhiều và trải rộng khắp miền Bắc là điều kiện thuận lợi để Chi nhánh đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm, chiếm lĩnh thị trường cũng như thu thập ý kiến khách hàng. Và thực tế các đại lý là người chủ yếu thực hiện việc phân phối sản phẩm của Chi nhánh đến người bán lẻ và người tiêu dùng. Nhìn chung hoạt động thị trường đã được công ty chú trọng và mở rộng các sản phẩm mới được triển khai nhanh chóng đến thị trường mới và người tiêu dùng. Tốc độ mở rộng thị trường tăng lên rất mạnh và có điều kiện tăng liên tục ở khắp các thị trường nhất là thị trường xa Hà Nội. Khả năng tiêu thụ ở thành phố Hà Nội tuy vẫn ở mức cao nhưng có xu hướng giảm đi vì hai lý do: Chịu ảnh hưởng mạnh của các đối thủ cạnh tranh. Do Chi nhánh mở rộng thị trường về các địa phương nên hạn chế việc mua bán vận chuyển hàng thông qua các trung gian từ Hà Nội tới các địa phương. Thị trường chính của Chi nhánh là nội ngoại thành Hà Nội và các tỉnh phía Bắc. Song trên thị trường này Chi nhánh cần phải quan tâm và có đối sách với các đối thủ cạnh tranh: Vifon Acecook, Miliket, Hà Việt, Vị hương… Bên cạnh đó Chi nhánh cần chú trọng đến việc hoạch đinh chiến lược kinh doanh của mình để từ đó có thể nâng cao khả năng cạnh tranh của mình về sản phẩm truyền thống và sản phẩm mới Ngoài việc hoàn thiện và mở rộng hệ thống kênh phân phối thì công tác marketing cũng đóng một vai trò quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm và nâng cao khả năng cạnh tranh của Chi nhánh. Cạnh tranh bằng các hoạt động Marketing: Hoạt động Marketing đã tác động mạnh mẽ tới các nhân tố tạo nên khả năng cạnh tranh là chất lượng và giá cả, mạng lưới phân phối và hoạt động hỗ trợ tiêu thụ. Trong nền kinh tế thị trường mang đầy tính cạnh tranh như ngày nay thì hoạt động marketing không thể thiếu được, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp kinh doanh như Chi nhánh Công ty Lương thực Tp Hồ Chí Minh tại Hà Nội. Chi nhánh sử dụng các công cụ cạnh tranh là giá cả và chất lượng là chủ yếu nên các hoạt động về quảng cáo, tiếp thị, giao tiếp, khuyếch trương rất ít, có thể nói là mờ nhạt. Vì Chi nhánh là một đơn vị có trách nhiệm tiêu thụ các mặt hàng của các Xí nghiệp trực thuộc Công ty nên việc quảng cáo các sản phẩm thuộc về các đơn vị này. Những chương trình quảng cáo trên tivi quá ít hầu như là không có. Nhìn chung các đơn vị này chưa sử dụng hình thức quảng cáo triệt để. Ngược lại các công ty như Vifon-Acecook, Vị hương, Miliket họ có hoạt động quảng cáo khá rầm rộ, đặc biệt là khi các công ty này đưa ra một loại sản phẩm mới. Ví dụ như: Vifon-Acecook quảng cáo mì ăn liền kim chi, hay mì ăn liền mama trên truyền hình vì thế sản phẩm của họ được nhiều người biết đến. Bên cạnh đó, hoạt động chiêu thị, khuyếch trương, giao tiếp của Chi nhánh hầu như không có. Trong khi đó Vifon-Acecook đã triển khai hoạt động này rất mạnh trong một số năm gần đây, đặc biệt là sau khi liên doanh với công ty của Nhật. Vifon tiếp thị bằng cách cử nhân viên của mình giới thiệu sản phẩm đến từng người tiêu dùng và nấu cho họ ăn thử ở cửa ra vào của các siêu thị. Song song với nó, họ còn thu thập các ý kiến của người tiêu dùng về sản phẩm của mình. Với hoạt động này Vifon phải trả chi phí cao nhưng việc tiếp cận thị trường của sản phẩm là rất hiệu quả. Hiện nay hoạt động khuyến mại của Chi nhánh còn nhiều hạn chế, hình thức khuyến mại rất dơn giản và không được liên tục thay đổi, nó được áp dụng từ tháng này qua tháng khác, các đại lý cứ mua số lượng nhiều thì được tặng thêm một số lượng sản phẩm cùng loại. Mì ăn liền Colusa : Tiêu thụ 2000 thùng mì kraft 100 gói sẽ được tặng một thùng. Tiêu thụ 50 thùng mì giấy kiếng 30 gói sẽ được tặng một thùng . Tăng áo thun có in chữ Colusa cho các đại lý có hợp đồng với chi nhánh Trong khi đó Vifon-Acecook có chính sách khuyến mại linh hoạt hơn, tháng này áp dụng khuyến mại tặng mì mua 30 thùng tặng 1 thùng nhưng đến tháng sau họ thôi không khuyến mại nữa. Và cứ cách một tháng họ lại khuyến mại như vậy. Vì vậy cứ cuối tháng kết thúc đợt khuyến mại thì lượng tiêu thụ của họ tăng lên vì các đại lý lấy hàng dự trữ thay cho tháng sau không được khuyến mại. Hình thức khuyến mại mua nhiều được thưởng mà các công ty đang áp dụng mang tính chất thực hiện chiến lược đẩy trong chiến lược chung marketing là chính. Hàng năm chi nhánh tổ chức hội nghị khách hàng để gây ấn tượng lớn cho chi nhánh và động viên các đại lý thúc đẩy tiêu thụ mạnh các mặt hàng của chi nhánh. Tóm lại, qua việc phân tích tình hình ở trên cho thấy việc sử dụng hoạt động marketing của chi nhánh còn yếu hơn so với các đối thủ cạnh. Cạnh tranh bằng các yếu tố khác: Cạnh tranh bằng phương thức thanh toán và chính sách phục vụ. Điều kiện thanh toán trở thành yếu tố quyết định khi các đối thủ cùng bán một mặt hàng với cùng một mức giá đối với việc lựa chọn của người mua hàng. áp dụng phương thức thanh toán ưu đãi nhằm đưa hàng hóa vào thị trường nhanh hơn. Chi nhánh nhận thấy rõ ý nghĩa của việc tăng lợi ích cho khách hàng của công ty, đặc biệt khách hàng là người trung gian thì áp dụng phương thức thanh toán ưu đãi càng có ý nghĩa. Hiện nay, chi nhánh có hơn 120 đại lý được chia làm hai loại hình là đại lý quốc doanh và ngoài quốc doanh. Nhưng số lượng tiêu thụ của đại lý tư nhân cao hơn so với các đại lý quốc doanh. Các đại lý quốc doanh có khả năng hơn về mặt tài chính nên họ có thể thanh toán ngay và ngược lại đại lý tư nhân lại khó khăn hơn về mặt tài chính nên ảnh hưởng đến việc thanh toán. Nhận thấy rõ đặc điểm của từng loại hình khách hàng nên chi nhánh đã có chính sách áp dụng riêng cho từng loại hình đại lý. Đối với đại lý quốc doanh chi nhánh luôn khuyến khích trả tiền ngay hình thức khuyến khích là cho hưởng chiết khấu bán hàng và qui định mức hoa hồng ưu đãi cho các đại lý. Đồng thời, chi