Đề tài Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty cổ phần Điện nhẹ viễn thông

03 06 01 01 10 4. Đặc điểm về lao động. Với sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật ngày nay, lợi thế cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế mới không chỉ ở công nghệ, tư bản hay sức lao động mà yếu tố quyết định chính là tri thức và năng lực quản lý. Lao động trong ngành xây dựng cơ bản là nguồn gốc sáng tạo ra các công trình công nghiệp, dân dụng là yếu tố cơ bản quyết định nhất của lực lượng sản xuất. Khác với các ngành khác, lao động trong ngành xây dựng không mang tính ổn định mà thay đổi theo mùa vụ, phải làm việc ngoài trời và luôn thay đổi địa điểm làm việc. Vì vậy lao động trong công ty có những đặc điểm riêng phù hợp với tính chất công việc của công ty. Theo báo cáo của công ty năm 2001 thì tổng số cán bộ công nhân cổ hữu trong toàn công ty là 35 người. Trongđó cán bộ có trình độ đại học, cao đẳng là 16 người chiếm 45,7%, cán bộ có trình độ trung cấp 2 người chiếm 5,7%, công nhân kỹ thuật 17 người chiếm 48,6%. Ngày nay các công ty xây dựng đều có xu hướng xây dựng một mô hình gọn nhẹ với các đội khung, đội kỹ thuật, công nhân bậc cao. Khi có công trình công ty trực tiếp giao cho từng đội và các đội có nhiệm vụ tự thuê mướn sử dụng lao động tại địa phương theo hợp đồng hoặc theo công trình. Số lao động này chủ yếu được thuê theo thời vụ nên công ty không cần phải lo lắng giải quyết vấn đề thừa thiếu lao động và cũng không phải trả lương cho lao động khi không có việc làm. Tuy nhiên với hình thức đó thì chất lượng cuả công nhân khó đảm bảo. Do đó đơn vị khung của công ty phải có chất lượng có trình độ quản lý và tổ chức tốt thì mới đảm bảo được yêu cầu của công việc đặt ra một cách có hiệu quả. Đồng thời chất lượng của số công nhân làm thuê càng cao, kinh nghiệm càng nhiều thì tất yếu khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp càng lớn. Qua số liệu về lao động tại Công ty Cổ phần Điện nhẹ viễn thông ta thấy quy nmô về lực lượng lao động của công ty là khá nhỏ, đội ngũ lao động của công ty còn rất trẻ, nhiệt tình, năng động và sáng tạo điều đó tạo ra một lợi thế rất lớn cho công ty. Vì vậy mà công ty cần có chính sách đãi ngộ đối với người lao động một cách thoả đáng để tạo động lực, khuyến khích người lao động cống hiến hết mình vì lợi ích của công ty và cũng vì lợi ích của chính mình. 5. Đặc điểm về tài chính. Tài chính của công ty là hình ảnh đặc trưng nhất để đánh giá công ty, năng lực tài chính của công ty mạnh cho phép công ty có thể tiến hành theo các yêu cầu của chủ đầu tư đồng thời nó cũng đảm bảo uy tín của công ty trước chủ đầu tư. Vì thế mà năng lực tài chính là một trong các chỉ tiêu quan trọng hàng đầu mà chủ đầu tư dùng để đánh giá công ty. Do các công trình xây dựng thường có quy mô lớn, giá trị cao và thời gian thi công kéo dài nên trong khi thực hiện nhiệm vụ xây dựng lượng vốn nằm trong công trình rất lớn và lâu được thu hồi. Trong khi đó để đảm bảo việc làm cho người lao động, đảm bảo cho quá trình sản xuất của công ty được liên tục nhằm phát huy tối đa nguồn lực sản xuất của mình nên cùng một lúc công ty phải đảm nhiệm thi công nhiều công trình và không ngừng tìm kiếm các cơ hội tham gia công trình khác. Hơn nữa, sau khi thắng thầu công ty còn phải đảm bảo theo yêu cầu của chủ đầu tư một khoản bảo lãnh thực hiện hợp đồng chiếm từ 10 – 15% tổng giá trị công trình. Thêm vào đó không phải công trình nào đã được hoàn thành và bàn giao cũng được các chủ đầu tư thanh toán tiền đầy đủ ngay. Tất cả các lý do trên đòi hỏi cong ty phải có một năng lực tài chính đủ mạnh thì mới có khả năng đáp ứng được nhu cầu đòi hỏi của thực tế và nâng cao khả năng cạnh tranh. Năng lực tài chính của công ty thể hiện ở quy mô tài chính, khả năng tài chính tự có, hiệu quả sử dụng vốn, khả năng huy động các nguồn vốn cho phát triển kinh doanh của công ty. Năng tài chính của Công ty Cổ phần Điện nhẹ viễn thông thể hiện qua bảng sau: Biểu 2.2 (Nguồn: P. Kinh tế tổng hợp) Đơn vị: đồng Chỉ tiêu Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 1. Doanh thu 2. Lợi nhuận 3. Nộp NSNN 1563916686 70804159 10114878 1663741155 75323573 10760509 3.660.230.540 165.711.862 23.673.121 Bảng cân đối kế toán của công ty từ năm 1999 – 2001 Biểu 2.3 (Nguồn: P. Kinh tế tổng hợp) Đơn vị: đồng Tài sản 1999 2000 2001 A. TSLĐ & ĐTNH 1. Tiền mặt 2. Các khoản phải thu 3. Hàng tồn kho 4. TSLĐ khác 1.616.786.365 23.067.291 135.385.706 939.649.449 518.683.919 1.719.985.495 24.539.671 144.627.347 999.627.074 551.791.403 3.791.355.694 344.624.147 1.863.481.935 684.666.773 898.582.839 B. TSCĐ & ĐTDH 1. TSCĐ 2. Các khoản đầu tư tài chính dài hạn. 3. Chi phí xây dựng cơ bản dở dang. 4. Các khoản ký quỹ ký cược dài hạn. - - - - - 621.920.134 621.920.134 - - - Tổng số 1.616.786.365 1.719.985.495 4.413.275.828 Vốn Năm 1999 Năm2000 Năm 2001 A. Nợ phải trả 1. Nợ ngắn hạn 2. Nợ dài hạn 3. Nợ khác 1.616.786.365 1.616.786.365 1.719.985.495 1.719.985.495 1.965.894.836 1.965.894.836 B. Vốn chủ sở hữu 1. Nguồn vỗn quỹ 2. Nguồn vốn kinh phí 2.447.380.992 2.447.380.992 Tổng số 1.616.786.365 1.719.985.495 4.413.275.828 Qua hai bảng trên ta tính được một số chỉ tiêu phản ánh khả năng và hiệu qủa sử dụng vốn của công ty như sau: * Khả năng cân đối vốn:  Tổng nợ Hệ số nợ = Tổng tài sản * Khả năng thanh toán: Tài sản lưu động - Khả năng thanh toán hiện hành = Nợ ngắn hạn Tài sản lưu động – Hàng tồn kho - Khả năng than toán nhanh = Nợ ngắn hạn Tiền mặt - Khả năng thanh toán tức thời = Nợ ngắn hạn Tổng doanh thu - Số vòng quay của vốn = Tổng số vốn Lợi nhuận - Tỷ suất lợi nhuận = Doanh thu Các chỉ tiêu được tính theo bảng tổng hợp sau: Bảng tổng hợp các chỉ tiêu tài sản và tài chính của công ty năm 1999 – 2001 Biểu 2.4 (Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh P. Kinh tế tổng hợp) Chỉ tiêu Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 1. Tài sản - TSLĐ - TSCĐ 1.616.786.365 1.616.786.365 - 1.719.985.496 1.719.985.495 - 4.413.275.828 3.791.355.694 621.920.134 2. Nguồn vốn - Vốn nợ - Vốn chủ - Nợ ngắn hạn - Nợ dài hạn 1.616.786.365 1.616.786.365 1.616.786.365 - 1.719.985.496 1.719.985.496 1.719.985.496 - 4.413.275.828 1.965.894.836 2.447.380.992 1.965.894.386 - 3. Hệ số nợ - - 0,44 4. Khả năng thanh toán - Khả năng thanh toán hiện hành - Khả năng thanh toán nhanh - Khả năng thanh toán tức thời - - - - - - - - 1,95 1,58 0,17 5. Số vòng quay của vốn - - 2,13 6. Tỷ suất lợi nhuận - - 0,04 Qua bảng trên ta thấy, năm 2001 là năm cổ phần hóa đẩu tiên của công ty có tình hình tài chính ở mức bình thường, khả năng cân đối vốn của công ty là khá tốt (hệ số nợ = 0,44) là do công ty sử dụng nguồn vốn vay ít mà chủ yếu huy động từ nguồn vốn tự có. Đây có thể là một lợi thế của công ty khi cần huy động nguồn vốn vay cho các công trình có giá trị lớn. Khả năng thanh toán của công ty là có thể chấp nhận được đối với các nhà cung ứng và các chủ đầu tư. Tuy nhiên, khả năng thanh toán tức thời của công ty là thấp. Điều này cho thấy thời gian qua hoạt động thanh quyết toán các công trình không thuận lợi, lưu chuyển vốn chậm làm giảm khả năng huy động vốn của công ty gây nghi ngờ cho các chủ đầu tư và các nhà cung ứng do đó tỷ suất lợi nhuận của công ty là thấp chỉ vào khoảng 0,04đồng lợi nhuận trên một đồng doanh thu. Với những số liệu trên ta thấy công ty đang đứng trước vấn đề sản xuất nhiều nhưng không có hiệu quả, vốn phải huy động nhiều nhưng lợi nhuận thu được lại thấp và khả năng sinh lời của vốn cũng rất thấp. Nếu công ty không nhanh chóng khắc phục tình trạng này thì rất dễ dẫn tới việc công ty sẽ không có đủ tiền để đầu tư máy móc thiết bị, không có kế hoạch trả nợ ngân hàng, việc phát huy hiệu quả sử dụng vốn là rất thấp. Do vậy, công ty cần có biện pháp hữu hiệu khắc phục ngay, như vậy mới có khả năng cạnh tranh trong đấu thầu của cộng ty. III. Phân tích khả năng cạnh tranh của Công ty Cổ phần Điện nhẹ viễn thông. Công ty Cổ phần Điện nhẹ viễn thông là một doanh nghiệp còn rất non trẻ mới được thành lập cách đây hơn một năm lại ra đời trong hoàn cảnh đất nước đang trong thời kỳ công nghiệp hóa – hiện đại hoá đất nước. Do đó, nhu cầu về xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật là rất lớn, nhưng cũng do đó mà rất nhiều công ty xây dựng được thành lập và hoạt động trên thị trường nên tình hình cạnh tranh trên thị trường xây lắp cũng ngày càng khốc liệt. Công ty Cổ phần Điện nhẹ viễn thông là một trong những công ty đảm nhiệm chức năng xây lắp là chính, sau một năm chính thức đi vào hoạt động mặc dù công ty còn gặp nhiều khó khăn về cơ sở vật chất kỹ thuật, về kinh phí hoạt động và với bộ máy quản trị mới chưa có nhiều kinh nghiệm trong quản lý, cộng thêm khó khăn nữa là do mới được thành lập nên công ty chưa được biết đến nhiều về danh tiếng. Nhận thức được điều đó và với tinh thần vượt khó, không ngại khó, ngại khổ, dám nghĩ dám làm Ban lãnh đạo công ty đã có những nỗ lực rất lớn trong việc khuyến khích cán bộ công nhân viên không phân biệt từ Giám đốc cho đến mỗi công nhân của công ty tự tìm kiếm các hợp đồng, công ty có những cơ chế khuyến khích tìm việc nhằm khai thác tốt, có hiệu quả các nguồn lực trong và ngoài công ty, đẩy mạnh tìm kiếm việc làm. Đồng thời giữ vững mối quan hệ lâu dài với các chủ đầu tư. Với những cố gắng đó mà trong năm 2001 mà công ty đã thực hiện được 4 hợp đồng có tính chất tương tự gói thầu với tổng giá trị hợp đồng là 3.360.860.000 đồng, cũng trong năm 2001 này một số đối thủ cạnh tranhcủa công ty như Công ty công trình bưu điện thực hiện được 20 hợp đồng với giá trị là 37.889.278.664 đồng, công ty cổ phần xây lắp Bưu điện thực hiện được 8 hợp đồng với tổng giá trị là 7.283.232.475 đồng, được biểu diễn ở bảng (trang sau) Qua bảng số liệu dưới đây, ta thấy khả năng cạnh tranh của công ty là thấp so với các đối thủ, công ty chỉ mới có thể tham dự đấu thầu với những công trình có giá trị thấp là do các nguồn lực của công ty còn hạn chế, quy mô và năng lực sản xuất của công ty chưa đáp ứng được theo yêu câu của các hợp đồng. Biểu 2.5 (Nguồn: P. Kinh tế tổng hợp) Đơn vị: đồng Tên công ty Số hợp đồng ồ giá trị hợp đồng Giá trị bình quân 1 hợp đồng 1. Công ty Cổ phần Điện nhẹ viễn thông 2. Công ty Công trình Bưu điện 3. Công ty cổ phần xây lắp Bưu điện. 4 20 8 3.360.860.000 37.889.278.664 7.283.232.475 840.215.000 1.894.463.933 910.404.059 IV. Những đánh giá chung về khả năng cạnh tranh của Công ty Cổ phần Điện nhẹ viễn thông. 1. Những thành tựu đạt được Sau một năm thực hiện cổ phần hoá mặc dù còn gặp rất nhiều khó khăn về mọi mặt: cơ sở vật chất kỹ thuật lạc hậu, nguồn vốn bị hạn chế, quy mô sản xuất kinh doanh nhỏ hẹp nhưng với sự nỗ lực không ngừng, ý chí quyết tâm, tinh thần đoàn kết của toàn thể cán bộ công nhân viên của công ty, công ty bước đầu làm ăn có lãi và vẫn đảm bảo mức thu nhập bình quân là 1.667.569 đồng/ năm 2001. - Về công tác cán bộ: Công ty đã huy động được đội ngũ kỹ sư, nhà quản lý và lao động giỏi tham gia vào công tác sự thầu cùng với quá trình hoạt động, đội ngũ này đang dần được nâng cao trình độ, năng lực về nhiều mặt. - Về công tác tổ chức quản lý: Trong hoạt động đấu thầu các công trình xây lắp, công ty ngày càng có nhiều tiến bộ trong công tác quản lý, công ty đã thực hiện triệt để chế độ khoán theo nhân công, tiền lương, chế độ kiểm tra công tác khoán ở từng cấp. Qua việc thực hiện cơ chế khoán thực hiện đảm bảo tiền lương và thu nhập cho cán bộ công nhân viên, từ đó nâng cao lòng nhiệt tình, sự hăng say lao động đảm bảo đúng tiến độ và chất lượng, nâng cao hiệu qủa hoạt động đấu thầu. - Công tác thi công các hợp đồng đã ký kết với các chủ đầu tư: công ty luôn cố gắng hoàn thành đúng tiến độ thi công đảm bảo các công trình và hạng mục công trình đã ký kết với chủ đầu tư. Tất cả các công trình đã ký kết theo hợp đồng đều được khởi công theo đúng thời gian quy định, thi công dứt điểm và bàn giao theo đúng tiến độ đã ký kết với chủ đầu tư tạo vị thế của công ty trên thị trường kinh doanh xây dựng. Đây cũng là một cố gắng nỗ lực đáng khích lệ của công ty trong hoạt động xây dựng nói chung và hoạt động đấu thầu nói riêng. - Về công tác đối ngoại: Công ty đã tạo dựng tốt mối quan hệ với các chủ đầu tư, mối quan hệ này đang từng bước được quan tâm một cách đúng mức và kịp thời khi tham gia thi công công trình. Công ty muốn cố gắng xây dựng mối quan hệ thân thiết và hiểu biết, giúp đỡ với chính quyền địa phương nhằm tạo ra được những điều kiện thuận lợi cho công ty trong việc thực hiện hợp đoòng đã ký kết. Bên cạnh đó, quan hệ với các tổ chức tài chính có quan hệ tín dụng với công ty cũng được duy trì tốt. Đây là một trong