Đề tài Một số biện pháp nhằm khả năng cạnh tranh của công ty Dệt May Hà Nội

g độc lập hạng ba do nhà nước trao tặng về thành tích xuất sắc trong việc phát triển lực lượng sản xuất kinh doanh có hiệu quả trong 5 năm qua. Công ty được bộ công nghiệp trao tặng bằng khen là 1 trong 10 sản phẩm của ngành dệt may đạt chất lượng cao. Ngày 19/5/2000 Công ty Dệt May Hà Nội đã chính thức đón nhận chứng chỉ ISO 9002 cho lĩnh vực vay dệt kim xuất khẩu và cho trung tâm thí nghiệm – kiểm tra chất lượng sản phẩm của công ty. Cơ hội của công ty đó là Việt Nam hiện là thành viên của ASEAN sắp tới sẽ ra nhập tổ chức thương mại thế giới WTO và sẽ được tối huệ quốc khi ký hiệp định thương mại với Hoa Kỳ đây là cơ hội cho công ty mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm. Công ty thuộc tổng công ty Dệt May Việt Nam và được sự hậu thuẫn của nhà nước về chính sách xuất nhập khẩu, vay vốn ngân hàng, hỗ chợ các hợp đồng xuất nhập khẩu vào các thị trường khác nhớ uy tín của sản phẩm hiện tại. Sản phẩm sợi của công ty đa dạng hoá về chủng loại, lại có chất lượng cao và uy tín trên thị trường trong nước. Đây là sản phẩm chủ lực của công ty hiện nay. Ngoài các mặt hàng bông sợi, khăn ăn, khăn tắm, quần áo dệt kim... đặc biệt là có sản xuất vải Denim là sản phẩm mới song khả năng cạnh tranh và phát triển rất cao. Sụ đa dạng hoá cho phép công ty tăng khả năng cạnh tranh của mình trên nhiều lĩnh vực sản phẩm. Công ty mạnh dạn đầu tư chiều sâu vào các khâu quan trọng trong các đơn vị sản xuất, nhằm đổi mới và nâng cấp thiết bị kéo sợi, dệt kim, dệt khăn. Sự đầu tư đột phá thể hiện năm 1999 Công ty đã xây dựng nhà máy dệt vải Denim, năng lực sản xuất là 6,5 triệu mét vải/ năm với tổng số vốn đầu tư là 115 tỷ đồng đã đi vào hoạt động đầu năm 2001 và đã xuất khẩu sản phẩm sang thị trường Mỹ. Việc đầu tư này góp phần tạo ra sản phẩm nhiều loại, hạn chế lãng phí nguyên liệu, nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng năng suất lao động làm hạ giá thành sản phẩm, nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty. Công tác quản lý nâng cao chất lượng sản phẩm được chú trọng thường xuyên và đưa vào nề nếp. Công việc này được tập trung ỏ phòng KCS giúp cho chất lượng của sản phẩm được đảm bảo tăng khả năng cạnh tranh của Công ty. Trình độ tuy nghề của công nhân nói chung và đội ngũ công nhân nói riêng thường xuyên được nâng cao qua các khoá đào tạo, Công ty thường mở các cuộc thi thợ giỏi. Trình độ tay nghề cao làm giảm tỷ lệ sản phẩm tái chế, giảm chi phí giá thành, giảm chi phí giá bán, nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty. Công tác xây dựng định mức tiêu dùng nguyên vật liệu tương đối hoàn chỉnh cho toàn Công ty và ngày càng hoàn thiện hơn, đóng vai trò quan trọng trong việc sử dụng tiết kiệm nguyên vật liệu, giảm chi phí giá thành sản phẩm. 2. Điểm yếu, những khó khăn của Công ty Dệt may Hà Nội. Hanosimex tỏ ra khá am hiểu về khả năng tiêu thụ sản phẩm trong nước và tạo vị thế của mình trong thị trường nội địa. Sự cạnh tranh chủ yếu của thị trường trong nước hiện nay chủ yếu từ các Công ty tư nhân cùng ngành. Tuy nhiên, Công ty đang đương đầu với sức cạnh tranh từ các Công ty Trung Quốc. Trong ngành may mặc có sự cạnh tranh rất mạnh từ phía các Công ty tư nhân. Điều này cho thấy Công ty cạnh tranh với một cơ chế giá cao hơn, tức giá cả sản phẩm cao hơn như vậy Công ty phải tạo ra sự khác biệt về sản phẩm của mình để cạnh tranh - có nghĩa là Công ty cần vải có chất lượng tốt nhất với chuyên gia thiết kế mẫu hàng đầu và chất lượng may khéo nhất. Trước đây Công ty đã xuất khẩu sang thị trường Châu á, nhưng trong tương lai, thị trường này sẽ được ưu tiên hơn bởi vì sức cầu thị trường giảm đã khiến cho việc kinh doanh rất khó khăn. Trong việc thâm nhập vào thị trường xuất khẩu, về một số mặt Hanosimex vẫn được bảo hộ so với khu vực tư nhân. Bởi vì, hạn ngạch được phân bố ưu đãi cho các DNNN. Tuy nhiên, trong tương lai điều này có thể bị thu hẹp lại, nếu không nói là bãi bỏ, và Công ty sẽ phải chú tâm đến các nhân tố phi giá khác nếu Công ty vẫn muốn tiếp tục cạnh tranh. Công tác Maketing còn yếu kém, chưa tổ chức có quy mô, kênh tiêu thụ chưa nhiều, chưa đa dạng nhằm cung cấp thuận tiện nhất đến tay người tiêu dùng. Từ đó dẫn đến khả năng cạnh tranh kém hiệu quả so với các đối thủ cạnh tranh khác có khả năng đa dạng hoá kênh phân phối. Sản phẩm tuy đã chú trọng đa dạng hoá, song kiểu dáng, mẫu mã còn đơn điệu, kém về khả năng thay đổi mẫu mốt. Đa dạng hoá mới ở khu vực thị trường có mức thu nhập thấp, chưa có nhiều sản phẩm cao cấp về dệt kim đáp ứng nhu cầu thị trường có mức thu nhập cao mà các đối thủ khác chiếm ưu thế hơn như May Nhà Bè, dệt Thành Công, dệt Nhà Trang, dệt Huế. Giá bán còn cao so với mức độ thoả dụng của người tiêu dùng. Đối với thị trường nông thôn thì giá còn cao so với thu nhập của họ, còn thị trường thành phố lại đòi hỏi nhiều hơn về mẫu mã, mầu sắc... Do vậy, với chiến lược giá ở mức trung bình thì Công ty khó có khả năng cạnh tranh so với các đối thủ khác. Công tác phát triển thị trường chưa được chú trọng cao. Thực chất Công ty không quan tâm nhiều đến các đối thủ cạnh tranh hiện tại của mình cũng như các chiến lược của họ. Đây là một điểm yếu lớn của Công ty khi tham gia cạnh tranh trên thị trường. Về thị trường nước ngoài, Trung Quốc, ASEAN, NICs có lợi thế về chi phí nhân công do các nước này bị đe dọa của khủng hoảng kinh tế làm đồng tiền mất giá, giá nhân công nước này giảm, dẫn đến giá sản phẩm giảm, tăng khả năng cạnh tranh. Bên cạnh đó trình độ kinh doanh, chất lượng sản phẩm của các nước này cao hơn. Công ty còn phụ thuộc nhiều vào các nước ngoài do phải nhập khẩu NVL và hàng xuất khẩu, phải chịu sự quy định chặt về chất lượng, mẫu mã, kiểu dáng. Ngoài ra vào năm 2006 khi biểu thuế quan có hiệu lực chung (CEPT) thì Công ty phải đối phó với hàng hoá của nước ngoài trên thị trường nội địa. Những thách thức này đòi hỏi Công ty phải có những giải pháp từ ngay bây giờ để tìm cho mình một chỗ đứng vững chắc và phát triển. Do chưa phải là thành viên chính thức của WTO nên hiện nay hàng dệt may Việt Nam đang chịu hai bất lợi ở trên so với các nước xuất khẩu là thành viên của WTO. Ngoài ra còn bị hạn chế bằng các hạn ngạnh theo các hiệp định song phương kể cả sau năm 2004. Tiếp nữa hàng