Đề tài Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty Tây Hồ trên thị trường xây lắp dân dụng

25 1.12 4 Chỉ số doanh lợi tiêu thụ 1.6% 1.7% 1.6% 1.25% Các chỉ tiêu tài chính của Công ty tương đối tốt. -Chỉ tiêu khả năng thanh toán nhanh và thanh toán chung trong hai năm gần đây đều lớn hơn 1, tức là doanh nghiệp có thể huy động đủ tiền trong thời gian gắn để thanh toán cho các khoản nợ đến hạn trả. -Chỉ tiêu số vòng quay toàn bộ vốn lớn hơn 1, chứng tỏ doanh nghiệp có khả năng trong việc thu hồi vốn (khả năng hoàn vốn tốt). -Chỉ tiêu danh lợi tiêu thụ tương đối ổn định, riêng năm 2001 có sự giản sút do thị trường cạnh tranh à giản giá à lợi nhuận giảm. Mặt khác chi phí vốn vay lớn cũng dẫn đến giảm lợi nhuận. 5.Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là nhân tố quyết định đến khả năng cạnh tranh của Công ty bởi nó trực tiếp ảnh hưởng đến kết quả công việc, có thể nói chất lượng nguồn nhânlực là một nhân tố quyết định đến chất lượng công trình. Chính vì tầm quan trọng này mà Công ty rất chú trọng đến việc tuyển chọn cán bộ công nhân viên trong Công ty và có những chính sách khen thưởng, kỉ luật thoả đáng. Là một doanh nghiệp quân đội nên độingũ cán bộ công nhân viên có phong cách làm vịc rất nghiêm túc. Đây cũng là lợi thế của công ty. Biểu 13: Chất lượng nguồn nhân lực của các đối thủ cạnh tranh Cơ cấu CTXD Số4 CTXD Hà Hồng CTXL 665 CTXD Số3 CT Hồ Tây Nhân sự Số lượng % Sản lượng % Sản lượng % Sản lượng % Sản lượng % 1.kỹ sư- ĐH 290 34.11 92 17 73 9.3 47 9.11 92 20.22 2.Kỹ thuật viên 85 10 12 2.22 41 5.2 26 5.04 75 16.48 3.Công nhân kỹ thuật 475 55.88 437 80.78 671 85.5 443 85.85 288 63.3 Qua đó, ta thấy Công ty Tây Hồ có chất lượng nguồn nhân lực cao. Bên cạnh đối thủ mạnh nhất là Công ty xây dựng số4, Công ty Tây Hồ có đội ngũ lao động với trình độ đại học tương đối cao (20.22%) cũng như số lượng công nhân kỹ thuật của Công ty (16.48%0). Điểm mạnh này giúp Công ty nâng cao được năng lực cạnh tranh. 6.Tìng hình quản lý và sử dụng máy móc thiết bị (MMTB). 6.1.Tình hình sử dụng công suất máy móc thiết bị Trong những năm vừa qua Công ty đã có nhiều cố gắng trong việc huy động tối đa công suất máy móc thiết bị nhưng công tác quả lý và sử dụng chúng vẫn đang cong nhiều vấn đề cần giải quyết. Hệ thống MMTB chủ yếu hiện nay chỉ được huy động vào sản xuất ở mức trung bình, thời gian nằm trờ đợi việc của chúng là rất lớn gây lên sự lãng phí trong hoạt động sản xuất và ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Cụ thể như sau: Biểu 14: Danh mục MMTB TT Danh mục MMTB 1998 (%) 1999 (%) 2000 (%) 2001 (%) 1 Xe ô tô vận tải 60 53 61 63 2 Máy ủi 61 60 60 62 3 Máy xúc 57 60 58 60 4 Máy lu6-8T; 8-12T 43 55 55 52 5 Máy lu rung - 45 48 48 6 Máy khoan 45 50 48 48 7 Máy bơm nước 50 48 45 46 8 Máy mài 50 43 46 46 9 Máy trộn bê tông250-300L 71 75 80 80 10 Máy dùi 62 64 65 67 11 Dàn giáo thép 47 45 48 50 12 Máy phát điện25KW 60 50 48 50 13 Cần trục 42 39 40 42 14 Máy hàn 47 41 50 52 15 Máy