những mảng quan hệ quan trọng về mặt tài chính, bởi vì để nâng cao năng lực tài chính công ty cần phải huy động thêm nguồn vốn vay ngân hàng cho việc bảo lãnh dự thầu, bảo lãnh thực hiện hợp đồng. Ngoài ra công ty cũng rất quan tâm tới mối quan hệ với các nhà cung ứng nguyên vật liệu đầu vào. Việc này giúp cho công ty có được nguồn cung ứng vật tư, thiết bị với giá cả hợp lý và ổn định, đảm bảo chất lượng tốt nhất cho yêu cầu thi công. 2. Những hạn chế Bên cạnh những thành tựu đạt được, côngty còn tồn tại nhiều mặt hạn chế, nó gây ảnh hưởng xấu đến khả năng cạnh tranh của công ty. Khó khăn thì còn nhiều và cường độ cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt, vì vậy việc tìm ra các hạn chế và nguyên nhân của nó là rất cần thiết để từ đó công ty có thể đưa ra các biện pháp hợp lý nhằm khắc phục hạn chế, nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty. Những hạn chế chủ yếu của công ty đó là: - Mặc dù công tác nhận sự đã được công ty rất chú trọng và đã cónhững sự chuyển biến tích cực, song so với đòi hỏi của thực tế thì còn nhiều hạn chế như: cán bộ quản lý thiếu kiến thức về kinh tế tài chính, pháp luật, marketing, tin học và ngoại ngữ, chưa chủ động dám nghĩ, dám làm, khả năng tiếp cận công nghệ hiện đại còn hạn chế. - Đa phần máy móc của công ty đã cũ và lạc hậu, làm tăng chi phí khấu hao, chi phí sửa chữa, công suất thấp, một số không còn phù hợp với điều kiện thi công nữa. - Công tác marketing của công ty chưa được quan tâm nên còn rất hạn chế so với yêu cầu đòi hỏi để thích ứng với nền kinh tế cạnh tranh. - Khả năng tài chính của công ty còn thấp, vốn sản xuất kinh doanh của công ty còn hạn chế do đó chưa có đủ khả năng tham gia các công trình có giá trị lớn, thời gian thi công dài. - Chưa biết áp dụng các đòn bẩy kinh tế một cách hợp lý, do đó chưa tạo ra được động lực kích thích người lao động, việc bố trí nhân công ở từng khâu, từng bộ phận còn chưa hợp lý do đó chưa phát huy được năng lực sở trường của từng cán bộ công nhân viên trong công ty. 3. Những nguyên nhân tồn tại. 3.1 Nguyên nhân khách quan. - Do tốc độ tăng trưởng của toàn bộ nền kinh tế và một số lĩnh vực có xu hướng chững lại so với năm trước. Nguồn vốn xây dựng cơ bản của Nhà nước có chiều hướng bị thu hẹp, nguồn vốn ODA , FDi giảm sút nên có ít công trình đầu tư xây dựng mới hoặc có thì quy mô nhỏ. Nhiều dự án đã được phê duyệt hoặc triển khai dở dang phải tạm dừng hoặc bị cắt giảm do không đủ vốn. Do đó các đơn vị xây lắp đều gặp khó khăn trong việc tìm kiếm thị trường và vấn đề thanh toán dẫn đến tình trạng cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt hơn về giá cả. - Thị trường vốn chưa phát triển trong khi đo nhu cầu về vốn của các doanh nghiệp xây dựng là rất lớn, các doanh nghiệp phải phụ thuộc vào các Ngân hàng mà thủ tục cho vay của các ngân hàng mặc dù đã được cải cách xong vẫn còn rườm rà làm cho các doanh nghiệp gặp rất nhiều phiền hà trong vay vốn, không đáp ứng đủ kịp thời nhu cầu về vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Mặc dù quy chế đấu thầu ở nước ta đã được triển khai 6 năm (từ 1996 theo Nghị định 43 CP) và không ngừng được củng cố, hoàn thiện nhưng vẫn còn bộc lộ nhiều hạn chế chẳng hạn hình thức chỉ định thầu vẫn chiếm một tỷ lệ cao, công tác đấu thầu và xét thầu ở nhiều ngành, địa phươngcòn nhiều tuỳ tiện làm cho cồng tác này chỉ còn mang tính hình thức, hiện tượng “đi đêm” vẫn diễn ra nhiều gây ảnh hưởng đến tính cạnh tranh lành mạnh. Trong đấu thầu quốc tế mặc dù Nhà nước đã có ưu đãi với các nhà thầu trong nước song vẫn đề sành đồ ngoại vẫn phổ biến, biểu hiệh như nhiều công trình mà các doanh nghiệp xây dựng Việt Nam có khả năng làm được nhưng cũng vẫn mang ra đấu thầu quốc tế. Trong khi các doanh nghiệp xây dựng không hợp tác nhau lại mà còn cạnh tranh quyết liệt với nhau, thi nhau đặt giá thấp kết quả là các doanh nghiệp Việt Nam thường thua thầu và làm thầu phụ cho các doanh nghiệp nước ngoài. - Quá trình hội nhập, sự sửa đổi luật đầu tư nước ngoài tạo môi trường đầu tư thông thoáng hơn một mặt tạo cơ hội mở rộng thị trường cho các doanh nghiệp xây dựng Việt Nam, song mặt khác làm cho tính cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn, các doanh nghiệp Việt Nam phải đối đầu với các nhà thầu nước ngoài có uy tín lớn trên thị trường quốc tế, có kỹ thuật công nghệ, tài chính thi công và nhân lực hơn hẳn các doanh nghiệp xây dựng Việt Nam. Do đó khả năng đấu thầu và thắng thầu quốc tế còn rất khó khăn đối với doanh nghiệp Việt Nam. 3.2 Nguyên nhân chủ quan. - ý thức của cán bộ công nhân viên trong công ty còn kém do đó nhữnglãng phí trong sản xuất kinh doanh đặc biệt là các hao hụt nguyên vật liệu còn lớn, máy móc thiết bị thi công lạc hậu, bộ máy quản lý mới chưa có nhiều kinh nghiệm, sức ép về việc làm đó là những nguyên nhân trực tiếp làm tăng giá thành các công trình. Trong quá trình thi công việc theo dõi giám sát còn lơ là, cán bộ kỹ thuật đôi khi không giám sát hiện trường dẫn đến một số khâu trong công trình còn nhiều sai sót, không đảm bảo chất lượng, không thực hiện đúng tiến độ thi công hạng mục công trình do đó ảnh hưởng đến toàn bộ công trình làm tăng chi phí và giảm uy tín của công ty. Việc tiết kiệm chi phí thông qua tiết kiệm nguyên vật liệu trong qúa trình thi công chưa được coi trọng làm tăng giá thành, giảm lợi nhuận của công ty. Hiện nay, công ty mới chủ yếu tham gia các công trình vừa và nhỏ, còn đối với các công trình lớn thì ít tham gia và thường cùng làm với các đơn vị khác, chính vì thế mà công ty còn rất lúng túng khi quản lý các công trình lớn hoặc phức tạp hơn. Đặc biệt công tác marketing chưa được chú trọng nên công ty chưa có một bộ phận chuyên trách nào về lĩnh vực này. Chương III. Một số biện pháp chủ yếu nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty Cổ phần Điện nhẹ viễn thông Như đã trình bầy ở các phần trước, việc nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trên thị trường xây lắp nói chung và của Công ty Cổ phần Điện nhẹ viễn thông nói riêng là hết sức quan trọng và cần thiết, nó có vai trò sống còn đến tiến trình phát triển của công ty. Quá trình thực tiễn ở công ty và những phân tích đánh giá của bản thân, em xin mạnh dạn đề xuất một số giải pháp sau đây nhằm góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty Cổ phần Điện