Đề tài Một số biện pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ở công ty 26 – BQP

ố tồn tại trong quá trình thực hiện giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là một việc làm rất khó khăn bới nó phải được kết hợp giữa nhiều yếu tố khác nhau. Không phải doanh nghiệp nào cũng có thể làm tốt đựoc công tác này. Nếu như việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thành công rồi thì doanh nghiệp coi như đã đi được bước lớn trong quá trình phát triển của mình. Đối với công ty 26, mặc dù những giải pháp đưa ra là cụ thể, đúng đắn tuy nhiên trong quá trình thực hiện vẫn còn có những tồn tại như: Việc thông báo tuyển dụng tuyển dụng chỉ thông qua những người quen, không thông báo trên các phương tiện thông tin như báo chí, truyền thanh, truyền hình. Điều này có thể dẫn tơi việc những người bên ngoài (các trung tâm tư vấn giới thiệu việc làm hoặc những cá nhân khác ) biết được tin sẽ lợi dụng để kiếm tiền trên những người đang muốn tìm việc, như vậy sẽ ít nhiều gây tai tiếng cho công ty. Công tác đào tạo đôi khi chỉ là đối phó, chưa có sự đào tạo thật sự chuyên sâu, hơn nữa chưa chú trọng cho việc đào tạo lại công nhân. Kinh phí đào tạo vẫn còn chưa nhiều. Trong việc đánh gía hoàn thành công của cán bộ công nhân viên chưa có phưong pháp cụ thể để sử dụng, hiện nay mới đánh gía đơn thuần bằng cách chấm công, số sản phẩm tốt, sản phẩm sai hỏng và một thành tích khác. Hiện nay chế độ lương bổng vẫn còn là vấn đề khá bức xúc đối với công ty. Mặc dù thu nhập bình quân của người lao động tăng lên trong các năm gần đây, tuy nhiên với sự phát triển của xã hội và những nhu cầu chi dùng cho sinh hoạt ngày càng cao như hiện nay, mức lương cần phải tăng hơn nữa, đặc biệt là với lao động quản lý, lao động kỹ thuật – công nghệ. Nguyên nhân của những tồn tại: những tồn tại trên là do nhiều nguyên nhân, có nguyên nhân ta có thể nhìn thấy từ bên ngoài, cũng có nguyên nhân mà ta chưa nhìn thấy được. Việc tìm ra các nguyên nhân này để xử lý chúng là một việc rất quan trọng. Nguyên nhân lớn nhất ta có thể thấy được: thứ nhât là do kinh phí do kinh phí cho việc thực hiện các giải pháp trên còn hạn hẹp; thứ hai, do công ty vừa chuyển từ chế độ bao cấp, sản xuất theo kế hoạch song cơ chế thị trường, hoạch toán độc lập, mặc dù đã có nhiều đổi mới trong quản lý nhưng chưa thể hết được những thói quen đã có từ lâu. Mặt khác, là một doanh nghiệp Nhà nước, doanh nghiệp Quốc Phòng được hưởng những ưu đãi đặc biệt từ phía Nhà nước và Bộ Quốc Phòng nên vẫn còn có những biểu hiện trông chờ, ỉ lại vào những ưu đãi đó. Chương III: Một số biện pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ở công ty 26 -Bộ Quốc Phòng- --- š & ›--- I. Phương hướng của công ty trong thời gian tới Cùng với sự phát triển của các doanh nghiệp hậu cần công ty 26 trong những năm qua đã có những bước tiến khá vững chắc. Doanh thu và các chỉ tiêu kinh tế chủ yếu tăng dần qua các năm. Công ty luôn hoàn thành nhiệm vụ Quốc Phòng giao, làm đầy đủ các nghĩa vụ đối với Nhà nước và Quốc Phòng. Việc làm và thu nhập của người lao động ngày một tăng. Mặc dù được đảm bảo bằng những đơn đặt hàng lớn của BQP và khoản trợ cấp Quốc Phòng khá cao nhưng cũng như mọi doanh nghiệp khác, công ty vẫn luôn luôn đề ra cho mình những mục tiêu, phương hướng phát triển cho tương lai. Điều này giúp cho cán bộ công nhân viên ý thức được những công việc và xu hướng của công ty trong thời gian sắp tới, từ đó họ có thể định hướng các hành động của mình cho phù hợp. Đồng thời dựa trên cơ sở những mục tiêu phương hướng của công ty trong tương lai mà các nhà quản lý lập kế hoạch cụ thể, kịp thời nhằm đặt được những mục tiêu đưa ra. Phương hướng của công ty trong thời gian tới được thể hiện trong các nội dung sau đây: 1.Về tổ chức sản xuất: -Tiếp tục duy trì mức tăng trưởng hợp lý, phù hợp với khả năngvà điều kiện của công ty (khoảng 8%). Hoạt động sản xuất hàng quân nhu phải được quan tâm hàng đầu, là nhiệm vụ số một của công ty. Tổ chức sản xuất bảo đảm số lượng, chất lượng và tiến độ giao hàng. -Tăng hơn nữa doanh thu hàng kinh tế bằng cách khai thác những tiềm năng, thế mạnh của mình. Một doanh nghiệp thông thường phải lo tìm chỗ đứng cho 100% sản phẩm của mình trên thị trường cạnh tranh tự do, trong khi đó công ty hiện nay đang chỉ phải lo tìm chỗ đứng cho khoảng 20% tổng số sản phẩm của mình là hàng kinh tế, mà việc này cũng không gặp mấy khó khăn do khách hàng tiêu thụ sản phẩm kinh tế hiện nay của công ty chủ yếu là cơ quan, tập thể có mối quan hệ khá quen biết. Như vậy, công ty đang có rất nhiều lợi thế so với một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thông thường. Trong thời gian tới công ty định hướng sẽ thiết lập thêm các mối quan hệ với các đối tác trong và ngoài nước nhằm tăng doanh thu hàng kinh tế lên trên 30% tổng doanh thu. Công ty xác định mặt hàng kinh tế chủ đạo là may mặc và giày da, do vậy đây sẽ là hai mặt hàng được đặc biệt quan tâm trong thời gian tới. Sau đây là một số chỉ tiêu kế hoạch trong 3 năm tới của công ty Bảng 10: Một số chỉ tiêu kế hoạch trong 3 năm tới của công ty Nguồn: Bảng kế hoạch sản xuất kinh doanh giai đoạn 2002 – 2004 của công ty 26 – BQP. Chỉ tiêu ĐVT Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 1.Tổng số doanh thu - Quốc phòng - Kinh tế 2. Nộp ngân sách 3. Tổng số lao động 4. Thu nhập BQ tỷ đồng tỷ đồng tỷ đồng tỷ đồng Người nghìn/người/tháng 90 60 30 6,72 954 1200 100 60 40 7,24 1100 1350 112 63 49 8.25 1400 1550 Với mức tăng trưởng hàng năm hiện nay( khoảng 8%) và dự kiến trong các năm tới là trên 10%. Nếu mức tăng trưởng đạt được như vậy thì công ty có khả năng sẽ tăng thêm một XN sản xuất nữa ở Đà Nẵng hoặc T.P. Hồ Chí Minh, trên cơ sở định hướng của TCHC Với cách phân bố sản xuất như hiện nay của công ty là khá rải rác (5 XNTV ở 4 vị trí khác nhau), thời gian tới công ty dự tính sẽ đưa về 3 khu vực để thuận lợi cho việc chỉ đạo, tổ chức sản xuất. Việc tiếp nhận thêm XN26.5 (tại T.P. Hải Phòng) chuyên sản xuất hàng may mặc vào đầu năm 2002 đã gây cho công ty một số khó khăn trong việc tổ chức sản xuất. Tuy nhiên, với đặc điểm hiện nay của XN26.5 là sản xuất hàng may mặc; có vị trí gần cảng Hải Phòng, công ty dự tính sẽ biến XN26.5 thành một XN chuyên sản xuất hàng xuất khẩu. Hiện nay hàng xuất khẩu của công ty là rất ít, việc đầu tư cho sản xuất