Đề tài Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác lập giá dự thầu trong đấu thầu mua sắm thiết bị tại Công ty thiết bị y tế TW1 - Hà Nội

Chi phí bán hàng 3.373.386 3.112.760 2.484.849,641 5 Chi phí quản lý doanh nghiệp 2.246.278 3.027.740 4.473.921,507 6 Lợi tức hoạt động kinh doanh 1.048.810 1.117.230 1.002.241,309 7 Lợi tức hoạt động tài chính 53.026 23.881 241.695,003 8 Lợi tức từ hoạt động bất thường 0 11.185 0 9 Tổng lợi tức trước thuế 1.101.836 1.152.296 1.243.936,312 10 Thuế lợi tức 440.734,4 460.918,4 497.574,5248 11 Lợi nhuận sau thuế 661.101,6 691.377,6 746.361,7872 Biểu 9 - Giá trị doanh thu thực hiện tại các cửa hàng Chỉ tiêu ĐVT Mức khoán Thực hiện Tỷ lệ % so với Mức khoán Doanh thu Doanh thu các cửa hàng 1998 Tỷ đ 28,050 30,333 118,82 55,15 Doanh thu các cửa hàng 1999 Tỷ đ 28,050 25,380 90,481 44,91 Biểu 10 - Giá trị doanh thu thực hiện tại phòng kinh doanh từ 1998 - 1999 Chỉ tiêu ĐVT Thực hiện năm 1998 Thực hiện năm 1999 Giá trị Tỷ trọng Giá trị Tỷ trọng Giá trị tổng doanh thu Đồng 24.667.384.000 44,85 32.150.652.000 55,88 - Kinh doanh chính Đồng 21.184.038.000 28.120.078.000 - Kinh doanh khác Đồng 60.176.000 30.222.000 - Trị giá phí uỷ thác Đồng 2.076.786.000 2.859.556.000 - Trị giá phí dịch vụ Đồng 1.346.384.000 1.140.796.000 Biểu đồ 1 - % doanh số năm 1998 biểu đồ 2 - % doanh số năm 1999 Theo số liệu trong biểu 8 doanh thu thuần của năm 1998 cao hơn nhiều so với năm 1997 với tỷ lệ tăng tương ứng là 112%. Đây là kết quả tất yếu của hoạt động đấu thầu tới kết quả kinh doanh. Nguyên do là năm 1997 cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ nổ ra, là một doanh nghiệp xuất nhập khẩu cho nên Công ty cũng không tránh khỏi bị ảnh hưởng đã làm cho giá thiết bị của Công ty biến động và phát sinh nhiều chi phí đã đẩy lợi nhuận thuần của Công ty giảm xuống. Thế nhưng lợi tức từ hoạt động kinh doanh của Công ty năm 1998 so với năm 1997 chỉ tăng có 106,5% lợi tức sau thuế tăng 104,57%. Nguyên nhân là do chi phí quản lý doanh nghiệp của Công ty rất lớn, đã tăng từ 2.246.278.000 đ lên đến 3.027.740.000 đ năm 1998. Sang năm 1999 số liệu cho thấy hoạt động kinh doanh của Công ty đã cải tiến rõ rệt: doanh thu thuần của Công ty tăng 107,8% nguyên nhân là do doanh thu tại các cửa hàng năm 1999 giảm sút đạt 90,481% so với mức khoán và chiếm 44,11% trong tổng doanh thu của công ty (biểu số 9) trong khi đó doanh thu mà phòng kinh doanh đạt được năm 1999 tăng 130% so với năm 1998. Đạt được kết quả này là do tất cả các gói thầu đều được thực hiện tại phòng kinh doanh với tổng giá trị gần 31 tỷ đồng, trung bình một gói thầu trúng là hơn 1 tỷ đồng. Điều này góp phần không nhỏ làm tổng doanh thu của phòng kinh doanh năm 1999 chiếm 55,88% so với doanh thu toàn công ty (Biểu số 10). Tuy vậy nhìn vào biểu số 8 ta thấy lợi tức từ hoạt động kinh doanh giảm so với năm 1998 từ 1.117.230.000 đ năm 1998 xuống 1.002.241.309 đ năm 1999. Nguyên nhân là do chi phí quản lý doanh nghiệp quá cao năm 1998 là 3.027.740.000 đ tăng lên gần 5 tỷ năm 1999 do phần lớn các chi phí liên quan đến đấu thầu đều được Công ty đưa vào khoản chi phí này. Điều này chứng tỏ Công ty chưa có biện pháp giảm thiểu các chi phí không cần thiết. Đây là điều mà mặc dù giá trị trúng thầu năm 1999 rất cao nhưng lợi tức trước thuế của Công ty chỉ tăng 107,95% so với năm 1998. Đó cũng có thể là nguyên nhân mà các gói thầu thiết bị có giá cao như năm 1999 Công ty đã không trúng (biểu số 6). Nếu không có biện pháp kịp thời thì rất có thể tác động làm ảnh hưởng không tốt tới việc thực hiện kế hoạch kinh doanh năm 2000 của Công ty. Tóm lại, qua việc phân tích thực trạng dự - trúng thầu của Công ty thiết bị y tế TW1 - Hà Nội từ năm 1997 đến nay có thể đánh giá chung là khả năng trúng thầu của Công ty là tương đối cao phản ánh chất lượng lập giá của Công ty là tương đối tốt. Nhưng việc trượt thầu một số gói thầu có giá trị lớn cũng như chi phí liên quan đến gói thầu là rất cao đã ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động kinh doanh của Công ty. Do vậy yêu cầu bức xúc đặt ra là cần phải hoàn thiện công tác lập giá. Để giải quyết yêu cầu này trước hết phải tìm ra nguyên nhân của những tồn tại trên thông qua việc phân tích thực tế tổ chức quản lý và thực hiện cũng như các yếu tố nguồn lực có thể tác động tới công tác lập giá của Công ty làm cơ sở tìm ra các giải pháp cụ thể, hiệu quả nhằm hướng tới giảm thiểu các chi phí, tăng hiệu quả kinh doanh cũng như trúng thầu, tiến tới hoàn thiện công tác lập giá tạo thế và lực cạnh tranh cho phép Công ty đạt sự phát triển lớn hơn trong những năm tới. 2.2.2 Thực trạng và tình hình thực hiện lập giá dự thầu. Kết quả của công tác dự thầu chịu ảnh hưởng không nhỏ của quá trình triển khai thực hiện trong đó việc thực hiện công tác lập giá dự thầu có tầm quan trọng đặc biệt. Bởi vì trong hoạt động đấu thầu mua sắm thiết bị thường thì các nhà thầu đều đưa các thiết bị của mình đáp ứng phần lớn các yêu cầu của bên mời thầu nhưng phần lập giá lại khác nhau tuỳ thuộc vào từng nhà thầu. Trong tổng số điểm cho toàn bộ hồ sơ dự thầu thì tổng số điểm cho giá dự thầu cũng chiếm tỷ lệ rất cao và đây cũng là yếu tố quyết định cho khả năng thắng thầu của nhà thầu. Vì vậy nắm bắt được của công tác này đối với hoạt động dự thầu của Công ty lên ngoài việc coi trọng cải tiến cách thức tổ chức quản lý, ban lãnh đạo Công ty đã lựa chọn những cán bộ có năng lực nhất về các yếu tố có liên quan để giao trọng trách chủ yếu thực hiện công tác này. Trong công tác dự thầu thì toàn bộ công việc thực hiện chung quy lại là đề ra cho được một mức giá dự thầu. Cho nên công tác lập giá dự thầu chiếm phần lớn công việc của công tác dự thầu. Quy trình và nội dung công tác lập giá dự thầu của Công ty trong thời gian qua được thực hiện theo các bước chủ yếu sau: - Tìm kiếm thông tin về các gói thầu: Bước công việc này được thực hiện do các cán bộ thuộc phòng kinh doanh đảm nhận dưới sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc Công ty. Bộ phận dự thầu thường gồm có 3 người do một phó phòng kinh doanh đảm trách. Để có các gói thầu mà Công ty tham gia thì Công ty đã sử dụng nhiều nguồn thông tin sau: Thu thập các thông tin mời thầu trên các phương tiện thông tin đại chúng như báo, tạp chí... Đối với một số gói thầu Công ty