Đề tài Một số biện pháp nhằm hoàn thiện chiến lược cạnh tranh tại Honda Việt Nam

A.Lời nói đầu Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một vấn đề lhông thể tránh khỏi đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào. Cho dùdoanh nghiệp đó đang tiến hành kinh doanh ở bất kỳ một lĩnh vực nào thì vấn đè cạnh tranh luôn song hành với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp đó. Do vậy, vấn đề đặt ra đối với mỗi doanh nghiệp là phải làm gì và làm như thế nào để có thể phát huy và duy trì được lợi thế cạnh tranh trong suốt quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mà một trong các biện pháp được áp dụng có hiệu quả là xây dựng các chiến lược kinh doanh mang tính chất lâu dài, kết hợp với những chiến lược kinh doanh có dự định từ trước để đề ra những quyết định đúng đắn trong từng thời kỳ tiến hành kinh doanh của các doanh nghiệp. Vấn đề này không chỉ được áp dụng riêng đối với công ty Honda Việt Nam mà còn được áp dụng đối với nhiều doanh nghiệp khác. Trong những năm gần đây, thị trường xe gắn máy Việt Nam đã có sự thay đổi rất lớn, cụ thể là: sau khi công ty liên doanh Honda Việt Nam được thành lập và đi vào hoạt động thì người tiêu dùng Việt Nam giờ đây đã có thể sử dụng những chiếc xe gắn máy mang nhãn hiệu Honda được sản xuất ngay trên lãnh thổ Việt Nam. Bên cạnh đó khi thấy được nhu cầu sử dụng xe gắn máy của người dân Việt Nam là rất lớn, một số hãng sản xuất xe gắn máy lớn khác cũng đã tiến hành liên doanh với Việt Nam để thành lập những công ty liên doanh sản xuất xe gắn máy như: Suzuki Việt Nam, Yamaha Việt Nam, VMEP của tập đoàn SYM... Người tiêu dùng Việt Nam giò đây đã có thể tự do lựa chọ những sản phẩm xe gắn máy mà mình yêu thích. Cũng chính từ đó, Honda Việt Nam đã có sự cạnh tranh gay gắt với các hãng sản xuất và lắp ráp xe gắn máy tại Việt Nam khác. Cuộc cạnh tranh giờ đây không chỉ còn là cạnh tranh giữa chất lượng, mẫu mã, kiểu dáng, giá cả nữa mà giờ đây thực sự là cuộc cạnh tranh về thương hiệu sản phẩm. Mà bất kỳ một cuộc cạnh tranh nào về thương hiệu sản phẩm cũng diễn ra rất gay gắt, quyết liệt. Thêm vào đó, hai năm trở lại đây, thị trường xe gắn máy đã đa dạng nay lại còn đa dạnh hơn. bởi những chiếc xe gắn máy Trung Quốc được nhập khẩu cũng như được sản xuất ồ ạt tại Việt Nam. Sản phẩm xe gắn máy Trung Quốc với ưu thế là giá rẻ, chủng loại phong phú đã thực sự phù hợp với người tiêu dùng Việt Nam có nhu cầu sử dụng xe gắn máy song lại có thu nhập thấp hoặ những người dân có nhu cầu đổi xe mơí song lại không có đủ tiền,...Như vậy giò đây Honda Việt Nam thực sự đã bước vào cuộc cạnh tranh kép, một bên là các liên doanh sản xuất và lắp ráp xe gắn máy tại Việt Nam và một bên là những sản phẩm xe gắn máy Trung Quốc được lắp ráp hoặc nhập khẩu ồ ạt vào thị trường Việt Nam. Để công ty Honda Việt Nam có thể đối phó được những vấn đề cạnh tranh gay gắt, khốc liệt của thị trường thì cần phải nghiên cứu và đưa ra những chiến lược cạnh tranh. Những chiến lược này không chỉ giúp cho công ty nâng cao vị thế cạnh tranh của mình so với đối thủ cạnh tranh mà còn giúp cho công ty có thể đứng vững được trên thị trường và giữ vị trí số một của mình trong lòng người tiêu dùng. Trên thực tế công ty Honda đã có nhiều chiến lược cạnh tranh nhưng tính thực tiễn và hiệu quả cuả nó tới đâu còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như: khả năng, tiềm lực của mình tới đâu, khả năng, tiềm lực của đối thủ cạnh tranh như thế nào, mức độ ảnh hưởng của các nhân tố tới chiến lược đang thực hiện như thế nào,...Để có thể nghiên cứu sâu hơn về vấn đề nay em đã viết đề tài: “Một số biện pháp nhằm hoàn thiện chiến lược cạnh tranh của Honda Việt Nam”. Trong quá trình thực hiện đề tài này đã có rất nhiều bạn bè, thầy cô giáo đã tận tình giúp đỡ cho em và đặc biệt là cô giáo, Ths – Cao Thuý Xiêm đã tận tình giúp đỡ, chỉ bảo em trong suốt quá trình thực hiện đề tài này. Qua đây em xin chân thành cảm ơn cô giáo vì những ý kiến đóng góp quí giá đã giúp em thực hiện đề tài này. B. Nội dung I.Thực trạng thị trường xe gắn máy Việt Nam : Trong những năm gần đây, việc thực hiện chính sách mở cửa và hội nhập với nền kinh tế của các nước trong khu vực và trên thế giới đã làm cho nền kinh tế Việt Nam phát triển và đạt được những thành tựu đáng kể. Sự phát triển đó của nền kinh tế đã có ảnh hưởng trực tiếp tích cực đến đời sống của người dân. Đời sống của nhân dân từng bước được cải thiện và nâng cao rõ rệt. Cũng như những nhu cầu tự nhiên như ăn, mặc, ở thì một nhu cầu khác không thể thiếu được đối với con người trong cuộc sống hiện nay đó là phương tiện đi lại hay còn gọi là phương tiện giao thông. Và để đáp ứng được nhu cầu đó của người dân thì một loạt các phương tiện giao thông đã được nghiên cứu, sản xuất và đưa vào sử dụng như : ô tô, xe gắn máy, xe đạp điện, ... Nếu như ở Việt Nam khoảng một hai thập niên trước đây, chiếc xe gắn máy mang tính thiểu số được vị nể với tư cách là một sản phẩm tân kỳ, một tài sản lớn hơn là một phương tiện giao thông thì trong những năm gần đây, chiếc xe gắn máy đã trở nên phổ biến hơn và hầu như trở thành phương tiện giao thông chính của đại đa số người dân. Hiện nay, có những gia đình có 1, 2 thậm chí có đến 3, 4 chiếc xe gắn máy trong nhà. Trong cơ cấu tham gia giao thông đô thị ở Việt Nam, xe gắn máy chiếm vị trí đầu bảng với tỷ lệ khoảng 61%, nghĩa là cứ 10 người dân thì có tới hơn 6 người sử dụng xe máy. Chỉ riêng thành phố Hồ chí minh đã có 2 triệu xe máy, ở Hà nội thì con số này xấp xỉ 1 triệu, còn không kể đến một số lượng xe không nhỏ ở các vùng khác. Để đáp ứng nhu cầu khổng lồ về xe gắn máy như vậy, thị trrường xe gắn máy Việt Nam trong những năm gần đây đã có những chuyển biến rõ rệt. Thị trường xe gắn máy đã có nhiều nhà cung cấp với những sản phẩm phong phú, đa dạng và hợp thời trang. Nếu như trước đây, xe gắn máy xuất hiện trên thị trường Việt Nam chỉ qua con đường nhập khẩu nguyên chiếc thì nay đã có một số doanh nghiệp sản xuất và lắp ráp xe gắn máy có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam. Một số hãng sản xuất xe gắn máy hàng đầu trên thế giới như : Honda, Suzuki, Yamaha,... đã liên doanh với Việt Nam để sản xuất và cung cấp xe máy cho người tiêu dùng Việt Nam ngay trên lãnh thổ Việt Nam. Như vậy là sự ra đòi của các liên doanh : Honda Việt Nam, Suzuki Việt Nam, Yamaha Việt Nam,... đã đáp ứng được sự mong đợi của người tiêu dùng Việt Nam. Sản phẩm của các liên doanh này rất đa dạng và phong phú. Một số hãng như Suzuki Việt Nam ngoài việc cải tiến những sản phẩm hiện có trên thị trường còn đưa ra thị trường kiểu xe mới (Suzuki Best với vóc dáng gọn nhẹ, động cơ 110cc...). Còn Honda Việt Nam thì cung cấp cho thị trường 2 sản phẩm chính đó là Super Dream và Honda Future cũng được người tiêu dùng Việt Nam rất ưa chuộng. Công ty Yamaha Việt Nam cũng tung ra thị trường loại xe mới ( Sirius Version 2001 ) làm cho thị trường xe gắn máy càng phong phú thêm. Từ khi đi vào hoạt động, Honda Việt Nam nói riêng và và các công ty liên doanh sản xuất xe gắn máy có vốn đầu tư nước ngoài khác nói chung có thể nói là đã rất thành công trên thị trường Việt Nam. Nhờ khối lượng tiêu thụ lớn với gía bán tương đối cao các công ty này đã đạt được siêu lợi nhuận. Qua một vài số liệu của Đoàn công tác liên ngành khảo sát hoạt động của các doanh ngiệp xe máy có vốn đầu tư nước ngoài đăng trên báo Đầu tư ta thấy : Cho tới nay, Honda Việt Nam đã tiêu thụ được khoảng trên 300.000 chiếc xe máy, riêng trong năm 2000 là trên 160.000 chiếc, lợi nhuận luỹ kế mà Honda Việt Nam đạt được là trên 65,7 triệu USD. Suzuki Việt Nam cũng đã kịp thời tiêu thụ được khoảng 26.000 xe, lợi nhuận luỹ kế thu về là trên 12 triệu USD. Công ty Yamaha Việt Nam đã tiêu thụ được cho tới nay là khoảng 10.000 xe. Tính tới ngày 30/6/2001, số xe máy mà các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam đã tiêu thụ được là 910.000 xe, con số này còn kém xa công suất thiết kế dự tính ban đầu là 1,634 triệu xe/năm. Tuy vậy, lợi nhuận thu về lại là những con số không hề nhỏ. Cũng theo đánh giá của các chuyên gia, hiện nay giá bán xe gắn máy của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam cao hơn rất nhiều so với giá các loại xe cùng loại được sản xuất tại các nước ASEAN, Đài Loan ... thậm chí cao hơn rất nhiều so với giá dự tính trong luận chứng kinh tế kỹ thuật. Đơn cử ngay như xe Super Dream được dự kiến sản xuất và bán với giá ban đầu là 1750 USD/xe nhưng giá bán lẻ thực tế ban đầu là tương đương 2.100 USD/xe. Đặc biệt trong điều kiện mức thu nhập bình quân đầu người của người dân Việt Nam còn thấp hơn từ 2,5 – 10 lần so với một số nước ASEAN khác thì giá bán xe gắn máy hiện nay của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài được các chuyên gia đánh giá là “cao bất hợp lý”. Trong vòng 2 năm trở lại đây, nắm bắt được nhu cầu về xe gắn máy tại Việt Nam là rất cao, những ông chủ tập đoàn sản xuất xe gắn máy lớn tại Trung Quốc như: tập đoàn Lifan, Zongshen, Hongda,...bằng “chiến thuật” theo mẫu của các động cơ đang có sẵn trên thị trường đã sản xuất hàng loạt sản phẩm xe gắn máy với giá bán thấp kỷ lục để xuất sang các thị trường Đông nam á,Châu phi, Bắc mỹ...trong đó có Việt Nam. ý đồ này đã thực sự rất thành công trên thị trường Việt Nam vì một phần lớn bộ người dân lao động Việt Nam có nhu cầu mua xe gắn máy song lại có thu nhập thấp, hoặc những người có nhu cầu đổi xe mới song lại không có đủ tiền. Với sự xuất hiện của các sản phẩm xe gắn máy Trung Quốc, thị trường xe gắn máy Việt Nam đã thực sự sôi động lên rất nhiều. Những sản phẩm xe gắn máy Trung Quốc được nhập khẩu vào Việt Nam hàng loạt với giá bán rất thấp, tuỳ thuộc vào từng chủng loại, động cơ mà giá bán chỉ dao động từ 8.000.000 VND – 10.000.000 VND. Người tiêu dùng Việt Nam đã có thể thoả mãn nhu cầu của mình với những sản phẩm đa dạng, phong phú mà giá bán chỉ bằng 1/3 giá bán của một số hãng sản xuất xe gắn máy nổi tiếng như: Honda, Suzuki, Yamaha,... Gián tiếp đưa sản phẩm xe gắn máy Trung Quốc vào thị trường Việt Nam đó là những doanh nghiệp lắp ráp dây chuyền dạng IKD. Doanh nghiệp lắp ráp trên thị trường Việt Nam tồn tại lên tới hàng trăm doanh nghiệp lớn, nhỏ của Việt Nam cũng có mà liên doanh với nước ngoài cũng có. Qua đó ta cũng thấy sản lượng xe gắn máy Trung Quốc đưa vào thị trường Việt Nam cũng ngày càng tăng lên. Hoạt động của các doanh nghiệp này chủ yếu là nhập linh kiện, chi tiết, phụ tùng của các hãng sản xuất tại Trung Quốc rồi đem về lắp ráp, hoàn thiện để tung ra thị trường. Với giá đầu vào của một bộ linh kiện dao động từ 300 – 350 $/bộ linh kiện, trong đó giá bán ra dao động khoảng từ 8.000.000 VND – 10.000.000 VND đã thu hút rất nhiều các doanh nghiệp lắp ráp này đi vào hoạt động. Lợi nhuận thu về tính trên một sản phẩm tuy đã giảm (có doanh nghiệp lợi nhuận chỉ còn khoảng 50.000 VND/sp so với trước đây là 2.000.000/sp) nhưng trái với dự đoán, đầu năm 2001, số lượng linh kiện xe gắn máy sẽ giảm đáng kể do các doanh nghiệp lắp ráp xe gắn máy dạng IKD trong nước e ngại vì thuế đánh theo tỷ lệ nội địa hoá mới từ năm 2001 tăng so với trước đây, vẫn có khoảng 150.000 bộ linh kiện xe gắn máy được nhập khẩu. Họ, những doanh nghiệp lắp ráp vẫn tiến hành hoạt động kinh doanh vì họ đang kỳ vọng vào: + Những người dân có nhu cầu xe gắn máy cao song lại có thu nhập thấp. + Nhu cầu của những người dân mong muốn đổi xe cũ sang xe mới nhưng lại không đủ tiền + Giá bán xe gắn máy lắp ráp có thể tiếp tục hạ vì tỷ lệ áp dụng nội địa hoá ngày càng tăng. Theo thống kê của Bộ công nghiệp cho thấy: nếu trong năm 2000, tỷ lệ nội địa hoá chỉ đạt từ 15% - 25% thì tới nay đã đạt mức nội địa hoá trong khoảng 30% - hơn 40%. Điều này cho thấy, với tỷ lệ nội địa hoá này, mức thuế suất nhập khẩu bộ linh kiện IKD mà các doanh nghiệp phải chịu sẽ vẫn là 30%, không có gì thay đổi so với mức thuế áp dụng cho bộ linh kiện IKD (tương đương mức nội địa hoá là 15%) từ trước năm 2001. Đây cũng chính là lý do khiến nhiều chuyên gia cho rằng, nếu chỉ sử dụng biện pháp đánh thuế theo tỷ lệ nộiđịa hoá theo số bộ linh kiện xe máy(chủ yếu là có xuất xứ từ Trung Quốc) nhập khẩu trong năm 2001 chấc chắn sẽ không kém gì so với năm 2000. Điều này càng được khẳng định hơn khi nhiều doanh nghiệp đang lắp ráp xe máy IKD thừa nhận dù chỉ lãi 50.000 VND/xe so với mức bình quân hiện nay là 1.500.000 VND/xe thì họ vẫn tiếp tục lắp xe máy IKD, nhất là khi xe máy Trung Quốc có giá bán vẫn tỏ ra là hợp lý với túi tiền khu vực nông thôn và giới bình dân. Qua phân tích ở trên ta thấy, thị trường xe gắn máy Việt Nam trong những năm gần đây thực sự rất sôi động bởi đã có doanh nghiệp sản xuất – lắp ráp xe gắn máy có vốn đầu tư nước ngoài đi vào hoạt động cộng với đó