Đề tài Một số biện pháp nhằm duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm tại Công ty chế biến ván nhân tạo

mới trên đà thắng lợi của năm 1998. Song cũng gặp không ít khó khăn, Công ty có bốn xí nghiệp trực thuộc, trong đó xí nghiệp ván Việt Trì được coi là đơn vị chủ lực của Công ty. Sản phẩm chủ yếu của xí nghiệp là ván dăm và ván sợi ép cứng. Dây chuyền sản xuất ván dăm: công nghệ quá lạc hậu so với trình độ hiện nay của thế giới, thiết bị cũ kỹ nên kích thước ván chưa phù hợp với tiêu chuẩn hiện nay, chất lượng chưa ổn định, vì vậy phải ngừng sản xuất để sửa chữa nâng cấp, thiết bị mới có sản phẩm tốt. Dây chuyển sản xuất ván sợi ép quy cách sản phẩm lỗi thời không phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng. Phải cải tạo hầu hết các công đoạn của dây chuyền sản xuất để sản phẩm có kích thước phù hợp với thị trường. Máy móc cũ ký lạc hậu lại cộng thêm về sự cố hệ thống đường điện ngầm xảy ra tại xí nghiệp ván nhân tạo Việt Trì trong năm 1999 đã hai lần xảy ra sự cố lớn bởi đường điện đã quá cũ kỹ lại chạy ngầm qua các nhà máy, nên bị ảnh hưởng nhiều do chấn động, va chạm mạnh, xí nghiệp phải ngừng sản xuất hai tháng, chi phí sửa chữa nên tới hàng trăm triệu đồng. Bên cạnh đó xí nghiệp mộc và trang trí bề mặt Trung văn (là xí nghiệp trực thuộc Công ty chế biến ván nhân tạo) với các sản phẩm là đồ mộc (giường, tủ, bàn ghế...). Đầu 1999 Công ty đã có nhiều biện pháp giáp xí nghiệp Trung Văn tổ chức lại sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm ngang bằng với hàng ngoại nhập, sản lượng đồ mộc tăng gấp 2 lần so với năm 1998. Tuy nhiên do hàng ngoại nhập lậu tràn lan và việc đấu thầu trong nước không lành mạnh, nên sản lượng tiêu thụ hạn chế, công suất máy chưa sử dụng hết, sản xuất cầm chừng, và chịu ảnh howngr của cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ xảy ra trong khu vực. Ở xí nghiệp mộc và trang trí nội thất do chủ trương đóng cửa rừng, cấm xuất nhập khẩu gỗ rừng tự nhiên nên sản xuất không ổn định, gặp nhiều khó khăn, xí nghiệp không hoạt động, công nhân không có việc làm. Còn ở xí nghiệp gỗ Điện Biên - Thanh Hoá là đơn vị mới trở thành thành viên chính thức trực thuộc Công ty lại phải bắt tay vào sản xuất ngay vì thế phải đầu tư cải tạo và bổ sung máy móc cho dây chuyền sản xuất gỗ dán. Tất cả những lý do trên đã làm cho các khoản chi phí hàng năm tăng doanh thu hàng năm giảm vì sản phẩm không tiêu thụ được. - Về lợi nhuận cũng giảm dần theo các năm từ làm ăn có lãi vào năm 1999 là 71,147412 triệu đồng xuống mức thua lỗ lớn là - 158,615 triệu đồng vào năm 2001. Một mặt do các nguyên nhân trên một mặt do chưa được sự bảo vệ của Nhà nước đối với ngành sản xuất ván nhân tạo. Mặc dù đây là chương trình của Đảng và Nhà nước đặt ra là sản xuất ván nhân tạo để dần thay thế gỗ nhân tạo bằng gỗ trồng tự nhiên để nhằm bỏ vệ vốn rừng, bảo vệ môi trường sinh thái. Do một số chủ trương, chính sách của Nhà nước đã làm ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty nhất là về xuất khẩu mặt hàng gỗ như (chủ trương cấm xuất nhập khẩu gỗ rừng tự nhiên và tiến tới đóng cửa rừng theo chỉ thị số 286 TTg ngày 2 - 5 - 1999 của thủ tướng Chính phủ0 cính sách thuế chưa phù hợp với ngành sản xuất ván nhân tạo (VAT 10%). Bên cạnh đó hàng nhập khẩu cùng loại lại nhập vào tràn kín với chất lượng cao do sản xuất với công nghệ hiện đại, giá rẻ, sản phẩm của Công ty không cạnh tranh rồi dẫn đến tồn kho lớn. Năm 1999 với phương thức sản xuất kinh doanh có hiệu quả nên Công ty làm ăn có lãi, nhưng đến năm 2001 mức lợi nhuận sụt giảm mạnh do chính sách của Nhà nước thay đổi, áp dụng luật thuế giá trị gia tăng (VAT), mức thuế áp dụng cho ngành chế biến ván nhân tạo là quá cao 10%. Sau khi trừ thuế đầu vào còn khoảng 6 à 7% cao gấp 3 lần so với thuế doanh thu mà Công ty đã áp dụng trong các năm trước là 2%. Do vậy lợi nhuận sụt giảm do thuế chiếm tới 70% doanh thu cộng với sự cố đường điện ngầm lại xảy ra tại xí nghiệp ván nhân tạo Việt Trì đã ảnh hưởng lớn tới toàn Công ty và xí nghiệp ván Việt Trì đã ngừng sản xuất gồm 1 tháng để khắc phục vào năm 2001. Vì những nguyên nhân đó đã làm cho lợi nhuận của Công ty từ chỗ có lãi dẫn tới việc bị thua lỗ lớn. b, Phân tích khả năng cạnh tranh của sản phẩm ván nhân tạo của Công ty chế biến ván nhân tạo. Mặc dù Công ty đã có bề dày về lịch sử (thành lập chính thức vào năm 1979) và có vị trí khá vững chắc trên thị trường sản phẩm ván nhân tạo, nhưng do công nghệ, máy móc đã quá cũ kỹ, lạc hậu lại cộng với các sự cố hỏng hóc về đường điện, sự cạnh tranh mạnh mẽ của hàng ván nhân tạo ngoại nhập và các sản phẩm thay thế (đồ nhựa, nhãn). Dẫn đến việc sản xuất không đảm bảo theo đúng kế hoạch. Bên cạnh đó vốn dùng để sản xuất kinh doanh chủ yếu là vốn vay ngân hàng hoặc huy động ngoài nên nguồn vốn đầu tư hạn hẹp. Vì thế mà đầu tư không đồng bộ, chắp vá, chưa hoàn chỉnh máy móc thiết bị trong sản xuất vẫn phải tốn kém chi phí sửa chữa quá nhiều ảnh hưởng đến năng suất cũng như chất lượng sản phẩm và ảnh hưởng đến nưng suất cũng như chất lượng sản phẩm và ảnh hưởng trực tiếp đến giá thành sản phẩm gây không ít khó khăn cho vấn đề tiêu thụ. Hiện công ty có hai dây chuyền sản xuất lớn đặt tại xí nghiệp ván Việt Trì đây là đơn vị chủ lực của Công ty. Dây chuyền sản xuất ván sợi ép được Trung Quốc viện trợ từ thập kỷ 70 nhưng chưa xây dựng song vì thiếu nồi hơi công nghiệp lớn với công suất 6000 kg/h và một số bộ phận khác nên chưa đưa vào sử dụng. Cho đến đầu 1994 mới có điều kiện bổ sung thiết bị và đến cuối 1995 đầu năm 1998 mới được đưa vào sản xuất. Dây chuyền sản xuất ván dăm do Nam Tư viện trợ từ thập kỷ 70, thời gian đầu Công ty có sản xuất thử những sản phẩm tiêu thụ chậm vì người tiêu dùng quen sử dụng gỗ trồng tự nhiên, thị trường tiêu thụ còn hạn hép. Mặt khác do gặp khó khăn về nhập khẩu keo phục vụ cho sản xuất. Trước tình hình này, Công ty đã chủ động tận dụng máy ép chuyển sang sản xuất cót ép. Đến 1994 Công ty phải tổ chức đại tu phục hồi thiết bị đưa vào sản xuất ván dăm thô từ 1995 trở lại đây. Bước đầu các sản phẩm ván dăm, ván sợi ép đã chiếm được thị trường. Một số mặt hàng tiêu thụ chủ yếu của Công ty chế biến ván nhân tạo và sự biến động của các sản phẩm qua các năm BIỂU 6 - CÁC SẢN PHẨM TIÊU THỤ CHỦ YẾU CỦA CÔNG TY VÀ TÌNH HÌNH BIẾN ĐỘNG SẢN PHẨM QUA CÁC NĂM STT Sản phẩm Đơn vị Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 2000/1999 2001/2000 