Đề tài Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh ở nhà máy thiết bị Bưu Điện

2 1918 2.344 (Nguồn: phòng kế toán thống kê Nhà Máy Thiết Bị Bưu Điện ) Nhìn vào bảng trên ta có thể thấy các chỉ tiêu của kỳ kế hoạch đều được hoàn thành và hoàn thành vượt mức, điều đó chứng tỏ sự thành công trong công tác kế hoạch của nhà máy. Các kế hoạch đưa ra đã bám sát thực tế tránh tình trạng kế hoạch vượt quá khả năng của các bộ phận, phòng ban. Để hiểu rõ hơn về tình hình thực hiện kế hoạch ta chọn chỉ tiêu doanh thu để phân tích thông qua biểu đồ dưới đây. Nhìn vào biểu đồ trên ta có thể thấy rõ tình hình thực hiện kế hoạch về doanh thu của nhà máy qua từng năm. Hầu hết các kế hoạch đều được hoàn thành vượt mức. Doanh thu thực hiện qua các năm cũng liên tục tăng và tăng mạnh nhất vào giai đoạn năm 2002-2003. Doanh thu của năm 2003 đạt mức cao nhất: 283.008 triệu đồng. Và thấp nhất là năm 2000 chỉ đạt 149.714 triệu đồng. Doanh thu năm sau được dựa trên tình hình thực hiện của năm trước và luôn cao hơn mức thực hiện của năm trước. Điều đó phản ánh cơ sở khoa học của việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của nhà máy. Sự biến động giữa doanh thu kế hoạch và doanh thu thực hiện là không cao (trừ năm 2003). Năm 2003 doanh thu thực hiện đạt mức cao so với kế hoạch đã đề ra, nó phản ánh hiệu quả cao của quá trình sản xuất đồng thời cũng phản ánh sự thiếu chính xác trong công tác kế hoạch. Riêng đối với kế hoạch sản xuất, ta có thể thấy rõ thành quả đã đạt được qua bảng số liệu chi tiết của cơ sở Thượng Đình trong các tháng của năm 2002, 2003 như sau: Bảng 14: Tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất của cơ sở Thượng Đình trong năm 2002-2003 (Đơn vị: Đồng) Tháng 2002 2003 KH TH KH TH 1 2.901.840 2.878.133 3.368.380 3.391.148 2 2.986.615 2.024.424 1.724.283 1.696.680 3 3.912.335 4.578.925 2.749.605 2.765.985 4 2.911.333 3.571.555 4.532.210 4.614.401 5 4.123.324 6.317.309 6.745.350 6.706.640 6 3.787.564 4.979.388 6.578.050 6.449.610 7 7.160.725 6.558.426 6.976.725 7.038.976 8 10.859.700 9.023.625 8.688.300 7.625.122 9 4.937.185 5.085.741 8.985.600 9.016.372 10 3.008.350 3.093.046 9.483.020 10.357.930 11 3.780.150 3.799.316 7.610.830 7.150.601 12 4.726.380 5.053.895 6.216.297 11.196.982 Tổng 55.095.501 56.963.783 73.658.650 78.010.447 (Nguồn: phòng kế hoạch kinh doanh - cơ sở 2 Thượng Đình) Qua bảng số liệu trên ta có thể thấy rõ việc hoàn thành kế hoạch sản xuất của cơ sở Thượng Đình trong từng tháng, nó góp phần vào việc hoàn thành kế hoạch của cả năm. Giá trị sản lượng qua các tháng không ngừng tăng điều đó chứng tỏ hiệu quả của kế hoạch tác nghiệp cũng như công tác điều độ sản xuất. Để hoàn thành kế hoạch của cả năm nhà máy đặc biệt chú ý đến kế hoạch của từng tháng. Sự chênh lệch giữa kế hoạch và thực hiện là không lớn lắm điều đó lại càng khẳng định hiệu quả của công tác kế hoạch. Nhìn chung với chỉ tiêu cụ thể đã đạt được ở trên chứng tỏ công tác kế hoạch sản xuất của nhà máy đã thực sự phát huy được vai trò của nó. Kế hoạch là kim chỉ nam định hướng cho mọi hoạt động của nhà máy, hay nói khác mọi hoạt động đều nhằm mục đích hoàn thành kế hoạch đã đặt ra. 2.2 Những hạn chế Tuy đã đạt được những kết quả cao song công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh của nhà máy vẫn gặp phải những hạn chế trong quá trình lập cũng như thực hiện kế hoạch. Những hạn chế đó có thể kể ra là: + Kế hoạch được lập không phải lúc nào cũng sát với thực tế và không phải lúc nào cũng hoàn thành kế hoạch. Vẫn có sự sai lệch và phải điều chỉnh trong quá trình thực hiện. Nguyên nhân sâu sa của việc này là công tác dự báo phân tích thị trường chưa được tốt. Việc đầu tư cho nghiên cứu thị trường ty có được quan tâm song vẫn ở mức độ chung chung, chưa sát. Bên cạnh đó công tác chuẩn bị cho việc thực hiện kế hoạch chưa tốt: Máy móc đôi khi bị hỏng làm cho quá trình sản xuất bị gián đoạn ảnh hưởng đến việc thực hiện kế hoạch. Việc không hoàn thành kế hoạch sản xuất có thể là do yếu tố khách quan tác động vào như: không dự báo chính xác các đơn hàng phát sinh nên không ứng phó kịp thời đối với sự thay đổi của tình hình mới. Ngoài ra nguyên nhân của việc không hoàn thành kế hoạch có thể do quá trình cung ứng nguyên vật liệu không kịp thời... + Đội ngũ cán bộ phòng kế hoạch tuy có trình độ song cho lớn mạnh về số lượng bởi vậy việc cường độ làm việc lớn làm giảm hiệu quả của công tác kế hoạch. +Quá trình tổ chức thực hiện kế hoạch vẫn chưa đồng bộ giữa các phân xưởng nên dẫn đến tình trạng kế hoạch tổng thể không hoàn thành. Phân xưởng này không cung cấp kịp thời thành phẩm cho phân xưởng kia. Ngoài ra sự lệ thuộc giữ các khâu là rất lớn, khâu đầu làm việc quá tốt dẫn đến khâu sau không có việc để làm. Bởi vậy vấn đề đặt ra là người điều độ cần cân đối bán thành phẩm cho quá trình sản xuất ở khâu tiếp theo để đảm bảo quá trình sản xuất được liên tục.Việc quá chia nhỏ kế hoạch sản xuất đôi lúc lại không phản ánh rõ chiến lược phát triển của nhà máy và gây khó khăn cho công tác quản lý, phối hợp giữa các bộ phận. + Phương pháp lập kế hoạch chưa đa dạng. Những hạn chế mà nhà máy gặp phải ở trên một phần cũng là do những nhân tố khách quan và một phần cũng do những những nhân tố chủ quan mà nhà máy gặp phải trong quá trình sản xuất. Đây là điều không thể tránh khỏi bởi bản chất của nền kinh tế là nền kinh tế thị trường. Mà thị trường thì luôn luôn biến động, khó kiểm soát và dễ tác động đến doanh nghiệp.Chúng ta không thể biết trước để ngăn chặn những cái có thể xảy ra mà chỉ có thể tìm cách đề phòng nó, hạn chế đến mức tối đa những ảnh hưởng của nó đối với quá trình sản xuất của nhà máy. Song với những cố gắng hết mình của mình công tác kế hoạch của nhà máy tuy có sự hạn chế song nhìn một cách tổng thể vẫn phát huy được hiệu quả và không làm mất đi tầm quan trọng của nó. cHương 3: Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất của Nhà Máy Thiết Bị Bưu Điện Trước khi đưa ra các biện pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất ta cần ý thức rõ mọi biện pháp đưa ra cần đảm bảo đạt được mục tiêu của kế hoạch một cách tốt nhất đạt được hiệu quả cao nhất. Tổng hợp kết quả của các biện pháp đó là cuối cùng phải đưa ra một bản kế hoạch đảm bảo một số vấn đề sau: + Các con số dự tính trong kế hoạch phải có cơ sở và sát với thực tế. + Các con số dự kiến, ước tính trong kế hoạch hoàn toàn còn là khả năng, muốn khả năng đó thành hiện thực phải thông qua công tác tổ chức chỉ đạo thực hiện. + Về mặt nội dung, kế hoạch được phản ánh thông qua hệ thống biểu mẫu, bao gồm các chỉ tiêu và các chỉ tiêu đều được thể hiện bằng các con số cụ thể. Các chỉ tiêu này phải dựa trên thị trường và gắn chặt với thị trường, không được xa rời thị trường. Quán triệt được những điều trên thì công tác kế hoạch mới thực sự hiệu quả và phát huy tác dụng của nó trong quá trình sản xuất kinh doanh. 