hàng xuất khẩu đòi hỏi phải bỏ vào đó một số vốn lớn nhằm hiện đại hoá trang thiết bị, đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao; chi phí cho hoạt động nghiên cứu thị trường và tìm bạn hàng,. .. Tuy nhiên nếu chiến lược xuất khẩu thành công thì lợi nhuận đem lại sẽ rất lớn. Vì thế đây là một phương hướng mà công ty xác định sẽ phải bỏ nhiều tâm lực vào để đạt được. 2.Về công tác quản lý -Quản lý lao động: Thời gian tới công ty sẽ tiếp tục hoàn thiện chính sách lương bổng, nâng cao thu nhập cho người lao động. Đối với XN26.5 công ty dự định sẽ thực hiện việc trả lương cao nhằm thu hút những lao động có chất lượng cao. Đối với XN26.4, công ty cũng sẽ có những thay đổi mức lương cho phù hợp với công việc của người lao động Công ty tiếp tục cử người đi nghe các cuộc hội thảo về việc áp dụng hệ thống tiêu chuẩn SA2000- về trách nhiệm xã hội đối với người lao động. Việc áp dụng hệ thống tiêu chuẩn SA2000 cùng với hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002 là một điều có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao uy tín sản phẩm của công ty trên thị trường, nhất là đối với các mặt hàng xuất khẩu. Công tác quản lý lao động bao gồm tất cả những công việc nhằm mục đích tạo cho mình một đội ngũ nhân lực làm việc có hiệu quả vì mục tiêu của công ty. Do vậy nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là một nhiệm vụ không thể thiếu của công tác quản lý lao động. -Công táckỹ thuật công nghệ: Tiếp tục ổn định và tăng cường đội ngũ cán cán bộ kỹ thuật cho các XNTV, duy trì việc kiểm tra chất lượng ở mọi khâu từ nguyên vật liệu đầu vào, trong quá trình sản xuất đến sản phẩm cuối cùng. Cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm thiểu số sản phẩm loại B và sản phẩm sai hỏng. Tiến hành đầu tư một bước công tác kỹ thuật công nghệ cả về con người lẫn trang thiết bị. Công ty dự định sẽ mua sắm thêm nguyên một dây chuyền công nghệ sản xuất giầy da loại mới của Italia; một số máy may loại mới của Nhật và Đài Loan; mua thêm máy chế biến gỗ loại do Hungari sản xuất; lắp đặt thêm hệ thống máy ép mũ cứng bằng thuỷ lực và hệ thống cung cấp nhiệt thay thế công nghệ cũ. Đồng thời với việc mua sắm các máy móc thiết bị mới, công ty dự định trong thời gian này sẽ thanh lý số máy móc đã khấu hao hết và sử chữa nâng cấp một số máy móc cũ. Công ty tiến hành xây dựng các phương án quản lý kỹ thuật công nghệ trong toàn công ty theo hướng đầu tư chiều sâu, tập trung nguồn lực vào nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hoá mẫu mã nhằm tạo cho mình một vị trí ổn định trong thị trường Quân Đội đồng thời bước những bước vững chắc ra thị trường ngoài Quân Đội. 3.Về công tác Đảng, công tác chính trị và phong trào thi đua. Công tác Đảng- công tác chính trị chú trọng vào kế hoạch công tác Đảng- công tác chính trị của TCHC và được triển khai vào tình hình thực tế của công ty. Công ty luôn nhận thấy ý nghĩa của các phong trào thi đua trong việc tạo ra một không khí sôi động trong đội ngũ cán bộ công nhân viên, góp phần vào việc hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh cũng như xây dựng đơn vị vững mạnh toàn diện. Vì thế, các phong trào thi đua sẽ luôn được tổ chức theo những chủ đề nhất định. 4.Về công tác huấn luyên, đào tạo Cồn ty sẽ tiếp tục thực hiện công tác huấn luyện, đào tạo cho cán bộ công nhân viên cả về tư tưởng, đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước; về chuyên môn, tay nghề và huấn luyện về thể lực,. .. Đối với việc đào tạo chuyên môn, tay nghề, công ty dự định sẽ tiếp tục cử cán bộ đi học các lớp về quản lý theo hệ thống ISO9002; các lớp về nghiệp vụ quản lý; thương mại; marketing, công nghệ may; công nghệ giày da,... Đồng thời tăng thêm số công nhân được đào tạo và đào tạo lại tay nghề nhất là trong ngành may mặc và giày da. Những mục tiêu, phương hướng mà công ty đặt ra ở trên nói một cách ngắn gọn là: Bảo đảm đúng tiến độ và chất lượng sản phẩm Quốc Phòng; ổn định sản xuất; đầu tư phát triển chiều sâu; nâng cao chất lượng sản phẩm; mở rộng hơn nữa thị trường ngoài quân đội; nâng cao thu nhập cho cán bộ công nhân viên. Với những phương hướng trên, công ty cần phải chuẩn bị cho mình những điều kiện, những năng lực cần thiết như: về vốn; về kỹ năng quản lý; đặc biệt là về đội ngũ nhân lực,...để có thể đạt được các mục tiêu đề ra. Công ty nên cụ thể hoá những việc cần làm, những nguồn lực cần có thông qua việc lên kế hoạch chi tiết ( cả kế hoạch ngắn hạn và dài hạn ) II.các biện pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ở công ty 26-BQP. Muốn việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực có hiệu quả, chúng ta cần tác động vào các yếu tố có tác động tới chất lượng nguồn nhân lực. Đối với một doanh nghiệp thì ta chỉ tính tới các yếu tố tác động từ phía doanh nghiệp đó. Một tiền đề có ý nghĩa quan trọng quyết định đến khả năng cạnh tranh của một công ty là đội ngũ nhân công có trình độ chuyên môn cao, thường xuyên được bồi dưỡng kiến thức, có tinh thần trách nhiệm, quan tâm đến kết quả sản xuất và được bảo đảm công việc ổn định. Đó cũng là mục tiêu của việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Để đạt được mục tiêu này, trong những năm qua công ty đã thực hiện một số giải pháp mà ta đã trình bày ở phần trước. Tuy vậy trong quá trình thực hiện vẫn còn tồn tại một số khó khăn mà công ty chưa giải quyết. Trong phần này ta sẽ đưa ra một số hướng khắc phục những tồn tại đó, đồng thời bổ sung thêm một vài biện pháp mà hiện nay công ty chưa áp dụng. đây là yếu tố quan trọng giúp công ty có thể đạt được những mục tiêu đã đề ra. 1.Một số hướng khắc phục những tồn tại trong quá trình thực hiện các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty. 1.1.Đối với phân tách công việc: Hiện nay công việc trong công ty đã được xác định khá rõ ràng cho mỗi thành viên kể cả cán bộ quản lý lẫn CNV. Trong thời gian tới, với chiến lược mở rộng thị trường ngoài Quân Đội và hướng tới xuất khẩu một số mặt hàng may mặc và giaỳ da. Công ty cần phải xác định thêm một số công việc mới như: tổ chức nghiên cứu thị trường; thiết kế sản phẩm; giới thiệu sản phẩm; quảng cáo- tiếp thị;...Những công việc này cần được mô tả rõ ràng, cụ thể: đưa ra dữ kiện tổng quát như công việc được thực hiện ở bộ phận nào, tên công việc, quyền hạn và trách nhiệm của người đảm nhận; Bản chất của công việc là gì, công việc được thực hiện ở đâu, có khó khăn vất vả không, đó là công việc được làm thường xuyên liên tục hay có thể thay đổi và mối tương quan giữa nó với những công việc khác như thế nào; Cần trả lương như thế nào, tiền thưởng, tiền chia lãi, tiền trợ cấp là bao nhiêu; Các tiêu chuẩn đối với nhân viên ra sao, những đòi hỏi về trình độ chuyên môn, kỹ năng giao tiếp, đặc biệt là những hiểu biết về thị trường, giá cả và nhu cầu của người tiêu dùng,. .. và những tiêu chuẩn khác như sự chính xác, tốc độ làm việc nhanh nhẹn, óc phán đoán. 1.2.