là hàng loạt chủng loại xe gắn máy Trung Quốc được nhập khẩu và lắp ráp bởi các dây chuyền dạng IKD trên thị trường Việt Nam. Trước những thực trạng đó, công ty Honda Việt Nam có rất nhiều cơ hội cũng như thách thức để có thể tiếp tục tạo dựng và duy trì lòng tin của người tiêu dùng Việt Nam vào những sản phẩm mà công ty đã và đang tiến hành sản xuất – lắp ráp. II. Cơ hội và thách thức của Honda Việt Nam. 1.Cơ hội. Cơ hội là những hoàn cảnh hay yếu tố có thể tạo điều kiện thuận lợi cho việc khai thác hoặc phát triển 1 năng lực, một ý tưởng hoặc một công việc kinh doanh. Điều quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp là cần phải biết tận dụng những cơ hội , điểm mạnh của mình để ngày càng phát triển. Với số dân trên 80 triệu người, phương tiện di chuyển chủ yếu là xe gắn máy, thị trường Việt Nam là một thị trường tiềm năng và đã tạo ra một cơ hội rất lớn cho công ty Honda Việt Nam. Những điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh cũng đã và sẽ tạo cơ hội cho chính công ty Honda Việt Nam. Như chúng ta đã biết, thị trường xe gắn máy trong những năm gần đây đã thực sự trở nên sôi động. Sự ra đời của các liên doanh sản xuất xe gắn máy, sự ra đời của các dây chuyền lắp ráp dạng IKD cùng với sự nhập khẩu ồ ạt một lượng lớn xe gắn máy Trung Quốc vào Việt Nam đã làm cho thị trường Việt Nam đã sôi động lại càng sôi động hơn. Người tiêu dùng Việt Nam có nhu cầu về xe gắn máy song lại có thu nhập thấp hoặc có nhu cầu đổi xe mới nhưng lại không có đủ tiền giờ đây đã có thể thoả mãn nhu cầu của mình bằng những sản phẩm đa dạng, phong phú mà giá bán lại rất rẻ. Những chiếc xe máy Trung Quốc được nhập về hoặc được lắp ráp bởi các dây chuyền lắp ráp dạng IKD có giá dao động chỉ từ 8.000.000 VND – 10.000.000 VND. Với số tiền như vậy, trước đây người dân có thu nhập thấp không thể mua được xe máy, nếu có thể thì chỉ mua được xe cũ mà thôi. Nhưng giờ đây họ đã có thể thoả mãn nhu cầu của mình. Tuy nhiên, do giá bán đầu ra thấp kỷ lục như vậy thì một vấn đề luôn đi kèm với nó mà ta cần phải xem xét đó là chất lượng. Chất lượng hay có thể hiểu là tuổi thọ hay độ an toàn của những sản phẩm xe gắn máy Trung Quốc thực sự là một vấn đề không thể kiểm soát nổi. Những ông chủ các tập đoàn sản xuất xe gắn máy Trung Quốc thờ ơ với dịch vụ sau bán hàng, những cơ quan hữu trách Vệt Nam vẫn chưa có những biện pháp xử lý nghiêm minh. Và thế là vấn đề chất lượng của xe gắn máy Trung Quốc thì chỉ có người sử dụng nó mới thấu hiểu. Có những người tiền mất, tật mang, có những người phải chịu hậu quả đau xót do việc sử dụng những chiếc xe máy Trung Quốc có độ an toàn thấp. Đó cũng chính là nguyên nhân làm cho số vụ tai nạn giao thông ngày càng tăng lên. Rồi cho đến khi những chiếc này bị hỏng thì “khổ chủ” của nó phải mang tiền đi sửa, tiền sửa xe nhiều lần như vậy tính ra cũng gần bằng tiền mua xe. Hầu như những chiếc xe này trước khi được đưa vào lưu thông, người chcủ của nó phải tiến hành thay thế, sửa chữa phụ tùng bởi sự cẩu thả, vội vàng trong quá trình lắp ráp để kịp thời tung ra thị trường. Qua đây cũng đủ để cho chúng ta thấy chất lượng của xe gắn máy Trung Quốc đang thực sự bị “thả nổi” và hậu quả hoàn toàn thuộc về người tiêu dùng còn trách nhiệm thì không thuộc về ai cả. Người tiêu dùng Việt Nam qua đó cũng có được cái nhìn so sánh và khẳng định chất lượng của những sản phẩm do Honda Việt Nam cung cấp. Dù cho xe Trung Quốc có lợi thế về giá rẻ nhưng chất lượng không đảm bảo như vậy thì việc mất thị phần ở thị trường Việt Nam là chuyện tất yếu sẽ xảy ra. Người tiêu dùng Việt Nam sẽ lại quay về với những sản phẩm có chất lượng cao mà trong đó sản phẩm của Honda là có chất lượng cao nhất. Bản thân những điểm mạnh của công ty Honda Việt Nam đã tạo ra cơ hội cho chính nó khi hoạt động trên thị trường Việt Nam. Honda là một tập đoàn sản xuất xe gắn máy lớn nhất trên thế giới. Các sản phẩm xe gắn máy của Honda đã xuất hiện trên thị trường Việt Nam từ những năm đầu của thập kỷ 70. Sản phẩm ban đầu là những chiếc xe Honda Cup 50, Cup 70, Super Cup,... đã thực sự chinh phục được lòng tin của người tiêu dùng Việt Nam bằng chính chất lượng và sự tiện dụng của những sản phẩm đó. Người tiêu dùng Việt Nam biết tới xe gắn máy chính là do tập đoàn Honda mang lại, thậm chí người ta còn gọi chiếc xe gắn máy là xe Honda. Chính vì lẽ đó, việc thành lập và đi vào hoạt động của công ty Honda Việt Nam đã đáp ứng được sự mong chờ và đón nhận của người tiêu dùng Việt Nam. Sau gần 5 năm đi vào hoạt động kinh doanh, từ sản phẩm ban đầu là Super Dream và tiếp sau đó là Honda Future, công ty Honda Việt Nam đã từng bước trưởng thành và đứng vững được trên thị trường Việt Nam. Tính tới đầu năm 2001, Honda Việt Nam đã tiêu thụ được trên 300.000 xe máy, chỉ tính riêng trong năm 2000 con số tiêu thụ được là trên 160.000 chiếc, lợi nhuận luỹ kế đạt được là trên 65,7 triệu USD. Với một đội ngũ công nhân lao động có tay nghề, đội ngũ kỹ sư của Honda Việt Nam được đào tạo tại nước ngoài: (tại Honda Thái lan, Honda Nhật...) thực sự là cơ sở để Honda Việt Nam bảo đảm chất lượng của từng sản phẩm sản xuất ra. Bên cạnh đó, với một bộ máy quản trị chặt chẽ, thống nhất từ Tổng giám đốc tới các giám đốc, phòng, ban, phân xưởng, tổ sản xuất, chất lượng xe gắn máy của Honda Việt Nam luôn được kiểm tra sát sao, chặt chẽ trước khi xuất xưởng và bán tới tận tay người tiêu dùng. Sản phẩm của Honda Việt Nam đã đạt tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO 9002. Ngay từ khi xây dựng nhà máy tại Việt Nam, vấn đề môi trường sản xuất đã được quan tâm. Vì vậy, vừa qua Honda Việt Nam đã được cấp chứng chỉ đạt hệ thống quản lý môi trường theo tiêu chuẩn ISO 14000. Với tầm nhìn chiến lược lâu dài, các nhà quản trị của công ty Honda Việt Nam đã và đang đầu tư vào việc sản xuất 1 phần động cơ tại Việt Nam, bên cạnh đó Honda Việt Nam còn tiến hành liên doanh với công ty VMEP để sản xuất động cơ đầu tiên tại Việt Nam. Như vậy, chúng ta có thể hy vọng rằng trong một tương lai không xa, người dân Việt Nam có thể sử dụng những chiếc xe máy được sản xuất hoàn toàn tại Việt Nam. Cùng với việc đảm bảo cung cấp cho người tiêu dùng những sản phẩm có chất lượng cao, Honda Việt Nam cũng đồng thời xây dựng một mạng lưới bảo hành, sửa chữa, bảo dưỡng cho tất cả các loại xe mang nhãn hiệu Honda trên toàn quốc. Chính sự phục vụ tận tuỵ với