nhẹ viễn thông. I. Các giải pháp đối với công ty 1. Chiến lược marketing. Chiến lược này coi trọng hoạt động giao tiếp và thương lượng, sử dụng nó như một thứ vũ khí tiến công sắc bén để tiếp cận các khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng nhằm tăng cơ hội tìm kiếm thông tin trên thị trường, tìm kiếm và ký kết các hợp đồng xây dựng. 1.1 Cơ sở của chiến lược. - Bất kỳ một hoạt động nào muỗn diễn ra cũng cần phải có sự trao đổi tiếp xúc giữa các chủ thể. Giao tiếp là một nhu cầu quan trọng của con người, là phương tiện để thu thập thông tin, là nguồn làm phong phú thêm tri thức và kinh nghiệm sống. - Nhằm phục vụ chiến lược trọng tâm đặt vào giá cả, chiến lược marketing nhằm vào mục tiêu thu thập được chính xác, đầy đủ kịp thời thông tin về đối tượng cần đấu thầu, bên mời thầu, các nhà thầu khác cùng tham dự,các nhà cung ứng... các thông tin này sẽ được xử lý có hệ thống và cung cấp cho bộ phận có trách nhiệm, đặc biệt là nhóm lập giá bỏ thầu để đưa ra các quyết định đúng. - Hoạt động giao tiếp của Marketing luôn luôn mang lại các thông tin quý nếu khả năng giao tiếp và quan hệ trên thị trường là tốt và ngược lại. Hơn thế nếu có được sự quảng cáo, tiếp thị khéo léo thì sẽtạo ra cho công ty một hình ảnh khó quên trong khách hàng. - Nhiều hồ sơ dự thầu của công ty đã bị loại do thiếu thông tin và đưa ra các quyết định sai trong khi các điều kiện khác là tương đương các nhà thầu khác. 1.2 Điều kiện thực hiện chiến lược. Mỗi nhân viên được coi như là một “cửa sổ thông tin” để đưa đến cho công ty các thông tin về các công trình cần đấu thầu, các giữ kiện xung quanh đơn đấu thầu đó, về chủ đầu tư, về các đối thủ cạnh tranh... các thông tin có giá trị đều được trả công xứng đáng. 1.3 Phương thức thực hiện. Hiện nay công tác Marketing chưa được hình thành một cách cụ thể ở hầu hết các doanh nghiệp xây dựng Việt Nam, Công ty Cổ phần Điện nhẹ viễn thông chưa có một phòng ban chuyên trách nào trong lĩnh vực này. Do vậy các công tác thu thập, xử lý thông tin, tiếp thị đấu thầu còn chưa đạt hiệu quả cao, một nhân viên còn phải chịu nhiều trách nhiệm. Trước mắt công ty cần thành lập một phòng Marketing với các nhiệm vụ chủ yếu như: - Thu thập, tìm hiểu các thông tin về các dự án đấu thầu được phổ biến qua các phương tiện thông tin đại chúng, đặc biệt là mối quan hệ riêng với các đối tác khác để có được các thông tin chính xác, cập nhật nhất. - Thu thập các thông tin về tình hình biến động giá của thị trường để có biện pháp điều chỉnh giá trị dự toán kịp thời, cũng như việc thông tin cho các chủ đầu tư biết để đàm phán thoả thuận tránh rủi ro cho công ty. - Thu thập và nghiên cứu các thông tin về các đối thủ cạnh tranh trong đầu tư (về năng lực, phương pháp tính giá trị dự toán đấu thầu, điểm mạnh, điểm yếu...) - Tìm hiểu thông tin về chủ đầu tư, đề xuất các biện pháp thu hồi vốn nhanh nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của cổng ty. - Nghiên cứu tình hình cung cấp và giá cả nguyên vật liệu - Đề ra các chiến lược cạnh tranh trong đấu thầu phù hợp với công ty nhờ sự phân tích đánh giá các thông tin thu thập được ở trên. Trong bộ máy quản lý nếu phòng này được thành lập thì nó sẽ đứng độc lập với các bộ phận khác và chuyên trách về lĩnh vực marketing giúp cho giám đốc của côngty điều hành tốt hoạt động kinh doanh tại công ty. Phòng marketing này có thể được tổ chức theo mô hình sau: Trưởng phòng Bộ phận bảo hành (1 người) Bộ phận quảng cáo (1 người) Bộ phận nghiên cứu thị trường và đưa ra chiến lược(2 người) Bộ phận bóc tách dự án (2 người) Bên cạnh đó cần có một chế độ khuyến khích vật chất thông qua các công cụ thưởng cho các thông tin có giá trị nhằm nâng cao tinh thần trách nhiệm của cán bộ nhân viên trong bộ phận này. 1.4 Hiệu quả của chiến lược. - Phục vụ tốt nhất cho chiến lược đặt trọng tâm vào giá cả, vừa có kết quả ngay nhờ vào các chiến thuật giao tiếp và thương lượng trước và trong khi lập hồ sơ dự thầu vừa có kết quả về mặt dài hạn do những đầu tư xử lý thông tin thoả đáng. - Thực hiện những phương án chiến lược nêu trên có khả năng khắc phục được việc một nhân viên phải chịu nhiều trách nhiệm. Việc phân định trách nhiệm rõ ràng và co sự phối hợp đồng bộ trong hệ thống nhân sự sẽ tăng hiệu quả làm việc đồng thời với chế độ khuyến khích thoả đáng sẽ kích thích khả năng và lòng nhiệt tình tìm tòi các thông tin, các hợp đồng xây dựng mới của từng cán bộ nhân viên trong công ty. - Thu thập và xử lý các thông tin giúp công ty nhận ra được các điểm mạnh và điểm yếu của mình đối với các đối thủ cạnh tranh để từ đó phát huy được ưu điểm, khắc phục hạn chế những nhược điểm trong quá trình cạnh tranh trên thị trường xây lắp. 2. Phát huy các biện pháp cải tiến kỹ thuật, đầu tư nâng cao năng lực máy móc thiết bị thi công. 2.1 Cơ sở của biện pháp. - Chất lượng máy móc thiết bị ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao động, do đó ảnh hưởng đến chi phí nhân công trong giá thành. - Chất lượng máy móc thiết bị thi công ảnh hưởng đến tiến độ thi công, giảm bớt các tác động từ môi trường bên ngoài. - Yêu cầu ngày càng cao về kỹ thuật, mỹ thuật, tính phức tạp của công trình, đòi hỏi công ty phải có một trình độ máy móc thiết bị nhất định thì mới có thể đáp ứng được yêu cầu đó. - Hiện tại máy móc thiết bị của công ty đa phần đã cũ và lạc hậu, công suất thấp, chi phí sửa chữa chi phí nhiên liệu cao do đó khả năng thi công còn nhiều hạn chế ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng cạnh tranh của công ty. Máy móc thiết bị và công nghệ hiện đại là cơ sở của chất lượng công trình cao và tạo ra một ưu thế xây dựng cho công ty đồng thời tạo ra sự tìm tin cậy từ phía chủ đầu tư và các khách hàng. 2.2 Điều kiện thực hiện Có một khả năng cung cấp tài chính ổn định lâu dài để đầu tư vào chiến lược, nên sử dụng nguồn vốn vay dài hạn và các nguồn vốn khấu hao của công ty. Để khảo sát trình độ công nghệ xây lắp của các đối thủ cạnh tranh, công ty cần có một cán bộ kỹ thuật chuyên về máy móc thiết bị, yêu cầu biết rõ về tình trạng hoạt động hiện tại, khảnăng cải tiến và tận dụng các loại các loại thiết bị mà công ty hiện đang có, mặt khác nắm bắt được những công nghệ hiện đại hơn mà thị trường xây lắp đang sử dụng, từ đó phân tích , tổng hợp đánh gía xem xét khi nào thì cần phải cải tạo, mua mới hoặc kết hợp cả hai