dệt may của Công ty nói riêng và các Công ty trong ngành may nói chung chịu thuế suất cao hơn ở nhiều thị trường do các nước phát triển sẽ tăng cường những loại hàng rào phi thuế quan khác để hạn chế bớt việc nhập khẩu sản phẩm từ những quốc gia đang phát triển * Ma trân SWOT của Công ty Dệt May Hà Nội trong những năm gần đây: Điểm mạnh (S): - Quy mô sản xuất lớn. - Đa dạng về chủng loại và mặt hàng. - Uy tín của sản phẩm trên thị trường: + Sản phẩm sợi + Sản phẩm dệt kim - Tay nghề công nhân viên ngày càng được nâng cao. Cơ hội (O): - Công ty được hỗ trợ từ phía Nhà nước về chính sách xuất nhập khẩu, vốn và việc tìm kiếm các đơn hàng. - Việt Nam sắp là thành viên WTO, là thành viên của APEC và được hưởng tối huệ quốc của Hoa Kỳ. Điểm yếu (W): - Điểm yếu là trình độ marketing còn kém đặc biệt là trình độ kinh doanh quốc tế. - Còn yếu về khâu thiết kế mẫu mã, kiểu dáng, và khả năng thay đổi mẫu mốt. - Công nghệ lạc hậu, thiếu đồng bộ. - Giá bán còn cao so với mức độ thoả dụng của người lao động. Nguy cơ (T): - Đối thủ cạnh tranh và đối thủ tiềm ẩn nhiều. - Phụ thuộc vào nguồn NVL nhập ngoại và các quy định của nhiều nước chất liệu, mẫu mã. - Khi hàng rào thuế quan xoá bỏ chịu sức ép cạnh tranh của nhiều nước trên thế giới. Nguyên nhân của những tồn tại trên. Giá thành sản phẩm cao dẫn đến giá bán cao, lợi nhuận giảm do đó sức cạnh tranh kém hơn các đối thủ khác. Công ty vẫn còn để hở khâu quan trọng là khâu thiết kế, kiểu dáng mẫu mã đơn điệu, mầu sắc kích cỡ không đa dạng, phong phú. ý thức người lao động chưa hẳn cao dẫn đến không làm việc hết năng suất, tỷ lệ tái chế cao, giá thành sản phẩm từ đó tăng lên. Hạn chế trong chính sách đa dạng hoá sản phẩm và chất lượng chưa thật sự cao xuất phát từ chỗ: + Máy móc thiết bị công nghệ lạc hậu, chắp vá không đồng bộ, cơ sở vật chất yếu kém dẫn đến năng suất lao động giảm, dẫn đến giảm khả năng cạnh tranh của công ty. + Trình độ tay nghề của CBCNV được tăng lên song chưa cao và không đồng đều đó là nguyên nhân làm tăng tỷ lệ sai hỏng của sản phẩm. + Phụ thuộc vào NVL nhập ngoại do đó công ty bị động trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Chương III Một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty Dệt May Hà Nội (HANOSIMEX). I. Phương hướng của Công ty trong những năm tới Trong những năm qua bằng nỗ lực hết mình của mọi nguồn lực trong công ty, sản phẩm và uy tín ngày càng được tăng lên. Căn cứ vào khả năng và những cơ hội trên thị trường công ty đưa ra phương hướng phát triển cho riêng mình. Với mục tiêu “ chất lượng sản phẩm là yếu tố quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp” Công ty đã và đang cải tiến bộ máy quản lý, sắp xếp và sử dụng lao động một cách hợp lý, thực hiện quá trình quản lý và sản xuất theo tiêu chuẩn ISO 9002 để thâm nhập thị trường quốc tế và tạo niềm tin cho khách hàng.Xác định các mặt hàng chủ lực là sợi, dệt kim, vải Denim ,khai thác triệt để thế mạnh của sản phẩm sợi, tăng công suất sản phẩm này nhằm đáp ứng nhu cầu trong nước cũng như xuất khẩu. Theo dự đoán, tốc độ tăng trưởng của sản phẩm sợi trong giai đọan 1999 - 2005 la từ 8%- 10% và từ 5%- 7% trong giai đoạn 2005 -2010 với công suất trung bình của các nhà máy sẽ tăng lên khoảng 4500 tấn /năm. Các mục tiêu đặt ra cho công ty tới năm 2005 là Nội dung Đvt Năm 2000 Năm 2003 Năm2005 Doanh thu Lợi nhuận Thu nhập SL sợi SL dệt kim Khăn Tỷ đồng Tỷ đồng Triệu đồng Tấn Triệu SP Triệu SP 500,683 2 1 15570 3,83 9,79 800-850 4-4,5 1,15 17500 6,7 12,4 1100-1200 8 1,4 19700 9,2 16,4 Với các chủng loại sợi đạt tiêu chuẩn quốc tế, mẫu mã hàng dệt kim phong phú hơn để tạo điều kiện tốt cho việc chiếm lĩnh thị trường trong nước đang bỏ ngỏ và thị trường xuất khẩu. Để thực hiện tốt những mục tiêu trên buộc công ty phải có chiến lược ngay từ bây giờ nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ bằng cách tận dụng mọi nguồn lực của mình. Mục tiêu của công ty Dệt May Hà Nội năm 2003 là : *Chi phí sản xuất may thấp giảm từ 500 - 1000đ/1spmay + Đổi mới công nghệ may ( mua thêm 300 đầu máy may) + Giảm lượng bông xơ tồn kho (Nhập NVL hàng tháng xuống 2 tuần 1 lần đối với NVL bông xơ thường dùng ) + Tận dụng vải thừa may quần áo trẻ em, mũ,khăn + Giảm tỷ lệ tái chế ( Giảm 2% so với các mức hiện tại.Tái chế sau may từ 6% xuống 4%,trước bao gói từ 11,2%xuống 9%, sau bao gói từ 4,5% xuống 3%). * Phân phối thay đổi dự tính tăng lợi nhuận lên 500 triệu đến năm 2003. + Tăng kênh trực tiếp đối với bạn hàng truyền thống, người bán lẻ +Tăng kênh tiếp giáp đối với hàng dệt kim tới các khu vực miền Trung và miền Nam + Phân phối qua tổng công ty và Việt kiều ở nước ngoài * Chất lượng sản phẩm tăng dự tính lợi nhuận tăng từ 1 - 1,5tỷ đồng + Thiết kế nhiều loại sản phẩm dệt kim, sợi + Cải tiến kiểu dáng các sản phẩm dệt kim cho đa dạng + Giảm tỷ lệ lỗi ở các lô hàng theo đơn hàng . * Chiến lược đối với từng khách hàng nhằm thu hút 2% thì phần . + Thu nhập cao : Thiên về kiểu dáng thời trang + Thu nhập trung bình : Thiên về độ bền của vải và đa dạng mẫu mã . + Thu nhập thấp : Giá rẻ, chất lượng bình thường . II. Một số thuận lợi và khó khăn trong giai đoạn tới . Mô hình SWOT Điểm mạnh Điểm yếu -Hanosimex đang phát triển năng lực tự sản xuất thiết kế -Doanh thu từ sợi liên tục trong 3 năm qua và chiếm 62% tổng doanh thu. -Công ty sẽ xâm nhập vào thị trường vải Denim với công nghệ hiện đại. -Thị trường khăn ở Nhật Bản tốt. -Nỗ lực tiếp thị còn hạn chế và chưa được tổ chức tốt -Công ty thiếu nhân viên bán hàng và tiếp thị -Chưa có kế hoạch tiếp thị -Chưa có năng lực thiết kế hàng xuất khẩu Cơ hội Thách thức -Mặt hàng vải Denim có khả năng tăng trưởng tốt -Máy móc thiết bị hoạt động tốt cho phép công ty tiếp tục tăng doanh thu sợi . -Các sản phẩm từ Trung Quốc sẽ tác động tới giá bán của công ty nếu công ty không có chiến lược tiếp thị có hiệu quả . III. Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty Dệt May Hà Nội 1 Đối với doanh nghiệp Biện pháp 1 Đào tạo nâng cao kỹ năng của cán bộ công nhân viên. Trước tiên là lực lượng lao động gián tiếp, với tỷ lệ gần 9% trên tổng số lao động trên toàn công ty, vài năm gần đay mặc dù tính chất về sản phẩm của công ty, đặc biệt là hàng dệt kim cần rất nhiều lao động song con số này vẫn còn khá cao.Việc giảm biên chế là một biện pháp rất khó khăn mà công ty đã thực hiện lâu nay. Mặt khác quy mô sản xuất sẽ được mở rộng trong tương lai do đó biện pháp tốt nhất là gửi một số cán bộ có trình độ trung cấp đi học, bồi dưỡng nhằm phục vụ cho mục đích lâu dài sau này. Bên cạnh đó gửi một số nhà quản trị đi học ở nước ngoài nhằm tiếp xúc với cách thức quản lý nước ngoài như Trung Quốc, Xingapo. Để đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực ngay từ đầu công ty nên tuyển chọn và thu hút những người có năng lực và trình độ cao, đặc biệt là cán bộ nghiên cứu thị trường . Đối với lực lượng công nhân trực tiếp sản xuất, do tính chất của mỗi loại công việc là khác nhau nên phải căn cứ và tuyển chọn theo từng đặc điểm của các công việc cụ thể. Mặt khác hiện nay ở nhiều phân xưởng sản xuất sợi có khoảng 50 công nhân dư thừa có thể đào tạo lại để chuyển sang nghề may vì hiện nay do lượng đơn đặt hànhg tăng lên và một số nhân công xin nghỉ do hoàn cảnh sẽ được bù vào số lượng công nhân chuẩn bị đào tạo này. Đào tạo trong vòng 3 tháng với chi phí 300000đ/người /tháng . Như vậy tổng chi phí đào tạo lại hết: 3 * 300000 * 50 = 45000000đ Giảm biên chế lao động gián tiếp từ 9% xuống 7% so với tổng số lao động toàn công ty vào năm 2003 Hiện nay công ty có khoảng 464 lao động gián tiếp trên tổng 5108lao động toàn công ty.Con số 9% là lớn so với bình quân hiện nay 5%lao động gián tiếp là hiệu quả nhất.Với mức lương thu nhập tính cho tất cả các khu vực là 950000đ/người/tháng thì việc giảm biên chế lao động xuống còn 370 người (trong trường hợp quy mô chưa mở rộng và số lao động trực tiếp vẫn giữ nguyên) sẽ làm lợi cho công ty một khoản chi phí trả lương là : (460-370) * 1000000 = 9000000 (đ/tháng). Cả năm sẽ là: 90 triệu *12=1080(triệu đồng /năm) Ngoài ra các khoản phụ cấp và các chế độ khác sẽ tiết kiệm được 64800000đ/năm Tổng cộng công ty tiết kiệm được 1080 + 64,8=1144,8 triệu /năm.Tuy nhiên việc giảm biên chế xuống còn 7% vào năm 2003 là một vấn đề rất khó khăn mà công ty đã thực hiện được trong thời gian gần đây. Mặt khác quy mô sản xuất tương lai gần sẽ được mở rộng do sự phát triển và đa dạng hoá của sản phẩm. Do đó biện pháp tốt nhất là gửi khoảng 8 cán bộ ở phòng kế hoạch thị trường nâng cao trình độ lên master về nghiên cứu thị trường và chiến lược marketing sau này trong 2 năm tới với chi phí 6 triệu / người /năm và mức lương hện nay của họ là 12triệu /người/năm và cứ 2 người đi học ở nước ngoài với cách thức quản lý kinh doanh với chi phí cho mỗi người trong 2 năm là 150 triệu. ở mỗi nhà máy may | và may || nhà dệt nhuộm và nhà máy sợi cứ 5 người đi bồi dưỡng ( trình độ master)để bổ xung khi mở rộng quy mô dự định trong 2 năm tới.Chi phí 6 triệu/ người /năm. Phòng quản lý hành chính cũng cử 5 cán bộ đi học và cho giảm biên số bảo vệ hiện nay được xem là dư thừa ở công ty từ 43 người xuống còn 28 người bảo vệ ở các nhà máy và cổng ra vào với mức lương 700000 đồng/ tháng, công ty giảm một khoản là : (43-48) *700000 *12 tháng =126000000đồng /năm. Và chi phí gửi 5 người cán bộ đi học mỗi năm là 6 triệu và 12 triệu tiền lương /năm. Phòng kỹ thuật đầu tư cũng cử 3 cán bộ đi nâng cao nghiệp vụ trong 2 năm thiết kế mốt. Trung tâm thí nghiệm kiểm tra chất lượng sản phẩm cũng cử 2 người đi học 2 năm nhằm đánh giá chất lượng sản phẩm. Bên cạnh đó cứ các cán bộ ở nhà may sợi Vinh, dệt Hà Đông, thêu Đông Mỹ, mỗi nơi cử 5 người đi học nhằm nâng cao nghiệp vụ. Ngoài ra, công ty cho 10 cán bộ đã cống hiến lâu năm cho công ty về nghỉ, an dưỡng . Như vậy tổng chi phí cho 63 người đi học tại chức và cao học trong nước chi phí hết 2 * 63người * ( 6 triệu tiền học +12 triệu tiền lương ) = 2268 triệu đồng /2năm Tổng tiền đầu tư cho đi học sau 2 năm là: 2268 + 300=2568 triệu đồng. Vậy sau 2 năm bù trừ các khoản tiền phải chi và khoản tiền tiết kiệm được, công ty chỉ phải chi ra không đầy 1 tỷ đồng cho việc đào tạo cán bộ nhằm nâng cao kỹ năng kinh doanh, tăng khả năng về nhân sự trong 2 năm tới cho công ty. Biện pháp 2 : Mua xắm máy móc thiết bị may và giảm tỉ lệ tái chế sản phẩm dệt kim nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm . Đầu tư vào máy móc thiết bị may và giảm tỷ lệ tái chế sản phẩm dệt kim.Thực tế cho thấy hệ thống máy móc thiết bị hiện nay tuy ở trình độ trung bình so với toàn ngành nhưng là lạc hậu so với thế giới, hiện nay máy móc chỉ phát huy 65%-75% công suất tối đa. Do đó cần phải tận dụng triệt để công suất này bằng cách giảm thời gian ngừng máy. Đối với máy móc sản xuất sợi tuy thời gian sử dụng từ 15 đến 20 năm nhưng do nguồn vốn rất hạn hẹp cần để đầu tư vào máy móc may, giá rẻ hơn, nhằm tạo ra sản phẩm có chất lượng cao. Mặt khác sản phẩm sợi hiện nay với chất lượng cao nên vẫn có khả năng cạnh tranh trên thị trường. Do đó, công ty cần chú trọng vào nâng cấp máy móc thiết bị dệt nhuộm và may. Bởi lẽ, các thết bị này khi đổi mới không sợ không đồng bộ với các thiết bị cũ.Ngoài ra, do nguyên nhân là hàng dệt may hiện nay do chịu sự cạnh tranh gay gắt trong nước và thế giới nên để có thể cạnh tranh được cần phải có chất lượng cao. Máy may hiện đại sẽ đảm bảo không đứt chỉ và sản phẩm không bị dính dầu với tốc độ nhanh hơn nhiều. Hiện nay công ty có tổng số máy may là 1300 đầu máy bao gồm 800 đầu máy cũ và 500 đầu máy mới hiệu Juki, Brother... có thể thực hiện được các chức năng như may bằng, chần 2 kim, chần 3 kim, chần chun. Do yêu cầu hàng dệt kim hiện nay đòi hỏi công ty cần phải mua xắm thêm 300 đầu máy mới để đảm bảo đúng tiến độ giao hàng với chất lượng cao. Mỗi đầu máy trị giá là 1 triệu. Như vậy công ty cần phải chỉ ra tổng số tiền là 300 triệu đồng cho mua xắm đầu máy may. Bên cạnh đó, một số máy may cũ từ những năm 80 may thủ công và không có những tính năng như máy mới như không may được các loại vải dầy, không chần chun và thường bỏ chỉ thì có thể bán thanh lý 50 đầu máy cho các cá nhân hoặc tổ chức có nhu cầu may đơn giản, với giá trị thanh lý mỗi máy là 300 nghìn đồng - 50 máy bán trị giá là : 50 * 300 = 15000 nghìn đồng . Lợi ích của việc mua sắm thêm 300 đầu máy mới sẽ làm hạ giá thành sản phẩm dẫn đến giá bán sẽ giảm xuống đồng thời chất lượng sản phẩm lại tăng lên . Giá bán một số sản phẩm dệt kim ( tính cho 1 sản phẩm ) Hàng xuất khẩu Chỉ tiêu Hiện nay Năm 2003 Mức giảm áo poloshirt lacost áo T.shirt Hineck vải cotton Quần + áo thể thao vải Interlock 