Đối với việc tuyển dụng lao động: Trước hết việc tuyển dụng của công ty nên thông báo trên các phương tiện thông tin chính thức như đài, báo, hoặc dán thông báo ở các trường dạy nghề. Để có được những sản phẩm có khả năng cạnh tranh trên thị trường ngoài Quân Đội, trước hết công ty cần tuyển những người có trình độ chuyên môn, tay nghề cao, ưu tiên những người có kinh nghiệm. Đối với những kỹ thuật viên nên có một mức lương ưu đãi hơn một chút để có thể tuyển dụng được người vừa ý, phù hợp với công việc. 1.3.Đối với việc đào tạo chuyên môn, tay nghề cho người lao động: Như ta đã biết, việc đào tạo người lao động trong công ty còn mang tính đối phó, chưa thực sự chuyên sâu. Tuy nhiên cũng phải thấy rằng việc đào tạo nghiệp vụ không chính quy hiện nay tại các trường ĐH, CĐ, hay các trường dạy nghề khác còn rất lơi lỏng, tạo điều kiện cho các học viên không cảm thấy cần phải học một cách nghiêm túc. Kinh phí đào tạo còn hạn hẹp cộng thêm những khó khăn do đặc thù của công ty là: sản xuất nhiều loại hàng khác nhau trên nhiều lĩnh vực và tâm lý trông chờ vào cấp trên. Vấn đề này phải nhanh chóng được khắc phục. Trước hết là phải tăng kinh phí cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Sau đó là công ty nên đa dạng hoá các phương pháp đào tạo *) Các phương pháp đào tạo và phát triển cán bộ quản lý: Cho dù ta có lý luận thế nào đi chăng nữa, tương lai của công ty chủ yếu vẫn nằm trong tay cấp quản lý, đó là nhân tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Dĩ nhiên ta không phủ nhận vai trò của người công nhân, bởi vì không có họ thì cho dù người quản lý có giỏi đến đâu cũng không làm gì được. Nhưng ngược lại, công nhân có tay nghề giỏi đến đâu, nếu không có ban lãnh đạo giỏi thì sớm hay muộn gì cũng sẽ đi đến phá sản. Như vậy đào tạo cấp quản lý là một nhu cầu thiết yếu của công ty hiện nay. Công ty cần liên tục phát triển kỹ năng và mở rộng tầm nhìn cho cán bộ quản lý. Để khắc phục tình trạng đối phó khi tham gia các khoá đào tạo, cần phải có những cuộc kiểm tra trực tiếp đối với những kiến thức mới được tiếp nhận, ưu tiên những người có kết quả tốt bằng các quyết định thăng thưởng. Mặt khác cần cho họ thấy rõ tầm quan trọng của việc đào tạo đối với chính bản thân họ. Đặc điểm của con người là lấy lợi ích của mình làm trung tâm để suy nghĩ và hành động. Nếu biết được rằng chỉ có cách là bổ sung kiến thức thực sự mới giúp họ đứng vững trong một môi trường liên tục biến động như hiện nay, và sự hiểu biết thực sự sẽ đem lại lợi ích nhiều hơn là việc trông chờ vào chế độ thì công tác đào tạo có thể dễ dàng hơn. Công ty đã thực hiện việc đào tạo cán bộ quản lý bằng cách gửi cán bộ đi học các khoá đào tạo ở các trường Đại học, hoặc mời các chuyên gia đến giảng dạy tại công ty về các lĩnh vực như: Marketing; nghiệp vụ quản lý kinh tế; kế toán;. .. Tuy nhiên hiện nay có rất nhiều phương pháp đào tạo cán bộ quản lý mà công ty có thể tham khảo và thực hiện như: Phương pháp hội nghị( phương pháp thảo luận ): công ty sẽ tổ chức những buổi thảo luận trong đó đưa ra một vấn đề nào đó, các thành viên được mời tham gia sẽ thử giải quyết các vấn đề đó. Trong cuộc thảo luận phải có một người điều khiển, người này phải luôn giữ cho nó được chôi chảy và tránh có ai đó bị lạc đề. Theo phương pháp này, các thành viên không nhận thấy là mình đang được huấn luyện. Tuy nhiên các cuộc thảo luận với mục tiêu rõ ràng sẽ giúp chi các nhà quản lý giải quyết các vấn đề khó khăn trong các hoạt động hàng ngày của họ. Việc tổ chức các cuộc hội thảo như vậy còn làm tăng thêm khả năng làm việc tập thể của các nhà quản lý. Phương pháp đào tạo tại bàn giấy cũng là một phương pháp đơn giản, ít tốn kém mà công ty có thể áp dụng. Theo phương pháp này, các thành viên được cấp trên giao cho một số hồ sơ, giấy tờ kinh doanh như các bản tường trình báo cáo, các tin tức do các cuộc điện thoại gửi lại. Các loại giấy tờ này là các loại hồ sơ điển hình đưa qua các bàn giấy của một người lãnh đạo. Các hồ sơ này chưa được sắp xếp theo một thứ tự nào cả, học viên được yêu cầu xem xét các thông tin trên và sắp xếp chúng theo thứ tự ưu tiên. Đây là một phương pháp hữu hiệu giúp cho các nhà quản lý giải quyết các vấn đề có tính chất thủ tục một cách nhanh gọn đồng thời giúp cho họ làm việc một cách khoa học. Phương pháp luân phiên công tác:Đây là phương pháp chuyển CNV hoặc các cấp quản lý từ công tác này sang công tác khác nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm rộng hơn. Kiến thức thu hoạch được qua quá trình này rất cần thiết để cho họ sau này có thể đảm nhận được những công việc cao hơn. Nó còn giúp cho CB- CNV trở thành người đa năng đa dụng để đối phó với những tình huống có thể xảy ra sau này. Ba phương pháp sau này công ty có thể áp dụng tại chỗ nhằm nâng cao kỹ năng xử lý công việc của cán bộ quản lý, đồng thời tích kiệm được chi phí đào tạo. Nếu việc sử dụng các phương pháp này có hiệu quả thì công ty sẽ có được một đội ngũ cán bộ năng động, làm việc có khoa học, có khả năng thích nghi với những biến động có thể xảy ra trong qúa trình hoạt động của công ty. *) Các phương pháp đào tạo tay nghề cho CNV. Công nhân sản xuất là người trực tiếp có ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm của công ty. Việc đào tạo đối với công nhân sản xuất tương đối đơn giản hơn so với việc đào tạo cán bộ quản lý. Mặt khác, bản thân người công nhân luôn có mong muốn được nâng cao tay nghề, phần vì họ mong muốn có thu nhập cao hơn, phần vì họ là người dễ bị đào thải nhất trong những cuộc cách mạng về máy móc, thiết bị và công nghệ, Công ty cần giữa đào tạo và đào tạo lại (khi có một công việc hay một kỹ năng không cần thiết nữa) đối với công nhân nhằm giúp họ thích ứng với những đổi mới về phương tiện sản xuất, cần kết hợp giữa đào tạo tay