hình thức này. 2.3 Phương thức thực hiện . Theo đánh giá của một số chuyên gia thì trình độ máy móc thiết bị và công nghệ phục vụ cho thi công xây lắp hiện tại của công ty ở mức trung bình của ngành, nhiều thiết bị đã cũ và lạc hậu, năng suất hoạt động rất thấp trong khi yêu cầu về tiến độ và chất lượng của công trình lại không ngừng tăng lên. Để hạn chế và khắc phụ bớt điểm yếu nói trên về năng lực công nghệ, công ty có thể dùng vốn vay dài hạn và nguồn vốn khấu hao của công ty để thực hiện phương án đầu tư sau: - Với một số máy móc thiết bị còn có thể cải tiến nâng cao công nghệ hiện tại được thì công ty có thể chỉ cần mua sắm các linh kiện để lắp ráp và thay thế, đồng thời đầu tư chất xám để kéo dài thời gian hoạt động, đa dạng hoá tính năng và nâng cao hiệu suất sử dụng. Phương án đầu tư này không cần tập trung quá nhiều vốn, không thay đổi công nghệ hiện tại, thích hợp hợp với giai đoạn ít vốn, gặp khó khăn trong vay vốn và trình độ kỹ năng, và kỹ xảo của công nhân còn ít nhiều hạn chế. - Lập kế hoạch dài hạn về mua sắm các máy móc thiết bị hiện nhằm đáp ứng đòi hỏi cao của thị trường xây lắp, tạo điều kiện rút ngắn thời gian thực hiện, tiết kiệm chi phí và hạ thấp đơn giá bỏ thầu. Các thiết bị mua sắm mới phải là các thiết bị có tính chất quan trọng phù hợp với đặc điểm công nghệ của công ty. Đầu tư vào mua sắm các máy móc thiết bị và công nghệ hiện đại này là rất tốn kém do đó phải xây dựng một kế hoạch cụ thể để mua sắm từng thiết bị một cho phù hợp với khả năng tài chính của công ty. Trong điều kiện chưa thể mua sắm các thiết bị hiện đại cùng một lúc mà lại cần có thể đáp ứng yêu cầu của công trình thì công ty có thể tính và tìm nguồn cho thuê trang thiết bị nhằm thoả mãn tốt nhất các yêu cầu của chủ đầu tư hay hợp tác liên doanh với các nhà thầu trong nước và quốc tế cũng cho phép công ty tăng khả năng về máy móc thiết bị của mình khi tham gia đấu thầu. Để có thể đầu tư cải tiến cho các thiết bị vẫn còn giá trị sử dụng, quyết định thuê mua các thiết bị nào khi cần thiết công ty có thể lập ra nhóm chuyên trách về máy móc thiết bị gồm ba người trong đó hai người thường xuyên có mặt tại công trường để đánh giá và đưa ra phương án cải tiến trình độ máy móc hiện tại của công ty, người còn lại chịu trách nhiệm cung cấp thông tin cho nhóm chuyên viên lập đơn giá dự thầu về khả năng máy móc thiết bị của công ty, của thị trường xây lắp và đưa ra các quyết định về mua sắm máy móc thiết bị mới cần thiết, các quyết định về nâng cao trình độ lao động. 2.4 Lợi ích của việc thực hiện biện pháp. Đầu tư vào máy móc thiết bị là một chiến lược dài hạn, ưu thế về công nghệ mở ra cho công ty khả năng rút ngắn thời gian thi công, tiết kiệm chi phí về nhân sự và chi phí công trường, hạ thấp đơn giá bỏ thầu mà vẫn đảm bảo tốt chất lượng công trình, tạo ra những sản phẩm xây dựng có chất lượng thể hiện hình ảnh của công ty. Máy móc thiết bị và công nghệ hiện đại tăng khả năng đáp ứng các đòi hỏi khắt khe phức tạp của những dự án có quy mô lớn, yêu cầu cao về mặt kỹ – mỹ thuật. Do đó việc khắc phục yếu điểm này của công ty sẽ làm tăng sức mạnh cạnh tranh của mình trên thị trường xây lắp trước nhiều đối thủ cạnh tranh đang có ưu thế về công nghệ. 3. Nâng cao chất lượng của đội ngũ lao động để nâng cao khả năng cạnh tranh. 3.1 Cơ sở đề xuất giải pháp. Đầu tư vào con người luôn là đầu tư mang lại hiệu quả nhất. Con người là đầu vào quan trọng đồng thời là nhân tố thay đổi tố chất của hệ thống theo ý muốn và mục tiêu đã định, với những khả năng kỳ diệu con người có thể làm nội lực cạnh tranh của doanh nghiệp mạnh lên và ngược lại. Để tăng cường khả năng trong đấu thầu đòi hỏi công ty phải có một đội ngũ lao động có trình độ năng lực và có kinh nghiệm để lập được hồ sơ dự thầu có tính thuyết phục cao. Với số lượng công nhân viên trong công ty hiện nay là 35 người nhưng trên thực tế con số này tăng thêm rất nhiều khi công ty phải huy động thêm lao động thuê ngoài phục vụ cho thi công công trình. Do đó công ty cần có một kế hoạch quản lý nhân sự thích hợp và hữu hiệu. Có như vậy mới đảm bảo được chất lượng cho công trình cũng như đảm bảo khả năng chủ động cho công ty. 3.2 Điều kiện thực hiện. - Vốn đầu tư cho phát triển nguồn nhân lực. - Biện pháp cần tiến hành lâu dài và thường xuyên. 3.3 Phương thức tiến hành. - Gắn trách nhiệm của mỗi người với từng công trình, từng dự án thông qua kế hoạch khoán chỉ tiêu, khen thưởng và thăng tiến nếu hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, ngược lại sẽ có chế độ kỷ luật, phạt vật chất hay thuyên chuyển thay thế khỏi hệ thống để tìm ra sự phối hợp đồng bộ trên cơ sở tuân theo các quy định của pháp luật. - Kích thích hiệu năng làm việc bằng cách trả thù lao thêm ngoài lương chính cho mỗi công trình trúng thầu, mỗi hợp đồng ký kết. - Thường xuyên có kế hoạch đào tạo, bỗi dưỡng bổ sung thêm những kiến thức về kinh tế tài chính nói chung cho những người nắm giữ các vị trí quan trọng trong công tác dự thầu, phổ biến kiến thức về luật pháp có liên quan đến hoạt động đấu thầu cho tất cả cán bộ, nhân viên tham gia công tác này. Đồng thời nâng cao kỹ năng trình độ về tin học, ngoại ngữ cho họ. Muốn vậy công ty có thể căn cứ vào nhiệm vụ của từng người trong việc thực hiện công tác dự thầu để lập kế hoạch đào tạo cụ thể. 4. Biện pháp tăng cường công tác quản lý chất lượng đồng bộ theo quá trình kể từ khi bắt đầu thi công đến khi nghiệm thu bàn giao. 4.1 Cơ sở của biện pháp. - Các dự án ngày nay đòi hỏi vấn đề chất lượng, có sự giám sát chặt chẽ của các tổ chức tư vấn bên cạnh các chủ đầu tư. Đảm bảo chất lượng là một trong số các chỉ tiêu quan trọng hàng đầu mà chủ đầu tư quan tâm khi đánh giá nhà thầu. Hơn nữa, việc bảo đảm chất lượng công trình là lời quảng cáo hữu hiệu nhất đến hình ảnh và uy tín của công ty, góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty. Nâng cao chất lượng công trình còn là biện pháp hữu hiệu để giảm chi phí sửa chữa, bảo dưỡng công trình, bảo đảm đúng tiến độ thi công, nâng cao năng suất lao động. Nói tóm lại, để công ty có thể cạnh tranh trên thị trường được thì việc nâng cao chất lượng công trình là một đòi hỏi bắt buộc. - Do quá trình thi công xây lắp thường kéo dài, lại chịu sự tác động của môi trường tự nhiên, phải đảm bảo yêu cầu của nhiều bộ phận thiết kế kỹ thuật khác nhau và sử dụng nhiều công nghệ khác nhau nên rất dễ xảy ra các sai sót ảnh hưởng xấu đếnn chất lượng công trình. Vì thế để khắc phục tình trạng trên cách tốt nhất là áp dụng các biện pháp bảo đảm chất lượng một cách đồng bộ từ khâu chuẩn bị thi công đến khi nghiệm thu và bàn giao công trình. Thực hiện làm đúng ngay từ đầu chứ không phải làm xong rồi mới sửa. Đối với một công trình xây dựng thì lại càng không cho phép có sự sai hỏng, nếu có sai hỏng thì nó gây ảnh hưởng nghiêm trọng đếnn uy tín của doanh nghiệp. Do đó hạn chế khả năng cạnh tranh. 