phun nhựa đường 35 45 50 55 Tính chung 52.1 51.5 53.5 54.7 Trong đó ta có thể nhận thấy rằng xe ô tải, máy xúc, máy ủi, xe lu, máy trộn bê tồn, đầm dùi, máy phun nhựa đường có mức huy động công suất nhiều hơn cácloại máy khác bởi đây là các loại máy bắt buộc phải có đối với mỗi loại công trình xây dựng. Còn các loại máy cần trục, máy phát điện do tính chất đặc thù nên không phải công trinh nào cũng cần huy động do vậy mà mức độ huy động công suất thường thấp hơn các loại máy khác. Bên cạnh đó trong những năm vừa qua hoạt động quản lý hệ thống máy móc thiết bị của Công ty chưa linh hoạt nên ngoài việc thi công các công trình của Công ty thì Công ty chưa thiết lập được nhiều quan hệ với các đơn vị bạn để thực hiện hoạt động cho thuê làm tăng công suất hoạt động của chúng. Năm 1999, mặc dù khối lượng công việc nhiều hơn năm 1998 nhưng mức độ huy động công suất lại giảm o.6%, điều này là do đặc điểm xây lắp trong năm này hpải thi công một số công trình ở xa nên việc cung cấp nguên vật liệu và hoạt động sửa chữa gặp nhiều khó khăn vì vậy Công ty đã lựa chọn hình thức thuê hoạt động hơn là sử dụng máy móc của mình. Năm 2000 công suất huy động tăng 2% so với năm 1999, năm 2001 công suất huy động tăng 1.2% so với năm 2000. Sự tăng lên đó là do hai năm gần đây Công ty đã đấu thầu được nhiều công trình có giá trị hơn năm 1999. Mặt khác Công ty bước đầu thực hiện chủ trương buộc các đội xây dựng phải huy động tối đa công suất máy móc thiét bị tham gia thi công nếu có thể. Tóm lại, Công ty đã có nhiều cố gắng để làm giảm thời gian chết của MMTB cùng với việc quản lý sử dụng MMTB Công ty cũng rất quan tân đến công tác quản lý để bao dưỡng và sửa chữa để nâng cao hiệu quả hoạt động của MMTB đáp ứng nhu cầu công việc nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty... 6.2.Tình hình tính và trích khấu hao Công ty áp dụng hai phương pháp tính khấu hao cơ bản là phương pháp khấu hao tuyến tính và phương pháp khấu hao luỹ thoái. Trong đó phương pháp tính khấu hao luỹ thoái được áp dụng với các loại MMTB mới có tính năng kỹ thuật cao như xe lu rung, máy ép thuỷ lực, giàn giáo thép... áp dụng phương pháp này công ty có khả năng thu hồi nhanh vốn đầu tư, giảm được hao mòn vô hình và có cơ hội để đổi mới hệ thống máy móc thiết bị liên tục nhưng gây ra khó khăn là chi phí khấu hao lớn dẫn đếnguên nhiên vật liệu chi phí hoạt động cho máy lên cao trong khi các doanh nghiệp xây lắp có bề dầy hoạt động khác thì hệ thống MMTB đã qua sử dụng nhiều lần nên giá trị khấu hao và chi phí khấu hao của chúng giảm nhiều lần so với công ty. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trường xây lắp. Muốn hạ giá thành công trình Công ty buộc phải giảm lãi định mức từ đó ảnh hưởng đến tổng lợi nhuận và hiệu quả kinh doanh của công ty. Qua phân tích trên đây phần nào đã chứng tỏ Công ty Tây Hồ đx chú trọng đến việc nâng cao khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường, đã có những chiến lược đúng đắn sử dụng những công cụ thích hợp trong quá trình hoạt động. Để có một cái nhìn khái quát về khả năng cạnh tranh của Công ty Tây Hồ so với các đối thủ cạnh tranh ta xem xét tình hình các yếu tố cạnh tranh của Công ty Tây Hồ so với các đối thủ cạnh tranh để từ đó đánh giá được hơn thực trạng của công ty. Bằng phương pháp cho điểm các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh (từ 1- 100 điểm). Ta có bảng sau: Biểu 15: Các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh Chỉ tiêu đánh giá CTXD số4- TCTXD Hà Nội CTXD Hồng Hà- TCTXD sông Hồng CTXD số3 Hà Nội- TCTĐT&PT nhà CTXL 665-BQP CT Tây Hồ- BQP 1.Chủng loại sản phẩm 85 80 60 50 60 2.Chất lượng sản phẩm 80 80 50 50 70 3.Hoạt động marketing 70 65 40 40 60 4.Nguồn nhân lực 75 70 50 50 75 5.Tài chính 60 55 50 50 60 6.HĐNCTT và phân tích đối thủ 75 70 60 60 70 7.M áy móc thiết bị 80 80 60 50 75 8.Kinh nghiệm thi công 75 75 55 60 80 9.Cơ cấu tổ chức quản lý 80 75 80 60 80 10.Liên doanh liên kết 90 80 70 70 70 Tổng điểm 770 730 575 540 680 Theo biểu đánh giá trên, Công ty Tây Hồ có tổng điểm 680/1000 điểm chứng tỏ Công ty có nhiều hạn chế trong cạnh tranh. Xét một cách tương đối với các đối thủ thì Công ty Tây Hồ đang đứng ở vị trí trung bình. So với đối thủ mạnh hơn, Công ty Tây Hồ thua điểm ở những mặt sau: chủng loại sản phẩm, chất lượng công trình, hoạt động nghiên cứu, phân tích thị trường (đặc biệt là phân tích đối thủ cạnh tranh), hoạt động marketing, các hoạt động liên doanh và liên kết trong đấu thầu và thi công. Biểu 16: Bảng phân tích môi trường bên ngoài STT Các yếu tố bên ngoài chủ yếu (1) Mức độ quan trọng với ngành (2) Mức độ quan trọng với Công ty (3) Tính chất tác động (4) Điểm quan trọng (5) 1 Kinh tế tăng trưởng cao 2 3 + +6 2 Thị trường trong nước lớn trong tương lai 3 3 + +9 3 Chính sách của Nhà nước trong quản lý đấu thầu 2 2 + +4 4 Nhu cầu đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng công trình công nghiệp 2 3 + +6 5 Đối thủ cạnh tranh có tiềm lực mạnh về vốn, công nghệ và kinh nghiệm 3 3 - -9 6 Sự phát triển mạnh của đối thủ cạnh tranh trong nước 2 3 - -6 7 Thị trường xây dựng cơ bản đang và sẽ diễn ra cạnh tranh gay gắt 2 2 - -4 8 Sự biến đổi bất thường của tự nhiên 1 2 - -2 (5) = (2)*(3) mang dấu của(4) Cột (2) và (3) cho điểm: 3 : rất quan trọng : quan trọng : ít quan trọng : không quan trọng Cột (4) có ý nghĩa sau: Thuận lợi (cơ hội): +; khó khăn (nguy cơ): - Qua đó ta thấy cơ hộ, nguy cơ quan trọng nhất. -Cơ hội: + Tốc độ tăng trưởng kinh tế, tiết kiệm trong nước tăng; + Vốn đầu tư xây dựng lớn; + Nhu cầu đầu tư của nền kinh tế cho xây dựng cơ sở hạ tầng; + Chính sách ưu đãi của Nhà nước trong quản lý đầu tư, áp dụng cả với các nhà thầu nước ngoài tham gia đấu thầu, ưu đãi nhà thầu trong nước NĐ: 88/1999- 14/00. -Nguy cơ: + Những đối thủ cạnh tranh; + Yêu cầu cao của chủ đầu tư về chất lượng công trình, điều kiện kỹ thuật ngày càng phức tạp hơn. Biểu 17: Bảng phân tích môi trường nội bộ Stt Các yếu tố bên