Đề tài Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty Dệt 8/3

Công tác quản lý định mức nguyên vật liệu chưa tốt, mức sử dụng chưa hợp lý và tiết kiệm, phế liệu nhiều. - Công ty chưa tận dụng được quy mô sản xuất lớn, máy móc quá lạc hậu, đôi khi sản xuất còn phải gián đoạn do làm theo đơn đặt hàng của khách hàng . - Chi phí nhân công cao hơn các nơi khác, cùng với nó là các chế độ phúc lợi, bảo hiểm xã hội…làm tăng cao mức giá thành . c. Công tác marketing còn yếu. Công ty bỏ ngỏ nhiều phần thị trường do công ty chưa tìm được cách thức tổ chức sản xuất, tiêu thụ hoặc chưa có khả năng đáp ứng. Hoạt động marketing còn gặp nhiều khó khăn. Phòng KH-TT chỉ có một số ít cán bộ làm maketing nên việc thu thập thông tin thị trường, khách hàng chưa đầy đủ. Công ty chưa có phòng marketing nên các hoạt động xúc tiến và hỗ trợ bán hàng, công tác quảng cáo chưa phát huy hết hiệu quả . Phần III Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty dệt 8/3 I/ Phương hướng phát triển của công ty trong những năm tới Phát triển và không ngừng tối đa hoá lợi nhuận là mục tiêu mà bất kỳ một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nào hoạt động trong cơ chế thị trường đều hướng tới. Để đạt được những mục tiêu đó, doanh nghiệp phải tìm cách khẳng định vị thế của mình trên thị trường, nói một cách khác là doanh nghiệp (DN) phải đưa ra những biện pháp hữu hiệu nhằm chiến thắng các đối thủ cạnh tranh . Xuất phát từ chỗ khó khăn lớn nhất và rõ nét nhất là khả năng cạnh tranh của các sản phẩm dệt may Việt Nam còn rất hạn chế trên thị trường. Sự yếu kém này không chỉ về chất lượng, giá cả mà còn ở phương thức bán hàng, phương thức thanh toán, ở các dịch vụ sau bán hàng, khả năng phối hợp giữa các DN trong một chiến lược cạnh tranh thống nhất. Đằng sau năng lực cạnh tranh là trình độ công nghệ và trình độ quản lý của các DN còn yếu kém là sự phối hợp thiếu đồng bộ quản lý vĩ mô và quản lý vi mô. Mặt khác, năng lực tài chính của công ty còn rất hạn chế. Trong khi đó uy tín kinh doanh tuy đã lâu năm nhưng chưa rõ nét, chưa có những sản phẩm, những nhãn hiệu hàng hoá giữ vị trí đáng kể trên thị trường. Hơn nữa thị trường trong nước bị cạnh tranh gay gắt bởi các sản phẩm ngoại nhập. Trên cơ sở nhận thức rõ những khó khăn và thuận lợi của môi trường kinh doanh cũng như các nguồn lực nội bộ, công ty Dệt 8/3 đã đề ra chiến lược phát triển đến năm 2005 như sau: + Đẩy mạnh nhịp độ phát triển sản xuất kinh doanh, tăng năng suất, chất lượng sản phẩm, cải tiến cơ cấu mặt hàng đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu thị trường. Công ty chú ý đến những mặt hàng truyền thống và các mặt hàng mơí có thể tăng mạnh việc chiếm lĩnh thị trường nội địa. Đồng thời tích cực xâm nhập và mở rộng thị phần tại các thị trường quốc tế có nhiều triển vọng như ASEAN, Hàn Quốc, Đài Loan, Nhật Bản, Mĩ và EU, tiếp tục khôi phục các thị trường: Liên Xô (cũ), thị trường Đông Âu, Trung Cận Đông và thị trường Châu Phi. Việc sản phẩm của công ty càng có nhiều thị trường chấp nhận càng chứng tỏ vị thế cũng như sức mạnh cạnh tranh của công ty trên thị trường. + Nâng cao hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị từng bước cải thiện hệ thống máy móc thiết bị và công nghệ sản xuất để từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty. + Đảm bảo cho sản xuất được liên tục, nhịp nhàng cân đối tạo khả năng linh hoạt trong sản xuất, kết hợp giữa chuyên môn hoá với kinh doanh tổng hợp để xây dựng một chiến lược cạnh tranh phù hợp với năng lực của công ty. + Thực hiện triệt để yêu cầu và nguyên tắc của chế độ hạch toán kinh doanh trong quá trình xây dựng và lựa chọn phương án sản xuất kinh doanh có hiệu qủa kinh tế cao nhưng vẫn đảm bảo yếu tố cạnh tranh của công ty. + Đối với nghành dệt thì việc đảm bảo các yếu tố đầu vào cho sản xuất như bông, xơ có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Công ty nên chủ động các phương án pha bông để ổn định và nâng cao chất lượng sản phẩm, lựa chọn các phương án sản xuất kinh doanh thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, đảm bảo cho mỗi cán bộ công nhân viên có việc làm ổn định, đều đặn, tăng thu nhập kích thích người lao động có trách nhiệm trong việc thực hiện mục tiêu cạnh tranh chung của toàn công ty. II/ Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty Dệt 8/3. 1. Tiếp tục đổi mới công nghệ sản xuất. Có thể hiểu công nghệ là tổng hợp các phương tiện kĩ thuật kĩ năng, phương pháp được dùng để chuyển hoá các nguồn lực thành một loại sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó. Công nghệ gồm bốn thành phần cơ bản, tác động đồng bộ qua lại vơi nhau để tạo ra bất kì một sự biến đổi mong muốn nào. - Công cụ, máy móc thiết bị, vật liệu ( phần cứng). - Thông tin, phương pháp, quy trình, bí quyết. - Tổ chức. - Con người Ba bộ phận sau gọi là phần mềm của công nghệ. Công nghệ tác động lên hai yếu tố cơ bản tạo nên khả năng cạnh tranh của công ty là chất lượng và giá thành. Đổi mới công nghệ không chỉ đơn thuần là đổi mới máy móc, thiết bị (phần cứng) mà đòi hỏi đổi mới cả phương pháp tổ chức, con người (phần mềm). Nó cho phép nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra nhiều sản phẩm mới, tăng năng suất lao động, sử dụng hợp lý, tiết kiệm nguyên vật liệu chi phí nhân công làm giảm giá thành sản phẩm. Nhờ vậy sẽ tăng khả năng cạnh tranh của công ty, mở rộng thị trường, thúc đẩy tăng trưởng nhanh và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Đầu tư đổi mới công nghệ là vấn đề quan tâm của bất cứ DN nào hoạt động trong nền kinh tế thị trường. Ngày nay, với sự bùng nổ của cuộc cách mạng khoa học - công nghệ, thêm vào đó là nhu cầu ngày càng cao, càng đa dạng của thị trường thì việc luôn phải đổi mới công nghệ là một tất yếu. Nếu DN cứ bám lấy phương pháp sản xuất lạc hậu máy móc, thiết bị cũ kĩ, trình độ quản lý, trình độ tay nghề kém thì chắc chắn không thể nói tới thắng lợi trong cạnh tranh mà phá sản là điều được báo trước. Tuy nhiên, đổi mới công nghệ không thể thực hiện nóng vội mà phải căn cứ vào nhu cầu thị trường, trình độ công nghệ của ngành, của DN, cũng như khả năng của DN để xác định đầu tư cho hợp lý. Căn cứ vào thực trạng của công ty Dệt 8/3 về máy móc, thiết bị của công ty hiện nay phần lớn rất lạc hậu. Đến nay vẫn sử dụng nhiều dây chuyền thiét bị từ những