4.2 Điều kiện thực hiện. - Cán bộ quản lý phải là người sát xao trong vấn đề nâng cao chất lượng công trình. - Công tác quản lý chất lượng đồng bộ phải được phổ biến rộng rãi trong toàn bộ công ty. - Xây dựng một hệ thống chỉ tiêu làm căn cứ để thực hiện để kiểm tra. - Không ngừng nâng cao chất lượng lao động và máy móc thiết bị. 4.3 Phương pháp thực hiện. - Quản lý chất lượng trước quá trình thi công: + Tiến hành khảo sát điều tra về địa chất và khí tượng thuỷ văn nơi công trình xây dựng. Đặc điểm này sẽ chi phối kết cấu, kiến trúc của công trình và nó là căn cứ để lựa chọn đúng đắn các giải pháp tổ chức thi công. + Tìm và chọn nguồn cung ứng vật liệu, bán thành phẩm, cấu kiện đảm bảo chất lượng vì chúng là yếu tố trực tiếp cấu thành lên sản phẩm, nên chất lượng của chúng ảnh hưởng đến chất lượng công trình. + Chuẩn bị phương án về các thiết bị thí nghiệm và kiểm tra chất lượng các yếu tố về tiêu chuẩn chất lượng. + Lựa chọn các cán bộ kỹ thuật, đội trưởng và công nhân có đủ trình độ và kinh nghiệm đối với công việc được giao. Nhờ đó các yêu cầu kỹ thuật được đảm bảo, năng suất lao động được nâng cao rút ngắn tiến độ thi công các công trình, làm tăng khả năng cạnh tranh của công ty. Đồng thời tổ chức đầy đủ bộ phận kiểm tra, giám sát thi công có trình độ, năng lực và trách nhiệm. - Quản lý chất lượng trong quá trình thi công: Thi công là giai đoạn trực ttiếp tạo ra sản phẩm vì vậy mà chất lượng của công tác thi công ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng công trình. Trong giai đoạn này công tác quản lý chất lượng cần chú trọng đến các yếu tố sau: + Kiểm tra chất lượng sản phẩm trong quá trình thi công, khi đạt yêu cầu mới cho phép làm tiếp bước sau. Để làm được điều này thì khâu trước phải coi khâu sau là khách hàng của mình và các biện pháp quản lý chất lượng như truyền thông, giáo dục đào tạo cần được áp dụng. Để quán triệt sâu sắc quan điểm làm đúng ngay từ đầu tới toàn bộ các cán bộ và công nhân thi công công trình. + Các cán bộ quản lý kỹ thuật và chất lượng nên thường xuyên phải kiểm tra việc chấp hành quy trình kỹ thuật, phương pháp thao tác, cách pha trộn định lượng nguyên vật liệu để xem có đúng với chỉ tiêu yêu cầu của thiết kế kỹ thụt hay không để từ đó có những biện pháp khắc phục kịp thời với những vi phạm về chất lượng. Trong từng hạng mục công trình, cán bộ quản lý chất lượng phần công việc trước đã đảm bảo yêu cầu chất lượng thì mới cho phép làm tiếp bước sau nên không phải trình lên cán bộ chỉ huy công trình giải quyết. Để kiểm tra chất lượng được tốt thì căn cứ để kiểm tra là các chỉ tiêu về độ bền vững, độ an toàn. Từ đó mới có thể phát hiện racác vấn đề chất lượng phát sinh. Tất cả các công việc kiểm tra cần ghi vào quyển sổ nhật kýcông trình làm tài liệu theo dõi thường xuyên và xác nhận trách nhiệm khi có sự cố xẩy ra. Trong quản lý chất lượng sản phẩm xây dựng công ty có thể sử dụng các công cụ thống kê để phân tích định tính và định lượng, ví dụ như sơ đồ nhân quả (sơ đồ xương cá) của Kaoru ishi Kana, đây là biểu đồ phân tích mối quan hệ nguyên nhân và kết quả giúp ta đưa ra các nguyên nhân chủ yếu và các giải pháp để điều chỉnh. Môi trường Phương pháp Thiết bị Chất lượng công trình Nguyên vật liệu Nhân lực - Quản lý chất lượng đến khi nghiệm thu công trình: Trước khi nghiệm thu công trình phải được kiểm tra một lần cuối cùng, cán bộ quản lý kỹ thuật và quản lý chất lượng phải chịu trách nhiệm trước chủ nhiệm công trình về chất lượng công trình mà mình nghiệm thu. ở đây cần áp dụng chế độ ba kiểm tra: công nhân tự kiểm tra, tổ trưởng sản xuất kiểm tra và cán bộ quản lý chất lượng kiểm tra. Khi thấy công trình đạt chất lượng thì cho nghiệm thu. Nói tóm lại, quản lý chất lượng là phải phát hiện ra những sai sót, tìm ra những nguyên nhân sai sót để từ đó đề ra những giải pháp, kiên nghị được nhằm giải quyết khắc phục và nâng cao chất lượng công trình. 4.4 Lợi ích của việc thực hiện biện pháp. - Chất lượng công trình ngàymột nâng cao là tăng uy tín của công ty trên thị trường xây lắp, đó chính là lời quảng cáo hữu hiệu nhất về hình ảnh của công ty. - Tiết kiệm chi phí trong quá trình thi công, chi phí làm lại, tăng năng suất lao động. - Nâng cao tinh thần làm việc của cán bộ công nhân viên trong sản xuất kinh doanh . 5. Chiến lược về thời gian xây dựng. 5.1 Cơ sở thực hiện Tiến độ thi công là một nhân tố cạnh tranh quan trọng trong quá trình tham gia đấu thầu. Với những điều kiện thuận lợi do thành tựu khoa học mang lại cũng như những đòi hỏi ngày một cao của các chủ đầu tư, công ty đã không ngừng tìm kiếm các giải pháp nhằm giảm vbớt thời gian xây dựng của mình. Tuy nhiên việc rút ngắn thời gian xây dựng được bao nhiêu còn phụ thuộc vào các biện pháp kỹ thuật, biện pháp tổ chức thi công hợp lý, nếu cứ cố tình rút ngắn thời gian xây dựng thì có thể làm cho dự án không mang tính khả thi hay làm cho giá dự thầu tăng cao do có chi phí rút ngắn thời gian thi công quá cao dẫn đến giảm bớt khả năng thắng thầu của công ty. Do vậy trong quá trình lập hồ sơ dự thầu cần xác định một tiến độ thi công tối ưu, đó phải là một tiến độ thi công đảm bảonhư tiến độ thi công dự kiến của chủ đầu tư và có chi phí thi công nhờ hơn giá dự toán cho công trình. 5.2 Điều kiện thực hiện. - Đây là chiến lược được áp dụng đối với trường hợp thi công bằng cơ giới để thực hiện một loại việc xây dựng nào đó nhưng có các loại chi phí biến đổi theo quy luật hàm số. - Các chi phí cho việc thi công xây dựng công trình đã được tính toán chính xác qua công tác lập giá dự thầu. 5.3 Phương thức thực hiện. Dựa trên các tính toán chính xác về chi phí thi công trong phần lập giá dự thầu ta xác định thời gian xây dựng tối ưu qua đồ thị sau: Trong đó: G: giá trị xây dựng theo hợp đồng đã ký C1: Chi phí thi công tương ứng với thời gian xây dựng theo dự kiến của chủ đầu tư C0: Chi phí thi công tối ưu T1: Thời gian xây dựng theo dự kiến của chủ đầu tư. T0: Thời gian xây dựng tối ưu. 1: Đường cong biểu diễn chi phí di chuyển máy móc thiết bị đến công trường. 