trong(1) Mức độ quan trọng với nghành(2) Mức độ quan trọng với DN(3) Tính chất tác động(4) Điểm quan trọng(5) 1 Kinh nghiệm uy tín trong lĩnh vực xây dựng CSHT,công trình CN 2 3 + +6 2 Đội ngũ lao động có trình độ 2 3 + +6 3 Nâng nực tài chính hiện tại (cơ cấu vốn vay lớn) 3 2 - -6 4 được sự ưu đãi về lãi suất ,sự hỗ trợ lớn về công nghệ 1 2 + +2 5 Cơ cấu máy móc thiết bị không hợp lý 2 2 - -4 6 Marketing và nghiên cứu thị trường chưa chuyên nghiệp 2 3 - -6 7 Thiếu thông tin về thị trường ,khách hàng ,đối thủ cạnh tranh 2 3 - -6 (Cách cho điểm như bảng đánh giá môi trường bên ngoài) Biểu 18: Ma trận SWOT:cơ hội ,nguy cơ,điểm mạnh ,điểm yếu Môi trường Doanh nghiệp (CT Tây Hồ) Cơ hội(O): -vốn đầu tư cho xây dựng lớn -nhu cầu đầu tư cho cơ sơ hạ tầng,công trình công nghiệp tăng -chính sách ưu đãi vơi nhà thầu trong nươc -đầu tư nươc ngoài vàoVN tăng Nguy cơ(T): -đối thủ có tiềm lực mạnh -Yêu cầu cao của chủ đầu tư -Nhu cầu đa dạng Điểm mạnh(S): -chất lượng nguồn nhân lực -chất lượng sản phẩm trong thi công các công trình quân sự,xây dựng CSHT -Mối quan hệ trong toàn quân,kênh thông tin quân sự ở các địa phương S/O: -Xây dựng CSHT -Chiếm lĩnh phần lớn thị phần các công trình phục vụ an ninh-quốc phòng S/T: -Đối thủ cạnh tranh và yêu cầu cao của chủ đầu tư về chất lượng sản phẩm,hình ảnh... _Các công trình như nhà ở,biệt thự ...Công ty còn hạn chế Điểm yếu(W): -năng lực tài chính nội tại(cơ cấu vốn vay lớn ) -Cơ cấu MMTB chưa hợp lý(tính đồng bộ,sự phân chia MMTBàthừa, thiếu...) -Tiềm lực chưa đủ mạnh -Marketing chưa chuyên nghiệp -Thu thập thông tin,phân tích đối thủ cạnh tranh W/O: -Khả năng huy động vốn với lãi suất thấp(ngân hàng quy định) -Các công trình <10 tỷ ở nhiều khu vưc khác nhau -Dàn trải ở nhiều hạng mục công trình -Các công trình điện khí hoá nước sạch và giao thông nông thôn của chính phủ(các tỉnh miền núi phía bắc nằm trong diện ưu tiên của chính phủ) W/T: -Vốn vay lớn àlãi vay lớn àcó chính sách tài chính linh hoạt -Khả năng thắng thầu bị ảnh hưởng bởi tiềm lực mọi mặt -Các công trình hàm lượng kỹ thuật cao,giá trị lớn -Khó chuyên môn hoá sản phẩm -Khách hàng biết về Công ty chưa nhiềuàchuyên môn hoá hoạt động marketing -Nguồn lực phân tán -Sự chậm chân so với đối thủ IV.Đánh giá thực trạng cạnh tranh Qua phân tích thực trạng cạnh tranh của Công ty Tây Hồ,hình thành ma trận SWOT (cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu) với các kết hợp chất lượng SO, ST, WO, WT. Từ đó giúp Công ty tận dụng hết thế mạnh của mình và trành lé được nhưỡng rủi ro trước những cơ hội và thách thức của mội trường kinh doanh đầy biến động. Đánh giá thực trạng cạnh tranh, thực chất là xem xét những mặt mạnh (lợi thế) của Công ty Tây Hồ và những vấn đề còn tồn tại từ đó tìm ra nguyên nhân của những tồn tại đó. 1.Những Mặt Mạnh của Công ty Tây Hồ Qua bảng cho điểm các đối thủ cạnh tranh và bảng phân tích môi trường nội bộ ta thấy Công ty Tay Hồ có một số mạt mạnh sau: -Chất lượng nguồn nhân lực: Đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ (trên 20% trình độ đại học). Đây là nhân tố quyết định đến vị thế cạnh tranh của công ty. Do đó Công ty cần phất huy lợi thế này. -Khả năng huy động vốn: là doanh nghiệp quân đội thuộc bộ Quốc Phòng, Công ty đã thiết lập được những mối quan hệ lâu dài về ợi ích kinh tế với ngân hàng quân đội từ đó Công ty được tổng cục và ngân hàng cho vay với lãi suất ưu đãi để đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh. Do đó vấn đề huy động vố đối với Công ty không phải là vấn đề khó khăn. Đây cũng là một lợi thế. -Kênh thông tin quân sự: Công ty có mối quan hệ rộng trong toàn quân (Công ty đã thiết lập một hệ thống kênh liên lạc trong toàn quân cũng như trong toàn quốc bằng mối quan hệ với các địa điểm quân sự địa phương) nhờ đó đã thực hiện được nhiều công trình trong quân đội có thể thông qua chỉ định thầu và đấu thầu. Từ đó có thể nâng cao uy tín của mình thông qua chất lượng của những công trình trong quân đội. -Hệ thống MMTB: Công ty đã đầu tư một hệ thống MMTB tương đối hiện đại so với tầm cỡ của mình với giá trị trên 13 tỷ đồng. Với số vốn này Công ty đã đầu tư mua sắm nhiều loại MMTB đặc chủng, chuyên dụng cần thiết để phục vụ cho hoạt động thi công xây lắp. Tuy số MMTB chưa nhiều nhưng phàn nào đảm bảo năng lực thi công với những công trình quy mô lớn với chất lượng cao. 2.Những điểm yếu cần khác phục và nguyên nhân của chúng Bên cạnh những mặt mạnh đó Công ty Tây Hồ cũng gặp phải những khó khăn sau: -Thị trường của Công ty nhỏ hẹp với những công trình có giá trị vừa và nhỏ (<10tỷ đồng) nằm rải rác ở nhiều khu vực khác nhau mà chủ yếu là các tỉnh miền núi phía Bắc. việc thi công những công trình ở xa, khoảng cách địa lý đã làm phân tán nguồn lực (nhất là cơ sở vật chất kỹ thuật) làm tăng chi phí kinh doanh, làm giảm hiệu quả kinh doanh. Trong khi thị trường tiềm năng như Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh,... có nhiều nhu cầu xây dựng lớn thì Công ty còn hạn chế trong việc chiếm lĩnh thị trường. *Nguyên nhân + ở địa bàn Hà Nội hiện nay có nhiều đối thủ cạnh tranh có tiềm lực mạnh về mọi mặt mà Công ty Tây Hồ chưa có khả năng cạnh tranh. Đó là tổng Công ty xây dựng: Vinaconex, Sông Đà, Thăng Long,... + ở Hà Nội và các thành phố lớn nhu cầu xây dựng với những đòi hỏi nhu cầu về chất lượng cũng như hàm lượng công nghệ cao, giá trị lớn. Vì vậy Công ty tây hồ chưa có khả năng dự thầu. -Hoạt động marketing, nghiên cứu thị trường chưa được triển khai mạnh nên chưa đạt hiệu quả mong muốn và biểu hiện là Công ty đã bỏ lỡ nhiều cơ hội dự thầu và thắng thầu. Điều này là do: + Công ty chưa có một bộ phận chuyên trách riêng phụ trách mảng marketing, nhiệm vụ marketing mới chỉ là một sự kết hợp của phòng kế hoạch nên hiệu quả hoạt động không cao. + Việtc thu thập thông tin về thị trường, khách hàng, đối thủ cạnh tranh còn hạn chế àsố lượng khách hàng biết về Công ty chưa nhiều vì vậy Công ty cần thiết lập hệ thống kênh trong toàn