khách hàng như vậy mà Honda Việt Nam ngày càng củng cố được lòng tin của khách hàng. Honda Việt Nam muốn tạo cho khách hàng một niềm tin tuyệt đối vào sản phẩm mà công ty cung cấp vì bất kỳ ở nơi đâu xe máy của Honda cũng được chăm sóc, bảo dưỡng kỹ càng. Qua phân tích ở trên ta thấy, công ty Honda Việt Nam có rất nhiều cơ hội trong việc phát triển xe gắn máy trên thị trường tiềm năng Việt Nam. Đã có sẵn uy tín và lòng tin ở người tiêu dùng Việt Nam, công ty Honda Việt Nam cần phải có những chính sách mang tính lâu dài kết hợp với những chiến lược tức thời để tận dụng tối đa những cơ hội nhằm ngày càng phát triển, khẳng định vị trí số 1 trong lòng người tiêu dùng Việt Nam. 2.Thách thức Thách thức hay còn gọi là những nguy cơ, là những hoàn cảnh hay yếu tố có thể hạn chế việc phát triển một năng lực,một ý tưởng hoặc một công việc kinh doanh. Có nhiều cơ hội như vậy song Honda Việt Nam không phải là không đối mặt với nhiều thách thức: Thách thức đầu tiên phải kể đến đó là, Honda Việt Nam phải đối mặt với sản phẩm xe gắn máy Trung Quốc.Theo số liệu báo Đầu tư, cơ quan của Bộ kế hoạch và đầu tư ra ngày 13/02/2001 ta thấy: đầu tháng 2/2001, tập đoàn công nghiệp Lifan (Trung Quốc) đã chính thức đưa vào thị trường Việt Nam những loại xe gắn máy mới: xe LF 110 - 9A với động cơ 110cc Best Style – LF 1p53FMH (982), hệ thống đánh lửa DL – CDI (khởi động điện tử một chiều), đánh lửa nhanh, ổn định, dễ khởi động, bánh cam biến tốc lắp thêm vòng bi, chuyển đổi nhẹ, linh hoạt,...đã cho ta thấy họ, những ông chủ của các tập đoàn sản xuất xe gắn máy Trung Quốc đã khai thác triệt để thị trường Việt Nam. Từ khi những chiếc xe gắn máy Trung Quốc xuất hiện ở Việt Nam thì thị trường xe gắn máy Việt Nam trở nên sôi động, nhu cầu mua xe tăng đột biến. Một nước với 80% số dân làm nông nghiệp thì người dân ở nước đó không phải là không có khó khăn. Nhiều người có nhu cầu mua xe máy hoặc những người đang đi xe cũ nhưng lại muốn đổi sang xe mới thì lại không có đủ tiền. Chính vì vậy, xe máy Trung Quốc có mặt ở thị trường Việt Nam với giá bán rẻ kỷ lục như vậy đã đáp ứng được một lượng lớn nhu cầu của những người dân lao động và giới bình dân. Mặc dù biết là chất lượng xe máy Trung Quốc là không đảm bảo nhưng họ vẫn mua bởi nó phù hợp với túi tiền của họ. Đứng trước việc nhập khẩu ồ ạt xe máy Trung Quốc như vậy, Honda Việt Nam đã bị thiệt hại rất lớn. Sự thiệt hại này của Honda Việt Nam vừa là hữu hình vừa là vô hình. Thiệt hại hữu hình là ở chỗ: sức mua của người tiêu dùng Việt Nam với những sản phẩm do Honda Việt Nam sản xuất đã giảm đi rất lớn do việc họ chuyển sang mua sản phẩm xe gắn máy Trung Quốc với giá rẻ hơn rất nhiều. Còn thiệt hại vô hình là ở chỗ: uy tín của công ty Honda đã bị suy giảm rất lớn và giá trị của chúng là bao nhiêu thì không có một phép tính nào có thể tính được bởi việc sử dụng “nhái lại” những kiểu dáng, nhãn hiệu mà công ty Honda đã gây dựng được sự tín nhiệm đối với người tiêu dùng như: Dream II, Super Dream, Wave, Spacy,...Không những “nhái lại” kiểu dáng mà những người sản xuất xe Trung Quốc còn “nhái lại” nhãn hiệu của Honda hoặc nếu như có khác thì chỉ khác ở một số bộ phận, chi tiết mà rất khó có thể nhận ra. Những người không sành về xxe máy sẽ rất khó phân biệt đâu là xe Nhật, đâu là xe Trung Quốc. Tuy Honda Việt Nam đã có những khuyến cáo và thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng về nhãn hiệu, kiểu dáng,...nhưng có vẻ vẫn chưa đạt hiệu quả. Vấn đề này thuộc phạm trù quyền sở hữu công nghệ, thuộc về các cơ quan hữu trách Việt Nam, người tiêu dùng Việt Nam và các ông chủ các tập đoàn sản xuất xe gắn máy Trung Quốc. Thách thức kế tiếp là việc Honda Việt Nam phải đối mặt với dây chuyền lắp ráp xe gắn máy dạng IKD: Gián tiếp đưa sản phẩm xe gắn máy Trung Quốc vào thị trường Việt Nam đó là những doanh nghiệp lắp ráp dây chuyền dạng IKD. Với giá đầu vào của một bộ linh kiện dao động từ 300 $ - 350$/bộ linh kiện, trong đó giá bán ra dao động từ 8.000.000 VND – 10.000.000VND đã thu hút rất nhiều các doanh nghiệp lắp ráp dạng này đi vào hoạt động. Cũng có thị trường tiềm năng là khu vực nông thôn và giới bình dân, các dây chuyền lắp ráp này cho đến thời điểm này tuy không rầm rộ như trước nhưng vẫn còn hoạt đoọng và theo dự tính thì giá bán xe gắn máy lắp ráp có thể sẽ tiếp tục hạ vì tỷ lệ áp dụng nội điạ hoá ngày càng tăng lên. Điều này cũng gây ảnh hưởng rất nhiều đến Honda Việt Nam. Thách thức tiếp theo của Honda Việt Nam là phải đối mặt với sự cạnh tranh của các doanh nghiệp lắp ráp – sản xuất xe máy có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam. Mặc dù không thể cạnh tranh với Honda Việt Nam về chất lượng nhưng các hãng sản xuất xe gắn máy khác lại có lợi thế hơn Hoda Việt Nam về chủng loại. Chủng loại xe của các hãng này rất phong phú và đa dạng, rất hợp thời trang. Bên cạnh đó, các công ty này còn có chiến lược quảng cáo, tiếp thị rộng rãi, có dịch vụ chăm sóc khách hàng rất chu đáo và có hình thức “mua trả góp” với lãi suất hợp lý nhằm thu hút khách hàng. Những sản phẩm của các công ty này thường được giới trẻ ưa chuộng bởi sự thời trang về màu sắc cũng như kiểu dáng của nó. Công ty Suzuki Việt Nam ngoài việc cải tiến những sản phẩm hiện có trên thị trường ( Suzuki Viva từ hộp số cũ chuyển sang hộp số tròn, 1phanh đĩa chuyển ssang 2 phanh đĩa...) công ty này còn đưa ra thị trường kiểu xe mới (Suzuki Best với vóc dáng gọn nhẹ, động cơ 110cc màu sắc hấp dẫn...). Nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của mình, công ty Yamaha Việt Nam cũng đã kịp thời tung ra thị trường kiểu xe hoàn toàn mơi: Sirus Version 2001 và tiếp đó là kiểu xe thể thao Jupiter.Thêm vào đó, công ty Yamaha Việt Nam còn có chiến lược chăm sóc khách hàng, bảo hành, bảo dưỡng xe, tặng quà cho những khách hàng đã mua xe. Ngoài ra tập đoàn Yamaha Nhật Bản vừa thành lập 1 trung tâm tại Bangkok (Thái Lan) với chức năng nghiên cứu phát triển các loại xe gắn máy để bán trên thị trường Châu á và Việt Nam (động thái này xuất phát từ thực tế trên thị trường Châu á đang diễn ra sự cạnh tranh gay gắt không chỉ về chất lượng, giá cả mà cả về kiểu dáng của xe). Tổng hợp các áp lực cho thấy, không những Honda phải phát huy tốt những cơ hội mà còn phải biết đối phó lại với những chiến lược cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh để có thể đứng vững và phát triển thị