Đề tài Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại Bưu điện tỉnh Hải Dương

ạo) từ 700.000đ đến 800.000đ trở lên và có thể được điều chỉnh theo mặt bằng lương chung tại Hải Dương hoặc quy định của nhà nước tại thời điểm cụ thể. Tiền lương Giám đốc, Phó giám đốc, Kế toán trưởng, Bí thư Đảng uỷ, Chủ tịch công đoàn tăng giảm tương ứng kết quả sản xuất kinh doanh chung của toàn đơn vị. Phân phối tiền lương cho cá nhân người lao động: Tiền lương phân phối cho cá nhân gồm 2 phần: Lương chính sách (phân phối theo lương cấp bậc, các khoản phụ cấp theo quy định của Nhà nước và của Ngành), lương khoán (phân phối theo kết quả sản xuất kinh doanh và mức độ phức tạp công việc của từng lao động). Đối tượng phân phối tiền lương là các lao động đã ký hợp đông lao động không xác định thời hạn, hợp đồng lao động xác định thời hạn từ một năm trở lên, đã được xếp vào các thang lương, bảng lương của đơn vị. Căn cứ để phân phối tiền lương cho người lao động là hệ số mức độ phức tạp của công việc, hệ số này thể hiện mức độ phức tạp công việc, tầm quan trọng của công việc và kỹ năng, chất lượng lao động thực hiện công việc đó. Mức độ phức tạp công việc xác định theo phương pháp cho điểm của 4 nhóm yếu tố sau: Nhóm yếu tố Điểm Yếu tố kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ 0 - 25 điểm Mức độ phức tạp chuyên môn nghiệp vụ 0 - 40 điểm Yếu tố trách nhiệm, tầm quan trọng 0 - 25 điểm Yếu tố điều kiện lao động 0 - 10 điểm Tổng điểm của 4 yếu tố 100 điểm Căn cứ vào điểm của từng lao động được xác định theo bảng trên, tiến hành xếp vào hệ số mức độ phức tạp công việc cụ thể như sau: STT Nhóm công việc Tổng số điểm của 4 yếu tố Xếp vào hệ số mức độ phức tạp công việc 1 Chuyên gia cao cấp 72 - 100 7,5 – 11 2 Chuyên gia chính 57 - 78 5,5 – 8,0 3 Chuyên gia 32 - 59 3,3 – 6,0 4 Kỹ thuật viên 21 - 43 2,2 – 3,5 5 Công nhân trực tiếp sản xuất 17 - 32 1,8 – 3,3 6 Nhân viên 9 - 20 1,0 – 2,0 Đối với cán bộ công nhân viên, mức lương hàng tháng gồm: Lương chính sách và Lương khoán. Trong đó, lương chính sách gồm có: Tiền lương cấp bậc, phụ cấp lương (tính theo ngày công thực tế sản xuất, công tác và ngày nghỉ được hưởng lương theo chế độ). Mức lương khoán được xác định căn cứ vào mức độ phức tạp công việc và mức độ hoàn thành khối lượng, chất lượng công việc . Đối với khối quản lý hàng tháng căn cứ vào mức độ hoàn thành khối lượng công việc và chất lượng đạt được, Trưởng các phòng chức năng nghiệp vụ phối hợp với công đoàn cùng cấp họp xét hệ số hiệu quả công việc cho lao động thuộc đơn vị mình, trình lãnh đạo phụ trách phê duyệt làm cơ sở trở lương khoán cho cá nhân. Riêng tiền lương phát xã được tính theo quy định tại công văn số 86/TCCB-LĐ ngày 01/06/2000 của Giám đốc Bưu diện tỉnh Hải Dương. Để động viên cán bộ công viên hoàn thành tốt công việc được giao, phát huy tính sáng tạo trong công việc. Hàng tháng, hàng quý, hàng năm Bưu điện Hải Dương đều xét thi đua, có chế độ khen thưởng, đãi ngộ. kích thích, động viên cán bộ công nhân viên thực hiện tốt quy chế làm việc, phát huy tính sáng tạo, nâng cao năng suất, đảm bảo chất lượng phục vụ tốt, hạn chế việc vi phạm chất lượng, từ đó giúp tăng doanh thu, tạo nên một hình ảnh đẹp trong mắt khách hàng về Bưu điện Hải Dương và phong cách phục vụ văn minh, lịch sự . 2.3.3.6. Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn. Đào tạo là công tác không những nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên môn mà còn bồi dưỡng phẩm chất đạo đức cho cán bộ công nhân viên. Công tác đào tạo lao động tại Bưu điện tỉnh tuân theo “Quy chế đào tạo, bồi dưỡng cán bộ công nhân viên của Bưu điện tỉnh Hải Dương” đã được thông qua tại đại hội công nhân viên chức năm 2002. - Các hình thức đào tạo được áp dụng tại Bưu điện Hải Dương bao gồm các hình thức chủ yếu sau: + Đào tạo tại chức + Kèm cặp tại chỗ : Tổ chức các lớp học bồi dưỡng ngắn hạn cho cán bộ công nhân của đơn vị + Đào tạo chính quy Việc cử cán bộ đi đào tạo tại chức được áp dụng với các cán bộ quản trị kinh doanh, cao đẳng doanh thác, điện tử Viễn thông. Bưu điện Hải Dương đã có nhiều hình thức khuyến khích cán bộ được cử đi học yên tâm nghiên cứu để đạt kết quả cao như : Đối với cán bộ do Bưu điện củ đi thi, nếu thi đỗ thì dù học tại chức hay học chính quy đều được Bưu điện chịu 100% kinh phí đi thi, học phí học ôn, lệ phí thi và học phí. Trong quá trình học, các cán bộ đều được hưởng 100% lương cơ bản. Ngoài ra, đối với các cán bộ học tại chức, nếu kết quả học tập đạt loại trung bình sẽ được hưởng 70% lương phần mềm, đạt loại khá được hưởng 80%, đạt loại giỏi được hưởng 100% lương phần mềm. Đối với những học sinh được Bưu điện cử đi học chính quy chưa có lương phần mềm thì được hưởng trợ cấp theo các mức 100.000đ/tháng, 150.000đ/tháng và 200.000đ/tháng tương ứng với các mức kết quả học tập đạt loại trung bình, khá, giỏi. Với hình thức kèm cặp tại chỗ, trong năm qua Bưu điện Hải Dương đã phối hợp với Trung tâm đào tạo Bưu chính Viễn thông mở lớp bồi dưỡng kiến thức giao tiếp và nghệ thuật kinh doanh chăm sóc khách hàng, lớp quản trị tài chính kế toán, lớp hướng dẫn sử dụng điện thoại di động, lớp học bổ túc nâng bậc cho gần 101 công nhân viên để nâng cao tay nghề tại Bưu điện tỉnh. Ngoài ra, Bưu điện Hải Dương còn tổ chức lớp học ngoại ngữ cho giao dịch viên, phối hợp với Công an tỉnh, Cục an ninh mở lớp tập huấn nghiệp vụ bảo vệ an ninh mạng Bưu chính Viễn thông cho lãnh đạo các đơn vị cơ sở. Có thể nói với tình hình và môi truờng kinh doanh cạnh tranh gay gắt như hiện nay vấn đề nâng cao trình độ và đào tạo lại cho cán bộ công nhân viên là một nhu cầu rất cấp thiết, nhất là ở một tỉnh đang phát triển như Hải Dương. Bưu điện Hải Dương đã đánh giá được tầm quan trọng của công tác này và đã thực hiện một cách có hiệu quả, tạo được một đội ngũ công nhân có tay nghề và nghiệp vụ cao, một đội ngũ cán bộ quản lý tốt. 2.4. Một số nhận xét tổng quát về tình hình quản lý và sử dụng lao động tại Bưu điện tỉnh Hải Dương. 