quân bằng mối quan hệ với các địa điểm quân sự địa phương, đặt các văn phòng đại diện đảm trách nhiệm vụ marketing và nghiên cứu thị trường. -Hoạt động dàn trải ở nhiều hạng mục công trình khác nhau. Từ xây lắp dân dụng là mảng chính thì Công ty còn thi công những công trình như đường giao thông, cầu cống, điện nước, trạm thuỷ lợi, trạm biến áp, bến cảng, sân bay,... cho nên nguồn lực phân tán nhiều khi huy động không kịp thời đã ảnh hưởng đến tiến độ thi công cũng như chất lượng công trình. *Nguyên nhân: + Công ty chưa đủ tiềm lực để thực hiện chuyên môn hoá sản phẩm xây lắp của mình vì vậy hiện nay Công ty nhận thi công tất cả những công trình trong khả năng của Công ty một mặt là để tăng doanh thu và lợi nhuận, mặt khác tận dụng hết khả năng của các đơn vị trực thuộc. + Trong thời điểm hiện nay nhu cầu xây dựng hầu như toàn diện trên mọi lĩnh vực từ những công trình cơ sở hạ tầng, đường giao thông, cầu cống, thuỷ lợi,... đến xây lắp những công trình dân dụng do đó Công ty đảm nhiệm rất nhiều hình thức kinh doanh để phù hợp với nhu cầu thị trường. Danh mục thiết bị của Công ty Tây Hồ TT Loại thiết bị Nước sản xuất Số lượng Giá trị còn lại (%) I Trang thiết bị các loại 1 Máy đào một gầy bánh xích -Dung tích 1m3 2,5 m3 -Xúc bánh Lốp 2,8 m3 -Máy đào HITACHI Nga Nga Nhật 01 01 02 80 80 90 2 Trạm trộn Asphan 30T/H VN1995 01 80 LD128 3 Đầm bánh hơi tự hành 17,55T Nga 03 80 4 Cần trục bánh hơi sức nâng 18T 1,5T Nga Trung Quốc 01 01 80 80 5 Máy trộn bê tông 300-800L Trung Quốc 01 80 6 Máy phun vữa xi măng năng suất: 1,5 m3/h Đức 01 80 7 Trạm trộn bê tông: 20 m3/h Trung Quốc 01 100 8 Máy sàng rửa đá sỏi 11 m3/h 35 m3/h Trung Quốc Trung Quốc 02 01 80 80 9 Máy phát điện lưu động công suất 25kW Trung Quốc 04 80 10 Máy phun sơn năng suất 400 m2/h Đức 02 80 11 Búa Điezel tự hành bánh xích trọng lượng đầu búa 3,5T Nga 01 80 12 Máy ép cọc lực ép 40T, 60T V.Nam, Nga 04 75 13 Máy khoan cắt bê tông Nhật 04 90 14 Máy giải bê tông Asphan năng suất 100T/h Đài Loan 01 80 15 Hệ thốnh trạm trộn Asphan năng suất 80T/h V.Nam1998 01 100 LD128 16 Máy phun nhựa đường công suất 190CV Đài Loan 01 80 17 Máy trộn bê tông 250L, 350L TQ, Nga, Nhật 24 80 18 Đầm cóc MiKaSa Nhật 04 80 19 Đầm rùi TQ, Đức 40 85 20 Vận thăng Nga 12 100 21 Máy hàn điện, hơi Nga 08 80 22 Máy lu6- 8T; 8- 12T TQ 02 100 23 Máy bơm nước Nga, TQ 09 100 24 Máy mài cầm tay Đức 06 80 25 Máy trắc địa TQ 04 80 26 Máy cắt thép Nhật 04 90 27 Máy cắt gạch Nhật 05 90 28 Dàn giáo thép Vnam 800 Có 600 bộ mới 29 Xe nâng 3- 5T Thuỵ Điển 02 100 30 Kính thuỷ lực 5- 10T Nga 04 80 31 Pa Lăng xích 10T Nga 02 100 32 Máy nén khí ĐK- 9 Nga 02 80 33 Lu rung bánh lốp 16- 25T TQ 06 100 34 Ván khuôn thép W400 Liên doanh 600m3 100 35 Máy khoan cầm tay TQ 10 100 36 Máy khoan tự hành IN23- IN27 TQ 10 100 37 Máy khoan “Longyear” ĐK nhỏ Canađa 02 90 38 Máy khoan ZIP- 1200ĐK lớn Nga 02 80 39 San tự hành Nhật 01 100 II Phương tiện vận tải 1 Xe tự đổ 7- 9T Đức 03 80 2 Xe tự đổ 7- 9T Nga 03 