nhánh cũng cho phép thanh toán bằng phương thức có lợi nhất, thanh toán bằng tiền mặt, séc và bằng chuyển khoản qua ngân hàng. Đối với đại lý tư nhân, chi nhánh cho phép thanh toán trả chậm và qui định các khoản ưu đãi với phương thức thanh toán nhanh. Chẳng hạn : Nếu khách hàng thanh toán hết công nợ trong tháng được hưởng mức chiết khấu 1%. Nếu khách hàng bán với doanh số trên 50 triệu đồng trong đó doanh số mì Colusa chiếm 70% thì được hưởng thêm mức chiết khấu 1,5%. Bên cạnh đó chi nhánh có thể vận chuyển hàng đến nơi tiêu thụ, nếu khách hàng tự vận chuyển chi nhánh sẽ hỗ trợ giá vận chuyển. Đánh giá chung 2.3.1 Về tình hình cạnh tranh của chi nhánh Như đã phân tích ở trên ta thấy doanh thu và lợi nhuận của chi nhánh đều tăng qua các năm, năm sau tăng nhanh hơn năm trước. Doanh thu năm 99 so với năm 98 tăng 10%, năm 2000 so với 99 tăng 15%. Lãi năm 99 so với năm 98 tăng 6.23%, năm 2000 so với năm 99 tăng 12.93% không những lợi nhuận đều tăng qua các năm mà tỷ suất lợi nhuận cũng tăng lên. Chỉ tiêu lợi nhuận tuyệt đối không hoàn toàn phản ánh đúng mức dộ hiệu quả kinh doanh do đó sử dụng chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận sẽ cho chúng ta thấy hiệu quả kinh tế của Chi nhánh. Bảng 6 : Tỷ suất lợi nhuận của chi nhánh trong 3 năm qua Năm 1998 1999 2000 Tỷ suất lợi nhuận (%) 1.536 1.755 1.834 Như vậy cứ 100 đồng doanh thu thì có 1.536 đồng lợi nhuận (năm 1998) năm 2000 là 1.834 đồng (tăng 0.298 đồng so với năm 1998). Qua chỉ tiêu tổng hợp là tỷ suất lợi nhuận ta thấy tình hình kinh doanh của chi nhánh đạt hiệu quả hơn so với các năm trước. Đó là nhờ chi nhánh đã mở rộng thêm mặt hàng kinh doanh trong năm 2000. Bột mì là mặt hàng mới thâm nhập thi trường nhưng doanh số của mặt hàng này chiếm 20.39% trong tổng doanh thu. Tuy nhiên tốc độ tăng của tỷ suất lợi nhuận chưa cao. Chi nhánh cần đẩy mạnh hoạt động bán hàng và Marketing để nâng cao khả năng cạnh tranh. Kết quả thu được của chi nhánh còn thể hiện ở sự tăng trưởng về số đại lý của Chi nhánh năm 1998 chi nhánh mới có 80 đại lý ở miền Bắc, cho đến cuối năm 2000 con số đó đã lên đến hơn 120 đại lý. Đó là điều kiện cho sản phẩm thâm nhập thị trường và lợi nhuận không ngừng tăng lên. Đó là một thành tích lớn nhưng Chi nhánh không được chủ quan, cần có nhiều biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh, mở rộng thị trường, đẩy mạnh việc tiêu thụ hàng hoá, giữ vững thị trường đã chiếm lĩnh được. Qua tài liệu thu thập được trong 3 năm gần đây (năm 98 đến năm 2000) ta thấy thị phần của mì Colusa không ổn định, trong lúc thị phần của Miliket vàVifon ngày càng tăng, đều lớn hơn thị phần của Colusa. Số liệu cụ thể được nói ở bảng 7: tỷ trọng chiếm lĩnh thị trường của sản phẩm mì ăn liền của Chu nhánh Hà Nội. Bảng 7 : Tỷ trọng chiếm lĩnh thị trường sản phẩm  mì ăn liền của chi nhánh Diễn giải Thị phần (%) 1998 1999 2000 Colusa 24.61 27.65 25.3 Miliket 27.7 29.78 30.9 Vifon 31.59 34.2 35.4 Các loại khác 16.12 8.34 8.6 Qua bảng tỷ trọng chiếm lĩnh thị trường trong 3 năm qua của mì Colusa ta thấy thị phần của chi nhánh không ổn định. Năm 2000 thị phần của mặt hàng mì tăng 0.69% so với năm 1998. Mì Colusa được thị trường chấp nhận tuy nhiên ưu thế cạnh tranh so với các nhãn hiệu chưa an toàn. Miliket và Vifon là hai đối thủ cạnh tranh quyết liệt nhất. Chi nhánh cần có nhiều biện pháp tốt nâng cao khả năng cạnh tranh mở rộng thị trường. Muốn vậy ta cần đánh giá chính xác những mặt mạnh và yếu trong cạnh tranh của chi nhánh. Những thành tựu đã đạt được: Chi nhánh đã khéo léo kết hợp các lợi thế để tăng cường khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường như: lợi thế về mặt hàng, thị trường truyền thống (Mì ăn liền Colusa thị trường Hà Nội, Sơn Tây, Hải Dương, Cao Bằng, Quảng Ninh; bột mì thị trường Hà Nội; Nước tương thị trường Vĩnh Phúc, Phú Thọ, Hải Dương) Chi nhánh đã không ngừng đảm bảo chất lượng sản phẩm và đa dạng hoá mặt hàng kinh doanh của mình, thay đổi và tăng cường mở rộng các mặt hàng có ưu thế của công ty. Mẫu mã, bao bì sản phẩm của chi nhánh rất đa dạng,đặc sắc đã gây được ấn tượng, hấp dẫn đối với người tiêu dùng. Hơn nữa sản phẩm mì Colusa đã có nhiều loại bao gói với trọng lượng khác nhau tiện dụng cho người tiêu dùng. Vắt mì vuông vắn không bị lồi lõm, nát vụn Với một mạng lưới tiêu thụ sản phẩm hơn 120 đại lý chính thức năm 2000 người tiêu dùng có thể dễ dàng tiếp xúc và mua sản phẩm của công ty, đặc biệt là khu vực thị trường miền Bắc, tạo uy thế trên thị trường cho công ty. Để giành giật khách hàng về mình, Chi nhánh đã áp dụng nhiều phương thức thanh toán và có chế độ khuyến khích linh hoạt cho các đại lý trả tiền ngay và thanh toán hết công nợ trong tháng để quay vòng vốn nhanh trên cơ sở đó nâng cao hiệu suất sử dụng vốn. Chi nhánh dần dần tạo uy thế của mình trên thị trường để từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh. Những mặt còn chưa được trong cạnh tranh: Giá bán một số sản phẩm còn cao Nhìn chung giá bán các mặt hàng của chi nhánh không cao lắm so với một số đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Nhưng vẫn còn một số mặt hàng bán giá cao như: một số loại mì ăn liền, gia vị, bánh Lubico. Chi nhánh chưa có chính sách giá hợp lý cho nên thời gian qua đã làm số lượng mì ăn liền tiêu thụ giảm. Chi phí bán hàng và chi phí quản lý còn cao nên ảnh hưởng đến giá bán sản phẩm của chi nhánh. Mạng lưới tiêu thụ và các hoạt động Marketing còn yếu Hiện nay Chi nhánh có hơn 120 đại lý bên cạnh những mặt tích cực nó mang lại, còn có những mặt trái tồn tại giữa các đại lý có sự cạnh tranh gay gắt về giá, dễ đi đến việc các đại lý tự ý phá giá. Vì muốn thu hút được khách hàng và tiêu thụ được nhiều một số đại lý đã tự ý hạ giá bán, gây khó khăn cho các đại lý khác và Chi nhánh Chi nhánh chưa tạo lợi thế về Marrketing, là một