2.4.1. Ưu điểm + Bưu điện tỉnh đã xây được một cơ cấu mạng lưới về cơ bản đã đáp ứng được nhu cầu thông tin trong tỉnh. Sự thành lập, phân tách lại các tổ sản xuất, các bộ phận, bố trí lại ca kíp, các khâu trong dây chuyền sản xuất đảm bảo lưu thoát hết khối lượng thông tin, nghiệp vụ, không để ứ đọng chậm trễ hay bỏ chuyến thư. Việc phân công thay đổi luân phiên công việc giữa các công nhân trong tổ đã tạo nên sự đa dạng trong công việc, làm cho người lao động cảm thấy hứng thú khi làm việc, đồng thời qua đó mỗi công nhân đều được trau dồi kiến thức nghiệp vụ về mọi lĩnh vực + Lãnh đạo đơn vị và công nhân đoàn kết nhất trí phấn đấu cho sự thành công của đơn vị trong việc thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Phân công trách nhiệm cho từng bộ phận rõ ràng, cụ thể có sự kiểm tra giám sát thường xuyên để xử lý kịp thời các vướng mắc trở ngại trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Có sự kết hợp chặt chẽ giữa các tổ chức quần chúng trong công ty như Đảng, Công đoàn, Nữ công, Đoàn thanh niên. Hàng tháng, đơn vị tổ chức các phong trào thi đua sôi nổi trong việc thực hiện sản xuất kinh doanh góp phần kinh doanh có năng suất chất lượng và hiệu quả. + Các bộ phận, phòng ban đều được trang bị đầy đủ các trang thiết bị hiện đại như máy vi tính, cân điện tử, máy in tem, máy huỷ tem, máy đếm và soi tiền đảm bảo năng suất, chất lượng ngày càng cao, đồng thời giảm lao động cơ bắp, nâng cao kiến thức, trình độ nghiệp vụ đội ngũ công nhân viên. + Ban lãnh đạo Bưu điện tỉnh luôn quan tâm tới điều kiện làm việc, đời sống, sức khoẻ cán bộ công nhân viên. Nơi làm việc luôn luôn đảm bảo đầy đủ các điều kiện như ánh sáng, quạt điện, vệ sinh công nghiệp làm cho người lao động cảm thấy thoải mái, dễ chịu góp phần nâng cao sức khoẻ cho người lao động. + Hàng năm, Bưu điện tỉnh đều tổ chức cho cán bộ công nhân viên đi tham quan nghỉ mát, điều dưỡng, đồng thời thường xuyên thăm hỏi động viên kịp thời những cán bộ công nhân viên gặp khó khăn. Tạo cho đội ngũ cán bộ công nhân viên cảm giác thoải mái, an tâm công tác. + Đội ngũ công nhân khai thác 100% đã qua đào tạo. Phần lớn số giao dịch viên đã học qua lớp ngắn hạn về Marketing, Dịch vụ khách hàng, có trình độ vững vàng và khả năng giao tiếp linh hoạt góp phần sáng tạo vào việc sản xuất kinh doanh của đơn vị có hiệu quả và đạt chất lượng cao. + Đội ngũ kiểm soát viên đều có trình độ từ trung cấp trở lên, có kinh nghiệm nghề nghiệp, thường xuyên kiểm tra, uốn nắn những sai sót, vi phạm những thể lệ thủ tục, quy trình, quy phạm trong khai thác nhằm bổ khuyết và sửa chữa kịp thời. + Công tác giải quyết khiếu tố, khiếu nại: Qua sổ theo dõi, hồ sơ khiếu nại đi đến được giải quyết nhanh chóng, đúng thời gian quy định. + Sử dụng có hiệu quả đòn bẩy kinh tế, có chế độ thưởng phạt hợp lý, công bằng động viên kịp thời mọi việc làm tốt. Thông qua thưởng phạt gây được tính ganh đua lành mạnh trong kinh doanh phục vụ. 2.4.2. Nhược điểm. Bên cạnh những ưu điểm, vẫn còn tồn tại một số nhược điểm sau: + Đội ngũ công nhân khai thác tuy đã qua đào tạo 100% song trình độ nghiệp vụ của công nhân viên trong đơn vị chưa cao thể hiện qua số người được đào tạo qua đại học còn quá ít. Điều đó ảnh hưởng đến năng suất và chất lượng khai thác dịch vụ, mà trong thông tin bưu điện chất lượng dịch vụ là một vấn đề vô cùng quan trọng. + Việc ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào công tác quản lý phát hành báo chí và mạng lưới lưới bưu chính, tiết kiệm bưu điện còn chậm. Do đó việc khai thác và quản lý còn mang tính thủ công dẫn đến việc cập nhật hệ thống kê còn chậm, chưa khoa học, chưa đáp ứng, chưa năng cao được hiệu quả của quá trình sản xuất kinh doanh, chưa đáp ứng được nhu cầu sử dụng ngày càng cao của khách hàng trong các dịch vụ bưu điện. + Việc bố trí lao động tại các khâu sản xuất, các tổ còn đồng loạt chưa chú ý đến việc cân đối giữa sản lượng và lao động, chưa thực hiện tốt cách bố trí giờ nhiều việc nhiều người, ít việc ít người. Do đặc điểm ngành Bưu điện phải làm việc 24/24h trong ngày, làm việc tất tất cả các ngày trong tuần (kể cả ngày chủ nhật, lễ tết). Như vậy, số lao động gần như vừa đủ để bố trí phân công hàng ngày dẫn đến công nhân phải làm việc tất cả các ngày nên không đảm bảo được thời gian nghỉ ngơi của công nhân theo qui định. + Công tác quảng cáo đã làm, song còn quá ít, mới chỉ dùng lại ở việc trang bị các biểu hướng dẫn tại các bưu cục nên chưa đạt được yêu cầu cần thiết cho việc đưa đủ thông tin đến khách hàng. Do vậy, khách hàng chưa hiểu hết tác dụng của các dịch vụ Bưu điện làm cho giao dịch viên phải hướng dẫn nhiều ảnh hưởng đến việc phục vụ chung, giảm hiệu quả lao động./. Chương 3: Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng và quản lý lao động tại bưu điện tỉnh hải dương 3.1. Quản lý tốt nhu cầu khách hàng. Do đặc thù không dự trữ được và không tách rời giữa sản xuất và tiêu thụ, nên vấn đề cân bằng cung cầu là một vấn đề phức tạp và trở nên quan trọng. Nhiều chiến lược quản lý cung cầu đối với các doanh nghiệp sản xuất hàng hoá không áp dụng được cho lĩnh vực cung cấp dịch vụ Bưu chính Viễn thông. Không thể đem khả năng cung cấp dịch vụ dư thừa ở thời gian này tại địa điểm A đến để đáp ứng nhu cầu đang cao ở địa điểm B. Như vậy cân bằng cung cầu trong lĩnh vực Bưu chính Viễn thông chỉ có thể là tạm thời. Do vậy đơn vị cần phải có các chiến lược quản lý cung cầu riêng. 3.1.1. Quản lý công suất cung cấp dịch vụ. Công suất cung cấp dịch vụ của công ty phụ thuộc vào các yếu tố đầu vào: Nhà cửa, phượng tiện, thiết bị, nhân lực... Do vậy, khả năng thay đồi công suất cung cấp dịch vụ phụ thuộc vào khả năng thay đổi, co dãn của các yếu tố đầu vào của hệ thống dịch vụ. Công suất cung cấp được gọi là không co dãn trong một giai đoạn ngắn khi doanh nghiệp không thể tăng thêm khả năng cung cấp. Công suất cung cấp gọi là co dãn nếu doanh nghiệp có thể tăng khả năng cung cấp trong thời gian ngắn để đáp ứng nhu cầu cao hơn. Vì vậy, trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ Bưu chính Viễn thông các nhà quản lý không thể tách rời chức năng quản lý khai thác với quản trị nguồn nhân lực. Sau đây là một số biện pháp nhằm gắn kết hai chức năng đó: + Phân ca, phân kíp hợp lý: Giờ nhiều việc nhiều người, ít việc ít người. + Khuyến khích nhân viên phục vụ làm thêm giờ khi nhu cầu cao. + Thuê lao động thời vụ để đáp ứng nhu cầu vào thời kỳ cao điểm (như vào các dịp tết, Nôen,...) + Đào tạo đa kỹ năng cho nhân viên phục vụ để bố trí linh hoạt lao động vào các công việc khác nhau ở các thời điểm khác nhau, nhẳm giảm thời gian nhàn rỗi của một loại lao động vào các thời kỳ thấp điểm. + Dự báo tìm ra quy luật thay đổi của nhu cầu để có kế hoạch