80 3 Xe tự đổ 10- 12T Đức 05 80 4 Ô tô vận chuyển bê tông 6,1m3 TQ 02 80 5 Ô tô tưới nước 6 m3 TQ 01 80 6 Xe KAMAZ tự đổ 10- 12T Nga 12 100 7 Xe ủi ĐT171 Nga 04 100 8 Máy ủi công suất 50CV 160CV Nga Nga 01 01 100 100 Phần III Một số biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty Tây Hồ trên thị trường xây lắp dân dụng Những phân tích của một chiến lược gia nổi tiếng đã khảng điịnh một hãng có thể có một hoạc hai ưu thế cạnh tranh lâu bền và sự khác biệt của sản phẩm. Hai cách giành ưu thế kết hợp với nội dung hoạt động chung của hãng dẫn đến ba chiến lược cội nguồn là là chiến lựoc chi phối bằng giá thành, khác biệt hoá và trọng tâm hoá. Mô hình dưới đây cho tháy chiến lược trọng tâm có thể đạt được thông qua việc đạt trọng tâm vào giá thành và chất lượng công trình. Ma trận nội dung và ưu thế cạnh tranh của Mecheal porter: 1. Chiến lược chi phối bằng giá thành 2. Chiến lượckhác biệt hoá 3a. Đặt trọng tâm vào giá thành 3b. Đặt trọng tâm vàotính khác biệt hoá Đối với Công ty không thể theo đuổi quy mô cạnh tranh rộng đựơc vì việc áp dụng nó đòi hỏi Công ty phải có vị trí dẫn đầu. Do đó đối với Công ty chiến lược giàng ưu thế cạnh tranh thích hợp là đặt trọng tâm vào giá thành và chất lượng công trình. -Cơ sở của việc lựa chọn chiến lược đặt trọng tâm vào giá : +Quy lật giá trị đã chỉ ra rằng cùng một sản phẩm có cùng chất lượng như nhau thì sản phẩm có giá thành thấp hơn sẽ có khả năng cạnh tranh hơn. +Trên thị trường xây lắ giá cả là cơ sở để chủ đầu tư lựa chọn nhà thầu. Tuỳ thuộc vào chủ đầu tư và từng loại công trình mà giá cả thường chiếm khoảng 40%tổng số điểm mà chủ đầu tư cho khi xết duyệt hồ sơ duyệt thầu . + thực tế là giá bỏ thầu thấp thì xác suất trúng thầu ngày càng cao. + Chứng tỏ khả năng hạ thấp chi phí sản xuất của Công ty còn lớn. -Cơ sở lựa chọn chiến lược đặt trọng tâm vào chất lượng : + Người tiêu dùng quan tâmdến chất lượng . Đó là một tiêu chí chọn nhà thầu +Nâng cao chất lượng công trình sẽ giảm chi phí sửa chữa, năng cao năng suất lao động, đẩy nhanh tiến độ thi công . +Uy tín của Công ty ngày một năng cao nhờ các công trinh thi công . Để thực hiện các chiến lược trên Công ty cần phải áp dụng một số biện pháp chủ yếu sau: I.Thực hiện các phương pháp hạ giá thành xây lắp công trình . Gxl=VL+NC+M+C+LT (1) Trong đó : VL: chi phí nguyên vật liệu NC: chi phí nhân công chi phí trực tiếp M: chi phí máy thi công C: chi phí chung LT: Tiền lãi và thuế 1.Cơ sở của biện pháp -Hiện tượng giá thành cao hơn giá cả công trình gây nên hiện tượng thua lõ àkhông có khả năng tích luỹ, mở rộng sản xuất, đầu tư năng lực cạnh tranh của Công ty. -Giá thành thấp thì khả năng trúng thầu cao. -Khả năng hạ giá thành của Công ty còn cao. 2.Phương hướng thực hiện. Theo công thức (1) để hạ giá thành ta cần hạ thấp từng bộ phận cấu thành nên giá thành Zxl=VL+NC+M+C -Hạ thấp chi phí nguyên vật liệu : + Quan tâm đến công tác thu mua NVL đảm bảo chi phí thu mua là nhỏ nhất, giá cả, điều kiện thanh