1.Biện pháp 1: Tăng cường đầu tư cho hoạt động nghiên cứu thị trường, dự báo nhu cầu của thị trường trong tương lai. 1.1Tăng cường đầu tư cho hoạt động nghiên cứu thị trường */ Cơ sở lý luận: Ta thấy mục tiêu của sản xuất suy cho đến cùng là nhằm thoả mãn nhu cầu của thị trường hay nói cách khác là đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của thị trường. Bởi vậy nghiên cứu thị trường là công việc không thể bỏ qua trong quá trình xây dựng kế hoạch kinh doanh. Thị trường là căn cứ quan trọng để thiết lập các chỉ tiêu kế hoạch. Thực chất của việc nghiên cứu thị trường là ta đi thu thập các thông tin trên thị trường sau đó tiến hành phân tích thông tin đó.Thông tin trên thị trường rất phong phú và đa dạng bởi vậy công ty cần xác định loại thông tin nào cần thiết cho hoạt động của mình và tiến hành thu thập. Trong công tác lập kế hoạch sản xuất loại thông tin quan trọng là thông tin có liên quan đến quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Kể từ khi thành lập cho đến nay nhà Nhà Máy Thiết Bị Bưu Điện luôn quan tâm đến công tác nghiên cứu nhu cầu của thị trường song vẫn ở mức độ chung, đưa có hành động cụ thể. Để là tốt công tác nghiên cứu thị trường ta cần tiến hành các bước sau: Bước 1: Cần lựa chọn phương pháp nghiên cứu thị trường. Có rất nhiều các phương pháp nghiên cứu thị trường song người ta thường dựa trên hai phương pháp thường được sử dụng nhiều trong giai đoạn hiện nay đó là: phương pháp nghiên cứu văn phòng và phương pháp nghiên cứu hiện trường. Hai phương pháp này cần phải được sử dụng một cách đồng thời trong quá trình nghiên cứu thị trường thì mới có thể đạt được hiệu quả cao nhất. Bước 2: Quy trình khi nghiên cứu thị trường. + Tổ chức điều tra, khảo sát, thu thập thông tin có liên quan đến sự thay đổi của nhu cầu thị trường. Nhu cầu của thị trường trong quá khứ, hiện tại và xu hướng phát triển của nó trong tương lai. Nhu cầu thị trường để phục vụ quá trình lập kế hoạch bao gồm rất nhiều thông tin: Nhu cầu sản phẩm của nhà máy trong tương lai, nguồn nguyên vật liệu… Bởi vậy khi tiến hành nghiên cứu nhu cầu của thị trường ta cần thu thập tất cả các thông tin có liên quan đến thị trường và phù hợp với mục đích của việc nghiên cứu. Thông tin thu thập được phải đảm bảo tính đáng tin cậy. Cán bộ thu thập thông tin phải thường xuyên trả lời câu hỏi nguồn thông tin này từ đâu và có đáng tin cậy không? + Trên cơ sở những thông tin thu thập được ta tiến hành phân tích thông tin đó, chọn lựa những thông tin có liên quan và đưa ra kết quả của quá trình phân tích. Từ đó nhà máy sẽ xác định rõ được chiến lược phát triển của mình trong giai đoạn tới và cụ thể bằng các chỉ tiêu kế hoạch. Với nhu cầu đó thì kế hoạch của kỳ tới có cần thay đổi không và nếu thay đổi thì thay đổi ở mức độ nào. + Đánh giá tầm quan trọng của thông tin thu thập được và đưa ra quyết định quản trị phù hợp. */ Cơ sở thực tiễn Căn cứ vào cơ sở lý luận ở trên ta thấy việc tăng cường đầu tư cho công tác nghiên cứu thị trường là một trong những vấn đề then chốt giúp cho nhà máy có thể tồn tại và phát triển nhất là trong giai đoạn hiện nay nhà máy chuẩn bị bước vào quá trình cổ phần hoá. Việc nghiên cứu chính xác nhu cầu của thị trường không chỉ giúp nhà máy có thể chủ ứng phó với tình hình của thị trường mà nó còn góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Bởi vậy trong giai đoạn tới nhà máy cần thiết lập cho mình một bộ phận nghiên cứu thị trường hoàn chỉnh từ tất cả các khâu: từ thu thập, phân tích đến ra quyết định. Việc nghiên cứu thị trường cần phải đảm bảo góp phần vào quá trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của nhà máy. Công tác dự báo nhu cầu thị trường không chỉ đưa ra sự biến động về nhu cầu thị trường trong tương lai mà còn chỉ rõ sự biến động các yếu tố có liên quan đến sản xuất: nguồn nguyên vật liệu, năng lực của đối thủ cạnh tranh trong hiện tại và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn trong tương lai. Cần ý thức rõ tất cả các khâu trong quá trình nghiên cứu thị trường cần phải thực hiện một cách đồng bộ, không được xem trọng khâu này và coi nhẹ khâu kia. Luôn nhận thức rõ kết quả của khâu này sẽ phụ thuộc và ảnh hưởng quyết định đến toàn bộ kết quả của công tác kế hoạch. Đối với việc đầu tư cho công tác nghiên cứu thị trường cần đầu tư đồng bộ từ kinh phí đến nguồn nhân lực phục vụ quá trình nghiên cứu thị trường. Vào cuối mỗi năm cần đánh giá tổng quát tình hình của công tác nghiên cứu thị trường và đưa ra các biện pháp để khắc phục những việc chưa tốt và phát huy những việc đã làm tốt. Điều kiện để thực hiện tốt công tác nghiên cứu nhu cầu của thị trường: + Tăng cường đầu tư cho công tác này cả về kinh phí lẫn nguồn lực. + Có phương pháp nghiên cứu đúng, có hiệu quả. +Cán bộ nghiên cứu phải có năng lực, trình độ, nghiệp vụ trong việc thu thập, chọn lựa và xử lý thông tin. 1.2 Đối với công tác dự báo nhu cầu thị trường. Song hành với nghiên cứu thị trường nhà máy cần tiến hành dự báo nhu cầu của thị trường trong tương lai. Đây là công việc rất khó khăn và rất khó chính xác nếu ta không tiến hành một cách nghiêm chỉnh. Dự báo là việc tiên đoán những điều có thể xảy ra trong tương lai căn cứ vào những số liệu có sẵn trong hiện tại hay dùng trực giác để phán đoán. Để tiến hành dự báo ta cần lựa chọn phương pháp để dự báo. Có hai phương pháp dự báo đó là phương pháp dự báo định tính và phương pháp dự báo định lượng. Nhà máy cần tiến hành song song cả hai phương pháp dự báo này mới mong đạt được kết quả cao nhất. + Đối với phương pháp dự báo định tính Đây là phương pháp dựa và suy đoán cảm nhận, phương pháp này phụ thuộc nhiều vào trực giác. Bởi vậy ta không còn cách nào khác là hỏi ý kiến của những người có liên quan. Những người