phần trên thị trường Việt Nam. III. Chiến lược cạnh tranh của Honda Việt Nam. Đứng trước sự cạnh tranh gay gắt như vậy, để có thể đứng vững được trên thị trường xe gắn máy, Honda Việt Nam đã đưa ra những chiến lược sau: 1. Chiến lược giảm giá. Giá bán sản phẩm chính là thước đo về giá trị đối với khách hàng. Giá trị giống như vẻ đẹp được xác định trong ý nghĩ của người mua, người xem. Giá bán sản phẩm thể hiện rất nhiều ý nghĩa, nó nói với người mua tiềm năng về chất lượng sản phẩm. Điều đó thể hiện ở chỗ là mặc dù có giá bán tương đối cao nhưng sản phẩm của Honda Việt Nam vẫn được người tiêu dùng Việt Nam ưa chuộng. Tuy nhiên, trước sự cạnh tranh quyết liệt như vậy, công ty Honda Việt Nam quyết định đưa ra chiến lược giảm giá. Kể từ ngày 16/3/2001, xe Honda Future của công ty Honda Việt Nam sẽ có giá mới là 23,7 triệu đồng/xe, còn xe Super Dream có giá là 23,7 triệu đồng/xe. Như vậy, mỗi chiếc xe Future đã giảm giá2 triệu đồng/xe và Super Dream đã giảm giá là 1 triệu đồng/xe so với trước đó. Tiếp tục áp dụng chiến lược giảm giá, Honda Việt Nam đưa ra một khung giá mới: honda Future nay chỉ còn 24.990.000 đồng (bao gồm cả 10% VAT) và Super Dream nay chỉ còn 19.990.000 đồng (cũng bao gồm cả 10% VAT). Có thể nói rằng, chiến lược giảm giá của Honda Việt Nam vào thời điểm này là rất đáng chú ý vì đây là thời điểm mà sức mua xe máy giảm nhất trong năm. Việc giảm giá bán như vậy sẽ có tác dụng thu hút thêm nhiều khách hàng, đảm bảo cho họ có đủ khả năng để mua được những sản phẩm của Honda Việt Nam. Giờ đây cuộc chiến cạnh tranh giữa Honda Việt Nam với các đối thủ cạnh tranh đã thực sự quyết liệt hơn, không chỉ đơn thuần là sự cạnh tranh về giá bán sản phẩm mà còn là một cuộc cạnh tranh về thương hiệu sản phẩm. Các đối thủ cạnh tranh của Honda Việt Nam cũng đã và đang ráo riết tiến hành những chiến lược nhằm đối phó lại chiến lược giảm giá của Honda Việt Nam như: Công ty Suzuki Việt Nam: mặc dù chưa thay đổi giá bán xe hiện nay nhưng lại có chương trình chăm sóc miễn phí cho các loaị xe Suzki trên toàn quốc. Công ty này cũng mới đưa ra kiểu xe Best trên thị trường nhằm đa dạng hoá sản phẩm. Ngoài ra, Suzuki cũng dự tính sẽ có những kiểu cải tiến nhất định đối với các sản phẩm đã xuất hiện từ lâu. Đối với Yamaha Việt Nam, tiếp sau việc đưa ra kiểu xe mới Sirirus Version với giá bán 26,2 triệu, các chương trình tặng quà trị giá 500.000 đồng cho khách hàng mua xe cũng đang đựoc triển khai mạnh mẽ. Về phía mình, các doanh nghiệp lắp ráp xe Trung Quốc dù vẫn hy vọng vào sức mua của thị trường nhưng cũng đã bắt đầu có những dấu hiệu chứng tỏ sự chững lại. Mặc dù vậy, để đối phó với việc giảm giá của Honda, các dây chuyền lắp ráp xe IKD cũng đang tích cực triển khai nâng tỷ lệ nội địa hoá lên để giảm thêm giá bán xe, thậm chí dù chỉ lãi bằng 1/20 như hiện nay họ cũng vẫn lắp ráp xe. Xem ra cuộc chiến giảm giá xe máy để giữ chỗ đúng trên thị trường cũng mới chỉ bắt đầu mà thôi. 2. Chiến lược đầu tư để sản xuất sản phẩm mới. Để chiến lược giảm giá của công ty Honda Việt Nam có hiệu quả cao hơn, công ty này đã tiến hành tự sản xuất 1 số bộ phận của động cơ như: vỏ hộp số, thân máy...Theo nguồn số liệu từ báo Đầu tư Việt Nam ra ngày 4/9/2001, Honda Việt Nam đang triển khai kế hoạch đầu tư 9 triệu USD để sản xuất 1 phần động cơ tại Việt Nam. Bên cạnh đó, công ty Honda Việt Nam đã cùng công ty VMEP (tập đoàn SYM) tiến hành đầu tư sản xuất động cơ có tỷ lệ nội địa hoá 50%. 3. Sự kết hợp giữa chiến lược giảm giá với các chiến lược khác của Honda Việt Nam. Cùng với chiến lược giảm giá sản phẩm, chiến lược đầu tư vào sản xuất 1 phần động cơ tại Việt Nam, công ty Honda Việt Nam cũng đã có chiến lược quảng cáo rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng. Công ty có mạng lưới bán hàng với các đại lý lớn, có dịch vụ sửa chữa và bảo dưỡng xe ở khắp mọi nơi trên toàn quốc. Nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình, Honda Việt Nam đã có những chiến lược tức thời kết hợp với những chiến lược có dự định từ trước. Nhưng để các chiến lược này đi vào hoạt động với hiệu quả cao nhất, Honda Việt Nam phải cân nhắc toàn bộ khía cạnh ảnh hưởng của ccác nhân tố bên trong và bên ngoài công ty để có thể ra quyết định đúng đắn, kịp thời nhất trong mọi tình huống. Thành công không chỉ là đứng vững trên thị trường mà còn cần phải thu hút thêm nhiều khách hàng đến với sản phẩm của mình. IV. Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược cạnh tranh của Honda Việt Nam 1.Những lý luận chung về chiến lược cạnh tranh 1.1.Khái niệm Trong lao động hiệp tác, điều kiện để phối hợp tốt nhất các hành động hay hoạt động của mọi bộ phận cá nhân trong doanh nghiệp ở bất kỳ thời điểm nào là phải xác định trước mục tiêu, nhiệm vụ cụ thể mang tính thống nhất cho toàn doanh nghiệp cũng như cho mỗi bộ phân, cá nhân đó. Như thế, xác định trước mục tiêu chính là một điều kiện không thể thiếu cho mỗi hoạt động hiệp tác có hiệu quả. Thông thường, ở mọi thời kỳ phát triển của mình, doanh nghiệp cũng như các bộ phận, cá nhân bên trong đều đứng trước rất nhiều mục tiêu và cách thức hành động khác nhau. Vấn đề ở đây là doanh nghiệp sẽ chọn các mục tiêu nào trong rất nhiều các mục tiêu cần đạt và đồng thời lựa chọn con dường đi nào trong số rất nhiều con đường có thể đạt tới mục tiêu. Việc xác định trước các mục tiêu và cách thức hành động có thể (mà ta gọi là phương án kế hoạch hoặc chiến lược) để từ đó lựa chọn một chiến lược tối ưu cho toàn doanh nghiệp cũng như các bộ phận, cá nhân bên trong doanh nghiệp được gọi là công tác xây dựng kế hoạch hay công tác hoạch định. Như thế, xây dựng kế hoạch và chiến lược là khâu đầu tiên của chu trình quản trị doanh nghiệp và là cơ sở để tiến hành các hoạt động quản trị khác. Trong khoa học quản trị tồn tại nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược, chẳng hạn: “chiến lựơc là phương thức mà các công ty sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được và duy trì những thành công” hay có thể hiểu chiến lược là một chương trình hành động tổng quát, dài hạn, hướng hoạt động của toàn doanh nghiệp tới việc đạt được những mục tiêu đã xác định. Với ý nghĩa đó, chiến lược thường được sử dụng phổ biến để chỉ: các chương trình hành động tổng quát và sự triển khai các nguồn lực quan trọng để đạt được những mục tiêu toàn diện; hoặc là chương trình các mục tiêu của một tổ chức và những thay đổi của nó, các nguồn lực được sử dụng để đạt được những mục tiêu này, các chính sách điều hành việc thu thập, xử dụng và bố trí các nguồn lực này; hoặc là xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của mọi doanh nghiệp và lựa chọn đường lối hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt các mục tiêu này. Từ các khái niệm trên cho chúng ta nhận thấy rằng, xét về bản chất bao giờ chiến lược cũng đề cập tới các mục tiêu và giải pháp thực hiện mục tiêu trong khoảng thời gian dài. Có thể hiểu rằng chiến lược là một dạng thức nào đó trong chuỗi quyết định và hành động của công ty, dạng thức này là sự kết hợp các chiến lược có dự định từ trước và các chiến lược tức thời không có dự định từ trước. Điều này được mô tả qua bảng sau: kỹ càng Chiến lược dự định Chiến lược được thực hiện Chiến lược không được Chiến lược tức thời thực hiện 1.2.