năm 1960, khấu hao thậm chí tái khấu hao đã hết, song do còn sử dụng được nên công ty vẫn duy trì. Đó là máy dệt, máy se của Trung Quốc…chủ yếu là khổ hẹp dẫn đến vải của công ty chất lượng chưa cao, chưa đa dạng, hao phí nguyên vật liệu lớn, năng suất thấp, sức cạnh tranh trên thị trường kém, ảnh hưởng trực tiếp đến việc kinh doanh tiêu thụ của công ty. Cho nên, để thực hiện được biện pháp đổi mới này công ty cần tiến hành bổ sung một số máy móc thiết bị như sau : Bảng 15 : Máy móc thiết bị đầu tư mới . ĐVT:1000Đ Tên máy SL Đơn giá CP lắp đặt/1máy Tổng CP 1.Máy UTAS 02 2.657.000 132.580 5.579.700 2.Máy sợi con 01 1.600.000 80.000 1.680.000 3.Máy thô 02 729.000 36.485 1.532.370 4.Máy mắc 02 340.000 17.000 714.000 5.Máy may 500 1.000 50 525.000 Tổng 10.031.070 Bảng16:Bảng phân bổ máy móc thiết bị mới Tên máy XN Sợi XN Dệt XN May 1.Máy UTAS 02 2.Maý sợi con 01 3.Máy thô 02 4.Máy mắc 02 5.Máy may 500 Một vấn đề cần lưu ý trong việc đổi mới công nghệ là phải tập trung vào phần mềm của công nghệ (bí quyết, kinh nghiệm ) và phải cân đối được phần mềm và phần cứng. Do đó công ty nên đầu tư vào mua các bí quyết công nghệ, đào tạo đội ngũ kỹ thuật, đầu tư vào kiến thức quản lý công nghệ mới để họ có khả năng tiếp thu, đánh giá và dự đoán xu hướng phát triển công nghệ, có khả năng vận hành các thiết bị công nghệ tiên tiến đem lại hiệu quả cao, có vậy mới tận dụng được hết công suất, phát huy hiệu quả của công nghệ mới. Bên cạnh việc đổi mới công nghệ thì công ty cũng nên kết hợp nâng cao năng lực công nghệ và kỹ thuật hiện đại . Để thực hiện được biện pháp đổi mới máy móc, thiết bị công nghệ này cần phải đảm bảo có những điều kiện sau: - Về thông tin: mạng lưới dịch vụ Internet hiện nay đã trở nên phổ biến với những thông tin chính xác và nhanh, ban lãnh đạo có thể truy cập thông tin về các loại máy móc như: nước sản xuất, giá mua, công suất, tuổi thọ ...Qua đó lựa chọn được các loại máy phù hợp với chi phí nhỏ nhất có thể. Sau đó sẽ lên kế hoạch mua. - Về vốn cho đổi mới công nghệ: Để tiếp tục cho đổi mới công nghệ thì việc đầu tiên công ty phải làm là phải tìm được nguồn vốn cho đầu tư phục vụ cho quá trình đổi mới. Muốn vậy, bên cạnh nguồn vốn tự có và vốn nhà nước cấp, công ty nên thực hiện một số biện pháp sau để giải quyết khó khăn về vốn: + Tiếp tục đi vay nhưng phải tăng nhanh vòng quay của vốn lưu động để giảm bớt gánh nặng trong việc trả lãi vay bằng cách đẩy mạnh tiêu thụ hàng hoá, giảm ứ đọng tồn kho hàng hoá và cả nguyên vật liệu đầu vào. + Chuyển một phần vốn lưu động sang vốn cố định bằng cách giảm mức dự trữ các loại nguyên vật liệu trong sản xuất ở mức hợp lý nhất. + Thương lượng với các đối tác bên ngoài để được phép thanh toán theo phương thức trả chậm khi mua các thiết bị máy móc cũng như các bí quyết công nghệ của họ. Việc mua máy móc đòi hỏi phải có sự chọn lọc kỹ lưỡng để tránh nhập những máy móc lạc hậu, không phù hợp. Nếu biện pháp này được thực hiện với những nội dung và điều kiện trên thì có thể dự kiến kết quả sau: Việc tiếp tục đổi mới công nghệ là để hoàn thiện quy trình công nghệ và đảm bảo sự đồng bộ trong hệ thống thiết bị máy móc và mở rộng quy mô sản xuất. Nhờ có đổi mới công nghệ mà chất lượng sản phẩm được nâng lên, sản phẩm làm ra nhiều hơn, có thể chiếm lĩnh thị trường xâm nhập thị trường mới. Quy trình công nghệ hoàn hảo, thiết bị đồng bộ còn cho phép công ty tiết kiệm được nguyên vật liệu, tăng năng suất lao động từ đó hạ giá thành sản phẩm. Có thể dự kiến hiệu quả kinh tế của công ty nhờ áp dụng máy móc thiết bị mới qua chỉ tiêu mức tăng năng suất và sản lượng sợi: Bảng 17 : Dự kiến năng suất và sản lượng sợi. Xí nghiệp Số ca máy Năm 2002 Sau khi đổi mới NS (kg/ca máy) SL (kg) NS (kg/ca máy ) SL (kg) Sợi A Sợi B Sợi II 51.357 35.774 27.563 47,9 54,9 51,3 2460.000 1964.000 1414.000 48,5 55,4 52,0 2490.815 1981.880 1432.276 Như vậy, năng suất và sản lượng sản phẩm sợi đã tăng lên. Ví dụ đối với xí nghiệp Sợi A: năm 2002 năng suất là 47,9 kg / ca máy và số ca máy là 51.357 thì sản lượng là: 51.357 x 47,9 = 2.460.000 (kg ) Sau khi đổi mới thì năng suất tăng lên là 48,5 kg / ca máy và nếu như số ca máy vẫn không đổi là 51.357 ca máy thì mức sản lượng sẽ tăng lên là: 51.357 x 48,5 = 2.490.815 (kg ) 2. Nâng cao chất lượng sản phẩm. Chất lượng sản phẩm là yếu tố cơ bản để tạo lên khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Điều đó được khẳng định rõ ràng trong nền kinh tế thị trường. Nâng cao chất lượng sản phẩm chính là nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty. Hiện nay, nâng cao chất lượng sản phẩm luôn là một mục tiêu thường xuyên và cấp thiết của công ty Dệt 8/3. Chất lượng sản phẩm được hình thành trong suốt quá trình từ chuẩn bị sản xuất đến sản xuất và nhập kho thành phẩm. Do đó, công tác quản lý chất lượng được hình thành ở nhiều khâu, nhiều cấp với sự tham gia của tất cả các thành viên một cách có đồng bộ và tự nguyện. Việc nâng cao chất lượng sản phẩm không những sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho công tác tiêu thụ sản phẩm, tăng vòng quay của vốn mà nó còn là vũ khí cạnh tranh sắc bén của sản phẩm trên thị trường. Sản phẩm có chất lượng cao sẽ góp phần cải thiện tình hình tài chính của công ty do đó ngày càng thu hút nhiều khách hàng đến với công ty và do đó thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty ngày càng mở rộng. Từ cơ sở lý luận của việc nâng cao chất lượng sản phẩm như trên công ty cần thực hiện những việc sau: - Trước hết, để nâng cao chất lượng sản phẩm cần phải có sự thay đổi trong nhận thức của cán bộ công nhân viên toàn công ty về quan niệm chất lượng, coi chất lượng và việc quản lý chất lượng sản phẩm là nhiệm vụ của cả ba cấp: giám đốc, các bộ phận chức năng, người lao động. Công ty cần khuyến khích mọi người tham gia tự nguyện, nhiệt tình làm cho người lao động cảm thấy được vai trò quan trọng mang tính chất sống còn của vấn đề đảm bảo chất lượng sản phẩm có như vậy chất lượng mới thực sự là công cụ hữu hiệu trong cạnh tranh của công ty. - Đảm bảo việc cung cấp nguyên vật liệu kịp thời, đủ số lượng, đúng chất lượng,quy cách, chủng loại, chất lượng sợi, vải, sản phẩm may chịu ảnh hưởng trực tiếp bởi chất lượng nguyên vật liệu và thuốc nhuộm. Nếu nguyên vật liệu tốt thì chất lượng sản phẩm được đảm bảo và ít phế liệu làm tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm của công ty. Nguyên liệu chính trong sản xuất của công ty Dệt 8/3 hiện nay là bông thiên nhiên, xơ nhân tạo, chủ yếu là nhập từ nước ngoài với chủng loại, chất lượng khác nhau. Để ổn định việc cung cấp nguyên vật liệu và nâng cao chất lượng, công ty cần duy trì và tìm mới nguồn cung ứng thường xuyên, ổn định, lâu dài với chất lượng cao, chi phí thấp, nhưng cũng tránh tình trạng lệ thuộc hoàn toàn vào bên cung ứng. Hiện nay nguyên vật liệu chính của công ty là bông và xơ, có một phần nhập ở trong nước phần còn lại nhập từ các nước Liên Xô cũ, Mỹ, ấn Độ,Tây Phi. Hoá chất thuốc nhuộm hầu như nhập ngoại của Trung Quốc, Ân Độ, Nhật Bản. Công ty cần hoạch định một cách chính xác số lượng nguyên vật liệu cần trong kỳ để xây dựng kế hoạch mua nguyên vật liệu, tránh tình trạng mua quá nhiều gây ứ đọng vốn và để lâu làm cho phẩm chất của sợi kém, hoặc mua ít dẫn đến thiếu gây ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất, cũng như chất lượng sản phẩm không đảm bảo. - Trong công tác quản lý chất lượng sản phẩm phải có sự phân cấp quản lý một cách rõ ràng. Trước tiên, ban lãnh đạo công ty đứng đầu là Tổng giám đốc phải chỉ định ra một người chịu trách nhiệm đứng đầu hệ thống quản lý chất lượng. ở công ty Dệt 8/3 Phó tổng giám đốc phụ trách đảm nhận trách nhiệm này, có nhiệm vụ báo cáo lại với tổng giám đốc công ty về tình hình thực hiện công việc. Người đứng đầu này phải phân công nhiệm vụ cụ thể cho từng phòng ban, từng cấp tiến hành công việc. Từng kỹ thuật viên theo dõi quản lý ở mỗi khâu phải có kế hoạch xem xét những thông số kỹ thuật liên quan ở mỗi khâu, bộ phận mình. Có như vậy mới dự kiến hết được các sự cố, dự kiến chất lượng sản phẩm và bán sản phẩm để có biện pháp xử lý đúng đắn kịp thời, khắc phục tình trạng bị động, chủ động trong việc nâng cao hiệu quả cạnh tranh. Hiện nay, công ty đã nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề chất lượng sản phẩm, không ngừng cải tiến chất lượng và đang xây dựng hệ thống quản trị chất lượng. Nhưng hoạt động của hệ thống quản trị chất lượng đó lại tập trung phần lớn vào khâu sản xuất sản phẩm mà chưa tác động nhiều đến các khâu khác trong quá trình sản xuất nên hiệu quả mang lại chưa thật khả quan. Sự am hiểu về chất lượng của cán bộ công nhân viên nói chung cũng như cán bộ quản lý và cán bộ kỹ thuật nói riêng chưa thật sâu sắc và đầy đủ. Do vậy, quản trị chất lượng mới chỉ là trách nhiệm của một số phòng ban trong công ty. Công ty phải có định hướng trong thời gian tới để áp dụng hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn ISO - 9000. ( theo sơ đồ trang sau). Công ty phải lựa chọn cho mình một hệ thống chất lượng phù hợp với khả năng cho phép ISO - 9001 hay ISO - 9002. Công ty cần thực hiện những tiền đề cần thiết để đạt được mục tiêu này như đổi mới nhận thức. Vì quá trình đổi mới từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang cơ chế thị trường đòi hỏi phải có sự đổi mới tư duy, cách thức suy nghĩ , đổi mới cả thói quen, tập quán, phương thức làm việc. Tăng cường đào tạo về chất lượng, quản lý chất lượng cho mọi người từ đội ngũ lãnh đạo đến những người lao động làm việc trong các phòng ban, phân xưởng. - Đầu tư có trọng điểm về máy móc thiết bị và công nghệ. Cùng với đà phát triển của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật, các nhân tố máy móc thiết bị công nghệ ngày càng trở nên quan trọng, giữ vai trò quyết định cho việc đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty.Việc áp dụng máy móc thiết bị phù hợp sẽ mang lại sức cạnh tranh to lớn cho công ty. Trong thời gian tới công ty có dự định lập một phương án đầu tư nâng cấp tổng thể hệ thống cơ sở hạ tầng. Trong đó: + Đầu tư cho nhà xưởng và xây dựng chiếm 3.900.000USD, bao gồm các hạng mục, nâng cấp nền xưởng, chống dột, xây dựng hệ thống đường nội bộ, hệ thống cấp thoát nước. + Đối với xí nghiệp nhuộm, công ty có chủ trương đầu tư máy in lưới phẳng 16 màu, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo sản phẩm mới và nâng cao năng lực sản xuất của công ty. Để thực hiện được biện pháp này công ty cần có những điều điều kiện sau: - Có nguồn lực về vốn đủ để đầu tư mua sắm các máy móc thiết bị mới cho công tác kiểm tra và thiết kế. Như trong bảng 15 cho thấy, ví dụ mua một máy sợi con trang bị cho xí nghiệp sợi cũng mất 1,68 tỷ đồng. Đây là vấn đề đặt ra cho công ty vì công ty đang gặp khó khăn về tài chính. Song có thể khắc phục dần dần bằng cách đầu tư từng bước và có thể huy động vốn từ quỹ đầu tư XDCB, quỹ phát triển, hoặc từ bên ngoài. - Đội ngũ cán bộ kỹ thuật và cán bộ KCS phải là những người có trình độ chuyên môn cao, giàu kinh nghiệm trong quá trình kiểm tra, xây dựng hệ thống tiêu chuẩn, thiết kế và chỉ đạo kỹ thuật trong công ty. - Công ty phải hoạch định chính sách sản phẩm và chất lượng sản phẩm. Từ đó có kế hoạch cung ứng nguyên vật liệu phù hợp cho từng thời kì. Ban lãnh đạo phải đứng ra chỉ đạo để các phòng ban đẩy mạnh công tác lập và thực hiện đúng kế hoạch, phản ánh những phát sinh cần thiết để điều chỉnh kịp thời. - Thực hiện chương trình quản lý chất lượng không phải chỉ là trách nhiệm của phòng KCS mà là trách nhiệm của tất cả mọi người trong công ty. Nếu công ty thực hiện tốt biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm thì khẳng định rằng chất lượng sản phẩm của công ty được tăng lên rõ rệt, tỷ lệ phế phẩm sẽ giảm xuống. Do đó đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng về chất lượng, kích thích tiêu thụ sản phẩm trên thị trường, làm tăng doanh thu. Và như vậy sẽ nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty. Bảng 18 : Dự kiến tỷ lệ phế phẩm giai đoạn 2002-2005 Năm 2002 2003 2004 2005 Tỷ lệ phế phẩm (%) 0,1 0,085 0,08 0,075 Bảng 19 : Dự kiến chất lượng một số loại vải giai đoạn 2002-2005. Mặt hàng Năm 2001 Giai đoạn 2002-2005 LoạiI(%) Loại III(%) Loại I(%) Loại III(%) Ga7648 77.0 4.0 81.0 3.8 Phin 3925 85.0 4.2 90.0 3.6 Láng 7140 80.0 3.0 85.0 2.5 Nỉ3415 74.5 3.0 80.0 2.8 Kaki 5430 76.5 4.3 82.0 4.0 Si7635 87.0 6.2 92.0 5.5 Phin 34232 90.0 2.0 96.0 1.4 3.Thực hiện đồng bộ các chính sách marketing. Kinh tế thị trường càng phát triển thì hoạt động marketing càng đóng vai trò quan trọng, quyết định sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của DN. Nếu hoạt động marketing được đẩy mạnh thì khả năng cạnh tranh của DN được tăng cường. Bởi lẽ marketing giúp cho DN nắm bắt nhu cầu thị trường và thoả mãn tốt nhất (trong điêù kiện có thể ) những nhu cầu đó. Trong điều kiện các tiềm lực về tài chính, công nghệ... tương đương thì DN nào thực hiện tốt hơn hoạt động marketing thì sẽ chiếm ưu thế về tiêu thụ trên thị trường. 