có liên quan ở đây có thể kể ra đó là: Lấy ý kiến của ban quản lý điều hành Đối với Nhà máy Thiết Bị Bưu Điện thì việc lấy ý kiến của Ban quản lý điều hành ở đây được hiểu là lấy ý kiến của cán bộ điều hành trong nhà máy bao gồm: Giám đốc, các phó giám đốc, trưởng phòng, phó phòng…Đây là phương pháp được sử dụng khá rộng rãi. Theo phương pháp này cán bộ dự báo sẽ tiến hành hỏi ban quản lý ý kiến của họ về vấn đề dự báo nhu cầu của thị trường trong lai. Căn cứ vào số liệu tổng hợp mà họ có và số liệu từ các phòng ban chức để đưa ra con số dự báo về nhu cầu sản phẩm trong giai đoạn tới. Đối với phương pháp dự báo này gặp phải hạn chế là ý kiến thu thập được chỉ là ý kiến của cá nhân nên mang tính chất chủ quan và nếu ban lãnh đạo không có kiến thức tổng hợp, năng lực sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả của công tác dự báo. Song phương pháp này có ưu điểm là ban lãnh đạo nhà máy là người điều hành và lợi ích của họ gắn chặt với nhà máy nên những số liệu đưa ra là khá chính xác. Ngoài ra nhà máy có thể căn cứ vào các số liệu lấy từ phía khách hàng. Phương pháp lấy ý kiến của khách hàng. Theo phương pháp này cán bộ làm công tác dự báo tiến hành thu thập thông tin từ khách hàng bởi người bán hàng là những người có ảnh hưởng lớn đến quá trình tiêu thụ hàng hóa nhất là những đại lý lớn. Song ta cần khắc phục nhược điểm của phương pháp này là trong trường hợp người bán hàng không nhiệt tình trả lời hay vì một lý do nào đó họ không nói thật thì kết quả của dự báo sẽ mất tính chính xác. Đối với Nhà Máy Thiết Bị Bưu Điện việc lấy ý kiến từ phía khách hàng là việc tương đối khó khăn bởi khách hàng của nhà máy nằm rải rác ở khắp mọi nơi trên cả nước. Song điều đó không phải là không thực hiện được, nhà máy có thể thông qua các đại lý của mình trên cả nước để tiến hành tổng kết ý kiến của khách hàng, việc tổng kết ý kiến của khách hàng sẽ giúp nhà máy hoàn thiện hơn chất lượng sản phẩm cũng như đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Khách hàng của nhà máy có thể tóm lược qua 3 miền: Miền Bắc, Miền Trung, Miền Nam. Trong đó thị trường Miền Nam chiếm tỷ trọng lớn, sau đó là thị trường Miền Bắc và cuối cùng là thị trường Miền Nam. Điều đó cũng cho thấy thị trường Miền Trung còn là một thị trường mới mẻ với nhà máy bởi vậy trong giai đoạn tới cần tăng cường đầu tư hơn nữa nhằm chiếm lĩnh thị trường mới mẻ này. Phương pháp nghiên cứu thị trường người tiêu dùng. Nhà máy cần tiến hành lấy ý kiến của khách hàng hiện tại và tiềm năng cho kế hoạch tương lai của nhà máy.Có rất nhiều cách thức để tiến hành lấy ý kiến từ người tiêu dùng: phỏng vấn, gửi phiếu điều tra…Phương pháp này không chỉ giúp ta dự báo mà còn giúp ta hoàn thiện chất lượng sản phẩm để cải tiến cho phù hợp. Đây là một phương pháp khá tốn kém và đòi hỏi sự nỗ lực rất lớn từ cán bộ dự báo. Phương pháp Delphi Phương pháp này đòi hỏi sự tham gia của các chuyên gia ở các vùng địa lý khác nhau. Bao gồm: + Những người ra quyết định + Những nhân viên, điều phối viên + Những chuyên gia chuyên sâu. Các bước tiến hành - Chọn các nhà chuyên môn, các điều phối viên và nhóm ra quyết định. - Xây dựng các câu hỏi điều tra lần đầu, gửi đến chuyên gia. - Phân tích câu trả lời, tổng hợp viết lại bảng hỏi. - Soạn thảo bảng hỏi lần hai gửi tiếp đến cho các chuyên gia. - Thu thập và phân tích bảng hỏi lần thứ hai. - Viết lại, gửi đi và phân tích kết quả điều tra. - Và cứ lặp lại các bước trên cho đến khi kết quả điều tra được thoả mãn. Phương pháp này đòi hỏi người làm công tác dự báo phải có trình độ cao để có thể hiểu và đánh giá ý kiến của các chuyên gia. Đây là phương pháp có sự qua lại hai chiều nên kết quả thu được khá cao nếu có sự nhiệt tình của các chuyên gia cộng với trình độ của cán bộ điều tra. Tóm lại phương pháp định tính là phương pháp dự báo dựa trên suy nghĩ phán đoán nên cần phải có sự đầu tư và phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận, quá trình mới có thể đạt được hiệu quả cao. Trong phương pháp định tính lại có rất nhiều phương pháp để đưa ra kết quả dự báo cho tương lai. Bởi vậy nhà máy cần tiến hành lấy ý kiến từ tất cả các nguồn có liên quan, bởi tất cả các thông tin từ các đối tượng khác nhau đó đều liên quan đến kết quả của công tác dự báo, và đều là một bộ phận của dự báo. + Đối với phương pháp dự báo định lượng Đây là phương pháp dự báo có cơ sở khoa học do nó dựa trên các mô hình toán học. Phương pháp dự báo định lượng bao gồm các mô hình dự báo theo chuỗi thời gian và hàm nhân quả. Trên cơ sở các số liệu và các công thức thiết lập để dự báo cho tương lai. Mối quan hệ giữa các nhân tố có ảnh hưởng đến dự báo nhu cầu được thể hiện qua các công thức toán học. Khi tiến hành áp dụng phương pháp dự báo này nhà máy phải đảm bảo các bước sau: - Xác định mục tiêu cần dự báo - Chọn lựa những loại sản phẩm cần dự báo - Xác định độ dài thời gian dự báo - Chọn mô hình dự báo - Phê chuẩn - Thu thập dữ liệu cần thiết cho dự báo - Tiến hành dự báo - áp dụng kết quả dự báo Các bước trên cần được sử dụng một cách thường xuyên và đều đặn thì mới có thể đạt kết quả cao nhất. Mặt khác việc sử dụng một cách đều đặn các mô hình dự báo sẽ giúp ta có thể bỏ qua một số bước trong khi tính toán. Về mặt cơ sở lý luận ta thấy có rất nhiều mô hình dự báo. Sau đây là một số mô hình cơ bản */ Bình quân giản đơn Bình quân giản đơn là phương pháp dự báo trên cơ sở lấy bình quân của các dữ liệu đã qua và các nhu cầu của giai đoạn trước đều có trọng số như nhau. Ft = Ft: là nhu cầu dự báo cho giai đoạn t Ai: là nhu cầu thực của giai đoạn i */ Bình quân di động Khi dùng phương pháp này nhu cầu có sự biến động, thời gian càng gần càng ảnh hưởng đến dự báo, thời gian càng xa càng ít ảnh hưởng. Phương pháp này dùng kết quả trên cơ sở thay đổi liên tục khoảng thời gian trước đây cho dự báo. Ft = Trong đó: Ai: là nhu cầu thực của giai đoạn i n: là số giai đoạn quan sát. */ Bình quân di động có trọng số Phương pháp này có tính đến ảnh hưởng của từng giai đoạn khác nhau đến nhu cầu thông qua sử dụng các trọng số. Ft= Ai: là nhu cầu thực của giai đoạn i Hi: là trọng số của giai đoạn i */ San bằng số mũ Đây là phương pháp sử dụng dễ nhất. Nó cần ít số liệu của trong quá khứ. Công thức toán học như sau: F(t)= F( t-1) +α(At-1-Ft-i) với 0 < α <1 F(t): Nhu cầu dự báo cho giai đoạn