về nguồn nhân lực. 3.1.2. Quản lý nhu cầu khách hàng. Trong một môi trường không có cạnh tranh, vào các thời kỳ cao điểm, doanh nghiệp thường bắt khách hàng xếp hàng chờ đợi để được phục vụ. Điều này dẫn đến hai điều bất lợi cho doanh nghiệp. Một là họ làm cho khách hàng mệt mỏi, tốn kém vì chờ đợi. Thứ hai họ để mất đi nguồn doanh thu từ nhu cầu tiêu dùng dịch vụ vào các giờ cao điểm trong khi đó lại để lãng phí các nguồn lực vào các thời kỳ nhàn rỗi. Tuy nhiên, trong một thị trường có sự cạnh tranh như hiện nay doanh nghiệp cần phải chủ động hành động bằng cách sử dụng các chiến lược khác nhau. Sau đây là một số biện pháp: + Sử dụng các chính sách của Marketing – mix để kích thích nhu cầu vào thời gian nhu cầu thấp, đặc biệt là chính sách giảm giá, cung cấp thêm các dịch vụ bổ sung vào thời kỳ thấp điểm. + Sử dụng Marketing – mix để hạn chế nhu cầu vào giờ cao điểm như giá cao hơn, hoặc không có giá chiết khấu, không khuyến mại. 3.2. Hoàn thiện công tác phân tích công việc Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng đối với sử dung lao động ở đơn vị, giúp cho đơn vị đánh giá chính xác thực hiện công việc của người lao động và qua đó làm cho người lao động hiểu được trách nhiệm và vai trò của họ trong quá trình thực hiện công việc. Vậy một trong những công cụ quan trọng trong quản lý và sử dụng lao động có hiệu quả hiện nay là cần phải tiến hành phân tích công việc. Thông qua phân tích công việc đưa ra các bảng sau: Bảng mô tả công việc, bảng xác định yêu cầu công việc, bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc. Trong quá trình phân tích công việc cần làm các công việc sau : Trước hết cần tiến hành thu thập các thông tin phân tích công việc. Để thu thập thông tin phân tích công việc, người phân tích công việc có thể sử dụng các phương pháp sau : Phương pháp phỏng vấn : Phỏng vấn trực tiếp người lao động hoặc một nhóm người lao động làm cùng công việc đó. Để phỏng vấn có hiệu quả người phân tích công việc cần chú ý đến các vấn đề sau : ã Nghiên cứu công việc cần phân tích trước khi thực hiện phỏng vấn. ã Chọn người thực hiện công việc cần phân tích giỏi nhất tại đơn vị và chọn người có khả năng mô tả quyền hạn, trách nhiệm, cách thực hiện công việc giỏi nhất. ã Đặt câu hỏi rõ ràng và gợi ý sao cho người được phỏng vấn dễ trả lời. ã Thông tin thu thập phải hợp lý để khi phỏng vấn không bỏ sót thông tin quan trọng. Phương pháp bản câu hỏi : Bản câu hỏi phải liệt kê các câu hỏi chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước và phân phát cho từng người lao động để họ điền câu trả lời. Tổng kết các câu trả lời, cán bộ phân tích công việc có được thông tin cơ bản, đặc trưng về công việc thực hiện. Khi đặt câu hỏi người phân tích công việc phải lưu ý các vấn đề sau : ã Cấu trúc câu hỏi : Câu hỏi về chức năng nhiệm vụ công việc mà nguời lao động phải thực hiện tại nơi làm việc và câu hỏi phải ngắn gọn, xoay quanh trọng tâm các vấn đề cần nghiên cứu. ã Cách đặt câu hỏi : Câu hỏi được thiết kế đơn giản, dễ hiểu, dễ trả lời và có thể trả lời ngắn gọn. ã Nơi thực hiện : Nên để cho người lao động thực hiện bản câu hỏi tại nơi làm việc. Phương pháp quan sát tại nơi làm việc : Phương pháp này giúp cho người phân tích công việc có đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiện công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện khi thực hiện công việc như: Máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc và hiệu quả thực hiện công việc. Để làm tốt công tác này thì cán bộ phân tích công việc phải nên áp dụng các cách sau : ã Quan sát kết hợp với phương tiện kỹ thuật : đồng hồ bấm giây để ghi lại các hao phí thời gian trong thực hiện công việc ã Quan sát theo chu kỳ thực hiện công việc hoàn chỉnh (thời gian cần thiết để hoàn thành trọn vẹn một công việc). ã Trao đổi trực tiếp với nhân viên thực hiện công việc để tìm hiểu những điều chưa rõ hoặc bổ sung những điều bỏ sót trong quá trình quan sát. Sau khi thu thập thông tin phân tích công việc cán bộ phân tích công việc đưa ra: Bảng mô tả công việc, bảng xác định yêu cầu công việc với nguời thực hiện, bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc. ă Bảng mô tả công việc : Nội dung của bảng mô tả công việc bao gồm : xác định công việc (tên công việc, bộ phân để thực hiện công việc, số người phải lãnh đạo), nhiệm vụ trách nhiệm của công việc, các điều kiện để thực hiện công việc. ă Bảng xác định yêu cầu công việc với người thực hiện : Liệt kê các đòi hỏi của công việc như kiến thức kỹ năng, kinh nghiệm cần thiết, trình độ đào tạo, thể lực cần phải có với người thực hiện công việc. ă Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc : Dựa vào bảng mô tả công việc và bảng yêu cầu công việc để xác định mức độ phức tạp công việc. 3.3. Hoàn thiện công tác định mức lao động. Để công tác định mức thực hiện một cách khoa học thì Bưu điện tỉnh cần có những biện pháp để hoàn thiện công tác định mức lao động phù hợp với đặc điểm hoạt động của mình, Bưu điện tỉnh cần: Thành lập một hội đồng định mức, chuyên theo dõi về mức, hội đồng này có thể do Giám đốc, Phó giám đốc, cán bộ định mức trực tiếp phụ trách. Người đứng đầu hội đồng phải đảm bảo có kiến thức khoa học về mức, về tổ chức lao động khoa học, kinh nghiệm trong công tác thực tế Trên cơ sở định mức chung của Tổng công ty đã ban hành, Bưu điện tỉnh tiến hành thực hiện việc khảo sát nghiên cứu đề ra các mức lao động phù hợp với điều kiện lao động của đơn vị. Bằng cách chụp ảnh, bấm giờ tỉ mỉ từ đầu ca đến cuối ca làm việc, định mức mới phải thể hiện rõ tính khoa học từ việc tính toán trong đó. Khi chọn đối tượng chụp ảnh phải đảm bảo đầy đủ điều kiện tổ chức, phục vụ tốt nơi làm việc, công nhân được chọn làm đối tượng quan sát phải có cấp bậc của người lao động phải phù hợp với cấp bậc công việc, phù hợp với yêu cầu công việc. Mức lao động có các dạng như: Mức thời gian, mức sản lượng, mức phục vụ, mức quản lý... Để hoàn thiện định mức lao động cần phải tuân theo các nguyên tắc cơ bản sau: + Mức lao động đề ra phải có luận chứng khoa học, có xét tới những yếu tố kỹ thuật, tâm sinh lý, xã hội và kinh tế. + Khi xây dựng định mức cần phải vận dụng các mức lao động tiên tiến, trung bình tiên tiến để tiến bộ kịp thời với sự phát triển của sản xuất có tính đến điều kiện lao động và trình độ của công nhân, đòi hỏi người