3,3 USD 1,45 USD 11,2 USD 3.25 USD 1,4 USD 11 USD 98,5% 96,6% 98,2% Hàng nội địa Chỉ tiêu Hiện nay Năm 2003 Mức giảm áo poloshirt ngắn tay áo poloshirt dài tay áo T.shirt áo Hineck Bộ quần áo trẻ em 22000Đ 26000Đ 30000Đ 27000Đ 24000Đ 21500Đ 25000Đ 295000Đ 26500Đ 23000Đ 97,7% 96,1% 98,3% 98,1% 95,8% Suy ra mức giảm lợi nhuận do giảm giá bán ( trung bình giảm 500đ/sp) Q = 6,7 triệu DP = 500 DLN = 6,7 triệu *500 = 3350 triệu đồng ( Năm 2003) Ngoài ra điều kiện làm việc quyết định không nhỏ tới năng suất lao động, ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm may. Đặc biệt là các nhà máy may hiện nay do trần tốt và điều kiện làm việc không tốt đã ảnh hưởng đến chất lượng làm việc, vì vậy mà công ty cần phải đầu tư một khoản tiền dự tính là 100 triệu đồng, để nâng cấp phòng may, tạo sự thoáng mát trong phòng làm việc. Để làm được điều này rất cần đến nguồn vốn đầu tư. Hiện nay ngoài nguồn vốn ngân sách và nguồn vốn tự bổ xung, công ty đang vay ngắn hạ và dài hạn với tổng số là 41 tỷ đồng và lãi suất mỗi năm trung bình là 6% thì mỗi năm công ty phải trả lãi là : 41 tỷ *6% =2,4 tỷ đồng. Như vậy mỗi năm phải trả một khoản tiền lớn lãi suất được tính vào chi phí làm tăng chi phí giá thành. Do vậy để đầu tư vốn thêm vào phát triển cơ sở vật chất cần phải tính kỹ đến khả năng trả của mình, tuy là công ty nhà nước song với nguồn ngân sách hiện nay của chính phủ thì không thể trông cậy vào nguồn vốn ngân sách mà phải tìm các biện pháp khác như dùng các chính sách đòi nợ, xúc tiến bán hàng để thu hồi vốn. Để nâng cao chất lượng sản phẩm thì nguồn nguyên liệu sản xuất có đạt yêu cầu hay không là điều hết sức quan trọng. Công ty cần thiết lập những mỗi quan hệ bạn hàng lâu dài với người cung ứng, đồng thời phải tìm thêm những nguồn cung ứng mới, công ty đang xây dựng mối quan hệ lâu dài với các nước Cadaxđan và Udơbekixtan có nguồn bông dồi dào, chất lượng cao. Về hoá chất phụ trợ công ty có quan hệ với những hãng lớn ở Nhật Bản, Thụy Sĩ.Công ty cần thu thêm từ người cung ứng những thông tin từ phía họ để từ đó tìm được nguồn cung ứng ổn định và lâu dài. Để nâng cao khả năng cạnh tranh công ty nên phối hợp nhân sự các phòng ban một cách chặt chẽ, luôn có sự thông tin qua lại trao đổi lẫn nhau phối hợp một cách nhịp nhàng, cân đối. Biện pháp 3 . Đi sâu nghiên cứu thị trường nội địa và mở rộng thị trường quốc tế. Qua nghiên cứu xem xét cho thấy, công tác nghiên cứu dự báo thị trường của công ty đã được tiến hành,xong còn rời rạc, hiệu quả chưa cao . Biện pháp đưa ra là cần đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường, tìm hiểu thị trường để từ đó có những đối sách thích hợp, xác định chiến lược sản xuất kinh doanh đúng hướng và có hiệu quả . Hiện nay bộ phận thị trường mới làm công tác tiêu thụ chủ yếu dựa trên mối quan hệ làm ăn cũ mà chưa đặt các văn phòng đại diện trong và ngoài nước nhăm nghiên cứu đặc điểm của từng thị trường . Tác dụng của dự báo, dự đoán thị trường cùng với việc trực tiếp tiếp cận với khách hàng để khảo sát,phân tích đánh giá thị trường nhằm giữ vững tính ổn định, không ngừng tạo khả năng mở rộng thị trường. Muốn vậy bộ phận marketing rất cần có những người có trình độ kiến thức chuyên môn để có khả năng phân tích, đánh giá chính xác tình hình biến động của thị trường. Dựa vào thị trường phòng marketing phối hợp với các phòng ban khác trong công ty xây dựng kế hoạch sản xuất ra tiêu thụ được dễ dàng hơn. Phòng marketing có thể nghiên cứu tại thị trường hoặc có thể thông qua các thông tin đại chúng. Đối với thị trường trong nước có thể nói đó là một thị trường đầy tiềm năng so với số dân 80 triệu người. Công ty chỉ mới xác định sản phẩm sợi là sản phẩm chính tiêu thụ trong nước còn đối với các sản phẩm khác lại bỏ ngỏ. Để mở rộng thị trường thì cần phải chú trọng công tác nghiên cứu thị trường. Lập các văn phòng đại diện rộng khắp trong nước nắm bắt được nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng cả ở nông thôn lẫn thành thị từ đó đưa ra các chính sách về sản phẩm, giá cả, chất lượng... hợp lý hơn. Việc nghiên cứu thị trường trong nước do 6 cán bộ phòng marketing phụ trách. Chi phí cho nghiên cứu thị trường hàng năm trích 2,5% lợi nhuận. Công ty cần phải xây dựng các kênh phân phối khác biệt nhằm đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Biện pháp 4 Thành lập thêm phòng marketing. Mỗi phòng ban trong bộ máy tổ chức của công ty thực hiện 1 hoặc 1 số chức năng nhất định. Số lượng công việc ở mỗi phòng ban phải phù hợp với chức năng này. Bên cạnh đó vừa phải đảm bảo sự tính giảm cũng như thuận tiện nhất trong mối quan hệ giữa các phòng ban cũng như hiện công việc hiệu quả nhất . . Phòng marketing Bộ phận nghiên cứu Bộ phận tái nghiệp Tổ chức phân phối Tổ chức bán hàng Dịch vụ sau bán Tổ chức quảng cáo T.T trong nước Miền Trung Miền Bắc Nước ngoài Miền Nam T.T truyền thống T.T mới Nghiên cứu thị trường đề ra các chiến lược Chính sách sản phẩm Chính sách giá cả Chính sách phân phối Chính sách xúc tiến Sơ đồ: phòng mar keting. *Cơ cấu bộ máy phòng marketing như sau : Số lượng thành viên là 15 người được chuyển từ phòng kế hoạch thị trường sang và tuyển thêm người có nghiệp vụ về marketing cho công ty thực hiện các công việc sau . - 6 người chuyên nghiên cứu thị trường trong nước . Nhiệm vụ của các nhân viên này là thu thập thông tin về thị trường qua tìm hiểu thực tế, tìm hiểu cách thức hoạt động từ đối thủ cạnh tranh - 3 người làm tại công ty chuyên nhận các thông tin phản hồi từ thị trường mà các đồng nghiệp cung cấp, xử lý các thông tin đầu vào, phối hợp đưa ra quyết định đúng. Đề ra các chính sách sản phẩm, chính sách giá cả, phân phối và xúc tiến bán hàng. Lập bản kế hoạch marketing cho toàn công ty trong 5 năm và đưa ra mục tiêu cho từng năm, từng mùa. - 3 người chịu trách nhiệm thực hiện các hoạt động tác nghiệp như phối hợp với phòng kế hoạch thị trường tổ chức phân phối sản phẩm qua các kênh tiêu thụ, hỗ trợ bán hàng, tổ chức trưng bày và quảng bá hàng hoá dệt kim tại các hội chợ triển lãm hàng công nghiệp.Mặt khác nghiên cứu và thực hiện các hợp đồng quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng.Dựa vào bản kế hoạch marketing, xây dựng các chính sách phân phối sản phẩm, thiết lập các hàng, đại lý, cơ sở giới thiệu và bán sản phẩm.