nghề với đào tạo họ thành những người công dân tốt, bao hàm cả thái độ, nhân cách tốt. Hiện nay công ty đào tạo CNV thông qua việc gửi đi học các lớp đào tạo ngắn hạn và đào tạo tại chỗ. Thời gian tới công ty vẫn nên duy trì phương pháp trên. Tuy nhiên ta thấy rằng, việc đào tạo tại chỗ ( công nhân có tay nghề kém hơn được phân công làm việc với một người thợ có kinh nghiệm. Công nhân này vừa học vừa làm bằng cách quan sát, nghe những lời chỉ dẫn và làm theo) chỉ có kết quả nếu hội đủ 3 điều kiện sau: - Phương pháp này đòi hỏi sự nỗ lực của cả cấp trên và cấp dưới -Cấp trên chịu trách nhiệm tạo ra bầu không khí tin tưởng. - Cấp trên phải là một người biết lắng nghe. Phương pháp đào tạo tại chỗ là một phương pháp mà công ty có thể thực hiện được , phương pháp này không đòi hỏi chi phí lớn, hơn nữa nó còn có thể được thực hiện một cách đồng loạt với mọi công nhân sản xuất mà không bị ảnh hưởng bởi sự đa ngành, đa sản phẩm của công ty. Phương pháp này cũng làm tăng thêm mối quan hệ đoàn kết tập thể giữa những người công nhân. Ngoài ra đào tạo công nhân của công ty cũng nên kết hợp với phương pháp luân phiên công việc. Mỗi người công nhân nên nắm được những công việc ở các xưởng sản xuất. Tuy nhiên luân phiên công tác chỉ có thể thực hiện được ở trong phạm vi một ngành nhất định. Ta khó có thể cho công nhân ngành may sang sản xuất ở ngành nhựa, càng khó có thể cho họ sang học việc ở ngành mộc hay ngành giấy. Trong giai đoạn hiện nay, vấn đề cơ bản vẫn là đào tạo công nhân nắm vững công việc của mình và biết về công việc khác trong cùng ngành sản xuất. Điều đó giúp họ có thể di chuyển sang một vị trí nhất định khi có sự huy động cho một nhiệm vụ đột xuất. Đào tạo & phát triển nguồn nhân lực là một công việc cần được tiến hành thường xuyên, liên tục và phải chấp nhận bỏ vào đó một chi phí lớn, bởi đầu tư cho con người bao giờ cũng là công việc lâu dài và quan trọng nhất. Đào tạo nguồn nhân lực cũng là biện pháp có hiệu quả nhất nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Tuy nhiên công tác này hiện nay vẫn còn gặp những khó khăn về kinh phí, hơn nữa số lượng hàng kinh tế vẫn còn ít, mức độ tham gia cạnh tranh thấp,... Trong thời gian tới lãnh đạo công ty cần phải tìm thêm việc làm, nghiên cứu mở rông thị trường, phát triển sản xuất. Do đó việc đầu tư phát triển nguồn nhân lực cũng phải được tiến hành song song. 1.4. Đối với việc theo dõi và đánh giá thành tích công tác: Theo dõi và đánh giá thành tích công tác là một công việc được công ty tiến hành thường xưyên, liên tục và khá nghiêm túc. Trong thời gian tới cần hoàn thiện hơn việc đánh giá thành tích công tác của CB- CNV bằng cách thiết lập một hệ thống đánh giá cụ thể thông qua phương pháp mức thang điểm Bảng 11 cho ta một hình ảnh minh hoạ về phương pháp này. Nguồn: R.Wayne Mondy and Robert M. Noe, sđđ, tr 393, và Quản trị nhân sự-Nguyễn Hữu Thân- tr 290 Tên nhân viên Chức danh công việc Bộ phận quản đốc Giai đoạn đánh giá: từ ... đến .... Hướng dẫn đánh giá 1.Mỗi lần xem xét một yếu tố Không cho phép đánh giá một yếu tố ảnh hưởng tới việc quyết định các yếu tố khác 2.Xem xét sự hoàn thành công tác trong suốt giai đoạn đánh giá. Tránh tập trung vào các biến cố hiện tại hoặc các biến cố riêng lẻ. 3.Lưu ý rằng điểm trung bình là điểm đạt yêu cầu. Điểm trên trung bình hoặc suất xắc cho thấy rằng nó trội hơn hẳn nhân viên trung bình 4. Điểm tính từ thấp nhất là 1 điểm đến cao nhất là( suất xắc) 5 điểm. các yếu tố đánh giá Kém 1đ Dưới TB 2đ T.Bình 3đ Giỏi 4đ Suất xắc 5đ khối lượng công việc chất lượng công việc tính đáng tin cậy sáng kiến tính thích nghi sự phối hợp tiềm năng tăng trưởng và phát triển trong tương lai: Bây giờ đang ở mức hoặc gần mức tối đa hoàn thành công tác Bây giờ đang ở mức hoặc gần mức tối đa hoàn thành công tác nhưng có tiềm năng cải tiến đối với công tác khác như: Có khả năng tiến bộ sau khi được đào tạo và có kinh nghiệm Không thấy có những hạn chế phát biểu của nhân viên: Đồng ý Không đồng ý Nhận xét: Nhân viên: Ngày Quản đốc: Ngày Cấp Q.trị duyệt: Ngày  Phương pháp đánh giá này dễ thực hiện. Do đó công ty có thể áp dụng phương pháp này kết hợp với những phương pháp đã có sẵn từ trước. 1.5. Đối với chế độ lương bổng và đãi ngộ. Lương bổng và đãi ngộ là phần chủ yếu trong thu nhập của người lao động, do đó nó ảnh hưởng trực tiếp tới đời sống, sinh hoạt của họ. Lương bổng và đãi ngộ là động cơ mạnh mẽ nhất thúc đẩy con người làm việc. Nhà quản lý cần phải biết cách sử dụng công cụ hữu hiệu này để làm đòn bảy kích thích người lao động làm việc. Hiện tại, công ty vẫn áp dụng chính sách trả lương thấp hơn mức hiện hành là vì các lý do: Thứ nhất là vì việc sản xuất ra phần lớn hàng Quốc Phòng, do đó không đòi hỏi người lao động phải có trình độ vào loại giỏi mới có thể hoàn thành được công việc; Thứ hai là vì công ty cung cấp cho CB-CNV những khoản thu nhập ổn định và đảm bảo công việc qua chính sách tuyêne dụng ổn định; Thứ ba là vì công ty cung cấp khoản trợ cấp tương đối rộng rãi, mặt khác ở nước ta, các doanh nghiệp thuộc Quân Đội được coi như là nơi làm việc tốt đối với hầu hết mọi người. Khi thực hiện chiến lược mở rộng thị trường ngoài Quân Đội, tăng khả năng cạnh tranh của hàng kinh tế, công ty cần có chính sách lương bổng và đãi ngộ phù hợp để kích thích người lao động làm việc có chất lượng cao. Như vậy trong thời gian tới, ít nhất công ty cũng phải thực hiện chính sách trả lương bằng với mức lương hiện hành. Muốn vậy công ty phải tiến hành khảo sát mức lương hiện hành trong khu vực đối với cùng ngành nghề. Những thông tin về mức lương hiện hành công ty có thể liên hệ với Sở lao động, Liên đoàn lao động, Sở tài chính, Chi cục thuế, Phòng thuế,. .. để biết chi tiết. Mức lương hiện hành trong khu vực phải dựa trên cơ sở thống nhất theo tỷ lệ giờ công lao động hay tổng thu nhập theo tuần công lao động. Dù trả lương theo sản phẩm, thì cuối cùng vẫn tính theo giờ công lao động, chẳng hạn như mỗi giờ, trung bình mỗi công nhân làm được bao nhiêu sản phẩm. Lấy số tiền nhân với số sản phẩm ta cũng biết được công nhân trung bình theo thứ hạng và bậc đó lĩnh được bao nhiêu tiền trong một giờ, trong một ngày, một tuần hay một tháng. Từ đó chúng ta sẽ tính mức lương từng hạng theo số trung bình của tất cả xí nghiệp cộng lại. Với phương pháp trả lương theo sản phẩm cho công nhân sản xuất