t F( t-1): Dự báo của giai đoạn ngay trước đó At-1: Nhu cầu thực trong giai đoạn ngay trước đó α: Hệ số san bằng số mũ Thực chất của phương pháp này là dự báo mới bằng dự báo cũ cộng với khoảng chênh lệch giữa nhu cầu thực và dự báo cho giai đoạn đã qua, có điều chỉnh cho phù hợp. Trong phương pháp này để đánh giá mức độ sai lệch tổng thể của dự báo người ta còn dùng độ lệch tuyệt đối trung bình MAD. MAD = */ San bằng mũ có điều chỉnh xu hướng Để khắc phục nhược điểm của phương pháp san bằng mũ giản đơn là không phản ánh được xu hướng người ta đưa ra phương pháp san bằng số mũ có điều chỉnh xu hướng. Với phương pháp này xu hướng vận động của nhu cầu được phản ánh một cách rõ hơn. Công thức như sau: FITt = Ft + Tt Trong đó: Tt: Hiệu chỉnh xu hướng cho giai đoạn t tính theo công thức Ft: Dự báo theo san bằng mũ giản đơn giai đoạn ngay trước nó */ Phép hoạch định theo xu hướng. Phép hoạch định xu hướng giúp ta hoạch định xu hướng trên một tập hợp dữ liệu có xu hướng trong quá khứ. Kỹ thuật này tìm cách vẽ một đường thẳng phù hợp với các số liệu đã qua rồi dựa vào đó để dự báo nhu cầu của giai đoạn tiếp theo xu hướng của số liệu thống thu được. Có thể dùng nhiều phương trình để diễn tả xu hướng nhưng người ta hay dùng đương tuyến tính. Phương trình có dạng Yt= a+ bt Trong đó: Yt: là nhu cầu tính cho thời kỳ t Yi: Nhu cầu thực của giai đoạn i = n: số giai đoạn quan sát Nhu cầu (Y) Ơ { b = Ơ Ơ a = Ơ Ơ { { Ơ { Ơ { Thời gian (t) Ví dụ: Dưới đây là bảng thống kê số máy điện thoại của Nhà Máy Thiết Bị Bưu Điện trong thời gian qua. Hãy xác định phương trình xu hướng và dự báo nhu cầu cho năm tiếp theo: Năm Số máy điện thoại đã bán Năm Số máy điện thoại đã bán 1 74 5 105 2 79 6 142 3 80 7 152 4 90 Ta lập bảng sau: Năm Giai đoạn thứ i (ti) Nhu cầu thực về máy điện thoại (Yi) ti Yi 1 1 74 1 74 2 2 79 4 158 3 3 80 9 240 4 4 90 16 360 5 5 105 25 525 6 6 142 36 852 7 7 152 49 1064 ; ; Từ đó ta có phương trình xu hướng là: Y= 47 +14t */ Phương pháp dự báo nhân quả Mô hình này thường sử dụng nhiều biến có liên quan đến nhu cầu của dự báo. Khi tìm ra các biến có liên quan người ta xây dựng mô hình và dùng nó để dự báo. Có nhiều mô hình nhưng mô hình nhân quả định lượng thường dùng phổ biến nhất là “Mô hình phân tích hồi quy tương quan” Công thức: Y= a+ bx Y: Trị số của biến số phụ thuộc a: Đoạn cắt trục y của đồ thị b: Độ dốc của đương hồi quy x: Biến độc lập Trong đó mỗi giá trị được tính như sau: b = a = Với phương pháp này ta có thể tính được sai số chuẩn của dự báo Sy,x Qua đó có thể đánh giá được mức độ chính xác của dự báo. Sai số chuẩn của dự báo được tính qua công thức sau: Sy,x = Qua đó ta thấy có rất nhiều các mô hình dự báo theo phương pháp định lượng. Song đối với Nhà Máy Thiết Bị Bưu Điện thì phương pháp nên sử dụng là phương pháp dự báo nhân quả, bình quân di động có trọng số và phương pháp điều chỉnh xu hướng. Đây là những phương pháp có hiệu quả khá cao, nó vừa cho thấy sự biến đổi của nhu cầu trong tương lai vừa giúp ta đánh giá tác động của các nhân tố có liên quan đến sự biến động đó. Bởi vậy đây là những phương pháp mà nhà máy nên sử dụng trong thời gian tới. Tóm lại ta thấy trong công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh nhà máy cần sử dụng cả hai phương pháp dự báo định tính và định lượng. Phương pháp dự báo định tính giúp cho nhà máy có thể tiếp cận bước đầu với vấn đề cần dự báo còn phương pháp dự báo định lượng giúp nhà máy có thể khẳng định việc dự báo của mình là có cơ sở khoa học, có thể đưa ra được những số liệu cụ thể. Định tính thường mang bản chất của vấn đề còn định lượng là sự phản ánh bản chất của vấn đề đó thông qua các con số cụ thể. Hơn nữa việc đưa ra những con số dự báo cụ thể là vấn đề rất quan trọng đối với dự báo. Tóm lại trong biện pháp 1 có 2 vấn đề cơ bản mà nhà máy cần phải thực hiện một cách đồng bộ đó là vừa tăng cường đầu tư cho công tác nghiên cứu thị trường vừa tiến hành đồng bộ các phương pháp dự báo nhu cầu thị trường. Nghiên cứu thị trường và dự báo tuy có khác nhau về cách thức tiến hành, bản chất nhưng đều nhằm mục đích là đưa ra những dự đoán về nhu cầu của thị trường trong tương lai, nó đều nhằm mục đích góp phần nâng cao hiệu quả của công tác kế hoạch bởi vậy ta không thể tiến hành xác định nhu cầu trong tương lai một cách độc lập giữa nghiên cứu thị trường và dự báo mà cần phải sử dụng kết hợp chúng với nhau. 1.3. Điều kiện áp dụng hai phương pháp trên - Có sự đầu tư một cách thực sự và lên kế hoạch thực hiện nó một cách cụ thể và chi tiết. Coi nó là một hoạt động không thể thiếu trong quá trình tồn tại và nâng cao hiệu quả của nhà máy. - Tạo mọi điều kiện cho việc thực hiện: vốn, con người, thời gian… 2. Biện pháp 2: Hoàn thiện công tác chiến xây dựng chiến lược làm cơ sở cho việc xây dựng kế hoạch sản xuất. Hoạnh định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của các doanh nghiệp. Bởi vậy hoạch định chiến lược có vai trò rất quan trọng đối với mọi hoạt động của doanh nghiệp. Trong quá trình xây dựng kế hoạch kinh doanh cần căn cứ trên chiến lược kinh doanh để ra quyết định. Một chiến lược kinh doanh phù hợp sẽ tạo điều kiện cho sự tăng trưởng và phát triển. Mặt khác chiến lược kinh doanh cũng là cái đích mà công tác kế hoạch muốn đạt được. Bởi vậy nhà máy cần xây dựng cho mình một chiến lược phù hợp là điều tất yếu khách quan. Để xây dựng được một chiến lược kinh doanh tốt nhà máy cần tiến hành các bước quan trọng trong sơ đồ dưới đây. Sơ đồ 4: Các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược Chức năng nhiệm vụ Đánh giá môi trường bên ngoài Hoạch định chiến lược Đánh giá môi trường nội bộ Phân tích và lựa chọn chiến lược */Với Nhà Máy Thiết Bị Bưu Điện chức năng chính là chức năng sản xuất, kinh doanh các thiết bị kỹ thuật phục vụ ngành Bưu chính Viễn Thông Việt Nam. Đây cũng là lý do chính cho sự ra đời và tồn tại của Nhà Máy Thiết Bị Bưu Điện trong thời gian qua. Bởi vậy trong quá trình hoàn thiện công tác chiến lược của mình nhà máy cần luôn luôn đặt vấn đề này lên hàng đầu coi nó như là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của mình. Chức năng và nhiệm vụ có rất nhiều các thành tố cấu thành. Các thành tố đó rất quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lược của nhà máy.Ta có thể tóm tắt các thành phần đó trong bảng sau: Bảng 15: Các thành tố của chức năng nhiệm vụ. Khách hàng Các bưu cục trong nước, các doanh nghiệp và cá nhân trong và ngoài nước. Sản phẩm và dịch vụ Bao gồm 6 nhóm sản phẩm chính: +Nhóm sản phẩm bưu chính +Nhóm sản phẩm điện thanh +Nhóm sản phẩm thiết bị đầu nối +Nhóm sản phẩm ống nhựa PVC + Nhóm sản phẩm gia công công nghiệp +Nhóm sản phẩm thiết bị ngoại đài Dịch vu: lắp đặt, bảo hành, tư vấn… Thị trường Trong nước và ngoài nước Công nghệ Công nghệ khép kín, hiện đại, nhập khẩu từ các nước trong khu vực và trên thế giới. Nguyên tắc cho sự tồn tại, phát triển và có lợi nhuận Nhà máy luôn theo đuổi các mục tiêu kinh tế: tăng trưởng, phát triển và có lợi nhuận Quan điểm cá nhân Những cái gì là khả năng cạnh tranh đặc trưng hay là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp? Quan điểm về hình ảnh của công ty đối với xã hội Luôn coi trọng hình ảnh của nhà máy trên thị trường trong nước cũng như ngoài nước. Quan tâm về phía người lao động Nhà máy luông quan tâm đến lợi ích của người lao động Qua bảng số liệu trên ta thấy rằng chức năng, nhiệm vụ của nhà máy không phải là một vấn đề đơn giản mà nó bao gồm rất nhiều các bộ phận hợp thành. Khi nhà máy ra đời, chức năng và nhiệm vụ đã được hình thành song nó không thể duy trì mãi mãi khi nhà máy hoạt động trong nền kinh tế thị trường có nhiều thay đổi, sự thay đổi đó buộc nhà máy phải luôn đưa ra các sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu của thị trường và điều đó có nghĩa là nhiệm vụ sản xuất của nhà máy phải thay đổi kịp thời và là yếu tố động chứ không phải là yếu tố tĩnh. Trong mỗi thành tố nhỏ của chức năng nhiệm vụ ta cũng có thể nhận thấy sự biến động của đó. Chẳng hạn như yếu tố khách hàng: Số lượng khách hàng của nhà máy không ngừng tăng qua các năm, không chỉ dừng lại ở khách hàng trong nước mà còn mở rộng ra trong phạm vi thế giới. Điều đó chứng tỏ sự không ngừng lớn mạnh của Nhà Máy Thiết Bị Bưu Điện cả về chất cũng như về lượng. Hay như các sản phẩm mà nhà máy sản xuất trong thời gian qua không ngừng tăng về số lượng và chủng loại sản phẩm. Nhận thức tốt về chức năng nhiệm vụ của mình sẽ giúp nhà máy có thể xây dựng được một chiến lược tốt đáp ứng tốt nhất nhu cầu của thị trường và trong phạm vi mình có thể. Hơn nữa nó còn giúp cho nhà máy có thể chủ động trong quá trình sản xuất, tạo nên sự đồng thuận giữa các mục tiêu của nhà máy. */Đánh giá môi trường bên ngoài Đây là một trong những yếu tố quan trọng không chỉ của nhà máy mà còn là của tất cả các doanh nghiệp, các tổ chức tham gia hoạt động trên thị trường vì mục đích kinh tế. Việc đánh giá môi trường bên ngoài giúp nhà máy có thể biết mình đang đứng ở vị trí nào trên thị trường, điểm mạnh, điểm yếu của mình so với đối thủ cạnh tranh: mình mạnh hơn họ ở điểm nào và kém họ ở khâu nào. Một thông tin rất quan trọng mà nhà máy có thể thu được sau khi đánh giá môi trường bên ngoài đó là việc nhận ra các cơ hội và nguy cơ có thể xảy đến với mình, tận dụng các cơ hội và tối thiểu hoá tác hại của các nguy cơ. Đánh giá môi trường bên ngoài là một công việc rất khó khăn đòi hỏi sự kiên trì, thời gian và công sức. Quá trình đánh giá buộc nhà máy phải thường xuyên đưa ra các câu hỏi: “ Liệu có nên tiếp tục sản xuất mặt hàng này nữa không, có nên đưa sản phẩm mới vào thị trường hay không và nếu quyết định đưa nó vào thị trường thì đưa vào lúc nào là phù hợp ? Hay vấn đề đang nổi lên đối với nhà máy trong giai đoạn hiện nay là vấn đề cổ phần hoá, liệu con đường mà nhà máy lựa chọn có phải là con đường đúng hay không?...” Một loạt các câu hỏi nhà máy luôn phải đặt ra và trả lời. Các nhân tố về môi trường bên ngoài rất phong phú và đa dạng. Song ta có thể tóm lược chúng qua 5 nhân tố sau: (1): Nhân tố thuộc về kinh tế. (2): Nhân tố thuộc về xã hội. (3): Các nhân tố thuộc về chính trị, chính quyền. (4): Các nhân tố thuộc về khoa học kỹ thuật (5): Các nhân tố thuộc về cạnh tranh. Khó có thể xác định mức độ quan trọng của mỗi nhân tố đối với quá trình sản xuất kinh doanh của nhà máy. Nhưng có thể nói nhà máy không ngừng đầu tư để hoàn thiện các yếu tố tác động đến quá trình sản xuất kinh doanh mà việc đánh giá môi trường bên ngoài đã chỉ rõ. Ví dụ: nhà máy không ngừng đầu tư mua sắm dây chuyền công nghệ của các nước trên thế giới: Anh, Đức, ý, Hàn Quốc…Với các nhân tố thuộc về cạnh tranh: nhà máy không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, chất lượng của công tác dịch vụ…từ đó hạ giá thành sản phẩm nâng cao khả năng cạnh tranh. Một trong những công việc quan trọng của việc đánh giá môi trường ngoài là nhà máy cần tạo lập cho mình một mạng lưới thông tin đầy đủ và chính xác, phương pháp thu thập có kết quả cao, chi phí thấp, cần xác định rõ mình muốn đánh giá vấn đề gì và vấn đề đó cần loại thông tin gì? Tóm lại đây là một công việc không thể thiếu trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của Nhà Máy Thiết Bị Bưu Điện nói riêng và mọi doanh nghiệp nói chung. Đánh giá môi trường nội bộ: Bản chất của việc đánh giá nội bộ là xác định điểm mạnh và điểm yếu của nhà máy trên từng lĩnh vực. Điều này xuất phát từ tất yếu của bất cứ một doanh nghiệp nào: sẽ không có một doanh nghiệp nào có điểm mạnh và điểm yếu như nhau trên tất cả các lĩnh vực. Từ đó xác định điểm mạnh- điểm yếu, cơ hội - nguy cơ là cơ sở cho việc hoạch định chiến lược của nhà máy. Nhà Máy Thiết Bị Bưu Điện là doanh nghiệp sản xuất bởi vậy việc đánh giá môi trường nội bộ chủ yếu tập trung vào các lực lượng chủ yếu sau: Tài chính, Marketing, quản trị, hệ thống thông tin và tác nghiệp. Các lực lượng chủ yếu của môi trường bên trong doanh nghiệp: Lực lượng bên trong doanh nghiệp phụ thuộc vào tính chất và loại hình của doanh nghiệp đó. Song đối với công tác hoạch định chiến lược người ta đặc biệt quan tâm đến các lực lượng sau: Marketing, tài chính-kế toán, quản trị, hệ thống thông tin, sản phẩm và tác nghiệp. Quá trình thực hiện đánh giá nội bộ: quá trình đánh giá môi trường nội bộ này cũng tương tự như quá trình đánh giá môi trường bên ngoài: cũng cần tiến hành thu thập thông tin, phân tích và xử lý các thông tin đó theo thứ tự ưu tiên. Song đối với việc đánh giá môi trường nội bộ có vẻ dễ dàng hơn do các thông tin thu thập một cách dễ hơn, người cung cấp thông tin là những người có liên quan đến doanh nghiệp, lợi ích của họ gắn