đơn vị đại diện cho một công ty có vị trí tương đối lớn trong ngành lương thực ở miền Bắc, hoạt động trong nền kinh tế thị trường nhưng chi nhánh lại không hề có bộ phận Marketing độc lập. Các hoạt động tiếp thị nghiên cứu thị trường, quảng cáo mờ nhạt hầu như không có. Hơn nữa hoạt động khuyến mại của Chi nhánh còn dừng lại ở cấp một, tức là chưa đến tận tay người tiêu dùng mới chỉ dừng lại ở các đại lý. Chi nhánh chưa có chính sách rõ ràng khi hàng hoá bán chạy chi nhánh không quan tâm đến hoạt động quảng cáo tiếp thị để tạo sức đẩy lớn trong tiêu thụ, đến khi hàng hoá ế ẩm tồn đọng thì Chi nhánh mới tìm cách để bán được hàng. Đặc biệt công tác nghiên cứu đối thủ chưa được triển khai, đây là khuyết điểm lớn đối với chi nhánh khi tham gia cạnh tranh trong thị trường. Trên đây là những thành tựu đã đạt được và những hạn chế còn tồn tại ở chi nhánh. Để hiểu rõ hơn ta xem xét nguyên nhân gây ra nó hay những yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của Chi nhánh. Những nguyên nhân gây ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh: Các nguyên nhân khách quan: Trong thời gian vừa qua, có nhiều nguyên nhân khách quan tác động tích cực đến khả năng cạnh tranh, mở rộng thị trường, gia tăng doanh thu và lợi nhuận của Chi nhánh. Nhóm các yếu tố kinh tế: Trong những năm gần đây, nền kinh tế nước ta tăng trưởng với tốc độ cao làm cho thu nhập của các tầng lớp dân cư tăng lên, dẫn đến khả năng thanh toán của họ tăng lên dẫn đến khả năng thanh toán của họ tăng lên và do đó sức mua cũng lớn hơn. Tỷ trọng chi tiêu về ăn uống, đặc biệt đối với các sản phẩm chế biến sẵn, dùng liền như mì ăn liền cũng tăng lên. Một khi thị trường tiêu thụ tăng, Chi nhánh có điều kiện đẩy mạnh việc mở rộng thị trường, tăng doanh thu, lợi nhuận. Tốc độ tăng trưởng kinh tế làm cho mức tiêu dùng của dân cư tăng theo đã tác động tới sự phát triển của Chi nhánh. Tỷ lệ lạm phát giảm làm cho các doanh nghiệp yên tâm đầu tư sản xuất, mua sắm thêm thết bị máy móc. Việc đổi mới chính sách tài chính Ngân hàng của nhà nước đã tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp vay vốn kinh doanh. Nhóm nhân tố về chính trị, pháp luật: Sự ổn định về chính trị cùng với việc ban hành luật pháp, chính sách tạo ra khuôn khổ pháp lý xác định hướng đi của xã hội. Việc xoá bỏ chế độ bao cấp, xác lập quyền tự chủ của các doanh nghiệp là một yếu tố hết sức quan trọng thúc đẩy tính tự lực của Chi nhánh. Đường lối kinh tế mở đã cho phép doanh nghiệp có điều kiện tiếp xúc với nước ngoài, tìm kiếm thị trường tiêu thụ sản phẩm. Thị hiếu và thói quen người tiêu dùng: Khi mua hàng người tiêu dùng muốn thuận tiện, nhanh chóng, đầy đủ tiết kiệm thời gian nhu cầu đối với các loại lương thực thực phẩm chế biến sẵn như mì ăn liền ngày càng tăng và tăng nhanh. Do trình độ phát triển của lực lượng sản xuất và sức sống của con người được nâng cao nên họ có nhiều yều cầu mới về hàng hóa, đòi hỏi hàng hóa có chất lượng cao, hàng tinh chế, thực phẩm an toàn cho sức khỏe. Sự phát triển không ngừng của sản xuất, mẫu mã của hàng hóa ngày càng phong phú hơn do đó nhu cầu con người về cái ăn, cái mặc đẹp ngày càng phong phú hơn. Người tiêu dùng rất nhạy cảm với giá cả của hàng hóa, chỉ cần giá cả hàng hóa rẻ hơn chút ít mà chất lượng như nhau thì sẽ ảnh hưởng đến sức mua của khách hàng. Tuy nhiên có những trường hợp thể hiện được địa vị, danh tiếng và tính độc đáo của sản phẩm, của nhãn hiệu thì cho dù sản phẩm giá cao vẫn có thể làm nảy sinh ý mua hàng của người tiêu dùng. Tóm lại, thị hiếu của khách hàng là muôn mầu, muôn vẻ, mặc dù biểu hiện dưới những cá tính khác nhau, nhưng chúng ta có thể qua nghiên cứu để nắm bắt được những thị hiếu đó, phát hiện tính quy luật của nó thì lượng hàng hoá bán ra sẽ tăng nhanh, thị trường được mở rộng và hiệu quả kinh doanh đặt cao hơn. Tuy vậy cũng có những nhân tố không có lợi làm ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh, giảm doanh số bán ra và lợi nhuận. Các loại mì ăn liền về thành phần cơ bản là đều giống nhau ( bột mì, dầu shortening, dầu Fo ) chỉ khác nhau về hương vị sản phẩm hay về chất lượng phụ gia. Do đó các nhà sản xuất dễ tham gia cũng như dễ rút lui, cho nên số lượng doanh nghiệp sản xuất mì là đông. Điều nay ảnh hưởng rất lớn đến việc giữ gìn và nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty lương thực Tp Hồ Chí Minh. Hiện nay có rất nhiều công ty cùng tham gia sản xuất và kinh doanh mì ăn liền như: Sài Gòn Vewong, Vifon-Acecook Co.Ltd, Thiên Hương, Miliket và một số doanh nghiệp tư nhân như: Việt Trung, Việt Tân, Hà Việt, Micoem, Milimet, Cty Vinh Đài, Cty xuất khẩu Tân Định. Ngoài ra lượng mì ăn liền nhập ngoại chiếm tỉ lệ khá lớn. Như vậy mì ăn liền Colusa có quá nhiều đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra các công ty còn đưa ra các đợi quảng cáo khuyến mại rầm rộ như Vifon-Acecook, Saigon Vewong. Thực tế này cho thấy cường độ cạnh tranh của ngành lương thực thực phẩm chế biến là tương đối cao, gây khó khăn cho việc giữ vững và nâng cao khả năng cạnh tranh của Cty lương thực Tp HCM - Chi nhánh tại Hà Nội. Đó là chưa kể đến các doanh nghiệp tiềm ẩn có thể tham gia vào ngành trong một tương lai gần khi đó cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn, khó khăn hơn, gay gắt hơn và Chi nhánh sẽ gặp hàng loạt những khó khăn mới. Tính chất thời vụ của mặt hàng lương thực chế biến, mì ăn liền, do chịu sức ép khá lớn từ các sản phẩm thay thế, nhất là vào mùa hè người tiêu dùng thường mua bún, cháo chứ ít dùng mì ăn liền hơn so với mùa lạnh. Đây là nguyên nhân chính giải thích vì sao mì ăn liền Colusa lại tiêu thụ ít vào mùa hè ( tuy nhiên sức ép này chỉ mang tính thời vụ ). Tính thời vụ đó được thể hiện ở bảng sau đây: Bảng 9: Tình hình tiêu thụ theo mùa của chi nhánh Đơn vị: triệu đồng Mùa Tháng Doanh