Đề tài Một số biện pháp nhằm duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty Cao su Sao Vàng

hàng trên toàn quốc Biểu 2.12: Kết quả hoạt động mở rộng thị trường trên một số thị trường chính ĐV: 1000 đồng Năm SP 1998 1999 2000 2001 Số tiền % Số tiền % Số tiền % Số tiền % 1. Hà Nội 127614850 4,6 160225960 55,9 153808790 55,8 184809498 55,1 2. Thái Bình 185662160 7,94 24114860 8,41 27465857 9,97 37437395 11,1 3. Nghệ An 16241890 6,95 17496100 6,1 14282245 5,19 1822335 5,43 4 Quảng Bình 11601350 4,96 14654000 5,11 15106221 5,48 17595327 5,24 5 Quy Nhơn 16592090 7,1 20850960 7,27 21423368 7,78 24267630 7,23 6. TP. HCM 24999700 10,7 30100800 10,5 32108600 11,7 35192071 10,5 7 Thị trường # 18211960 7,78 19228190 6,71 11190919 4,06 18300744 5,44 8. TDT (tr đ) 233824 100 286731 100 275436 100 335829 100 ( phòng KHTT) Qua bảng thống kê trên ta thấy thị trường Hà Nội chiếm tỷ trọng lớn nhất trong doanh số bán ra của doanh nghiệp (trên 55%), tuy nhiên vài năm gần đây doanh số tăng song tỷ trọng của nó trong tổng doanh thu có chiều hướng suy giảm, điều đó thể hiện thị phần của Công ty đang bị chiếm mất do cạnh tranh với các nhãn hiệu khác trên địa bàn. Sau Hà Nội là thị trường TP. Hồ Chí Minh có doanh thu chiếm tỷ trọng tương đối lớn trong doanh số bán ra của Công ty. Năm 1999 là 30100 triệu đồng chiếm 10,52% thì sang năm 2000 tăng lên 32158 triệu chiếm 11,68% đến năm 2001 doanh thu lên tới 35192,071 triệu đồng. Chứng tỏ mặc dù sản phẩm của Công ty cao su miền Nam được đánh giá khá cao cả về chất lượng và mẫu mã, giá cả song sản phẩm của Công ty cao su Sao Vàng cũng đã được thị trường này chấp nhận và tin dùng nghĩa là nó có đủ khả năng để cạnh tranh với các sản phẩm trên thị trường. Thị trường khác chủ yếu là thị trường các vùng nông thôn trong đó có cả thị trường nước ngoài. Bắt đầu từ năm 1999 Công ty xuất khẩu một số lượng hàng song có thể nói việc xuất khẩu sản phẩm trong những năm gần đây chưa đạt hiệu quả. Chủ yếu là xuất khẩu gián tiếp. Lượng tiêu thụ chủ yếu là săm lốp xe đạp, xe máy với số lượng ít và chủ yếu xuất khẩu sang Belarut. Quý I/2002 Công ty đã xuất khẩu được một lô hàng săm lốp xe đạp sang thị trường Ba Lan trị giá 12 000 USD thông qua xuất khẩu trực tiếp. Đây là lô hàng xuất khẩu trực tiếp đầu tiên mà không thông qua các Công ty xuất nhập khẩu điều đó chứng tỏ sự cố gắng của Công ty trong việc thâm nhập sang thị trường nước ngoài. Trong thời gian tới ban lãnh đạo Công ty nên chăng nghiên cứu thị trường mới đầy hứa hẹn này. Biểu 2.13: Tình hình xuất khẩu sản phẩm năm 1999-2001 Đơn vị nghìn đồng Năm Chỉ tiêu 1999 2000 2001 Số lượng Giá trị Số lượng Giá trị Số lượng Giá trị 1.Lốp xe đạp 4570 121287 35400 939516 39560 1049923 2.Săm xe đạp 4570 75587 35400 585516 39560 654323 3.Lốp xe máy 1170 63765 820 44690 870 47415 4.Săm xe máy 1170 29835 820 20910 870 22185 5.Tổng doanh thu 290474 1590632 1773846 ( Phòng đối ngoại XNK) Trong tương lai Công ty còn có các chính sách hợp lý hơn nữa nhằm đưa sản phẩm của mình đến với các vùng xa, những thị trường tiềm ẩn còn đang bỏ ngỏ. Nhu cầu của thị trường lớn song điều quan trọng là phải cạnh tranh với các sản phẩm nội địa khác và hàng ngoại. Do vậy nếu chú ý tới chất lượng sản phẩm, giá cả hợp lý, phân phối thuận tiện thì Công ty đã thành công trước một bước so với các đối thủ trong ngành. 2.2 Mở rộng thị trường theo chiều sâu Xuất phát từ thị phần của Công ty trên từng khu vực thị trường là khác nhau, trong những năm qua Công ty đã áp dụng chính sách phân biệt giá đối với các khách hàng. Hoạt động này sẽ giúp Công ty xâm nhập sâu hơn vào thị trường tiêu thụ. Hiện tại sản phẩm của Công ty được đánh giá trên cơ sở chi phí sản xuất ra nó. Vì vậy mỗi loại sản phẩm đều có mức giá riêng và nói chung mức giá này thường không cao so với mặt bằng giá cả chung của các sản phẩm nhập ngoại. Lốp xe đạp 650 đỏ 16500 đồng Lốp xe đạp mini 540 2M 15500 đồng Săm xe đạp mini 540, có van 6000 đồng Lốp xe honda 250-17 47 000 đồng Săm xe hoda 16 000 đồng Lốp xe ôtô 12000-20 1 985 000 đồng/bộ Trong khi giá của các sản phẩm nhập ngoại lại khá cao Săm xe đạp mini 540, có van (Nhật) 15 000 đồng Lốp xe honda INOVE (liên doanh) 87 000đồng Săm xe honda (Nhật) 26 000 đồng Lốp ôtô 12 000-20 Bristone 2 450 000 đồng/bộ Do sử dụng công nghệ tiên tiến, quản lý tốt quá trình sản xuất sản phẩm nên sản phẩm của Công ty có mức giá thấp hơn so với các sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh của không những ngoài nước mà cả trong nước. Đây là điều kiện thuận lợi để Công ty thực hiện tốt chiến lược mở rộng thêm thị trường vào các khúc thị trường có thu nhập thấp như các khu vực nông thôn, thị trấn và vùng xa. 2.3 Một số biện pháp mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty 2.3.1 Nghiên cứu thị trường Công tác nghiên cứu thị trường là vấn đề rất quan trọng trong việc mở rộng thị trường của Công ty. Công ty đã cử những chuyên viên nghiên cứu thị trường đi điều tra tình hình biến động nhu cầu, giá cả các sản phẩm cao su trên thị trường thông qua phiếu điều tra hoặc phỏng vấn trực tiếp. Lãnh đạo còn xuống tận địa bàn, đại lý, chi nhánh để khảo sát. Các chi nhánh, đại lý hàng quý phải gửi báo cáo kinh doanh và tình hình tiêu thụ nơi mình phụ trách. Công ty cũng thông qua hội nghị khách hàng để điều tra thông tin về thị trường. Qua đó Công ty có thể nắm được những thông tin như giá cả chất lượng, mẫu mã, ngoài ra còn tham khảo thông tin và lấy được ý kiến đóng góp của khách hàng. 2.3.2 Tổ chức mạng lưới tiêu thụ Từ khi nền kinh tế nước ta chuyển sang cơ chế kinh tế thị trường, Công ty được nhà nước trao quyền tự chủ trong hoạt động kinh doanh. Song điều quan trọng là sản phẩm của Công ty có được thị trường chấp nhận? Nhạy bén trong tư duy Công ty đã khuyến khích bán hàng tự do, cơ quan, cá nhân làm đại lý cho Công ty. Nay Công ty có 6 chi nhánh và hơn 100 đại lý trên cả nước. Sản phẩm của Công ty tiêu thụ theo hai kênh phân phối sau: - Người tiêu dùng Công ty cao su Sao Vàng Kênh trực tiếp Đây là hình thức bán trực tiếp từ kho của Công ty, xí nghiệp trực thuộc của Công ty cho khách hàng song thường chỉ áp dụng khi khách mua số lượng lớn thông qua ký hợp đồng và một số nhỏ khách tiêu dùng trong khu vực gần Công ty. - Kênh gián tiếp (1) N gười tiêu dùng Đại lý chi nhánh Công ty cao su Sao Vàng Người tiêu