3.1. Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường. Công ty Dệt 8/3 hiện nay chưa có bộ phận nghiên cứu thị trường riêng, chưa có cán bộ chuyên trách về công tác marketing. Cán bộ chức năng phải kiêm nhiệm nhiều việc, làm việc đơn lẻ, chưa có sự nhất quán trong việc thực hiện do đó mà hiệu quả của công tác này chưa cao. Công tác nghiên cứu thị trường mới chỉ dừng lại ở việc thu thập thông tin tại chỗ hoặc qua các hội chợ triển lãm mà chưa có sự nghiên cứu, phân tích kỹ về tình hình của từng thị trường, về đặc điểm của từng thị trường, về nhu cầu và khả năng thanh toán trên từng thị trường. Kết quả của công tác nghiên cứu thị trường ở công ty chưa thực sự cung cấp được những thông tin hữu ích cho việc lập kế hoạch và ra các quyết định sản xuất. Do đó công tác nghiên cứu thị trường cần tập trung vào: - Xác định thị trường hiện tại và thị trường tiềm năng của công ty, xác định thị trường nào là thị trường có triển vọng nhất, khả năng tiêu thụ trên các thị trường đó là bao nhiêu, đặc điểm của từng thị trường. - Nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường đối với từng loại mặt hàng: sợi, vải, may... Khảo sát ý kiến của khách hàng về các mặt như chất lượng, giá cả, phương thức thanh toán, phương thức giao nhận xem đã phù hợp chưa, có cần điều chỉnh những gì. Ngoài ra cần phân tích khả năng của thị trường để phát triển thị trường mới. Công ty không thể cứ trông cậy vào sản phẩm và thị trường hiện tại, cần thường xuyên nghiên cứu thị trường để thấy xu hướng biến động, dự báo được nhu cầu để từ đó kịp đưa ra sản phẩm mới thay thế những sản phẩm đang ở thời kì suy thoái. Tuy nhiên, trước khi tung ra thị trường sản phẩm mới, công ty phải tính tới mục tiêu và tiềm năng của mình, nghiên cứu những khả năng từ góc độ quy mô và tính chất thị trường. - Phải thường xuyên phân tích đánh giá các đối thủ cạnh tranh để thấy khả năng cạnh tranh hiện tại của công ty so với đối thủ. Xác định các đối thủ là ai, đối thủ chính là công ty nào. Họ có điểm mạnh, điểm yếu gì. Xác định thị phần, xem xét chất lượng, giá cả, phương thức quảng cáo, dịch vụ khách hàng, điều kiện thanh toán có gì khác biệt so với công ty. Công ty cần biết đối thủ của nghành là công ty nào, họ thành công dựa vào đâu?. - Do đặc điểm bán hàng trực tiếp, không qua trung gian nên công ty thu thập thông tin trực tiếp từ khách hàng thông qua những lần giao dịch mua, bán. Để thực hiện công ty cần có đội ngũ cán bộ khoảng 5 người có trình độ chuyên môn cao hiểu biết về thị trường về sản phẩm của công ty. 3.2. Hoàn thiện chính sách sản phẩm . - Về chủng loại và cơ cấu mặt hàng: Do xác định thị trường chính là các công ty dệt vải nên công ty cần tập trung vào các loại sợi (sợi hiện nay chiếm trên 50% tổng doanh thu tiêu thụ của công ty ). Do đó cần phải đa dạng hoá nhiều loại sợi như sợi 100% bông, sợi 100%PE, sợi hỗn hợp PE/bông với các chỉ số pha trộn khác nhau giữa bông và xơ nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường. - Nâng cấp kĩ thuật công nghệ để chất lượng sợi và vải cao hơn tránh được tình trạng sổ lông mặt vải. Đầu tư cho phòng kĩ thuật để nghiên cứu tạo ra những loại vải mới có độ pha bông và xơ thích hợp, có độ bền cao và phù hợp hơn nữa nhu cầu của người tiêu dùng. Nhằm tạo thuận lợi cho việc mở rộng thị trường nội địa, công ty cần thành lập một phân xưởng may chuyên sản phẩm may cao cấp nội địa. - Xây dựng thêm bộ phận chuyên thiết kế thời trang, mẫu mã sản phẩm. Cần tuyển các cán bộ thực hiện nhiệm vụ này là các sinh viên tốt nghiệp chuyên ngành thiết kế mẫu ở các trường đại học, cao đẳng có chuyên môn về ngành dệt, có nhiều kinh nghiệm về vải sợi, hàng dệt may. Đồng thời công ty nên kết hợp với viện mẫu Fadin để tạo ra những sản phẩm dệt may có kiểu dáng đa dạng và phong phú ứng tốt hơn nhu cầu người tiêu dùng. Bộ phận thiết kế mẫu cần kết hợp với phòng kỹ thuật đưa ra các mẫu, mầu sắc, chủng loại để tiến hành sản xuất. 3.3 Về chính sách giá cả Giá cả là công cụ quan trọng nó xác định mức độ và điều kiện sản xuất kinh doanh của công ty. Quyết định giá cả trong kinh doanh là vấn đề phức tạp, đòi hỏi công ty phải nghiên cứu các vấn đề một cách tỉ mỉ để có được một chính sách giá phù hợp cho các mặt hàng kinh doanh, và đảm bảo có lãi. Sản phẩm may mặc là những sản phẩm mang tính thời vụ. Vì vậy, giá cả của chúng phải linh hoạt mềm dẻo đảm bảo có lãi tùy theo sự biến động của các yếu tố nhất là các nguyên vật liệu đầu vào ứng với từng giai đoạn , từng khu vực thị trường và từng loại khách hàng phù hợp với mục tiêu chiến lược kinh doanh của công ty . Hiện nay, công ty đang sản xuất kinh doanh nhiều loại sản phẩm khác nhau với các đặc tính riêng biệt.Vì vậy, để hoàn thiện chính sách giá cả, công ty cần có biện pháp xác định giá cả phù hợp với từng loại sản phẩm nhằm đáp ứng được nhu cầu và khả năng thanh toán của khách hàng, từ đó đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm trên thị trường Công ty cần áp dụng mức giá khác nhau đối với từng loại khách hàng. Với khách hàng có quan hệ lâu năm, uy tín công ty phải áp dụng một mức giá ưu đãi hoặc được hưởng điều kiện ưu đãi trong thanh toán như trả chậm, mua lần sau trả tiền lần trước. Với khách hàng có đơn đặt hàng lớn công ty nên áp dụng tỷ lệ chiết khấu trên doanh thu khoảng 1,5 -2%. Đối với khách hàng đặt tiền trước nên giảm giá khoảng 2% giá bán. Đối với khách hàng trả tiền ngay tiền mặt nên giảm giá 1% giá bán. Biện pháp này thúc đẩy những người có nhu cầu mua sản phẩm của công ty đặt tiền trước, làm tăng vốn kinh doanh của công ty, những người đã mua sản phảm của công ty trả ngay bằng tiền mặt để được hưởng ưu đãi về giá. Khách hàng Hiện nay Phương án mới Theo đơn đặt hàng lớn Chiết khấu 1% DT Chiết khấu 1,5 - 2% DT Đặt tiền trước Giảm giá 1,5% Giảm giá 2% Trả tiền ngay Giảm giá 0,8% Giảm giá 1% Mới Không Giảm giá 0,5% Đối với sản phẩm may đang hợp thời trang, có khả năng tiêu thụ mạnh thì công ty có thể định giá ở mức cao hơn một chút. Còn đối với