số của mì ăn liền 1998 1999 2000 Lạnh 1 1635.5 1826.7 1562.9 2 1475.2 1731.1 1482.7 3 1395.99 1592.5 1422.37 4 1239.76 1316 1139.1 Nóng 5 987.5 935.9 849.7 6 834.9 811.6 735.7 7 875.1 900.7 795.3 8 932.7 1597.3 1195 Lạnh 9 1250 1597.3 1195 10 1387.2 1634.9 1379.6 11 1598.8 1769.2 1489.9 12 1784.77 1924.5 1692.4 Nhìn vào bảng trên ta thấy doanh số của mì ăn liền giảm dần từ tháng 4 cho đến tháng 8 đặc biệt là trong tháng 5 và tháng 6 doanh số mì ăn liền ở mức thấp nhất trong năm. Các nhân tố chủ quan: Đây là các nhân tố mà bản thân chi nhánh điều chỉnh được vì chính đơn vị là đối tượng hình thành các nhân tố đó. Chi nhánh là đơn vị mới thành lập cho nên trong quá trình quản lý ít nhiều cũng còn thiếu sót như việc sắp xếp bố trí cán bộ giữa các bộ phận chưa hợp lý, các bộ phận hoạt động chưa ăn khớp với nhau, việc tìm kiếm nhà cung ứng bên ngoài công ty còn gặp khó khăn. Vấn đề nắm bắt thị trường và tổ chức hoạt động bán hàng chưa tốt: Đây là điều kiện quan trọng nhất và trực tiếp nhất có thể thấy ngay sau khi điều chỉnh các nhân tố này. Thị trường là hợp phần bắt buộc trong quá trình hoạt động kinh doanh của Chi nhánh đặc biệt là trong tiêu thụ sản phẩm hàng hoá và nâng cao khả năng cạnh tranh. Nắm bắt thị trường có nghĩa là phải xác định, dự báo về các nhu cầu số lượng, chất lượng, chủng loại hàng hoá đang phát sinh và sẽ phát sinh trên thị trường. Một doanh nghiệp muốn hoạt động tốt có nghĩa là muốn tiêu thụ được sản phẩm và nâng cao khả năng cạnh tranh, cần nắm bắt thật vững về thị trường từ đó có phương án cung cấp một cách kịp thời và đầy đủ nhất. Bên cạnh đó phải tìm hiểu kỹ đối thủ cạnh tranh Tổ chức hoạt động bán hàng của đơn vị là tổ chức và thực hiện các công việc bao gồm từ khâu xác định nhu cầu tới việc chào hàng, xúc tiến các đơn đặt hàng các hợp đồng kinh tế, tổ chức cung ứng hàng hoá, quản lý dịch vụ sau bán hàng và thu tiền cho đơn vị. Đây là phạm vi rộng trong hoạt động bán hàng của Chi nhánh. Chỉ có thể tiêu thụ tốt sản phẩm khi Chi nhánh triển khai công việc và quản lý quá trình thực hiện bán hàng một cách khoa học Chương 3 Những giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Cty lương thực Tp HCM - Chi nhánh HN. Qua việc phân tích tình hình chung về kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh, đặc biệt là khả năng cạnh tranh trên thị trường cho thấy rằng muốn tồn tại và phát triển trong điều kiện hiện nay phải luôn luôn coi trọng và quan tâm đến khả năng cạnh tranh của mình. Nguy cơ tụt hậu là rất có thể, nếu Chi nhánh không tự hoàn thiện mình để nâng cao khả năng cạnh tranh. Sau khi phân tích tình hình thực tế, rút ra được một số thành tựu và hạn chế, đồng thời thấy được những nguyên nhân ảnh hưởng đến việc nâng cao khả năng cạnh tranh, cũng như căn cứ vào định hướng phát triển của chi nhánh. Em xin đưa ra một số ý kiến nhỏ nhằm góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của Chi nhánh công ty lương thực thành phố Hồ Chí Minh tại Hà Nội Xu hướng phát triển thị trường mì ăn liền ở Việt Nam. Đối với con người, nhu cầu lương thực thực phẩm bao giờ cũng là nhu cầu thiết yểu và cơ bản, đặc biệt trong những năm gần đây nền kinh tế có nhiều hướng phát triển mạnh mẽ, đời sống người dân không ngừng nâng cao, do đó lương thực thực phẩm không chỉ đáp ứng về mặt dinh dưỡng mà đòi hỏi phải mang nhiều chủng loại hương vị, tiện dụng, chế biến nhanh chóng nhằm tiết kiệm thời gian cũng như công sức của người nội trợ. Mì ăn liền là loại sản phẩm chứa đầy đủ các yếu tố, giá cả phải chăng, có thể thoả mãn nhu cầu của mọi tầng lớp dân cư trong xã hội. Trong tương lai, mì ăn liền càng có thị trường rộng rãi. Việt Nam có trên dưới 80 triệu dân số, lại nằm trong khu vực tăng trưởng kinh tế mạnh và năng động, tốc độ tăng trưởng kinh tế hằng năm của Việt Nam vào khoảng 9,5%/ năm. Vì vậy Việt Nam sẽ trở thành một thị trường tiêu thụ đầy hứa hẹn đối với loại sản phẩm mì ăn liền. Về dân số: Nhịp độ phát triển dân số vào năm 2005, khoảng độ 1,22%, cùng với sự đô thị hoá phát triển nhanh chóng, dân số đô thị tăng nhanh mà dân cư đô thị có xu hướng tiết kiệm thời gian cho việc chuẩn bị các bữa ăn, dành thời gian cho các hoạt động khác như nghỉ ngơi, giải trí, học tập. Người nông dân thích đa dạng hóa bữa ăn hàng ngày có xu hướng dùng thử và hiện tại đã chấp nhận sử dụng các thực phẩm chế biến trong các bữa ăn đặc biệt là dạng ăn liền vừa hợp túi tiền, chất lượng ổn định, chủng loại phong phú lại vừa dễ bảoquản, sử dụng tiện lợi. Về kinh tế: Theo báo cáo của ban chấp hành Trung ương Đảng khoá 8 tại Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ 9, trong kế hoạch 5 năm 2001 – 2005, mức tăng GDP bình quân hàng năm là 7.5%, tổng GDP năm 2005 gấp hai lần so với năm 1995, giải quyết thêm việc làm cho 7.5 triệu lao động, giảm tỷ lệ hộ nghèo xuống còn 10%. Với sự tăng trưởng đó thu nhập của nhân dân sẽ tăng lên gấp bội, tạo điều kiện gia tăng đời sống dân cư, dẫn đến việc gia tăng chi tiêu cho ăn uống, đặc biệt là các sản phẩm ăn uống được chế biến sẵn, đóng gói theo dạng công nghiệp. Đó là những điều kiện thuận lợi cho việc phát triển sản xuất kinh doanh mì ăn liền và các loại sản phẩm lương thực thực phẩm chế biến công nghiệp, đóng gói sẵn. Tuy vậy, trên đường phát triển không phải là hoàn toàn thuận lợi, không có khó khăn cẳn trở. Với chính sách kinh tế mở cửa, hoà nhập với kinh tế thế giới, với xu hướng toàn cầu hoá thương mại, trên thị trường Việt Nam nói chung, và thị trường miền Bắc nói riêng trong mấy năm gần đây đã xuất hiện các loại mì ăn liền của Thái Lan, Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc…và các loại mì ăn liền khác không rõ xuất sứ. Như vậy, đối mặt với Công ty lương thực thành phố Hồ Chí Minh và Chi nhánh tại Hà Nội không phải chỉ có các hãng khác như Vifon, Miliket, Vị Hương, A-One, mà có cả các