dùng Người bán lẻ Người bán buôn Công ty cao su Sao Vàng ng (2) Mỗi một khu vực thị trường xa, gần Công ty mà Công ty có một kênh phân phối nhất định cho thị trường đó. Những thị trường lớn, mạnh áp dụng kênh (1), những thị trường xa xôi, nông thôn.. sử dụng kênh (2), song tuỳ vào trường hợp cụ thể mà Công ty sử dụng linh hoạt các kênh tiêu thụ này, biết sử dụng đúng lúc , đúng chỗ sẽ có tác dụng rất lớn đối với hoạt động mở rộng thị trường. Biểu 2.14: Kết quả tiêu thụ của Công ty theo phương thức bán hàng ĐV:triệu đồng Năm Chỉ tiêu 1998 1999 2000 2001 Số tiền % Số tiền % Số tiền % Số tiền % Tổng doanh thu Bán trực tiếp Bán gián tiếp 233 824 76 921 156 903 100 32,9 67,1 286731 64707 222024 100 22,6 77,4 275436 60299 215137 100 21,9 78,1 335829 65487 270342 100 19,5 80,5 (Nguồn phòng KHTT) 2.3.3 Các hoạt động xúc tiến bán hàng Khi nền kinh tế chuyển sang nền kinh tế thị trường cạnh tranh thì hoạt động mở rộng thị trường là hoạt động sống còn của Công ty. Nhận thức được điều đó, những năm gần đây Công ty tiến hành tổ chức một số hoạt động xúc tiến sau: Tham gia triển lãm, thông tin quảng cáo, tổ chức dịch vụ sau bán hàng. Hoạt động quảng cáo: thực tế hoạt động quảng cáo của Công ty còn rất yếu, chương trình quảng cáo đơn điệu nghèo nàn. Chủ yếu quảng cáo trên báo, tạp chí, Công ty cũng quảng cáo trên đài, tivti song hiệu quả không cao. Có thể nói hoạt động này chưa phát huy được ý nghĩa thật sự đối với hoạt động mở rộng thị trường của Công ty. Công ty cũng đã tham gia nhiều hội chợ triển lãm trong nước. Qua đó Công ty giới thiệu được tốt hơn về sản phẩm của Công ty ngoài ra còn giúp Công ty tìm bạn hàng và bán hàng trực tiếp, tìm kiếm thông tin về đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên việc tham gia hội chợ triển lãm của Công ty không thường xuyên và chỉ tham gia ở các thành phố lớn. Đối với việc tổ chức dịch vụ sau bán hàng, Công ty đã tiến hành tổ chức các dịch vụ như: dịch vụ vận chuyển, bảo hành, đổi hàng bị hỏng do lỗi kỹ thuật. Điều này làm cho khách hàng có tâm lý thoải mái và tin cậy sản phẩm hơn. 2.3.4 Một số chính sách * Chính sách sản phẩm ý thức được tầm quan trọng của chuyên môn hoá và đa dạng hoá sản phẩm, thời gian qua Công ty đã quan tâm điều chỉnh cơ cấu sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị trường. Đến nay Công ty đã đưa 37 quy cách săm lốp ôtô, 24 quy cách săm lốp xe máy, 37 quy cách săm lốp xe đạp ra ngoài thị trường. Với sự năng động sáng tạo trong việc điều chỉnh cơ cấu hợp lý mặt hàng tình hình Công ty ngày một khả quan hơn. Song trong thời gian tới Công ty cũng cần có các biện pháp mạnh để đối phó với hàng nhập và hàng liên doanh. * Chính sách chất lượng Tháng 7 năm 2000 Công ty được cấp chứng chỉ ISO- 9002 đã thể hiện sự cố gắng nỗ lực của Công ty muốn đưa những sản phẩm tốt đến cho người tiêu dùng. Hôm nay đến Công ty, ở đâu ta cũng thấy dòng chữ “Chúng ta cam kết thực hiện và duy trì hệ thống quản lý chất lượng ISO- 9002”.Các giải pháp thực hiện chính sách chất lượng: - Những cam kết của Công ty được mọi người hiểu rõ và duy trì - Đưa ra phương châm: mỗi người vừa là khách vừa là chủ hàng của đồng nghiệp mình để chất lượng liên tục được bảo đảm. - Tạo điều kiện nâng cao kiến thức cho mọi người để họ đủ trình độ làm tốt các công việc được giao, không ngừng học hỏi. - Phát huy mọi nguồn lực để đầu tư chiều sâu, đổi mới công nghệ, khai thác nguồn nguyên vật liệu mới để nâng cao chất lượng sản phẩm - Thường xuyên duy trì hệ thống quản lý chất lượng ISO- 9002 để không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm đáp ứng mọi mong đợi của khách hàng. * Chính sách giá cả Nếu trong thời kỳ bao cấp, việc định giá là do tổng cục hoá chất đưa xuống thì nay việc định giá là do Công ty quyết định. Trong thời gian qua Công ty đã áp dụng các mức giá sau: - Chính sách giá theo khu vực thị trường: Công ty căn cứ vào các mức giá của các doanh nghiệp khác trong ngành làm cơ sở cho việc định giá, tạo điều kiện cho Công ty có mức giá linh hoạt. - Chính sách giá có chiết khấu cho khối lượng hàng lớn. Cụ thể: + Nếu hàng có giá trị trên 30 triệu đồng thì có thể giảm 3-5% giá trị hàng mua tuỳ theo khu vực đại lý. + Khách mua hàng thanh toán ngay đều được hưởng khuyến mại: nếu giá trị hàng từ 15-30 triệu đồng được giảm 1% giá trị hàng mua nếu giá trị hàng mua trên 30 triệu đồng giảm 2% giá trị hàng mua + Với đại lý nếu doanh thu trên một tỷ đồng/năm sẽ được hưởng thêm 0,5% doanh thu, đồng thời mỗi tỷ đồng tăng thêm sẽ được khuyến mại 1% doanh thu. - Chính sách định giá thấp: sử dụng khi muốn xâm nhập thị trường hoặc cạnh tranh song rất khó nâng giá khi có biến động. Do vậy Công ty chỉ áp dụng chính sách này đối với các sản phẩm phụ trong thời gian ngắn. Để hỗ trợ vận chuyển cho các đơn vị ở xa Công ty có chính sách ưu đãi vận chuyển theo cung đường. Biểu 2.15: Mức ưu đãi vận chuyển theo cung đường STT Cung đường (km) Giảm giá so với giá chuẩn (%) 1 2 3 4 5 6 < 50 50 – 70 70 – 90 90 – 110 110 – 130 > 130 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0 (Phòng KHTT) V. Đánh giá về hoạt động mở rộng thị trường tiêu thụ của Công ty trong thời gian qua. Một số điều đạt được Cho đến nay Công ty đã có một hệ thống thị trường rất lớn trải dài cùng đất nước với 6 chi nhánh và trên 100 đại lý tiêu thụ. Với một quy mô lớn như thế chứng tỏ sản phẩm đã và đang được thị trường chấp nhận và tin dùng. Đội ngũ cán bộ thị trường đã bám sát nghiên cứu thị trường để củng cố thị trường cũ và tìm ra được thị trường mới tiêu thụ sản phẩm mới. Với chính sách sản phẩm phù hợp, Công ty đã có những hàng hoá với nhiều quy cách mẫu mã khác nhau, chủng loại phong phú và đa dạng, đặc biệt Công ty đã nghiên cứu và chế tạo thành công sản phẩm săm lốp máy bay chất lượng tương đương sản phẩm nhập ngoại, giá lại rẻ hơn. Chính sách giá cả linh hoạt đã thu hút khách hàng tìm đến với sản phẩm kể cả khách hàng xa. Hơn nữa nhờ có chính sách hỗ trợ vận chuyển mà số lượng lớn khách hàng ở xa đã tin tưởng hợp tác với Công ty, sản phẩm của Công ty có mặt trên mọi miền. Hàng năm Công ty đã bỏ ra một khoản chi phí lớn cho hoạt động mở rộng thị trường. Đây là xu hướng đúng đắn. Sản phẩm của Công ty không chỉ đáp ứng thị trường thành thị mà các cửa hàng giới thiệu, đại lý đã có mặt ở những vùng nông thôn, đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng một cách thuận tiện nhất. Doanh thu của Công ty năm sau luôn cao hơn năm trước điều đó chứng tỏ Công ty đã thành công trong việc củng cố và phát triển thị trường sản phẩm của mình, Công ty đang bước những bước vững chắc trên thị trường đầy biến động và trong xu thế hội nhập với các nước. 2. Những vấn đề cần khắc phục Mặc dù Công ty đã có những thành công đáng kể song còn nhiều nhược điểm mà trong thời gian tới Công ty cần khắc phục: + Việc mở rộng thị trường chỉ tập trung chú trọng ở các thành phố lớn, đô thị mà chưa phát triển ở vùng nông thôn nơi mà nhu cầu về săm lốp xe đạp là rất lớn. Công tác tìm kiếm thị trường còn dậm chân tại chỗ. + Thị trường miền Bắc vẫn là thị trường chủ yếu của Công ty. Trong tương lai Công ty cần có các biện pháp để củng cố thị trường miền Bắc và khai thác tìm kiếm tiềm năng các thị trường khác. + Công tác nghiên cứu thị trường còn nhiều hạn chế, chuyên viên nghiên cứu thị trường chưa nhiều, trình độ không đều và chưa có chuyên môn sâu. Hơn nữa các báo cáo về thị trường không thể chính xác tuyệt đối mà còn ảnh hưởng bởi ý kiến chủ quan của người nghiên cứu. + Thị trường xuất khẩu của Công ty gần như bỏ ngỏ. Đây là vấn đề quan trọng mà Công ty cần sớm tìm ra biện pháp hữu hiệu vì xu hướng toàn cầu hoá diễn ra mạnh mẽ, nếu chỉ sản xuất và tiêu dùng trong nước thì không thể phát huy được năng lực mà cần phải vươn ra thị trường nước ngoài. 3. Nguyên nhân của những ưu điểm và tồn tại Do đánh giá đúng nhu cầu của thị trường và hiểu tâm lý người dân Việt Nam là muốn mua hàng rẻ cho nên ban lãnh đạo Công ty đã nhất trí áp dụng các chính sách hợp lý nhất để đáp ứng thị trường. Việc kiểm tra giám sát hoạt động của các đại lý chưa tốt. Đội ngũ cán bộ làm công tác thị trường còn ít cả về số lượng so với quy mô Công ty lớn như vậy. Về trình độ chưa được nâng cao nghiệp vụ, chuyên môn. Việc mở rộng thị trường đến các vùng xa và sâu đòi hỏi một nguồn kinh phí rất lớn và nhiều công sức song nhiều khi lại không đem lại hiệu quả cao. Do đó nhiều khi Công ty còn chưa coi trọng vấn đề này. Do ảnh hưởng của cung cách tổ chức cũ lại thêm trang thiết bị máy móc lạc hậu. Hơn nữa Công ty lại gặp nhiều khó khăn từ bên ngoài như cạnh tranh với hàng nội địa và hàng nhập ngoại. Do vậy Công ty vẫn còn nhiều khó khăn trong việc mở rộng thị trường và tìm thị trường xuất khẩu vì hạn chế về chất lượng sản phẩm và mẫu mã. chương III Một số biện pháp nhằm duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty cao su sao vàng I . Phương hướng và mục tiêu phát triển của Công ty trong thời gian tới Trong giai đoạn chuyển đổi cơ chế kinh tế, cũng như mọi doanh nghiệp khác, Công ty cao su Sao Vàng gặp phải rất nhiều khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Nhưng với sự nỗ lực cố gắng của toàn thể cán bộ công nhân viên cộng với sự năng động của ban lãnh đạo đã đưa Công ty vượt qua được những khó khăn của việc kinh doanh trong cơ chế mới để dần dần khẳng định vị trí của mình và vươn lên dẫn đầu trong ngành công nghiệp cao su. Với những thành quả đạt được, Công ty đã tự xây dựng cho mình một nền móng thuận lợi và đặt ra những hạn chế còn tồn tại là thử thách trong tương lai. Trong thời gian tới, để mở rộng thị trường và nâng cao vị thế của sản phẩm trên thị trường Việt Nam tiến tới tìm đến thị trường quốc tế, Công ty đã đề ra phương hướng và mục tiêu phát triển sau: 1.Phương hướng phát triển của Công ty Duy trì hệ thống chỉ tiêu quản lý chất lượng theo ISO-9002 là mục tiêu hàng đầu của Công ty nhằm nâng cao sức mạnh cạnh tranh của Công ty trên thị trường nội địa và quốc tế. Đưa sản phẩm săm lốp cao su Sao Vàng đạt sản phẩm chất lượng cao trên thị trường, khắc hoạ hình ảnh sản phẩm chất lượng cao trong tâm trí người tiêu dùng. Công ty sẽ tăng cường việc đầu tư chiều sâu vào máy móc thiết bị thông qua việc thay thế các máy móc thiết bị cũ bằng máy móc thiết bị tiên tiến, những dây chuyền sản xuất hiện đại tự động, bán tự động nhằm nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, giảm chi phí đầu vào để cung cấp sản phẩm với giá thích hợp. Công ty còn tập trung cho công tác hợp tác xuất khẩu, tìm kiếm liên doanh thu hút đầu tư vào công nghệ mới. Công ty từng bước thực hiện sắp xếp lại sản xuất, mở rộng sản xuất, sắp xếp lại cơ cấu tổ chức của các phòng ban theo hướng chuyên môn hoá. Đưa xưởng cao su bán thành phẩm vào hoạt động. Các chi nhánh cao su Thái Bình, nhà máy pin Xuân Hoà và cao su Nghệ An tiếp tục được sắp xếp lại sản xuất, không ngừng cải tạo mặt bằng. Xây dựng và đưa vào sử dụng phân xưởng sản xuất săm lốp xe đạp, xe thồ công suất 3 triệu sản phẩm/năm. Mở rộng thị và phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm, nâng cao thị phần của Công ty theo hướng thực hiện chiếm lĩnh thị trường miền Bắc, thâm nhập sâu hơn vào thị trường miền Trung vào miền Nam, không ngừng mở rộng mạng lưới tiêu thụ để từng bước vươn ra thị trường nước ngoài. Công ty từng bước hoàn thiện chính sách về giá cả thị trường, phân phối dịch vụ hậu bán hàng và đáp ứng được nhu cầu khách hàng. Công tác nghiên cứu tiếp tục phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, đa dạng hóa sản phẩm, tạo thế cạnh tranh đặc biệt là vấn đề nghiên cứu sản xuất các màng lưu hoá các quy cách của lốp ôtô thay cho nhập khẩu, nghiên cứu thay thế nguyên vật liệu đảm bảo chất lượng sản phẩm, hạ chi phí sản xuất, tiếp tục nâng cao trình độ công nghệ, trang bị tin học hiện đại vào kinh doanh. Công ty cũng đặc biệt chú ý đến công tác tổ chức bộ máy quản lý của mình không ngừng cải thiện và tinh giảm bộ máy đầu tư vào việc đào tạo cán bộ kế cận, tuyển dụng cán bộ quản lý, nâng cao tay nghề cho công nhân để nhanh tiếp thu các công nghệ tiên tiến. Thành lập ban chỉ đạo để nghiên cứu thí điểm cổ phần hoá, tiến tới cổ phần hoá Công ty. Cùng với các chỉ tiêu trong sản xuất, cải tiến máy móc kỹ thuật, điều chỉnh cơ cấu tổ chức góp phần thuận lợi cho tiêu thụ sản phẩm. Công ty cũng đặt ra mục tiêu phát triển của hoạt động tiêu thụ như mức bán hàng của mọi loại sản phẩm đều tăng ở mức trên 30%. Đặc biệt là sản phẩm săm lốp ôtô chiếm lĩnh thị trường ở miền Trung và miền Nam, chấp nhận cạnh tranh với hàng ngoại. Săm lốp xe máy liên tục phát triển, tìm kiếm thị trường ở nước ngoài, cùng với nó là tìm kiếm khách hàng mới, nỗ lực tìm kiếm thị trường nước ngoài. Đây là vấn đề rất quan trọng mà công ty cần phải đạt được trong xu thế mở rộng sản xuất kinh doanh của mình, thích nghi với điều kiện tự do hoá thương mại trong khu vực.Phấn đấu trở thành người dẫn đầu miền Bắc với thị phần chiếm trên 80% thị trường này vào năm 2003-2005. 