KHTT TT % KHTT TT % KHTT TT % Số lượng % Số lượng % 1 Ván dăm m3 3000 2121,6 70,72 5000 1080,94 21,6 2500 1621,8 64,9 -1040,66 - 49,1 540,86 50 2 Ván sợi ép m3 1000 758,7 75,87 2000 688,45 34,5 1500 866,2 57,7 -70,25 -9,25 177,75 25,8 Qua biểu trên chúng ta thấy, hầu hết qua các năm Công ty đều không thực hiện được kế hoạch tiêu thụ đề ra sự biến động tăng giảm của sản lượng tiêu thụ qua các năm là do nhiều nguyên nhân tác động (nói ở phần trên) đồng thời cũng do nền kinh tế của nước ta mới bước sang một cơ chế mới, cơ chế thị trường. Mức thu nhập bình quân đầu người còn thấp, cộng với sự quen dùng các săm gỗ trồng tự nhiên và các sản phẩm thay thế ngày càng phát triển, đã tạo ra cho Công ty những khó khăn về vấn đề tiêu thụ. Những khó khăn đó được phản ánh qua sự biến động về sản lượng tiêu thụ hàng năm của Công ty. Từ 2121,6 m3 ván dăm vào năm 1999 giảm xuống còn 1621,8 m3 vào năm 2001. Tuy mức tiêu thụ ván sợi có tăng lên từ 688,45 m3 năm 2000 nên 866,2 m3 năm 2001, nhưng mức tiêu thụ vẫn chưa cao. Nếu tính ra tỷ lệ % thì vẫn dăm sụt giảm 49,1% của năm 2000 so với 2001. Năm 2001 do áp dụng một số biện pháp nên đã thúc đẩy được vấn đề tiêu thụ và tăng mức tiêu thụ ván dăm nên tới 50% so với năm 2000. Tốc độ tiêu thụ ván sợi ép ngày càng tăng qua các năm tăng 25,8% vào năm 2001. Sở dĩ ván sợi ép tiêu thụ tăng đều và ổn định hơn ván dăm là vì sản phẩm của Công ty phải cạnh tranh với sự nhập khẩu ồ ạt qua nhiều đường về sản phẩm ván dăm của các nước Indonesia, Hồng Kông... chất lượng tương đối cao, giá rẻ kích thước cự ly chuẩn vì thế ảnh hưởng mạnh đến quá trình tiêu thụ ván dăm của Công ty. Cho đến nay Công ty đã cải tạo phục hồi dây chuyển sản xuất ván dăm về kích thước độ mịn... Nếu kích thước trước đây với ván dăm 1,75 m x 3,65 m x 8 à 24 mm là không phù hợp với quá trình sản xuất đồ mộc thì nay đã cải tạo phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế là 1,22 m x 2,44 m và 1,22 x 1,83 chất lượng được nâng lên. Hiện nay thị trường tiêu thụ của Công ty tuy đã có những bước thay đỏi, thị trường được mở rộng nhưng vẫn còn hạn hẹp cần phải duy trì và mở rộng ra hơn nữa để nâng tỉ phần của Công ty cao hơn. Kết quả tiêu thụ theo thị trường được phản ánh qua biểu sau. BIỂU 7 - KẾT QUẢ TIÊU THỤ THEO THỊ TRƯỜNG (Tỷ lệ % so với tổng doanh số bán) Đơn vị: đồng STT Các thị trường Doanh số bán ra qua các năm Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Doanh số bán % Doanh số bán % Doanh số bán % S cả nước 1 Hà Nội 41,6 35 40,6 - Ván dăm 2.471.207.000 841.542.750 1.232.834.250 - Ván sợi ép 1.090.425.250 709.533.000 1.115.196.170 2 Hà Tây 14 8,7 15 - Ván dăm 741.362.100 280.514.250 328.755.800 - Ván sợi ép 436.170.100 177.383.250 539.611.050 3 Hải Phòng 8,3 6,9 7,6 - Ván dăm 494.241.400 93.504.750 164.377.900 - Ván sợi ép 218.085.050 212.859.900 273.402.932 4 Việt Trì 16,7 20 11,9 - Ván dăm 741.362.100 430.121.850 328.755.800 - Ván sợi ép 689.148.758 461.196.450 359.740.700 5 Đà Nẵng 8 16,1 11,7 - Ván dăm 247.120.700 187.009.500 246.566.850 - Ván sợi ép 436.170.100 532.149.750 431.688.840 6 TP Hồ Chí Minh 11,4 13,3 13,2 - Ván dăm 547.619.471,2 188.767.389,3 364.390.182,2 - Ván sợi ép 439.223.290,7 349.267.619,25 396.434.251,4 Tổng doanh số bán 8.552.135.412 100 4.463.850.458,55 100 5.781.954.725,6 100 Gần đây nhu cầu về sản phẩm ván nhân tạo ngày càng tăng nên một phần do giá cả của hàng ngoại nhập tăng, chính sách nhập khẩu được Nhà nước áp dụng (giảm tỷ lệ nhập) và một phần cũng do chất lượng sản phẩm ván nhân tạo do công ty sản xuất được nâng cao, giá cả được hạ thấp. Nắm bắt được xu hướng đó Công ty đã có chính sách hợp lý trong việc thâm nhập các thị trường mới, mở rộng mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của mình trên toàn quốc. Qua biểu trên chúng ta thấy được các thị trường trọng điểm của Công ty. Giữa các thị trường có sự chênh lệch rõ rệt, chủ yếu tập trung vào một số ý sau: + Thị trường Hà Nội là thị trường chiếm tỷ trọng lớn nhất năm 1999 chiếm 41,6% doanh số bán và năm 2001 là 40,6%. + Thị trường các tỉnh miền Trung và miền Nam tiềm năng lớn nhưng có nhiều biến động. Các thị trường này có sự cạnh tranh quyết liệt với các sản phẩm thay thế (đồ nhựa, nhôm...) và các sản phẩm cùng loại được nhập từ nước ngoài cũng là thị trường có sức tiêu thụ khá mạnh đạt 20% doanh số bán ra vào năm 2000 và 11,9% vào năm 2001. + Còn lại các thị trường Hà Tây, Hải Phòng,... chủ yếu là thị trường ở vùng nông thôn. Thành thị chỉ chiếm một tỷ lệ không đáng kể. Tuy nhiên công ty cũng cần phải đẩy mạnh có các biện pháp nhằm nâng cao tỷ lệ % doanh số bán tại các tỉnh này trong tổng doanh số bán, mở rộng thị trường tiêu thụ về sản phẩm ván nhân tạo rộng hơn nữa. Qua phân tích trên ta thấy vấn đề tiêu thụ sản phẩm của công ty còn là một vấn đề hết sức nan giải. Phân tích về khả năng cạnh tranh của sản phẩm của Công ty trên thị trường trong những năm qua ta thấy: - Về chất lượng sản phẩm: Như chúng ta biết, chất lượng sản phẩm là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới tổng doanh thu của doanh nghiệp (DN). Doanh nghiệp có gây uy tín với khách hàng với sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất hay không thì tất cả phụ thuộc vào kiểu dáng chất lượng sản phẩm. Khi chất lượng sản phẩm tốt cho dù giá có cao một chút so với sản phẩm đồng loại thì người tiêu dùng vẫn có xu hướng dùng hàng tốt hơn. Ví dụ thị hiếu tiêu dùng của người Việt Nam vẫn luôn ưa chuộng các hàng ngoại nhập do các nước Nhật, Mỹ, Anh... sản xuất mặc dù giá cả các sản phẩm ngoại nhập cao, có khi cao gấp 1,5 đến 2 lần giá cả của hàng nội địa. Tuy nhiên xu hướng dùng hàng ngoại nhập chỉ là tồn tại đối với người Việt Nam, còn đối với một số nước như Nam Triều Tiên họ lại có xu hướng dùng hàng nội địa nhiều hơn hàng ngoại nhập. Cũng như những doanh nghiệp Nhà nước khác, vấn đề chất lượng sản phẩm là vấn đề được Công ty đặt nên hàng đầu. Bởi nó quyết định tới sự sống còn của doanh nghiệp, doanh nghiệp có tồn tại hay không là phụ thuộc vào chất lượng sản phẩm. Tuy Công ty đã có những biện pháp bổ sung, thay thế các thiết bị hiện đại, nhưng với hai dây chuyền sản xuất ván dăm và dây chuyền sản xuất ván sợi ép mà Công ty được viện trợ từ thập kỷ 70. Công nghệ lạc hậu, quá trình sản xuất diễn ra không liên tục do sự cố đường điện ngầm 6 KV, trình độ kỹ thuật của đội ngũ lao động chưa cao thiết bị máy móc không được đầu tư hoàn thiện mà chỉ mang tính chắp vá tạm thời và sự lơ là của một số công nhân đối với công việc sản xuất nên sản phẩm sản xuất ra không đạt chất lượng thì không phù hợp (trước đây ván dăm là 1,75 m x 3,65 m x 8 à 24 mm và 1,22 m x 1,83 m x 8 à 24 mm. Ván sợi ép là 1 m x 2 m x 2 à 6mm. Do đó không cạnh tranh nói với hàng ngoại nhập. Đến nay Công ty đã cải tạo dây chuyền và cho ra loại ván đúng kích cỡ với mẫu quốc tế. Vì thế sản phẩm ván nhân tạo của Công ty cũng đang dần chiếm lại thị trường. - Về giá cả của sản phẩm ván nhân tạo: Đây cũng là một yếu tố ảnh hưởng không nhỏ tới quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty. Giá cả ảnh hưởng trực tiếp tới quá trình sản xuất, quá trình tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Chất lượng sản phẩm thấp không cạnh tranh nổi với hàng ngoại nhập cùng loại với giá rẻ, chất lượng lại cao vì được sản xuất với công nghệ hiện đại (ví dụ lượng gỗ tinh được băm nghiền cho loại ván nhân tạo ngoại nhập chỉ từ 1,2 m3 đến 1,3 m3 cộng với các nguyên liệu khác trong khi đó ván nhân tạo do Công ty sản xuất lại sử dụng với khối lượng lớn hơn là 1,7m3) vậy mà chất lượng hàng ngoại tại cao hơn hàng ván nhân tạo do Công ty sản xuất, giá sản phẩm ván nhân tạo ngoại nhập lại thường rẻ hơn từ 150.000 đ đến 200000 đ/m3 so với giá bán của Công ty, nên gây rất nhiều khó khăn cho Công ty. Hàng sản xuất ra không tiêu thụ được tồn kho nhiều làm cho quá trình sản xuất bị dừng, vốn không thu hồi được để tái sản xuất đầu tư. Vì thế việc định ra một mức giá nhất định để đảm bảo hài hoà mối quan hệ lợi ích giữa người sản xuất (công ty) với người tiêu dùng (người mua) là hết sức quan trọng làm sao cho Công ty vừa có lãi mà người tiêu dùng chấp nhận được mức giá đó. Để đưa ra mức giá phù hợp Công ty cần phải căn cứ vào nhiều yếu tố giá thành sản xuất thực tế tại xí nghiệp, tình hình biến động của thị trường các yếu tố đầu vào và giá bán các sản phẩm đồng loại của các đói thủ cạnh tranh, so sánh chất lượng sản phẩm do Công ty sản xuất với chất lượng sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, và cả về nhu cầu của người tiêu dùng. Từ đó mà Công ty đưa ra mức giá phù hợp với sản phẩm của mình. Hiện nay Công ty đưa ra mức giá bán của hai loại sản phẩm là đối với ván dăm 2.017.455 đ/m3 cả thuế VAT, ván sợi ép là 3.881.514 đ/m3 cả thuế VAT. Trong tình hình cạnh tranh gay gắt với sản phẩm ván ngoại nhập có chất lượng cao, giá lại rẻ, Công ty cần có các biện pháp làm giảm giá thành sản xuất thực tế để từ đó hạ giá bán thì mới có thể duy trì và mở rộng thị phần của Công ty trong thị trường kinh tế nói chung và thị trường tiêu thụ ván nhân tạo nói riêng. - Về các hình thức quảng cáo tiếp thị. Trước kia, trong cơ chế bao cấp thì hoạt động hỗ trợ tiêu thụ hầu như không có. Nhà nước đã bao tiêu sản phẩm, bù giá nếu như doanh nghiệp bị thua lỗ. Ngày nay, khi nền kinh tế chuyển sang một nền kinh tế thị trường cạnh tranh thì hoạt động hỗ trợ tiêu thụ mới tìm được vị trí của nó. Nhận thức được sự cần thiết và tầm quan trọng của các hoạt động này, trong những năm gần đây Công ty đã tiến hành tổ chức một số hoạt động hỗ trợ tiêu thụ như thông tin quảng cáo, tham gia hội chợ triển lãm hội nghị khách hàng, tổ chức các dịch vụ sau bán hàng. + Quảng cáo bất kỳ một hoạt động quảng cáo nào cũng đều bao hàm hai mục tiêu cơ bản đó là: truyền tải thông tin về sản phẩm tới người tiêu dùng hay nói cách khác là giới thiệu sản phẩm tới người tiêu dùng và khơi dậy mua sản phẩm đó. Ngoài ra, quảng cáo có thể thuyết phục việc quyết định mua hàng của người tiêu dùng. Song thực tế thì hoạt động quảng cáo ở Công ty còn yếu kém, các chương trình quảng cáo còn đơn điệu nghèo nàn về thông tin và về các hình thức quảng cáo. Việc quảng cáo của Công ty vẫn chủ yếu là được thực hiện trên báo, tạp chí như báo lao động, đại đoàn kết, Hà Nội mới... Công ty cũng quảng cáo trên đài phát thanh nhưng không hiệu quả. Ngoài ra, Công ty cũng quảng cáo trên panô, áp phích nhưng rất ít và thường đặt ở những vị trí không thuận lợi. Có thể nói hoạt động quảng cáo còn chưa phát huy được ý nghĩa thực sự đối với hoạt động tiêu thụ của Công ty. + Tham gia hội chợ triển lãm cũng là hình thức hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Qua hội chợ triển lãm Công ty có thể giới thiệu rõ hơn về sản phẩm, trực tiếp hơn. Bên cạnh đó, việc tham gia hội chợ triển lãm giúp Công ty bán hàng trực tiếp, tìm kiếm thông tin về sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, tìm kiếm bạn hàng... Tuy vậy việc tham gia triển lãm của Công ty vẫn chưa được tổ chức thường xuyên, mới chỉ tham gia mang tính đơn điệu. + Các dịch vụ sau bán hàng: Trong những năm gần đây để đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm, Công ty đã tiến hành tổ chức thực hiện các loại hình dịch vụ sau bán hàng như dịch vụ vận chuyển, đổi hàng hoá bị hỏng do yếu tố kỹ thuật... Điều này mang lại tâm lý thoải mái và tin cậy cho khách hàng, nhưng do mới được tiến nên nhưng hoạt động này còn nhiều thiếu sót như chưa được trang bị đầy đủ và chuyên môn hoá sâu. Do vậy nó chưa thực sự phát huy được hết sức mạnh đòn bẩy đối với hoạt động tiêu thụ của Công ty. Thời gian tới đây Công ty cần có sự tập trung, sửa đổi một số mặt tồn tại để nâng cao chất lượng của các hoạt động này, góp phần tạo sự tin tưởng của khách hàng đối với Công ty, từ đó nâng cao uy tín của Công ty trên thị trường. 2-/ Đánh giá chung về thực trạng tiêu thụ duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ ván nhân tạo của Công ty trong những năm qua. a, Những ưu điểm cần phát huy. Nhìn chung tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty diễn ra trong mấy năm qua không mấy thuận lợi, nhưng Công ty đã có định hướng đúng đắn trong sản xuất kinh doanh cũng như về các chiến lược phát triển phù hợp với chủ trương của Nhà nước. Sản phẩm của Công ty cũng đã và đang chiếm dần thị phần và tạo dựng được chỗ đứng trên thị trường mặc dù có sự cạnh tranh gay gắt của sản phẩm ván nhân tạo ngoại nhập. Đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty đã được tinh giản và chất lượng được nâng nên, do đó mà chất lượng của sản phẩm cũng sẽ cao ngang bằng với hàng ngoại Công ty đã tập trung đẩy mạnh nghiên cứu sản xuất sản phẩm mới, mặt hàng mới từ ván dăm Việt Trì trang trí bề mặt bằng gỗ lạng Pơmu, chò vẩy, trám hồng phát huy thế mạnh của vật liệu trong nước thay thế hàng nhập khẩu nên đã giảm được một khoản chi phí