loại mì ăn liền, các lương thực thực phẩm chế biến sẵn của nước ngoài. Đó là sự đe doạ, nỗi khó khăn của Công ty lương thực TP. HCM chi nhánh tại Hà Nội. Trong những năm tới đối thủ cạnh tranh của chi nhánh tại Hà Nội không phải là thu nhỏ lại, yếu đi mà là mạnh lên, nhiều hơn. Trong tình hình đó, cả Công ty lương thực Thành phố Hồ Chí Minh và Chi nhánh tại Hà Nội phải có chiến lược phát triển toàn diện, có những đối sách và biện pháp cạnh tranh thích hợp để phát triển sản xuất kinh doanh, giữ vững thị trường đã có và mở rộng thị trường tiềm năng ở Hà Nội và miền Bắc. Để có những đối sách và biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của mình cần phải biết điểm mạnh, yếu của các đối thủ cạnh tranh. Tìm hiểu đối thủ cạnh tranh về mặt hàng lương thực thực phẩm tại miền Bắc: Cạnh tranh là vấn đề rất quan trọng trong kinh doanh mà bất kỳ công ty nào cũng phải quan tâm hàng đầu. Nếu vị trí của đơn vị giảm so với đối thủ cạnh tranh thì đe doạ ngay cả đến sự tồn tại của Chi nhánh, bởi vì trong tình trạng đó đối thủ cạnh tranh sẽ kiểm soát ngay các điểu kiện sinh lời của Công ty và như vậy đơn vị phải có chiến lược kinh doanh thích hợp. Chính vì vậy, Chi nhánh phải xác định đối thủ cạnh tranh của mình là ai. Từ đó hoạch định chiến lược kinh doanh tạo thế lợi tương đối với đối thủ cạnh tranh mang lại thắng lợi trong kinh doanh của Chi nhánh. Đối thủ cạnh tranh là những đối thủ kinh doanh cùng một loại sản phẩm với chúng ta cùng hướng tới một nhóm khách hàng. Theo Porte trên thị trường có năm lực cạnh tranh cơ bản là: Những doanh nghiệp đang kinh doanh trên thị trường. Các doanh nghiệp mới. Các sản phẩm thay thế. áp lực của khách hàng. áp lực của người cung. Khi nói đến đối thủ cạnh tranh trên thị trường có 4 dạng đối thủ: Cạnh tranh về nhãn hiệu. Cạnh tranh nội bộ ngành. Cạnh tranh về nhu cầu. Cạnh tranh về ngân sách. Chi nhánh công ty lương thực Tp HCM là một đơn vị kinh doanh trên thị trường cho nên không thể tránh khỏi các lực cạnh tranh cũng như các đối thủ này. Qua nghiên cứu ta thấy: mì ăn liền đã có 25 năm kinh doanh trên thương trường cho nên kinh nghiệm về kinh doanh ít nhiều đã có, tuy bao lần đổi chủ cũng như đổi tên nhãn hiệu, nhưng nhãn hiệu “Colusa” đã có 15 năm hình thành và tạo thói quen cho người tiêu dùng, mạng lưới phân phối tương đối ổn định, sản phẩm luôn luôn được mở rộng. Trước đây mì Colusa chỉ có 1, 2 chủng loại nhưng cho đến nay đã có gần 40 loại sản phẩm. Đây là lợi thế mà nhà kinh doanh cần nắm bắt để phát huy hơn nữa và cố gắng củng cố cũng như giữ vững thị trường hiện có. Hiện nay những đối thủ cạnh tranh đem lại những mối đe dọa lớn nhất là: Xí nghiệp liên doanh Saigon Vewong Co.Ltd: Xí nghiệp được thành lập ngày 1/3/1991 giữa Vewong Coporation Đài Loan và Công ty lương thực Tp HCM giấy phép hoạt động 30 năm. Sản phẩm mì ăn liền được tung vào thị trường từ ngày 27/8/1993. Hiện tại công ty này đang sản xuất bột ngọt và mì ăn liền nhãn hiệu A-One. Hiện nay ở miền Bắc có 16 đại lý, với mức chiết khấu là 2% nếu ký gửi và 4,5% nếu thanh toán tiền mặt. Đây là đối thủ cạnh tranh của Chi nhánh không thể coi là nhỏ. Vifon - Acecook Đây là Công ty liên doanh giữa Công ty kỹ nghệ thực phẩm Việt Nam với Công ty Acecook của Nhật Bản với dây chuyền hiện đại của Nhật Bản vừa sản xuất mì ăn liền, vừa sản xuất bột ngọt sản phẩm được tung ra thị trường từ năm 1994. Hiện nay, sản phẩm được sản xuất mang các nhãn hiệu khác nhau: Modern, Only, Good, Acecook các loại,thường xuyên thay đổi mẫu mã, liên tục tung ra sản phẩm với những chiến lược chiêu thị rất độc đáo. Mức chiết khấu hiện nay khá cao khoảng 4,5% thanh toán bằng tiền mặt, dễ dàng thu hút nhều đại lý bán hàng. Sản phẩm được quảng cáo trên tivi. Vifon Acecook thật sự là đối thủ cạnh tranh tuy thị phần tương đối nhỏ nhưng nghỉ đến tương lai đây là một đối thủ đáng sợ của các công ty sản xuất mì ăn liền hiện nay. Công ty kỹ nghệ thực phẩm Việt Nam: Sản xuất mì ăn liền mang nhãn hiệu Vifon. Chiếm lĩnh thị trường từ lâu với sản phẩm mì đùi gà(tím), phở,… Sản phẩm của công ty tiêu thụ trong nước và xuất khẩu với một lượng tương đối đáng kể. Ngoài sản phẩm mì ăn liền công ty còn sản xuất thêm các sản phẩm khác như: cháo ăn liền, bún ăn liền, xuất khẩu các gia vị chế biến tại chỗ ra nước ngoài như: tương ớt, bột nêm,nước chấm… Thường xuyên khuyến mại với những hình thức như: Thùng 33 gói, mua 10 thùng tặng 1 thùng. Mức chiết khấu hấp dẫn 4,5% thanh toán bằng tiền mặt. Công ty thực phẩm Thiên Hương: Đây cũng là doanh nghiệp nhà nước vừa sản xuất bột ngọt, vừa sản xuất mì ăn liền mang nhãn hiệu Vị Hương, thị phần chiếm cũng không nhỏ và xí nghiệp đã có truyền thống sản xuất lâu đời, từ trước giải phóng và hiện nay đã bắt đầu liên doanh với nước ngoài. Đây là đối thủ cạnh tranh chính của Colusa ở các tỉnh miền Tây, sản phẩm được sự chấp nhận của người tiêu dùng. Vì thế rất chú trọng đến mạng lưới phân phối nhằm giành lấy thị trường các tỉnh. Hình thức chiết khấu 1,5% nếu ký gửi, 4% nếu thanh toán bằng tiền mặt. Xí nghiệp chế biến lương thực thực phẩm mì ăn liền Miliket: Trực thuộc Công ty lương thực thực phẩm Tp HCM, đây là một xí nghiệp không có truyền thống sản xuất lâu đời như những đơn vị khác, nhưng xí nghiệp này là đối thủ cạnh tranh trong nội bộ ngành rất gay gắt. Tuy là đơn vị “sinh sau đẻ muộn” nhưng về sản phẩm, doanh số cũng như về thị phần trên thị trường không phải là con số nhỏ. Quảng cáo nhiều hình thức, khuyến mại đa dạng: tặng tivi, quạt, bàn là… Mức chiết khấu 3%. Một số đối thủ cạnh tranh khác: Hiện nay một số nhãn hiệu sản xuất mì ăn liền của các doanh nghiệp tư nhân như: Hà Việt, Micoem, Milimét, mì Vilo… và một số đơn vị sản xuất mì rẻ tiền không rõ xuất xứ, số lượng này không nhỏ trên thị trường, nhưng đây cũng là những mối đe doạ không phải nhỏ của Colusa, vì những