2 Mục tiêu phát triển của công ty - Mục tiêu phấn đấu năm 2002- 2006: Năm Chỉ tiêu ĐV tính Kế hoạch 2002 2003 2004 2005 2006 1.Giá trị TSL 2.Doanh thu 3.Lợi nhuận 4.Nộp ngân sách 5.Các sản phẩm 5.1.Lốp xe đạp 5.2.Săm xe đạp 5.3.Săm lốp ôtô 5.4.Lốp xe máy 5.5.Săm xe máy 5.6.Pin R20 5.7.Lốp máy bay tỷ đồng - - - 1000 chiếc - 1000 bộ 1000 chiếc - - bộ 377300 375700 13900 18900 8700 7800 305 620 1490 13000 370000 381200 432213 14932 19700 8900 7600 480 710 1500 15000 410000 423130 483970 15860 20600 8400 7100 690 830 1640 15500 490000 528900 508548 18085 21900 7600 6900 890 1100 1860 17600 510000 600000 581127 19202 23400 6000 5200 1000 1500 2000 18000 595000 ( Nguồn phòng KHKD) Trong những năm tới thị trường trọng điểm của công ty vẫn là thị trường miền Bắc với hướng ưu tiên vào một số mặt hàng như săm lốp ô tô, săm lốp xe máy. Đất nước ta đang trong thời kỳ đổi mới do vậy nhu cầu về sản phẩm săm lốp ô tô, xe máy trong thời gian tới sẽ tăng trên cơ sở đó công ty đề ra các mục tiêu cần đạt tới Sản phẩm săm lốp ô tô: năm 2001 mức thị phần cần đạt tới 25% thị phần săm lốp ôtô với số lượng tiêu thụ đạt trên 200.000 bộ /năm. Mục tiêu tới 2003 đưa thị phần lên 43% với số lượng gần 500.000 bộ/năm. Sản phẩm săm lốp xe máy: mục tiêu năm 2002 tiêu thụ 1000.000 chiếc/năm. Hoàn thành dự án nghiên cứu lốp xe máy không săm trong thời gian tới. Đầu tư mở rộng thị trường tiêu thụ ra các vùng nông thôn, vùng xa đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng trong thời kỳ mới về các sản phẩm đặc biệt là săm lốp xe đạp xe máy, xe thồ.Trang bị thêm thiết bị sản xuất săm lốp xe đạp 15-20 triệu bộ/năm, đưa sản lượng pin lên 75 triệu viên/năm. Công ty phấn đấu hoàn thành đúng kế hoạch đưa dây chuyền sản xuất săm lốp xe máy lên 300.000 bộ/năm tại Xuân Hoà, và dự án nâng cao công suất sản xuất sản phẩm lên 7.000.000 bộ săm lốp xe đạp / năm tại Thái Bình. Công ty cố gắng giữ tốc độ tăng trưởng từ 15%/năm, thu nhập bình quân tăng từ 10-12%, xuất khẩu đạt doanh thu từ 1,5-2 triệu USD/năm. II. Một số biện pháp duy trì và đẩy mạnh thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty cao su sao vàng trong thời kỳ tới. Để thực hiện tốt những phương hướng và mục tiêu đề ra cho những năm tới, đòi hỏi công ty phải hoàn thiện chính bản thân mình. Muốn là được điều đó công ty phải phối hợp thực hiện nhiều hoạt động khác nhau trong đó hoạt động mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm đóng một vai trò quan trọng. Sau đây là một số biện pháp nhằm duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm ở Công ty: 1. Tăng cường hoạt động nghiên cứu và dự báo thị trường Hoạt động nghiên cứu thị trường của công ty trong thời gian qua còn nhiều yếu kém đó là chưa được tổ chức đồng bộ, chặt chẽ, người làm công tác này chủ yếu dựa trên cảm nhận và thông tin từ ban lãnh đạo, qua đại lý nên thiếu tính chính xác và không cụ thể. Để khắc phục tình trạng này trong thời gian tới công ty cần thực hiện: - Tuyển dụng cán bộ có năng lực chuyên môn sâu về nghiên cứu thị trường. - Tổ chức các hoạt động nghiên cứu thị trường với nhiều hình thức như: phỏng vấn khách hàng, điều tra, thăm dò khách hàng của đối thủ cạnh tranh, hội chợ triển lãm... - Quản lý chặt hơn thông tin từ các đại lý, chi nhánh về tình hình thị trường và nhu cầu mới. Công ty cần cử chuyên viên đi khảo sát thực tế tại địa bàn để đánh giá tình hình, đặc biệt chú ý tới các thị trường ở khu vực mà công ty có chiến lược mở rộng như các tỉnh miền Trung, miền Nam, thị trường nông thôn vùng sâu, vùng xa. - Cần có sự phân đoạn thị trường cho từng loại sản phẩm giúp cho công tác nghiên cứu thị trường đạt hiệu quả hơn. Để nâng cao hiệu quả công tác nghiên cứu và dự báo thị trường, Công ty cần có một bộ phận chuyên sâu về vấn đề này đó là phòng Marketing. Hoạt động Marketing đã có từ lâu nhưng nó còn nằm rải rác trong cơ cấu tổ chức trong Công ty. Hiện nay Công ty chưa có phòng Marketing vì vậy việc xây dựng chiến lược thị trường và công tác mở rộng thị trường do phòng kinh doanh đảm nhiệm mà lẽ ra phải có bộ phận chuyên sâu vào lĩnh vực này đó là bộ phận Marketing. * Chức năng của Marketing bao gồm việc phân tích lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các chương trình trong đó đặt trọng tâm vào việc tạo ra và duy trì các mối quan hệ, trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi. * Nhiệm vụ của Marketing: + Khảo sát thị trường: Thường xuyên nghiên cứu thị trường, xác định phạm vi thị trường cho sản phẩm hiện có và nhu cầu sản phẩm mới, nghiên cứu xu hướng phát triển của khối lượng và cơ cấu nhu cầu, xác định đặc thù các khu vực và các đoạn thị trường. + Nghiên cứu sản phẩm: Chỉ ra hướng phát triển của sản phẩm trong tương lai, xác định khả năng tiêu thụ sản phẩm mới, đề xuất kiến nghị chế tạo sản phẩm mới, đánh giá công dụng sản phẩm hiện có, vạch ra chủng loại hợp lý. + Chính sách giá cả: Kiểm soát được yếu tố chi phí, phân tích chi phí có định và chi phí biến đổi trong tương quan khối lượng sản xuất ra, xây dựng các mức giá. + Chính sách phân phối: nghiên cứu và đề xuất các kiểu tổ chức phân phối, xác định mối quan hệ về sở hữu, về lợi ích, về hợp tác, thông tin trong hệ thống phân phối. + Về chính sách giao tiếp khuyếch trương: Tổ chức các hình thức quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, khuyến mãi... Đánh giá tác dụng của quảng cáo để rút ra kinh nghiệm và đề xuất hình thức tiếp thị sản phẩm mới. 2. Nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm. Hiện nay sản phẩm của công ty phải cạnh tranh với rất nhiều đối thủ đặc biệt là các đối thủ nước ngoài. Vì vậy để mở rộng thị trường, đẩy mạnh khối lượng tiêu thụ ta phải nâng cao sức cạnh tranh cho sản phẩm tạo bước đột phá trong cải tiến chất lượng sản phẩm, lấy chất lượng sản phẩm làm tiêu chí phấn đấu thì mới có khả năng cạnh tranh trên thị trường, sản phẩm mới được thị trường chấp nhận và tin dùng. Ngoài lợi thế về giá thì sức cạnh tranh phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố khác nữa, để tăng sức cạnh tranh