lớn. Không như trước đây, tại xí nghiệp ván Việt Trì với đường điện ngầm nằm sâu dưới lòng đất, thường xảy ra các sự cố gây ra không biết bao nhiêu khó khăn cho Công ty (ngừng sản xuất từ 1 đến 2 tháng, công nhân thất nghiệp tổn hại hàng trăm triệu đồng để khắc phục...) thì nay Công ty đã đầu tư thiết kế đường điện trần 35 KV chạy qua nhà máy, đảm bảo quá trình sản xuất cho công ty. Dựa vào thế mạnh hiện thời, Công ty đã tận dụng một cách triệt để nhằm đạt hiệu quả tối đa. Nhờ việc Công ty nắm bắt được thị trường nên không những duy trì được thị trường hiện có mà còn xâm nhập, mở rộng sang thị trường mới, khác với thời kỳ bao cấp với một thị trường tương đối kín, Công ty đã cung cấp sản phẩm theo chỉ định của Nhà nước. Nay Công ty đã mở rộng ra phục vụ theo nhu cầu của cơ chế thị trường, sản phẩm của Công ty hầu như không chỉ có một thị trường cố định mà luôn luôn phải thay đổi theo yêu cầu của thị trường ở mỗi thời kỳ. Đi đôi với việc mở rộng thị trường là hoạt động đa dạng hoá sản phẩm. Ngoài việc sản xuất các sản phẩm truyền thống (các loại ván) Công ty còn cho ra các sản phẩm khác như giường tủ, bàn ghế... được sản xuất tại các xí nghiệp (mộc và trang trí nội thất, mộc và trang trí bề mặt...) nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Những sản phẩm này bước đầu đã chiếm lĩnh được thị trường. Thông qua việc sản xuất đa dạng hoá sản phẩm theo yêu cầu của từng hợp đồng từng khách hàng cụ thể mà khả năng chỉ đạo sản xuất, chất lượng sản phẩm, chất lượng quản lý được nâng cao rõ rệt. Việc đa dạng hoá sản phẩm tạo điều kiện cho Công ty tiếp xúc trực tiếp với nhu cầu đa dạng hoá của nền kinh tế trong nước, tìm được bạn hàng lâu dài tạo tiền đề cho việc ổn định sản xuất cho những năm tiếp theo. Công ty có một mạng lưới rộng lớn từ Nam ra Bắc. Để phát triển Công ty cần phải mở rộng ra hơn nữa đặc biệt là thị trường miền Nam đó là một thị trường tiêu thụ mạnh, mức thu nhập của người dân khá cao tiêu thụ lớn. b, Những yếu điểm cần khắc phục: Nhìn chung thị phần mà Công ty chiếm lĩnh trên thị trường hiện nay vẫn chưa phản ánh hết được năng lực của Công ty. Công ty mới chiếm được thị phần rất nhỏ mặc dù Công ty chế biến ván nhân tạo là Công ty duy nhất sản xuất ván nhân tạo của Việt Nam. Song nó mới chỉ đi vào sản xuất chính thức nên chưa có nhiều kinh nghiệm, chưa tạo được một uy tín vững chắc đối với người tiêu dùng. Do đó mà sự tiêu thụ ván nhân tạo còn chưa cao. Điều này được biểu hiện qua mấy yếu điểm của Công ty. - Các hoạt động về nghiên cứu thị trường của Công ty thực hiện chưa tốt bởi vì công tác nghiên cứu thị trường chưa có sự thống nhất đồng bô, chưa phát huy tác dụng của một “kim chỉ nam” cho hoạt động tiêu thụ nên thông tin về thị trường còn thiếu chính xác. Đặc biệt Công ty còn thiếu một đội ngũ chuyên viên chuyên nghiên cứu thị trường. Mặc dù đã lập ra nhiều kế hoạch tiêu thụ nhưng số lượng nhân viên ít chưa có trình độ năng lực đảm trách, chưa có tâm huyết đối với công việc của Công ty. Các hoạt động điều tra, thu thập xử lý thông tin thị trường còn thụ động, yếu kém chưa được Công ty quan tâm đúng mức nên nhiều khi không thu nhận đầy đủ được các thông tin liên quan đến thị trường phản ứng chậm chạp với sự tiến triển của thị trường. - Chiến lược sản phẩm của Công ty chưa thích ứng được với thị trường, bởi vì Công ty chưa biết đặt vị trí quan trọng của chiến lược sản phẩm trong chiến lược chung Marketing chưa có sự phối hợp chặt chẽ giữa các chiến lược: sản phẩm - giá cả - phân phối và các kỹ thuật yểm trợ. - Chất lượng sản phẩm của Công ty chưa cao, khó có khả năng cạnh tranh trên thị trường nhất là thị trường nước ngoài, phần lớn nguyên nhân là do điều kiện cơ sở vật chất, máy móc thiết bị còn lạc hậu so với nước ngoài. Bên cạnh đó Công ty lại thiếu bộ phận đo kiểm nên công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm gặp nhiều khó khăn. Một số sản phẩm mới có quy trình sản xuất phức tạp, yêu cầu cao về chất lượng trong khi đó đội ngũ cán bộ chuyên môn còn thiếu, trình độ nghiệp vụ còn hạn chế mặc dù đã có các biện pháp bổ sung tinh giảm lao động. - Mạng lưới tiêu thụ của Công ty rộng nhưng vẫn tập trung chủ yếu ở các vùng kinh tế lớn, thành phố, chưa phát huy khai thác thị trường nông thôn. Công tác tìm kiếm thị trường, mở rộng mạng lưới phân phối sản phẩm ở nước ngoài còn triển khai chậm. - Công ty chưa tổ chức tốt hoạt động hỗ trợ bán hàng xúc tiến bán hàng như hoạt động quảng cáo chưa phát huy được tác dụng. - Việc tính toán định mức nguyên vật liệu, lao động còn chưa sát, bộ máy quản lý mặc dù có sự tinh giản song vẫn còn cồng kềnh làm tăng chi phí gián tiếp. Kết quả làm tăng giá thành sản phẩm đợi giá bán nên cao hơn. Sản phẩm không cạnh tranh được. - Công ty chưa có chính sách đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ nhân viên làm công tác tiêu thụ một cách hợp lý. Mặc dù đã có nhiều cố gắng song do năng lực có hạn, lực lượng còn thiếu nên hiệu quả công việc chưa cao. - Công tác thống kê báo cáo ở các đơn vị thành viên chưa duy trì tốt chế độ thống kê báo cáo, thậm chí còn xem nhẹ công tác này. Nên việc phân tích đánh giá hoạt động của Công ty chưa kịp thời, không nắm bắt chính xác làm ảnh hưởng tới chủ trương điều hành sản xuất kinh doanh của lãnh đạo Công ty. Trên đây là những nguyên nhân và những yếu điểm có ảnh hưởng trực tiếp tới việc duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty trong những năm qua. Đó cũng là cưn cứ thực tiễn cho việc đề ra các phương hướng và biện pháp nhằm duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty trong những năm tới. PHẦN III PHƯƠNG HƯỚNG VÀ CÁC BIỆN PHÁP DUY TRÌ MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM VÁN NHÂN TẠO CỦA CÔNG TY CHẾ BIẾN VÁN NHÂN TẠO. 1-/ Phương hướng, mục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh duy trì và mở rộng thị phần của Công ty chế biến ván nhân tạo. a, Phương hướng. Công ty chế biến ván nhân tạo cũng như tất cả các đơn vị kinh tế khác hoạt động trong nền kinh tế thị trường luôn chịu sự chi phối của nhiều yếu tố. Các yếu tố đó tạo thành môi trường cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Với chính sách đổi mới, Việt Nam đã từng bước hoà nhập với nền kinh tế thế giới và khu vực. Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của các nước ASEAN để thực hiện mậu dịch tự do (AFTA) vào năm 2003, gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO) và diễn đàn hợp tác kinh tế Châu á - Thái Bình Dương (APEC). Và năm 2002 là năm có nhiều thách thức đối với nền kinh tế Việt Nam nói chung và với ngành chế biến lâm sản nói riêng. Trong đó có Công ty chế biến ván nhân tạo. Từ những khó khăn gần như ở tình trạng ngừng hoạt động Công ty chế biến ván nhân tạo đã từng bước vượt qua những khó khăn nhất là khi chuyển đổi sang cung cách hoạt động sang một môi trường mới - nền kinh tế thị trường. Công ty chế biến ván nhân tạo đã từng bước khẳng định vị trí của mình là một doanh nghiệp đi đầu trong ngành, Công ty đã đưa ra phương hướng sản xuất kinh doanh trong những năm tới. Công ty tiếp tục tìm thị trường mới duy trì và phát triển thị phần của Công ty trên thị trường ván nhân tạo, tạo được uy tín của khách hàng, tiếp tục đổi mới cơ chế sản xuất kinh doanh tập trung đẩy mạnh sản xuất kinh doanh có hiệu quả đảm bảo kết quả sản xuất kinh doanh có lãi để có khả năng hoàn trả được cả gốc lẫn lãi của vốn vay. Hơn thế nữa Công ty cần phải trả càng nhanh càng tốt vì tốc độ cạnh tranh của ván nhân tạo kể cả ván trang trí bề mặt, đồ mộc ván nhân tạo trên thị trường ngày càng khốc liệt, mỗi một ngày giá thành sản phẩm càng đắt, hàng hoá bán ra ngày càng hạ đặc biệt là khó khăn đối với Công ty là phải cạnh tranh hàng nhập có chất lượng cao, giá hạ. Công ty cần phải tiếp tục đào tạo, bổ sung đội ngũ lao động có tay nghề cao để nâng cao chất lượng sản phẩm tăng cường tham gia các hiệp hội kinh tế, liên doanh liên kết với các Công ty nước ngoài để học hỏi được kinh nghiệm về quản lý, sản xuất kinh doanh... b, Mục tiêu cần đạt được trong những năm tới của Công ty để chế biến ván nhân tạo. Trong thời gian qua, Công ty đã có những bước tiến vượt qua những khó khăn mà tưởng như không thể giữ vững được vị trí của mình trên thị trường tiêu thụ ván nhân tạo trong lúc có sự cạnh tranh gay gắt của ván nhân tạo ngoại nhập. Để phát triển hơn nữa Công ty đã có kế hoạch sản xuất với các mục tiêu cụ thể sau. - Về sản xuất: Do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tiền tệ xảy ra với khu vực nói chung và với nền kinh tế nói riêng trong đó có Công ty chế biến ván nhân tạo, cùng với sự nhập lậu tràn lan của hàng ngoại nhập bằng nhiều con đường khác nhau. Vì thế sản lượng hàng năm giảm dần. Hiện nay Công ty đưa ra mục tiêu cao hơn nâng sản lượng sản xuất tiêu thụ từ 1621,8 m3 ván dăm vào năm 2001 lên 4500 vào những năm tiếp theo và từ 866,2 m3 ván sợi ép, vào năm 2001 lên 2000 m3 vào những năm tới gấp 3 lần so với năm 2001. - Về doanh thu: Trong mấy năm qua vì có nhiều yếu tố ảnh hưởng mạnh tới quá trình tiêu thụ sản phẩm nên doanh thu đạt thấp. Những năm tới đây, khi đã chiếm lại được thị phần của mình Công ty đặt ra mục tiêu với doanh thu từ 14 tỷ đồng đến 15 tỷ đồng. - Về giá thành sản phẩm: Công ty tiếp tục tiến hành phát động phong trào tự giác, nâng cao năng suất lao động, tự chủ trong mọi khâu sản xuất để phấn đấu cùng giảm giá thành sản phẩm từ 5% - 10% trên một đơn vị sản phẩm. Tiếp tục áp dụng các biện pháp để chống lỗ, sản xuất ổn định, kinh doanh có lãi. 2-/ Một số biện pháp cơ bản nhằm duy trì mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty chế biến ván nhân tạo. Trong điều kiện hiện nay, Công ty phải cạnh tranh trực tiếp với hàng ngoại nhập tràn lan có chất lượng cao, giá rẻ và với các sản phẩm thay thế. Do vậy để tồn tại và phát triển Công ty đã và đang hết sức coi trọng công tác duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm. Để thực hiện được các mục tiêu trên Công ty cần thực hiện một số giải pháp nhằm duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm dưới đây: a, Tăng cường các hoạt động nghiên cứu thị trường và dự báo thị trường. Như phân tích ở trên hoạt động nghiên cứu thị trường của Công ty trong thời gian còn nhiều mặt yếu kém và chưa được tổ chức đồng bộ, chặt chẽ, các hình thức thu nhập thông tin còn quá ít. Để khắc phục tình trạng này Công ty nên: - Tuyển dụng những cán bộ có năng lực, chuyên môn sâu về nghiên cứu thị trường. - Tổ chức các hoạt động nghiên cứu thị trường dưới nhiều hình thức hơn nữa: nghiên cứu qua tài liệu sách báo, niên giám thống kê, qua các cuộc phỏng vấn khách hàng trực tiếp qua hội nghị khách hàng, qua điều tra, qua các hội chợ triển lãm, qua các cuộc bình chọn, qua bạn hàng, thăm dò khách hàng của đối thủ cạnh tranh, qua người bán hàng. - Quản lý chặt chẽ các nguồn thông tin giữa đại lý, chi nhánh, gửi báo cáo hàng tháng về tình hình tiêu thụ sản phẩm. Bên cạnh đó, Công ty cũng cần cử các chuyên viên của mình xuống địa bàn để khảo sát và đánh giá tình hình thực tế. Nhất là phải cử cán bộ thị trường vào các tỉnh phía Nam và các thị trường nông thôn. - Cần có sự phân đoạn thị trường cho từng loại sản phẩm, điều này làm cho công tác nghiên cứu thị trường đảm bảo hiệu quả hơn. Về công tác dự báo thị trường, Công ty một mặt phải sử dụng triệt để các kết quả hoạt động nghiên cứu thị trường, mặt khác phải áp dụng các công cụ dự báo định lượng để phân tích xu hướng vận động của nhu cầu thị trường. Từ đó giúp cho Công ty định hướng được phương thức sản xuất và tiêu thụ một cách chính xác hơn. b, Nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty có hiệu quả hay không phụ thuộc vào sức cạnh tranh của sản phẩm. Nói cách khác, sản phẩm của Công ty có được thị trường chấp nhận hay không. Hiện nay trên thị trường có rất nhiều sản phẩm cùng loại với sản phẩm của Công ty đa phần là các loại ván nhân tạo được nhập một cách tràn lan từ các nước trong khu vực như: Thái Lan, Malaysia, Philippin... Vì thế Công ty cần phải làm một số việc sau đây để nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm. - Lựa chọn nguồn nguyên nhiên vật liệu có chất lượng cao. - Thay đổi các công nghệ cũ bằng các công nghệ sản xuất mới để từ đó nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm nguyên nhiên vật liệu, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao chất lượng. - Không ngừng cải tiến mẫu mã, đa dạng hoá sản phẩm cho phù hợp với từng khu vực. - Tăng cường tìm kiếm các đối tác liên doanh để từ đó cho ra đời những sản phẩm mới, có sức cạnh tranh với hàng ngoại nhập. c, Tổ chức và quản lý có hiệu quả mạng lưới tiêu thụ. Về mạng lưới tiêu thụ của Công ty có thể phân ra làm hai kênh phân phối chủ yếu. Kênh 1: Công ty Cửa hàng Khách hàng Công ty Đại lý chi nhánh Khách hàng Kênh 2: Kênh 1: Là loại kênh đang được Công ty khuyến khích phát triển nhanh nhằm mở rộng mạng