đơn vị này sản xuất sản phẩm với chất lượng thấp, giá bán thấp thu hút kinh doanh không ít. Đây là những đối thủ rất nguy hiểm vì là những đơn vị cạnh tranh không lành mạnh - thường giả mại nhãn hiệu tung ra thị trường làm ảnh hưởng sản phẩm của Chi nhánh. Ngoài những sản phẩm sản xuất trong nước chúng ta còn phải cạnh tranh với hàng loạt đối thủ nước ngoài có tại thị trường Việt Nam như Thái Lan, Singapore, Hàn Quốc, Nhật Bản… Những biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty lương thực Thành phố Hồ Chí Minh chi nhánh tại Hà Nội. Thực hiện đa dạnh hoá mặt hàng kinh doanh: Đa dạng hoá mặt hàng kinh doanh thực chất là sự mở rộng danh mục mặt hàng kinh doanh của Chi nhánh, gắn liền với quá trình đổi mới và hoàn thiện cơ cấu sản phẩm, thích ứng với sự biến động của thị trường. Đa dạng hoá mặt hàng kinh doanh chính là một trong những chiến lược kinh doanh để nâng cao khả năng cạnh tranh. Đối với Chi nhánh công ty lương thực thực phẩm Tp. HCM tại Hà Nội việc đa dạng hoá mặt hàng kinh doanh chủ yếu thực hiện theo hướng tăng chủng loại sản phẩm. Việc nghiên cứu tìm tòi, tăng thêm các chủng loại sản phẩm nhằm tạo ra sự phù hợp đối với các nhóm đối tượng tiêu dùng, tạo điều kiện thuận lợi cho việc mở rộng phát triển thị trường, đồng thời tạo ra những mặt hàng mới thay thế những mặt hàng không còn phù hợp, không còn khả năng cạnh tranh trên thị trường. Tăng chủng loại mặt hàng kinh doanh là giải pháp đạt hiệu quả kinh tế tốt. Nhu cầu thị trường về mặt hanh lương thực thực phẩm chế biến rất lớn. Người tiêu dùng luôn tìm đến những sản phẩm mới, có chất lượng hình thức thẩm mỹ cao, đó cũng là một xu thế tiêu dùng hiện đại. Tuy nhiên Chi nhánh lại chưa đáp ứng yêu cầu thị trường này. Mặt hàng kinh doanh của Chi nhánh chưa nhiều, còn bỏ ngỏ nhiều thị phần có thể coi là quan trọng. Với những mặt hàng mà lượng tiêu thụ ít, chi nhánh nên duy trì kinh doanh để đáp ứng nhu cầu, giữ lại thị trường cũ. Tuy nhiên Chi nhánh có thể xem xét để thu hẹp qui mô xuống mức hợp lý. Chi nhánh nên quan tâm mở rộng tìm nguồn hàng mới do các đơn vị sản xuất nhằm tận dụng tối đa nguồn lực sẵn có tuy nhiên cũng cần phải lựa chọn những mặt hàng đem lại hiệu quả kinh doanh cao. Trong từng thời điểm nhất định, tùy theo đặc điểm sản xuất tiêu thụ các loại hàng hóa khác của từng khu vực nhất là hai miền Nam, Bắc. Ngoài những mặt hàng kinh doanh thường xuyên Chi nhánh cần có sự kết hợp với Công ty và các đơn vị trực thuộc Công ty tổ chức việc thu mua và cung ứng theo hai chiều (Nam - Bắc) nhằm rộng mặt hàng kinh doanh, mở rộng thị trường trong cả nước phát huy chức năng đại diện khu vực phía Bắc mà Công ty đã phân. Thực hiện chiến lược giá cả hợp lý trong cạnh tranh. Tạo sự linh hoạt trong việc định giá từng loại mặt hàng, áp dụng tỉ lệ lãi tăng hay giảm theo từng loại sản phẩm để tăng sức cạnh tranh và lượng tiêu thụ sản phẩm của công ty, kết hợp chính sách giá phân biệt cho các khách hàng tiêu thụ lớn, khách mua trực tiếp để khuyến khích tiêu thụ. Nhờ có biện pháp này mà nhiều doanh nghiệp đã thành công trong kinh doanh. Việc cạnh tranh để chiếm lĩnh thị trường là phải sử dụng khéo léo chiến thuật chiếm lĩnh thị trường bằng giá cả. Giá cả là một công cụ cạnh tranh hữu hiệu và là yếu tố quan trọng đầu tiên để sản phẩm thâm nhập vào thị trường. Đối với một sản phẩm mới được đưa ra thị trường, doanh nghiệp nào đặt một giá cũng phải được xác lập trên cơ sở hai yếu tố chủ yếu đó là chi phí và nhu cầu của thị trường. Chi nhánh chỉ có thể có chính sách giá đúng đắn và hợp lý trên cơ sở phân tích kỹ các yếu tố đó. Việc xác định giá cũng phải hết sức mềm dẻo không nên cứng nhắc, phải tuỳ theo tình hình và điều kiện cụ thể mà doanh nghiệp có thể áp dụng các phương pháp định giá cho phù hợp với thị trường, đặc biệt là với thị trường ngày nay đang diễn ra canh tranh gay gắt do vậy Chi nhánh phải có những chiến thuật giá sao cho thật uyển chuyển. Khi xác định giá bán một loại sản phẩm nào đó, Chi nhánh phải quan tâm tới các yếu tố chi phí và lợi nhuận của sản phẩm, phải xác định được giá mua vào hợp lý của sản phẩm đó ( phụ thuộc vào sự cố gắng của các đơn vị sản xuất trực thuộc công ty và toàn công ty), mặt khác bản thân Chi nhánh phải tìm mọi cách để giảm bớt chi phí vận chuyển cũng như các chi phí bán hàng, chi phí quản lý. Đồng thời khi xấc định giá bán, chi nhánh cũng phải tính đến lợi nhuận hợp lý của Chi nhánh để nâng cao phúc lợi tập thể, lợi ích của nhà nước và tăng thêm tích luỹ cho bản thân Chi nhánh và công ty. Giá bán sản phẩm vừa bảo đảm những chi phí tối thiểu, vừa có mức lợi nhuận hợp lý, lại thấp hơn giá bán các sản phẩm cùng loại, cùng chất lượng, vừa bảo đảm lợi ích của người tiêu dùng, vừa bảo đảm lợi ích của người sản xuất kinh doanh là các doanh nghiệp, công ty, chi nhánh, vừa đảm bảo lợi ích của Nhà nước. Với chiến lược giá cả như vậy, Chi nhánh và Công ty sẽ chiến thắng được các đối thủ cạnh tranh. Chi nhánh cũng cần phải nghiên cứu kỹ giá trị của hàng hoá và nhu cầu tối thiểu cuả người tiêu dùng đối với sản phẩm đó. Nừu bỏ qua hoặc phân tích đại khái vấn đề, giá cả đặt ra sẽ không được thị trường chấp nhận, hậu quả cuối cùng sẽ đẩy đơn vị tới chỗ lụi bại phá sản. Nâng cao chất lượng công tác nghiên cứu thị trường và hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm. a/ Nâng cao chất lượng nghiên cứu thị trường Trong kinh doanh việc tìm kiếm thị trường là công việc khó khăn đối với các doanh nghiệp vì thị trường mà ta muốn xâm nhập thì đã có đối thủ cạnh tranh chiếm giữ. Vì vậy, khi ta muốn và cần có được một thị trường mới, cũng như muốn giữ vững và mở rộng thị trường cũ đã chiếm lĩnh thì ta cần phải nghiên cứu kỹ và xác định rõ những thông tin về thị trường đó. Thị trường loại gì? Số lượng cần bao nhiêu? Chất lượng? Giá cả? Người có khả năng cung ứng và có