Đồng thời tổ chức các hoạt động gián tiếp, quảng cáo, khuyếch trương tại các thị trường trong và ngoài nước. - 3 người còn lại phối hợp vời phòng xuất nhập khẩu nghiên cứu và thăm dò thị trường quốc tế. Tập trung khai thác thị trường mới như Mỹ, Newrilan, úc ... Việc thành lập phòng marketing sẽ san bớt công việc cho phòng kế hoạch thị trường hịên nay, làm cho cơ cấu chung của tổ chức hoạt động thông suốt hơn. Mặt khác nếu như bộ phận thị trường của phòng kế hoạch thị trường hiện nay chỉ mới đảm bảo công tác tiêu thụ với thị trường quen thuộc và có chút ít mở rộng thì phòng marketing sẽ đảm nhận chức năng chuyên sâu của mình là thực hiện các chiến lược thâm nhập vào thị trường hiện tại nhằm đáp ứng hơn nữa nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng và chiến lược xâm nhập vào những thị trường còn bỏ ngỏ, đây là thị trường mới cần khai thác. Biện pháp 5 . Tăng cường các chính sách và xúc tiến hỗn hợp *Chính sách sản phẩm. Hoàn thiện chính sách sản phẩm của công ty được coi là cơ sở để xác định phương hướng đầu tư phát triển, là cơ sở để nâng cao chất lượng sản phẩm đưa ra thị trường, có thể cung ứng các sản phẩm phù hợp với tâm lý và thị hiếu của khách hàng ở các thị trường khác nhau. Hoạt động này sẽ làm tăng doanh thu tiêu thụ,sản phẩm nội địa của công ty. Chính sách sản phẩm bao gồm các hoạt động phân tích sản phẩm và khả năng thích ứng của các sản phẩm trên thị trường, tạo uy tín cho sản phẩm, đổi mới sản phẩm và theo dõi sản phẩm trong quá trình khách hàng tiêu dùng sản phẩm. Hiện tại các loại sản phẩm tiêu thụ nội địa của công ty vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu của khách hàng nhất là dệt kim. Công ty phải chịu sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp cùng ngành và các hàng may mặc nhập lậu, trốn thuế từ Trung Quốc tràn sang. Do đó công ty cần phải có chính sách sản phẩm hợp lý tuỳ theo mục tiêu, điều kiện thị trường mà công ty cần nâng cao chất lượng sản phẩm đi kèm với việc phát triển mặt hàng hoặc giảm bớt mặt hàng cho phù hợp với nhu cầu tiêu dùng. Công ty cần thành lập một bộ phận chuyên đánh giá khả năng tiêu thụ mặt hàng, theo dõi xem mặt hàng nào tiêu thụ được nhiều ở thị trường nào, tiêu thụ chậm ở thị trường nào để từ đó có thể đưa ra những quyết định kịp thời xem xét sẽ tăng lượng bán hàng ở thị trường nào và giảm ở thị trường nào. Hiện tại mặt hàng dệt kim chủ đạo của công ty là sản phẩm poloshirt và T.shirt, mặt hàng tiêu thụ chậm là hàng thể thao vì vậy công ty cần quyết định tăng lượng bán hàng thể thao ở các thành phố lớn, nhất là TP.HCM, Hải Phòng, Hà Nội. Tháng 5 năm 2002 công ty đã được hoàn thành hệ thống quản lý chất lượng theo bộ tiêu chuẩn ISO9002 và được cấp chứng chỉ ISO 9002. Tuy nhiên đối với sản phẩm tiêu thụ nội địa hiện nay chưa đòi hỏi chất lượng phải cao, do vậy sản phẩm nội địa có chất lượng bình thường, song chú trọng hơn về kiểu dáng, mẫu mã, phù hợp với văn hoá lối sống của người dân Việt Nam . Đối với hàng dệt kim. Mục tiêu của sản phẩm dệt kim là : + Nâng cấp kỹ thuật công nghệ để chất lượng sợi và vải cao hơn, tránh được tình trạng sổ lông mặt vải. Đầu tư chi phí cho phòng kỹ thuật để nghiên cứu cho ra những loại vải mới có độ pha bông và xơ thích hợp, có độ bền cao và phù hợp với khí hậu Việt Nam. Để làm được điều này công ty cần xây dựng kế hoạch đầu tư cho mỗi năm, để mua sắm thêm máy móc, thiết bị nhà xưởng... Nhằm tạo thuận lợi cho việc mở rộng thị trường nội địa, công ty cần thành lập 1 phân xưởng may chuyên sản xuất sản phẩm cao cấp nội địa. + Xây dựng một bộ phận chuyên trách thiết kế thời trang, mẫu mã sản phẩm. Cần tuyển thêm các cán bộ thực hiện nhiệm vụ này, đồng thời công ty nên kết hợp với viện mẫu Fadin để tạo ra những sản phẩm dệt kim có kiểu dáng đa dạng, phong phú đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng. Bộ phận thiết kế mẫu sẽ kết hợp với phòng kỹ thuật đưa ra các mẫu áo, màu sắc, chủng loại vải để tiến hàng sản xuất. Tăng số lượng các loại vải áo phông với nhiều kiểu dáng mới và mầu sắc thích hợp với từng mùa. Chất lượng chia làm 2 loại, giá cao và giá trung bình để thâm nhập vào thị trường các thành phố lớn với sản phẩm chất lượng cao và xâm nhập vào thị trường nông thôn, miền núi với giá trung bình. Như vậy, việc xâm nhập mở rộng thị trường mới đạt hiệu quả. Giảm số lượng áo poloshirt nội địa may bằng vải lacost do chất liệu vải không phù hợp với khí hậu và thị hiếu, tăng lượng áo may bằng vải Singlecotton. Nội dung Chất lượng Kiến nghị Giá(đồng) áo poloshirt áo T. shirt 70% lacost ;30%single cotton 60% lacost; 40% single cotton 40%lacost; 60%singlecotton 50%lacost; 50%single cotton Tăng 1000 Tăng 500 Sản phẩm may quần áo trẻ em với số lượng ít chủ yếu là tận dụng vải thừa, nhưng trong tương lai lâu dài đây là một thị trường tiềm năng của công ty. Những năm tới nhu cầu về loại sản phẩm này khá lớn. Vì vậy công ty phải tiến hành nghiên cứu sản xuất những sản phẩm có mẫu mã đa dạng phù hợp vơí nhiều lứa tuổi và cần có những chính sách cụ thể cho từng loại . Với khăn bông nên tiến hành mở rộng sản xuất mặt hàng có chất lượng cao, dệt từ sợi cotton phục vụ cho nhu cầu của các khách hàng (nhà hàng, khách sạn...) khăn bông nên tăng tỷ lệ cotton từ 10% đến 15% nhằm tạo độ thấm cao. Đối với sản phẩm sợi, cần đa dạng hoá nhiều loại sợi nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường. Đưa ra các tỉ số pha trộn khác nhau, cung cấp nguyên vật liệu cho các nhà máy may, dệt trong nước cũng như nước ngoài. *Chính sách giá. Giá cả là công cụ quan trọng, nó xác định mức độ và điều kiện sản xuất kinh doanh của Công ty. Quyết định giá cả trong kinh doanh là vấn đề phức tạp, đòi hỏi Công ty phải nghiên cứu các vấn đề một cách tỉ mỉ để có được một chính sách giá phù hợp với mặt hàng kinh doanh và đảm bảo có lãi. Đối với sản phẩm sợi: Công ty định giá bán bằng cách cộng thêm mức lãi từ 10% đến 15% vào tổng chi phí. Giá bán ở thị trường nội địa dựa trên giá thành và giá thị trường . Giá xuất khẩu dựa trên những thông tin do Vinatex( tổng công ty dệt may Việt Nam) cung cấp và chủ yếu từ các khách hàng ( Indonêxia, ấn độ...), giá tham khảo quốc tế và từ tạp chí ngoại thương. Công ty nắm chắc về giá thành sản xuất, giá thị trường và giá hiện tại đang bán của công ty . Giá bán sợi của Hanosimex khá cao so với tiêu chuẩn quốc tế do chất lượng