Đề tài Một số biện pháp nhằm đổi mới và hoàn thiện công tác quản lý chất lượng ở Nhà máy Thuốc lá Thanh Hoá

. Cắt giấy bóng kinh bao có chiều dài 171mm Chỉ đỏ viền sáng có chiều dài 171mm Căn chỉnh các thanh nhiệt dán bóng kinh đảm bảo chuẩn dính kín mà không bị cháy. + Máy đóng poly tút và đóng kiện. Căn chỉnh độ kết dính giữa băng chỉ đỏ xé với poly tút có chiều dài 300mm. Đóng bao đủ 50 tút trong một kiện với kích thước 50cm x 30 cm x 50cm Tóm lại: giai đoạn này là quan trọng nhất, quyết định nhất được các nhà sản xuất rất quan tâm bởi vì giai đoạn này nếu được chuẩn bị và làm tốt ngay từ đầu thì nó sẽ cải thiện và nâng cao chất lượng sản phẩm đồng thời tiết kiệm triệt để nguyên vật liệu mang liệu hiệu quả kinh tế lớn bởi lẽ giá trị nguyên vật liệu nằm trong đơn vị sản phẩm chiếm từ 94-96% giá thành sản phẩm Giai đoạn hai: Đối với bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm Để nâng cao có hiệu quả về chất lượng sản phẩm và góp phần tăng năng suất lao động tiết kiệm được nguyên vật liệu cho doanh nghiệp thì lực lượng kiểm tra chất lượng sản phẩm phải thường xuyên liên tục cùng với công nhân vận hành bán máy, theo dõi quy trình công nghệ tiến hành sản xuất sản phẩm đồng thời nhân viên kiểm tra chất lượng phải tuân thủ nghiêm ngặt các chế độ báo cáo, quy trình quy định về công tác kiểm tra chất lượng. Kiểm tra chất lượng để đánh giá sản phẩm phải căn cứ vào hai phương pháp cơ bản sau: + Phương pháp cảm quan: Tức là đánh giá sản phẩm bằng cảm quan của con người (mắt nhìn, tay sờ, mũi ngửi...) trên cơ sở dựa vào các thông số chuẩn vê tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm cụ thể là: Thuốc lá điếu: điếu thuốc tròn đều, không móp đầu điếu, không có sợi dính vào mép giấy, giấy có đường kẻ vân hồng đều, không rách thủng và bẩn chữ in không nhoè. Bao thuốc: bao lắp ráp đúng vị trí in mức, mã số sản xuất đúng, rõ, dễ đọc, vỏ bao sạch sẽ, không bẩn, xước, rách, thủng, phía trong bao điếu xếp thành ba hàng 7-6-7 Bọc bóng kính bao: Bóng kính phải bọc kín, căng, nến đính giữa chỉ đỏ xé với bóng kính không bẩn, đầu tiếp giáp đường chỉ đỏ xé phải trùng khớp với nhau, đầu chỉ đó kéo phải ra 3 mm, bóng kính không được rách, nhăn, xước bẩn. Tút thuốc: khi các bao thuốc được đánh giá là hoàn hảo thì được đóng vào vỏ tút, có số hiệu sản xuất ở đầu tút và việc kiểm tra tút thuốc cũng phải được thực hiện như với bao thuốc khi nào đạt tiêu chuẩn quy định mới được cho đóng vào kiện và nhập kho thành phẩm. Phương pháp đánh giá chất lượng sản phẩm bằng các thiết bị đo song song với việc kiểm tra chất lượng bằng các thiết bị đo lường cũng được tiến hành cùng một lúc để đánh giá sản phẩm cả về chất lượng bên trong lẫn chất lượng bên ngoài của sản phẩm. Sau khi nhân viên kiểm tra chất lượng đã thực hiện qua hai phương pháp trên thì có thông báo kết quả cụ thể về chất lượng sản phẩm cho các nhân công vận hành máy biết kết quả kịp thời để còn sửa chữa thiết bị máy được móc nhằm làm cho chất lượng sản phẩm ổn định và hoàn hảo. Đồng thời trong một ca sản xuất thì cứ 1 giờ 40 phút thì kiểm tra đo độ thuỷ phân trong sợi một lần và cứ 240 phút tức là 4 giờ thì lâý mẫu sản phẩm phân tích đánh giá ghi điểm chất lượng sản phẩm vào bảng đánh giá chất lượng sản phẩm. *Trong quản lý chất lượng sản phẩm ở nhà máy, công tác “đấu mối” với các phân xưởng, phòng ban là rất quan trọng. Khi phát hiện sai hỏng: chẳng hạn như vật tư nhãn của nhà máy có vết xước thì nhân viên KCS thông tin ngay lên cán bộ cao cấp của phòng KCS. Từ đó trưởng phòng KCS phải thông báo lại cho phân xưởng phụ liệu để có cách giải quyết. Như vậy việc đấu mối là hình thức quản lý chất lượng chủ yếu của nhà máy thuốc lá thanh hoá. Với yêu cầu chất lượng cao, đòi hỏi trong sản xuất phải đáp ứng chính xác tất cả tiêu chuẩn kỹ thuật, không có sai sót về chất lượng sản phẩm dù là những lỗi nhỏ. Đây là do yêu cầu về chất lượng trong việc đảm bảo uy tín khách hàng, tăng khả năng cạnh tranh mà nhà máy đang luôn đề cao. Mọi phát hiện sai lỗi dù lớn hay nhỏ đều được ghi vào sổ theo dõi chất lượng và sổ tay của mỗi nhân viên KCS và phản hồi nhanh chóng lên cán bộ cao cấp phòng KCS. Trưởng phó, phòng KCS phải nhanh chóng trực tiếp xuống phân xưởng để xem xét và đấu mối với các phòng ban, phân xưởng, đơn vị để kịp thời điều chỉnh. *Về việc sử dụng công cụ thống kê trong kiểm tra kiểm soát chất lượng. Phòng KCS mà đặc biệt là các cán bộ cao cấp trong từng ca phải xử lý phân tích số liệu thu thập từ các phiếu đo lường ở các phân xưởng. Ngoài ra trên các bức tường của phân xưởng còn có các bảng biểu theo dõi chất lượng, trong đó là các sơ đồ quy trình kỹ thuật của các máy, đồ thị theo dõi tình hình chất lượng sản phẩm của các máy trong từng ca và tháng, bảng đánh giá kết quả của các chỉ tiêu chất lượng. Các số liệu này được cập nhật trong từng ca và được phản ảnh lên bảng lên đồ thị. Chẳng hạn các tiêu chuẩn chất lượng trong 1 ca của một máy sẽ trở thành một cột hình chữ nhật trên biểu đồ phân bố mật độ, như vậy sau 1 tháng cho ta thấy kết quả của chất lượng sản phẩm của máy khi hình dáng đồ thị được thể hiện một cách rõ ràng. Trong việc áp dụng phương pháp quản lý chất lượng mới nhà máy đã bắt đầu tập trung vào việc phát hiện những chi phí ngầm liên quan đến việc gây ra lãng phí và ảnh hưởng chất lượng sản phẩm. Đồng thời tập trung vào việc tiêu chuẩn hoá các bước công việc, cải tiến máy móc thiết bị, bố trí tổ chức sắp xếp lại dây chuyền. *Nhà máy đã chấm dứt tình trạng “ban máy”. Đây là hiện tượng công nhân ca trước dùng kỹ thuật phá máy làm cho máy bị trục trặc sau khi công nhân ca sau nhận máy. Nguyên nhân của tình trạng này là sự ganh đua chạy theo mục tiêu số lượng của các tổ (3 tổ) trong một máy. Đã có một thời gian dài nhà máy rất ít quan tâm đến hiện tượng này và không có cách giải quyết triệt để. Vì vậy, nó đã gây tình trạng phế phẩm và kém năng suất chất lượng và hiệu quả trong lao động. *Tuy nhiên trong khi tiến hành sự đổi mới quản lý chất lượng nhà máy chưa thực sự quan tâm đến chất lượng, hiệu quả trong công tác đào tạo. Nguyên nhân xảy đến tình trạng này là việc thiếu những kiến thức về quản lý chất lượng nhất là quản lý chất lượng hiện đại.Ta hãy nhìn lại thực tế phòng KCS ở nhà máy trong những năm qua. Những người nắm cương vị trưởng phó phòng đều là những người hoạt động trong các lĩnh vực về kỹ thuật. Trong 35 năm mặc dù đã có thay đổi 3 lần trưởng phòng KCS, song cho thấy họ đều là người ít am hiểu về quản lý chất lượng, thậm chí chỉ là những người công nhân có kinh nghiệm đưa lên hoặc trình độ trung cấp hoá chất hay là kỹ sư nông nghiệp. Tất cả điều này cho đến nay vẫn còn tồn tại và ảnh hưởng tiếp đến công cuộc đổi mới quản lý chất lượng và đào tạo. Hiện nay, việc đào tạo của nhà máy đang tập trung cho công nhân hiểu biết về kỹ thuật, các tiêu chuẩn trong quản lý chất lượng sản phẩm, chưa thể nói là thay đổi trong nhận thức chất lượng và quản lý chất lượng. Việc giảng dạy đang còn mang tính hình thức , gượng ép, không đúng với quan điểm đổi mới quản lý chất lượng. Tình trạng bố trí giảng viên giảng dạy còn mang tính chắp vá, nghĩa là chỉ thị những nhân viên KCS đi dạy về phương pháp quản lý chất lượng trong khi thực tế họ không có được những kiến thức về quản lý chất lượng, không có được khả năng truyền đạt và trình độ sư phạm. Như vậy, điều này đồng nghĩa với việc lãng phí thời gian và sức lực của CBCNV, gây lãng phí tiền của và ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của nhà máy. Nếu thực sự không làm tốt công tác này thì khó có thể đảm bảo thành công trong công cuộc đổi mới quản lý chất lượng này. Từ các thực trạng nêu trên cho thấy công cuộc đổi mới quản lý chất lượng của nhà máy mới chỉ đang ở giai đoạn khởi động. Mặc dù trước những kết quả của đổi mới mà nhà máy đã đạt được trong những năm qua (như chất lượng sản phẩm nâng cao, giảm chi phí trong sản xuất, tạo được sự đoàn kết nhất trí của công nhân viên và tinh thần hướng về chất lượng). Song tất cả các biện pháp vẫn còn rời rạc, riêng lẻ, cục bộ chưa bài bản sâu sắc và mang tính đổi mới toàn diện. Do đó, hiệu quả đem lại vẫn còn rất khiêm tốn. Mọi hoạt động quản lý chất lượng vẫn còn tập trung vào việc sử dụng biện pháp tăng cường kiểm tra, kiểm soát chất lượng, bám sát các chỉ tiêu kỹ thuật về chất lượng. Chưa phát huy được đầy đủ các nhân tố trong việc tạo ta sức mạnh để hoàn thành công cuộc đổi mới quản lý chất lượng. 3. Những tồn tại chủ yếu về chất lượng và quản lý chất lượng a) Ưu điểm Về chất lượng sản phẩm: Nhờ có sự nhiệt tình, quan tâm lớn đến chất lượng sản phẩm của toàn thể CBCBV, đặc biệt là phòng KCS. So với trước đây sản phẩm nhà máy đã có những tiến bộ đáng kể cụ thể là Đối với chỉ tiêu kỹ thuật chất lượng thì mọi tiêu chuẩn đều được nâng cao. Yêu cầu về tuân thủ tiêu chuẩn kỹ thuật chất lượng được đề cao coi trọng hơn. Do vậy chất lượng sản phẩm trong nhà máy về mặt kỹ thuật được thể hiện rõ: Điếu thuốc: Điếu tròn, xốp đều, mịn hơn phẳng hơn (không nhăn) , ít rỗ đầu, không bị méo đầu điếu và đầu lọc, các vết hồ bám chặt, kín. Điếu thuốc có độ cứng hợp lý (không mềm do thiếu sợi, không cứng quá do nhiều sợi). Điếu thuốc có sự cân đối và tính thẩm mỹ cao. Mầu sắc trên điếu thuốc cũng sắc nét hơn, màu tươi sáng hơn. chữ in trên điếu đều không đậm, không nhạt. Kích cỡ sợi, màu sắc sợi tốt hơn. Tàn thuốc trắng sáng, điếu cháy đều, cháy hết. Có mùi vị và cảm giác tốt hơn. Bao thuốc: Bao thuốc vuông vắn, phẳng, bạc thiếc gấp cân đối 2 bên. Nhãn in sạch, đẹp, đóng cân đối độ lệch nhãn nhỏ. Chỉ xé gọn, không tuột, không đứt. Bóng kích bao dán kín, phẳng, không nhăn không cháy. Tút thuốc: Tút thuốc vuông vắn, mép dán phẳng, không bong. Bóng kính tút và chỉ xé kín, phẳng không nhăn, không cháy, khi xé gọn, chỉ không đứt. Đối với thiết kế mẫu mã, mác thuốc mới thì các mác thuốc điếu có hình dánh mẫu mã bao thuốc đẹp hơn, trang nhã và lịch sự hơn. Đây là thành công của phòng công nghệ trong công tác thiết kế. Các mác thuốc của nhà máy đã dần chiếm lĩnh thị trường ngày càng được nhiều người tiêu dùng mến mộ. Sản phẩm ngày càng có chất lượng, nên sản xuất ra được bao nhiêu tiêu thụ ngay, không bị ứ đọng, gây ách tắc trong sản xuất. Về việc quản lý chất lượng Trong thời gian qua nhà máy đã có nhiều những cố gắng để đổi mới quản lý chất lượng, nâng cấp chất lượng sản phẩm, cụ thể là + Không ngừng đầu tư máy móc công nghệ, sửa chữa và thay thế các thiết bị hỏng hóc do đó máy móc đã hoạt động tốt hơn, tạo ra sản phẩm có chất lượng hơn. + Nâng cao được ý thức tự giác quan tâm đến chất lượng sản phẩm của CBCNV trong toàn nhà máy. Tạo được môi trường và khí thế làm việc thoải mái, đoàn kết tương trợ giúp đỡ nhau cùng tiến bộ. Tạo cho CBCNV ý thức làm việc, có kỷ luật và hiệu quả tuân thủ mọi nội quy làm việc và quy trình công nghệ. + Nhà máy đã quan tâm đến giáo dục và đào tạo CBCNV. Trình độ tay nghề và quản lý chất lượng của CBCNV đang được nâng cao. Ngoài ra môi trường làm việc được trong sạch, gọn gàng sạch sẽ hơn. Do đó đảm bảo sức khoẻ cho CBCNV và tăng hiệu quả làm việc .Tình hình bảo đảm an toàn lao động vẫn được duy trì tốt. + Công tác quản lý chất lượng nhà máy đã tập trung vào cải tiến và phát hiện các nguyên nhân gây ra chi phí (đặc biệt là chi phí ngầm). Làm lợi cho nhà máy hàng chục triệu đồng. + Số sáng kiến kỷ luật qua các năm tăng lên đem lại nguồn lợi ích lớn cho nhà máy. + Công tác quản lý chất lượng đang được sự quan tâm ủng hộ của mọi phòng ban, phân xưởng. Đặc biệt là giám đốc và ban lãnh đạo nhà máy. + Công tác tiêu chuẩn hoá, đo lường được quan tâm và tổ chức thực hiện tốt ở phân xưởng. b) Bên cạnh những thành tích đã đạt được nhà máy còn tồn tại một số thiếu sót sau: Công tác giáo dục và đào tạo cho cán bộ công nhân viên chưa có chất lượng và hiệu quả. Trang thiết bị đã được mua sắm nhưng vẫn còn nhiều máy móc cũ từ khi thành lập. Nhà máy chưa quán triệt được tư tưởng quản lý chất lượng đồng bộ. Vẫn còn tình trạng coi trọng khâu này xem nhẹ khâu kia, nhấn mạnh yếu tố này bỏ qua yếu tố khác. Nhà máy chưa vận dụng tốt các công cụ quản lý chất lượng bằng thống kê vào các phân xưởng. Máy móc thiết bị trang bị đo lường vẫn còn thiếu nhiều. Trong khi đó hệ thống máy vi tính được đầu tư lại chưa khai thác được hết tính năng, tác dụng của nó. Các đề tài nghiên cứu về phục vụ sản xuất còn chậm, các sáng kiến đưa ra còn ít. Chưa có đầy đủ kiến thức lẫn công cụ quản lý chất lượng hiện đại để triển khai thực hiện đổi mới. Phòng công nghệ đang gặp khó khăn trong công tác thiết kế sản phẩm mới. Hàng rào ngăn cách giữa các phòng ban còn quá lớn, còn nặng vào việc đánh giá con người thông qua mối quan hệ xã hội chưa thực sự quan tâm đến người tài, người làm việc có hiệu quả. 