thường được bên mời thầu gửi thông báo trực tiếp hoặc tới Tổng Công ty, Tông Công ty sẽ gửi thông báo xuống cho Công ty. - Tiếp xúc ban đầu và tham gia sơ tuyển (nếu có): Sau khi đã có được thông báo mời thầu đối với các gói thầu mà Công ty quan tâm. Công ty sẽ cử người tiếp xúc với chủ đầu tư để tìm hiểu thêm một số thông tin Công ty chưa rõ như: thời gian bán hồ sơ mời thầu, yêu cầu sơ tuyển, tổ chức hội nghị tiền đấu thầu... Tuỳ từng gói thầu Công ty phải mua hồ sơ mời thầu với giá khác nhau từ 500.000 đ đến 1.000.000 đ. Nếu có sơ tuyển thì Công ty chuẩn bị sẵn hồ sơ sơ tuyển để nộp ngay khi cần. - Chuẩn bị và tiến hành lập đơn giá: Đây là bước công việc chủ yếu trong toàn bộ quá trình lập giá dự thầu của Công ty. Sau khi đã có được hồ sơ mời thầu bộ phận đặt giá của Công ty tiến hành phân tích, nghiên cứu về gói thầu qua đó Công ty biết khả năng của mình có đáp ứng được yêu cầu của gói thầu hay không. Sau khi đánh giá sơ qua về gói thầu nếu Công ty thấy có khả năng tham gia thì bộ phận đặt giá sẽ tiến hành phân công nhiệm vụ. Trong đó chủ yếu thực hiện những nhiệm vụ sau: + Yêu cầu nhân viên quản lý thiết bị cung cấp thông tin về các mặt hàng mà Công ty dự định tham gia như: Số lượng, hãng sản xuất, tính năng kỹ thuật... Sau đó bộ phận lập giá sẽ căn cứ yêu cầu của hồ sơ mời thầu tiến hành lập bản so sánh đối chiếu các mặt hàng để chọn ra loại thiết bị có các tiêu chuẩn sát nhất với hồ sơ mời thầu. + Liên hệ với ngân hàng nơi Công ty mở tài khoản là Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam để xin cung cấp bảo lãnh dự thầu theo yêu cầu của chủ đầu tư. Đây là công việc quan trọng vì nó đảm bảo tính pháp lý cho hồ sơ dự thầu. Khi công việc được hoàn tất, bộ phận lập giá sẽ tiến hành lập giá dự thầu. + Căn cứ trên thiết bị được chọn ra để dự thầu bộ phận lập giá sẽ tiến hành xác định các khoản mục chi phí cơ bản sau: (1) Giá gốc hàng của thiết bị dự thầu bao gồm giá trọn gói của thiết bị. Tuỳ một số thiết bị có phụ kiện tiêu chuẩn kèm theo, Công ty sẽ tính riêng giá của phụ kiện này sau đó cộng với cấu hình chính để đưa ra giá trọn gói. (2) Các chi phí liên quan đến thiết bị này gồm: Chi phí nhận hàng làm thủ tục hải quan ở cửa khẩu. Chi phí vận chuyển hàng về kho, bốc xếp hàng xuống, bảo quản. Chi phí này thường tính từ 0,2% - 0,3% trên giá hàng. (3) Chi phí mở L/C, phí ngân hàng (phí chuyển tiền) chi phí này cũng tính từ 0,2 - 0,3% giá hàng. Tổng hợp lại Công ty tính được mức giá xuất kho của hàng hoá dự thầu là: A = (1) + (2) + (3) Trong đó: A: là giá xuất kho thiết bị dự thầu. * Các chi phí thực tế liên quan đến thiết bị: (I) Bảo lãnh dự thầu được tính như sau: Số % chủ đầu tư yêu cầu x giá thiết bị và lãi = Số % chủ đầu tư yêu cầu x giá thiết bị x Thời gian bảo lãnh x lãi suất ngân hàng. (II) Bảo lãnh thực hiện hợp đồng = số % chủ đầu tư yêu cầu x giá thiết bị và lãi = Số % chủ đầu tư yêu cầu x giá thiết bị x thời gian thực hiện x lãi suất ngân hàng. (III) Bảo lãnh bảo hành thiết bị = Số % bảo lãnh x giá thiết bị và lãi vay ngân hàng = thời gian bảo hành x Số % bảo lãnh x giá thiết bị x lãi suất ngân hàng. (IV) Phí kinh doanh: Thường 2% - 10% so với giá hàng A. Mức phí kinh doanh này chính là mức lãi và thuế của Công ty. Thường đối với mặt hàng thiết bị y tế thì thuế suất nhập khẩu là 0% còn thuế VAT (nếu có) có thuế suất 5% còn không thì được nữa. Tổng hợp lại Công ty chia ra mức giá dự thầu sau: Giá chào thầu = A + (I) + (II) + (III) + (IV) Để mô tả cách lập giá của Công ty tôi đưa ra một ví dụ về cách lập giá trị thầu đối với một thiết bị của Công ty. Ví dụ: Lập đơn giá dự thầu đối với máy siêu âm đen trắng dùng trong chuẩn đoán. Chủ đầu tư là bệnh viện hữu nghị Việt Đức trong dự án có tên “Trung tâm Y tế chuyên sâu Bộ Y tế”. Theo yêu cầu thông số kỹ thuật nêu trong hồ sơ mời thầu Công ty đã chọn được loại máy siêu âm của hãng TOSHIBA (Nhật Bản) phù hợp với yêu cầu của bên mời thầu nhất với giá gốc ban đầu quy đổi ra đồng Việt Nam tại thời điểm mua là: 246.680.052,4 đồng. - Chi phí tiếp nhận hàng ở cảng Hải Phòng và chi phí vận chuyển về kho, dỡ hàng tại kho Giáp Bát Công ty tính 0,2% giá gốc = 493.360 đồng. - Chi phí mở L/C cũng như lệ phí cho ngân hàng chuyển tiền cho bên bán là 0,2% giá hàng = 493.360 đồng. Tổng hợp lại công ty tính giá xuất tại kho là: A = 246.680.052,4 + 493.360 + 493.360 = 247.666.772 đồng - Các chi phí liên quan đến thiết bị gồm: + Chi phí liên quan đến bảo lãnh dự thầu (Trong trường hợp này bệnh viện Việt Đức yêu cầu bảo lãnh 1 tháng). Số tiền bảo lãnh: 3% x 247.666.772 = 7.430.003,16 đồng Lãi ngân hàng (với lãi suất 0,85%/tháng) là: 1 x 0,85% x 7.430.003 = 63.155,027 đồng. + Chi phí bảo lãnh thực hiện hợp đồng (nếu trúng thầu chủ đầu tư yêu cầu bảo lãnh 4 tháng với 10% giá hàng). Số tiền bảo lãnh: 10% x 247.666.772 = 24.766.677,2 đồng Lãi ngân hàng (Lãi suất 0,85%/tháng) 4 x 0,85% x 24.776.677,2 = 842.067,025 đồng. + Chi phí bảo lãnh lắp đặt bảo hành thiết bị hướng dẫn sử dụng tại bệnh viện Việt Đức (với thời gian bảo hành 18 tháng) Số tiền bảo lãnh: 5% x 247.666.772 = 12.383.338,6 đồng Lãi ngân hàng (0,85/tháng) 18 x 0,85% x 12.383.338,6 = 1.894.650,806 đồng. + Phí kinh doanh bao gồm một số chi phí phát sinh khác bao gồm cả lãi dự tính. Trong trường hợp này Công ty không phải chịu thuế VAT. 2% x 247.666.772 = 4.953.335,44 (đồng). Tổng hợp lại Công ty đưa ra mức giá dự thầu cho loại thiết bị này là: Giá chào thầu = 299.999.999,3 đồng Công ty tính tròn 300.000.000 đồng. - Sau khi tính được giá dự thầu Công ty tiến hành lập biểu giá theo mẫu của bên mời thầu. Trong ví dụ này Công ty lập theo biểu giá sau: Biểu giá đối với máy siêu âm đen trắng dùng trong chuẩn đoán. 1. Tên nhà thầu: Công ty thiết bị y tế TW1 - Hà Nội Địa chỉ giao dịch: Số 8 - Tông Đản - Hoàn Kiếm - Hà Nội. Điện thoại: 8.263.302 2. Hàng hoá thiết bị: hệ thống máy siêu âm đen trắng chung trong chuẩn đoán - Mới: 100%. 3. Hãng sản xuất: TOSHIBA 4. Nước, năm sản xuất: Nhật Bản - 1998. 5. Thời gian giao hàng, lắp đặt hướng dẫn sử dụng: 15 ngày sau khi ký hợp đồng mua sắm thiết bị giữa hai bên. 6. Thời gian bảo hành 16 tháng. 