lưới tiêu thụ sản phẩm. Loại kênh này giúp Công ty tận dụng được cơ sở vật chất của các cửa hàng, tạo điều kiện chuyên môn hoá sản xuất quay vòng vốn. Tuy vậy, hiện nay loại kênh này chưa phát huy được tác dụng của nó. Một mặt do Công ty mới chỉ chú trọng đến việc mở rộng số lượng mà chưa quan tâm đến hiệu quả hoạt động của các cửa hàng này, nên đôi khi khó kiểm soát được hoạt động của các cửa hàng đặt ở xa Công ty. Do vậy để nâng cao hiệu quả của kênh tiêu thụ này, Công ty cần làm một số việc sau đây. - Tăng cường thêm hệ thống cửa hàng trưng bày và bán sản phẩm ở các trục đường lớn, có lượng người và xe cộ đi lại đông như Đường Giải Phóng, Cầu Giấy và ở các đường khác... - Uỷ quyền cho các cửa hàng bán sản phẩm trong các cửa hàng bán buôn, ký hợp đồng tiêu thụ với khối lượng lớn. - Ngoài ra, Công ty nên trực tiếp liên hệ với các doanh nghiệp có nhu cầu sử dụng sản phẩm ván nhân tạo để có được các hợp đồng dài hạn. Kênh 2: Đây là kênh Công ty sử dụng chưa tốt, chưa phát huy được tác dụng của loại kênh này. Cụ thể là kênh này Công ty bán hàng phải qua một số trung gian và thường phải bán với khối lượng lớn. do vậy để hoàn thiện thêm kênh 2 Công ty cần làm một số việc sau: - Tăng cường công tác thẩm tra tình hình hoạt động của các đơn vị tổ chức cá nhân xin làm đại lý về tài chính, năng lực phân phối hàng hoá, uy tín... - Tăng cường đội ngũ cán bộ, quản lý chặt các chi nhánh đại lý lớn, tránh để tình trạng bị lợi dụng uy tín của Công ty để làm ăn phi pháp hoặc không thực hiện các cam kết đối với Công ty. - Ngoài các biện pháp quản lý hành chính, Công ty nên có các chế độ ưu đãi một cách linh hoạt đối với các đại lý nhằm khuyến khích họ làm tốt hơn công tác của mình, phát huy được năng lực bản thân, phù hợp với mục tiêu thị trường của Công ty.Trong một số trường hợp cần thiết có thể uỷ quyền cho các đại lý trong việc xử lý các tình huống theo cách riêng của họ có lợi cho Công ty. Ngoài việc tổ chức và quản lý tốt hơn kênh tiêu thụ trên thì Công ty cần phải làm một số việc sau để từng bước nâng cao hiệu quả của mạng lưới tiêu thụ nói riêng và hoạt động tiêu thụ nói chung, hay nhằm duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ của Công ty. + Không ngừng mở rộng mạng lưới tiêu thụ ra cácvùng nông thôn. Điều này làm cho Công ty vừa mở rộng được thị trường vừa tránh được sự cạnh tranh của các đối thủ ở các thị trường thành thị. + Nâng cấp các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm nhất là về cơ sở vật chất, trang thiết bị bán hàng sao cho xứng với vị trí và uy tín của Công ty. + Tăng cường các phương thức bán hàng và các phương thức thanh toán, tạo điều kiện cho mọi khách hàng mua được hàng. Bên cạnh các phương thức bán buôn bán lẻ Công ty nên áp dụng các phương thức bán chịu, bán ký gửi, bán trả góp... d, Tăng cường hoạt động hỗ trợ cho tiêu thụ sản phẩm. Hoạt động hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm chưa được Công ty quan tâm đúng mức trong thời gian qua, điều này cũng có ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động tiêu thụ. Để làm tốt công tác này Công ty cần phải chú trọng vào một số mặt sau. * Về hoạt động quảng cáo: đây là mặt còn yếu kém của Công ty nên Công ty cần tập trung vào 2 điểm chính. - Nội dung quảng cáo: Công ty cần phải có một bộ phận nghiên cứu nội dung quảng cáo để sao cho quảng cáo của Công ty phải dễ hiểu, xúc tích, cuốn hút người xem, cung cấp cho người xem những thông tin về truyền thống của Công ty, quy mô của Công ty, uy tín của Công ty, sản phẩm và tính năng tác dụng đặc biệt của nó so với các sản phẩm cùng loại và đặc biệt nội dung quảng cáo phải gợi mở được nhu cầu và thuyết phục người xem. - Phương tiện quảng cáo: không chỉ bó hẹp việc truyền tải thông tin đài, báo, truyền hình mà Công ty nên chú trọng đến các hình thức quảng cáo trên bao bì sản phẩm, panô, áp phích...làm sao cho nổi bật được biểu tượng đặc trưng của Công ty trong tâm trí người tiêu dùng. * Về các hoạt động xúc tiến và yểm trựo bán hàng. Công ty nên tổ chức các cửa hàng giới thiệu sản phẩm nhiều hơn nữa, nhất là ở các khu vực đông dân cư hoặc các đầu mối giao thông để tăng thêm khả năng tiếp cận của khách hàng đối với sản phẩm của Công ty. - Công ty nên tích cực tham gia hơn nữa vào các hội chợ triển lãm hàng công nghiệp trong và ngoài nước. Thông qua đó, Công ty có điều kiện giới thiệu sản phẩm của mình với khách hàng, tạo điều kiện tìm các đối tác tiêu thụ, liên doanh liên kết, tạo điều kiện xuất khẩu hàng hoá... - Công ty nên tổ chức một cách thường xuyên hơn nữa hội nghị khách hàng trong năm để từ đó trực tiếp thu thập những ý kiến phản ánh từ khách hàng. - Công ty cũng nên tham gia các hiệp hội thương mại trong và ngoài nước, đặc biệt là trong ngành chế biến lâm sản để từ đó học hỏi kinh nghiệm và sản xuất. - Công ty nên tăng cường hơn nữa hoạt động bảo hành, sửa chữa, lắp đặt các dịch vụ sau bán hàng khác. Nhất là các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm, chi nhánh đại lý có thể kiêm luôn các hoạt động này vừa để tạo lòng tin cho khách hàng vừa tiết kiệm chi phí đi lại của khách hàng, có tác động lớn tới quyết định mua hàng trong tương lai của họ. e, Cải thiện và củng cố uy tín của Công ty trên thị trường. Uy tín là một tài sản vô hình nhưng có giá trị vô cùng lớn đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào. Có thể nói mọi sự nỗ lực trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đều nhằm mục đích tạo lập chữ “tín” trên thị trường. Có chữ “tín” Công ty sẽ dễ dàng có các mối quan hệ làm ăn tốt đẹp với bạn hàng, hàng hoá của Công ty dễ dàng được thị trường chấp nhận và Công ty có thể thành công trên một số lĩnh vực kinh doanh mới nhờ vào danh tiếng đã được tạo lập trước đó của mình. Vì vậy, uy tín vừa là mục tiêu vừa là động lực thúc đẩy việc nâng cao hiệu quả sản xuất của Công ty.Công ty cố gắng củng cố uy tín của mình trên cả 3 khía cạnh với các hoạt động cụ thể sau: - Uy tín về chất lượng sản phẩm: Điều này thể hiện ở chỗ là các giá trị sử dụng, thẩm mỹ...của các sản phẩm đáp ứng tối đa những đòi hỏi của người tiêu dùng. Đầu tư có chiều sâu vào các công tác, nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới. Áp dụng công nghệ sản xuất mới hiện đại nhằm nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản phẩm. - Uy tín về tác phong kinh doanh của Công ty: Điều này thể hiện ở tinh thần cầu thị, hết lòng vì khách, tuân thủ chặt chẽ về