4. Những nguyên nhân của sự thiếu sót trên. Do những thói quen cũ của thời kỳ kế hoạch hoá tập trung làm cho CBCNV ở nhà máy làm việc vẫn còn mang tính hình thức, bị động và trì trệ. Không chịu thay đổi, năng động với tình hình mới. Do đó không thể tiếp thu được tác phong làm việc mới, phương pháp làm việc mới và không theo kịp sự biến đổi của khoa học kỹ thuật ở bên ngoài nhà máy. Do điều kiện địa lý của nhà máy cách xa các thành phố lớn và các trung tâm kinh tế - văn hoá - chính trị và khoa học kỹ thuật Điều này cũng có ảnh hưởng đến việc tiếp thu kiến thức và phong cách làm việc mới. Do tình hình tài chính của nhà máy con eo hẹp. do đó chi phí cho hoạt động sản xuất kinh doanh còn nhiều hạn chế. Điều này cũng gây cản trở cho việc đầu tư trang thiết bị và việc cử người đi học tập tiếp cận với những kiến thức về kinh tế , khoa học kỹ thuật và quản lý chất lượng. Không có tài chính để khuyến khích công nhân lao động và sáng tạo. Do tình trạng máy móc thiết bị vẫn còn thiếu còn nhiều máy móc thế hệ cũ, ảnh hưởng lớn đến năng suất và chất lượng sản phẩm. Do tình trạng giảm sút sản lượng thuốc lá nhiều năm gần đây làm cho nhà máy đề cao tới vấn đề tiêu thụ thị trường hơn. Mặc dù muốn tập trung vào quản lý sản xuất, quản lý chất lượng song với tình trạng tiêu thụ như hiện nay thì chiến lược thị trường tiêu thụ vẫn phải đặt lên hàng đầu. Do nhà máy chưa có được sự cải tổ triệt để trong nội bộ doanh nghiệp, còn để tình trạng những người kém năng lực lên nắm cương cị chủ chốt, gây bè phái, mất lòng tin trong tập thể CBCNV. Đây là một thực tế mà nhiều doanh nghiệp nhà nước đang gặp phải. Công tác tuyên truyền, nâng cao hiểu biết về quản lý chất lượng theo quan điểm hiện đại chưa được thực hiện tốt. Nhiều người (kể cả cán bộ lãnh đạo) trong nhà máy còn nghĩ phương pháp quản lý chất lượng tổng hợp, ISO 9000 như một cái gì đó xa lạ nhưng cũng là thiếu thực tế, không thể áp dụng được ở nhà máy này. Chương III. Một số biện pháp nhằm đổi mới và hoàn thiện công tác quản lý chất lượng ở NMTLTH I. Xác định đúng đắn quan điểm, phương hướng đổi mới và hoàn thiện công tác quản lý chất lượng trong thời gian tới. Căn cứ vào chính sách đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm đi đôi với việc giảm thiểu độc hại cho người tiêu dùng và bảo vệ môi trường của nhà nước. Căn cứ vào xu hướng và chính sách phát triển ngành sản xuất thuốc lá của Tổng Công ty TL Việt Nam và của chính phủ. Căn cứ vào thực trạng chất lượng sản phẩm và quá trình đổi mới và hoàn thiện công tác quản lý chất lượng của Nhà máy trong thời gian qua (có sự so sánh về chất lượng sản phẩm và cách thức quản lý chất lượng sản phẩm với đối thủ cạnh tranh) Căn cứ vào xu thế hội nhập vào thị trường khu vực ASEAN (AFTA) của Việt Nam trong những năm tới. Đổi mới và hoàn thiện công tác quản lý chất lượng trong thời gian tới của nhà máy thuốc lá Thanh Hoá cần đạt được các mục tiêu sau: * Bản thân hoạt động đổimới và hoàn thiện công tác quản lý chất lượng cần phải tiến hành toàn diện hơn, bài bản và hiệu quả hơn. Trong đó cần nghiên cứu về hoạt động quản lý chất lượng sản phẩm của nha máy, học hỏi thêm nhiều về phương pháp quản lý chất lượng hiện đại đang được phổ biến rộng rãi trong nước và thế giới để từ đó lập nên kế hoạch đổi mới và hoàn thiện công tác quản lý chất lượng được tốt hơn và có tính hiện thực hơn. *Giảm thiểu ô nhiễm môi trường làm việc và độc hại cho CBCNV trong Nhà máy (đặc biệt ở phân xưởng sản xuất) *Đi sâu vào tìm hiểu khắc phục những khuyết tật nội tại của sản phẩm đang còn tồn tại của Nhà máy. Tập chung mọi biện pháp làm tốt công tác quản lý chi phí và tính kỷ luật trong lao động. * Tạo ra cho sản phẩm có đặc tính mới, có tính cạnh tranh (tập trung nâng cao khả năng thiết kế sản phẩm mới) * Hạ giá thành sản xuất, chi phí cho công tác quản lý chất lượng song song với việc làm tăng doanh thu và lợi nhuận cho nhà máy. Để đạt được các mục tiêu trên cần phải quán triệt những quan điểm cơ bản sau: Quan điểm thứ nhất: chất lượng sản phẩm là một yếu tố động, mang tính tương đối, vì vậy hoạt động đổi mới và hoàn thiện công tác quản lý chất lượng sản phẩm là liên tục, không điểm dừng, phải bỏ ra nhiều công sức tiền của. Nên nó đòi hỏi có xác định mục tiêu và kế hoạch rõ ràng ở từng giai đoạn, sự quyết tâm cao của tập thể cán bọ công nhân viên mà trước hết là ban lãnh đạo tạo ra sự đồng nhất hướng về một mục tiêu. Quan điểm thứ 2: Đổi mới và hoàn thiện công tác quản lý chất lượng sản phẩm, nó vừa là mục tiêu vừa là phương tiện hoàn thiện chất lượng sản phẩm, giảm chi phí và thực hiện chiến lược kinh doanh vươn tới đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Vì vậy nhà máy cần đạt nó trong hệ thống quản lý sản xuất kinh doanh chung của nhà máy. Có như vậy công việc đổi mới và hoàn thiện công tác quản lý chất lượng mới phát huy một cách có hiệu quả được. Quan điểm thứ 3: chất lượng sản phẩm là kết quả của nhiều yếu tố, nhiều quá trình tạo nên. Do vậy quản lý chất lượng phải mang tính đồng bộ, tập thể, cần có sự hợp tác nhóm, phá bỏ hàng rào ngăn cách giữa khu vực sản xuất và quản lý hành chính, và nên có sự thừa nhận thành tích một cách đúng lúc, đúng cách sẽ là liều thuốc kích thích hiệu quả công tác đổi mới quản lý chất lượng. Tuy nhiên những đặc thù của doanh nghiệp về con người (phần bên trong không nhìn thấy) và những cơ cấu tổ chức, hoạt động ngầm của Nhà maý cũng cần phải nhạy bén, tế nhị để giải quyết trong khi tiến hành công việc đổi mới này. Quan điểm thứ 4: Đổi mới và hoàn thiện quản lý chất lượng sản phẩm phải gắn liền với đầu tư đổi mới công nghệ và quá trình đào tạo liên tục, hiệu quả có chất lượng để nâng cao tay nghề và hiểu biết quản lý chất lượng sản phẩm của CBCNV. II. các biện pháp nhằm đổi mới và hoàn thiện công tác quản lý chất lượng ở nhà máy thuốc lá Thanh Hoá. A. Nhóm biện pháp liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh thuốc lá của nhà máy. 1. Nghiên cứu thị trường Nghiên cứu thị trường để phục vụ cho công tác thiết kế sản phẩm và quản lý chất lượng sản phẩm là quá trình điều tra, tìm hiểu nhu cầu khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các biến động cũng như những tín hiệu trên thị trường. Đồng thời tiếp nhận những thông tin, khiếu nại về sản phẩm của nhà máy. Hiện nay nhà máy chưa tổ chức được hoạt động nghiên cứu thị trường phục vụ cho