2: Đường cong biểu diễn chi phí cố định không phụ thuộc vào thời gian xây dựng 3: Đường cong biểu diễn chi phí phụ thuộc vào thời gian xây dựng. 4: Đường cong biểu diễn tổng chi phí thi công. 5: Giá trị dự toán công trình. Qua đồ thị trên ta thấy phương án có thời gian xây dựng tối ưu được xác định tại điểm có đường tổng chi phí thi công là nhỏ nhất với thời gian gian xây dựng là T0 nhỏ hơn thời gian xây dựng dự kiến của chủ đâu tư và chi phí xây dựng là C0 nhỏ hơn giá dự toán của công trình. Trong trường hợp chủ đầu tư chấp nhận cho công ty nộp phạt do kéo dài thời gian thi công thì thời gian xây dựng tối ưu T0 vẫn có thể lớn hơn thời gian dự kiến của chủ đầu tư nếu hiệu C1- C0 thoả mãn điều kiện sau: C1- C0> P Với P là số tiền nộp phạt cho chủ đầu tư do kéo dài thời gian thi công. Tuy nhiên trường hợp này chỉ nên áp dụng đối với trường hợp bất khả kháng do những nguyên nhân khách quan và do nhu cầu cấp thiết giành được hợp đồng nhằm giải quyết việc làm trước mắt cho nhân viên công ty. Xét về lâu dài việc kéo dài thời gian thi công sẽ ảnh hưởng đến uy tín của công ty trong việc tham gia tranh thầu các gói thầu tiếp theo. Bên cạnh biện pháp trên, công ty cần phải tăng cường đầu tư hơn nữa trong công tác đổi mới công nghệ đầu tư cho các trang thiết bị hiện đại cho phép rút ngắn thời gian thi công, bồi dưỡng đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên, cắt giảm các công việc thừa làm ảnh hưởng đến tiến độ thi công công trình. 5.4 Hiệu qủa của chiến lược. Khi đẩy nhanh được tiến độ thi công sẽ nhận được một số mặt lợi sau: - Tăng khả năng nhận được hợp đồng xây dựng, tạo việc làm cho cán bộ nhân viên và sẽ nhận được một khoản lợi nhuận tương ứng với giá trị dự thầu được chấp nhận. - Giảm thiệt hại cho ứ đọng vốn sản xuất để thi công DUd DUd = ồV0t- ồV1t Trong đó: V0t : vốn sản xuất kinh doanh của công ty bỏ ra năm thứ t để thi công tính toán theo thời gian xây dựng dự kiến của chủ đầu tư T1 - Giảm chi phí phụ thuộc vào thời gian xây dựng DB DB = ồB0t - ồB1t Trong đó: B0t : Chi phí phụ thuộc vào thời gian xây dựng nếu tính theo thời gian xây dựng T0 B1t: Chi phí phụ thuộc vào thời gian xây dựng nếu tính theo thời gian xây dựng T1 Nếu B0t và V1t đều đặn trong năm ta có: DB = B0t. T0 - B1t. T1 Mặt khác công ty sẽ phải chịu một khoản chi phí tăng thêm để làm cho thời gian xây dựng ngắn đi (ví dụ như chi phí thưởng thêm cho công nhân làm ngoài giờ, chi phí vận chuyển thiết bị, nhân lực đến công trường, xây dựng lán trại... và các khoản có liên quan đến việc giảm thời gian xây dựng). Tóm lại với DC = C1 – C0 Trong đó: C0: Tổng chi phí thi công xây dựng nếu tính theo thời gian thi công tối ưu T0. C1: Tổng chi phí thi công xây dựng nếu tính theo thời gian thi công theo dự kiến của chủ đầu tư T1. Nếu DC > 0 việc rút ngắn thời gian xây sẽ đem lại lợi nhuận lớn hơn so với lợi nhuận dự kiến cho công ty. Ngược lại nếu DC < 0 việc rút ngắn thời gian xây dựng sẽ làm tăng chi phí thi công và làm giảm lợi nhuận của công ty. Trong trường hợp này nếu chủ đầu tư tính đến lợi ích của việc sớm đưa công trình vào sử dụng thì họ cũng có thể chấp nhận phương án của công ty. 6. Tăng cường liên doanh, liên kết làm tăng tính cạnh tranh với những công ty mạnh. Trên thị trường, hầu hết các doanh nghiệp nhỏ đều bị các doanh nghiệp lớn giành hết khách hàng và chiếm lĩnh thị trường. Các đối thủ cạnh tranh lớn đều có tiềm lực mạnh hơn về mọi mặt sẽ giành được những hợp đồng “béo bở” : có gía trị lớn, thu được lợi nhuận cao, còn lại thì giành cho những doanh nghiệp đi sau yếu thế hơn. Tham gia thị trường thì mọi doanh nghiệp từ lớn đến nhỏ đều có mục đích là làm ăn kinh doanh có hiệu qủa, thu được lợi nhuận cao, đó là kết quả của tổng hợp những biện pháp mang tính chiến lược cũng như sách lược của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Nói tóm lại mục đích cuối cùng của doanh nghiệp là giành được những lợi thế về phía mình, khi khả năng cạnh tranh ngày càng cao thì doanh nghiệp sẽ giành được nhiều hợp đồng lớn có giá trị cao, thu được lợi nhuận lớn. Với những doanh nghiệp có tiềm lực hạn chế thì giải pháp để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình với những đối thủ lớn chính là liên doanh liên kết. Thông qua hoạt động này tiềm lực của doanh nghiệp sẽ là sự tổng hợp của tất cả các doanh nghiệp tham gia liên doanh, liên kết. Là một doanh nghiệp mới được thành lập còn rất non trẻ, tiềm lực hạ chế, vì vậy Công ty Cổ phần Điện nhẹ viễn thông muốn giành được những hợp đồng có giá trị lớn, tham gia vào những phân đoạn thị trường cao hơn thì công ty nên đầu tư vào việc liên doanh, liên kết. Để làm được điều đó trước hết công ty nên tập trung vào các việc sau: - Công ty phải xây dựng được mối quan hệ với các doanh nghiệp xây dựng trong nước cũng như nước ngoài, với mọi năng lực khác nhau đặc biệt là doanh nghiệp trong ngành. - Xây dựng chiến lược liên doanh, liên kết trên cơ sở hợp tác tránh rủi ro, tăng cường hơn nữa sức cạnh tranh của mình. Liên kết ở đây diễn ra với nhiều nội dung phong phú ở tất cả các khâu của quá trình sản xuất mở rộng, từ khâu chuẩn bị các yếu tố cho quá trình thi công công trình... Như vậy: Hoạt động liên doanh, liên kết không chỉ góp phần khắc phục những yếu điểm của công ty mà còn mang lại hiệu quả kinh tế trong sản xuất kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trên thị trường. Thông qua liên doanh, liên kết mà công ty có thể học hỏi được kinh nghiệm trong quản lý cũng như thi công của đối tác, công ty có thể thâm nhập vào thị được sâu hơn và rộng hơn. Để phát huy được hiệu quả liên doanh, liên kết công ty phải tập trung vào việc thực hiện các nội dung sau: + Xác định rõ nhu cầu và mục tiêu liên kết kinh tế của công ty + Đánh giá đúng các mặt mạnh, mặt yếu và phương hướng chiến lược của các nhà thầu khác, những toan tính của họ với đối tượng đấu thầu. + Lựa chọn hình thức tổ chức thực hiện quan hệ liên kết kinh tế thích hợp. + Thiết lập bộ máy quản lý hoạt động liên doanh liên kết + Xây dựng và hoàn chỉnh luận chứng kinh tế kỹ thuật về hoạt động liên doanh, liên kết giữa