trên thị trường Công ty cần làm một số việc sau: 2.1 Nâng cao chất lượng công nghệ sản xuất Để thực hiện được những mục tiêu sản xuất Công ty đã đề ra cho những năm tới đòi hỏi Công ty phải đầu tư mở rộng dây chuyền sản xuất, mở rộng quy mô sản xuất, thay thế, bổ sung dây chuyền công nghệ cũ bằng các dây chuyền công nghệ mới, hiện đại. Bên cạnh đó Công ty cần nâng cấp, cải thiện hệ thống dây chuyền công nghệ tránh khập khiễng mất cân đối làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của Công ty. Đây chính là nền tảng, cơ sở để nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm góp phần tạo bước đột phá trong cải tiến chất lượng sản phẩm của Công ty. 2.2. Nâng cao chất lượng nguyên vật liệu sản xuất Đặc trưng của nguyên vật liệu sản xuất sản phẩm săm lốp là tính đa dạng và phức tạp. Trong quá trình sản xuất các nguyên liệu được phối hợp, pha trộn qua nhiều qui trình lý, hoá vì thế chất lượng nguyên vật liệu ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm. Để nâng cao chất lượng nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất sản phẩm, Công ty cần thực hiện: - Trên cơ sở định mức tiêu hao và kế hoạch sản xuất để đề ra cho bộ phận cung ứng vật tư phải bảo đảm cung cấp đúng nguyên vật liệu đủ tiêu chuẩn đảm bảo chất lượng, chủng loại, khối lượng và thời gian cần thiết. - Thực hiện bảo quản nguyên vật liệu chu đáo, đúng kỹ thuật. - Kiểm tra hoạt động sản xuất của từng khâu trong quá trình sản xuất. Thực hiện kiểm tra giám sát chất lượng nguyên vật liệu đầu vào ở ngay từng giai đoạn sản xuất. - Lựa chọn nguồn nguyên liệu có chât lượng cao hơn, liên kết và quan hệ tốt với các Công ty cung ứng nguyên vật liệu để có thể mua nguyên vật liệu chất lượng tốt đảm bảo cho kế hoạch sản xuất 2.3 Đa dạng hoá sản phẩm Giúp Công ty đáp ứng đủ nhu cầu thị trưòng, mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, đồng thời chiến lược đa dạng hoá sản phẩm còn giúp Công ty tận dụng hết khả năng sản xuất, sản xuất hết công suất thiết kế và đảm bảo nâng cao năng lực tiêu thụ sản phẩm. Khi thực hiện đa dạng hoá sản phẩm Công ty cần thực hiện theo các hướng sau: - Không ngừng cải tiến mẫu mã đa dạng hoá sản phẩm cho phù hợp từng địa hình, khu vực ... Mở rộng danh mục sản phẩm, đưa tổng số qui cách lên. - Nghiên cứu lựa chọn những qui cách săm lốp mà nguồn cung trên thị trường chưa đáp ứng đủ, có cạnh tranh thấp để thực hiện sản xuất và cung ứng như: Săm lốp xe ô tô Benla phục vụ khai thác mỏ cỡ 1800-25, các loại săm lốp xe nâng, xe đẩy. - Thực hiện sản xuất một số quy cách mới mà Công ty chưa sản xuất được như: các loại săm lốp ô tô cỡ lớn 3000-20; 1400-20; 1600-20 phục vụ các loại xe khai thác, xe vận tải lớn 3. Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối Hiện nay mạng lưới tiêu thụ của Công ty bao gồm 6 chi nhánh và hơn 100 dại lý và cửa hàng bán sản phẩm rải rác trên toàn quốc, nhưng mật độ không đồng đều giữa các miền, giữa thành thị và nông thôn. Hai kênh phân phối chủ yếu của Công ty: Khách hàng Công ty Kênh 1: Khách hàng Công ty Cửa hàng Hiện nay kênh trực tiếp của Công ty chưa được thực hiên tốt, chưa phát huy được tác dụng của loại kênh này. Phân phối sản phẩm đến người tiêu dùng thực hiện thông qua các hợp đồng cung ứng sản phẩm cho các công ty sản xuất, công ty vận tải, đơn vị quốc phòng là chủ yếu. Nay Công ty mới chỉ có một số cửa hàng xung quanh Công ty, hệ thống này chỉ làm nhiệm vụ bán lẻ, cần bán buôn thì phải liên hệ trực tiếp với Công ty. Doanh số bán qua kênh trực tiếp mấy năm qua đều tăng cho thấy Công ty đã chú trọng đẩy mạnh tiêu thụ qua kênh này song mức độ tiêu thụ vẫn còn khiêm tốn, doanh số bán hiện nay chỉ chiếm khoảng 25% tổng doanh thu tiêu thụ. Trong thời gian tới khi sản lượng tăng lên trong môi trường cạnh tranh mạnh mẽ, vì thế để đạt được mục tiêu mở rộng thị trường của mình, Công ty phải có biện pháp đẩy mạnh tiêu thụ, hoàn thiện kênh phân phối. Để sử dụng hiệu quả kênh trực tiếp, phát huy đầy đủ ưu điểm của kênh này, Công ty cần thực hiện các biện pháp sau: + Chủ động liên hệ trực tiếp với các Công ty, tổ chức có nhu cầu về sản phẩm của Công ty như các Công ty vận tải, các nhà máy xe đạp, các Công ty lắp ráp ô tô, xe máy... để khai thác các hợp đồng cung ứng dài hạn. Để làm tốt công tác này Công ty cần lập một danh mục các Công ty, đơn vị có nhu cầu mà Công ty có thể liên hệ cung ứng được như Tổng Công ty than, các đơn vị kinh doanh vận tải ở miền Bắc, miền Trung và lập kế hoạch tiếp cận chào hàng đến các Công ty này một cách phù hợp nhất. + Đối với một số khách hàng lớn có quan hệ cung ứng lâu dài với Công ty, mua hàng năm với số lượng lớn Công ty cần thiết lập mối quan hệ đặc biệt với họ thông qua các ưu đãi như thanh toán, bảo hành dài hạn, vận chuyển tận nơi và thường xuyên có hoạt động giao tiếp, quan hệ với những khách hàng này. Công ty cũng cần lập một danh sách với các khách hàng lớn quan hệ thường xuyên để có các ưu đãi riêng với họ. + Đẩy mạnh hoạt động của các cửa hàng giới thiệu sản phẩm, các chi nhánh ở từng khu vực thị trường. Nếu cần thiết nên thiết lập các cửa hàng chuyên mua bán, thay thế sản phẩm tại các thị trường các tỉnh và thành phố. uỷ quyền cho các cửa hàng bán sản phẩm ký hợp đồng tiêu thụ với số lượng lớn. + Việc đẩy mạnh tiêu thụ trực tiếp, sử dụng có hiệu quả kênh này là biện pháp quan trọng đối với Công ty trong việc nâng cao năng lực tiêu thụ, khai thác tối đa thị trường miền Bắc và từng bước chiếm lĩnh thị trường này. Do vậy Công ty cần đặc biệt chú trọng hoàn thiện kênh phân phối này. Kênh 2: Đại lý chi nhánh Khách hàng Công ty Công ty thương mại Khách hàng Đại lý Công ty Kênh gián tiếp là kênh phân phối chủ yếu của Công ty, nó có vai trò rất lớn trong việc mở rộng taị trường tiêu thụ ở các khu vực thị trường các tỉnh thành phố và nơi xa. Hiện nay do lực lượng đại lý phân tán nên việc quản lý giám sát còn quá lỏng lẻo không chặt chẽ làm nó chưa phát huy được hết tác dụng. Công ty chỉ chú trọng việc mở rộng số lượng đại lý mà chưa quan tâm đến hiệu quả hoạt động cũng như sự phân bố hợp lý các đại lý trên từng khu vực, từng thị trường dẫn đến lượng đại lý nhiều nhưng mức độ bao phủ thị trường thấp, phân phối chồng chéo kém hiệu quả. Như vậy hiện nay kênh gián tiếp của Công ty chưa phát huy được hiệu quả. Do vậy trong thời gian tới Công ty cần có các biện pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động của kênh này. + Hệ thống lại mạng lưới đại lý tiêu thụ, đánh giá hoạt động của các đại lý có cùng khả năng tài chính,năng lực phân phối để sắp xếp điều chỉnh và cơ cấu lại hệ thống quản lý cho phù hợp. Sử dụng các tiêu chuẩn về sức mạnh tài chính, sức mạnh phân phối và sức mạnh uy tín để đánh giá tổng hợp phân cấp các đại lý như đại lý cấp 1, đại lý cấp 2 để có biện pháp lựa chọn, khuyến khích cũng như loại bỏ. + Tăng cường các biện pháp quản lý,giám sát chặt chẽ các chi nhánh, đại lý lớn để đảm bảo họ thực hiện tốt các cam kết với Công ty. Có biện pháp ưu đãi khuyến khích hoạt động tiêu thụ ở các đại lý một cách linh hoạt, trong đó phải đa dạng các hình thức thanh toán, thực hiện áp dụng hai mức giá bán buôn, bán lẻ một cách hợp lý tạo điều kiện thuận lợi hỗ trợ vận chuyển để khuyến khích các trung gian phân phối nỗ lực hơn nữa trong tiêu thụ. Uỷ quyền cho các đại lý chi nhánh, ký hợp đồng bán hàng với khối lượng lớn, thúc đẩy họ tìm kiếm khách hàng mới. + Để tiếp tục mở rộng và chiếm lĩnh thị trường hơn nữa, trong thời gian tới Công ty cần thực hiện "giãn" mật độ đại lý phân phối theo hướng mở rộng đại lý phân phối theo hướng mở rộng mạng lưới tiêu thụ ra các vùng nông thôn, vùng xa có số đại lý ít hoặc chưa có, đồng thời Công ty cần tìm hiểu rõ về yêu cầu, đòi hỏi của các đại lý trong tiêu thụ cũng như các vứơng mắc, khó khăn của họ để có biện pháp giúp đỡ, giải quyết và gắn bó quyền lợi của các đại lý với các quyền lợi của Công ty. + Sau khi thực hiện phân cấp đại lý ta có thể sử dụng các biện pháp đãi ngộ đối với từng cấp đại lý, lựa chọn một số đại lý cấp 1 đủ tiêu chuẩn làm nòng cốt tại khu vực thị trường đó để kích thích hoạt động tiêu thụ. Hoặc thông qua đại lý cấp 1 để điều tiết, quản lý các đại lý phân phối khác. Điều này sẽ giảm mức độ chồng chéo trong phân phối, hạn chế mâu thuẫn trong kênh và khả năng cạnh tranh của các đại lý Công ty trong cùng một khu vực thị trường. Các đại lý cấp 1 này có thể thực hiện chức năng thu thập thông tin thị trường, quảng cáo trực tiếp và thực hiện các chế độ với khách hàng tiêu dùng, với các đại lý khác một cách đầy đủ hơn, hiệu quả hơn. Đồng thời họ có thể phản ánh mọi vướng mắc, khó khăn của các đại lý trong khu vực, đề xuất phương án hữu hiệu để giải quyết. Như vậy họ đã san sẻ bớt công việc quản lý giám sát và kích thích tốt các đại lý trong khu vực thị trường đó. 4. Chú trọng và tăng cường các hoạt động hỗ trợ cho việc mở rộng thị trường Trong thời gian qua, các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ chưa được Công ty quan tâm đúng mức, điều này đã ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động mở rộng và phát triển thị trường. Để làm tốt công tác này, Công ty cần chú trọng một số điểm sau: 4.1. Tăng cường các hoạt động giao tiếp khuyếch trương Giao tiếp khuyếch trương là công việc bổ trợ có hiệu quả nhất nhằm nâng cao hình ảnh, uy tín của sản phẩm trong tâm lý người tiêu dùng. Trong chiến lược thực hiện mục tiêu sắp tới của mình Công ty cần thực hiện đồng bộ chính sách Marketing Mix và các chính sách hoạt động giao tiếp khác như: - Xây dựng kế hoạch quảng cáo, xác định nội dung thông điệp rõ ràng để quảng cáo của Công ty dễ hiểu xúc tích, cuốn hút người xem và cung cấp cho người xem về những thông tin như uy tín, tính năng tác dụng đặc biệt của sản phẩm so với sản phẩm cùng loại. Nội dung của quảng cáo phải lôi cuốn và gợi mở nhu cầu của người xem. Có thể quảng cáo qua vô tuyến, đài, báo, tạp chí, ấn phẩm chuyên ngành, ngoài ra có thể sử dụng panô, áp phích và bao bì sản phẩm để làm nổi bật biểu tượng của Công ty, thông tin này phải có mức độ bao phủ rộng nhất với tần suất cao nhất tới công chúng mục tiêu. Nên dành riêng một khoản ngân sách quảng cáo rõ ràng bằng số % cụ thể trên doanh thu tiêu thụ. Khi sản lượng sản xuất tăng đòi hỏi phải đẩy mạnh hoạt động quảng cáo một cách mạnh mẽ, chi phí cho quảng cáo vì thế sẽ gia tăng. Việc hoạch định ngân sách rõ ràng cho quảng cáo cho phép bộ phận phụ trách quảng cáo lập kế hoạch chi tiêu cụ thể cũng như có thể đo lường hiệu quả quảng cáo, chính xác đầy đủ hơn. - Trong thời đại tin học và công nghệ viễn thông phát triển mạnh, Công ty nên nối mạng máy tính của Công ty với mạng Internet để qua đó có thể tìm hiểu về các công nghệ hiện đại, tìm hiểu nhà cung cấp máy móc thiết bị và nguyên liệu với giá cả hợp lý. Thiết kế một trang Web giới thiệu chi tiết về sản phẩm và Công ty . - Tổ chức thường xuyên các cuộc hội thảo chuyên đề, tham gia họp báo, nói chuyện với khách hàng và mở các hội nghị khách hàng hàng năm tích cực tham gia vào các hội chợ thương mại, hội chợ triển lãm, hội chợ hàng công nghiệp trong và ngoài nước. Thông qua đó Công ty có thể học hỏi được kinh nghiệm của đối thủ, giới thiệu về sản phẩm của mình, chào hàng thu hút khách hàng trực tiếp, tạo điều kiện tìm đối tác tiêu thụ…, liên doanh liên kết tạo điều kiện đẩy mạnh xuất khẩu. Gửi thư, catalog đến những khách hàng tiềm năng để chào hàng, thực hiện giao dịch bán hàng qua thư tín, fax, điện thoại. 4.2. Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng là yêu cầu bắt buộc đối với mỗi doanh nghiệp kinh doanh hàng hoá dịch vụ nào. Cũng cần phải nhấn mạnh rằng sự thành công của công tác mở rộng thị trường còn bao gồm cả dịch vụ bổ sung gắn liền với sản phẩm. Do tính mong đợi của khách hàng và tính toàn vẹn của sản phẩm công nghiệp nên phải chú ý tới dịch vụ hỗ trợ. Tại thị trường công nghiệp, lực lượng bán hàng, dịch vụ trước và sau bán hàng, trợ giúp kỹ thuật là nhũng yêu cầu đầu tiên cho một chiến lược mở rộng thị trường hiệu quả. Trong giai đoạn hiện nay khi mà sự cạnh tranh về chất lượng đứng ở vị trí hàng đầu thì vấn đề dịch vụ bổ sung càng có ý nghĩa quan trọng. Nhờ những dịch vụ này mà Công ty có thể tăng cường khả năng thu hút khách hàng. Hơn nữa, dịch vụ bổ sung sẽ giúp Công ty giữ nguyên mức giá bán ngay cả khi có xu hướng làm giảm giá. Các dịch vụ hỗ trợ sản phẩm có thể bao gồm: - Trực tiếp lắp ráp, chỉ dẫn sử dụng cho khách hàng sử dụng sản phẩm của Công ty . - Liên tục thực hiện các chương trình khuyến mãi, bảo hành đối với sản phẩm của Công ty với quy mô lớn, tổ chức chặt chẽ các chương trình đến cả các vùng xa. Qua hình thức thông báo trên các phương tiện thông tin về chương trình khuyến mại, bảo hành sản phẩm, Công ty có thể quảng cáo luôn cho sản phẩm của mình một cách ấn tượng nhất. - Xây dựng, tổ chức cho các cửa hàng giới thiệu sản phẩm, chi nhánh, đại lý kiêm luôn các hoạt động hỗ trợ này vừa tạo ra được lòng tin, lại tiết kiệm được chi phí đi lại của khách hàng. Hỗ trợ sản phẩm được xem như một lĩnh vực trách nhiệm trong công tác mở rộng thị trường sản phẩm của Công ty. Những hoạt động này nhằm năng cao chất lượng phục vụ khách hàng, đưa ra những bổ sung cho khách hàng song chúng lại tạo ra chi phí cho doanh nghiệp. Trong thời gian tới Công ty cần vạch kế hoạch cụ thể những chi phí này dựa trên cơ sở sản lượng bán và lợi nhuận bổ sung để sao cho đạt được mục tiêu mở rộng và phát triển thị trường một cách cao nhất cho Công ty . 