7. Số lượng thiết bị: 1 chiếc 8. Đơn giá dự thầu đơn chiếc: 300.000.000 đ 9. Thành tiền: 300.000.000 đ Ngày tháng năm 1999 Đại diện nhà thầu - Điền giá dự thầu vào mẫu đơn dự thầu của bên mời thầu. Mở giá dự thầu và đơn dự thầu cùng một số tài liệu khác vào trong một túi (nếu bên mời thầu quy định) và cử người đem đến bên mời thầu theo thời gian và địa điểm quy định. Đến nơi công tác lập giá kết thúc. Nhưng mặt khác thời gian qua cho thấy cách thức tổ chức công tác lập giá trên đây vẫn còn bộc lộ những hạn chế. Đây là những nguyên nhân làm cho chất lượng công tác lập giá tuy có những tiến bộ biểu hiện ở một số gói thầu Công ty đã trúng nhưng chỉ là những gói thầu có giá trị nhỏ còn một số gói thầu lớn Công ty chưa có uy tín thì Công ty lại chưa thầu. Trong đó nổi bật nhất là sự phân tán trong quản lý và những người tham gia công tác lập giá thường phải kiêm nhiệm nhiều công việc kinh doanh khác không liên quan đến lập giá cũng như dự thầu đã dẫn đến những tồn tại cụ thể sau: - Thứ nhất: chưa đề ra biện pháp tranh thầu cụ thể phù hợp với tình hình và điều kiện thực tế của Công ty. Việc lựa chọn thiết bị dự thầu mới chỉ là gần sát với yêu cầu của hồ sơ mời thầu nhiều khi thiết bị dự thầu của Công ty không đáp ứng yêu cầu dẫn đến việc đề ra các biện pháp tranh thầu thường mang tính chất bị động. - Thứ hai: Khó nắm bắt sâu sát những biến động trong các yếu tố liên quan đến giá dự thầu. Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến tính cạnh tranh của giá dự thầu. - Thứ ba: Xảy ra tình trạng ách tắc trong việc triển khai lập giá dự thầu thì phải đảm đương các công việc khác nên nhiều khi tham gia các gói thầu, các cán bộ phải làm việc với cường độ cao và thường hoàn thành vào phút chót. - Thứ tư: Sau mỗi lần mở thầu chưa tổ chức đánh giá rút kinh nghiệm trong khâu lập giá làm cơ sở đề xuất giải pháp khắc phục những tồn tại một cách cụ thể. 2.2.3 Thực trạng phương pháp xác định giá dự thầu. Qua phân tích ở trên mặc dù đạt được kết quả hết sức khích lệ trong dự - trúng thầu nhưng Công ty còn bộc lộ nhiều hạn chế trong việc tổ chức quản lý và thực hiện công tác lập giá. Để thấy được sự tác động trực tiếp của nó tới khả năng trúng thầu của Công ty dưới đây sẽ phân tích cụ thể những nguyên nhân thắng thầu và trượt thầu qua các gói thầu mà Công ty đã dự trong thời gian qua. Trước hết ta xem xét kết quả xét hồ sơ dự thầu của hai gói thầu mà Công ty đã tham gia. Trong việc đánh giá hồ sơ dự thầu chủ đầu tư đều sử dụng phương pháp cho điểm. Khi dự thầu hai gói thầu này một gói công ty trúng và một gói thầu Công ty đã trượt thầu. 2.2.3.1 Đấu thầu gói thầu mua máy nội soi Video điện tử soi dạ dày cho bệnh viện đa khoa tỉnh Lạng Sơn. Gói thầu này được tổ chức vào tháng 6 năm 1999. Tham gia gói thầu này gồm có các nhà thầu sau: Công ty thiết bị y tế TW1 - Hà Nội (MEDINSCO); 3 hãng nước ngoài là: PENTAX (Đức); FUJINNON (Nhật) và OLYMPUS. Kết quả mở thầu cụ thể như sau: Biểu 11 - Kết quả mở thầu gói thầu mua máy nội soi Video điện tử soi dạ dày. TT Tên nhà thầu Giá bó thầu Thời gian bảo hành (tháng) Ghi chú I Công ty thiết bị y tế TW1 - Hà Nội 697.000.000 20 Đã trúng thầu II Công ty PENTAX 710.000.000 20 III Công ty FUJINNON 705.000.000 18 IV Công ty OLYMPUS 712.000.000 18 Khi dự thầu gói thầu này phía chủ đầu tư là bệnh viện đa khoa Lạng Sơn đưa ra mức dự toán được duyệt là 750 triệu đồng. Về điểm giá dự thầu tối đa được cho theo mức giá bó thầu thấp nhất trong các nhà thầu, cứ hơn 1% so với giá thấp nhất sẽ bị trừ đi một điểm. Về chế độ bảo hành cứ > 18 tháng được điểm tối đa, nhỏ hơn 18 tháng và lớn hơn 12 tháng bị trừ 1 điểm. Đối với phụ kiện tăng thêm cứ trị giá 1,5 triệu tăng thêm không tính tiền được cộng 1 điểm nhưng không quá 5 điểm. Biểu 12 - Bảng đánh giá tổng hợp nhà thầu. Tên hàng: Hệ thống nội soi Video điện tử soi dạ dày Cấu hình cơ bản: Dây soi dạ dày, bộ xử lý điện và nguồn sáng, màn hình, bình nước máy thử TT Chỉ tiêu đánh giá Điểm chuẩn Công ty thiết bị y tế TW1 - Hà Nội Công ty PENTAX Công ty FUJINNON Công ty OLYMPUS I Phần chỉ tiêu kỹ thuật 60 59 56,5 58 59 1 Dây soi dạ dày 10 10 9,5 10 10 2 Nguồn sáng và bộ xử lý 10 9 9 8 9 3 Màn hình có độ phân giải cao 2 2 2 2 2 4 Có bình nước 5 5 5 5 5 5 Có máy thử dò không khí 5 5 5 5 5 6 Nước SX của dây soi, nguồn sáng bộ xử lý 6 6 5 6 6 7 Nước SX màn hình 2 2 1 2 2 8 Giấy độc quyền phân phối tại Việt Nam 10 10 10 10 10 9 Giấy xác nhận chất lượng máy chạy tốt tại BVTW 10 10 10 10 10 II Phần Kinh tế 40 36 35 36 34 1 Quy mô Công ty 5 5 5 5 5 2 Phần tài chính cho cùng chung một cấu hình 20 20 18 19 17 3 Có phụ kiện tăng thêm nhưng không tính tiền 5 2 3 3 3 4 Chế độ bảo hành 5 5 5 5 5 5 Chế độ đào tạo 5 4 4 4 4 Tổng điểm 10 95 91,5 94 93 Từ bảng đánh giá này có thể cho thấy lý do trúng thầu của Công ty. Công ty đã đưa ra được mức giá dự thầu thấp nhất và phù hopự với dự toán thiết eké được duyệt của chủ đầu tư. Đây là nhân tố quyết định đến khả năng thắng thầu của Công ty. Tuy nhiên do có sự hạn chế về tài chính và nguồn lực cho nên với phụ kiện tăng thêm Công ty vẫn tính một số phụ kiện. Điều này làm giảm điểm kinh tế của Công ty. - Phần kỹ thuật gần đạt điểm tối đa và đạt điểm cao nhất. 2.2.3.2 Đấu thầu gói thầu mua sắm kính hiển vi điện tử của viện lao phổi TW Gói thầu này được tổ chức vào 10/1999 chủ đầu tư là viện lao phổi Trung ương với dự toán thiết kế được duyệt là 1200 triệu. Tham dự gói thầu này gồm có các nhà thầu: Công ty thiết bị y tế TW1 - Hà Nội và 3 hãng nước ngoài là: Công ty NIPON (Nhật), Công ty SIEMEN (Đức) và EUROP (Pháp). Chủ đầu tư đưa ra các yêu cầu kỹ thuật chủ yếu sau: - Nguồn sáng: gắn liền chân đế có bộ ổn áp 100 - 127V, 220V - 240V, 50 - 60Hz, Đèn Halogen 6V, 25W. - Bàn mẫu kẹp cho vật có thể di chuyển theo chiều X - Y75X 30mm có thể xoay tròn 2100. - ống nhòm có đầu nối máy vi tính khuếch đại nghiên 350, có bộ chiếu sáng để 100% ánh sáng cho việc quan sát. - Thị kính 125, quang trường 20mm; vật kính: Achoroplan 4x, 10x, 100x - Tụ quay di động 0,9/1,25, mấu gắn vật kính 5 lỗ, có phin mọc, dấu cho quan vật kính dấu, có khả năng nâng cấp. Có các chỉ tiêu chung cho toàn bộ hệ thống kính hiển vi điện tử. - Bảo trì bảo dưỡng dễ dàng, khả năng thay thế phụ tùng dễ cung cấp tại Việt Nam. - Thế hệ kỹ thuật mới nhất 1996 - 1999. Biểu 13 - kết quả mở thầu gói thầu này như sau: TT Tên nhà thầu Giá dự thầu Thời gian giao hàng Ghi chú 1 Công ty thiết bị y tế TW1 1.200.000.000 30 ngày 2 Công ty NIPPON 1.149.000.000 15 ngày 3 Công ty SIEMEN 1.125.000.000 Giao ngay Đã trúng thầu 4 Công ty EUROP 1.140.000.000 18 ngày Đối với gói thầu này thì tiêu chuẩn giá cả được đánh giá theo giá xét thầu do chủ đầu tư dự kiến là 1200 triệu đồng. Điểm tối đa là 20 điểm cho nhà thầu nào có giá dự thầu thấp nhất. Cứ tăng 1% so với giá trúng thầu thì bị trừ 1 điểm. Nếu có chế độ cung cấp phụ tùng cho thêm thì được cộng điểm cứ 100 USD thì được thêm 1 điểm nhưng không quá 5 điểm. Đối với thời gian giao hàng chủ đầu tư dự kiến 30 ngày, chậm hơn 5 ngày bị trừ 1 điểm. Nếu rút ngắn 5 ngày được cộng 1 điểm. Biểu 13 - Bảng đánh giá tổng hợp nhà thầu. Tên gói thầu: kính hiển vi điện tử. Từ bảng đánh giá (biểu 13) ta có thể thấy nguyên nhân trượt thầu của Công ty như sau: - Điểm kỹ thuật chất lượng Công ty thấp hơn 1 điểm so với điểm chuẩn và bằng điểm so với nhà thầu trúng thầu chủ yếu là do khả năng thích hợp với yêu cầu của hồ sơ mời thầu về đặc tính kỹ thuật, công nghệ, chất lượng. Trong thời gian tới Công ty cần quan hệ chặt chẽ với các nhà sản xuất để đảm bảo cung cấp nguồn hàng đạt chất lượng cao. - Giá cả Công ty đưa ra là quá cao dẫn tới công ty bị mất rất nhiều điểm: 6 điểm so với nhà thầu trúng và bằng cả dự toán chủ đầu tư. Bảng 14 TT Chỉ tiêu và căn cứ tính điểm Số điểm tối đa Công ty thiết bị y tế TW1 - Hà Nội Công ty NIPON Công ty SIEMEN Công ty EUROP 1 Tiêu chuẩn kỹ thuật và chất lượng 45 44 43 44 43 Khả năng đáp ứng công nghệ, chất lượng, kỹ thuật 15 15 14 15 14 Thiết bị đúng chủng loại số lượng tính năng 10 10 10 10 10 Đặc tính kinh tế kỹ thuật của thiết bị 5 5 5 5 5 Biện pháp tổ chức cung cấp đến nơi lắp đặt 5 5 5 5 5 Khả năng lắp đặt TB, năng lực cán bộ 5 5 5 5 5 Khả năng thích ứng về kỹ thuật, địa lý 5 4 4 4 4 2 Tiêu chuẩn kinh nghiệm nhà thầu 10 9 10 10 10 Năng lực kỹ thuật 4 4 4 4 4 Năng lực tài chính và kinh doanh 4 3 4 4 4 Kinh nghiệm đã thực hiện dự án tương tự 2 2 2 2 2 3 Tài chính và giá cả 25 17 21 23 22 Chế độ miễn phí phụ tùng cho thêm 5 3 3 3 3 Giá dự thầu thấp nhất 20 14 18 20 19 4 Tiêu chuẩn tiến độ thực hiện 10 5 8 10 8 Thời gian thực hiện hợp động so với hồ sơ 5 5 5 5 5 Rút ngắn thời gian so với tiến độ dự kiến 5 0 3 5 3 5 Chuyển giao công nghệ và đào tạo 10 10 10 10 10 Chuyển giao công nghệ cho toàn bộ dự án 5 5 5 5 5 Kế hoạch bố trí chuyên gia thực hiện HĐ ký kết với huấn luyện kỹ thuật. 5 5 5 5 5 Tổng cộng 100 85 92 97 93 Do tiến độ giao hàng của Công ty còn dài nên Công ty không tạo ưu thế để dành điểm so với các nhà thầu khác. - Tình hình tài chính của Công ty được tốt nhất là khoán vốn chiếm dụng của Công ty rất lớn hơn 7 tỷ và hàng tồn kho hơn 11 tỷ năm 1999. Điều này làm Công ty bị mất điểm so với nhà thầu khác. Như vậy qua việc xem xét hai gói thầu trên ta có thể phân tích những nhân tố chủ yếu tác động đến khả năng thắng thầu của Công ty như sau: Phần lớn các thiết bị kinh doanh của Công ty đều là nhập khẩu từ các hãng sản xuất hàng đầu trên thế giới, do vậy chất lượng thiết bị cũng như những tính năng kỹ thuật đều đáp ứng tốt các yêu cầu đặt ra của chủ đầu tư. Chính vì vậy mà phần điểm kỹ thuật của Công ty cũng như các nhà thầu khác đều chênh lệch nhau không đáng kể và gần như đạt điểm chuẩn đề ra của chủ đầu tư. Như vậy nhân tố quyết định còn lại đến khả năng thắng thầu của Công ty chính là mức giá dự thầu đưa ra. Bởi vì cách tính toán giá bỏ thầu của mỗi nhà thầu đều khác nhau do vậy mà Công ty thường dựa vào nhân tố này làm yếu tố cạnh tranh. Việc đưa ra mức giá dự thầu thấp hơn đã góp phần không nhỏ giúp công ty thắng thầu các gói thầu mua sắm. Do đặc điểm của đấu thầu mua sắm cho nên các chủ đầu tư rất coi trọng giá bỏ thầu và thường có điểm đánh giá cao nhất. Tuy nhiên việc lập giá dự thầu của Công ty có khi còn quá cao do Công ty chưa có kế hoạch mua và chưa nắm bắt tình hình thị trường cũng như bản thân phương pháp lập giá của Công ty nên nhiều gói thầu Công ty đã trượt thầu và giá trúng thầu của Công ty chênh lệch không nhiều so với nhà thầu khác. Ví dụ: gói thầu mua máy nội soi video dạ dày của Sở y tế Lạng Sơn Công ty chỉ thấp hơn nhà thầu đứng sau là 8 triệu. Bên cạnh đó Công ty cũng chưa có kế hoạch mua hàng, lựa chọn đơn hàng nên nhiều kho đã tăng chi phí kết quả là làm giá dự thầu tăng lên mà tiến độ giao hàng bị chậm lại. Đây cũng là nhân tố làm Công ty bị mất điểm. 2.3 Đánh giá tình hình thực hiện công tác lập giá dự thầu tại Công ty thiết bị y tế TW1 - Hà Nội. 2.3.1 Những kết quả đạt được trong công tác lập giá dự thầu của Công ty. 2.3.1.1 Với bề dày kinh nghiệm hoạt động trên 20 năm cùng với sự đoàn kết trong tập thể nội bộ Công ty đặc biệt là trong phòng kinh doanh - bộ phận thực hiện lập giá dự thầu. Công ty đã nỗ lực vươn lên để khẳng định là một Công ty hàng đầu của Việt Nam kinh doanh thiết bị y tế và đạt được một số kết quả tốt như việc trúng thầu nhiều gói với tỷ lệ trúng thầu cao trên 50%, được nhiều bạn hàng tin cậy, (có những chủ đầu tư ký hợp đồng nhiều lần với Công ty) giữ được chỗ đứng thị trường trong nước tăng thêm uy tín. 2.3.1.2 Đã huy động đội ngũ cán bộ làm công tác lập giá nhiều kinh nghiệm tham gia các việc lập giá. Cùng với quá trình hoạt động thực tiễn thì đội ngũ này ngày càng được nâng cao dần về trình độ, năng lực nhiều mặt. 2.3.1.3 Do nhận thức được vị trí quan trọng của Công ty lập giá dự thầu nên ngày càng tạo sự chuyển biến tích cực về tổ chức quản lý và thực hiện đặc biệt là trong lĩnh vực quan hệ với các nhà sản xuất, nhà cung ứng trong và ngoài nước để đảm bảo cung ứng được ổn định, có chất lượng cũng như với các cơ quan tài chính, ngân hàng chủ đầu tư là cao cơ sở y tế ở trung ương và địa phương. 