Đặc trưng và phân loại chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp cho dù tồn tại dưới bất kỳ hình thức nào đi chăng nữa thì nó đều có một số đặc trưng cơ bản sau: Luôn mang tính định hướng còn trong khi thực hiện chiến lược thì phải kết hợp giữa mục tiêu chiến lược và mục tiêu tình thế, giữa mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Quyết định của những CLKD & PTDN luôn tập trung về ban lãnh đạo công ty. Luôn được xây dựng trên cơ sở so sánh các lợi thế của công ty. CLKD & PTDN trước hết và chủ yếu xây dựng cho các ngành nghề kinh doanh, lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá và những lĩnh vực kinh doanh truyền thống dựa trên những thế mạnh của công ty mình. Và trên thực tế có các dạng chiến lược đặc thù sau đây: Chiến lược kết hợp phía trước: là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ. Chiến lược kết hợp phía sau: là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát của các nhà cung cấp với công ty. Chiến lược kết hợp chiều ngang: là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với đối thủ cạnh tranh. Chiến lược thâm nhập thị trường: là chiến lược tìm kiếm thị phần tăng lên cho các sản phẩm hiện tại và các dịch vụ trong các thị trường hiện có qua những cố gắng và tiếp thị. Chiến lược phát triển sản phẩm tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi sản phẩm, dịch vụ hiện có Chiến lược đa dạng hoá hoạt động đồng tâm: là chiến lược đưa thêm các sản phẩm hoặc dịch vụ có liên hệ với nhau. Chiến lược đa dạng hoá hoạt động khối kết: là chiến lược đưa thêm các sản phẩm hoặc dịch vụ mới không có sự liên hệ về mặt kỹ thuật, công nghệ với các sản phẩm hiện có trên thị trường. Chiến lược đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang: là chiến lược đưa thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ liên hệ theo khách hàng hiện có. Liên doanh là chiến lược phổ biến khi 2 hay nhiều công ty thành lập nên một công ty hợp doanh nhằm mục tiêu khai thác một cơ hội nào đó hoặc các mục đích hợp tác khác. Chiến lược thu hẹp hoạt động: là chiến lược cắt giảm chi phí và tài sản để củng cố lại doanh nghiệp, cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang bị sụt giảm. Đôi khi còn gọi là chiến lược tổ chức lại nhằm củng cố những hoạt động cơ bản của doanh nghiệp (phá sản có thể là một hình thức chiến lược thu hẹp hoạt động). Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động: bán đi một bộ phận của doanh nghiệp. Thanh lý, bán tất cả tài sản với giá trị hữu hình. Thanh lý là chấp nhận thất bại. Tuy nhiên còn hơn để tiếp tục lỗ lớn. Chiến lược tổng hợp, chiến lược theo đuổi vài ba chiến lược đồng thời. Tuy nhiên, nếu chúng ta xem xét trên những tiêu thức khác nhau thì lại có thể phân loại thành: Chiến lựơc sản phẩm: + Phải có chiến lược sản phẩm xương sống mũi nhọn. + Phải có chiến lược sản phẩm đa dạng hoá. +Phải có chiến lược tối ưu hoá qui mô kinh doanh các sản phẩm chủ yếu. +Phải có chiến lược sản phẩm kế tiếp. Chiến lược tích luỹ và khuyếch trương tài sản vô hình: Tài sản vô hình là những tài sản mà không nhìn thấy được, đó là niềm tin của khách hàng vào sản phẩm, vào đoanh nghiệp kinh doanh, là sự nổi tiếng của nhãn hiệu hàng hoá, là khả năng chiếm giữ các luồng thông tin, là trình độ kỹ thuật và công nghệ, là bầu không khí trong nội bộ và kỹ năng quản trị. Phương châm của các doanh nghiệp trong quá trình kinh doanh là tìm cách che dấu tài sản hữu hình và khuyếch trương tài sản vô hình. Chiến lược khách hàng Khách hàng là những người có nhu cầu mua hàng và có khả năng thanh toán đối với doanh nghiệp. Vì vậy mỗi doanh nghiệp cần phải có chiến lược khách hàng nhằm thu hút khách hàng đến với doanh nghiệp mình, đến với sản phẩm của mình. Chiến lược thị trường Trong chiến lược thị trường cần phải lưu ý thị trường trọng điểm, điều đó có nghĩa là cần phải xác định được thị trường nào, khách hàng nào, thị hiếu nào. Doanh nghiệp cần đặc biệt quan tâm và có những giải pháp lớn để thâm nhập và mở rộng thị trường. Chiến lược thích nghi với khoa học kỹ thuật và công nghệ. Ngày nay, khoa học kỹ thuật đã trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp, là một trong 5 yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh, là vũ khí hết sức lợi hại giúp cho doanh nghiệp đứng vũng trên thị trường, mở rộng sản xuất kinh doanh. Vì vậy, các đoanh nghiệp cần phải có một chiến lược thích nghi với khoa học kỹ thuật và công nghệ; cần phải có chiến lược dầu tư cho khoa học – công nghệ về vốn, con người, cơ sở vật chất kỹ thuật; cần phải có chiến lược đào tạo và sử dụng chuyên gia. 1.3.Vai trò của chiến lược kinh doanh Trong nền kinh tế thị trường, mỗi doanh nghiệp là một chủ thể kinh tế độc lập, họ phải tự mình quyết định 3 vấn đề kinh tế cơ bản: sản xuất cái gì? sản xuất như thế nào? và sản xuất cho ai? nhằm mục đích tối đa hoá lợi nhuận. Do vậy, doanh nghiệp phải chủ động trong toàn bộ chương trình và các mục tiêu cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Sự tồn tại của một doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường không phải là 1 thời khắc, thời điểm mà là một quá trình lâu dài do vậy để chủ động thích nghi với bối cảnh và điều kiện thị trường thường xuyên biến động cần có những định hướng lâu dài. Sự phát triển nhịp nhàng cân đối là yêu cầu khách quan cho sự tồn tại và phát triển của sự vật do vậy cần chủ động nhận thức vấn đề này. Từ đó giúp cho doanh nghiệp phát triển trong thế ổn định. Chiến lược kinh doanh có các vai trò cơ bản sau: Là cơ sở quan trọng để hoạch định các kế hoạnh định các kế hoạch có tính khả thi cao và không bị lệch hướng. CLKD góp phần vào việc thực hiện 3 mục tiêu của doanh nghiệp làm cho chế độ tăng trưởng lợi nhuận ngày càng cao, vị thế của doanh nghiệp ngày càng lớn và hệ số an toàn trong kinh doanh ngày càng lớn. Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp chủ động thích nghi với sự biến đổi của thị trường, doanh nghiệp chủ động tìm kiếm, phát hiện thị trường và thích nghi với thị trường. CLKD giúp cho doanh nghiệp chủ động tạo ưu thế trong cạnh tranh. 1.4.Chiến lược cạnh tranh Như chúng ta đã biết, cạnh tranh là một vấn đề không thể tránh khỏi đối với bất cứ một doanh nghiệp nào đang tồn tại và hoạt động trong cơ chế thị trường. Vấn đề cần đặt ra đối với mỗi doanh nghiệp là phải có chiến lược cạnh tranh nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp mình. Lợi thế cạnh tranh có thể được hiểu là các yếu tố, năng lực, nguồn lực mà doanh nghiệp có thể tiến hành kinh doanh một cách có kết quả và hiệu quả hơn so với đối thủ cạnh tranh. Các yếu tố cơ bản tạo nên lợi thế cạnh tranh: Chất lượng LTCT CFí thấp Hiệu quả Khác biệt sp Đổi mới Đáp ứng tốt hơn nhu cầu k/h Hiệu quả: hiệu quả của công ty được đo bằng chi phí đầu vào cần thiết để sản xuất một mức đầu ra nhất định. Công ty sản xuất càng có hiệu quả thì chi phí để sản xuất 1 múc đầu ra nhất định càng thấp. Để đạt hiệu quả cao trong kinh doanhcần phải sử dụng hết hiệu suất của các yếu tố đầu vào. Hiệu suất cao sẽ làm cho năng suất lao động tăng lên. Như vậy, hiệu quả sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh về chi phí thấp. Chất lượng: Chất lượng tác động đến lợithế cạnh tranh qua 2 hướng: Công ty có sản phẩm chất lượng cao sẽ có uy tín với khách hàng, có khả năng làm cho sản phẩm của mình khác biệt với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh do vậy có khả năng đặt giá cao hơn. Sản phẩm có chất lượng cao nghĩa là tỷ lệ sản phẩm hỏng thấp, giảm thời gian sửa chữa và bảo hành sản phẩm, do vậy tạo ra lợi thế cạnh tranh về chi phí thấp. Đổi mới: Đổi mới được hiểu là bất kỳ cái gì mới trong cách thức hoạt động của công ty hoặc sản phẩm mà công ty sản xuất. Đổi mới bao gồm: cải tiến chất lượng sản phẩm, cải tiến quá trình sản xuất, cải tiến hệ thống quản lý, cơ cấu tổ chức và các chiến lược mà công ty đang theo đuổi. Đổi mới có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cả về chi phí thấp, cả về khác biệt hoá. Đáp ứng nhu cầu khách hàng: Đáp ứng đúng nhu cầu. Đáp ứng đúng thời điểm. Thời gian phục vụ càng ngắn càng tốt. Dịch vụ sau bán hàng. 2.Một số giải pháp chung nhằm hoàn thiện chiến lược cạnh tranh của công ty Honda Việt Nam: Trước tiên để hiểu được chiến lược cạnh tranh của công ty Honda Việt Nam đem lại hiệu quả như thế nào, kết quả thu được ra sao, chúng ta hãy tiếp cận tới một khái niệm luôn luôn đi liền với quá trình sản xuất, kinh doanh, đó là: hiệu quả kinh doanh. Mặc dù cho tới nay còn nhiều quan điểm khác nhau về hiệu quả kinh doanh song có thể khẳng định rằng trong cơ chế thị trường ở nước ta hiện nay mọi doanh nghiệp kinh doanh đều có mục tiêu bao trùm, lâu dài là tối đa hoá lợi nhuận. Để đạt được mục tiêu này, doanh nghiệp phải xác định chiến lược kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển phù hợp với những thay đổi của môi trường kinh doanh; phải phân bổ, quản trị có hiệu quả các nguồn lực và luôn luôn kiểm tra, giám sát xem quá trình đang diễn ra có hiệu quả không? Muốn kiểm tra tính hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh phải đánh giá được hiệu quả kinh doanh ở phạm vi doanh nghiệp cũng như ở từng bộ phận của nó. Tuy nhiên khó có thể tìm được sự thống nhất giữa các lý thuyết khác nhau trong quan niệm về hiệu quả kinh doanh. Nhưng theo Manfred Kuhn, ta có thể hiểu rằng: “Tính hiệu quả đạt được xác định bằng cách lấy kết quả tính theo đơn vị giá trị chia cho chi phí kinh doanh”. Vì vậy có thể mô tả hiệu quả kinh doanh bằng công thức chung nhất như sau: H = K/C Trong đó: H – Hiệu quả kinh doanh K – Kết quả đạt được C – Hao phí nhuồn lực cần thiết gắn với kết quả đó. Từ quan điểm trên có thể hiểu một cách khái quát lại như sau: hiệu quả là phạm trù phản ánh trình độ lợi dụng các nguồn lực (nhân tài), vật lực, tiền vốn,..., để đạt được mục tiêu xác định. Các nguồn lực sản xuất xã hội là một phạm trù khan hiếm: càng ngày người ta càng sử dụng nhiều các nguồn lực sản xuất vào các hoạt động sản xuất phục vụ các nhu cầu khác nhau của con người. Trong khi đó các nguồn lực sản xuất ngày càng giảm thì nhu cầu của con người lại ngày càng đa dạng và tăng không giới hạn. Điều này phản ánh qui luật khan hiếm bắt buộc mọi doanh nghiệp phải trả lời, lựa chọn chính xác ba câu hỏi: Sản xuất cái gì? Sản xuất như thế nào? Và sản xuất cho ai? vì thị trường chỉ chấp nhận doanh nghiệp nào quyết định sản xuất đúng loại sản phẩm (dịch vụ) với số lượng và chất lượng phù hợp. Mọi doanh nghiệp trả lời không đúng 3 vấn đề trên sẽ sử dụng các nguồn lực sản xuất xã hội để sản xuất sản phẩm không tiêu thụ được trên thị trường – tức là kinh đoanh không có hiệu quả, lãng phí nguồn lực sản xuất xã hội – sẽ không có khả năng tồn tại. Mặt khác, mọi doanh nghiệp kinh doanh trong cơ chế thị trường, mở cửa và ngày càng hội nhập và đứng vững trong cạnh tranh. Muốn chiến thắng trong cạnh tranh doanh nghiệp phải luôn tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh: chất lượng và sự khác biệt hoá, giá cả và tốc độ cung ứng. Để duy trì lợi thế về giá cả doanh nghiệp phải sử dụng tiết kiệm các nguồn lực sản xuất hơn so với các doanh nghiệp khác cùng ngành. Chỉ trên cơ sở sản xuất kinh doanh với hiệu quả cao, doanh nghiệp mới có thể đạt được các mục tiêu đã xác định. Như vậy, hiệu quả kinh doanh là phạm trù phản ánh tính tương đối của việc sử dụng tiết kiệm các nguồn lực sản xuất xã hội nên là điều kiện để thực hiện mục tiêu bao trùm, lâu dài của doanh nghiệp. Hiệu quả kinh doanh càng cao phản ánh doanh nghiệp đã sử dụng tiết kiệm các nguồn lực sản xuất. Vì vậy nâng cac hiệu quả kinh doanh là đòi hỏi khách quan để doanh nghiệp thực hiện mục tiêu bao trùm, lâu dài là tối đa hoá lợi nhuận. Có thể kể ra đây 2 nhóm nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả kinh doanh: Thứ nhất là các nhân tố bên trong doanh nghiệp, gồm có: lực lượng