thiết kế và quản lý chất lượng sản phẩm. Hoạt động của 2 phòng tiêu thụ, thị trường của nhà máy hiện nay mới chỉ tập trung vào việc tiêu thụ và mở rộng thị trường thông qua các chiến lược tiêu thụ- thị trường như chính sách quảng cáo, tiếp thị, khuyến mại, các chiến lược về giá... để cạnh tranh với các đối thủ của doanh nghiệp. Bởi vậy, theo chúng tôi nhà máy cần lập 3 phòng như sau: Phòng thị trường Phòng tiêu thụ Phòng Marketing - Nghiên cứu nhu cầu khách hàng -Xử lý khiếu nại từ khách hàng - Nghiên cứu các chiến lược thị trường - tiêu thụ, giá -... Phòng công nghệ và phòng KCS - Phòng thị trường : Tổ chức mở rộng thị trường thông qua việc đi tìm các khách hàng mới cho nhà máy. Khi những khách hàng này trở thành quen thuộc thì bàn giao cho phòng tiêu thụ để chuyển những khách hàng này trở thành khách hàng quen thuộc của nhà máy. - Phòng tiêu thụ: Nhiệm vụ là đưa hàng đến các khách hàng quen thuộc và thu tiền về, phải làm sao để sản phẩm nhà máy tiêu thụ được tốt nhất thông qua các chính sách về tiêu thụ do phòng đề ra. - Phòng Marketing: Nghiên cứu mọi vấn đề liên quan đến Tiêu thụ - thị trường, đến đối thủ cạnh tranh ,đến chiến lược về giá bán, mở rộng thị trường và tăng khả năng tiêu thụ, cạnh tranh của nhà máy. Ngoài ra nhiệm vụ của phòng là tìm hiểu nhu cầu khách hàng, xử lý thông tin khiếu nại của khách hàng để phục vụ cho quá trình thiết kế và quản lý chất lượng sản phẩm. Mối liên hệ của 3 phòng ban này là phải thường xuyên liên hệ, thông tin và hỗ trợ lẫn nhau. Mọi thông tin, hoạt động về tiêu thụ, thị trường về khách hàng và đối thủ cạnh tranh... đều được các phòng ban tiếp nhận theo các cách khác nhau để phục vụ cho chính phòng ban mình và giúp đỡ các phòng ban khác. 2. Thiết kế sản phẩm. Dựa trên tình hình nghiên cứu thị trường thực tế, phòng kỹ thuật và phòng KCS: - Tập hợp các chuyên gia nghiên cứu thị trường, thiết kế các mẫu mã sản phẩm, thiết kế công nghệ, mỹ thuật... để lựa chọn mẫu thiết kế thích hợp. -Hoàn thiện các tài liệu thiết kế, đánh giá một cách có hệ thống chất lượng của tài liệu. Đây là nhiệm vụ rất quan trọng cần thực hiện một cách nghiêm túc. - Chọn công nghệ xuất thử, tiến hành sản xuất thử. Trưng cầu ý kiến khách hàng, sử dụng thử, hiệu chỉnh một số thông số nếu cần. - Đề xuất các phương án về nhãn, bao gói, kế hoạch tiêu thụ sản phẩm. -Phân tích giá trị thực tế của sản phẩm chế thử, và quyết định đưa vào sản xuất hàng loạt. Như vậy, từ những thông tin của thị trường, phòng công nghệ nghiên cứu và thiết kế (giai đoạn trước sản xuất) phán đoán xu thế tiêu dùng, đề xuất thiết kế sản phẩm mới sao cho phù hợp với thị trường trong tương lai. Trong thiết kế sản phẩm Nhà máy cần phải kết hợp những tiến bộ của khoa học công nghệ (như máy vi tính) và các phương pháp thiết kế sản phẩm hiện đại để tiến hành thiết kế. Ngoài ra, cũng cần có quan hệ chặt chẽ với cục sáng chế, tổng cục TC-ĐL-CL , Bộ KHCN và môi trường để tránh những vi phạm về bản quyền, sai phạm về những vấn đề liên quan đến pháp luật như vấn đề an toàn thực phẩm, bảo vệ người tiêu dùng, môi trường... để không xảy ra tình trạng làm song mới sửa lại, lo điều chỉnh. 3. Mua NVL và bảo quản: Nhà máy cần chú ý hơn nữa đến công tác thu mua NVL và bảo quản chúng. Bởi vì sản phẩm của nhà máy có tới 70% chi phí cho NVL trong giá thành. Việc mua đúng, đủ, kịp thời, đảm bảo cho sản xuất liên tục và thực hiện tốt nguyên tắc tồn kho ít nhất sẽ giúp cho sản phẩm của nhà máy đạt chất lượng cao hơn với chi phí thấp, không gây ra những lo lắng, phiền toái về chất lượng NVL, bảo quản và xử lý chúng. Muốn vậy Nhà máy cần phải nghiên cứu chọn bạn hàng (người cung ứng) đảm bảo cung cấp lâu dài, khi nào cần có ngay, không bị chậm chễ ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất. Đồng thời nâng cao chất lượng nhà kho (cả về quy mô lẫn mức độ hiện đại) sao cho đảm bảo tiến hành dễ dàng nguyên tắc nhập trước xuất trước, tránh tình trạng tồn đọng vật tư lâu dài và bị nhiễm hoá chất (như xăng dầu của các loại phương tiện vận chuyển, các hoá chất có mùi, vị lạ để lẫn trong kho...) Ngoài ra với các phương tiện vận tải, bốc xếp trong kho đòi hỏi nhà máy phải có sự đầu tư cho phù hợp với quy mô và tính chất của kho bãi (thường là nhà kho nhiều tầng) giảm dần công tác bốc xếp và vận chuyển thủ công như điều kiện hiện nay. 4. Phân cấp lá thuốc Phân cấp lá thuốc là công đoạn mới xuất hiện ở nhà máy, do vậy tình hình sản xuất và quản lý còn nhiều bất cập. Qua khảo sát cho thấy ở bộ phận phân cấp: phân xưởng còn quá chặt chội so với số lượng nhân công và NVL lớn như hiện nay. Trong khi đó hệ thống ánh sáng, thông thoáng chưa đảm bảo cho công tác phân cấp (quan sát) và sức khoẻ cán bộ công nhân viên. Cộng với các phương tiện làm việc còn quá đơn sơ ( chỉ có 1 máy đóng kiện, đa số đóng kiện thủ công, công nhân thường phải ngồi tiếp xúc với lá trong tư thế tiếp xúc sát đất, gò bó), môi trường bụi bặm đang làm ảnh hưởng nhiều đến tiến trình triển khai việc áp dụng phương pháp phân cấp hiện đại (18 cấp tiến tới 40 cấp) như hiện nay. Vì vậy nhà máy cần tập trung giải quyết các vấn đề sau: - Mở rộng phân xưởng, đảm bảo phân xưởng vừa rộng vừa cao có hệ thống thông thoáng, ánh sáng tự nhiên nhưng vẫn không bị các yếu tố bên ngoài như mưa gió, ẩm ướt xâm nhập vào. Muốn vậy cần phải xây dựng lại nhà xưởng, bổ sung hệ thống cửa sổ, mái che, máy thông khí, hệ thống đèn chiếu sáng, quạt mát. Tập trung đầu tư thêm 1 máy đóng kiện hiện đại đảm bảo đóng chắc, gọn, nhanh đúng yêu cầu kỹ thuật. Trang bị lại hệ thống bàn ghế làm việc cho công nhân sao cho họ ở tư thế thoải mái, cách xa đất nhưng vẫn dảm bảo được hiệu quả công việc. Thiết kế những thùng đựng lá theo các cấp lá (có bánh xe đẩy) tránh tình trạng xếp lá thành đống như hiện nay. Trang bị cho công nhân kính đeo mắt để hạn chế bụi và phục vụ cho việc phân cấp (bằng mắt) lá thuốc. 