công ty với đối tác. + Đào tạo đội ngũ chuyên gia kinh tế kỹ thuật giỏi, có năng lực, bản lĩnh và biết phán đoán tình thế để đưa ra các giải pháp thích hợp. + Thu thập hệ thống thông tin đầy đủ, chính xác, kịp thời về đối tượng đấu thầu, bên mời thầu và các nhà thầu khác cùng tham dự. 7. Chiến lược cạnh tranh bằng giá dự thầu thấp. Trong điều kiện sự cạnh tranh về giá trên thị trường xây dựng ở Việt Nam còn cao, thì việc đặt giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh sẽ làm tăng khả năng cạnh tranh cho công ty. Hơn nữa, chiến lược này cũng phù hợp do sức ép về việc làm trong công ty còn lớn và khi công ty muốn gây dựng uy tín ở thị trường mới hoặc do quan hệ của công ty với chủ đầu tư. Khi áp dụng chiến lược này công ty cần phải lấy điểm hoà vốn làm cơ sở, nếu giá mà thấp không đủ trang trải chi phí dẫn đến thua lỗ thì tuyệt nhiên không làm vì như thế chỉ làm tăng thêm gánh nặng tài chính cho côngty mà thôi. Để có thể áp dụng chiến lược đặt giá thầu thấp công ty cần tăng cường công tác tiết kiệm nguyên vật liệu trong quá trình thi công, chi phí quản lý (cắt giảm bộ máy quản lý theo hướng tinh giản và có hiệu quả), các chi phí khác như chi phí điện nước trong công ty thông qua việc nâng cao ý thức và tinh thần trách nhiệm cho toàn cán bộ nhân viên công ty. II. Các kiến nghị với Nhà nước. Các sản phẩm xây lắp chủ yếu là bán cho Nhà nước, tiền vay tín dụng của chủ đầu tư và doanh nghiệp đều do các ngân hàng quản lý, công tác thanh tra giám sát phải trải qua các khâu như nhau. Vì vâỵ, Nhà nước nên gộp hai quá trình này lại làm một, tức là chủ đầu tư vay thì doanh nghiệp nhận thầu không phải vay nữa có như vậy mới nâng cao trách nhiệm của chủ đầu tư và doanh nghiệp xây lắp. - Cần có những biện pháp để xoá bỏ hiện tượng cạnh tranh không lành mạnh trong hoạt động đấu thầu xây lắp như hiện tượng “đi đêm, móc ngoặc, mua bán thầu...” đang khá phổ biến và làm phá vỡ nguyên tắc bình đẳng và công khai trong cạnh tranh giữa các doanh nghiệp xây dựng làm ăn chân chính. - Việc phân chia gói thầu cho một dự án đặc biệt là dự án có vốn đầu tư nước ngoài và các công trình lớn có vốn đầu tư của Nhà nước cần hợp lý nhằm khai thác tiềm năng trong nước, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp xây dựng trong nước có thể dự thầu độc lập. Thực trạng hiện nay cho thấy các dự án nói trên chủ yếu sử dụng tư vấn nước ngoài và họ đã lợi dụng sơ hở trong cơ chế đấu thầu để tự chia thành các gói thầu quá lớn đòi hỏi các điều kiện dự thầu cao và khó khăn làm cho các doanh nghiệp xây dựng Việt Nam không thể tham gia hoặc tham gia dự thầu độc lập được. Nhà nước cần ưu tiên và thận trọng hơn khi đấu thầu đối với các công trình mà doanh nghiệp trong nước có khả năng làm 60% thì không mang ra đấu thầu quốc tế. Vì trong thời gian này khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam còn rất thấp nên khi tham gia đấu thầu quốc tế tỷ lệ trúng thầu rất thấp sau đó lại phải chấp nhận làm thầu phụ. - Bảo đảm cung cấp đầy đủ thông tin về thị trường xây dựng và tạo điều kiện cho các doanh nghiệp xây dựng tham gia vào hoạt động đấu thầu. - Cụ thể hoá các định hướng, kế hoạch xây dựng và phát triển cơ sở hạ tầng của Nhà nước. - Không ngừng hoàn thiện các hệ thống tiêu chuẩn hoá các định hướng kế hoạch xây dựng hệ thống định mức. Kết luận Kinh tế thị trường với những quy luật vốn dĩ của nó, trong đó quy luật cạnh tranh đã thực sự là môi trường tôi luyện cho các doanh nghiệp trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Tồn tại, đứng vững và không ngừng vươn lên trong thị trường cạnh tranh khốc liệt chính là kết quả của quá trình phấn đấu không ngừng của các doanh nghiệp. Là quá trình tìm tòi, sáng tạo tìm ra những hướng đi đúng đắn nhất cho bản thân mình. Chính vì vậy, bất kỳ một doanh nghiệp nào tham gia thị trường đều phải hiểu và áp dụng một cách có hiệu quả nhất các công cụ cạnh tranh trong thực tế, tìm mọi biện pháp nâng cao sức cạnh tranh, liên kết các nguồn lực của mình trong hoạt động sản xuất kinh doanh để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng hơn các đối thủ cạnh tranh. Cũng như bất kỳ một doanh nghiệp nào Công ty Cổ phần Điện nhẹ viễn thông tuy đã bước đầu đạt được những kết quả đáng mừng, song để tồn tại và phát triển trong tương lai thì việc làm thế nào để tiếp tục nâng cao hơn nữa khả năng cạnh tranh là điều cần thiết. Dựa trên những kiến thức đã học tập và nghiên cứu, áp dụng vào thực tiễn công ty. Đề tài “ Một số biện pháp chủ yếu nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty Cổ phần Điện nhẹ viễn thông” đã trình bầy một cách cơ bản nhất các vẫn đề cạnh tranh như tình hình cạnh tranh của Công ty Cổ phần Điện nhẹ viễn thông hiện nay. Qua đó, cũng đưa ra được một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trong thời gian tới. Việc áp dụng đồng bộ các giải pháp hy vọng sẽ giúp công ty hạn chế được những điểm yếu và ngày càng tạo được nhiều lợi thế cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh. Đó là cơ sở vững chắc cho sự vươn lên của công ty trong thời gian tới. Một lần nữa, Em xin chân thành cảm ơn sự quan tâm hướng dẫn và sự giúp đỡ tận tình của thầy giáo Phạm Văn Minh cùng các cô chú, các anh chị trong Công ty Cổ phần Điện nhẹ viễn thông đã tạo điều kiện thuận lợi cho em hoàn thành tốt đề tài nghiên cứu của mình. tài liệu tham khảo 1. Kinh tế quản trị kinh doanh xây dựng. Tác giả: Nguyễn Văn Chọn. NXB Khoa học & Kỹ thuật – 1996 2. Chiến lược cạnh tranh. Tác giả: Micheal Porter. NXB Khoa học & Kỹ thuật – 1996 3. Chìa khoá để nâng cao năng lực tiếp thị và sức cạnh tranh Tác giả: Trần Xuân Kiên. NXB Thống kê Hà - Nội – 1998 4. Giáo trình Kinh tế và kinh doanh xây dựng Chủ biên PTS Lê Công Hoà - ĐHKTQD Hà Nội – 1999 5. Vũ khí cạnh tranh thị trường Tác giả: Trần Hoàng Kim – Lệ Thu NXB. Tạp chí Thống kê - 1992 6. Chiến lược và sách lược phát triển kinh doanh Tác giả: Garry D.Smith và Danny Karnold, Bobby G. Bizzell NXB Thống kê - 1997 7. Các Báo cáo tài chính, lao động, máy móc thiết bị của Công ty Cổ phần Điện nhẹ viễn thông 8. Các tạp chí: Kinh tế và phát triển; Công nghiệp; Xây dựng; Nghiên cứu kinh tế; CS và SK. 9.Tạp chí xây dựng các số:số tháng 12 các năm 1998,1999,2000. Số 2,3 năm2001 10.giáo trình “kinh tế quản lý công nghiệp” GS-PTS Nguyễn Đình Phan (chủ biên). NXB Giáo dục 1999