2.3.1.4 Tích cực và chủ động tìm kiếm thông tin về các gói thầu cũng như các chương trình quốc gia về y tế. 2.3.1.5 Giúp Công ty tiêu thụ được một khối lượng lớn hàng hoá góp phần tạo doanh thu đáng kể cho Công ty tăng thu nhập cho tập thể cán bộ công nhân viên của Công ty đóng góp lớn vào ngân sách Nhà nước. Nhìn chung trong một vài năm trở lại đây đặc biệt là sau năm 1997 cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ Công ty thiết bị y tế TW1 - Hà Nội đã có nhiều cố gắng trong hoạt động kinh doanh, nhiều tiến triển tốt trong tổ chức, quản lý, mở rộng quan hệ với bên ngoài. Nhờ đó đem lại thu nhập ngày càng cao cho cán bộ công nhân viên của Công ty với tổng quỹ lương và lương bình quân năm 1999 là: 1.934.020.000 đ và 1.346.000 đồng. Công ty ngày càng khẳng định uy tín của mình trên thị trường. Đây chính là những thành tích tốt Công ty cần phát huy. 2.3.2 Những tồn tại trong công tác lập giá dự thầu của Công ty. Mặc dù trong công tác lập giá dự thầu Công ty đã có nhiều cố gắng để đạt được những kết quả nhất định song vẫn còn một số tồn tại dẫn đến khả năng trúng thầu một số gói thầu chưa cao nhất là một số gói thầu có giá trị lớn, chi phí lớn ảnh hưởng tới sự phát triển chung của Công ty. ở đây tôi chỉ xin nên một số tồn tại chủ yếu mà Công ty cần khắc phục. 2.3.2.1 Việc thực hiện công tác lập giá dự thầu chưa diễn ra một cách thực sự có tính hệ thống và chặt chẽ, nhiều bước công việc nhận thức được song rất thụ động. 2.3.2.2 Giá bỏ thầu nhiều khi là quá cao so với nhà thầu trúng thầu được so với các nhà thầu khác. Công ty chưa đề ra một chính sách giá bỏ thầu linh hoạt dựa trên một chiến lược cạnh tranh đúng đắn. 2.3.2.3 Việc lập giá dự thầu của Công ty còn chưa phù hợp do vậy chưa đề ra được các đề xuất giảm giá làm tăng khả năng thắng thầu của Công ty. 2.3.2.4 Việc thu thập thông tin về các gói thầu còn hạn chế, bị động trong việc nhận thông báo mời thầu cũng như đánh giá lập giá dự thầu. 2.3.2.5 Tình hình tài chính của Công ty vẫn còn chưa được tốt do vậy Công ty chưa đủ năng lực tài chính để tham gia nhiều gói thầu cùng một lúc có giá trị lớn cũng như Công ty không đủ khả năng để thực hiện chính sách giảm giá dự thầu khuyến mại, nên Công ty phải kéo dài thời gian giao hàng đối với nhiều gói thầu cũng như giá dự thầu tăng lên do phải vay ngân hàng với thời gian dài khi nhập khẩu. 2.3.3 Nguyên nhân của những tồn tại trên. 2.3.3.1 Chưa tổ chức được bộ phận chuyên trách làm công tác lập giá dự thầu dẫn đến sự phân tán trong quản lý và các cán bộ lập giá phải làm những việc khác nhau không liên quan đến lập giá, chưa có tổ trưởng phụ trách lập giá. 2.3.3.2 Công ty chưa có kế hoạch nhập khẩu nên vẫn để tình trạng thừa thiếu đối với một số loại thiết bị cùng với chính sách lựa chọn đơn hàng chưa hợp lý nên đã làm cho giá thành bản thân thiết bị nhập quá lớn không đúng với mặt bằng giá thị trường. Đối với những thiết bị thiếu buộc Công ty phải tăng chi phí để hoàn thành đúng tiến độ, thiết bị thừa buộc phải tăng chi phí bảo quản. Tất yếu làm cho giá dự thầu Công ty cao lên. 2.3.3.3 Trong việc lập giá dự thầu của Công ty thì Công ty đã đưa vào một số chi phí không cần thiết. Công ty chỉ tính tới các yếu tố bên trong mà chưa gắn chặt với thị trường và các đối thủ cạnh tranh. 2.3.3.4 Công ty vẫn chưa có bộ phận làm công tác Marketing tiếp thị riêng để thực hiện công việc mà chỉ do phòng kinh doanh đảm nhận kiêm nghiệm do một vài cá nhân thực hiện chưa có sự phối hợp với những cán bộ lập giá. 2.3.3.5 Tình trạng mắc nợ lớn, vốn lưu động bị ứ đọng nhiều do giá trị hàng tồn kho quá lớn và vốn bị chiếm dụng nhiều việc thu hồi vốn chậm và thiếu linh hoạt trong việc tìm kiếm các biện pháp huy động vốn lưu động. Chương ba Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác lập giá dự thầu tại Công ty thiết bị y tế TW1 - Hà Nội. 3.1 Một số định hướng chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác lập giá dự thầu tại Công ty thiết bị y tế TW1 - Hà Nội. Để tạo điều kiện thuận lợi cho việc hoàn thiện công tác lập giá dự thầu tại Công ty, trong thời gian tới Công ty cần tập trung vào một số định hướng chủ yếu dưới đây: 3.1.1 Tích cực tìm kiếm các nhà cung cấp mới giá rẻ, chất lượng. Việc tìm kiếm được các nhà cung cấp giá rẻ, chất lượng không những tạo điều kiện cho Công ty có thể thực hiện được đa dạng chiến lược giá bỏ thầu linh hoạt nhằm tăng khả năng trúng thầm mà còn tạo điều kiện cho Công ty có các biện pháp giảm chi phí trong giá dự thầu từ đó thu được mức lãi cao nhất có thể. Nhận thức được tầm quan trọng này trong thời gian tới Công ty cần tích cực tìm kiếm thêm nhà cung cấp mới bên cạnh các nhà cung cấp truyền thông của Công ty. Đối với hình thức nhận uỷ thác Công ty cần tích cực làm việc với các nhà cung cấp này để xin được làm đại lý chính thức với một tỷ lệ hoa hồng nhất định. Làm được điều này chắc chắn Công ty sẽ được hưởng một mức lãi cao và có thể chủ động khi đưa ra mức giá dự thầu của mình. Đối với các nhà cung cấp truyền thống Công ty cần làm việc lại và có quan hệ tích cực để đảm bảo cung cấp hàng hoá ổn định. 3.1.2 Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường tiếp thị. Việc làm này giúp cho Công ty không những nắm bắt được những thông tin tình hình thị trường tạo điều kiện thuận lợi cho việc đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ mà còn tạo thế chủ động khi đưa ra các biện pháp tranh thầu thích hợp nói chung cũng như mức giá dự thầu nói riêng. 3.1.3 Thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Trong bất kỳ doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nào thì yếu tố quyết định vào thành công của doanh nghiệp không thể thiếu yếu tố con người. Chính vì vậy chất lượng của công tác lập giá cao hay thấp có liên quan trực tiếp tới những cán bộ lập giá cũng như các cán bộ có liên quan khác. Chính vì vậy trong thời gian tới Công ty cần tập trung đầu tư nhằm nâng cao đội ngũ cán bộ trong toàn Công ty và đây là định hướng phát triển lâu dài của Công ty. 3.2 Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác lập giá dự thầu. Hoàn thiện công tác lập giá dự thầu thực chất chính là nhằm mục tiêu nâng cao khả năng thắng thầu - thắng thầu có hiệu quả của Công ty. Do vậy những giải pháp đưa ra là để khắc phục những tồn tại phát huy những mặt tích cực như đã phân tích ở phần trước, cuối cùng là giúp Công ty khi tham dự thầu có được giá dự thầu đảm bảo khả năng thắng thầu đồng thời vẫn đảm bảo có lãi cho Công ty. Điều này không chỉ liên quan trực tiếp tới chất lượng công tác lập giá mà còn liên quan đến nhiều vấn đề rộng lớn, đòi hỏi cố gắng về mọi mặt của Công ty. Từ kết quả phân tích, so sánh trên và dựa trên các kiến thức mà bản thân tôi đã tiếp thu được tôi xin mạnh dạn đề xuất một số biện pháp mà tôi cho rằng Công ty có thể áp dụng nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác lập giá dự thầu tại Công ty. Các biện pháp đó là: 3.2.1 Biện pháp 1: Thành lập bộ phận quản lý dự án trực thuộc phòng kinh doanh trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty. Bộ phận quản lý dự án được thành lập dựa trên chủ trương của Công ty là phải ổn định và tổ chức lại một bộ phận chuyên trách làm công tác lập giá và tạo điều kiện hỗ trợ cũng như xây dựng lực lượng cho bộ phận này đủ mạnh để trực tiếp có thể đảm nhận chức năng của mình. Đây chính là một chủ trương đúng đắn mà Công ty nên làm ngay. Bởi việc thành lập bộ phận này sẽ xem lại những tác động lớn sau: - Có thể khắc phục được sự phân tán và kiêm nghiệm trong việc thực hiện công tác lập giá dự thầu gây ra. Chính vì tạo được tính chuyên môn hoá đảm trách trong quá trình lập giá sẽ giúp được cho cán bộ lập giá có thể đưa ra được đơn giá phù hợp và chính xác. - Sự ra đời của một bộ phận chuyên trách này có chức năng và nhiệm vụ, vai trò đặt ngang hàng với các phòng khác trong Công ty chính là việc thể hiện bằng thực tiễn chứ không chỉ dừng lại ở nhận thức đơn thuần là tầm quan trọng của công tác lập giá đối với hoạt động dự thầu của Công ty, liên quan đến khả năng thắng thầu của Công ty cũng như tầm quan trọng của thắng thầu đối với hoạt động kinh doanh của Công ty. - Việc thành lập bộ phận quản lý dự án trong đó bộ phận lập giá dự thầu là một bộ phận nhỏ trong đó sẽ giúp cho ban lãnh đạo Công ty thuận lợi trong việc chỉ đạo xây dựng chiến lược dự thầu cũng như xây dựng lực lượng đầu tư mọi mặt cho bộ phận này cũng như bộ phận lập giá từ đó sẽ nâng cao được sức mạnh và hiệu quả trong hoạt động của nó. - Ngoài bộ phận lập giá trong bộ phận quản lý dự án còn có bộ phận làm nhiệm vụ Marketing - tiếp thị. Đã thu thập thông tin không chỉ riêng đối với các gói thầu, nguồn dự thầu mà còn về các đối thủ cạnh tranh. Điều tra nghiên cứu thị trường về tình hình biến động giá cả, nguồn hàng cùng một số vấn đề liên quan hoạt động nhập khẩu, dự báo thị trường, tiến hành hoạt động chiêu thị, quảng cáo, xác định đối sách cạnh tranh và tiêu thụ cụ thể... Việc này sẽ có tác động rất lớn tới công tác lập giá dự thầu của Công ty qua những khía cạnh sau: - Giúp bộ phận lập giá dự thầu có được thông tin đầy đủ như: thông tin về tình hình giá cả thị trường, nguồn cung ứng cũng như về các đối thủ tranh thầu kết hợp với các yếu tố nội bộ của Công ty sẽ có một đánh giá chính xác khi lập giá dự thầu đưa ra một giá tranh thầu hợp lý khi dự thầu. - Về nhân sự của bộ phận quản lý dự án ban đầu có thể bố trí 5 người. Trong đó nhiệm vụ của từng bộ phận nhỏ sẽ phân công cụ thể như sau: + Một trưởng bộ phận phụ trách cung và theo dõi tổng hợp bao gồm các công việc chủ yếu như: theo dõi quá trình dự thầu và thực hiện hợp đồng các gói thầu chuẩn bị thủ tục làm bảo lãnh dự thầu và bảo lãnh thực hiện hợp đồng, lưu tài liệu dự thầu, tổ chức rút kinh nghiệm sau mỗi lần dự thầu sau đó tổng hợp và đánh giá kết quả định kỳ trình giám đốc xem xét giải quyết, thu hồi vốn. + Ba cán bộ làm công tác Marketing - tiếp thị: bao gồm các công việc chủ yếu như: tìm kiếm thông tin về các gói thầu cần đấu thầu, tiến hành thu thập và phân tích các thông tin về các thông báo mời thầu, thư mời thầu, gói thầu được Tổng Công ty giao cũng như về đối thủ tranh thầu, tình hình giá cả thị trường, các nhà cung ứng, các vấn đề liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu, thực hiện các giải pháp về Marketing thông tin quảng cáo - từ đó cung cấp toàn bộ những thông tin đã được phân tích đánh giá đưa lên bộ phận lập giá để làm cơ sở đánh giá một cách chính xác về mức giá dự thầu định đưa ra. Trong đó một người phụ trách chung, một người đảm nhận mặt hàng hoá chất, một người đảm nhận mặt hàng thiết bị. + Bốn cán bộ làm công tác lập giá dự thầu bao gồm thực hiện các công việc sau: Dựa trên cơ sở các thông tin về gói thầu cùgn các thông tin liên quan khác. Bộ phận lập giá tiến hành tính toán xác định chiến lược tranh thầu hợp lý nhất thông qua việc tính toán giá bỏ thầu. Ngoài ra bộ phận này còn đảm nhận luôn khâu hoàn thành hồ sơ mời thầu. Trong bộ phận này thì hai người đảm trách mặt hàng hoá chất và hai người đảm trách mặt hàng thiết bị. Về bố trí nhân sự cho bộ phận quản lý dự án trước hết nên căn cứ vào số cán bộ công nhân viên hiện nay của Công ty đang tham gia hoạt động kinh doanh của Công ty. Để giảm bớt sự tăng lên của lao động gián tiếp theo tôi có thể chuyển một số cán bộ hiện tại của phòng kinh doanh sang. Như vậy toàn bộ số cán bộ thuộc bộ phận tiếp thị vẫn là những cán bộ thuộc phòng kinh doanh trước đây chuyển sang cụ thể: Sẽ chuyển hai cán bộ có trình độ đại học về dược trong đó cử một cán bộ làm trưởng bộ phận có kinh nghiệm lâu năm và người còn lại làm công tác Marketing - tiếp thị. Chuyển hai cử nhân kinh tế và hai kỹ sư làm công tác lập giá và hoàn chỉnh hồ sơ dự thầu. Trong đó hai cử nhân kinh tế sẽ đảm trách phần lập đơn giá dự thầu. Chuyển một cử nhân ngoại ngữ và một trung cấp kinh tế sang làm công tác Marketing - tiếp thị Như vậy sau khi thực hiện biện pháp này thì cơ cấu tổ chức của phòng kinh doanh được tổ chức theo sơ đồ sau: phòng kinh doanh Bộ phận quản lý dự án Bộ phận kinh doanh Mặt hàng thiết bị Mặt hàng hoá chất Mặt hàng thiết bị Mặt hàng hoá chất Sơ đồ 2 - Cơ cấu tổ chức của phòng kinh doanh (dự kiến) Với cách bố trí như vậy thì Công ty phải bỏ thêm các khoản chi phí như sau: - Lương tháng trả cho các cán bộ thuộc bộ phận này vẫn giữ nguyên. Như vậy Công ty cần trang bị cho bộ phận này các thiết bị văn phòng như sau: + Hai máy tính hiện đại trong đó một máy nối mạng cho bộ phận tiếp thị có thể thu thập thông tin một cách nhanh chóng và hiệu quả. + Một máy in Laze + Một máy điện thoại. + Một số trang thiết bị văn phòng khác. Tổng chi phí ban đầu khoảng 32 triệu. Đây là mức chi phí vừa phải so với quy mô của công ty cũng như quỹ đầu tư phát triển của Công ty là lớn (hơn 400 triệu). Nhưng hiệu quả đem lại khi thực hiện biện pháp này sẽ đem lại khả năng rõ rệt trong việc nâng cao khả năng thắng thầu tại Công ty và hiệu quả đem lại sẽ là rất lớn cả trước mắt lẫn lâu dài sau này. Tuy nhiên để thực sự nâng cao được hiệu quả của công tác lập giá dự thầu thì Công ty nên chú trọng tăng cường đào tạo, bồi dưỡng cán bộ tham gia bộ phận quản lý dự án. Ta biết rằng do hoạt động dự thầu liên quan đến nhiều lĩnh vực khác nhau. Vì vậy nó đòi hỏi những người tham gia phải hết sức nhanh nhạy. Chính vì thế để thắng