5. Phân xưởng lá sợi: Đây là phân xưởng có dây truyền chế biến sợi hiện đại và đồ sộ nhất của nhà máy. Qua khảo sát cho thấy nhược điểm của phân xưởng là thiếu ánh sáng, công nhân vận hành trên dây truyền cũng như công nhân phục vụ dây truyền sản xuất ở đây rất ít nhưng phải làm việc với khối lượng nặng, chẳng hạn thường chỉ có 2 công nhân đứng trên băng tải điều khiển 4 công đoạn, công nhân phụ việc thường phải đảm nhận 2 nhiệm vụ: theo dây truyền và vận chuyển, trong khi đó mức lương bồi dưỡng chưa tương xứng. Do đó (trong thời gian tới nhà máy cần phải: - Trang bị lại hệ thống chiếu sáng - Phân bố lại nhân lực và phần việc của công nhân ở phân xưởng này, đồng thời điều chỉnh mức lương cho thích hợp 6. Phân xưởng bao cứng Là phân xưởng có hệ thống máy móc hiện đại (100%) Đồng thời cũng là phân xưởng có tác phong làm việc công nghiệp, tinh thần tự giác cao. Đây thực sự là khu vực có khả năng cho kết quả cao khi đưa phương pháp quản lý chất lượng mới vào nhà máy. Do vậy, nhà máy cần lựa chọn phân xưởng này để áp dụng phương pháp quản lý chất lượng mới nhằm động viên tinh thần, tạo niềm tin cho toàn thể cán bộ công nhân viên khi thực hiện triển khai quản lý chất lượng 7. Phân xưởng bao mềm: Đa phần máy móc của phân xưởng này đang ở thế hệ cũ so với phân xưởng bao cứng.Tuy nhiên lại là phân xưởng có vai trò quan trọng đối với nhà máy trong việc tạo ra các sản phẩm truyền thống có chất lượng, là phân xưởng có nhiều đóng góp cho sự hình thành và phát triển của Nhà máy. Trong thời gian tới nhà máy cần tập trung vào một số biện pháp sau: - Đầu tư thêm một số dây truyền đóng bao và một dây truyền sản xuất điếu cho phân xưởng để đáp ứng nhu cầu tiêu thụ sản phẩm truyền thống của nhà máy. Tăng cường thay thế và đại tu sửa chữa các máymóc thế hệ cũ để góp phần giảm tiêu hao NVL và tăng hiệu quả sản xuất, chất lượng sản phẩm cho nhà máy. - Nâng cao vai trò, trách nhiệm của công nhân vận hành và công nhân phục vụ dây truyền trong phân xưởng. Phải tạo ra tính kỷ luật trong lao động, tuân thủ quy trình công nghệ và nâng cao ý thức tự giáo của họ đối với vấn đề quản lý chất lượng, quản lý chi phí trong phân xưởng. B. Nhóm biện pháp liên quan đến đổi mới và hoàn thiện công tác quản lý chất lượng sản phẩm. 1.Biện pháp thứ nhất: “Xây dựng và thực hiện chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng, đồng thời lập kế hoạch đổi mới công tác quản lý chất lượng” Điều quan trọng trước tiên là nếu Nhà máy muốn tiến hành quản lý chất lượng đạt hiệu quả cao thì ban lãnh đạo, đặc biệt người lãnh đạo cao nhất của nhà máy phải thực sự quan tâm đến vấn đề chất lượng, phải đề ra được chính sách chất lượng của nhà máy, làm cho mọi cán bộ chủ chốt và CBCNV trong nhà máy nắm được thấu đáo nội dung chính sách đó, từ đó xây dựng được một hệ thống chất lượng thích hợp trong nhà máy, huy động toàn bộ nhà máy tích cực tham gia các nội dung của hệ chất lượng, thực hiện có kết quả chính sách chất lượng đã đề ra. Để đề ra một chính sách chất lượng với các mục tiêu có khả năng đạt tới, tránh xa với thực tế, phù hợp với chiến lược kinh doanh thì chúng ta phải tiến hành phân tích: Thứ nhất: căn cứ vào chiến lược kinh doanh của nhà máy. Nhà máy thuốc lá Thanh Hoá đang có chiến lược kinh doanh là: - Phát huy thị trường truyền thống (Hải Phòng, Quảng Ninh), mở rộng thêm các thị trường mới. - Nâng cao chất lượng sản phẩm và tìm cách tung ra thị trường những mác thuốc mới được thị trường chấp nhận. - Tăng cường hiệu quả quản lý sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, giảm chi phí sản xuất và tăng sản lượng tiêu thụ trong năm lên 90 triệu bao vào năm 2001 Vì vậy chính sách chất lượng có thể theo 3 hướng - Hướng thứ nhất: giữ nguyên các tiêu chuẩn, đặc trưng về chất lượng sản phẩm hiện có của nhà máy. Tiếp tục thêm một số đặc tính chất lượng mới cho sản phẩm của nhà máy, có nghĩa là cần phải đầu tư cho công tác nghiên cứu chất lượng sản phẩm và thiết kế sản phẩm mới - Hướng thứ 2: Duy trình phương pháp quản lý chất lượng hiện tại để đảm bảo chất lượng sản phẩm hiện có nhưng đồng thời phải nhanh chóng đưa dần các phương pháp quản lý chất lượng mới vào từng phân xưởng, đơn vị sản xuất. - Hướng thứ 3: Tập trung nghiên cứu và tìm ra những “chi phí ngầm” đang gây ra sự sút kém về chất lượng và tăng chi phí trong sản xuất để từ đó đề ra biện pháp điều chỉnh. Thứ hai: Căn cứ vào tình hình chất lượng hiện có của Công ty và các nguồn lực cần thiết dể đổi mới quản lý chất lượng . Hiện nay, tình hình chất lượng của Công ty đang được đảm bảo, ổn định và có chất lượng cao, song mới chỉ tập trung vào các mác thuốc hạng trung (chưa phải cao cấp). Do vậy chính sách chất lượng của Công ty cần phải đề cập đến việc cải tiến chất lượng sản phẩm và thiết kế mác thuốc mới. Ngoài ra, trong tình hình tài chính như hiện nay, việc đầu tư máy móc thiết bị và chi phí cho hoạt động đổimới quản lý chất lượng là hết sức khó khăn vì vậy chất lượng chất lượng cần phải huy động tính sáng tạo, khắc phục khó khăn của người lao động. Tạo niềm tin về sự thành công về chất lượng sản phẩm cũng như sản xuất kinh doanh nói chung của nhàmáy cho tất cả CBCNV Thứ ba: Căn cứ vào nhu cầu khách hàng và tình hình chất lượng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Nhìn chung các sản phẩm củacác doanh nghiệp sản xuất thuốc lá như Nhà máythuốc lá Thăng Long, Nhà máy thuốc lá Sài Gòn... , hiện nay đang chiếm lĩnh thị trường ở các thành phố lớn và đáp ứng được tốt những đòi hỏi của khách hàng với sản phẩm phải có chất lượng cao. (thuốc lá cao cấp). Do vậy, CSCL hiện tại của nhà máy cũng cần phải tính đến yếu tố này, tập trung vào việc mở rộng thị trường đang bỏ trống (ở nông thôn, vùng xa, miền tận cùng của tổ quốc...) và cũng phải duy trì và có chính sách mới để tiếp cận với thị trường ở các thành phố lớn Từ những điều trên, nội dung của CSCL phải thể hiện rõ: Thứ nhất: Mục tiêu, ý đồ của CSCL - Chính sách mô tả được sự quyết tâm của ban lãnh đạo cùng toàn thể CBCNV về một mục tiêu chất lượng đề ra. - Chất lượng là trách nhiệm, nhiệm vụ của từng cá nhân, từng phòng ba, đơn vị. QLCL là nhiệm vụ chính của phòng KCS. Chính vì vậy các phương pháp đưa ra đều nhằm thu hút sự ủng hộ của cán bộ CNV vào công cuộc đổi mới quản lý chất lượng. Thứ hai: các biện pháp để đạt được mục tiêu - Biện pháp tuyên truyền vận động: Đây là biện pháp quan trọng và phải làm trước tiên. Trước đây nhà máy chưa chú ý đến biện pháp này song nhà máy cũng phải xác nhận đây là biện pháp rất quan trọng để thay đổi từ người công nhân. Thông thường công nhân của nhà máy chỉ mới nhận thức chất lượng một cách bị động “sợ bị phế phẩm, tiền lương giảm và bị phạt” chưa có thể tự giác làm ra sản phẩm có chất lượng. Ngoài ra, trong quá trình tổng kết chất lượng sản phẩm năm 2000 của nhà máy thì tỉ lệ các phế phẩm trong sản xuất là do phần lớn ý