trực tiếp hiện nay, công ty cần phải tiêu chuẩn hoá công việc một cách rõ ràng, cụ thể hơn, nghĩa là phải đo lường công việc một cách chính xác. Chẳng hạn, như muốn sản xuất ra một mặt hàng phải qua mấy khâu. Mỗi khâu gồm những động tác gì, mỗi động tác mất bao nhiêu thời gian đối với một người thợ trung bình, khá, giỏi,. ..; Để thực hiện những động tác đó cần phải có những điều kiện gì. ... sau đó ta mới đo lường được trong một giờ làm được bao nhiêu sản phẩm. Đối với XN26.4, công nhân sản xuất phải làm việc nặng nhọc, số lao động làm việc trong môi trường độc hại cũng nằm trong số này, đây cũng là nơi có mức lương thấp nhất, vì thế cần phải có kế hoạch tăng lương cho khu vực này càng sớm càng tốt. Với XN26.5, công ty xác định đây là nơi có tiềm năng sản xuất hàng xuất khẩu, vì thế cũng phải áp dụng mức lương cao nhằm thu hút lao động chất lượng cao đến làm việc và giữ chân những lao động cũ khỏi bỏ đi nơi khác. Chính sách lương bổng và đãi ngộ đối với cán bộ quản lý và nhân viên (khối gián tiếp) cũng cần phải xem xét lại. Đây là bộ phận nhân lực quan trọng trong việc quyết định sự thành bại của công ty. Muốn khối gián tiếp làm việc có hiệu quả, công ty phải có chính sách chia lãi, hoặc cấp phần thưởng cuối năm. Đối với các kỹ thuật viên, các cán bộ có sáng kiến mới làm lợi cho công ty ( ví dụ đưa ra được phương pháp nhằm tiết kiệm nguyên vật liệu ) thì cần được thưởng ngay tuỳ theo giá trị của những sáng kiến đó mang lại. Đối với các cán bộ quản lý cấp cao: Giám đốc, P. Giám đốc công ty; Giám đốc, P.Giám đốc các XN, các trưởng phòng, được hưởng phụ cấp cấp bậc, phụ cấp công việc và quy chế khen thưởng cao hơn. Ngoài số lương cao trong bảng lương, họ phải được khen thưởng nếu có thành tích. Chính sách lương bổng và đãi ngộ phải được thực hiện một cách công bằng và phải kết hợp chặt chẽ với kết quả trong bảng đánh giá thành tích công tác của CB-CNV mà ta đã đưa ra ở phần trên. Chính sách này cũng phải được công bố rõ ràng cho toàn thể CB-CNV trong công ty được biết, từ đó người lao động sẽ cảm thấy mình được trả công một cách thoả đáng. 1.6. Việc thực hiện chính sách đối với ngươi lao động: Công ty đã xây dựng một hệ thống chính sách khá đầy đủ đối với người lao động, nó được ghi rõ trong bảng quy chế của công ty. Nội dung của chính sách này được nói ở phần trước, công ty đã thực hiện rất tốt những nội dung đó trong thời gian vừa qua và sẽ tiếp tục công việc này trong thời gian tới. Tuy nhiên một vấn đề mà ta thấy không nên đó là chính sách cấm lao động nữ sinh con trước thời hạn 3 năm kể từ khi ký hợp đồng lao động. Nếu công ty áp dụng hệ thống tiêu chuẩn SA2000 thì đây sẽ là điều vi phạm trong hệ thống tiêu chuẩn này, vì ở đây đã có sự phân biệt đối xử giữa lao động nam và lao động nữ, hơn nữa chính sách này có phần hơi thô bạo mặc dù khi đề ra nó công ty đã có những lý do riêng của mình và cũng được người lao động chấp nhận khi ký hợp đồng lao động. 2. Một số biện pháp cần bổ sung thêm. Trên đây ta đã đưa ra một số hướng nhằm khắc phục những tồn tại trong quá trình thực hiện các biện pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty 26. Những biện pháp đó đã được công ty thực hiện trong nhiều năm nay, tuy nhiên để hoàn thiện việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty, trong thời gian tới ta cần bổ sung thêm một số biện pháp sau: 2.1. Giúp người lao động hoà nhập vào môi trường làm việc. Đây là việc giới thiệu về tất cả những gì liên quan đến tổ chức, chính sách, điều lệ mà nhân viên mới sẽ đảm trách. Việc làm này được chia thành 3 giai đoạn:Chương trình hoà nhập vào môi trường làm việc; Chương trình chuyên môn; Đánh giá và theo dõi. Cụ thể như sau: Giai đoạn 1: Chương trình tổng quát hoà nhập vào môi trường làm việc, bao gồm các bước sau: ( Nguồn: W.D.St.John, “The Complete Employee Orientation Program”, Personnel Journal (May 1980 ), tr.366-367, trích từ Lloyd L.Byars and Leslie W. Rue, Human Resource and Personnel Management, tr. 152-153) 1.Tổng quát về công ty: Lời chào mừng; Lịch sử thành lập, sự tăng trưởng, xu hướng, mục đích, các thứ tự ưu tiên và các vấn đề khó khăn; Truyền thống, phong tục, chuẩn mực, tiêu chuẩn; Chức năng, nhiệm vụ hiện nay của công ty; Cơ cấu tổ chức của công ty và các XNTV; Ban lãnh đạo. 2. Tóm tắt các chính sách chủ yếu và các thủ tục 3. Lương bổng: Mức lương và thang lương; Giờ phụ trội; Tiền nghỉ lễ; Khấu trừ lương. .. 4. Phúc lợi: - Bảo hiểm xã hội; Bảo hiểm y tế; Nghỉ lễ; Nghỉ phép, trợ cấp cá nhân bị bệnh, gia đình bị bệnh, thai sản,... Cơ hội đào tạo tại chức; Giải trí và các hoạt động xã hội. 5. An toàn và phòng ngừa tai nạn: Y tế và cứu thương; An toàn lao động; Tường trình về các rủi ro; Phòng ngừa và kiểm tra hoả hoạn. 6. Tương quan giữa công nhân và công đoàn: Thời kỳ và điều kiện duyệt xét tuyển dụng; Thời kỳ tập sự và đào tạo tại chỗ; Tường trình về ốm đau và đi làm trễ; Quyền hạn và trách nhiệm của công nhân; Quyền hạn của các cấp lãnh đạo; Sự kiểm tra và đánh giá hoàn thành công việc; Kỷ luật và khiển trách; Hết hạn tuyển dụng; Vệ sinh; Mặc đồ bảo hộ lao động và đồng phục. 7. Cơ sở vật chất: Đi tham quan các cơ sở vật chất; Các khu vực hạn chế; Chỗ cứu thương; Các phòng vệ sinh Dụng cụ và trang thiết bị. 8. Các vấn đề kinh tế: Chi phí do hư hỏng; Chi phí do vắng mặt, chậm trễ. Giai đoạn 2: Chương trình chuyên môn Đây là công việc mà cấp quản lý trực tiếp của người công nhân mới phải đảm nhận. Nội dung của chương trình này tuỳ thuộc vào kỹ năng và kinh nghiệm của nhân viên mới. Trong giai đoạn này nhân viên mới sẽ được giới thiệu các thông tin về chức năng của bộ phận phòng ban, nhiệm vụ và trách nhiệm đối với công việc; các thủ tục, chính sách, luật lệ và quy định. Nhân viên mới được tham quan các nơi liên quan đến đơn vị công tác, được giới thiệu với các đồng nghiệp cùng đơn vị. Giai đoạn này được tiến hành cụ thể qua các bước sau ( Nguồn: W. D. St. John, như trên, tr 377, trích tác phẩm của Loyd L. Byars and Leslie W. Rue, sách đã dẫn, tr.154 ): Giới thiệu chức năng của bộ phận phòng ban: Mục đích và các mục tiêu ưu tiên hiện nay; Cơ cấu tổ chức; Các hoạt động. Nhiệm vụ và trách nhiệm đối với công việc: Giải thích chi tiết về công việc hiện tại và các kết quả mong đợi; Giải thích tầm quan trọng của công việc đó và mối quan hệ của nó đối với các công việc khác trong đơn vị; Thảo luận về những