tốt. Doanh thu từ sợi là nguồn thu chính và đôi khi công ty phải từ chối 1 vài đơn đặt hàng vì không đáp ứng kịp. Giá xuất khẩu thấp hơn giá bán trên thị trường nội địa vì áp lực cạnh tranh giá trên thị trường quốc tế rất cao. Mặc dù giá xuất khẩu thấp hơn giá bán trong nước song công ty vẫn ưu tiên những sản phẩm xuất khẩu. Mặt khác các đơn đặt hàng xuất khẩu thường lớn hơn các đơn đặt hàng nội địa vì vậy giá xuất khẩu thường thấp hơn. Trong các hợp đồng ký với khách hàng, số lượng thường được xác định còn giá cả thì có thể thay đổi. Công ty chỉ xác định giá trước trong hợp đồng đối với một số khách hàng xuất khẩu quen. Công ty không bao giờ cố định giá trong các hợp đồng bán sợi cho khách hàng vì giá NVL rất dễ bị thay đổi. Đối với các hợp đồng về sản phẩm may, gía có thể được cố định tuy nhiên điều này không xảy ra thường xuyên. Đối với sản phẩm khăn : Công ty định giá bán dựa trên chi phí và giá thị trường. Công ty nắm vững về các chi phí sản xuất, giá thị trường, giá bán hiện tại của mình trên thị trường. Từ đó đưa ra chính sách giá hợp lý và giá bán có tham khảo giá quốc tế. Phòng xuất nhập khẩu trình giá bán sau đó trình tổng giám đốc phê duyệt. Đối với sản phẩm may: Sản xuất các sản phẩm may không lãi bằng sản xuất sợi. Vì may cần nhiều lao động hơn và lãi tương đối thấp. Hanosimex đang tìm cách phát triển dựa trên phát triển các sản phẩm may từ vải Denim hơn là sản phẩm dệt kim truyền thống. Tuy nhiên công ty vẫn duy trì mức sản xuất hiện tại để có thể đáp ứng một phần các đơn đặt hàng các sản phẩm truyền thống từ phía khách nội địa và ngoài nước. Giá xuất khẩu gần như bằng hoặc thấp hơn giá bán trong nước. Quy cách ký kết hợp đồng giống sản phẩm sợi. *Chính sách phân phối : Hiện nay công ty đang áp dụng 2 hình thức phân phối kinh trực tiếp và kinh gián tiếp. Cần phải tăng cường khâu phân phối trực tiếp nhằm làm giảm chi phí trung gian loại kênh này được sử dụng nhiều cho bạn hàng quen thuộc với số lượng lớn và thường xuyên, kênh gián tiếp thông qua các công ty thương mại, áp dụng các khách hàng quy mô nhỏ. Trong thời gian tới ngoài việc củng cố mạng lưới phân phối của công ty. Công ty cần phải không ngừng hoàn thiện và nâng cao chúng lên nữa. Để đạt được điều này cần phải: + Nắm bắt được yếu tố ảnh hưởng tới khách hàng, phải thấy được rằng yếu tố kinh tế là có tác động quan trọng nhất trong thị trường nội địa. Người mua thường tìm tới sản phẩm của những nhà cung ứng giá thấp và chào hàng tốt nhất. Do vậy điều đặt ra đối với người trực tiếp đàm phán là phải tập trung nỗ lực giới thiệu cho khách hàng những lợi ích kinh tế sẽ đem đạt được khi họ mua hàng của công ty. + Đối với công ty khâu chào hàng là rất quan trọng, phải làm sao cho khách hàng thấy được sự khác biệt về mức độ cung ứng sản phẩm, chất lượng sản phẩm và tận dụng uy tín đã có trong ngành. Và quan trọng là làm sao cho khách hàng cảm thấy nhanh gọn trong các thủ tục từ thanh toán đến vận chuyển, giảm bớt các thủ tục không cần thiết. + Công ty nên xây dựng mối quan hện tốt với các khách hàng trung gian để tạo điều kiện thuận lợi trong quá trình tiêu thụ và mở rộng thị trường của mình. Đối với thị trường nước ngoài: Trên thị trường phải thông qua các nhà buôn lớn và thực tế hiện nay không thể trực tiếp tiến hành với bất kỳ thị trường nào. Tuy vậy có thể giải quyết được theo 2 hướng sau: + Một là xu hướng hiện nay của tổng công ty sẽ thành lập các văn phòng đại diện và các cửa hàng bán sản phẩm dệt may tại một số thị trường như EU, Nhật, Mỹ, ASEAN. Tận dụng cơ hội này công ty có thể tiến hành phân phối hàng hoá của mình thông qua các tổ chức thương mại người Việt ở hải ngoại và việc chia lợi nhuận dù chỉ là 50/50 thì công ty vẫn có lãi hơn nhiều so với xuất khẩu hiện này. Tuy nhiên, tuỳ thuộc vào đặc điểm của hệ thống phân phối ở mỗi nước nhập khẩu mà nhà xuất khẩu có thể chọn những kênh phân phối thích hợp nhất cho sản phẩm của mình nhằm cho phép tiếp cận được nhiều khách hàng tiềm năng. Đối với thị trường trong nước: Số lượng các đại lý, quầy giới thiệu sản phẩm chưa phản ánh được tiềm lực của công ty trên thị trường. Hơn nữa ở Miền Trung rất ít, Miền Nam đang bỏ ngỏ. Công ty cần giảm bớt 1 số đại lý kém hịêu quả, điển hình là giảm bớt các đại lý ở Hà Nội xuống còn 15 đến 20 đại lý. Đồng thời lập thêm các đại lý ở Nha Trang, Cần Thơ, Đà Lạt, Đà Nẵng...Tăng số đại lý ở TPHCM và TP Hải Phòng. Sản phẩm của công ty sẽ phải chịu sự cạnh tranh gay gắt. Việc mở thêm các đại lý là tốt nhưng phải đảm bảo giữ vững uy tín cho công ty . TP HCM : 6 đại lý Cần Thơ: 2 đại lý Đà Nẵng : 2 đại lý Huế: 2 đại lý Ngoài ra công ty còn có chính sách thưởng cho các đại lý có doanh thu cao nhất. Cụ thể 10 đại lý có doanh thu cao nhất sẽ được thưởng như sau: Nội dung Thưởng 3 đại lý có doanh thu cao nhất 3 đại lý có doanh thu tiếp theo 4 đại lý còn lại 2 1,5 1,5 Công ty cần có những biện pháp khích lệ người nhận đại lý bằng cách hỗ trợ giá, khuyến khích giảm tiền đặt cọc đối với những đại lý có khối lượng bán cao Hà nội mức hỗ trợ là 100000đ/100chiếc Các T.P lớn mức hỗ trợ là 80000đ/ 100chiếc Khu vực khác mức hỗ trợ là 50000 đ/ 100 chiếc *Phương thức thanh toán. Khuyến khích khách hàng là doanh nghiệp, đại lý thanh toán bằng chuyển khoản qua ngân hàng.Bên cạnh đó, khuyến khích khách hàng mua hàng bằng cách thanh toán toàn bộ chi phí vận chuyển bằng tiền mặt cho các đại lý qua biên lai Công ty cần thực hiện chế độ ưu đãi trong thanh toán như sau: Nội dung Chế độ ưu đãi Đại lý trả ngay Đại lý trả chậm Khách hàng mua > 7 triệu sp Đại lý thanh toán trước Thời hạn quy định Trừ 2,8% chiết khấu Trừ 2% chiết khấu Trừ 1% chiết khấu Giảm tương ứng với lãi suất Ngân hàng theo ngày thanh toán *Đẩy mạnh hoạt động quảng cáo Tăng cường hoạt động thông tin quảng cáo sẽ giúp khách hàng hiểu biết nhiều hơn về công ty và sản phẩm của công ty nó là công cụ bổ trợ đắc lực cho hoạt động mở rộng thị trường và nâng cao khả năng cạnh tranh cho công ty. Mặc dù là doanh nghiệp có tiếng trên thị trường dệt may song hoạt động quảng cáo của Công ty rất nghèo nàn, chi phí quảng cáo tính theo lợi nhuận rất ít và chủ yếu do hàng dệt kim. Công ty cần trích 10%-14% lợi nhuận hàng năm cho hoạt động này.Cụ thể chi phí được phân bố như sau: 60 triệu : Quảng cáo tại các quầy giới thiệu sản phẩm. 120 triệu: Quảng cáo trên tạp chí chuyên ngành. 