5. Xây dựng chính sách giá cả và phương thức thanh toán phù hợp Hiện nay giá cả là một tiêu thức cạnh tranh chủ yếu giữa các hãng trong ngành. Đặc biệt trong điều kiện hiện nay,Việt Nam là một trong những nước có thu nhập bình quân đầu người thấp thì việc hoạch định một chính sách giá cả phù hợp có ý nghĩa sống còn đối với doanh nghiệp . Có nhiều cách để xác định giá cho sản phẩm song phổ biến và hiệu quả hơn cả là căn cứ vào nhu cầu và mức độ cạnh tranh trên thị trường ngoài ra để xác định được mức giá phù hợp Công ty còn phải căn cứ vào chi phí sản xuất, mục tiêu cần đạt tới, giá cả sản phẩm cùng loại trên thị trường ...Tóm lại Công ty cần có một chính sách giá cả linh hoạt, song giá linh hoạt không có nghĩa là luôn luôn thay đổi như vậy sẽ làm người tiêu dùng mất tin tưởng. Trong thời gian tới để có một chính sách giá linh hoạt hơn nhằm mở rộng và phát triển thị trường tiêu thụ có hiệu quả, Công ty cần giải quyết một số biện pháp sau: - Công ty nên nghiên cứu và áp dụng chính sách giá theo khu vực thị trường và từng khách hàng, theo đại lý...tuỳ thuộc vào từng loại đại lý mà Công ty áp dụng mỗi mức giá riêng. Nếu đại lý mà lợi nhuận thu về do chênh lệch giá mua và giá bán thì lợi nhuận dự kiến chỉ khoảng 10% doanh thu và Công ty phải giám sát giá bán. Ngoài ra Công ty còn chiết khấu giảm giá theo chức năng và theo khu vực thị trường cho các đại lý với mức chiết khấu khác nhau. Sự phân biệt này chỉ nên phản ánh qua mức độ chiết khấu chứ không thể hiện đuợc trong bảng giá để tránh mâu thuẫn đồng thời Công ty còn hỗ trợ vận chuyển hoặc giảm giá theo cung đường. Nếu đại lý hưởng lợi nhuận theo hoa hồng doanh thu thì mức hoa hồng do Công ty và đại lý tự thoả thuận. Do vậy Công ty phải kiểm tra giám sát chặt mức giá bán của đại lý. Ngoài ra đại lý có thể hưởng % tổng doanh thu thêm nếu tổng doanh thu đạt một mức cao nào đó. - Với các khách hàng lớn mua thường xuyên với khối lượng lớn như các doanh nghiệp sản xuất, lắp ráp, vận tải... Công ty nên áp dụng mức chiết khấu theo giá trị hàng mua đồng thời sử dụng phương thức thanh toán trả chậm bằng séc, hoặc chuyển khoản, thẻ tín dụng... - Đối với thị trường các thành phố lớn có mức thu nhập của người tiêu dùng cao thì mức giá bán lẻ của Công ty có thể cao hơn so với các khu vực nông thôn, vùng xa. Chính sách giá phân biệt này sẽ có tác dụng mở rộng thị trường tiêu thụ của Công ty xuống các khu vực nông thôn, thị trấn. Bởi lẽ ở đây mức thu nhập của người tiêu dùng thấp và nhu cầu tiêu thụ ít nên khi mua sản phẩm thì yếu tố giá luôn là tiêu chuẩn hàng đầu. - Công ty cũng nên có những đợt khuyến mại, giảm giá để kích cầu hay thực hiện một chiến dịch khuyếch trương sản phẩm. Trong trường hợp cần thiết Công ty muốn quảng cáo, giới thiệu sản phẩm thì Công ty có thể sử dụng phương pháp tạm thời định giá thấp hơn mức giá niêm yết, cách này vừa giới thiệu sản phẩm vừa nhằm xâm nhập thị trường mới. Song cũng cần chú ý lên thực hiện định mức giảm giá như thế nào để tránh ảnh hưởng xấu đến hình ảnh chất lượng và uy tín của sản phẩm. Cả trong những trường hợp một số sản phẩm có chất lượng đặc biệt do áp dụng công nghệ sản xuất mới làm giá thành hạ, chất lượng tốt cũng không nên đặt giá thấp quá bởi tâm lý người tiêu dùng sợ đồ rẻ là đồ không tốt. - Ngoài ra Công ty cần mở rộng hơn nữa phương thức thanh toán cho phù hợp với yêu cầu phát triển chung. Khách hàng bây giờ không chỉ thanh toán bằng tiền mặt, séc, chuyển khoản mà còn bằng ngoại tệ, thẻ tín dụng, các giấy tờ có giá trị, thanh toán trả chậm, giao hàng trả tiền sau... Điều này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các bạn hàng của Công ty khi ký các hợp đồng không gặp khó khăn trong điều khoản phương thức thanh toán như vậy sẽ giảm bớt khó khăn hơn. 6. Liên doanh và hợp tác quốc tế. Liên doanh liên kết kinh tế là một hiện tượng kinh tế xã hội khách quan của nền sản xuất hàng hoá, có sự phân công lao động xã hội ngày càng phát triển. Trên thực tế khó có một doanh nghiệp nào có đầy đủ nguồn lực hay lợi thế để tiến hành sản xuất kinh doanh và cạnh tranh trên thị trường. Do đó, muốn duy trì, phát triển và cạnh tranh với các doanh nghiệp khác thì hoạt động liên doanh, liên kết với nhau để tăng thêm sức mạnh là điều rất cần thiết. Thời gian qua, công tác liên doanh liên kết kinh tế chưa được thực hiện có hiệu quả ở Công ty cao su Sao Vàng. Năm 1999 Công ty liên doanh cao su INOUE Việt Nam – Công ty liên doanh đầu tiên của Công ty cao su Sao Vàng với Nhật Bản - đã chính thức đi vào hoạt động. Hơn 3 năm hoạt động đến nay Công ty cao su INOUE đã chứng tỏ được sự trưởng thành của mình, hoạt động có hiệu quả. Qua các hoạt động liên doanh, liên kết Công ty có thể tăng cường khả năng về kỹ thuật và công nghệ sản xuất cũng như tận dụng được nguồn vốn đầu tư và uy tín của các doanh nghiệp nước ngoài đồng thời đây cũng là một nhân tố rất quan trọng tạo tiền đề tiếp cận và phát triển công nghệ sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm để vươn ra chiếm lĩnh thị trường phía Nam và mở rộng thị trường của Công ty ra thị trường quốc tế. Hiện nay cung nội địa về sản phẩm lốp xe máy chưa đáp ứng đủ nhu cầu tiêu dùng trong nước. Song các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm này đều sản xuất cầm chừng và phải cạnh tranh mạnh với các sản phẩm nhập ngoại như của Hàn Quốc, Nhật Bản... do hàng nhập ngoại hầu như chiếm lĩnh thị trường này và chất lượng lại cao hơn hàng nội. Mặc dù Công ty đã dự báo đúng nhu cầu của thị trường về sản phẩm săm lốp xe máy là rất lớn, do vậy để chiếm lĩnh thị