chặt với lợi ích của nhà máy nên họ sẽ có tinh thần trách nhiệm hơn.Trong sự đánh giá môi trường nội bộ đặc biệt chú ý đến mối quan hệ giữa các phòng ban trong quá trình đánh giá. Nếu công tác đánh giá môi trường nội bộ nhà máy mà tốt sẽ tạo điều kiện cho sự ra đời của chiến lược đúng đắn, hiệu quả, phù hợp với mục tiêu tồn tại của nhà máy. Kết quả của quá trình đánh giá môi trường nội bộ là phải đưa ra được ma trận IFE. Đây là ma trận đánh giá các nhân tố bên trong của doanh nghiệp. Mặt khác nó cũng là công cụ cho việc hoạch định chiến lược bằng sự tổng kết điểm mạnh, yếu của nhà máy. Để có được một đánh giá tổng hợp ta không thể không xây dựng ma trận này. Tuy nhiên cũng cần ý thức rằng bản thân nó không phải là tất cả các căn cứ để ta sử dụng trong việc đánh giá, và càng không phải là công cụ đánh giá hữu hiệu nhất. Để phát triển các bước của ma trận IFE ta cần tiến hành các bước sau: (1). Liệt kê những nhân tố thành công đã được vạch ra trong những đánh giá nội bộ trước. Lấy khoảng 10 - 20 chỉ tiêu. (2). Đặt ra trọng số cho mỗi nhân tố, mức độ biến động từ 0 đến 1. Căn cứ vào đó ta có thể thấy rõ mức độ quan trọng của mỗi chỉ tiêu. (3). Gắn cấp bậc từ 1 tới 4 cho các nhân tố. Trong đó: Sự yếu kém nhất (cấp bậc = 1); sự yếu kém không đáng kể (cấp bậc = 2); điểm mạnh không đáng kể (cấp bậc = 3) và điểm mạnh nhất (cấp bậc = 4). Mức độ đánh giá này dựa trên thực tế của công ty khác với bước 2 là dựa vào đánh giá của ngành. (4). Điểm tổng hợp của mỗi nhân tố = tỷ trọng của mỗi nhân tố * cấp bậc tương ứng (5). Tính tổng điểm tổng hợp của các biến số trên để tính tổng điểm cho tổ chức. Tổng điểm sẽ giao động từ 1- 4, mức điểm trung bình là 2,5; nếu > 2,5 yếu tố nội tại là tốt và ngược lại nếu < 2,5 yếu tố nội tại là yếu. Ta có thể biển diễn ma trận cơ hội và nguy cơ dưới đây. Bảng 16 : Ma trận nguy cơ Mức độ nghiêm trọng của nguy cơ Nhẹ Nguy kịck Hiểm nghèo Nguy kịck Nghiêm trọng Hiểm nghèo Mức khẩn cấp Mức cao Mức trung bình Mức thấp Xác xuất tận dụng cơ hội Cao TB Thấppp Bảng 17: Ma trận cơ hội Mức độ tác động của cơ hội Thấp TB Cao Ưu tiên cao Trung bình Ưu tiên thấp Xác xuất tận dụng cơ hội Cao TB Thấppp Phân tích và lựa chọn chiến lược. Bản chất của việc phân tích và lựa chọn chiến lược là việc thiết lập các mục tiêu dài hạn và các chiến lược thay thế. Phân tích và lựa chọn chiến lược sẽ giúp nhà máy có thể thực hiện được mục tiêu mà mình đã đề ra. Đây là một quá trình lựa chọn rất khó khăn bởi vậy chúng ta không thể lựa chọn từng chiến lược thực hiện sau đó thay thế nó mà ta cần lựa chọn một tập hợp chiến lực được coi là có sực hấp dẫn nhất. Quá trình lựa chọn này cần có sự tham gia của cả lãnh đạo lẫn người lao động, sự phản hồi của họ sẽ giúp ban lãnh đạo xem xét đánh giá các chiến lược. Việc đánh giá được thực hiện thông qua phương pháp cho điểm. Điểm 1 ứng với những chiến lược không nên thực thi, điểm 2 ứng với việc có thể thực hiện, điểm 3 ứng với khả năng sẽ được thực thi và điểm 4 ứng với mức tốt nhất. Kết thúc quá trình này sẽ cho ra đời những chiến lược tốt nhất. Qua đó ta có thể thấy rõ lý do của việc cần xây dựng một chiến lược tốt, phù hợp với đích mà nhà máy muốn đạt được qua mỗi giai đoạn. Giữa chiến lược và kế hoạch có mối quan hệ với nhau. Kế hoạch có phạm vi nhỏ hơn và mang tính cụ thể hơn. Xét về thứ tự thực hiện: chiến lược là công việc cần thực hiện trước, chiến lược chi phối kế hoạch, mọi kế hoạch đưa ra phải dựa trên cơ sở của chiến lược và đảm bảo việc hoàn thành chiến lược. Còn xét về mức độ chi tiết: ta thấy kế hoạch thường mang tính chi tiết hơn, nó chia nhỏ các kế hoach dài hạn mà chiến lược đã vạch ra thành các kế hoạch chi tiết đến mức tối tiểu: Kế hoạch tuần, kế hoạch ngày… Bởi vậy nhà máy cần thấy rõ mối quan hệ này để tạo nền tảng cho công tác kế hoạch, đảm bảo kế hoạch đưa ra phản ánh được chiến lược mà nhà máy đang theo đuổi, các kế hoạch mang tính đồng thuận với các mục tiêu chiến lược đã vạch ra góp phần tạo ra hiệu quả cao nhất. 3. Biện pháp 3: Tổ chức xây dựng kế hoạch một cách hệ thống. Việc xây dựng kế hoạch một cách có hệ thống không những nâng cao hiệu quả của công tác kế hoạch mà còn góp phần làm giảm thời gian trong quá trình xây dựng. Cụ thể cần nâng cao hiệu quả của các công việc có liên quan đến xây dựng kế hoạch. + Thứ nhất: đối với việc phân công xây dựng kế hoạch. Việc phân công xây dựng kế hoạch phải được cụ thể cho các phòng ban có liên quan. Như đã biết kế hoạch sản xuất kinh doanh của nhà máy là do nhiều bộ phận hợp thành và do các phòng ban chức năng đảm nhiệm, bởi vậy cần phải phân công cụ thể cho từng phòng. Việc phân công cụ thể không chỉ tạo điều kiện thuận lợi trong quá trình thực hiện mà còn là cơ sở đánh giá, định rõ trách nhiệm khi có sai sót xảy ra. Muốn nâng cao được chất lượng hoạt động của các phòng ban cần phổ biến cho họ rõ mức độ quan trọng của công việc mà họ đang làm và giáo dục cho họ sự gắn bó, trung thành với lợi ích của nhà máy. + Thứ hai: xác định rõ các căn cứ để xây dựng kế hoạch. Đây là nhân tố quan trọng quyết định đến chất lượng của công tác kế hoạch cũng như khả năng thực thi của kế hoạch. Căn cứ để xây dựng kế hoạch cho ta thấy rõ đích muốn đạt tới của kế hoạch và đáp ứng nhu cầu mà căn cứ đó phản ánh hay dựa vào nó để tiến hành xây dựng kế hoạch cho tương lai. Khi xác định căn cứ nhà máy cần tập hợp được tất cả các căn cứ đó không được bỏ sót bất cứ một căn cứ có liên quan nào. Trên cơ sở đó tiến hành đánh giá mức độ quan trọng của mỗi căn cứ trong quá trình xây dựng kế hoạch kinh doanh. Trong quá trình xây dựng cần ưu tiên những căn cứ theo mức độ quan trọng của nó. + Thứ 3: Thực hiện đúng trình tự của việc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh. Trình tự đó bao gồm ba bước: Chuẩn bị xây dựng Xây dựng kế hoạch dự thảo Xây dựng kế hoạch chính thức Cần coi trọng thực hiện tất cả các bước không được coi trọng bước này và xem nhẹ bước kia. Thực hiện các bước theo thứ tự bước nào trước, bước nào sau. Nhà máy cần ý thức rõ bước này làm nền tảng cho bước kia nếu bước trước mà thực hiện không tốt sẽ ảnh hưởng đến sự thực hiện của bước sau đó, còn nếu bước trước thực hiện tốt mà bước sau thực hiện không tốt sẽ làm phí hoài kết quả của bước trước và ảnh hưởng đến kết quả của cả kế hoạch. Trong quy trình đó cần nâng cao hiệu quả của từng công