công nhân phải có mức độ cố gắng vươn lên. + Định mức lao động đề ra phải tạo điều kiện cho người công nhân phấn đấu hoàn thành và hoàn thành vượt mức một cách hợp lý, tránh tình trạng mức đề ra quá thấp hoặc quá cao không phù hợp với thực tế. 3.4. hoạch định nguồn nhân lực. Để đạt hiệu quả trong tổ chức lao động, đơn vị cần lập kế hoạch lao động cụ thể, rõ ràng dựa trên cơ sở kế hoạch được giao cũng như kế hoạch sản xuất kinh doanh của đơn vị. Kế hoạch hoá tổ chức lao động là công cụ đắc lực trong việc phối kết hợp nỗ lực của lao động trong đơn vị. Giảm được sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí. Công tác này phải thiết lập được những tiêu chuẩn, đưa ra được những chỉ tiêu đánh giá nhằm phục vụ cho công tác kiểm tra, đánh giá. Trong quá trình hoạch định đơn vị sẽ tính toán được số lao động cần phải có để đảm bảo thông tin liên lạc thông suốt trong mọi tình huống, đáp ứng yêu cầu thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh. Số lượng lao động được tính toán cho từng loại công việc, từng chức danh, từng bộ phận căn cứ vào khối lượng công việc, định mức lao động, cân đối giữa lao động cần tăng thêm và lao động giảm đi. Theo thông tư số 14 LĐTBXH-TT ngày 10/04/1997 quy định lao động định biên của doanh nghiệp bao gồm lao động trực tiếp sản xuất (trong doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông là lao động công nghệ), lao động phục vụ và bổ trợ, lao động quản lý và lao động bổ sung. Do đó, lao động định biên được xác định như sau: Tđb= Tcn + Tpv + Tql + Tbs Trong đó: Tđb: Định biên lao động của đơn vị. Tcn: Định biên lao động công nghệ. Tpv: Định biên lao động phục vụ và bổ trợ. Tql: Định biên lao động quản lý. Tbs: Định biên lao động bổ sung. Và cách tính toán các định biên lao động được tính theo các công thức sau: Tính toán định biên lao động công nghệ (Tcn). + Đối với lao động làm các nội dung công việc bảo dưỡng sửa chữa cáp, dây trần, dây máy thuê bao, di chuyển lắp đặt máy điện thoại thuê bao, thì: Trong đó: Tcnj - Định biên lao động công nghệ loại j (người) Ni – Số đơn vị sản phẩm tính định mức i (km cáp, máy điện thoại) Ti - Định mức thời gian 1 đơn vị sản phẩm (giờ/người) Tn – Quỹ thời gian phải làm việc của một lao động trong một năm (2008 giờ) + Đối với lao động chuyển mạch, vi ba, khai thác bưu chính, phát hành báo chí, giao dịch, 101,108, 116, 119, chuyển phát nhanh, khai thác điện báo, hệ thông tin đặc biệt, nguồn, điều hoà khí hậu, các trạm thiết bị cáp quang.... Do đặc điểm của các lao động công nghệ trên là phải đảm bảo thông tin thông suốt 24/24 giờ trong ngày, 365 ngày trong năm, theo quy luật không đồng đều, khối lượng các sản phẩm thông tin từng giờ trong ngày, trong tuần, tháng nhiều ít chủ yếu do khách hàng sử dụng các dịch vụ Bưu chính Viễn thông quyết định. Nhưng khi có yêu cầu sử dụng thì chất lượng đòi hỏi phải nhanh, chính xác, an toàn, do vậy thời gian sản xuất bao gồm thời gian thực tế làm việc và thời gian thường trực. Với đặc điểm sản xuất đó, định biên lao động các loại lao động công nghệ trên được xác định trên cơ sở tình hình tổ chức lao động khoa học tại đơn vị. + Đối với lao động vận chuyển Bưu chính, được xác định theo công thức. Trong đó: Tcnvc - Định biên lao động công nghệ vận chuyển bưu chính. Lct0 - Lao động vận chuyển 1 chuyến thư i. Ni – Tổng các chuyến thư ngày thường trong năm của tuyến thư i. + Đối với lao động phát thư báo ở thành phố, thị xã, thị trấn cũng tính định biên theo số tuyến phát thư, số địa điểm phát, số chuyến phát một ngày và định mức lao động các nguyên công. Tính toán định biên lao động phục vụ (bổ trợ). Đối với lao động này ta phân tách thành hai loại: Loại làm việc theo chế độ ca tương ứng với chế độ ca làm việc của lao động công nghê. Loại làm theo giờ hành chính hoặc theo khối lượng công việc. + Loại làm việc theo chế độ ca: Trên cơ sở phân ca làm việc hiện nay tại đơn vị, định biên lao động này được xác định theo công thức sau: Trong đó: Tpv - định biên lao động phục vụ (tính cho từng chức danh) Tcn – số lao động làm các ca trong ngày thường. 52 – số ngày chủ nhật (thứ bảy) trong một năm. + Loại làm việc theo giờ hành chính hoặc theo khối lượng công việc: Loại này bao gồm lái xe vận tải, mua sắm vật tư, vệ sinh công nghiệp... đơn vị căn cứ vào nội dung công việc trong năm, thời gian cần thiết để hoàn thành một lần nội dung công việc để tính định biên theo công thức: Trong đó: Tpv - Định biên lao động phục vụ theo giờ hành chính hoặc theo khối lượng (tính cho từng chức danh) ồM – Khối lượng nội dung công việc năm. Tdm – thời gian cần thiết để hoàn thành một nội dung công việc (giờ/người) Tính toán định biên lao động quản lý, được xác định theo công thức: Trong đó: Tql - Định biên lao động quản lý (tính cho từng chức danh) ồTycnăm – tổng số giờ lao động yêu cầu các nội dung công việc của chức danh trong một năm. Tính toán định biên lao động bổ sung. Định biên lao động bổ sung để thực hiện chế độ ngày giờ nghỉ theo quy định của luật lao động bao gồm ngày nghỉ phép, nghỉ việc riêng bình quân cho một lao động định biên, số giờ rút ngắn cho các nghề đặc biệt nặng nhọc độc hại, nguy hiểm, thời gian hội họp, thời gian học tập, huấn luyện quân sự, an toàn vệ sinh lao động. Định biên lao động bổ sung được tính theo công thức: Trong đó: Tbs - Định biên lao động bổ sung. Tnn – Ngày nghỉ của lao động công nghệ và lao động phụ trợ. Ldb – Lao động định biên của các chức danh làm ngày lễ, thử bảy và chủ nhật. Trên cơ sở số lượng lao động định biên vừa xác định, đơn vị so sánh với số lượng lao động, và cấp bậc lao động hiện có để có kế hoạch tuyển chọn, đào tạo. 3.5. Tuyển chọn và đào tạo lao động. Tuyển chọn và bố trí lao động là một trong những vấn đề quan trọng, có tính chất quyết định đến hiệu quả lao động của đơn vị. Công tác này là một tiến trình triển khai và thực hiện các kế hoạch và chương trình nhằm đảm bảo đủ số lượng, chất lượng người lao động, đảm bảo mỗi vị trí lao động được bố trí đúng người đúng việc. Để có thể tuyển chọn lao động đáp ứng được yêu cầu của đơn vị, bộ phận tuyển chọn phải nắm được định hướng phát triển lâu dài của đơn vị, xác định rõ nhiệm vụ, mục tiêu sắp tới là gì: Tăng số thuê bao cố định, đưa vào cung cấp và khai thác các dịch vụ mới... Với việc xác địch được nhiệm vụ, nội dung này, bộ phận tuyển chọn sẽ xây dựng được chương trình