thức cháp hành quy trình công nghệ kém gây ra. Nội dung tuyên truyền phải nổi bật về chất lượng sản phẩm là sự sống còn của nhà máy, mà chất lượng là nằm ở trong tay mỗi người công nhân làm ra sản phẩm. Làm ra sản phẩm chất lượng là đã đóng góp vào sự lớn mạnh của nhà máy, tự nâng thu nhập của mỗi người và là lương tâm trách nhiệm của mỗi người thợ. Vì có sản phẩm tốt, chất lượng thì Nhà máy mới cạnh tranh mở rộng thị trường, có nhiều khách hàng từ đó tăng doanh thu, lợi nhuận cho nhà máy. Trong vai trò này cần khẳng định vai trò của người công nhân vào thành quả những gì đạt được của nhà máy ngày hôm nay, có như vậy thì mới nhấn mạnh được việc nhà máy coi trọng yếu tố con người. -Biện pháp giáo dục đào tạo: việc đào tạo phải tiến hành thường xuyên, có chất lượng, nâng cao cả tay nghề lẫn phương pháp quản lý chất lượng sản phẩm cho cán bộ công nhân viên. Ngoài ra, cần phải đào tạo về mặt lý luận cũng như gắn với thực tế sản xuất, thực tế quản lý chất lượng trong nhà máy. Việc đào tạo cần tránh xu hướng hình thức, gò ép, kém hiệu quả. Phải coi trọng vấn đề này. Nếu đào tạo không hiệu quả, gây lãng phí về tiền của, thời gian cho cả cán bộ công nhân viên lẫn nhà máy thì việc áp dụng thành công quản lý chất lượng là điều không thể làm được. Do vậy, nhà máy cần cẩn thận, chuẩn bị chu đáo cho kế hoạch đào tạo này, tránh kiểm đào tạo như hiện nay là đào tạo mang tính tự phat, hình thức, tuỳ tiện không có sự chuẩn bị về kiến thức đào tạo cũng như kế hoạch đào tạo. Việc đào tạo không thể giao cho những người thiếu nhiệt huyết thiếu năng lực, trình độ và sự hiểu về quản lý chất lượng. Đây là một vấn đề quan trọng mà nhà máy cần quan tâm - Biện pháp cải tiến liên tục: Đây là bước tiến cao hơn nữa sau khi mọi người đã hiểu rõ vai trò tầm quan trọng về chất lượng, đã được đào tạo cơ bản về quản lý chất lượng và tự kiểm tra được chất lượng sản phẩm nơi phần việc mình làm. Với mục tiêu ngày càng hoàn thiện chất lượng sản phẩm,. giảm chi phí đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt hơn thì cán bộ kỹ thuật, cán bộ KCS cùng người công nhân phải liên tục tìm cách cải tiến, tìm ra và khắc phục nhược điểm trong hoạt động sản xuất tại phân xưởng. Đẩy mạnh hoạt động này thì nhà máy cần biết cách tổ chức, động viên khuyến khích cả vật chất lẫn tinhthần cũng như xác nhận thành tích của người đóng góp sáng kiến một cách kịp thời và phải tạo điều kiện cho mọi người đều có thể sáng kiến cải tiến về lập kế hoạch đổi mới quản lý chất lượng sản phẩm. Về lập kế hoạch chất lượng Với bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành công cuộc đổi mới mang tính toàn diện như đổi mới quản lý chất lượng trong toàn Công ty thì thường xảy đến 2 thái cực: Hoặc là thành công (có hiệu quả) hoặc là thất bại (không thực hiện được ). Mà nguyên nhân ban đầu ảnh hưởng lớn đến 2 thái cực này là việc tiến hành lập kế hoạch đổi mới về quản lý chất lượng. Vì vậy ngay từ khi mới tiến hành công cuộc đổi mới, cán bộ quản trị cao cấp về quản lý chất lượng trong doanh nghiệp cần phải trang bị cho mình đầy đủ những kiến thức lý luận và thực tiễn về quản lý chất lượng, phân tích đầy đủ và chính xác các nhân tố ảnh hưởng đến công cuộc đổi mới cũng như phải có đượcnhững công cụ, phương pháp và quan điểm quản lý chất lượng hiện đại khoa học. Để từ đó lập lên một kế hoạch mang tính hiện thực, toàn diện và dễ thành công. Công việc lập kế hoạch cần được tham khảo ý kiến từ nhiều người, đặc biệt là các chuyên gia, những người lãnh đạo trong doanh nghiệp và phải tính đến đầy đủ các yếu tố về khoa học kỹ thuật, kinh tế - xã hội, chính trị...Cũng như những nguồn lực cần thiết để triển khai thực hiện kế hoạch. ở nhà máy Thuốc lá, trong công cuộc đổi mới quản lý chất lượng nhiều biện pháp đưa ra đều mang tính tự phát, giải quyết riêng lẻ (theo đòi hỏi trước mắt) chưa có được tính toàn diện đồng bộ. Hạn chế này là do cán bộ cao cấp về quản lý chất lượng sản phẩm của nhà maý chưa thực sự có hiểu biết đầy đủ những phương pháp quản lý chất lượng hiện đại trong khi thực hiện công cuộc đổi mới này. Do vậy để đảm bảo thành công cho sự đổi mới này thì cán bộ cao cấp về quản lý chất lượng của nhà máy (trưởng, phó phòng KCS) cần phải nhanh chóng tìm hiểu đầy đủ những kiến thức lẫn kinh nghiệm về quản lý chất lượng sản phẩm theo quan điểm hiện đại. Để từ đó lập ra kế hoạch ngắn hạn, trung hạn, dài hạn về quản lý chất lượng cho nhà máy, góp phần định hướng cho con đường đi đến thành công về đổi mới quản lý chất lượng. 2. Biện pháp thứ hai: “Nâng cao chất lượng, hiệu quả giáo dục- đào tạo cán bộ công nhân viên về trình độ tay nghề và quản lý chất lượng sản phẩm” Khó khăn hiện nay của nhà máylà phải làm sao cho công nhân có được cả kiến thức về trình độ tay nghề lẫn quản lý chất lượng sản phẩm một cách có hệ thống và có thể áp dụng ngay được vào thực tế sản xuất ở các phân xưởng trong một thời gian tương đối ngắn. Muốn thành công trong công cuộc đổi mới quản lý chất lượng không thể coi thường, buông suôi công tác này. Hiện nay việc đào tạo của nhà máy đang mang tính tự phát, hình thức và tuỳ tiện chưa có được chất lượng và hiệu quả trong đào tạo. Vì vậy cần thiết phải có những thay đổi trong công tác đào tạo: - Tìm được người có nhiệt huyết, có kiến thức đầy đủ, toàn diện về quản lý chất lượng về kinh tế, kỹ thuật và nắm vững chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp, đồng thời phải là người có năng lực, trình độ sư phạm để có thể tiến hành đào tạo có chất lượng có hiệu quả. - Có kế hoạch đào tạo kỹ lưỡng trước khi tiến hành đào tạo. Chuẩn bị cho chất lượng của giáo trình giảng dạy, công cụ và phương tiện dạy học. Chuẩn bị bàn ghế, phấn, bảng, micro và địa điểm đào tạo đảm bảo sự yên tĩnh, thoáng mát, kỷ luật. Chuẩn bị lịch trình, thời gian đào tạo theo nhóm, theo chương trình (giữa lý thuyết và thực hành) đồng thời thông báo trước cho cán bộ công nhân viên để họ chủ động bố trí thời gian học tập -Thông báo trước mọi vấn đề liên quan đến trách nhiệm, kỷ luật và quyền lợi của người được đào tạo. Trong đào tạo phải phát huy tính sáng tạo, chủ động của người học, tránh tình trạng học theo kiểu bắt buộc, gò ép hay xảy ra tình trạng đến cho có chỗ có người. Cần phải bố trí thời gian giải lao trong mỗi buổi học và tiến hành kiểm tra kiến thức thường xuyên saumột vài buổi học. Có hình thức kỷ luật và khen thưởng