thầu đòi hỏi Công ty phải có những cán bộ có kiến thức sâu rộng trong đó cán bộ làm công tác dự thầu là hết sức quan trọng. Quan trọng bởi vì những cán bộ này ngoài khả năng đưa ra một giá dự thầu đảm bảo trúng thầu còn phải giỏi trong việc lập các tài liệu dự thầu khác. Ngoài ra họ còn phải có kiến thức, kỹ năng về tin học và ngoại ngữ là những chuyên môn rất cần thiết khi làm công việc này. Bên cạnh đó bộ phận tiếp thị cũng không kém phần quan trọng khi đòi hỏi những kiến thức tương tự nhất là những kiến thức chuyên môn về Marketing và quản trị kinh doanh. Với một lực lượng cán bộ nhiều kinh nghiệm đã tham gia nhiều gói thầu mà Công ty đã có, thì để xây dựng một lực lượng mạnh, chính quy, chuyên môn hoá cao phục vụ cho công tác lập giá dự thầu. Công ty nên có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng các kiến thức về kinh tế cho các cán bộ làm công tác lập giá và Marketing. Nhất là những kiến thức về luật pháp, kinh tế liên quan đến đấu thầu và Marketing. Muốn vậy Công ty có thể căn cứ vào nhiệm vụ của từng người cũng như khả năng trình độ của những người này mà lập kế hoạch đào tạo cụ thể như sau: + Marketing có 4 người cần đào tạo gồm: Một trưởng bộ phận và ba cán bộ làm công tác Marketing - tiếp thị. + Luật kinh tế: có 3 người gồm một trưởng bộ phận và 2 cán bộ làm công tác lập giá. + Tin học: đòi hỏi tất cả các cán bộ đều phải biết sử dụng máy tính. Hình thức đào tạo Công ty có thể hình thức cử đi học ở các trung tâm đào tạo có uy tín như đại học kinh tế quốc dân và các lớp ngoài giờ hành chính để đáp ứng nhu cầu vừa học vừa làm của các cán bộ này. Tổng chi phí ước tính ban đầu Công ty phải chi ra như sau: + Marketing và quản trị kinh doanh: 4 x 5 = 20 triệu + Luật kinh tế : 3 x 5 = 15 triệu + Tin học: 8 x 0,5 = 4 triệu Tổng chi phí đào tạo, bồi dưỡng là: 39 triệu. Đối với những cán bộ tham gia bộ phận này đã tự theo học những khoá học để bồi dưỡng kiến thức thì công ty sẽ căn cứ vào kế hoạch này để tạo điều kiện về thời gian đồng thời hỗ trợ kinh phí và phương tiện học tập cho họ. Bên cạnh đó phải khuyến khích tất cả các cán bộ trong diện phải đào tạo đi học. 3.1.2 Biện pháp 2: Công ty cần tính toán giá dự thầu một cách hợp lý. Tuy Công ty chưa xây dựng cho mình một chiến lược tranh thầu cụ thể nhưng khi dự thầu do đặc điểm của đấu thầu mua sắm nên Công ty thường mong muốn đưa ra một mức giá thấp để tranh thầu. Bởi giá càng thấp thì cơ hội giành thắng lợi của Công ty càng cao. Nhìn lại một số gói thầu mà Công ty đã tham gia, một số gói thầu Công ty trúng thầu nhưng giá mà Công ty đưa ra chỉ thấp hơn nhà thầu cạnh tranh lớn nhất của Công ty rất ít trong khi đó tỷ lệ lãi dự tính của Công ty đưa ra lại rất thấp. Chính vì vậy một số gói thầu tuỳ có giá trị lớn song lợi nhuận Công ty thu được lại rất thấp. Trong khi đó đối với một số gói thầu Công ty trượt thầu thì giá dự thầu Công ty đưa ra lại quá cao có khi lên đến 6% - 7% so với nhà thầu trúng thầu. Như vậy để tìm nguyên nhân ta trở lại phương pháp tính toán giá dự thầu của Công ty. - Việc Công ty tính giá xuất kho bằng: giá bản thân thiết bị + chi phí phục vụ quá trình mua hàng là hoàn toàn chính xác. - Đối với các chi phí liên quan đến thiết bị khi Công ty đưa ra còn chưa hợp lý cụ thể: + Công ty đã tính cả bảo lãnh dự thầu và bảo lãnh thực hiện hợp đồng vào đơn giá dự thầu dù rằng đây là những khoản Công ty phải vay ngân hàng. Theo quy chế đấu thầu kèm theo Nghị định 88/CP ngày 1/9/99 thì đối với bảo lãnh dự thầu thì trong trường hợp Công ty thắng thầu khi nộp bảo lãnh thực hiện hợp đồng Công ty sẽ được trả lại. Còn khi hoàn thành thực hiện hợp đồng Công ty cũng sẽ nhận được bảo lãnh thực hiện hợp đồng. Vì vậy khi đưa chi phí vào Công ty chỉ tính phần lãi suất khi phải vay hai khoản này mà thôi. + Tương tự đối với bảo lãnh bảo hành (nếu có0 Công ty cũng chỉ tính phần chi phí là phần lãi suất vay ngân hàng. Đối với một số gói thầu mà bên mời thầu ở xa xét thấy cần thiết Công ty cũng nên tính cả các chi phí liên quan vận chuyển, lắp đặt hướng dẫn sử dụng nếu những chi phí này là lớn. - Đối với mức lãi của Công ty Công ty tính trên giá hàng xuất kho là không hợp lý. Bởi theo cách tính này mức lãi thực Công ty thu được sẽ không phải theo cách tính mà sẽ bị giảm đi sau khi trừ chi phí khác phát sinh như lãi vay ngân hàng, chi phí vận chuyển, lắp đặt... Như vậy để tính mức lãi chính xác Công ty nên tính dựa trên giá xuất kho và các chi phí phát sinh liên quan đến gói thầu. - Công ty cũng nên đưa các yếu tố rủi ro vào giá bỏ thầu: tỷ giá hối đoái, lạm phát. Như vậy theo cách tính toán mới giá bỏ thầu lúc này được tính toán lại như sau: Giá chào thầu = (1 + Kg) giá tính thầu. Trong đó: Kg là hệ số trượt giá do tỷ giá hối đoái, lãi suất. Giá tính thầu gồm: chi phí gói thầu + lãi dự tính. Chi phí gói thầu gồm: + Giá xuất kho A (Như các tính của Công ty) + Chi phí liên quan gói thầu: lãi vay ngân hàng làm bảo lãnh dự thầu, bảo lãnh thực hiện hợp đồng, bảo lãnh lắp đặt (như cách tính của Công ty) và chi phí vận chuyển, lắp đặt ở nơi bên mời thầu (nếu có) Lãi dự tính = % công ty dự tính x chi phí gói thầu. Để minh hoạ cho cách tính mới này ta quay trở lại cách tính thầu của Công ty đối với gói thầu mua máy siêu âm đen trắng của bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức. Chi phí gói thầu theo các tính mới sẽ là: Giá suất kho A: 247.666.772 đồng Chi phí bảo lãnh dự thầu: 63.155,027 đồng Chi phí bảo lãnh thực hiện hợp đồng: 842.067,025 đồng. Chi phí bảo lãnh lắp đặt bảo hành hướng dẫn sử dụng tại bệnh viện Việt Đức: 1.894.650,860 đồng Tổng cộng có chi phí gói thầu là: 250.466.644,9 đồng Lãi dự tính (vẫn tính theo 2% mức lãi Công ty đưa ra) là: 2% x 250.466.644,9 = 5.009.332,897 đồng Giá tính thầu: 250.466.644,9 + 5.009.332,897 = 255.475.977,8 đồng. Giá dự thầu = (1 + 0,02) x 255.475.977,8 = 260.585.497,4 đồng. (Trong trường hợp này giả định hệ số trượt giá là 2%). So với mức tính trước đây của Công ty thì Công ty đã giảm được là: 300 triệu - 260.585.497,4 = 39.414.502,6 triệu. Nếu so với nhà thầu trúng Công ty thấp hơn là: 277 triệu - 260.585.497,4 = 16.414.502,6 triệu. Như vậy đây chính là điều kiện Công ty nên xem xét để tăng mức lãi của mình trong những lần đấu thầu sau. Như vậy việc áp dụng cách tính mới này sẽ cho phép Công ty có thể