sản phẩm lỗi mốt, ứ đọng công ty có thể giảm giá. Tuy nhiên, việc tăng hay giảm giá cần được tiến hành thận trọng. Phải căn cứ cụ thể vào tình hình khách hàng của công ty để quyết định mức doanh thu là bao nhiêu bắt đầu được giảm giá tránh tình trạng tỷ lệ giảm giá quá cao đối với người mua ít hoặc quá thấp đối với người mua nhiều. Hơn nữa tâm lý của mỗi người là khác nhau, người tiêu dùng sẽ có những thái độ khác nhau với sự thay đổi giá một số sản phẩm của công ty. Họ có thể xem việc giảm giá là do hàng hoá khuyết tật, kém chất lượng hàng lỗi mốt…Hoặc cho rằng khả năng giá sẽ tiếp tục giảm và không mua ngay mà chờ giá tiếp tục giảm. Còn việc nâng giá thường được cho rằng mặt hàng này đang hợp mốt bán chạy, có giá trị cao, hay lại nghĩ rằng công ty tuỳ tiện nâng giá kiếm lời. Công ty cần phải lường trước được những quan điểm như vậy và phải tìm các biện pháp để hướng cho người mua hiểu được việc tăng hay giảm giá đều mang tính chất phục vụ lợi ích của họ. 3.4. Đẩy mạnh hoạt động quảng cáo. Tăng cường hoạt động quảng cáo sẽ giúp cho khách hàng hiểu biết nhiều hơn về công ty về sản phẩm, nó là công cụ bổ đắc lực cho hoạt động mở rộng thị trường và nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty. Mặc dù công ty Dệt 8/3 là công ty lâu năm, quy mô lớn trong ngành dệt may, nhưng hoạt động quảng cáo của công ty rất khiêm tốn, chi phí quảng cáo tính theo doanh thu còn rất ít. Vì vậy, công ty cần đầu tư hơn nữa cho hoạt động quảng cáo và sử dụng các phượng tiện quảng cáo khác nhau nhằm áp dụng cho từng sản phẩm cụ thể. Chi phí phân bổ mỗi năm như sau: Bảng 20 : Phân bổ chi phí quảng cáo Chi phí /năm Lĩnh vực 15 triệu đồng 20 triệu đồng 10 triệu đồng 15 triệu đồng 20 triệu đồng Quảng cáo tại các quầy GTSP Quảng cáo trên tạp chí chuyên ngành Quảng cáo trên xe chở hàng của công ty Gửi thư, in catalogue Triển lãm, hội chợ Đối với sản phẩm sợi nên tham gia vào hội chợ, giới thiệu sản phẩm, gửi catalogue cho các đối tác trong ngành để họ hiểu thêm về sản phẩm của công ty. Với sản phẩm dệt, may thì sử dụng các phương tiện thông tin đại chúng như báo chí, truyền hình, incatalogue, lịch tặng khách hàng hoặc đặt tạicác trung tâm phân phối, văn phòng đại diện. Với biện pháp này khi thực hiện cần có những điều kiện: - Công ty cần có một bộ phận riêng để quản lý thống nhất các hoạt động marketing. Do đó điều đầu tiên mà công ty cần thực hiện là thành lập phòng marketing với chức năng nhiệm vụ cụ thể để có thể đề ra và thực hiện một cách có hiệu quả các chính sách marketing nói trên. - Có một cơ chế hợp lý nhằm phối hợp các hoạt động của phòng marketing với các phòng chức năng khác trong công ty. Có vậy chính sách marketing mới xác thực và khả thi. - Phòng marketing cần có đội ngũ nhân viên có trình độ kinh nghiệm hiểu biết về thị trường, sản phẩm. Cần kết hợp nhân viên cũ và tuyển dụng mới. - Tăng cường chi phí cho các hoạt động nghiên cứu thị trường, nghiên cứu sản phẩm, xúc tiến bán. Trên những cơ sở đó, ta có thể dự kiến được hiệu quả sau khi thực hiện biện pháp. Đối với biện pháp thực hiện đồng bộ các chính sách marketing này hàng năm công ty phải chi ra một khoản tiền chiếm khoảng 0,1% doanh thu bán hàng tương đương 268,595 triệu đồng (tính theo doanh thu năm 2001). Bao gồm: + Chi phí nghiên cứu phát triển chiếm 35% chi phí marketing tương đương với 94,01 triệu đồng. + Chi phí quảng cáo chiếm 30% chi phí marketing tương đương 80,57 triệu đồng. + Chi phí hoạch định, thực hiện các chiến lược marketing chiếm 15% tương đương 40,29 triệu đồng. + Chi phí cho cán bộ thực hiện chiếm 10% tương đương 26,86 triệu đồng. + Các chi phí khác chiếm 10% tương đương với 26,86 triệu đồng. Tất cả các chi phí này được tính vào chi phí bán hàng. Thực hiện đồng bộ các chính sách marketing như trên sẽ nâng cao được sức cạnh tranh lớn hơn cho công ty. Trước hết công ty có thể giữ vững thị trường hiện tại, sau đó sẽ mở rộng tới thị trường mà trước đây công ty không thể chiếm lĩnh. Có thể tính hiệu quả đối với mặt hàng sợi của công ty. Bảng 21 : Dự kiến mức tăng doanh thu Năm 2001 2002 2002/2001 Doanh thu (TrĐ) 145.256 152.512 +4,99% Như vậy là năm 2002 doanh thu của mặt hàng sợi tăng lên 4,99% so với năm 2001. Có thể lý giải sự tăng lên đó như sau: Năm 2001 sản lượng sợi bán là 4905 tấn và với mức giá bình quân là 29.614 đồng/kg. Do đó mà doanh thu thu được là 145.256 triệu đồng. Năm 2002 dự kiến sản lượng tiêu thụ tăng lên đến 5150 tấn. Nếu như mức giá bán không đổi vẫn là 29.614 đồng /kg thì doanh thu sẽ là: 29.614 x 5150.000 =152.512 (triệu đồng) Đó là năm đầu thực hiện phương án, còn nếu thực hiện tốt hơn nữa thì kết quả đem lại còn lớn hơn vào những năm tiếp theo. 4. Thực hiện một số biện pháp hạ giá thành sản phẩm. Giá thành sản phẩm là một trong những nhân tố ảnh hưởng đến quyết định mua của khách hàng, để đẩy mạnh tiêu thụ và tăng lợi nhuận đòi hỏi DN phải quan tâm đến vấn đề hạ giá thành sản phẩm. Hạ giá thành sản phẩm là vấn đề mà mọi DN sản xuất đều quan tâm đến. Khi mà giá thành của sản phẩm cùng loại của DN thấp hơn đối thủ cạnh tranh thì DN có thể định giá bán thấp hơn giá bán của đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Và như vậy, DN rất dễ dàng thắng đối thủ cạnh tranh trong cuộc chiến về giá, về tiêu thụ sản phẩm trên thị trường. Giá thành sản phẩm là một chỉ tiêu kinh tế tổng hợp phản ánh chất lượng hoạt động sản xuất kinh doanh của DN. Nó là công cụ quan trọng để các nhà quản lý nâng cao kinh tế của quá trình sản xuất. Vì vậy, cần thiết phải tổ chức tính đúng, tính đủ chi phí vào giá thành của các loại sản phẩm do DN sản xuất. Căn cứ vào tình hình thực tế của công ty Dệt 8/3, muốn hạ giá thành sản phẩm công ty cần áp dụng các biện pháp như: giảm chi phí về nguyên vật liệu, sử dụng nguyên vật liệu thay thế, giảm chi phí tiền lương và tiền công, giảm chi phí cố định, tổ chức sản xuất hợp lý. 4.1.Giảm chi phí về nguyên vật liệu . Nguyên vật liệu là một trong ba nhân tố của quá trình sản xuất trực tiếp cấu tạo nên thực thể sản phẩm và là một bộ phận hết sức quan trọng của tư liệu sản xuất. Vốn bỏ ra để mua nguyên vật liệu thường chiếm một tỷ lệ lớn trong vốn lưu động (40 – 60% tổng vốn lưu động ), trong cơ cấu giá thành chi phí nguyên vật liệu chiếm một tỷ lệ cao từ 60 – 80%. Như vậy, nguyên liệu không những giữ vai trò quan trọng trong quá trình