thích đáng. 3. Biện pháp thứ ba: "Không ngừng đổi mới trang thiết bị nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh” Nhìn chung trong những năm gần đây, nhà máy đã chú ý quan tâm đến vấn đề đổi mới trang thiết bị, máy móc, song để đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của khách hàng về yêu cầu chất lượng của sản phẩm thì nhà máy phải không ngừng đổi mói, cải tạo, sửa chữa máy móc, thiết bị, cụ thể là trong những năm tới nhà máy nên: - Đầu tư 2 hệ thống máy hút bụi cho 2 bộ phận (bộ phận phân cấp chất lượng thuốc lá và phân xưởng lá sợi) là bộ phận có cường độ lao động của công nhân cao và tỉ lệ bụi lớn hơn so với các bộ phận khác. -Nhà máy nên thuê tài chính về 1 máy đóng bao mềm và 1 máy cuốn điếu với mục đích đáp ứng được số lượng, chất lượng cho các mác thuốc đang tiêu thụ tốt như caravan, Blue Rive. Tuy nhiên trong vấn đề thuê tài chính nhà máy cần phải tìm hiểu thật kỹ vấn đề luật pháp và tài chính kế toán đối với hoạt động đi thuê tài chính này. -Trang bị hệ thống máymóc xếp, dỡ, vận chuyển lá thuốc và sản phẩm cuối cùng (kiện thuốc). Trong đó đầu tư thêm 2 hệ thống ròng rọc cơ động (Vừa nâng lên đưa xuống vừa trượt ngang) để phục vụ việcvận chuyển ở các nhà kho cao tầng. Đồng thời mua sắm các xe đẩy kiện lá thuốc và kiện thuốc để giảm tình trạng vận chuyển thủ công của người công nhân. -Đầu tư thêm 1 lò hơi, 1 máy nén khí để bảo đảm cung cấp đủ hơi (khí và nhiệt) cho sản xuất Đổi mới máymóc thiết bị là biện pháp làm tăng chất lượng của sản phẩm, trong những năm tới nhà máy nên đầu tư nhiều hơn nữa vào việc mua sắm máy móc hiện đại, đảm bảo một cách đồng bộ, nhịp nhàng và cân đối trong sản xuất. 4. Biện pháp thứ tư: “thúc đẩy việc phát huy các sáng kiến” Việc phát huy sáng kiến kỹ thuật là một việc làm cần thiết nhất là trong thời buổi ngàynay Thực tế ở Nhà máy thuốc lá Thanh Hoá hiện nayviệc phát huy sáng kiến kỹ thuật mới ở mức trung bình, chứ chưa thực sự là một vấn đề được đông đảo các thành viên tham gia. Theo tôi trong những năm tiếp theo. Nhà máy nên đặc biệt quan tâm đến vấn đề này. Bởi vì, mặc dù nhà máy đã có những máy móc thiết bị hiện đại song bên cạnh đó vẫn còn tồn tại nhiều máy móc thiết bị cũ, lạc hậu từ những năm mới thành lập. Vì thế để phát huy được hết công suất của nó cần phải có những sáng kiến kỹthuật nhất là của các côngnhân đứng máy, kỹ sư... Bên cạnh đó, sáng kiến của cán bộ quản lý thuộc các phòng ban cũng không kém phần quan trọng. Những sáng kiến hay có thể đưa vào áp dụng trong hệ thống quản lý chất lượng của nhà máy có khi đem lại lợi nhuận đến hàng tỷ đồng. Song thực tế cho thấy là nhà máy chưa có phần thưởng thích đáng cho số sáng kiến được áp dụng. Số tiền thưởng còn quá ít so với số tiền làm lợi. Vì thế không tạo được động lực mạnh mẽ với toàn thể công nhân viên trong việc phát huy sáng kiến kỹ thuật cũng như về quản lý. Vậy để vấn đề cải tiến chất lượng của nhàmáy được phát triển theo kịp với nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, nhà máy cũng cần chú ý tới các vấn đề : - Có chế độ khen thưởng rõ ràng cho những sáng kiến được chấp nhận và áp dụng - Tích cực động viên phát huy những sáng kiến kỹthuật cho tất cả các thành viên trong nhà máy. Tạo không khí vui vẻ và tích cực làm việc, làm cho tất cả mọi thành viên hiểu được chất lượng sản phẩm là sự sống còn của nhà máy, của mọi người trong nhà máy thuốc lá Thanh hoá để họ đem hết tâm huyết, trình độ của mình tìm tòi và phát huy sáng tạo ra những điều mới mẻ nhằm cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm của nhà máy. Bên cạnh đó nhà máy cũng cần nghiên cứu rút ngắn quy trình xét duyệt khen thưởng cho sáng kiến kịp thời động viên về tinh thần cũng như vật chất đối với người có thành tích. Biểu số 17: Kiến nghị rút gọn quy trình xét duyệt. Giám đốc nhà máy Hội đồng sáng kiến Sáng kiến Trình lên Trình lên Ê 1 tháng Xét khen thưởng Như vậy theo mô hình trên người có sáng kiến không phải làm các thủ rục rườm rà, mà chỉ cần nêu vắn tắt vấn đề mình đưa ra cải tiến thế nào rồi trình nên hội đồng sáng kiến. Sau đó thì trình ngay lên giám đốc Nhà máy. Dự đoán thời gian xét duyệt chỉ trong vòng một tháng. Như thế là thời gian đã được rút ngắn, tạo cho người có sáng kiến phấn khởi với những gì mình đạt được. Các bước tiến hành đơn giản hơn, thông thoáng hơn khiến cho toàn thể thành viên trong nhà máy không dè dặt khi đưa ra ý kiến, phát hiện mới, sáng tạo của mình. Tạo điều kiện cho tất cả các sáng kiến ngày càng nhiều hơn, đảm bảo cho việc cải tiến chất lượng trong nhà máy được tốt hơn. 5. Biện pháp thứ 5: “Hoạt động của nhóm chất lượng” Nhóm chất lượng là một nhóm không có trong điều lệ, quy định quản lý sản xuất kinh doanh của nhà máy, có trình độ hiểu biết về chất lượng gặp gỡ để cùng trao đổi thảo luận, đánh giá giải quyết các vấn đề có liên quan tới chất lượng sản phẩm. Nhóm mang tính tự nguyện bất kỳ ai gia nhập cũng được, nhưng phải có một tổ chức khoa học. Theo tôi Nhà máy thuốc lá Thanh Hoá cũng nên thành lập các nhóm chất lượng ở các ca sản xuất, cũng có áp dụng cho các phòng ban để quản lý chất lượng của nhà máy đạt hiệu quả hơn. Để hoạt động có hiệu quả nhà nhà máy cần đề ra các nguyên tắc cụ thể cho nhóm như sau: - Tự nguyện : Các nhóm chất lượng phải được hình thành một cách tự nguyện, tự giác, dựa vào khả năng của mình phát huy sáng tạo, các cấp quản lý cần tôn trọng sự sáng tạo của nhóm. - Tự mình phát biểu: Khi đã tham gia vào các nhóm chất lượng thì các thành viên trong nhóm phải tự mình tìm tòi, học hỏi để hoàn thiện cho chính công việc của mình và cho nhóm. - Gắn hoạt động của nhóm với bộ máy quản lý: Lãnh đạo nhà máy các cán bộ quản lý cần động viên khuyến khích cho nhóm hoạt động có hiệu quả. Tạo ra bầu không khí làm việc thoải mái, tôn trọng lẫn nhau. - Phát huy sáng tạo: hiệu quả của việc hoạt động nhóm chất lượng là các nhóm viên trao đổi thảo luận về công việc để từ đó tìm ra những mặt mạnh, mặt yếu và đặc biệt là trên cơ sở đó phải sáng tạo ra những vấn đề mới mẻ tạo điều kiện cho việc cải tiến chất lượng sản phẩm. ở mỗi doanh nghiệp, việc thành lập nhóm chất lượng là điều rất khó - đây là một phương thức quản lý chất lượng mang tính hiện đại, đòi hỏi phải có sự nỗ lực, quyết tâm phấn đáu của các thành viên, tinh thần trách nhiệm của toàn thể các thành viên trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, nếu biện pháp này được áp dụng thành công sẽ đem lại hiệu quả to lớn trong doanh nghiệp, nhất là trong vấn đề cải tiến chất lượng. Theo tôi, nhà máy thuốc láThanh Hoá với tính chất phức tạp của quy trình công nghệ sản xuất thuốc lá, điều này sẽ vượt qua thậm trí với bất kỳ phòng ban nào, vì thế việc tập hợp, hợp tác với nhau của các thành viên trong từng ca sản xuất (khoảng từ 3 đến 7 người) để trao đổi, rút kinh nghiệm trong công việc là một việc làm hết sức cần thiết để nâng cao hiệu quả quản lý chất lượng. 