tuyển chọn phù hợp, đặt ra các tiêu chuẩn cho các ứng viên, đảm bảo sau khi tuyển chọn sẽ bố trí lao động đúng , đủ vị trí làm việc đạt hiệu quả cao nhất, sử dụng tối đa thời gian và thiết bị. Quá trình tuyển chọn phải được tiến hành theo một trình tự nhất định sau: Chuẩn bị tuyển dụng Tìm kiếm Sơ tuyển Phỏng vấn Tuyển chọn Mời nhận việc Theo dõi và định hướng nhân viên Ngoài ra, do sự thay đổi của khoa học kỹ thuật, công nghệ do đó nhu cầu cần phải nâng cao trình độ cho người lao động luôn thay đổi, nên việc cần phải đào tạo lao động của đơn vị là tất yếu. Nhưng để công tác đào tạo mạng lại hiệu quả cao thì đơn vị cần phải xác định đúng, đủ số lượng cần phải đào tạo, nội dung và hình thức đào tạo phù hợp với yêu cầu của công việc và tình hình thực tế tại đơn vị. Nhu cầu đào tạo thường được tính toán theo các cách thức sau: + Căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng sản phẩm dịch vụ và quỹ thời gian lao động từng loại công nhân kỹ thuật tương ứng, theo công thức. Trong đó: Kti: Nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật chuyên môn i Ti: Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật chuyên môn i cần thiết trong tương lai. Qi: Quỹ thời gian lao động của một công nhân kỹ thuật thuộc chuyên môn i. Hi: Khả năng hoàn thành vượt mức công việc trong kỳ của một công nhân kỹ thuật thuộc chuyên môn i. + Căn cứ vào số lượng máy móc, thiết bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhận của một công nhân kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị, theo công thức: Trong đó: Sm: Là số lượng máy móc trang bị kỹ thuậ cần thiết cho quá trình sản xuất kỳ kế hoạch. Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị. N: Số lượng máy móc, thiết bị do một công nhân kỹ thuật phụ trách, Trên cơ sở nhu cầu lao động cần đào tạo đã tính toán đơn vị lựa chọn một trong số các hình thức đào tạo sau sao cho phù hợp với điều kiện của đơn vị và vẫn đảm bảo chất lượng đội ngũ lao động được đào tạo: + Kèm cập, hướng dẫn tại chổ. + Luân phiên thay đổi công việc. + Gửi đào tạo tại các trường đào tạo, với Bưu điện thì các trường đó thường là các trường công nhân bưu điện, Học viện công nghệ Bưu chính Viễn thông. 3.6. Tổ chức phân công và hiệp tác lao động. Phân công lao động và hiệp tác lao động là điều kiện để người lao động trong Bưu điện tỉnh phát huy thế mạnh năng lực, trình độ chuyên môn của họ, là cơ sở cho việc tăng năng suất lao động và hiệu quả sản xuất. Phân công lao động sẽ chuyên môn hoá được lao động, công cụ lao động. Công tác này sẽ giới hạn phạm vi hoạt động của lao động, giảm nhẹ thời gian và chi phí đào tạo đồng thời tận dụng triệt để năng lực sở trường của lao động. Phân công lao động phải tính đến sự đơn điệu của công việc, do đó công tác này đòi hỏi phải được vận dụng một cách linh hoạt, ví dụ: cần thay đổi điểm phát cho bưu tá qua mỗi thời kỳ nhất định tránh tình rạng nhàm chán. Đối với các lao động khai thác cũng cần thay đổi công việc của họ sau những thời gian nhất định. Công tác này sẽ giúp lao động không nhàm chán công việc của mình, tạo khả năng “giỏi một nghề, biết nhiều nghề” của lao động, giúp tăng cường khi thiếu lao động tại các giờ cao điểm. Hiệp tác lao động chặt chẽ trong các bộ phận sản xuất của Bưu điện tỉnh là điều kiện đảm bảo cho quá trình sản xuất diễn ra liên tục, đảm bảo thời gian toàn trình của quá trình sản xuất. Do đặc điểm quá trình sản xuất Bưu chính Viễn thông mang tính dây chuyền, đầu ra của bộ phận này là đầu vào của bộ phận khác. Đảm bảo kết hợp tốt giữa các bộ phận là điều kiện quyết định đến chất lượng sản phẩm. Vì vậy việc tổ chức ca kíp làm việc có tác dụng đảm bảo sức khỏe cho lao động, đảm bảo tính đồng bộ trong quá trình sản xuất kinh doanh, thiết lập hệ thống kỹ thuật, hoàn thiện phân công lao động và hiệp tác lao động tại Bưu điện tỉnh trên cả ba mặt kinh tế-tâm sinh lý và xã hội là điều kiện cơ bản để sử dụng lao động một cách hiệu quả nhất. Bưu điện tỉnh cần có kế hoạch bố trí ca kíp hợp lý, phối hợp chặt chẽ giữa các tổ, các bộ phận về mặt thời gian để có sự ăn khớp giữa các giai đoạn của quy trình công nghệ. Với lao động vận chuyển, quy định rõ thời gian giao nhận, bốc xếp, vận chuyển, tính toán số lượng đường thư, xác định hành rình đường thư, số chuyến thư... đảm bảo phối hợp nhịp nhàng với bộ phận khai thác để có thể lưu thoát hết khối lượng thông tin của khách hàng. Đảm bảo được thời gian làm việc theo quy định. 3.7. Tổ chức nơi làm việc và nâng cao chất lượng môi trường làm việc cho nhân viên. Điều kiện lao động và môi trường làm việc đang là vấn đề nổi cộm chung của hầu hết ở các doanh nghiệp. Những yếu tố của điều kiện môi trường lao động có ảnh hưởng trực tiếp tới công việc người lao động. Với điều kiện lao động xấu, công tác bảo hộ lao động không đảm bảo sẽ làm giảm năng suất lao động, gây tâm trạng mệt mỏi trong công việc. Vì vậy một điều kiện lao động hợp lý và một môi trường lao động đảm bảo sẽ là nguồn động lực rất lớn cho người lao động hăng say trong công việc. Để nâng cao chất lượng, môi trường lao động trong đơn vị cần phải làm tốt các biện pháp sau: + Các biện pháp về mặt tổ chức bố trí sắp xếp hợp lý nơi làm việc của các phòng ban, bộ phận, trong đó phải chú trọng đến các yếu tố về điều kiện lao động như : Nhiệt độ, ánh sáng, độ ẩm, tiếng ồn, độ thông thoáng,. + Đảm bảo đầy đủ các trang thiết bị bảo hộ lao động, dụng cụ lao động, bảo đảm an toàn tuyệt đối trong hoạt động sản xuất kinh doanh. + Xây dựng chế độ làm việc và thời gian làm việc nghỉ ngơi hợp lý, bảo đảm sức khoẻ cho người lao động. Bên cạnh đó nếu không khí tâm lý tập thể là yếu tố ảnh hưởng lớn đến khả năng lao động và do đó ảnh hưởng tới hiệu quả lao động của cán bộ công nhân viên trong đơn vị. Vì thế để tạo ra một bầu không khí tâm lý tốt đẹp có thể thực hiện đồng bộ nhiều biện pháp sau đây: + Xây dựng bầu không khí lao động vui vẻ, quan hệ tốt đẹp giữa các tập thể và cá nhân người lao động. + Lựa chọn bố trí, sử dụng hợp lý cán bộ công nhân viên và đánh giá đúng mức hiệu quả lao động của họ cũng như sử dụng thù lao lao động hợp lý. + Có kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng cán bộ công nhân viên theo yêu cầu của công việc. + Hơn nữa phải chú trọng hoàn thiện công tác phúc lợi bắt buộc theo quy định của pháp luật, quy chế của Tổng công ty; phúc lợi tự nguyện của