80 triệu : Cho palo appic 30 triệu : Cho xe quảng cáo mặt hàng ( in ở xe) của công ty 80 triệu : Gửi thư, in catalogue 30 triệu: Chi phí tài chợ 150 triệu: Triển lãm hội chợ Tổng 550 triệu đồng Để lựa chọn phương pháp quảng cáo phù hợp, có hiệu quả công ty có thể áp dụng một mô hình sau : - Mô hình quy hoạch tuyến tính: Hàm mục tiêu :E =C1x1 + C2x2+C3x3 +Cn xn max Hệ ràng buộc C1x1 + C2x2 +C3x3 +...+Cnxn>=B C1x1 +C2x2 +...+Cnxn >=B1 X1>=kil X2<=kiu .... xn >=kiL xn<=kiu Trong đó : E - Tổng giá trị quảng cáo có gia trọng Ci -Giá trị quảng cáo của một mẫu quảng cáo trong các phương tiện thông tin đại chúng(PTTTĐC) XI - Số lần quảng cáo phân phối trong PTTTĐC Ci - Chi phí một quảng cáo trong PTTTĐC B - Tổng ngân sách quảng cáo B1 – là phần tối thiểu của ngân sách K1L- Số lần mua quảng cáo tối thiểu trong PTTTĐC Kiu - Số lần mua quảng cáo tối đa trong PTTTĐC Mô hình trên cho thấy vấn đề là phải kết hợp các PTTTĐC như thế nào để tối đa hoá số lần quảng cáo có gia trọng. Mô hình này có thể thực hiện trên phần mềm excel của máy vi tính nhờ sử dụng hàm selver. Tuy nhiên mô hình này có 1 số hạn chế: + Giả định là mỗi quảng cáo có 1 hiệu quả không đổi + Không tính đến vấn đề tái tạo và lặp lại của khán giả +Giả định chi phí quảng cáo trên PTTTĐC là không đổi +Không lên được lịch quảng cáo 2. Về phía nhà nước *Chính sách thuế. Thuế là một trong những công cụ tài chính quan trọng nhất của riên nhà nước để điều hành sự phát triển của một nền kinh tế và các quan hệ xã hội theo những mục tiêu đã định. Chính sách thuế phải hoàn thiện và đổi mới cho phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế. Báo cáo chính trị tại Đại Hội V||| của Đảng chỉ rõ cần đổi mới chính sách thuế theo hướng. + Đơn giản, ổn định, công bằng + Khuyến khích làm ăn hợp pháp + Bảo đảm tỷ lệ động viên hợp lý vào ngân sách nhà nước đồng thời tạo điều kiện cho các doanh nghiệp tích vốn vào đầu tư phát triển. + Thực hiện chính sách ưu đãi hơn nữa về thuế đối với đầu tư phát triển và đối với những vùng đặc biệt khó khăn. Chính sách thuế phải phù hợp với tình hình Việt Nam gia nhập AFTA và WTO Đối với công ty Dệt May Hà Nội kể từ khi nhà nước áp dụng thuế giá trị gia tăng, số thuế mà công ty phải nộp cho ngân sách nhà nước giảm đi và mức thuế VAT 10% hiện đang áp dụng cho công ty là tương đối hợp lý. Đây là một thuận lợi lớn cho công ty trong quá trình sản xuất và kinh doanh. Nhưng thời gian hoàn thuế còn chậm, thủ tục còn rườm rà, nhiều loại NVL đầu vào còn phải chịu thuế cao làm ảnh hưởng đến giá cả của sản phẩm. Nhà nước cần có biện pháp điều chỉnh thuế cho thích hợp. *Chính sách tài chính tín dụng. Chính phủ phải có chính sách ưu đãi dành cho ngành dệt may Việt Nam như: Vay ưu đãi, cấp vốn lưu động, vốn ngân sách cho một số hạng mục công trình tại các khu công nghịêp, hỗ trợ xuất khẩu. Để thực hiện chiến lược tăng tốc nhà nước phải ưu đãi các nguồn vốn đầu tư, các nguồn vốn vay thương mại, vốn ODA, vốn tự có. iV Một số khuyến nghị 1.Về thị trường Công ty nên đầu tư nhiều thời gian và nguồn lực hơn vào việc phát triển thiết kế mẫu vải mới để tạo ra sự khác biệt về sản phẩm của công ty trên thị trường trong và ngoài nước Tích cực theo dõi sự phát triển của hiệp định thương mại thế giới WTO và điều kiện bên ngoài thị trường thế giới, đồng thời tìm hiểu khả năng của các đối thủ cạnh tranh lớn trên thị trường thế giới nói chung và thị trường mục tiêu nói riêng. Nghiên cứu các phân đoạn thị trường mục tiêu và xác định nhu cầu tiềm năng của sản phẩm trước khi tiến hành đầu tư. Xây dựng kế hoạch chiến lược tiếp thị với các mục tiêu và hành động rõ ràng để đạt được mục tiêu và sự trợ giúp rõ ràng cho mục tiêu phát triển thị trường xuất khẩu cũng như thâm nhập vào thị trường Mỹ. Lập ngân sách cho việc tiếp thị ở nước ngoài, bao gồm thường xuyên đi lại và khuyếch trương sản phẩm nhằm làm cho Hanosimex có khả năng thâm nhập trực tiếp vào thị trường Mỹ . Mở rộng năng lực thiết kế mẫu để tập trung phát triển sản phẩm đưa vào từng thị trường xuất khẩu cụ thể Phát triển chiến lược giá tạo ra lợi nhuận thoả đáng Tách riêng chức năng mua hàng và bán hàng để tập trung được các nguồn lực cần thiết để hiểu được thị trường và sự cạnh tranh tiềm tàng. Cân nhắc việc tuyển nhân viên tiếp thị đã qua đào tạo chính quy . 2 .Về sản xuất Lập phòng / bộ mua hàng độc lập, chịu trách nhiệm báo cáo trực tiếp cho tổng giám đốc. Công ty nên nâng cấp các phòng kiểm tra chất lượng tại nhà máy có cùng điều kiện vật chất với phòng kiểm soát chất lượng trung tâm va phòng khớp mẫu dưới sụ quản lý của phòng kiểm soát chất lượng . Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm bằng cách đề ra các tiêu chuẩn chặt chẽ hơn. Xây dựng quy trình ISO ra khỏi phạm vi các văn bản giấy tờ nhằm nâng cao chât lượng chủng loại thông qua các hoạt động khắc phục và liên tục nâng cao chất lượng sản phẩm. Mở rộng kỹ năng về quản lý chất lượng cơ bản cho công nhân bằng cách thực hiện phương pháp quản lý chất lượng toàn bộ ở một trong các nhà máy. Xem xét việc hiện đại hóa các phòng thí nghiệm của nhà máy đặc biệt là phòng thí nghiệm hoá chất nhuôm với máy khớp màu và pha thuốc tự động. Thực hiện quản lý nước thải và lấy chứng chỉ ISO 14001 . 3. Về công nghệ máy móc Ký kết hợp đồng với các chuyên gia quốc tế để trợ giúp việc mua sắm các công nghệ phù hợp cho công ty và đảm bảo việc triển khai và sử dụng đúng có hiệu quả nhất nhà xưởng thiết bị máy móc. Triển khai một chương trình đầu tư có mục tiêu để mua công nghệ thông tin sẵn có mới nhất, đặc biệt là hệ thống thông tin quản lý / lập kế hoạch các nguồn lực thích hợp . 4. Về nguồn nhân lực Thực hiện các chương trình đào tạo phối hợp để đảm bảo hiệu quả, sức sản xuất và chất lượng đạt tới mức tối ưu Phối hợp hành động nhằm tăng năng suất lao động ( vì sản lượng trên đầu ngườ). 5. Về tài trợ Công ty cần cân đối nguồn tài chính hình thành từ các khoản vay và vốn chủ sở hữu để giảm chi phí tài chính và có được tỉ lệ nợ vốn chủ sở hữu chấp nhận được. 6. Về cơ chế chính sách Đề nghị các cơ quan chức năng thẩm định dự án đầu tư, tiến hành thẩm định nhanh các dự án đầu tư triển khai thực hiện. Hiện tại thủ tục thẩm định cho các dự án đầu tư tiến hành khá chậm, có dự án phải chờ tư 2-3 tháng do vậy ảnh hưởng tới tiến độ đầu tư. Hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty là tương đối cao do nguyên vật liệu nhập khẩu là chính khi tiêu thụ nội địa chiếm 70% và chịu VAT 10%.