6. Biện pháp thứ sáu: “Thực hiện đòn bẩy” Theo tôi, trong những năm tới Nhà máy cũng cần quan tâm đến vấn đề xét tuyển người lao động đi học tập ở bên ngoài, nhằm nâng cao trình độ hiểu biết về chuyên môn, tiếp cận với phương pháp quản lý chất lượng hiện đại để ứng dụng cho việc sản xuất của nhà máy. Đem lại hiệu quả kinh tế cao hơn. Ngoài ra, để động viên khuyến khích công nhân nâng cao tay nghề, đảm bảo chất lượng, hạ thấp tỷ lệ phế phẩm thì nhà máy nên xây dựng một quy chế thưởng phạt rõ ràng và cụ thể. - Đối với công nhân tạo được những sản phẩm đạt chất lượng cần được thưởng một cách xứng đáng tạo động lực cho họ phấn đấu vì mục tiêu chất lượng. - Đối với những công nhân thiếu ý thức, vô trách nhiệm làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm thì phải phạt để họ sẽ phải cố gắng rút kinh nghiệm cho những lần sau. - Nhà máy cũng nên có chế độ khen thưởng đối với cán bộ quản lý, dành những ưu đãi phù hợp, tạo được niềm tin và động lực làm việc thông suốt trong toàn nhà máy. kết luận Trước sự biến động của thị trường, vấn đề làm gì và làm như thế nào để đưa nhà máy mình phát triển một cách bền vững là điều còn nhiều trăn trở đối với các nhà quản lý. Một doanh nghiệp muốn đứng vững trong hoạt động kinh doanh thì việc liên tục giảm giá thành và cải tiến chất lượng là điều thiết yếu. Có 3 điều đó lường khả năng cạnh tranh: chất lượng, giá cả, giao hàng. Lý thuyết về chất lượng chứng minh rằng: khi chất lượng được nâng cao nên thì giá thành sẽ hạ xuống nhờ giảm được các tổn phí vì hư hao và chi phí cho thẩm định . Đảm bảo thoả mãn cho khách hàng cả về chất lượng và giá cả thì rõ ràng sẽ có lợi cho việc nâng cao tỷ lệ chiếm lĩnh thị trường. Không còn những vướng mắc về chất lượng thì cũng sẽ không cần đến các “hoạt động ngầm” nhằm xử lý mớ hàng hỏng và phế thải và công tác lưu thông phân phối sẽ được lợi nhờ sản lượng tăng lên và năng suất cao hơn. Nhà máy thuốc lá Thanh Hoá là một doanh nghiệp Nhà nước, đã sớm hình thành từ sau khi miền bắc giải phóng. Trải qua thời kỳ kháng chiến chống Mỹ cứu nước khốc liệt, nhà máy vẫn tồn tại và liên tục phát triển. Ngày nay, hoà nhập vào trong cơ chế thị trường chắc chắn Nhà máy sẽ tìm được những phương hướng và giải pháp phù hợp để luôn tồn tại và phát triển một cách bền vững. Do thời gian thực tập có hạn, nên luận văn tốt nghiệp này không thể tránh khỏi những thiếu sót. Tôi rất mong được sự góp ý của các thầy cô. Tôi xin chân thành cảm ơn: Thầy giáo: TS. Trường Đoàn Thể Ban lãnh đạo, và tập thể công nhân viên Nhà máy Thuốc lá Thanh Hoá đã giúp đỡ tận tình và tạo điều kiện cho tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này. Thanh Hoá, ngày 1 tháng 6 năm 2001 Mục lục Lời nói đầu 1 Chương I: Cơ sở lý luận về chất lượng, quản lý chất lượng trong các doanh nghiệp công nghiệp 5 I/ Quan niệm về sản phẩm, chất lượng sản phẩm và các vấn đề liên quan đến chất lượng………………………………………………….....4 1- Quan niệm mới về sản phẩm dưới góc độ kinh doanh 5 2- Nhu cầu của khách hàng 7 3- Quan niệm về chất lượng sản phẩm. 8 4- Quan niệm về khách hàng 10 5- Quan niệm về chi phí chất lượng 11 II/ Quan niệm về quản lý chất lượng, hệ chất lượng và các vấn đề liên quan 12 1- Khái niệm về quản lý chất lượng, hệ chất lượng 12 2- Các công cụ của quản lý chất lượng 13 3- Những nhận thức cơ bản để đổi mới và hoàn thiện công tác quản lý chất lượng 13 4- Phân tích các nhân tố tác động tới quản lý chất lượng ở doanh nghiệp 13 5- TQM và ISO 9000 đối với các doanh nghiệp Việt nam 13 Chương II: Thực trạng quá trình quản lý chất lượng ở Nhà máy Thuốc lá Thanh Hoá. 13 I/ Lịch sử hình thành và phát triển của Nhà máy Thuốc lá Thanh Hoá. 13 1- Lời giới thiệu 13 2- Lịch sử hình thành và phát triển của Nhà máy Thuốc lá Thanh Hoá. 13 3- Tìm hiểu về công tác tiêu thụ - thị trường ở Nhà máy Thuốc lá Thanh Hoá. 13 4- Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong 3 năm qua 13 5- Phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy trong thời gian tới 13 II/ Một số đặc điểm kinh tế, kỹ thuật chủ yếu ảnh hưởng đến công tác quản lý chất lượng ở Nhà máy Thuốc lá Thanh Hoá. 13 1- Đặc điểm về cơ cấu tổ chức quản lý ở Nhà máy Thuốc lá Thanh Hoá.......36 2- Đặc điểm về tình hình lao động ở Nhà máy Thuốc lá Thanh Hoá 13 3- Đặc điểm về nguyên vật liệu......................................................................45 4- Đặc điểm về máy móc thiết bị và quy trình công nghệ ở Nhà máy Thuốc lá Thanh Hoá...................................................................................................46 5- Đặc điểm về nguồn vốn 13 III. Thực trạng về chất lượng sản phẩm và công tác quản lý chất lượng sản phẩm ở Nhà máy Thuốc lá Thanh Hoá. 13 1. Thực trạng về chất lượng sản phẩm ở Nhà máy Thuốc lá Thanh Hoá 13 2. Thực trạng về công tác QLCL ở Nhà máy Thuốc Lá Thanh Hoá. 13 3. Những tồn tại chủ yếu về chất lượng và quản lý chất lượng 13 4. Những nguyên nhân của sự thiếu sót trên. 13 Chương III: Một số biện pháp nhằm đổi mới và hoàn thiện công tác quản lý chất lượng ở NMTLTH 13 I. Xác định đúng đắn quan điểm, phương hướng đổi mới và hoàn thiện công tác quản lý chất lượng trong thời gian tới. 13 II. các biện pháp nhằm đổi mới và hoàn thiện công tác quản lý chất lượng ở nhà máy thuốc lá thanh hoá.........................................76 A.Nhóm biện pháp liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh thuốc lá của nhà máy.......................................................................................................... 76 B.Nhóm biện pháp liên quan đến đổi mới và hoàn thiện công tác QLCL sản phẩm.............................................................................................................. 82 kết luận.....................................................................................................91