đơn vị trong việc tạo điều kiện tốt nhất cho lực lượng lao động trong toàn Bưu điện tỉnh như cải thiện điều kiện lao động, nâng cao phúc lợi vật chất (đầu tư vào an toàn, vệ sinh phòng bệnh, giảm nhẹ tai nạn lao động, ), và phúc lợi về tinh thần (Các chế độ BHXH: ốm đau, thai sản, bệnh nghề nghiệp, hưu trí, tử tuất; các chế độ BHYT; các trợ cấp cho người lao động như ăn trưa, nghỉ mát, du lịch, học tập, văn nghệ truyền thống, các hoạt động văn hoá, thể thao tập thể ) Để thực hiện được tốt các biện pháp trên cách tốt nhất là Bưu điện tỉnh cần thành lập bộ phận chuyên trách bao gồm các kĩ sư, cán bộ bảo hộ lao động chịu trách nhiệm xử lý, nghiên cứu và đề ra các biện pháp thích hợp đảm bảo an toàn vệ sinh cho lao động và môi trường làm việc. Hiện nay việc thực hiện công tác này tại Bưu điện tỉnh do sự kết hợp chỉ đạo của Tổng công ty, và sự thừa hành của chính các đơn vị, bộ phận chứ không phải của bộ phận chuyên trách nên dù hầu hết các đơn vị đều đã thực hiện tốt trong điều kiện trang thiết bị văn phòng hiện đại nhưng chưa có tính đồng bộ và chưa thực sự quán triệt nguyên tắc tiết kiệm, do đó cần phải khắc phục để có thể tối ưu hoá hơn nữa điều kiện lao động của đơn vị. 3.8. Hoàn thiện công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân việc. Để nâng cao được hiệu quả công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, lãnh đạo Bưu điện tình Hải Dương cần phải chú trọng đến các nội dung sau: + Phải làm cho nhân viên tin răng việc đánh giá thực hiện công việc là công bằng và khuyến khích họ chủ động, tích cực tham gia vào trong quá trình đánh giá. + Định kỳ thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc. Nếu nhân viên làm tốt, các nhận xét, đánh giá về thực hiện công việc sẽ làm cho họ phấn khởi, hăng say làm việc. Ngược lại, nếu họ làm chưa tốt, họ cũng có cơ hội tìm hiểu về các khiếm khuyết và tự hoàn thiện. + Quan tâm đối với nhân viên và hiểu biết công việc của nhân viên. Giữa lãnh đạo và nhân viên cần có sự nhất trí về những yêu cầu, trách nhiệm, tiêu chuẩn trong thực hiện nhiệm vụ của nhân viên. Khi nhân viên thực hiện công việc chưa tốt, lãnh đạo cần hướng dẫn cụ thể cho nhân viên biết cách thức sữa chữa những khuyết điểm trong thực hiện công việc. Trong quá trình đánh giá thực hiện công việc, những người lãnh đạo của đơn vị cần tránh các trường hợp sau: + Đưa ra tiêu chuẩn không rõ ràng: Đôi khi cả người đánh giá và nhân viên đều không có khái niệm chính xác về cách thức phân loại, do đó, nhân viên không cố gắng phấn đấu để đạt loại xuất sắc. Khi tiêu chuẩn không rõ ràng cụ thể, sẽ dẫn đến tình trạng cùng mức độ thực hiện công việc, nhưng nhân viên ở bộ phân này được đánh giá là xuất sắc, còn nhân viên ở bộ phận khác lại bị coi là trung bình hoặc thành viên trong hội đồng có đánh giá hoàn toàn khác nhau về cùng một nhân viên. Do đó, Hội đồng đánh giá của Bưu điện tỉnh cần phải phân định rõ yêu cầu, sự khác biệt ở các mức độ xuất sắc, khá trung bình, yếu, kém. + Trong quá trình đánh giá có lỗi thiên kiến: Đây là lỗi do những người lãnh đạo của đơn vị có xu hướng đánh giá nhân viên chỉ dựa vào một số yếu tố, một đặc điểm nào đó nổi trội của nhân viên. Ví dụ có trường hợp chỉ căn cứ vào khả năng giao tiếp, khả năng thể thao văn nghệ... của nhân viên. + Đánh giá theo xu hướng thái quá: Có nghĩa là đánh giá tất cả nhân viên đều theo một xu hướng quá cao hoặc quá thấp. Tất cả đều không đạt yêu cầu hoặc tất cả đều rất tốt. Cách đánh giá này khiến cho nhân viên bi quan hoặc tự thoã mãn với mình và không có cố gắng phấn đấu để thực hiện công việc tốt hơn. + Đánh giá theo xu hướng trung bình hoá chủ nghĩa: Đánh giá nhân viên đều trung bình, không ai tốt hẳn cũng không ai yếu kém, mọi người đều như nhau. Điều này đã gây trở ngại cho việc đánh giá và bồi thường khả năng thăng tiến cho nhân viên, không động viên được những cá nhân thực sự có năng lực giỏi. + Và sau cùng là tránh các lối về định kiến: Nó thường xẩy ra khi lãnh đạo có định kiến về những sự khác biệt giữa các cá nhân như tuổi tác, quê quán, giới tính.v.v. Sau khi đã thực hiện xong công việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của các nhân viên, các nhà lãnh đạo của đơn vị cần phải thảo luận với nhân viên về kết quả thực hiện công việc của họ. Quá trình này sẽ cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên, đây là một trong những phương pháp quan trọng nhất nhằm kích thích, động viên họ tự hoàn thiện. Từ đó, nhân viên sẽ được biết lãnh đạo đánh giá họ như thế nào và cần làm gì để thực hiện công việc tốt hơn. 3.9. Xây dựng và hoàn thiện cơ chế phân phối thu nhập cho người lao động, tạo động lực cho người lao động. Xây dựng một cơ chế phân phối thu nhập thoả đáng cho người lao động là điều kiện quan trọng để tạo động lực cho người lao động. Những năm trước đây, với cơ chế phân phối tiền lương cũ của đơn vị, lao động chưa được hưởng lương đúng với năng suất và chất lượng lao động, do đó chưa tạo được sự thoả mãn và động lực đáng kể trong lao động. Năm 2002 đơn vị đã xây dựng và đưa vào áp dụng cơ chế phân phối tiền lương mới, cơ chế này đã phần nào đảm bảo sự phù hợp giữa năng suất, chất lượng lao động tương ứng với số tiền lương họ được hưởng. Điều này đã có tác dụng tích cực đến người lao động trong toàn đơn vị. Tuy nhiên, để phát huy hết hiệu quả của đòn bẩy kinh tế, cần có sự kết hợp giữa tiền lương và tiền thưởng năng suất, thưởng sáng kiến... Đơn vị phải kết hợp và vận dụng một cách linh hoạt các chế độ tiền lương với các hình thức tiền thưởng, với mục đích thoả mãn tối đa nhu cầu vật chất của người lao động. Trong một nền kinh tế phát triển thì vật chất không hẳn có ý nghĩa khuyến khích tuyệt đối. Do đó, để đạt hiệu quả cao trong công tác quản trị nhân sự cần kết hợp hài hoà giữa lương và thưởng. Bên cạnh đó, có hình thức khen thưởng, kích thích về mặt tinh thần cho lao động như: Bằng khen, giấy khen, danh hiệu... 3.10. Hoàn thiện, năng cao công tác kỷ luật lao động. Kỷ luật và thi hành kỷ luật là một vấn đề tối quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị. Thi hành kỷ luật có hiệu quả là nhằm vào hành vi sai trái của nhân viên, chứ không nhằm vào nhân viên như là một cá nhân. Thi hành kỷ luật một cách tuỳ tiện, không chính xác không những nguy hại đến nhân viên mà còn có hại tới tổ chức. Do đó, thi hành kỷ luật không nên áp dụng bừa bãi. Việc tiến hành thi hành kỷ luật phải linh động, uyển chuyển. Tuỳ theo lỗi nặng nhẹ, mức độ tái phạm và sự thành khẩn của người vi phạm mà hội đồng kỷ luật của đơn vị xem xét và quyết định áp dụng hình thức kỷ luật thích hợp. Bên cạnh hình thức kỷ luật về hành chính cũng cần áp dụng hình thức phạt về kinh tế đối với công nhân vi phạm kỷ luật như cắt các phần thưởng, bồi thường một phần hoặc toàn bộ giá trị vật chất nếu làm hư hỏng tài sản của tổ chức, đơn vị. Để củng cố kỷ luật lao động cần phải kết hợp chặt chẽ hợp lý các biện pháp giáo dục thuyết phục và hành chính cưỡng bức. Việc lựa chọn biện pháp nào là tuỳ thuộc ở mức độ vi phạm và nguyên nhân dẫn đến sai lầm. Biện pháp giáo dục rất có hiệu lực và là phương tiện chủ yếu để giáo dục thái độ tự giác đối với lao động, ngăn ngừa các vi phạm kỷ luật lao động. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp không tránh khỏi cần dùng các biện pháp hành chính cưỡng bức. Ngoài ra, để tăng cường kỷ luật lao động cần phải tổ chức lao động có khoa học, nó là điều kiện, là phương tiện để củng cố kỷ luật lao động. Tổ chức quá trình lao động có ảnh hưởng đến tập quán, tâm lý, thói quen của con người đến tinh thần trách nhiệm trước tập thể và xã hội. Tổ chức lao động khoa học ở trình độ cao sẽ năng cao tinh thần trách nhiệm của người lao động đối với công việc của mình, xoá bỏ các điều kiện có thể dẫn đến vi phạm kỷ luật lao động, nên sẽ hạn chế các vụ vi phạm kỹ luật lao động. Ngược lại, nếu tổ chức lao động còn nhiều thiếu sót là điều kiện thuận lợi để đưa công nhân tới vi phạm kỷ luật. Và kỷ luật lao động được duy trì nghiêm túc là cơ sở để áp dụng các phương hướng của tổ chức lao động khoa học. 3.11. Một số biện pháp khác. Quản lý và sử dụng lao động là bộ phận cấu thành hệ thống quản trị sản xuất kinh doanh của đơn vị. Do đó, để năng cao công tác này, Bưu điện tỉnh cần tiến hành đồng thời cải cách nhiều hoạt động khác như: Đẩy mạnh công tác chăm sóc khách hàng, tiêu thụ sản phẩm dịch vụ, mở rộng mạng lưới... Trong môi trường hội nhập cạnh tranh hiện nay, xu hướng giảm giá cước các dịch vụ Bưu chính Viễn thông, đặc biệt là giá cước Viễn thông đường dài và quốc tế sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến sản lượng doanh thu Bưu chính Viễn thông của Tổng công ty nói chung và của Bưu điện tỉnh Hải Dương nói riêng. Điều này cũng sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị, bởi khi phải thực hiện giảm giá cước để cạnh tranh mà sản lượng dịch vụ không tăng lên sẽ dẫn tới giảm doanh thu, không hoàn thành kế hoạch được giao... Do đó đơn vị cần tìm mọi cách để tăng sản lượng doanh thu cũng như năng suất lao động. Một số biện pháp tăng sản lượng doanh thu như: Mở rộng mạng lưới, phát triển thêm số bưu cục, rút ngắn bán kính phục vụ bình quân, tuy nhiên cũng cần phải xem xét đến định hướng phát triển kinh tế xã hội, nhu cầu sử dụng dịch vụ trong tương lai, khả năng của đơn vị... từ đó định hướng được quy mô phát triển mạng lưới, xây dựng mạng lưới với chi phí tối ưu nhất. Đa dạng hoá các loại hình dịch vụ, phát triển dịch vụ truyền thống, đẩy nhanh việc đưa vào cung cấp và khai thác các dịch vụ mới trên phạm vi toàn Bưu điện tỉnh. Ngoài ra, trong quá trình hoạt động Bưu điện tỉnh thực hiện việc kiểm tra, rà soát lại hệ thống bưu cục cấp 3, những bưu cục nào có doanh thu bình quân hàng tháng quá thấp (ví dụ là dưới 3 triệu đồng) thì có thể xoá bỏ và chuyển sang hình thức là đại lý bưu điện nhằm giảm bớt chi phí. Tổ chức mạng lưới đường thư phải có sự kết hợp móc nối chặt chẽ với các tuyến đường thư Trung ương, các đường thư nội huyện. Việc thực hiện phát thư ở các xã thì có thể thuê hợp đồng phát xã lên bưu cục lấy còn công nhân Bưu điện chỉ vận chuyển trục chính. Trên đây là ý kiến và hướng giải quyết một số vấn đề vê công tác quản lý và sử dụng lao động tại Bưu điện tỉnh Hải Dương mà cá nhân em qua quá trình học tập, thực tế tại đơn vị rút ra đóng góp với ban quản lý đơn vị. Tuy nhiên, do năng lực và điều kiện nghiên cứu còn nhiều hạn chế, các giải pháp đưa ra hẳn không đầy dủ và tối ưu. Nhiều vấn đề chỉ giải quyết về mặt định hướng./. Kết luận Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, các doanh nghiệp nói chung đều hoạt động trong một môi trương cạnh tranh khốc liệt, cạnh tranh không chỉ trong việc giành giật thị phần, tài nguyên, nguyên nhiên liệu... mà còn ở cả yếu tố con người. Do đó, các doanh nghiệp để xác lập và củng cố vị trí của mình trên thị trường không chỉ bằng các chiến lược sản xuất kinh doanh mà bằng cả các chiến lược về con người. Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp phải thay đổi cách nhìn nhận và thực hiện công tác quản trị lao động theo hướng hiệu quả hơn và phù hợp với yêu cầu của nền kinh tế thị trường. Song song với việc đầu tư trang thiết bị công nghệ cho quản lý và sản xuất, nhân tố con người cũng phải được đầu tư phát triển, nhằm thích ứng với yêu cầu sản xuất. Với chính sách mở cửa thị trường Bưu chính Viễn thông của nhà nước và chiến lược phát triển của Tổng công ty, buộc các đơn vị thành viên nói chung và Bưu điện tỉnh Hải Dương nói riêng phải tìm mọi cách nâng cao hiệu quả sản xuất, một trong các biện pháp đó là nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại đơn vị. Với đề tài: “Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng lao động tại Bưu điện tỉnh Hải Dương”, qua nghiên cứu các vấn đề từ lý luận đến thực tiễn công tác quản lý lao động tại Bưu điện tỉnh Hải Dương. Em nhận thấy rằng để có thể đứng vững trên thị trường và ngày càng giữ vững và mở rộng thị phần của mình, ngoài các biện pháp chủ động tìm kiếm khách hàng, cung cấp tốt các dịch vụ sau bán hàng,.. thì đơn vị phải luôn chú ý đến công tác quản trị lao động nhằm giữ gìn và thu hút được một lực lượng lao động có tay nghề, có trình độ, hết lòng vì công việc, trung thành với mình. Đây là điều kiện tiên quyết để doanh nghiệp có thể đứng vững trong môi trường cạnh tranh. Vận dụng những kiến thức đã học cùng với sự tìm tòi, nghiên cứu trong quá trình thực tập, nhằm hoàn thiện công tác quản lý lao động ở đơn vị, em đã đưa ra một số biện pháp nhẳm nâng cao hiệu quả công tác quản lý. Tuy nhiên do khả năng, kinh nghiệm, kiến thức còn nhiều hạn chế nên đề tài không tránh khỏi những thiếu sót, các giải pháp đưa ra là những suy nghĩ cần được hoàn thiện hơn. Và một lẫn nữa, em xin trân trọng cảm ơn thầy giáo hướng dẫn Vũ Văn Cường, cùng các thầy có giáo khoa quản trị kinh doanh I, tập thể cán bộ công nhân viên Bưu điện tỉnh Hải Dương, gia đình và các bạn đã giúp em hoàn thành bản luận văn này. /. Tài liệu tham khảo Quản trị nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông - Ths. Hà Văn Hội (chủ biên). Giáo trình Quản trị nhân lực - PGS. PTS. Phạm Đức Thành - Trường Đại học kinh tế Quốc dân – Nhà xuất bản Giáo Dục năm 1995. Giáo trình tổ chức lao động khoa học - Bộ môn Kinh tế lao động -Trường Đại học kinh tế Quốc dân – Nhà xuất bản Giáo dục năm 1994. Một số văn bản quy định quy chế tổ chức hoạt động của Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam và các đơn vị thành viên. Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông - PGS. PTS. Bùi Xuân Phong – Nhà xuất bản Giao thông vận tải năm 1999. Quản trị kinh doanh Bưu chính Viễn thông – PGS.TS. Bùi Xuân Phong – Nhà xuất bản bưu điện năm 2001 Báo cáo tổng kết công tác năm 2002 và kế hoạch triển khai kế hoạch năm 2003 của Bưu điện tỉnh Hải Dương. Kế hoạch sản xuất kinh doanh dịch vụ Bưu chính Viễn thông năm 2003 của Bưu điện tỉnh Hải Dương. Bài giảng Marketing dịch vụ – T.S. Nguyễn Thượng Thái – Năm 2001. Giáo trình lý thuyết quản trị kinh doanh – Trường đại học kinh tế quốc dân – Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật năm 1999. Giáo trình thông kê doanh nghiệp - Trường đại học kinh tế quốc dân – Nhà xuất bản giáo dục năm 2002. mục lục lời nói đầu Chương 1: Những vấn đề chung về lao động, năng cao hiệu quả quản lý và sử dụng lao độ 3 1.1. Nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng lao động là mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 3 1.1.1. Khái niệm về lao động 3 1.1.1.1. Khái niệm 3 1.1.1.2. Vai trò của lao động trong doanh nghiệp 3 1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 6 1.1.2.1. Thuật ngữ quản trị và quản lý 6 1.1.2.2. Khái niệm về quản trị 6 1.1.2.3. Quản trị nguồn nhân lực 6 1.1.2.4. Sự cần thiết phải quản lý lao động trong doanh nghiệp 7 1.1.3. Đặc điểm, nhiệm vụ và mục tiêu của quản lý lao động 8 1.1.3.1. Đặc điểm 8 1.1.3.2. Nhiệm vụ 8 1.1.3.3. Mục tiêu 9 1.2. Hiệu quả quản lý và sử dụng lao động, các chỉ tiêu đánh giá 9 1.2.1. Hiệu quả quản lý và sử dụng lao động 9 1.2.2. Các chỉ tiêu đánh giá tình hình quản lý và sử dụng lao động 9 1.2.2.1. Đánh giá thông qua chỉ tiêu năng suất lao động 10 1.2.2.2. Đánh giá thông qua chỉ tiêu thời gian lao động và cường độ lao động 11 1.2.2.3. Đánh giá thông qua việc sử dụng số lượng lao động và cơ cấu lao động 13 1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả quản lý và sử dụng lao động trong doanh nghiệp 15 1.3.1 Nhân tố bên ngoài 15 1.3.1.1. Khung cảnh kinh tế 15 1.3.1.2. Dân số/lực lượng lao động 15 1.3.1.3. Luật lệ của nhà nước 15 1.3.1.4. Văn hoá xã hội 16 1.3.1.5. Đối thủ cạnh tranh 16 1.3.1.6. Khoa học kỹ thuật 16 1.3.1.7. Khách hàng 27 1.3.1.8. Chính quyền và các đoàn thể 17 1.3.2. Môi trường bên trong 18 1.3.2.1. Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp 18 1.3.2.2. Chính sách/chiến lược của doanh nghiệp 18 1.3.2.3. Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp 19 1.3.2.4. Cổ đông, công đoàn 19 1.4. Phương hướng năng cao hiệu quả quản lý và sử dụng lao động trong doanh nghiệp 20 1.4.1. Phân công và hiệp tác lao động 20 1.4.1.1. Phân công lao động 20 1.4.1.2. Hiệp tác lao động 21 1.4.2. Tuyển chọn và đào tạo 21 1.4.2.1. Tuyển chọn lao động 21 1.4.2.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 22 1.4.3. Đánh giá năng lực thực hiện công việc 23 1.4.4. Trả công lao động, tạo và gia tăng động lực làm việc 25 1.4.5. Kỷ luật lao động 26 1.4.6. Giải quyết bất bình trong lao động 27 1.4.7. ý nghĩa của việc năng cao hiệu quả quản lý và sử dụng lao động 28 Chương 2: Thực trạng tình hình sử dụng và quản lý lao động tại Bưu điện tỉnh Hải Dương 31 2.1. Tổng quan về Bưu điện tỉnh Hải Dương 31 2.1.1. Đặc điểm về Bưu điện tỉnh Hải Dương 31 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Bưu điện tỉnh Hải Dương 31 2.1.2.1. Chức năng 31 2.1.2.2. Nhiệm vụ 32 2.1.3. Cơ cấu tổ chức Bưu điện tình Hải Dương 33 2.1.3.1. Cơ cấu tổ chức 33 2.1.3..2. Chức năng nhiệm vụ các phòng ban và mối quan hệ giữa các phòng ban 34 2.1.4. Một số kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Bưu điện Hải Dương 37 2.2. Thực trạng quản lý và sử dụng lao động tại Bưu điện tỉnh Hải Dương 39 2.2.1. Lao động Bưu chính Viễn thông 39 2.2.2. Cơ cấu lao động tại Bưu điện tỉnh Hải Dương 40 2.2.3. Năng suất lao động của Bưu điện tỉnh Hải Dương 44 2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý và sử dụng lao động tại Bưu điện tỉnh Hải Dương 45 2.3.1. Đặc điểm sản xuất của ngành 45 2.3.1.1. Sản phẩm mang tính vô hình 45 2.3.1.2. Quá trình sản xuất gắn liền với quá trình tiêu thụ 45 2.3.1.3. Quá trình sản xuất mang tính dây chuyền 46 2.3.1.4. Tải trọng không đồng đều 46 2.3.2. Các nhân tố bên ngoài 47 2.3.2.1. Khung cảnh kinh tế 47 2.3.2.2. Nguồn tuyển dụng 47 2.3.2.3. Khách hàng 48 2.3.3.4. Đối thủ cạnh tranh 48 2.3.3. Nhân tố bên trong 48 2.3.3.1. Sứ mạng, mục tiêu của đơn vị 48 2.3.3.2. Về tổ chức sản xuất 48 2.3.3.3. Thực trạng tổ chức mạng lưới 49 2.3.3.4. Phân công lao động 50 2.3.3.5. Đánh giá, đãi ngộ lao động 50 2.3.3.6. Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn 53 2.4. Một số nhận xét tổng quát về tình hình quản lý và sử dụng lao động tại Bưu điện tỉnh Hải Dương 54 2.4.1. Ưu điểm 54 2.4.2. Nhược điểm 56 Chương 3: Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng và quản lý lao động tại Bưu điện tỉnh Hải Dương 57 3.1. Quản tốt nhu cầu khách hàng 57 3.1.1. Quản lý công suất cung cấp dịch vụ 57 3.1.2. Quản lý nhu cầu khách hàng 58 3.2. Hoàn thiện công tác phân tích công việc 58 3.3. Hoàn thiện công tác định mức lao động 60 3.4. Hoạch định nguồn nhân lực 61 3.5. Tuyển chọn và đào tạo lao động 65 3.6. Tổ chức phân công và hiệp tác lao động 67 3.7. Tổ chức nơi làm việc và nâng cao chất lượng môi trường làm việc cho nhân viên 68 3.8. Hoàn thiện công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 69 3.9. Xây dựng và hoạn thiện cơ chế phân phối thu nhập cho người lao động, tạo động lực cho người lao động 71 3.10. Hoàn thiện, nâng cao công tác kỷ luật lao động 71 3.11. Một số đề xuất khác 72 Kết luận Tài liệu tham khảo