thế lực của họ? Đó là những thông tin rất quan trọng để có biện pháp xử lý. Ngoài ra khi muốn có thị trường thì chúng ta phải có các chính sách khuyến khích, quảng cáo. Nghiên cứu thị trường là quá trình thu thập, điều tra tổng hợp số liệu thông tin về các yếu tố cấu thành thị trường ở một thời điểm hoặc một thời gian nhất định trong lĩnh vực lưu thông để từ đó xử lý đúng đắn kịp thời những thông tin và nhanh chóng hình thành những quyết định đúng đắn cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh. Nghiên cứu thị trường là công việc hết sức phức tạp. Bởi vì các thông tin và các nhân tố ảnh hưởng đến thị trường đều có mối quan hệ với nhau. Để nắm bắt kịp thời lượng thông tin chính xác, yêu cầu chi nhánh phải tiếp xúc cọ sát nhiều hơn với thị trường, đặc biệt là các thông tin về các đối thủ cạnh tranh với chi nhánh. Trong thời gian vừa qua, các hoạt động về Marketing nghiên cứu thị trường của chi nhánh hầu như không có. Là một đơn vị đại diện khu vực phía Bắc của Công ty lương thực thành phố Hồ Chí Minh mà tầm hoạt động Marketing lại yếu ớt như vậy là không phù hợp với xu thế hiện nay. Vì vậy vấn đề cấp thiết hiện nay để tăng khả năng cạnh tranh cho chi nhánh thì phải tăng cường hoạt động Marketing. b/ Thành lập phòng Marketing: Hiện nay chi nhánh không có phòng nghiên cứu Marketing mà chỉ có phòng kinh doanh đảm nhận khâu Marketing nhưng chủ yếu là làm công tác bán hàng. Do trình độ chuyên môn chưa cao nên công tác trong khâu này còn gặp khó khăn. Vì vậy đứng trước đứng trước tình hình cạnh tranh mãnh liệt giũa chi nhánh và những đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm tàng, điều cần thiết hiện nay là phải nghiên cứu sắp xếp thành lập phòng Marketing có cơ cấu chính thức, một mặt giữ vai trò cố vấn cho giám đốc về hoạt động Marketing, mặt khác nó phải có mối liên hệ về mặt chức năng với các phòng ban trong chi nhánh và phải có một vị trí độc lập. Nhiệm vụ của phòng Marketing: Nghiên cứu xử lý thông tin Tổ chức thực hiện các hoạt động nghiên cứu thị trường, đối tượng tiêu dùng, đối thủ cạnh tranh. Cung cấp thông tin cho việc thực hiện chiến lược 4P (Product, Price, Place, Promotion) Đề ra các chiến lược cạnh tranh, nghiên cứu quy mô, tiềm năng, xu hướng phát triển của thị trường mục tiêu Nghiên cứu người tiêu dùng, dự báo nhu cầu trên thị trường tương lai Nghiên cứu chiến lược phân phối xúc tiến bán hàng Sơ đồ : Sơ đồ tổ chức phòng Marketing Bộ phận chức năng Phòng Marketing Bộ phận tác nghiệp Nghiên cứu thị trường Xây dựng chiến lược Marketing Tuyên truyền quảng cáo Tổ chức bán hàng Tổ chức thực hiện: Một trưởng phòng Marketing: Nắm bắt toàn bộ hoạt động của phòng Marketing, tổng hợp ý kiến báo cáo lên cấp trên. Một nhân viên phụ trách xây dựng chiến lược tiếp thị đưa ra những chiến lược tiếp thị phù hợp cho từng thời điểm, từng đối tượng và trình lên cấp trên. Một nhân viên nghiên cứu thị trường: có nhiệm vụ thu thập thông tin về biến động thị trường, đối thủ cạnh tranh và tâm lý, ý kiến khách hàng. Một nhân viên phụ trách về phân phối và tiêu thụ trên thị trường trên phía Bắc, tổng hợp số liệu về tiêu thụ. Một nhân viên phụ trách về vấn đề chiêu thị cổ động có nhiệm vụ chiêu thị cổ động, thiết kế và xây dựng các chương trình quảng cáo, lập kế hoạch tham gia hội chợ triển lãm. Tuy nhiên đẻ thành lập một phòng Marketing đúng nghĩa của nó đòi hỏi kinh phí cũng như nhân sự phải thật qui mô, nhưng với tình hình hiện tại của Chi nhánh với yêu cầu của Công ty là bộ máy quản lý phải gọn nhẹ, chi nhánh chỉ cần có từ 17 – 20 người. Với tình hình đó theo em nên thành lập một bộ phận Marketing với các nhiệm vụ sau: Một người chuyên trách về nghiên cứu tổng hợp thông tin. Một người chuyên trách về nghiên cứu chiến lược để nâng cao khả năng cạnh trạnh của chi nhánh, và tìm hiểu về đối thủ cạnh tranh. Nghiên cứu thị trường người tiêu dùng xem họ đòi hỏi những gì? sản phẩm của chi nhánh đã đáp ứng được những gì, cần thay đổi những gì cho phù hợp c/ Hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm: Chi nhánh muốn nâng cao khả năng cạnh tranh đòi hỏi phải có một mạng lưới phân phối sản phẩm hợp lý để đảm bảo đưa sản phẩm đến khách hàng cuối cùng nhanh nhất và đạt lợi nhuận tối đa. Trong thời gian tới chi nhánh nên mở thêm một số cửa hàng giới thiệu sản phẩm. Địa điểm thuận lợi cho việc đặt cửa hàng giới thiệu sản phẩm là nơi đông dân cư và tiện đường qua lại. Vì cửa hàng giới thiệu sản phẩm chính là điểm quảng cáo khuyếch trương mặt hàng, gợi mở nhu cầu cho người tiêu dùng. Tuy nhiên khi mở cửa hàng giới thiệu sản phẩm chi nhánh cần chú ý làm thế nào để tạo tâm lý thoải mái cho khách hàng đến với cửa hàng. Ví dụ như thái độ phục vụ của nhân viên bán hàng, hình thức trưng bày sản phẩm, đồng thời đội ngũ nhân viên bán hàng phải được tuyển chọn kỹ càng đặc biệt là phong cách giao tiếp và khả năng tiếp xúc. Chi nhánh nên mở rộng hệ thống đại lý trong kênh phân phối. Việc tăng thêm hệ thống đại lý giúp cho đơn vị tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm. Việc mở rộng đại lý cũng gắn liền với việc tăng cường quản lý các kênh phân phối mà chủ yếu là quản lý đại lý: quản lý các đại lý qua việc xem xét tốc độ tiêu thụ, doanh số. Quản lý nghiêm ngặt về giá tránh việc các đại lý tự do nâng giá gây thua thiệt cho người bán lẻ và người tiêu dùng. Mặt khác để mở rộng thị trường chi nhánh cũng nên quan tâm đến mạng lưới bán lẻ. Đây là những người tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng. Thu hút được tình cảm và động viên tích cực của mạng lưới này là việc làm rất có ý nghĩa. Những người này không chỉ là những người bán hàng kiếm lời mà còn là những người giới thiệu, quảng cáo khuyến khích người tiêu dùng đồng thời họ còn cung cấp cho chi nhánh thông tin về đối thủ cạnh tranh. Tìm ra các nhu cầu và trở ngại của các