khó khăn thường lệ và cách khắc phục khó khăn đó; Các tiêu chuẩn hoàn thành công việc và cơ sở để đánh giá hoàn thành công việc; Số giờ làm việc trong ngày và số ngày làm việc trong tuần; Nhu cầu giờ phụ trội; Giải thích lấy dụng cụ ở đâu, làm thế nào để lấy dụng cụ, bảo trì và sửa chữa dụng cụ. Chính sách, thủ tục, điều lệ và quy định: Các luật lệ, điều lệ đối với công việc và/ hoặc đối với công ty; Xử lý các trường hợp cấp bách; An toàn lao động và phòng ngừa tai nạn; Các tiêu chuẩn sạch sẽ và vệ sinh; Những vấn đề an ninh, trộm cắp và chi phí cho những vấn đề này Tiếp xúc với người bên ngoài; Bảng chấm công, giờ giấc; Những lúc giải lao và nghỉ ngơi; Giờ giấc ăn trưa; Gọi và nhận điện thoại; Xin hoặc yêu cầu cung cấp dụng cụ; Việc kiểm tra và đánh giá hoàn thành công tác. 4. Tham quan đơn vị phòng ban: Phòng vệ sinh; Bình chữa lửa và trạm cứu hoả; Xin phép vào và ra khỏi cơ quan; Hệ thống nước; Khu vực của các quản đốc; Phòng y tế và an ninh; Bộ phận cứu thương. 5. Giới thiệu với các đồng nghiệp: Đây là điều rất quan trọng tạo ra bầu không khí thân thiện trong đơn vị. Giai đoạn 3: Người quản lý nên thường xuyên kiểm tra xem nhân viên mới làm việc như thế nào và trả lời bất cứ câu hỏi nào có thể nảy sinh sau khi thực hiện chương trình. Việc theo dõi này nên thực hiện tối thiểu hai lần trong tuần lễ đầu mà người nhân viên mới bắt đầu làm việc, và ít nhất một lần trong hai hay ba tuần kế tiếp. Sau đó cần thực hiện một cuộc đánh giá hàng năm toàn bộ chương trình hoà nhập vào môi trường làm việc nhằm cải tiến và hoàn thiện nó. Việc giúp nhân viên mới hoà nhập vào môi trường làm việc giúp họ làm quen với công ty, với đồng nghiệp và công việc. Từ đó họ không cảm thấy bỡ ngỡ, lạc lõng và có thể nhanh chóng thực hiện tốt công việc của mình. Mặt khác họ cảm thấy thoải mái, thấy tầm quan trọng của mình, biết được phải ứng xử thế nào cho phù hợp. Điều đó ảnh hưởng hoặc trực tiếp hoặc gián tiếp tới chất lượng nguồn nhân lực của công ty. 2.2. Sắp xếp, sử dụng nguồn nhân lực một cách phù hợp. Vấn đề sắp xếp, sử dụng nguồn nhân lực thế nào cho phù hợp chính là biểu hiện của sự thành công tới đâu trong “ Thuật dùng người ”. Thuật dùng người có thể nói gọn trong câu “ Đúng người, đúng lúc, đúng chỗ ”.Đây là phần việc rất khó khăn đối với mọi doanh nghiệp. Nếu một doanh nghiệp biết dùng đúng người, đúng lúc, đúng chỗ thì coi như đã thành công trong thuật dùng người rồi. Trong “Tuyển chọn và quản lý CNV ở Nhật Bản” Ladanov and Pronicov đã nhận xét: “ Hãy quan tâm đúng mức tới con người, đặt con người vào đúng vị trí của họ, bạn sẽ nhận được những cống hiến tối đa của anh ta.” ở đây ta không nói tới người công nhân sản xuất, bởi vì không thể có chuyện sắp xếp không phù hợp bằng cách đưa công nhân ngành may sang ngành mộc được. Với công nhân sản xuất, mỗi người đều nhận được một công việc rõ ràng và được xác định từ khi công ty tổ chức tuyển dụng lao động. Vấn đề ở đây là công ty phải sắp xếp đội ngũ cán bộ vào những vị trí như thế nào để họ có thể phát huy tối đa khả năng của mình và luôn có ý thức tự hoàn thiện mình. Đội ngũ cán bộ như hiện nay của công ty đã có sự ổn định về vị trí cũng như công việc mà mỗi người đảm nhiệm. Việc sắp xếp lại là một vấn đề khó có thể làm được và cũng không cần thiết. Tuy nhiên, khi phát sinh những công việc mới: nghiên cứu thị trường; giới thiệu sản phẩm; thiết kế sản phẩm; bảo dưỡng máy móc,. .. công ty cần phải bố trí người phù hợp với đặc điểm của công việc. Nếu lấy người của công ty thì cần phải thực hiện việc đánh giá trình độ, năng lực của họ cùng với một số yêu cầu đặc biệt cần thiết với công việc như: sự nhanh nhạy, khả năng giao tiếp, óc phán đoán,. .. Những đặc điểm đó có thể thấy được trong việc hoàn thành công tác của họ trong quá khứ. Nếu công ty tuyển dụng người mới vào vị trí này thì cần phải đưa ra những tiêu chuẩn cần thiết mà người đó cần phải có trong thông báo tuyển dụng một cách rõ ràng. Sau đó phải kiểm tra khả năng thực tế của họ và cho họ thử việc một thời gian, nếu nhận thấy họ có đủ khả năng làm việc thì mới tiếp nhận. Mặc dù đã có sự ổn định về vị trí, về công việc của bộ máy quản lý hiện nay, công ty vẫn cần phải tiến hành đánh giá thường xuyên khả năng làm việc của mỗi cán bộ quản lý. Từ đó có thể phát hiện ra những người có năng khiếu về một lĩnh vực nào đó để tạo cơ hội cho họ có thể lên những chức vụ quản lý cao hơn. Với những người mà ta thấy có biểu hiện của một khả năng tiềm ẩn nào đó thì có thể giao cho họ một số quyền lực nhất định nào đấy để họ có thể tự giải quyết công việc trong tầm của quyền lực đó. Dựa vào kết quả họ làm được để đánh giá khả năng và cất nhắc lên các vị trí thích hợp hơn trong tương lai. 2.3. Đề bạt cán bộ quản lý một cách đúng đắn, vô tư, tạo cơ hội thăng tiến cho những người có năng lực. Việc đề bạt cán bộ quản lý chỉ diễn ra khi chức vụ nào đó bị trống do người trên nghỉ việc hoặc thuyên chuyển hoặc về hưu, hoặc lên những chức vụ cao hơn. Đối với một doanh nghiệp Nhà nước nói chung và công ty 26 nói riêng, việc đề bạt cán bộ quản lý một cách hoàn toàn vô tư dựa trên năng lực thực sự là một điều còn khó khăn do nhiều nguyên nhân. Điều đó có thể sẽ được cải thiện dần dần trong thời gian tới, khi mà nền kinh tế thị trường đã thực sự mang đến yếu tố cạnh tranh trên cùng một “sân chơi phẳng”. Cán bộ quản lý cần phải có những tiêu chuẩn nhất định như: phải có thâm niên công tác; có thành tích trong những công việc trước đây; có trình độ bằng cấp nhất định nào đấy. ở công ty hiện nay, những chức vụ cao nhất phải do một Đảng viên kiêm sĩ quan Quân Đội đảm nhiệm, có sự chỉ định của TCHC và sự đồng ý của tập thể cán bộ trong công ty. Đề bạt những cán bộ quản lý cấp thấp hơn vẫn còn dựa nhiều trên tình cảm và thâm niên công tác. Người quản lý có năng lực sẽ quyết định rất nhiều tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và tới hiệu quả sủ dụng nguồn nhân lực nói riêng. Do đó khi đề bạt cán bộ công ty cần phải dựa nhiều hơn nữa vào năng lực và thành tích công tác của người được đề bạt trong thời gian trước đó. Mặt khác cần xét tới khả năng thực hiện công việc sắp tới có thể đạt tới mức nào. ở đây ta cũng không thể bỏ qua yếu tố về tư tưởng, đạo đức, tác phong làm việc của người được đề bạt. Cùng với việc đề bạt cán bộ quản lý, công ty cần tìm ra những người có năng lực ở tuyến dưới, thậm chí cả trong hàng ngũ công nhân, tạo điều kiện thăng tiến cho họ bằng cách: Giao cho họ một vài nhiệm vụ nào đó tuỳ theo khả năng hiện thấy, chú ý theo dõi việc hoàn thành công tác của họ; tạo điều kiện cho họ tham gia các khoá đào tạo nghiệp vụ, tay nghề, các lớp tại chức,... 