lao động, trình độ phát triển cơ sở vật chất kỹ thuật và ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, nhân tố quản trị doanh nghiệp, hệ thống trao đổi và xử lý thông tin và cuối cùng là nhân tố tính toán kinh tế. Thứ hai là các nhân tố ở bên ngoài doanh nghiệp, gồm có: môi trường pháp lý, môi trường kinh tế và các yếu tố thuộc cơ sở hạ tầng. Trong khi tiến hành sản xuất – kinh doanh, các doanh nghiệp nói chung và công ty Honda Việt Nam nói riêng có thể áp dụng một số biện pháp sau để nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp mình: Thứ nhất là: tăng cường quản trị chiến lược kinh doanh. Nền kinh tế thị trường mở cửa và ngày càng hội nhập với khu vực và quốc tế vừa tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp, vừa làm cho tính biến động của môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp thêm. Trong môi trường kinh doanh này, để chống đỡ với sự thay đổi không lường của môi trường đòi hỏi doanh nghiệp phải có một chiến lưọc kinh daonh mang tính chất động và tấn công. Chất lượng ccủa hoạch định và quản trị chiến lược tác động tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, vị thế cạnh tranh cũng như hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Thứ hai là: lựa chọn quyết định sản xuất kinh doanh có hiệu quả. áp dụng biện pháp này có nghĩa là giải quyết tốt hai vấn đề: quyết định mức sản xuất và sự tham gia của các yếu tố đầu vào, xác định và phân tích điểm hoà vốn. Thứ ba là: Phát triển trình độ và tạo động lực cho đội ngũ lao động. Lao động sáng tạo là nhân tố quyết định hiệu quả kinh doanh. Vấn đề về tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng và đào tạo lại nhằm thường xuyên nâng cao chất lượng cho đội ngũ lao động mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải quan tâm. Đặc biệt là đội ngũ lao động quản trị phải có khả năng hoạch định chiến lược, phân bổ có hiệu quả nguồn lực, chủ động ứng phó với những thay đổi bất thường của môi trường kinh doanh. Thứ tư là: công tác quản trị. Biện pháp này đòi hỏi bộ máy quản trị doanh nghiệp phải gọn, nhẹ, năng động, linh hoạt trước những biến đổi của thị trường, luôn chú ý từ khâu tuyển dụng theo nguyên tắctuyển người theo yêu cầu của công việc chứ không đực phép ngược lại. Thứ năm là: phát triển công nghệ kỹ thuật. Nhu cầu đổi mới kỹ thuật công nghệ là rất chính đáng song phát triển kỹ thuật công nghệ luôn đòi hỏi phải đầu tư lớn, đầu tư đúng hay sai đều tác động tới hiệu quả lâu dài của doanh nghiệp trong tương lai. Vì vậy, để quyết định đầu tư đổi mới kỹ thuật công nghệ phải giải quyết tốt 3 vấn đề: + Một là, phải dự đoán đúng cung cầu thị trường, tính chất cạnh tranh, nguồn lực cần thiết liên quan tới loại sản phẩm mà doanh nghiệp sẽ đầu tư phát triển. + Hai là, phải phân tích, đánh giá và lựa chọn công nghệ phù hợp. Các trường hợp nhập công nghệ lỗi thời, thiết bị bãi rác, gây ô nhiễm môi trường,...đều đã ẩn chứa nguy cơ sử dụng không hiệu quả chúng trong tương lai. + Ba là, phải có giải pháp huy động và sử dụng vốn đúng đắn. Nếu dự án đổi mới thiết bị không được bảo đảm bởi các điều kiện huy động và sử dụng vốn đúng đắn cũng đều chứa đựng nguy cơ thất bại, không đem lại hiệu quả. Thứ sáu là: tăng cường và mở rộng quan hệ cầu nối giữa doanh nghiệp và xã hội. Cùng với sự phát triển và mở rộng thị trường, sự phụ thuộc giữa các doanh nghiệp với thị trường cũng như giữa các doanh nghiệp với nhau ngày càng chặt chẽ. Doanh nghiệp nào biết khai thác tốt thị trường cũng như các quan hệ với bạn hàng, doanh nghiệp đó sẽ có cơ hội phát triển kinh doanh. 3.Một số ý kiến cá nhân Công ty Honda từ khi đi vào hoạt động tại thị trường Việt Nam đã thu được những thành công đáng kể. Sở dĩ đạt được những thành công như vậy là do công ty Honda đã có những chiến lược kinh doanh đúng đắn. Tuy nhiên để có thể thành công hơn nữa tại thị trường Việt Nam thì công ty Honda cũng cần phải có những giải pháp nhằm hoàn thiện hơn chiến lược cạnh tranh của mình. Sau đây tôi xin đưa ra một số giải pháp mang tính cá nhân nhằm giúp công ty Honda Việt Nam hoàn thiện chiến lược cạnh tranh của mình. Để chiến lược giảm giá của công ty Honda Việt Nam đạt hiệu quả cao hơn thì cần phải kết hợp chiến lược giảm giá với một số chiến lược khác nữa như: + Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm: vì sản phẩm của Honda Việt Nam trên thị trường vẫn chưa đa dạng, chỉ có hai loại sản phẩm chính là: Super Dream và honda Future nên Honda Việt Nam cần phải đầu tư nghiên cứu chế tạo sản phẩm xe gắn máy sao cho phù hợp với thu nhập của người lao động và giới bình dân. + Chiến lược dị biệt hoá sản phẩm: Hiện nay sản phẩm xe gắn máy có mặt trên thi trường Việt Nam rất đa dạng và phong phú về màu sắc cũng như kiểu dáng. Một khi đời sống của người dân ở mức cao hơn thì nhu cầu của họ không phải chỉ là có phương tiện để đi mà còn là đi phương tiện gì? Chính vì vậy mà công ty Honda Việt Nam không nên chỉ dừng lại ở việc sản xuất loại xe gắn máy có giá bán phù hợp với người dân lao động mà công ty nên có một chiến lược dị biệt hoá sản phẩm, sản xuất những sản phẩm có chất lượng cao, kiểu cách, tính năng mới lạ, hấp dẫn, phù hợp với nhu cầu của những tầng lớp có thu nhập cao. Có như vậy Hoda Việt Nam mới thực sự chiếm lĩnh được thị trường Việt Nam, đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng Việt Nam, khẳng định vị trí số một của sản phẩm xe gắn máy trong suy nghĩ của người dân Việt Nam. + Chiến lựơc quảng cáo, tiếp thị rộng rãi: Để sản phẩm của Honda Việt Nam được người tiêu dùng biết đến công ty này nên có chiến lược marketing rộng rãi... A.Lời nói đầu 1 B. Nội dung 3 I.Thực trạng thị trường xe gắn máy Việt Nam : 3 II. Cơ hội và thách thức của Honda Việt Nam. 8 1.Cơ hội. 8 2.Thách thức 11 III. Chiến lược cạnh tranh của Honda Việt Nam. 15 1. Chiến lược giảm giá. 15 2. Chiến lược đầu tư để sản xuất sản phẩm mới. 16 3. Sự kết hợp giữa chiến lược giảm giá với các chiến lược khác của Honda Việt Nam. 17 IV. Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược cạnh tranh của Honda Việt Nam 18 1.Những lý luận chung về chiến lược cạnh tranh 18 1.1.Khái niệm 18 1.2.Đặc trưng và phân loại chiến lược kinh doanh 20 1.3.Vai trò của chiến lược kinh doanh 24 1.4.Chiến lược cạnh tranh 25 2.Một số giải pháp chung nhằm hoàn thiện chiến lược cạnh tranh của công ty Honda Việt Nam: 27 3.Một số ý kiến cá nhân 31