thành viên trong kênh để có sự trợ giúp thích hợp. Đảm bảo hệ thống thông tin thông suốt giữa các thành viên trong kênh các trung gian cung cấp cho Chi nhánh các thông tin nhanh nhạy về thị trường còn Chi nhánh thì cung cấp các thông tin về sản phẩm và các điều kiện khác cho trung gian. d/ Xây dựng chính sách giao tiếp khuyếch trương: Đối với những sản phẩm mới của chi nhánh hay là những sản phẩm truyền thống xâm nhập vào thị trường mới thì vai trò của chính sách này rất quan trọng, bởi những sản phẩm đó chưa có nhiều người biết đến. Tuy nhiên việc thực hiện chiến lược quảng cáo như thế nào cho hữu hiệu lại là một vấn đề lớn. Nếu quảng cáo rầm rộ trên các phương tiện thông tin đại chúng có thể chi nhánh thu được doanh số cao nhưng kéo theo chi phí quảng cáo tăng lên và điều cực kỳ quan trọng là liệu chi nhánh có đủ khả năng để đảm bảo một lượng chi phí lớn như vậy không. Tuy nhiên để góp phần thực hiện chiến lược giao tiếp khuyếch trương thì Chi nhánh hướng vào các biện pháp xúc tiến bán hàng thông qua catalog hàng mẫu, tham gia triển lãm hội chợ quảng cáo trên báo chí. Hội chợ triển lãm là nơi thiết lập mối quan hệ làm ăn, thu hút khách hàng đến tham quan, thoả thuận và đàm phán ký kết hợp đồng mới, là nơi gây ấn tượng về nhãn hiệu sản phẩm, biểu tượng của Công ty. Bên cạnh đó chi nhánh nên tổ chức định kỳ hội nghị khách hàng với mục đích củng cố lại và mở rộng mối quan hệ giữa chi nhánh và khách hàng các đại lý, các đơn vị có hợp đồng, các khách hàng khác. Qua các hội nghị khách hàng Chi nhán có thể trực tiếp lắng nghe ý kiến đóng góp của từng khách hàng về các hoạt động của chi nhánh, chất lượng sản phẩm, giá cả hàng hoá và phong cách hoạt động của cán bộ công nhân viên. Tiến tới thoả thuận ký kết hợp đồng với khách hàng tạo điều kiện cho Chi nhánh chủ động trong quá trình tiêu thụ hàng hoá. Giới thiệu và thu hút khách hàng tới các sản phẩm do Chi nhánh đang kinh doanh. Như vậy hội nghị khách hàng là hoạt động cần thiết, Chi nhánh nên chọn thời điểm, địa điển và tranh thủ sự hỗ trợ về kinh phí của các đơn vị cung ứng hàng hoá để tổ chức vào những dịp sơ kết hay tổng kết hội hoạt động kinh doanh của Chi nhánh. Nội dung hội nghị khách hàng có thể tổ chức như sau: Chi nhánh báo cáo về tình hình giao dịch mua bán, lượng hàng hoá và chủng loại hàng có khả năng cung ứng cho thị trường. Chi nhánh đề nghị khách hàng nhận xét về mặt mạnh mặt yếu của đơn vị trong quá trình mua bán vừa qua. Chi nhánh cùng thảo luận với khách hàng về phương hướng xây dựng các hợp đồng về tiêu thụ trưng bầy và giới thiệu sản phẩm. Chi nhánh tổ chức giải đáp những thắc mắc cho khách hàng, tặng quà có ý nghĩa sản phẩm của chi nhánh kinh doanh. Để tổ chức hội nghị chi nhánh cần có đội ngũ cán bộ nhiệt tình, có kinh nghiệm tổ chức, các chương trình và phương án tổ chức phải thống nhất và được sự chỉ đạo của ban lãnh đạo chi nhánh. Qua việc phân tích hoạt động Marketing cũng như việc tổ chức và hoàn thiện kênh phân phối, Chi nhánh có thể giữ vững thị trường hiện có, thâm nhập thị trường mới đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ của Chi nhánh trên thị trường. Mạng lưới phân phối này sẽ là công cụ cạnh tranh hữu hiệu. Kết luận Tìm hiểu thực tế là giai đoạn rất quan trọng giúp cho sinh viên được thử nghiệm những kiến thức đã được tiếp thu qua bài giảng của nhà trường và hệ thống hoá thực tế về công tác quản trị kinh doanh. Toàn bộ những nội dung lý luận và thực tiễn đã đề cập đến trong chuyên đề thực tập tốt nghiệp đã chứng minh nâng cao khả năng cạnh tranh có ý nghĩa và vai trò đặc biệt quan trọng đối với toàn bộ nền kinh tế quốc dân nói chung và mỗi doanh nghiệp kinh doanh nói riêng. Thời gian thực tập ở chi nhánh công ty lương thực thành phố Hồ Chí Minh em nhận thấy chi nhánh đang quan tâm đến việc nâng cao khả năng cạnh tranh. Những phân tích và ý kiến đề xuất trong chuyên đề này. Với góc độ nhìn của một sinh viên quản trị kinh doanh, trình độ còn hạn chế, kiến thức thực tế về kinh doan thương mại còn ít ỏi do vậy khó tránh khỏi những thiếu sót. Em hy vọng những ý kiến đưa ra trong chuyên đề này có ý nghĩa về mặt lý luận và có tính khả thi trong thực tế. Quá trình thực tập em đã nhận được sự giúp đỡ của phòng kế toán và lãnh đạo chi nhánh cùng sự chỉ bảo của thầy cô hướng dẫn trong bộ môn quản trị doanh nghiệp của nhà trường. Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn thầy giáo Giáo sư tiến sĩ Trần Minh Tuấn và Ban lãnh đạo cùng tập thể cán bộ Chi nhánh công ty lương thực thành phố Hồ Chí Minh đã giúp đỡ em hoàn thanh chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình.  Tài liệu tham khảo: Vũ khí cạnh tranh thị trường. ( Trần Hoàn Kim - Lê Thụ. Nhà xuất bản Thống kê - 1992 ) Tiếp thị và quản trị hoạt động thương mại. ( Trần Sỹ Hải - Nhà xuất bản TP HCM - 1994 ) Quản lý chất lượng đồng bộ của Nhật Bản. ( Nhà xuất bản Thống kê ) Chiến lược cạnh tranh thị trường. ( Uỷ ban vật giá miền Nam - 1992 ) Niên gián thống kê 1997. Marketing dưới góc độ quản trị doanh nghiệp. ( PGS. PTS. Tăng Văn Bền - Nhà xuất bản Thống kê - 1997 ) Tìm hiểu thị trường trong sản xuất kinh doanh. ( Nhà xuất bản TP HCM ) Marketing công nghiệp. ( Roberthaos - Nhà xuất bản Thống kê ) Chiến lược cạnh tranh thị trường. ( Nguyễn Hữu Thân - Tài liệu tham khảo thị trường vật giá miền Nam ) Công nghệ quảng cáo. ( Otto Kleppner - Thomas Russell - Gleenn Verrill - Nhà xuất bản KHKT - Hà Nội - 1992 ) Marketing - Lý luận và nghệ thuật ứng sử trong kinh doanh. ( Nhà xuất bản học và Giáo dục chuyên nghiệp Hà Nội - 1992 ) Tạo môi trường kinh tế thuận lợi, một trong những điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, phát triển môi trường kinh doanh thuận lợi cho các doanh nghiệp công nghiệp và chế biến thực phẩm hoạt động có hiệu quả. ( Đỗ Đức Bình - Nhà xuất bản - kỹ thuật, 1996 )