2.4. Giải quyết tốt các mối quan hệ nhân sự trong công ty. Ngày nay, các công ty hơn nhau hay không một phần lớn được quyết định bởi phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của CNVđối với công ty. Muốn đạt được điều đó thì các nhà quản lý phải giúp CNV của mình giải quyết những vấn đề của riêng họ. Trước hết, người quản lý phải biết CNVđòi hỏi những gì ở họ. Là một người lãnh đạo, bất cứ ở một cấp bậc nào, dù là tổ trưởng sản xuất hay quản đốc phân xưởng, họ cũng cần phải biết nhu cầu của nhân viên mình là gì, từ đó giúp nhân viên giải quyết những vấn đề của họ nếu có thể. Sau đây ta liệt kê ra một số vấn đề cơ bản mà người công nhân quan tâm đến: *) Đối với việc làm và điều kiện lao động, người công nhân cần: Một việc làm an toàn; Một việc làm mà công nhân sử dụng được các kỹ năng sở trường của mình; Một khung cảnh làm việc thích hợp; Cơ sở vật chất thích hợp; Gìơ làm việc hợp lý; Việc tuyển dụng ổn định. *) Đối với quyền lợi cá nhân và lương bổng, công nhân đòi hỏi như sau: Được đối xử theo cách tôn trọng phẩm giá của con người; Được cảm thấy mình quan trọng và cần thiết; Được làm việc dưới quyền điều khiển của cấp trên là một người có khả năng làm việc với người khác; Được cấp trên lắng nghe; Được quyền tham dự vào các quyết định có ảnh hưởng trực tiếp đến mình; Được biết cấp trên trông đợi gì qua việc hoàn thành công tác của mình; Việc đánh giá thành tích phải dựa trên cơ sở khách quan; Không có vấn đề đặc quyền đặc lợi và thiên vị; Hệ thống lương bổng công bằng; Các quỹ phúc lợi hợp lý; Được trả lương theo mức đóng góp của mình cho công ty, XN. *) Cơ hội thăng tiến: công nhân cần các cơ hội sau Cơ hội được học hỏi các kỹ năng mới; Cơ hội thăng thưởng bình đẳng; Cơ hội có các chương trình đào tạo và phát triển; Được cấp trên nhận biết các thành tích trong quá khứ; Cơ hội cải thiện mức sống; Một công việc có tương lai. Công ty nên ưu tiên giải quyết các vấn đề về con ngưòi, phải thiết lập được lòng tin của người công nhân đối với lãnh đạo - đó cũng là một bước đi quan trọng tới sự thành công. Trong các cơ quan tổ chức ở Việt Nam nói chung và trong công ty nói riêng, các mối quan hệ có sự lẫn lộn giữa tình cảm với công việc làm trì trệ các hoạt động của công ty. Vấn đề này rất khó khắc phục, song cũng cần phải từng bước cải thiện nó. Người Việt Nam vẫn được coi là những con người có bản chất siêng năng cần cù. Tuy nhiên từ một nước nông nghiệp chuyển sang sản xuất công nghiệp, con người vẫn chưa thích ứng được ngay với tác phong công nghiệp: cần phải nhanh nhen; làm việc có tinh thần trách nhiệm, có khả năng làm việc dưới áp lực cao; có tinh thần làm việc tập thể;. .. Ta biết rằng, khi cấp dưới làm việc với ý thức trách nhiệm cao và tự do trù liệu là lúc họ học được nhiều nhất, nhờ vậy họ sẽ phát huy được tinh thần sáng tạo, nâng cao thành quả công việc và trưởng thành hơn. Để được như vậy cấp trên cần phải biết lắng nghe cấp dưới và cố gắng sử dụng những ý kiến đó. Người quản lý cần tạo ra một môi trường làm việc để người lao động có thể làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, tự giác, tự do trù liệu. Trong xã hội nói chung và trong các cơ quan, xí nghiệp nói riêng, lòng đố kỵ, ghen tuông, chia rẽ đã mọc rễ sâu trong tâm hồn người Việt Nam từ thời Pháp thuộc đã buộc chúng ta phải ngồi lại tìm cách chữa trị. Một trong những cách mà hiện nay chúng ta có thể thực hiện là: Tránh mọi sự thiên vị trong tập thể; tạo ra những mối quan hệ giúp họ quan tâm đến nhau; Phối hợp các nhóm làm việc sao cho các thành viên trong nhóm có thể bổ sung cho nhau những đức tính tốt; Người lãnh đạo cần biết cách lắng nghe sự thật; Tuyệt đối tránh những chuyện nói xấu nhau giữa các nhân viên; Nên gạt bỏ các nhân viên moi móc chuyện riêng tư của nhau, cần nói cho họ biết rằng người bị nói đến chưa chắc đã là người xấu mà chính họ mới là người không tốt, rằng nếu cứ tiếp tục những chuyện như vậy thì chỉ hại tới nhân cách của họ mà thôi; Ngoài ra cần đề ra một số quy định nào đó về cách ứng xử trong tập thể;... Khi nào vấn đề này được giải quyết thì khi đó sức mạnh tập thể mới phát huy được tác dụng của nó.Người giữ vai trò lãnh đạo phải quan tâm hơn ai hết về việc “tập hợp trí tuệ tập thể “. Chính trí tuệ tập thể là sức mạnh cơ bản phát huy sự tuyệt vời của các tố chất trong con người. Ngoài ra ta còn phải quan tâm tới những mối quan hệ nhân sự khác như: Thi hành kỷ luật; cho nghỉ việc; xin thôi việc; giáng chức; thăng chức; thuyên chuyển; về hưu; giải quyết tranh chấp lao động. Việc xử lý những mối quan hệ này phải dựa trên những quy định của công ty và pháp luật mà nội dung của nó đã được phổ biến trong toàn công ty. Cần phải giải quyết các mối quan hệ này một cách khéo léo, hợp lòng người, tránh gây tai tiếng cho người có liên quan khi không cần thiết. Khi nào trong công ty hay một tổ chức bất kỳ, nhân viên nể sợ trưởng ban; trưởng ban nể sợ trưởng phòng; trưởng phòng nể sợ giám đốc; giám đốc nể sợ xã hội hay nói khác đi, mỗi người ở từng vị trí đều thấy cái đáng sợ thì tự mỗi người sẽ biết điều chỉnh hành vi của mình cho đúng và trưởng thành lên. 2.5. Tạo ra bầu không khí văn hóa tốt lành, kết hợp làm việc với nghỉ ngơi cho phù hợp. *)Mỗi cơ quan tổ chức đều có bầu không khí văn hoá, nó điều khiển các thành viên của mình nên cư xử như thế nào. Khi đối phó hay trực diện với những vấn đề khó khăn thì văn hóa của tổ chức sẽ giới hạn những điều mà nhân viên sẽ làm bằng cách gợi ra một phương thức đúng để tổng hợp, xác định, phân tích và giải quyết vấn đề. Trong các công ty Nhật Bản, bầu không khí văn hoá của họ được xây dựng hoàn hảo tới mức mỗi thành viên trong công ty luôn đêù coi công ty như gia đình riêng của mình, họ tự hào về công ty của mình và sẵn sàng cống hiến hết sức lực cho sự phát triển của công ty. Người Nhật Bản sẽ rất khó hiểu thế nào là một công nhân lười biếng, vì họ không bao giờ thấy trường hợp như vậy trong công ty của mình. Văn hoá doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng làm nên sự thành công của các công ty ở Nhật Bản, góp phần làm cho