tác. Cụ thể. - Với bước chuẩn bị: Cần tạo mọi điều kiện có liên quan đến việc lập kế hoạch: số liệu đã qua (tình hình thực hiện kế hoạch của kỳ trước…), số liệu hiện thời (lượng vật liệu hay hàng hoá tồn kho...). Đây là số liệu trong nội bộ nhà máy mà các phòng ban chức năng có nhiệm vụ phải cung cấp cho phòng kế hoạch để phòng kế hoạch có thể hoàn thành nhiệm vụ của mình. Các số liệu thu thập được phải đảm bảo độ chính xác và tin cậy. Bên cạnh đó cần chuẩn bị các điều kiện về vật chất cụ thể cho việc thực hiện kế hoạch: vấn đề lao động, máy móc thiết bị, vốn, lực lượng cần thiết… Không chỉ dừng ở đó chúng ta cần tiến hành thu thập các thông tin trên thị trường, chuẩn bị các điều kiện cần thiết cho việc thu thập, dự báo thị trường: vốn, cán bộ, phương pháp…Sau khi thực hiện tốt công tác chuẩn bị ( thu thập thông tin) chúng ta phải tiến hành xử lý thông tin, việc xử lý cần phải có cơ sở khoa học và có phương pháp đúng đắn, hiệu quả. Việc chuẩn bị còn bao gồm cả về việc đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của nhà máy, cái đã làm được và cái còn tồn tại trong nhà máy, từ đó phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu của nhà máy. Kết thúc bước chuẩn bị này nhà máy phải có đầy đủ các điều kiện cần thiết để bắt tay vào việc dự thảo kế hoạch. - Xây dựng kế hoạch dự thảo. Việc xây dựng các chỉ tiêu trong kế hoạch dự thảo phải được tiến hành như một bản kế hoạch thật. Kế hoạch dự thảo này phải dựa trên cơ sở của các kết quả thu được từ giai đoạn trên, từ đó tổng hợp thành một bản kế hoạch dự thảo. - Xây dựng kế hoạch chính thức: Kế hoạch dự thảo sau khi được xây dựng xong phải trình lên ban lãnh đạo nhà máy để xem xét và phê duyệt. Cùng với số liệu tổng hợp cộng với tài năng của đội ngũ ban lãnh đạo sẽ tiến hành xem xét tính khả thi của kế hoạch dự thảo: tính khả thi đó được căn cứ trên khả năng thực tế của thị trường và khả năng của nhà máy cùng với chiến lược phát triển mà nhà máy đã lựa chọn. Nếu kế hoạch dự thảo đáp ứng được các yêu cầu đã đặt ra nó sẽ được phê duyệt và thông qua. Sau khi được phê duyệt bản kế hoạch sẽ được gửi trả lại phòng kế hoạch kinh doanh, trên cơ sở đó phòng kế hoạch kinh doanh phổ biến cho các phòng ban có liên quan, tiến hành công tác điều độ sản xuất. Trong trường hợp kế hoạch dự thảo không được thông qua, nó sẽ được chỉ rõ lý do không thông qua, điểm nào chưa được và yêu cầu phòng kế hoạch điều chỉnh và xem xét lại. Sau khi sửa đổi phòng kế hoạch lại gửi bản thảo lên ban lãnh đạo nhà máy, công việc lại tiếp tục cho đến khi có một bản kế hoạch có sự đồng ý của phòng kế hoạch cũng như ban lãnh đạo. Cần chú ý về mặt thời gian trong khi lập kế hoạch cũng như phê chuẩn kế hoạch. Công việc lập kế hoạch phải được hoàn tất trước khi kỳ mới bắt đầu để không ảnh hưởng đến tiến độ của sản xuất. + Thứ tư: Phân chia kế hoạch năm ra kế hoạch quý và phân xưởng. Đối với Nhà Máy Thiết Bị Bưu Điện việc phân chia kế hoạch năm thành kế hoạch tháng và quý là khá rõ ràng. Điều đó giúp cho việc thực hiện kế hoạch một cách dễ dàng. Các kế hoạch trong nhà máy đã được chia ra thành các kế hoạch tuần. Việc chia nhỏ kế hoạch năm ra thành các kế hoạch quý, tháng, tuần sẽ khó khăn cho vấn đề quản lý, bởi vậy nhà máy cần phải có những biện pháp hữu hiệu để phân rõ trách nhiệm của từng phân xưởng. Các kế hoạch tuần phải đảm bảo việc thực hiện kế hoạch tháng, kế hoạch quý góp phần hoàn thành kế hoạch năm. Nếu kế hoạch tháng, quý, tuần không thực hiện được thì kế hoạch năm cũng không hoàn thành được. Tóm lại đây là biện pháp có liên quan trực tiếp đến chất lượng và quy trình của công tác kế hoạch bởi vậy nhà máy cần tiến hành thực hiện đồng bộ các bước, coi trọng quy định nghiêm ngặt của từng bước. Cần ý thức rõ bước này làm nền tảng cho bước kia và bước sau làm nền tảng cho bước ở trước nó. Biện pháp này mang tính chất tác nghiệp chia nhỏ kế hoạch hàng năm ra thành các kế hoạch nhỏ hơn đảm bảo việc thực hiện một cách đơn giản hơn. Điều kiện để áp dụng phương pháp này là: Việc phân chia kế hoạch hàng năm ra kế hoạch quý, tháng, tuần phải đảm bảo giữ vững mục tiêu tổng quát của kế hoạch hàng năm, kế hoạch được chia nhỏ đó không được đi ngược lại với mục đích của kế hoạch hàng năm hay chiến lược phát triển của nhà máy. Song song với việc chia nhỏ kế hoạch cho các phân xưởng nhà máy cần xác định rõ chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi phân xưởng. Việc phân trách nhiệm cần tránh sự chồng chéo điều này sẽ dẫn đến sự khó khăn trong khâu quản lý và điều hành quá trình sản xuất. Ngoài ra nhà máy cần xác định nhu cầu của các tháng trong quý, các tuần trong tháng để tiến hành phân chia cho phù hợp điều này vừa phản ánh chất lượng của công tác thực hiện kế hoạch vừa góp phần nâng cao hiệu quả của việc đáp ứng nhu cầu thị trường của nhà máy. 4. Biện pháp 4: Nâng cao trình độ của cán bộ làm công tác kế hoạch Có thể nói trong bất cứ một hoạt động nào thì con người cũng đóng vai trò quan trọng và quyết định đến sự thắng lợi của hoạt động đó, công tác kế hoạch cũng không phải là một ngoại lệ. Đối với Nhà Máy Thiết Bị Bưu Điện nguồn nhân lực đối với công tác kế hoạch nhìn chung vẫn còn nhiều vấn đề cần xem xét. Trước hết đó là vấn đề số lượng của cán bộ làm công tác kế hoạch. Cần phải khẳng định rằng công tác kế hoạch là một công việc khó khăn và mang tính phán đoán, dự kiến. Bởi vậy nâng cao chất lượng của công tác kế hoạch là một vấn đề khó song không phải là vấn đề không thể thực hiện được. Nhà máy cần tăng cường cán bộ cho công tác bằng cách tuyển dụng mới hay điều chỉnh trong nội bộ nhà máy. Trong hai cách thức trên điều chỉnh là vấn đề đơn giản hơn song lại cho kết quả không cao bởi mỗi nhân viên trong nhà máy đều có nhiệm vụ, chuyên môn nghiệp vụ riêng bởi vậy không thể chuyển một người không hiểu biết gì về kế hoạch sang làm công tác kế hoạch. Nếu vẫn muốn chuyển thì cần phải cử người đó đi đào tạo trước khi bắt tay làm việc. Ngoài cách tuyển dụng trên ta còn có cách tuyển dụng khác đó là cách tuyển dụng từ bên ngoài. Với cách tuyển dụng này chi phí cho việc tuyển dụng thường là cao hơn so với cách tuyển dụng trên nhưng kết quả mang lại là tốt hơn. Các bước để tuyển chọn nhân viên. + Bước 1: Thu thập ứng cử viên và sàng lọc ban đầu. Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn người đến xin việc. Ta có thể thực hiện thông qua việc xem xét hồ sơ xin việc và căn cứ vào các thông tin đó tiến hành sàng lọc ban đầu. Việc sàng lọc này giúp cho nhà máy có thể giảm được thời gian và chi phí trong quá trình tuyển. + Bước 2: Hoàn thiện đơn xin việc. Đây là bước tiếp theo trong quá trình tuyển chọn. Hoàn thiện đơn xin việc là cách để giúp nhà máy có thể nắm một cách khái quát về nhân viên đó cả về hoàn cảnh lẫn trình độ chuyên môn. Trên cơ sở đó nhà máy tiến hành loại bỏ những người không đạt yêu cầu. + Bước 3: Mô tả công việc và xác định các tiêu chuẩn chức danh. Trước khi mô tả công việc ta tiến hành phân tích công việc.Phân tích công việc ở đây là phân tích công việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh. Phân tích công việc là xem xét có hệ thống về cách thức thực hiện công việc của mỗi người; họ lập kế hoạch bằng cách nào, phương pháp lập ra sao? Có rất nhiều cách để tiến hành phân tích công việc: Quan sát trực tiếp, Phỏng vấn, sử dụng bảng hỏi, Ghi nhật ký, tổ chức hội thảo. Sau khi phân tích cụ thể, chính xác và có hệ thống công việc ta tiến hành lập bảng mô tả công việc. Sau khi mô tả công việc ta tiến hành xác định tiêu chuẩn công việc. + Bước 4: Thực hiện thử nghiệm nghề nghiệp. Kiểm tra trí thông minh, năng lực… + Bước 5: Tổ chức phỏng vấn toàn diện Đây là công cụ giúp nhà máy có thể biết các thông tin chi tiết về người đến xin việc. Việc phỏng vấn này có thể do phòng quản lý nhân sự hay do ban lãnh đạo nhà máy tiến hành. Việc tổ chức phỏng vấn trực tiếp nhằm mục đích: Đánh gía kiến thức, sự thông minh, cá tính, hình thức người đến xin việc. + Bước 6: Điều tra cơ bản: đây là quá trình xác minh lại những kết quả thu được, kiểm chứng sự chính xác của thông tin thu thập được. + Bước 7: Thử thách người đến xin việc: Việc thử thách này giúp cho nhà máy có thể nhận biết khả năng của người xin việc một cách thực tế. Chú ý cần tạo mọi điều kiện để họ hoàn thành kế hoạch. + Bước 8: Kiểm tra y tế và thể lực: là xác nhận người đến xin việc có đủ yêu cầu về mặt thể lực để thực hiện công việc được giao trong tương lai hay không, + Bước 9: Quyết định giao việc cuối cùng: Bộ phận quản trị sẽ đưa ra quyết định cuối cùng về tuyển chọn nhân viên. Các tiêu thức đánh giá hiệu quả của công tác tuyển chọn: + Độ tin cậy: Kết quả kiểm tra người đi xin việc ở bất cứ thời điểm tuyển chọn nào đều phải đem lại điểm số thống nhất. + Độ giá trị: Phản ánh mối tương quan về mức độ chính xác với công cụ tuyển chọn và một số chỉ tiêu thích hợp. Độ giá trị bao gồm: Độ giá trị về mặt nội dung, độ giá trị về mặt cấu trúc, độ giá trị của các chỉ tiêu có liên quan. Tóm lại để đạt được kết quả cao trong công tác tuyển dụng nhà máy cần tiến hành các bước tuyển chọn trên một cách nghiêm ngặt. Quá trình tuyển chọn tuy rất phức tạp song nếu thực hiện tốt nó sé góp phần vào việc bổ sung một nguồn nhân lực có chất lượng. Đào tạo nguồn nhân lực : Đây là một trong những cách thức để nâng cao chất lượng của đội ngũ lao động nói chung và cán bộ làm công tác kế hoạch nói riêng. Đào tạo giúp cho cán bộ kế hoạch có thể theo kịp với sự thay đổi của thị trường và đáp ứng được yêu cầu của công việc đã đề ra. Trong thời gian vừa qua nhà máy luôn coi trọng yếu tố đào tạo nguồn nhân lực, mỗi năm nhà máy đều mở các lớp để nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên và đã đạt được những kết quả đáng khích lệ. Trong giai đoạn tới nhà máy cần nỗ lực hơn nữa cho công tác đào tạo cán bộ nói chung và cán bộ làm công tác kế hoạch nói riêng. Nhà máy cần có biện pháp đào tạo đúng: có thể cử cán bộ ra nước ngoài để đào tạo, học tập. Đây là cách đào tạo khá tốn kém song hiệu quả mang lại là khá cao. Có thể đào tạo ở trong nước: mở các khoá đào tạo ngắn hạn, ngoài giờ …Trong quá trình đào tạo cần ý thức rõ đào tạo lý luận phải kết hợp với thực hành. Đây là một trong những nguyên tắc mà nhà máy cần quan tâm bởi tính chất của nhà máy là doanh nghiệp sản xuất. Ngoài ra việc đào tạo còn giúp nhà máy định hướng được nguồn lao động cho tương lai. Bởi vậy có thể nói lợi ích của việc đào tạo là rất lớn, nó không chỉ mang lại lợi ích cho hiện tại, giúp nhà máy có thể chủ động với sự thay đổi của thị trường mà nó còn góp phần dự trù nguồn lao động cho tương lai. Ngày nay đứng trước sự thay đổi ngày càng nhanh của khoa học công nghệ thì việc thường xuyên đào tạo nguồn lao động càng trở nên cần thiết và quan trọng hơn bao giờ hết. Sự thay đổi của khoa học công nghệ buộc nhà máy phải có nguồn lao động có chất lượng cao, tương xứng. Tóm lại đối với vấn đề cán bộ kế hoạch, Nhà Máy Thiết Bị Bưu Điện cần tiến hành đồng bộ cả hai khâu trên kết hợp giữa tuyển chọn mới và đào tạo nâng cao trình độ của cán bộ công nhân viên, có như vậy công tác kế hoạch mới được nâng cao và phát huy được vai trò thiết thực của nó trong quá trình phát triển. Điều kiện để thực hiện phương pháp này: Ban lãnh đaọ nhà máy thực sự có chiến lược phát triển nguồn nhân lực quan tâm đặc biệt đến nguồn nhân lực. Coi nguồn nhân lực là một trong những nhân tố quan trọng trong sự phát triển của mình. kết luận. Trên đây là sự thâu tóm khá đầy đủ của tôi về thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của nhà máy Thiết Bị Bưu Điện trong thời gian qua. Qua đó ta thấy được sự nỗ lực không ngừng của nhà máy trong quá trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh. Tuy vẫn còn nhiều thiếu sót trong quá trình lập kế hoạch song với những thành quả đã đạt cùng với quyết tâm của nhà máy tôi tin rằng những khó khăn của nhà máy sẽ được khắc phục trong tương lai. Với kiến thức hạn chế của mình tôi đã đưa ra một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của nhà máy Thiết Bị Bưu Điện Hà Nội. Tôi hy vọng những biện pháp đó sẽ đóng góp phần nào vào sự phát triển của nhà máy trong tương lai. Danh mục tài liệu tham khảo: 1. Giáo trình quản trị chiến lược. PGS. TS Lê Văn Tâm, nhà xuất bản thống kê, 2000 2. Giáo trình quản trị sản xuất và tác nghiệp. TS. Trương Đoàn Thể. Nhà xuất bản thống kê, 2002 3. Giáo trình Kinh Tế và Quản lý công nghiệp. PGS. PTS Phạm Hữu Huy, Nhà xuất bản giáo dục,1998 4. Sách: Kế hoạch hóa kinh tế vĩ mô. TS: Đặng Đức Đạm, Nhà xuất bản chính trị quốc gia. 5. Tạp chí Bưu Chính Viễn Thông Kỳ 1, tháng 1-2004 6. Tạp chí Thông tin khoc học kỹ thuật và kinh tế Bưu Điện Số 1/2004 Mục lục