thời gian, có trách nhiệm thực hiện mọi cam kết hợp đồng với khách hàng và bạn hàng... Tăng cường các hoạt động liên doanh, liên kết với các tổ chức và cá nhân nước ngoài có bằng phát minh sáng chế hoặc với các Công ty có uy tín trên thị trường thế giới để tận dụng công nghệ, vốn uy tín của họ. - Uy tín thể hiện trong kết quả sản xuất kinh doanh có lẽ sẽ chẳng có ai dại gì quan hệ làm ăn với các Công ty có các chỉ tiêu kinh tế thấp kém trì trệ. Do vậy một Công ty có sự tăng trưởng kinh tế cao, tình hình tài chính sẽ tạo được niềm tin đối với khách hàng, bạn hàng. Thường xuyên quan tâm chăm sóc các bạn hàng truyền thống, khách hàng lâu năm và cả khách hàng ở các thị trường mới thâm nhập qua các hình thức: tổ chức cuộc tìm hiểu về Công ty, các cuộc tọa đàm, hội nghị chuyên ngành chế biến lâm sản... g, Áp dụng chính sách giá cả mềm dẻo. Hiện nay, giá cả là một trong 3 tiêu thức cạnh tranh chủ yếu giữa các hãng trong ngành (chất lượng, giá cả, thời gian) Đặc biệt là trong hoàn cảnh Việt Nam hiện nay, thu nhập bình quân đầu người còn rất thấp thì việc hoạch định một chính sách giá cả đúng đắn có ý nghĩa sống còn đối với một doanh nghiệp. Để xác lập một sách giá thì bên cạnh việc căn cứ vào chi phí sản xuất và hàng hoá tồn tại kỳ trước thì doanh nghiệp còn phải căn cứ vào các yếu tố có ảnh hưởng tới giá cả thị trường như: giá của các sản phẩm thay thế, tình hình cung cầu trên thị trường, các mục tiêu thị trường mà doanh nghiệp đặt ra... Do vậy doanh nghiệp phải có một chính sách giá cả linh hoạt theo những thay đổi của thị hiếu người tiêu dùng cũng như các thay đổi khác có ảnh hưởng đến thị trường đầu ra của doanh nghiệp. Trong thời gian qua, Công ty chế biến ván nhân tạo cũng đã từng bước áp dụng chính sách giá cả linh hoạt trong khâu tiêu thụ. Để góp phần hoàn thiện chính sách giá cả Công ty nên áp dụng một số kiến nghị sau: - Công ty nên có các hoạt động nghiên cứu và áp dụng các chính sách giá cả theo từng phân đoạn thị trường. Tức là tuỳ theo từng phân đoạn thị trường theo tiêu thức nào thì có mức giá bán áp dụng cho phân đoạn đó. Ví dụ: Phân đoạn thị trường theo tiêu thức địa lý: ở Miền Bắc giá cả sẽ khác ở miền Trung - Nam. Tuy rằng hiện nay giá bán ra của các loại sản phẩm là như nhau ở 3 miền, điều này tạo ra tâm lý yên tâm cho khách hàng nhưng chưa nó chưa khuyến khích được nhu cầu tiêu dùng và mục tiêu thâm nhập thị trường của Công ty. - Công ty nên có chính sách ưu đãi hơn nữa về giá cả đối với các khách hàng truyền thống, những khách hàng mua số lượng lớn bên cạnh việc chiết khấu, Công ty nên có chính sách hỗ trợ vận chuyển tới nơi yêu cầu. h, Tăng cường đầu tư chiều sâu về máy móc, công nghệ tiến tới chuyên môn hoá các xí nghiệp sản xuất. Công ty có 2 dây chuyền sản xuất ván nhân tạo là chủ yếu do 2 nước Trung Quốc và Nam Tư tài trợ vào thập kỷ 70. Vì thế máy móc công nghệ sản xuất của Công ty có nhiều bộ phận quá cũ, quá thời gian khấu hao vẫn đang sử dụng. Chính sự đồng bộ trong máy móc thiết bị này đã tạo ra sự lãng phí nguyên liệu nhiên liệu và có ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm của Công ty. Do vậy, thời gian tới Công ty cần có sự đầu tư chiều sâu theo hướng: - Thay thế các dây chuyền sản xuất cũ, công nghệ sản xuất cũ từ những năm 70 bằng những dây chuyền sản xuất mới tự động và bán tự động nhất là đối với các sản phẩm truyền thống, có uy tín của Công ty. Mặc dù so với điều kiện trong nước là khá hiện đại nhưng vẫn chưa cạnh tranh được với hàng ván nhân tạo ngoại nhập. Do vậy, Công ty cần tăng cường công tác liên doanh, liên kết với các doanh nghiệp của nước ngoài, nhận sản xuất ván nhân tạo theo dây chuyền của họ. Từ đó mà nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm và bảo vệ môi trường. - Công ty cần có chương trình đào tạo đội ngũ cán bộ kỹ thuật, cán bộ quản lý có trình độ tương ứng để vận hành, quản lý có hiệu quả các dây chuyền sản xuất đó. Đào nâng cao trình độ tay nghề nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên bằng các hình thức đào tạo và đào tạo lại, các khoá bổ túc nghiệp vụ... Hiện nay các phân xưởng, các xí nghiệp sản xuất của Công ty chưa có sự chuyên môn hoá cao, do vậy chưa phát huy được năng lực của người lao động, máy móc thiết bị...Trong thời gian tới Công ty cần có biện pháp nâng cấp nhà xưởng, vệ sinh công nghiệp tốt hơn và nên tiến hành sản xuất chuyên môn hoá từng xí nghiệp, cụ thể là mỗi xí nghiệp chỉ nên sản xuất một loại sản phẩm nhất định hoặc xí nghiệp này sẽ sử dụng bán thành phẩm của xí nghiệp kia làm nguyên liệu cho mình. Tuy Công ty đã tiến hành theo phương thức này song chưa được tiến hành một cách triệt để, tức là xí nghiệp này có lấy sản phẩm cũ của xí nghiệp kia làm nguyên liệu song vẫn còn nhập ở bên ngoài. Vì thế Công ty cần đẩy mạnh áp dụng phương thức này sẽ là điều kiện thúc đẩy nâng cao năng suất lao động và hiệu quả nguồn nguyên liệu được sử dụng. i, Các biện pháp khác. * Tăng cường công tác giám sát chất lượng sản phẩm. Trong cơ chế cạnh tranh hiện nay chất lượng là một yếu tố cạnh tranh vô cùng quan trọng, nhất là các đối thủ cạnh tranh của Công ty lại là những doanh nghiệp lớn của nước ngoài, công nghệ hiện đại, sản phẩm của họ đạt chất lượng quốc tế. Do vậy duy trì và nâng cao chất lượng sản phẩm là yếu tố sống còn đối với Công ty trong giai đoạn hiện nay. Để thực hiện mục tiêu đó thì Công ty phải tăng cường hơn nữa khâu kiểm tra, kiểm soát chất lượng sản phẩm theo các bước sau: - Kiểm tra, kiểm soát chặt chẽ nguồn nguyên liệu nhập vào. - Kiểm tra chất lượng của các bán thành phẩm trong dây chuyền sản xuất. - Kiểm tra chất lượng thành phẩm trước khi nhập kho và trước khi bán hàng cho khách hàng. Đặc biệt, trong các khâu kiểm tra trên một mặt Công ty phải chú trọng đến chất lượng của đội ngũ cán bộ làm công tác kiểm tra. Công ty phải có chính sách đào tạo, nâng cao trình độ kiến thức chuyên môn cho họ, mặt khác có chế độ khen thưởng khuyến khích nghiên cứu tìm tòi các nguyên nhân dẫn đến khiếm khuyết trong sản phẩm, có như vậy Công ty mới phát huy được vai trò của công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm. * Nâng cao trình độ tay nghề và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực. Hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh phụ thuộc khá nhiều vào chất lượng của nguồn nhân lực. Cụ thể hơn nữa là nó ảnh hưởng một cách trực tiếp đến năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, từ đó nảh hưởng đến giá thành. Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của mình Công ty cần làm việc sau đây: - Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Công ty cần tăng cường các hoạt động đào tạo, đào tạo lại chuyên môn tay nghề do cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty qua các hình thức: mở lớp học ngắn hạn, bổ túc kiến thức cập nhật thông tin, mời chuyên gia ở các trung tâm khoa học về giảng dạy...Một cách làm hiệu quả trong việc nâng cao kỹ năng cho các công nhân sản xuất là tận dụng kinh nghiệm của những cán bộ lâu năm có thể đã về hưu hoặc đang công tác. Điều này tạo ra hiệu quả cao hơn, thực tế hơn và tiết kiệm chi phí hơn. - Sử dụng hợp lý nguồn nhân lực: Hiện nay việc sử dụng nguồn nhân lực của Công ty chưa hợp lý, nhất là nguồn nhân lực có trình độ cao Đại học và trên Đại học. Bởi vì trong số người có trình độ Đại học trở lên, tuy con số này còn ít hầu hết tập trung ở bộ phận quản lý. Do vậy Công ty cần một mặt bổ sung cán bộ có trình độ, mặt khác cần có sự điều chỉnh lại nguồn nhân lực, cắt giảm phòng ban không cần thiết tồn tại để tinh giảm bộ máy quản lý xây dựng chế độ khuyến khích vật chất tinh thần cho cán bộ công nhân viên toàn Công ty. 3-/ Một số kiến nghị về chính sách quản lý vĩ mô. Để tạo điều kiện cho Công ty nói riêng và ngành chế biến lâm sản nói chung vượt qua những khó khăn trong việc cạnh tranh với những sản phẩm nhập ngoại trên thị trường Nhà nước cần có chính sách khuyến khích phát triển sản xuất như: - Giảm mức thuế giá trị gia tăng áp dụng cho Công ty chế biến ván nhân tạo bởi mức thuế hiện nay là 10% là quá cao sau khi trừ thuế đầu vào còn khoảng 6% - 7% cao gấp 3 lầm so với thuế doanh thu 2% áp dụng trong năm 2000. Vì vậy Nhà nước cần xem xét miễn giảm đặc cách để tạo điều kiện thuận lợi hỗ trợ việc phát triển sản xuất kinh doanh ván nhân tạo, cạnh tranh với hàng nhập khẩu. - Nhà nước có thể giảm thuế hoặc miễn thuế nhạp khẩu đối với các nguyên liệu thiết yếu của ngành chế biến ván nhân tạo mà điều kiện kỹ thuật trong nước chưa sản xuất được. - Nhà nước cần có những biện pháp xử lý nghiêm các hoạt động nhập khẩu trái phép, buôn lậu, làm hàng giả sự yên tâm cho các doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh của mình. - Nhà nước cần đầu tư phát triển ngành hoá chất trong nước, tạo điều kiện cung cấp nguyên nhiên vật liệu cho nhiều ngành khác chứ không riêng ngành chế biến lâm sản. Đây là một vấn đề bức xúc cho ngành chế biến lâm sản. - Nhà nước cần có chính sách ưu đãi, khuyến khích các nhà đầu tư nước ngoài đầu tư vào lĩnh vực công nghiệp chế biến lâm sản sản xuất các sản phẩm chế biến lâm sản hướng vào xuất khẩu. - Nhà nước và Tổng Công ty cần có các biện pháp cấp bổ sung vốn lưu động cho Công ty đảm bảo theo quyết định của Nhà nước. Đồng thời tạo điều kiện cho Công ty vay vốn đầu tư theo lãi suất ưu đãi để Công ty vốn đầu tư nâng cấp và đầu tư mới thiết bị tài sản nhằm nâng cao sản lượng và chất lượng sản phẩm. - Tạo điều kiện tốt cho Công ty trong công tác xuất nhập khẩu. - Tạo điều kiện cho Công ty chủ động xử lý nhượng lại, cho thuê một số tài sản, mặt bằng đất đai chưa sử dụng hoặc sử dụng kém hiệu quả đê tạo nguồn vốn hỗ trợ cho sản xuất kinh doanh và trả nợ vay ngân hàng. - Tạo điều kiện cho Công ty vay vốn với lãi suất thấp thời gian dài để Công ty đầu tư một cách đồng bộ, hoàn chỉnh hệ thống máy móc thiết bị nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và năng suất lao động. KẾT LUẬN Tiêu thụ sản phẩm là một khâu quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì vậy việc duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm ở các doanh nghiệp là vô cùng quan trọng. Qua nghiên cứu thực tế tại Công ty chế biến ván nhân tạo, đặc biệt là ở lĩnh vực tiêu thụ sản phẩm của Công ty em có thể thấy được những chuyển biến lớn của Công ty là: - Sản phẩm của Công ty đã được đa dạng hoá về chủng loại, từ kích cỡ không phù hợp với thị trường đã trở thành sản phẩm có kích cỡ đạt tiêu chuẩn quốc tế. - Chất lượng sản phẩm của Công ty ngày càng được nâng cao. - Thị trường của Công ty ngày càng được mở rộng. - Sản lượng bán ra ngày càng tăng. Tuy nhiên Công ty cũng còn những mặt hạn chế ảnh hưởng không ít tới hiệu quả của hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Những hạn chế này có thể xuất phát từ những nguyên nhân khách quan như: sự ảnh hưởng của cơ chế quản lý sản xuất cũ, máy móc thiết bị lạc hậu hoặc từ những nguyên nhân chủ quan là sự nhận thức chưa đầy đủ về tác dụng của các hoạt động trong khâu tiêu thụ, do sự thiếu hụt kiến thức về thị trường, chưa đáp ứng được đòi hỏi của hoạt động kinh doanh. Trong thời gian tới, Công ty cần thực hiện một cách đồng bộ các giải pháp cần thiết nhằm hạn chế các điểm yếu phát huy các điểm mạnh trong công tác tiêu thụ để xứng đáng với vị trí là một doanh nghiệp đầu ngành. Vì thời gian tìm hiểu thực tế còn ít, cộng thêm sự hạn chế trong trình độ nhận thức, điều này làm cho bài viết không tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy em mong nhận được sự góp ý của thầy cô, bè bạn và các cô chú ở phòng Kế hoạch, kế toán để chuyên đề của em được hoàn thiện hơn. Em vô cùng cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của Ban lãnh đạo Công ty, các phòng ban chức năng đặc biệt là các cô chú trong phòng kế hoạch, kinh doanh kế toán. Em xin chân thành cảm ơn cô giáo đã tận tình hướng dẫn em hoàn thành chuyên đề thực tập này. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1-/ Kinh tế quản lý (vi mô II) Đại học KTQD - 2001. 2-/ QTKD tổng hợp trong các doanh nghiệp - Đại học KTQD - 2001. 3-/ Chiến lược kinh doanh - Đại học KTQD - 1999. 4-/ Công nghệ QTKD và QTKD dịch vụ của các doanh nghiệp - Đại  học KTQD - 1999. 5-/ Môi trường đạo đức kinh doanh - KTQD. 6-/ Marketing dưới góc độ QTDN - NXB Thống kê - Hà Nội. 7-/ Giáo trình quản trị hoạt động Thương mại của các doanh nghiệp  công nghiệp - NXB Giáo dục - 1998. 8-/ Kinh tế thương mại dịch vụ - NXB Thống kê - 1998. 9-/ Giáo trình quản trị doanh nghiệp - Đại học KTQD. 10-/ Kinh tế và tổ chức sản xuất - Đại học KTQD. 11-/ Tiêu chuẩn và hệ thống chất lượng ISO 9000. 12-/ Chiến lược quản lý và kinh doanh - Lassere, Phiippin - 1998. 13-/ Quản trị chiêu thị. 14-/ Các báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty chế biến  ván nhân tạo từ 1999 - 2001. 15-/ Các tạp chí kinh tế thương mại. 16-/ Báo công nghiệp ... 2001 MỤC LỤC