sản xuất mà còn có vai trò quan trọng trong lĩnh vực quản lý giá thành và tài chính của công ty. Do đó việc sử dụng hợp lý, tiết kiệm nguyên vật liệu sẽ là một biện pháp hạ giá thành tốt nhất. Các biện pháp cắt giảm chi phí nguyên vật liệu bao gồm: - Đổi mới công tác xây dựng định mức tiêu hao nguyên vật liệu. Trước đây việc xây dựng định mức sử dụng nguyên vật liệu của công ty được tiến hành theo phương pháp thống kê kinh nghiệm và phương pháp thực nghiệm : + Phương pháp thống kê kinh nghiệm: căn cứ vào số liệu thống kê về mức tiêu dùng nguyên vật liệu của kì báo cáo và kinh nghiệm của các cán bộ xây dựng mức. + Phương pháp thực nghiệm: dựa vào kết quả của các thí nghiệm trong phòng thí nghiệm hoặc tại hiện trường, kết hợp với những điều kiện sản xuất nhất định để kiểm tra, sửa đổi các kết quả đã tính toán hoặc tiến hành sản xuất thử một thời gian nhằm xác định mức tiêu hao nguyên vật liệu cho kỳ kế hoạch. Phương pháp này chính xác hơn và khoa học hơn phương pháp trên nhưng chưa tiến hành phân tích được toàn diện các nhân tố ảnh hưởng đến mức, còn phụ thuộc vào các điều kiện thí nghiệm chưa thật phù hợp với điều kiện sản xuất. Chính vì vậy việc đổi mới công tác xây dựng định mức tiêu hao nguyên vật liệu là một việc làm cần thiết và thường xuyên. Hướng đổi mới là sử dụng phương pháp phân tích trong xây dựng mức. Thực chất của phương pháp này là kết hợp giữa việc tính toán về kinh tế kỹ thuật với việc phân tích toàn diện các yếu tố ảnh hưởng tới định mức tiêu hao nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất sản phẩm để xác định mức tiêu dùng nguyên vật liệu cho kỳ kế hoạch. Ví dụ lượng tiêu dùng bông cho một kg sợi chính phẩm có thể như sau: Hiện tại Phương án mới Sợi peco chải thô cần : 1,071 kg 1,086 kg Sợi peco chải kỹ cần : 1,092 kg 1,048 kg Sợi coton 100% bông nguyên cần : 1,108 kg 1,096 kg Sợi coton dùng :50% bông nguyên cần : 50% phế xử lý 1,210 kg 1,196kg - Sau khi đã xây dựng được mức, cần phải nhanh chóng đưa mức vào quá trình sản xuất và các cán bộ định mức phải có trách nhiệm theo dõi tình hình thực hiện mức đối với từng công nhân. Hàng tháng hàng quý phải tiến hầnh phân tích tình hình thực hiện định mức đối với từng loại nguyên vật liệu để tìm ra những nguyên nhân khách quan và chủ quan ảnh hưởng đến định mức. Khi đã theo dõi và phân tích, công ty phải tiến hành sửa đổi định mức khi các điều kiện sản xuất thay đổi như thay đổi đơn pha chế hoặc hiệu chỉnh lại thiết kế. - Sử dụng nguyên vật liệu thay thế theo hướng dùng vật liệu rẻ tiền, sẵn có trong nước thay cho vật liệu đắt tiền, phải nhập ngoại…Với điều kiện đảm bảo chất lượng và yêu cầu của công nghệ chế tạo sản phẩm. 4.2 Giảm chi phí tiền lương,tiền công trong giá thành sản phẩm. Muốn giảm chi phí tiền lương trong giá thành sản phẩm cần phải tăng nhanh năng suất lao động, đảm bảo cho năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân. Muốn tăng năng suất lao động thì phải cải tiến tổ chức sản xuất, cải tiến công tác tổ chức lao động, áp dụng tiến bộ khoa học kĩ thuật và công nghệ, nâng cao trình độ cơ giới hoá, hoàn thiện định mức lao động, áp dụng các hình thức tiền lương, tiền thưởng và trách nhiệm vật chất để kích thích người lao động, khuyến khích công nhân phát huy sáng kiến cải tiến kĩ thuật… Công ty có thể tập trung vào cải tiến tổ chức lao động: ngay từ khâu tuyển dụng lao động thì công ty cũng phải xác định đúng số lượng và chất lượng sao cho phù hợp với yêu cầu công việc. Số lượng lao động trong công ty hiện nay phải nói là lớn, đặt ra một áp lực cho lãnh đạo công ty phải đảm bảo việc làm cho đội ngũ lao động. Đối với việc sử dụng lao động thì công ty phải phân công và bố trí hợp lý, phù hợp với năng lực của mỗi người; giao công việc cho người lao động phải có cơ sở khoa học: có định mức, có điều kiện và khả năng hoàn thành. Tốc độ tăng năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân sẽ làm giảm bớt chi phí tiền lương trong giá thành sản phẩm. Và do đó khoản mục tiền lương trong giá thành sẽ giảm theo tỷ lệ với tỷ trọng tiền lương trong giá thành, làm cho giá thành giảm, sức cạnh tranh cuả sản phẩm đạt hiệu quả cao hơn. Hiện nay khoản mục chi phí tiền lương công nhân sản xuất trong tổng giá thành sản phẩm vải của công ty là: 6,43%. Cụ thể chi phí tiền lương công nhân sản xuất trong giá thành một mét vải thành phẩm là : = 369 đ/mét. Trong năm tới cần phải giảm chi phí tiền lương công nhân sản xuất trong giá thành mỗi mét vải xuống còn 311đ/mét. Tức là giảm 58 đồng/mét. 4.3 Giảm chi phí cố định . Chi phí cố định của công ty bao gồm các chi phí như : khấu hao tài sản cố định, chi phí lãi vay ngân hàng, chi phí bảo hiểm, tiền lương của những người quản lý. Để giảm các chi phí này công ty cần phải thực hiện các biện pháp sau : - Sử dụng có hiệu quả tài sản cố định hiện có (máy móc, thiết bị). Tiến hành tổ chức bố trí lại một cách hợp lý hơn máy móc thiết bị theo quy trình công nghệ từ sợi đến dệt vải, đến may, loại bỏ những tài sản cố định thừa bằng cách chuyển nhượng, bán đi, thanh lý các tài sản đã hết khấu hao. -Tăng nhanh số lượng sản phẩm hàng hoá sản xuất ra bằng cách tăng năng suất lao động; tinh giảm bộ máy quản lý doanh nghiệp; giảm các hao hụt mất mát do ngừng sản xuất gây ra. Với biện pháp hạ giá thành sản phẩm này cần có những điều kiện thực hiện sau: - Có máy móc thiết bị công nghệ hiện đại mới có thể giảm được mức tiêu dùng nguyên vật liệu, tăng sản lượng sản phẩm. - Công nhân có tay nghề cao, điều kiện làm việc được đảm bảo thì năng suất lao động sẽ cao do đó giảm được chi phí nhân công. - Có được định mức tiêu hao nguyên vật liệu đảm bảo tính tiên tiến hiện thực. - Tổ chức lao động và sử dụng con người một cách khoa học sẽ tạo ra sự kết hợp các yếu tố sản xuất một cách hợp lý loại trừ tình trạng lãng phí lao động, lãng phí giờ máy, góp phần thúc đẩy nâng cao năng suất lao động, giảm giá thành. Khi áp dụng các biện pháp hạ giá thành sản phẩm sẽ làm cho giá thành sản phẩm giảm xuống, góp phần hạ được giá bán sản phẩm từ đó thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm trên thị trường, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường. Có thể dự kiến mức hạ giá thành cho sản phẩm vải của công ty. Năm 2001 Dự kiến Chênh lệch Tổng Z (TrĐ) 82.898 78.642 - 4.256 Như vậy, tổng giá thành năm dự kiến đã giảm 4.256 triệu đồng so với năm 2001 tương ứng là 5,13%. Trong đó chi phí nguyên vật liệu giảm 2766 (triệu đồng). Chi phí tiền lương tiền công giả 851 (triệu đồng) Chi phí cố định giảm 639 (triệu đồng). Với mức tổng giá thành giảm như trên sẽ làm cho giá thành đơn vị sản phẩm giảm xuống. Nếu sản lượng vải thành phẩm vẫn giữ nguyên như năm 2001 là 14.437(1000 m) thì mức giảm giá thành của một mét vải là: 4.256.000.000 -------------------- = 295 đồng/ mét 14.437.000 Và ta có: Bảng 22 : So sánh giá thành đơn vị của một số loại vải trước và sau khi thực hiện biện pháp. Loại vải Giá thành (đồng /mét ) 2001 Sau khi thực hiện Phin 3925 5.372 5.077 Phin 5127 8.980 8.685 Phin 3415 nỉ 5.095 4800 Láng đen 7140 8.122 7.827 Si 7634 12.322 12.027 Si7635 màu 9.575 9.280 Chéo 3439 mộc 12.833 12.538 Katê 7640 7.125 6.830 Carô 7623 15.980 15.685 5. Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động. Con người là nguồn nhân lực quan trọng nhất đối với bất kỳ DN nào để nó hoạt động có hiệu quả. Sự thành công hay thất bại của một DN phụ thuộc chủ yếu vào nguồn nhân lực và hiệu suất của người lao động đem lại. Con người tác động trực tiếp đến việc nâng cao chất lượng, năng suất, hạ giá thành…tạo nên sức cạnh tranh của một doanh nghiệp. Nếu một doanh nghiệp có đội ngũ lao động đủ kiến thức, trình độ kỹ thuật, tay nghề, luôn đóng góp những sáng kiến trong lao động sản xuất thì doanh nghiệp đó sẽ có lợi thế vượt trội trong cạnh tranh. Hơn nữa, chúng ta đang sống trong một xã hội với sự phát triển như vũ bão cuả khoa học - công nghệ. Hàng loạt các công nghệ mới liên tục ra đời phục vụ cho sản xuất và đời sống. Nếu không thích ứng được chúng ta sẽ bị lạc hậu chứ chưa nói cạnh tranh thắng lợi. Vì vậy, vấn đề đào tạo đội ngũ lao động phải được thực hiện thường xuyên. Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động được thực hiện theo những nội dung sau: - Xác định đối tượng đào tạo. +Cán bộ trong bộ máy quản lý +Đội ngũ công nhân - Hình thức đào tạo: Công ty có thể sử dụng hai hình thức đào là đào tạo tại chỗ và gửi đi đào tạo. Đào tạo tại chỗ. - Đào tạo lại công nhân : Đối với công nhân kỹ thuật bậc cao và công nhân lành nghề thông qua các kỳ thi nâng bậc để đánh giá cấp bậc công nhân có tay nghề khá, trung bình, yếu từ đó có phương thức đào tạo thích hợp với từng loại. Công ty nên tổ chức các lớp học tại công ty cho những công nhân có tay nghề trung bình và yếu mỗi năm thực hiện hai khoá, mỗi khoá khoảng một tuần, chi phí cho mỗi ngầy là 5 triệu đồng. Như vậy, trong một năm chi phí cho đào tạo lao động lại công nhân sẽ là: Chi phí cho đào tạo lại công nhân = 2*7*5=70 (triệu đồng) Đối với đội ngũ đốc công, trưởng ca, tổ trưởng sản xuất thì sau mỗi lần quý công ty tổ chức các cuộc hội thảo trao đổi rút kinh nghệm trong những lĩnh vực như: quản lý, kỹ thuật, nghiệp vụ để từ đó học hỏi những kiến thức bổ ích nhằm giúp họ điều hành tốt một tổ, một ca sản xuất. Như vậy trong một năm công ty sẽ tổ chức 4 cuộc hội thảo, chi phí cho mỗi cuộc hội thảo là 5 triệu đồng. Vậy tổng chi phí hội thảo là : 4*5=20 (triệu đồng ) - Nếu cán bộ đương chức tuổi đã cao thì sẽ được bố trí học tập các lớp nghiệp vụ ngắn hạn 2 tháng tại công ty theo từng chuyên đề mang tính chất tập huấn những vấn đề mới có tính chất cấp thiết để kịp vận dụng vào công tác chỉ đạo điều hành. Chi phí cho khoá học này mỗi năm ước tính là 50 triệu đồng. Ta có tổng chi phí dành cho đào tạo tại chỗ là : 70+20 +50 =140 (triệu đồng ) Gửi đi đào tạo - Đối với cán bộ chủ chốt thì cần phải trang bị, bổ sung và nâng cao trình độ lý luận về các vấn đề cơ bản như kiến thức về công nghệ, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng tổng hợp. Những cán bộ này phải được đào tạo trên các lĩnh vực như tổ chức quản lý kinh doanh, pháp luật kinh tế, tiền tệ, tín dụng, phân tích các hoạt động kinh doanh...Công ty có thể tổ chức học tập theo định kỳ mỗi năm một khoá học chi phí cho khoá học ước tính là 50 triệu đồng Ngoài ra có thể cho các cán bộ này đi tham quan khảo sát tại các doanh nghiệp khác để học hỏi kinh nghiệm. - Đối với những cán bộ quản lý được phát triển từ đội ngũ cán bộ kỹ thuật thì nên đào tạo thêm kiến thức về quản lý. Với những cán bộ quản lý kinh doanh mà không phải xuất thân từ cán bộ kỹ thuật thì nên trang bị thêm kiến thức về kỹ thuật, công nghệ Cử 5 cán bộ vừa kỹ thuật vừa quản lý kinh doanh đi học thêm kiến thức tại các trường đại học. Mỗi khoá 2 năm, chi phí cho mỗi người mỗi khoá học là 10 triệu đồng, tổng chi phí sẽ là 50 triệu đồng. Tổng chi phí gửi đi đào tạo sẽ là: 50+50 = 100 (triệu đồng ) Điều kiện thực hiện biện pháp : + Công ty tạo ra bầu không khí thi đua trong khi làm việc với cán bộ công nhân viên của mình để họ tích cực tìm tòi sáng tạo các biện pháp kỹ thuật mới từ thực tế cũng như học hỏi kinh nghiệm để tự nâng cao trình độ cho bản thân. + Công ty cần có những biện pháp để đánh giá, nhận biết một cách đúng đắn đối tượng cần đào tạo. Đồng thời cũng cần có mối quan hệ với các trung tâm đào tạo để có thể gửi đúng đối tượng đến được nơi cần đến để đào tạo. Thực hiện triệt để biện pháp nâng cao chất lượng đội ngũ lao động sẽ góp phần xây dựng một đội ngũ lao động có trình độ tốt, đủ khả năng tiếp cận vận hành các trang thiết bị công nghệ mới góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh thực hiện thành công các nhiệm vụ công ty đề ra. Và hơn nữa là góp phần vào tăng sức cạnh tranh cho công ty. Bảng 23 : Cơ cấu lao động theo trình độ Trình độ lao động Năm2002 Sau khi đào tạo Số lượng Tỷ trọng(%) Số lượng Tỷ trọng(%) Đại học, Cao đẳng 151 4,79 156 4,95 Trung cấp 52 1,65 73 2,32 PTTH&PTCS 2947 93,56 2921 92,73 Tổng 3150 100,00 3150 100,00 Bảng 24 : Bậc thợ công nhân sau khi thực hiện biện pháp Bậc thợ Năm 2002 (%) Sau khi đào tạo (%) Dưới bậc 3 6,63 4,40 Bậc 3 - 5 79,18 80,06 Bậc 6 trở lên 14,19 15,54 III/ Một số kiến nghị với cơ quan Nhà nước. Nhà nước nên có sự ưu đãi về vốn cho công ty. Hiện nay, vốn của công ty Dệt 8/3 phần lớn là đi vay ở các nguồn vốn khác nên có nơi phải chịu lãi suất cao. Điều này làm tăng giá thành gây khó khăn cho việc tiêu thụ sản phẩm, làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Do đó, công ty không có điều kiện để đầu tư đổi mới một cách đồng bộ máy móc thiết bị. Đề nghị Nhà nước tạo điều kiện ưu đãi cho công ty trong việc vay vốn, cụ thể là khoanh nợ hoặc cho vay với lãi suất thấp thực hiện mục tiêu của sản xuất kinh doanh có hiệu quả hơn. Tình hình nhập lậu hiện nay là quá lớn mà đặc biệt là các mặt hàng liên quan đến ngành dệt may. Các công ty sản xuất kinh doanh trong đó có công ty Dệt 8/3 luôn phải đối phó với nguy cơ hàng nhập lậu chiếm lĩnh thị trường làm ảnh hưởng đến tình hình tiêu thụ sản phẩm và sự cạnh tranh của công ty. Hàng nhập lậu (chủ yếu là hàng Trung Quốc ) tràn vào thị trường Việt Nam với giá rẻ hơn gây cản trở lớn cho các mặt hàng sản xuất trong nước. Để tạo điều kiện cho các doanh nghiệp sản xuất trong nước nâng cao được năng lực cạnh tranh của mình, Nhà nước cần phải thực hiện triệt để trong công tác phòng chống buôn lậu hàng hoá qua biên giới như hiện nay. Nhà nước với tư cách, phạm vi ảnh hưởng của mình nên ngày càng mở rộng các mối quan hệ thương mại quốc tế, giữ mối quan hệ tốt về chính trị với các nước, giúp doanh nghiệp trong nước tìm kiếm thêm thị trường xuất khẩu mới, kí kết các hợp đồng, giúp doanh nghiệp có ưu thế. Cung cấp các thông tin về nhu cầu thị trường để các doanh nghiệp có chiến lược sản xuất kinh doanh đúng hướng, có thời gian chuẩn bị để đón bắt kịp thời các cơ hội từ thị trường quốc tế. Kết luận Chúng ta không thể phủ nhận vai trò của thị trường. Cạnh tranh thúc đẩy nền kinh tế phát triển, phát huy được mọi tiềm năng của xã hội và của từng doanh nghiệp. Các doanh nghiệp tham gia thị trường đều phải chấp nhận cạnh trạnh và tìm cách giành thắng lợi trong các cuộc cạnh tranh này. Tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp xét cho đến cùng là để mở rộng thị trường, tăng doanh thu, lợi nhuận. Đó là điều kiện để doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Do vậy, tăng khả năng cạnh tranh là một tất yếu mà bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng phải thực hiện trong cơ chế thị trường. Công ty Dệt 8/3 hoạt động trong bối cảnh thị trường đang cạnh tranh gay gắt. Tham gia thị trrường có nhiều công ty mạnh trong nước cũng như ngoài nước. Nhưng nhờ có sự năng động và nhạy bén trong hoạt động sản xuất kinh doanh cùng những lợi thế mà công ty có được, công ty đã đứng vững và phát triển, bước đầu giành thắng lợi trong cạnh tranh. Trong thời gian tới công ty Dệt 8/3 cần sử dụng các vũ khí cạnh tranh cuả mình một cách có hiệu quả hơn nữa. Nhận thức được tầm quan trọng của việc nâng cao khả năng cạnh tranh em đã chọn đề tài : “Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty Dệt 8/3”làm nội dung nghiên cứu của luận văn. Luận văn: “Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty Dệt 8/3” là kết quả quá trình nghiên cứu và vận dụng lý luận vào tìm hiểu thực trạng khả năng cạnh tranh của công ty Dệt 8/3 trên thị trường. Em hy vọng các giải pháp sẽ có ích trong việc đề ra chiến lược cạnh tranh của công ty trong thời gian tới. Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn cô giáo Nguyễn Thị Tứ, các cô chú trong phòng Kế Hoạch - Tiêu Thụ và các cán bộ trong công ty Dệt 8/3 đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành luận văn này. Danh mục Tài liệu tham khảo 1.Chiến lược cạnh tranh M.E.Porter. 2.Chiến lược cạnh tranh thị trường. 3.Chiến lược thương mại và cạnh tranh. 4.Quản trị Marketing Phillip Kotler. 5.Tổng quan về cạnh tranh công nghiệp Việt Nam NXB Chính Trị Quốc Gia 1999. 6.Giáo trình Quản Trị Doanh Nghiệp – Trường ĐHKTQD 7.Giáo trình Kinh Tế Và Tổ Chức Sản Xuất Trong DN - Trường ĐHKTQD 8.Chiến Lược Và Kế Hoạch Phát Triển Doanh Nghiệp - Trường ĐHKTQD 9.Tạp chí công nghiệp số 19/1999, số 9/2000, số 4/2000, số 2,3,8/2002 10.Tạp chí nghiên cứu kinh tế số 9/2000, số 10/2001. Mục lục Lời mở đầu Phần I: Những vấn đề lý luận về cạnh tranh và khả năng của doanh nghiệp. I/ Khái niệm cạnh tranh và khả năng cạnh tranh. 1. Cạnh tranh. 1.1 Khái niệm. 1.2 Các hình thức cạnh tranh. 1.2.1 Xét theo phạm vi nền kinh tế. 1.2.2 Xét theo tính chất và mức độ cạnh tranh. 1.2.3 Xét theo chủ thể tham gia thị trường. 2. Khả năng cạnh tranh. II/ Sự cần thiết phải nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. 1. Đối với doanh nghiệp. 2. Lợi ích đối với người tiêu dùng. III/ Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. 1. Các nhân tố khách quan. 1.1 Môi trường nền kinh tế quốc dân. 1.2 Môi trường ngành. 2. Các nhân tố chủ quan. IV/ Một số chỉ tiêu tổng hợp đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. 1. Thị phần tuyệt đối. 2. Thị phần tương đối. 3. Tỷ lệ lợi nhuận. 4. Tỷ lệ chi phí marketing / tổng doanh thu. V/ Nội dung biểu hiện về khả năng cạnh tranh. 1. Giá cả sản phẩm. 2. Chất lượng sản phẩm. 3. Mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm. 4. Chính sách dịch vụ hậu mãi. VI/ Kinh nghiệm một số nước trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh. Phần II:Phân tích thực trạng khả năng cạnh tranh của công ty Dệt 8/3. I/ Giới thiệu chung về công ty Dệt 8/3. 1. Quá trình hình thành công ty Dệt 8/3. 2. Tiến trình phát triển công ty Dệt 8/3. II/ Đặc điểm kinh tế – kĩ thuật ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty Dệt 8/3. 1. Tính chất sản phẩm và thị trường tiêu thụ sản phẩm. 2. Đội ngũ lao động. 3. Máy móc thiết bị công nghệ. 4. Nguyên vật liệu. 5. Nguồn vốn kinh doanh. III/ Phân tích khả năng cạnh tranh của công ty Dệt 8/3 trong thời gian qua. 1. Cạnh tranh trên phương diện thị trường tiêu thụ sản phẩm. 2. Cạnh tranh trên phương diện chất lượng sản phẩm. 3. Cạnh tranh trên phương diện giá thành sản phẩm. 4. Cạnh tranh về mẫu mã sản phẩm. 5. Cạnh tranh trên phương diện marketing. IV/ Đánh giá chung khả năng cạnh tranh của công ty Dệt 8/3. 1. Những mặt được. 2. Một số tồn tại. 2.1. Chất lượng sản phẩm chưa đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng 2.2. Giá thành sản phẩm còn cao. 2.3. Công tác Marketing còn yếu. Phần III: Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty Dệt 8/3. I/ Phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới. II/ Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trong thời gian tới. 1. Tiếp tục đổi mới máy móc thiết bị công nghệ sản xuất. 2. Nâng cao chất lượng sản phẩm. 3. Thực hiện đồng bộ chính sách marketing. 4. Thực hiện các biện pháp hạ giá thành sản phẩm. 5. Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động. III/ Một số kiến nghị với cơ quan Nhà nước. Kết luận. Danh mục tài liệu tham khảo.