Đề nghị nhà nước giảm thuế VAT cho các sản phẩm sợi, dệt xuống còn 5% và cho phép áp dụng thuế VAT bằng 0% đối với loại vải và nguyên phụ liệu sản xuất trong nước nằm trong sản phẩm may xuất khẩu. Hiện nay vấn đề mua bông Việt Nam phải chịu VAT 5% đã không khuyến khích các doanh nghiệp tiêu thụ trong nước. Chưa tạo điều kiện hỗ trợ phát triển cây bông vải. Đề nghị nhà nước cho phép áp dụng mức thuế 0%. Đề nghị bố trí đủ 30% vốn lưu động cho các doanh nghiệp bông, sợi, dệt vải, cơ khí Nhà nước cần có chính sách hỗ trợ đào tạo nguồn nhân lực ngành dệt may, phục hồi hệ thống đào tạo kỹ sư công nghệ sợi, dệt, nhuộm tại các trường Đại học khối ngành kỹ thuật.Cấp kinh phí cho các trường đào tạo và trung tâm nghiên cứu. Sớm có thông tư hướng dẫn để hình thành và sử dụng qũy bảo hiểm cây bông vải theo QĐ/68/999/QĐ-TTg ngày 17/8/99 của thủ tướng chính phủ, cho phép duy trì mức khấu trừ VAT5 % như trước đây đối với bông thu mua trong dân ( hiện nay 3% khi có hoá đơn đặt hàng và 2% khi không có hoá đơn) Nhà nước nghiên cứu tăng mức khống chế số giờ tăng ca trong 1 năm từ 200 giờ hiện nay lên 400 giờ /năm ( bằng với các nước trong khu vực). Kết luận Phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và đưa ra những biện pháp tận dụng tối đa nguồn nhân lực của công ty Dệt May Hà Nội nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường trong nước và nước ngoài là vấn đề cần thiết và quan trọng trong bối cảnh hiện nay. Bởi lẽ, nếu thực hiện tốt ở các khâu, các bộ phận trong công ty sẽ liên quan trực tiếp đến chi phí giá thành, uy tín sản phẩm của công ty, giúp sản phẩm của công ty luôn được ưu ái, mến mộ của khách hàng. Bài viết của em với mong muốn góp một phần nhỏ bé của mình vào hoạt động sản xuất hiện nay của công ty nhằm góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh giúp công ty ngày càng phát triển . Trong quá trình viết đã mang lại cho em nhiều sự hiểu biết thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Dệt May Hà Nội. Song do hạn chế về điều kiện thời gian và trình độ chuyên môn do đó không tránh khỏi những sai sót. Em rất mong được sự góp ý, chỉ bảo của thầy TS Mai Văn Bưu, ban lãnh đạo cũng như các cô chú ở các phòng ban công ty và mong rằng đây là dịp tốt để học hỏi, tiếp cận những kinh nghiệm thực tế trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh Em xin chân thành cảm ơn Tài liệu tham khảo Chính sách thương mại và cạnh tranh (1996 - Nguyễn Thị Lâm Hà) Chiến lược cạnh tranh thị trường(1990- Nguyễn Hữu Thiên)Chiến lược cạnh tranh (1996-Pokter ME) Chiến lược và sách lược cạnh tranh(Khoa marketing- ĐHKTQD HN-1999) Giáo trình quản trị doanh nghiệp (2000- Lê Văn Tâm) Giáo trình quản trị chiến lược (2000- Lê Văn Tâm) Vũ khí cạnh tranh thị trường (Trần Hòang Kim - NXBTK 1992) Tổng quan về cạnh tranh công nghiệp Việt Nam (1999-Bộ kế hoạch và đầu tư) Nâng cao năng lực cạnh tranh và bảo hộ sản xuất (1998- Lê Đăng Doanh) Báo, tạp chí có liên quan đến Dệt May. Mục lục lời cảm ơn 1 Lời nói đầu 2 Chương I: một số lý luận cơ bản về nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 3 I. Khái niệm và phân loại khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 3 1. Khái niệm về khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 3 2. Phân loại khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 3 2.1 Khả năng cạnh tranh về sản phẩm 3 2.2 Khả năng cạnh tranh về nguồn lực 4 2.3 Cạnh tranh về phương thức kinh doanh 4 II. Vai trò của việc nâng cao khả năng cạnh tranh đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp 5 1. Nâng cao khả năng cạnh tranh là một yếu tố để doanh nghiệp tồn tại và phát triển 5 1.1 Nâng cao khả năng cạnh tranh để tồn tại 5 1.2 Nâng cao khả năng cạnh tranh để phát triển 6 2. Nâng cao khả năng cạnh tranh góp phần thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp 7 III. Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và mối quan hệ giữa chúng 7 1. Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh 8 1.1 Nguồn nhân lực 8 1.2 Công tác quản trị của doanh nghiệp 8 1.3 Cơ sở vật chất, máy móc thiết bị 9 1.4 Sản phẩm và cơ cấu sản phẩm 9 1.5 Giá cả sản phẩm hàng hoá 10 1.6 Chất lượng sản phẩm 10 1.7 Khả năng tài chính của doanh nghiệp 11 1.8 Hoạt động tiêu thụ sản phẩm 11 1.9 Uy tín của doanh nghiệp trên thị trường 12 2. Mối quan hệ giữa các nhân tố trên 14 IV. Các chỉ tiêu đánh giá kết quả cạnh tranh của doanh nghiệp 16 1. Thị phần và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp 16 2. Doanh thu và lợi nhuận 17 Chương II: Thực trạng khả năng cạnh tranh của công ty dệt may Hà Nội 17 I. Tổng quan quá trình hình thành và phát triển của Công ty 17 1.Quá trình xây dựng và phát triển 17 2. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật của công ty ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh 20 2.1 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty 20 2.2 Vốn kinh doanh 22 2.3 Sử dụng lao động giản đơn hơn mức trung bình 22 2.4 Cơ sở vật chất, máy móc thiết bị 24 2.5 Nguyên vật liệu phần lớn là nhập khẩu 26 II. Kết quả khả năng cạnh tranh của công ty dệt may Hà Nội 26 1.Thị phần và vị thế cạnh tranh 26 2.Doanh thu và lợi nhuận của công ty 37 III. Thực trạng khả năng cạnh tranh của công ty dệt may Hà Nội 41 1.Nguồn nhân lực 41 2. Công tác quản trị của doanh nghiệp 42 3. Cơ sở vật chất, máy móc thiết bị 43 4. Sản phẩm và cơ cấu sản phẩm 44 5. Giá cả sản phẩm hàng hoá 46 6. Chất lượng sản phẩm 47 7. Khả năng tài chính của doanh nghiệp 49 8. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm 50 9.Uy tín của doanh nghiệp trên thị trường 51 IV. Kết luận chung 52 1.Điểm mạnh của công ty 52 2.Điểm yếu, những khó khăn của công ty 53 3.Nguyên nhân tồn tại 55 Chương III: Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty dệt may Hà Nội 57 I.Phương hướng phát triển của Công ty 57 II. Một số thuận lợi và khó khăn trong giai đoạn tới 58 III. Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty 59 1.Đối với công ty 59 2.Đối với nhà nước 75 IV. Khuyến nghị 76 1.Về thị trường 76 2.Về sản xuất 77 3.Về công nghệ máy móc 77 4.Về nhân lực 78 5.Về tài trợ 78 6.Về cơ chế chính sách 78 Kết luận 80 Tài liệu tham khảo 81