trường săm lốp xe máy trong nước, Công ty cần phải sản xuất những sản phẩm chất lượng cao đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng. Song chi phí để đầu tư cho dây chuyền công nghệ sản xuất săm lốp xe máy là quá lớn là điều kiệt lại bị hạn chế về vốn đầu tư. Trong thời gian tới để khắc phụ những điểm yếu về máy móc thiết bị, công nghệ và phát huy điểm mạnh của Công ty như thị trường trong nước rộng lớn, nhân công rẻ, có cơ sở mặt bằng. Do đó Công ty muốn nâng cao chất lượng sản phẩm để vươn ra chiếm lĩnh thị trường trong nước và đưa sản phẩm xâm nhập thị trường nước ngoài thì phải liên doanh với một số Công ty có tiếng trong lĩnh vực sản xuất săm lốp xe máy, để cùng đầu tư vào dây chuyền công nghệ sản xuất săm lốp xe máy. Vốn góp của Công ty sẽ bằng nhà xưởng đất đai và nhân công. Công ty cao su Sao Vàng sẽ đảm nhiệm nguồn vật liệu đầu vào, thị trường tiêu thụ trong nước...Công ty cùng liên doanh sẽ đảm nhiệm máy móc thiết bị, vận hành, đào tạo bồi dưỡng, hướng dẫn cán bộ kỹ thuật và công nhân trong dây chuyền, đồng thời chịu trách nhiệm về việc tiêu thụ sản phẩm ở thị trường nước ngoài. Lợi nhuận được chia theo mức độ vốn góp vào liên doanh. Sau một thời gian hoạt động nhất định, phía đối tác nước ngoài sau khi đã thu hồi vốn và nhận được khoản lãi nhất định, thì dây chuyền công nghệ sản xuất đó sẽ thuộc quyền sử dụng của Công ty cao su Sao Vàng. Trong thời gian tới Công ty cao su Sao Vàng cần đẩy mạnh hơn nữa hoạt động liên doanh liên kết, muốn vậy Công ty cần nỗ lực thực hiện: - Không ngừng duy trì hệ thống quản lý chất lượng theo ISO9002 - Cải thiện môi trường sản xuất, môi trường kinh doanh nhằm thu hút sự chú ý của nước ngoài. - Nâng cao trình độ kỹ thuật, tay nghề và phong cách quản lý công nghiệp cho toàn thể cán bộ công nhân viên toàn Công ty để có thể đáp ứng tốt được nhu cầu sản xuất trong điều kiện liên doanh liên kết. - Công ty trực tiếp chủ động tìm đối tác và lập dự án liên doanh sản xuất săm lốp xe máy, ô tô chất lượng cao. 7. Cải thiện và củng cố uy tín của Công ty trên thị trường Uy tín là một tài sản vô hình nhưng có giá trị vô cùng lớn đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào. Có thể nói mọi sự nỗ lực trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đều nhằm mục đích tạo lập chữ “tín” trên thị trường. Có được chữ “tín” Công ty sẽ dễ dàng thiết lập được mối quan hệ làm ăn tốt đẹp với bạn hàng, hàng hoá của Công ty dễ dàng được thị trường chấp nhận và Công ty cũng có thể thành công trên một số lĩnh vực kinh doanh mới nhờ vào danh tiếng và uy tín đã được thiết lập trước đó của mình. Vì vậy, uy tín vừa là mục tiêu vừa là động lực thúc đẩy việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Uy tín của Công ty thường thể hiện rõ trên các lĩnh vực sau: - Uy tín về chất lượng sản phẩm: Thể hiện người tiêu dùng dùng tin tưởng và chấp nhận sản phẩm của Công ty vì những giá trị sử dụng, thẩm mỹ của các sản phẩm đáp ứng tối đa những đòi hỏi của người tiêu dùng. - Uy tín về tác phong kinh doanh của Công ty: Điều này thể hiện ở tinh thần cầu thị, hết lòng vì khách hàng, quy định và tuân thủ nghiêm ngặt về thời gian, giờ giấc, có trách nhiệm tự giác thực hiện cam kết trong hợp đồng với khách hàng và bạn hàng... - Uy tín thể hiện trong sản xuất kinh doanh: Trong quan hệ hợp tác làm ăn đặc biệt trong cơ chế thị trường chắc chắn doanh nghiệp sẽ phải kiểm tra tình hình tài chính cũng như tốc độ tăng trưởng của đối tác một cách kỹ lưỡng và cụ thể. Trên thực tế chẳng có doanh nghiệp nào lại muốn quan hệ hợp tác làm ăn với các Công ty có các chỉ tiêu kinh tế thấp kém và trì trệ. Vì vậy, một Công ty có tốc độ tăng trưởng cao, tình hình tài chính tốt sẽ tạo được niềm tin đối với khách hàng, bạn hàng và cả những nhà đầu tư. Trong thời gian tới, đặc biệt trong môi trường kinh doanh cạnh tranh gay gắt với các sản phẩm nội địa và hàng nhập ngoại, hàng lậu, Công ty cao su Sao Vàng cần nỗ lực hơn nữa trong việc xây dựng và củng cố uy tín của mình trên thị trường. Thể hiện bằng những việc sau đây: + Đầu tư hơn nữa về công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu người tiêu dùng. + áp dụng công nghệ sản xuất mới, hiện đại nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành, tăng năng suất lao động. + Tăng cường các hoạt động liên doanh liên kết với các tổ chức và cá nhân nước ngoài có bằng sáng chế phát minh hoặc với các Công ty có uy tín trên thị trường thế giới để tận dụng công nghệ, vốn và uy tín của họ. + Thường xuyên quan tâm tới các bạn hàng truyền thống, khách hàng lâu năm và cả khách hàng ở các thị trường mới thâm nhập qua các hình thức: tổ chức các cuộc thi tìm hiểu về Công ty, các cuộc tạo đàm, hội nghị chuyên ngành cao su. Kết luận Kinh tế thị trường mở ra nhiều cơ hội kinh doanh cho các doanh nghiệp và nó cũng bắt các doanh nghiệp phải năng động sáng tạo trong kinh doanh. Thị trường là yếu tố sống còn đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào, mở rộng thị trường là điều kiện bắt buộc có tính chất sống còn đối với doanh nghiệp kinh doanh trong cơ thế thị trường. Công ty Cao su Sao Vàng là một Công ty lớn chuyên kinh doanh sản xuất các mặt hàng chủ yếu là săm lốp đã không ngừng trưởng thành và lớn mạnh về mọi mặt. Tuy nhiên, bên cạnh những thành công đó là một số vấn đề trong đó có vấn đề mở rộng thị trường mà Công ty cần phải giải quyết như chất lượng sản phẩm chưa được gia tăng đồng bộ, sản phẩm chưa đáp ứng nhu cầu về hình thức, về mẫu mã, giá bán chưa đem lại lợi nhuận cao nhất, việc quản lý phân phối cong lỏng lẻo, hoạt động quảng cáo không thường xuyên cho nên không đem lại hiệu quả cao. Công ty Cao su Sao Vàng đã sử dụng những tiềm năng thế mạnh của mình một cách có hiệu quả trong việc mở rộng và phát triển thị trường. Tuy nhiên mọi hoạt động không phải lúc nào cũng đem lại kết quả tốt. Do vậy tôi nghĩ rằng việc nắm bắt các yếu điểm của Công ty qua thời gian thực tập sẽ là căn cứ để đưa ra các biện pháp nhằm mở rộng và phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm cho Công ty. Tôi hy vọng với đề tài "Một số biện pháp nhằm duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty Cao su Sao Vàng" trên sẽ góp phần vào việc ngày càng củng cố, phát triển thị trường để khẳng định tên tuổi, uy tín của Công ty Cao su Sao Vàng không chỉ trên thị trường nội địa.