bù đắp được tất cả các chi phí phát sinh và đề phòng được rủi ro cũng như có thể thu được mức lãi mong muốn và có thể khắc phục những hạn chế do cách tính ban đầu của Công ty nhờ đó tăng được khả năng thắng thầu của Công ty. Tuy nhiên việc thực sự tăng khả năng thắng thầu của Công ty còn phụ thuộc vào việc đưa ra một mức giá linh hoạt tuỳ thuộc vào những thông tin mà Công ty có được. 3.2.3 Biện pháp 3: Đưa ra chiến lược tranh thầu thích hợp bằng việc tính toán giá bỏ thầu dựa vào các thông tin về các đối thủ tranh thầu. Việc Công ty thực hiện biện pháp 2 mới chỉ là điều kiện cần. Tuy nhiên yếu tố quyết định khả năng thắng thầu của công ty lại phụ thuộc vào những thông tin về tình hình thị trường, cung ứng... và nhất là những thông tin về các đối thủ tranh thầu với Công ty. Chính vì vậy mà bên cạnh việc tính toán giá bỏ thầu không hợp lý của Công ty thêm vào do không nắm được những thông tin về các đối thủ tranh thầu cho nên Công ty đã rất thụ động trong việc đánh giá để đưa ra một mức giá dự thầu phù hợp nhằm đảm bảo khả năng thắng thầu cao. Để khắc phục tình trạng này trước hết Công ty tiến hành điều tra nghiên cứu thị trường (nếu bộ phận quản lý dự án được thành lập theo biện pháp 1 thì công việc này sẽ được thực hiện do nhóm bộ phận Marketing - tiếp thị thực hiện) trong đó Công ty nên tập trung nghiên cứu những thông tin sau: - Tình hình thị trường xuất nhập khẩu thiết bị y té: tình hình giá cả, tình hình các nguồn cung cấp hiện tại cũng như hướng tìm thị trường cung cấp mới với giá rẻ, chất lượng cao, chủng loại đa dạng; tình hình biến động tỷ giá hối đoái, các thông tin liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu: vận chuyển, bảo hiểm, phương thức thanh toán. Các văn bản quản lý của Nhà nước về hoạt động xuất nhập khẩu thiết bị y tế: thuế, hạn ngạch. - Nguồn tiêu thụ và đối thủ tranh thầu: nhu cầu cần mua sắm các trang thiết bị y tế của các cơ sở y tế từ trung ương đến địa phương thông qua khảo sát tình hình trang bị tại các cơ sở y tế cũng như số vốn mà ngân sách Nhà nước cấp xuống dùng để đầu tư mua sắm các trang thiết bị y tế. Kịp thời nắm bắt tất cả các thông tin có được về các thông báo mời thầu trên tất cả các nguồn khác nhau. Để có thể thu thập các thông tin này một cách nhanh chóng Công ty nên có chính sách hoa hồng đối với mỗi gói thầu bằng việc khuyến khích thưởng cho mỗi cá nhân trong Công ty nếu có được một thông báo mời thầu một số tiền nhất định tuỳ theo từng loại hàng mời thầu. Bên cạnh đó Công ty cũng nên áp dụng hình thức môi giới và sẽ thoả thuận sẽ trả một tỷ lệ hoa hồng nhất định trên giá trị trúng thầu tuỳ thuộc vào giá trị trúng thầu; nghiên cứu thị hiếu của các bên mời thầu cũng như nghiên cứu tìm hiểu về bên mời thầu; nghiên cứu về các đối thủ tranh thầu trực tiếp với Công ty. - Nghiên cứu về lãi suất ngân hàng. Dựa trên cơ sở những thông tin này bộ phận lập giá có thể xây dựng và lựa chọn các chiến lược tranh thầu thích hợp. Để đảm bảo khả năng thắng thầu cao của Công ty trước hết Công ty cần xây dựng cho mình một chiến lược tranh thầu hợp lý sau đó Công ty cần đưa ra một mức giá dự thầu (thực chất chính là mức lãi dự kiến) thích hợp sau khi có được thông tin về các đối thủ tranh thầu trực tiếp với Công ty. Để xây dựng chiến lược tranh thầu thích hợp Công ty có thể sử dụng các chiến lược giá sau tuỳ thuộc vào thông tin có được về đối thủ tranh thầu. Tuy nhiên để áp dụng chiến lược này một cách có hiệu quả Công ty cần chú ý mấy vấn đề sau: - Trong đấu thầu mua sắm hàng hoá đặc biệt là các thiết bị y tế thường đặc tính kỹ thuật chất lượng chênh lệch không nhiều cho nên bên mời thầu thường rất coi trọng về giá. Do vậy giá dự thầu Công ty đưa ra càng thấp thì khả năng thắng thầu của Công ty càng cao và ngược lại. Vì vậy đối với một số thiết bị Công ty đã tồn kho lâu cần bán gấp thì Công ty có thể đưa ra giá dự thầu đủ bù đắp chi phí hoặc có thể chấp nhận mức lỗ. Tuy không có lãi hoặc lỗ nhưng Công ty có thể bán được hàng thu hồi lại vốn giảm lượng tồn kho vì hàng tồn kho hiện nay của Công ty vẫn rất lớn. - Khi càng đông nhà thầu tham gia và nguồn lực của các nhà thầu là tương đương vì vậy việc đưa ra một mức giá dự thầu cao là rất khó. - Nếu việc cạnh tranh giá là khó khăn Công ty nên thực hiện chính sách khuyến mại nhất là đối với dụng cụ thiết bị đi kèm. Bởi vì khi mà mức giá tranh thầu đưa ra chênh lệch không nhiều nên để dành được một điểm về giá cả nhà thầu phải thấp hơn đối thủ sát nhất với số tiền khá lớn. Trong khi đó một số bên mời thầu lại ưu tiên từ 4 - 5 điểm cho nhà thầu nào có chính sách khuyến mại và chi phí để dành được một điểm này lại thấp hơn nhiều so với điểm giá cả. Sau khi đã định hướng được chiến lược tranh thầu hợp lý để quyết định đưa ra một mức lãi chính xác (thực chất là mức giá dự thầu) thì Công ty phải dựa trên những thông tin về đối thủ tranh thầu. Giả thiết cơ bản là giá dự thầu càng cao thì khả năng thắng thầu càng thấp và ngược lại (giả định không có yếu tố rủi ro). Khi đưa ra một mức giá dự thầu Công ty thường dự kiến tát cả các chi phí phát sinh liên quan đến gói thầu và cộng với một mức lãi dự tính của mình. Chi phí dự tính Công ty đưa ra nhìn chung là sát so với nhà thầu khác. Vấn đề còn lại cho cả Công ty lẫn nhà thầu khác chính là mức lãi dự tính. Nếu đảm bảo thắng thầu chắc thắng thì Công ty phải có mức lãi bằng 0 hoặc giá dự thầu thấp hơn chi phí. Như vậy thì xác suất trúng thầu sẽ tăng lên cùng với sự giảm dần của mức lãi dự tính. Từ những vấn đề trên để tính được xác suất trúng thầu của mình Công ty cần phải thu thập và xử lý những thông tin sau: - Sau khi đã có danh sách các đối thủ tranh thầu Công ty sẽ tiến hành thu thập các số liệu về giá dự thầu một đối thủ nào đó Công ty đã từng cạnh tranh về một loại hàng hoá thiết bị. - Công ty chia giá dự thầu của đối thủ này cho chi phí dự thầu mà Công ty dự toán theo cách sau: Gọi C là chi phí mà Công ty dự toán như vậy = Việc tính toán mức lãi dự tính trên chi phí dự tính của Công ty được thực hiện tương tự với các nhà thầu khác. Dựa vào những tính toán này Công ty sẽ chọn ra mứclãi dự tính thấp hơn. Các nhà thầu này và gần sát với mức lãi thấp nhất của các nhà thầu này được đảm bảo có lãi lớn nhất có thể. Trường hợp có các đối thủ chưa biết cũng tham dự đấu thầu thì cũng có thể lựa chọn