đất nước Nhật Bản – một đất nước hầu như không có tài nguyên thiên nhiên – trở thành một cường quốc đứng thứ hai trên thế giới sau Mỹ. Khác với Nhật Bản, các công ty ở Mỹ khuyến khích nhân viên của mình làm việc tự do, theo cảm hứng, họ có thể đến công ty bất cứ lúc nào, làm việc ở bất cứ tư thế nào, miễn là công việc vẫn được hoàn thành một cách tốt nhất. Ta không mong muốn xây dựng một bầu không khí văn hoá doanh nghiệp như ở Nhật Bản, càng không thể xây dựng loại hình tự do như ở Mỹ tuy rằng đó là hai cường quốc có nguồn nhân lực đứng đầu thế giới về chất lượng. Bởi vì mỗi nước đều có đặc thù riêng: Về con nguời, về phong tục, tập quán,...và kinh nghiệm của nước này khó lòng áp dụng được cho nước khác. Tuy nhiên, ta cũng phải xác định một bầu không khí văn hoá theo một đặc thù nào đấy mà ít nhất ở đó người lao động cũng phải làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, tinh thần đoàn kết tập thể và họ luôn cảm thấy mình được tôn trọng. Muốn xây dựng một bầu không khí văn hoá tốt lành, trước hết những người lãnh đạo cấp cao phải là những tấm gương tốt về tinh thần trách nhiệm, về văn hoá, phẩm chất và cung cách ứng xử, thái độ đối với nguời lao động. Sau đó, doanh nghiệp phải có đội ngũ công nhân viên có trình độ văn hoá, chuyên môn, tay nghề cao, tác phong làm việc nhanh nhẹn, có tinh thần trách nhiệm và có thái độ ứng xử hoà nhã với mọi người. Tất cả mọi người trong doanh nghiệp phải chịu trách nhiệm vô thời hạn về kết quả của mình trong quá trình công tác. Sau cùng, doanh nghiệp phải thiết lập ra một hệ thống chuẩn mực phù hợp với đặc thù của mình. Công ty 26 là một công ty trực thuộc BQP, đội ngũ cán bộ công nhân viên là nhân viên Quốc Phòng, do đó họ có tinh thần trách nhiệm và ý thức hoàn thành công việc rất cao. Mặt khác, là một doanh nghiệp Quân Đội, mối quan hệ trong công ty mang nhiều tính chất tình cảm. Những đặc điểm đó đã đem lại cho bầu không khí văn hoá của công ty những nét đặc thù riêng so với các doanh nghiệp thông thường khác. Tuy nhiên muốn có bầu không khí văn hoá thực sự tốt lành thì công ty cần phải có nhiều cố gắng không những ở cán bộ quản lý mà còn ở mọi thành viên. Đặc biệt là việc giải quyết các mối quan hệ nhân sự trong công ty. Hiện nay ở công ty không có chế độ nghỉ giữa ca làm việc mặc dù đây là một việc nên làm. Với các ngành nghề hiện nay của công ty: ngành may mặc, mộc,. .. nếu không có chế độ nghỉ ngơi giưã ca thì công nhân sẽ có thể mệt mỏi, do đó ảnh hưởng đến năng suất lao động và chất lượng sản phẩm. Công ty có thể cho công nhân nghỉ từ 5 đến 10 phút giữa ca cho họ bớt căng thẳng. Nếu thực hiện chế độ này thì cần có sự giám sát chặt chẽ của người quản lý( tổ trưởng sản xuất, quản đốc phân xưởng ) và ý thức của mỗi người công nhân. III.Một số kiến nghị 1.Kiến nghị với công ty. -Công ty cần tăng thêm kinh phí cho việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đặc biệt là kinh phí cho việc đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. -Công ty cần đẩy mạnh việc tìm kiếm thị trường, tìm kiếm thêm việc làm để tăng thu nhập cho người lao động. -Công ty nên áp dụng mức lương cao hơn đối với các kỹ thuật viên, nhằm củng cố công tác quản lý kỹ thuật – công nghệ. -Thời gian tới, công ty nên thành lập phòng Marketing để chuyên nghiên cứu về vấn đề tiêu thụ sản phẩm, nhu cầu thị trường, tìm kiếm khách hàng, tạo ra biểu tượng riêng cho sản phẩm của công ty. -Nhanh chóng thanh lý các máy móc đã khấu hao hết để đầu tư sửa chữa và nâng cấp các máy móc đang xuống cấp. -Tiếp tục đầu tư cho cơ sở hạ tầng: xây thêm khu tập thể, tạo chỗ ở ổn định cho cán bộ công nhân viên của công ty. -Nhanh chóng di chuyển XN26.1 về khu Sài Đồng để dễ quản lý đồng thời có thể hướng nguồn lực về hai mặt hàng may mặc và giày da -Tăng khả năng cạnh tranh của hàng kinh tế bằng cách đa dạng hoá mẫu mã, nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng uy tín của sản phẩm trên thị trường. -Liên kết, hợp tác với các doanh nghiệp cùng ngành để có thể hỗ trợ, giúp đỡ nhau trong sản xuất kinh doanh, giúp công ty có điều kiện mở rộng thị trường trong và ngoài nước. 2.Kiến nghị với nhà nước Và bqp, tchc -Tăng chỉ tiêu tuyển biên chế chính thức hàng năm để công ty có thêm người bổ sung cho đội ngũ cán bộ. -Đề nghị cho lao động hợp đồng được khám chữa bệnh tại các bệnh viện Quân Đội. -Làm chứng minh thư Quân Đội cho lao động hợp đồng có thời gian công tác liên tục từ 3 năm trở lên. -Cung cấp thêm cho công ty về chế độ chính sách, điều kiện ưu đãi liên quan đến việc đầu tư và phát triển sản xuất. -Đề nghị Nhà nước xem xét và phê duyệt một số dự án khả thi nhằm: tiếp tục nâng cấp cơ sở hạ tầng và đổi mới trang thiết bị; đào tạo chuyên môn tay nghề cho người lao động,. ..từ đó tăng khả năng sản xuất kinh doanh của công ty và thu nhập cho người lao động. Kết luận Cùng với sự phát triển ngày càng cao của nền kinh tế hàng hoá, cùng với nhu cầu ngày càng khó tính của người tiêu dùng và cùng với sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng trở nên gay gắt, vấn đề nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ngày càng trở nên quan trọng. Nguồn nhân lực chất lượng cao là tiền đề có ý nghĩa quan trọng qyết định sức cạnh tranh, sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Làm thế nào để có được đội ngũ nhân lực chất lượng cao trở thành một vấn đề nóng bỏng, là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp trong quá trình hoạt động. Nó thôi thúc người quản lý không chỉ trong một giai đoạn nhất định mà trong toàn quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Trong đề tài này, dựa trên việc nghiên cứu các tài liệu về khoa học kinh tế và phân tích thực trạng tình hình chất lượng nguồn nhân lực, các biện pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty 26 – BQP, em đã đưa ra một số hướng khắc phục những tồn tại trong quá trình công ty thực hiện các biện pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong những năm qua, đồng thời có bổ sung thêm một số biện pháp khác với mục đích góp phần hoàn thiện hơn cho công tác này của công ty . Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là cả một quá trình lâu dài và đòi hỏi phải bỏ vào đó lượng thời gian, tiền của không nhỏ. Vì thế tuỳ theo nhu cầu và tình hình thực tế của công ty sau này để công ty có những biện pháp thích hợp và hiệu quả.