toán phù hợp nhưng vẵn đảm bảo chất lượng NVL. + áp dụng các biện pháp tránh lãng phí NVL: ãCác biện pháp về công nghệ vận chuyển và xếp vật liệu tuỳ theo đặc điểm của từng loại, chẳng hạn đối với việc vận chuyển và phân phối hỗn hợp bê tông cần áp dụng rộng rãi bằng phương pháp vận chuyển rung, Máy đổ bê tông chấn động, Máy bơm bê tông thuỷ lực và các thiết bị phân phối dặc biệt. ãCác biện pháp trừ bỏ lãng phí trong quá trình thi công như năng cao độ chính xác của liều lượng pha chế, tận dụng phế liệu, tìm kiếm thử nghiệm và khai thác các phương pháp thi công tiên tiến có tác dụng tiết kiệm NVL mà vẵn đẩm bảo chất lượng công trình . -Hạ thấp chi phí nhân công bằng cách tăng năng suất lao động, năng cao trình độ cỏ giới hoá và tự động hóa trong thi công, tận dụng tối ưu phần công nghệ Công ty sở hữu. Tuyệt đối không tính đến việc trả công lao động rẻ mạt sẽ gây ra tác động ngược lại, hiệu suất xây dựng và chất lượng cồng trình sẽ kém đi do những phản ứng tiêu cực của người lao động. -Hạ thấp chi phí máy thi công bằng cách kai thác triệt để hiệu suất sử dụng máy, giảm chi phí khấu hao do MMTB cũ ,phát huy được tính sáng tạo cải tiến ,sáng tạo của người lao động trong quá trình thi công . -Hạ thấp chi phí sản xuất chung qua việc căt giảm tối đa chi phí quản lý tổ chức ,tổ chức lại bộ máy quản lý của Công ty cho bớt cồng kềnh và có hiệu quả hơn ,giảm bớt chi phí hội hợp ,tiệc tùng ,chi phí điện, nước. -Giảm lãi trong chỉ tiêu lãi và thuế (LT): mức lãi tối thiểu phải bù đắp ty lệ lạm phát và đột biến giá cả trên thị trường các yếu tố đầu vào. Giảm lãi trong LT là biện pháp giảm Gxl nâng cao khả năng thắng thầu (tuy nhiên muốn có nhiều lợi nhuận trước thuế doanh nghiệp phải hạ giá thành công tác xây lắp: Zxl = VL +NC + M +C). 3.Điềukiện thực hiện -Đẩy mạnh mối quan hệ bền chặt, lâu dài với các nhà cung cấp đầu vào để báo giá kịp thời phù hợp với yêu cầu hồ sơ dự thầu nhằm đưa ra mức giá thích hợp nhất. -Căn cứ vào đơn giá định mức của Nhà nước quy định, cần phải xác định rõ khoảng cách địa lý từ nơi đặt công trình đến nơi cung cấp nguyên vật liệu. -Nâng cao ý thức, trách nhiệm của CBCNV trong công ty. -Đầu tư nâng cao chất lượng MMTB trong công ty. -Bộ máy quản lý được bố trí linh hoạt, hiệu quả. 4.Hiệu quả của biện pháp -Có thể cạnh tranh bằng giá. -Hạ Zxl nâng cao lợi nhuận cho Công ty có khả năng tích luỹ mở rộng sản xuất, đầu tư nâng cao năng lực máy móc thiết bị đảm bảo khảt năng cạnh tranh hơn nữa trong thời gian tới. II.Tăng cường công tác quản lý chất lượng đồng bộ theo qua trình để từ khi bắt đầu thi công đến khi nghiệm thu bàn giao. 1.Cơ sở của biện pháp -Chất lượng công trình là lời quảng cáo hữu hiệu nhất đến hình ảnh, uy tín của công ty, góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty. -Nâng cao chất lượng công trình còn là biện pháp hữu hiệu để giảm chi phí sửa chữa, bảo dưỡng công trình bảo đảm đúng tiến độ thi công, nâng cao năng suất lao động. -Quá trình xây lắp thường kéo dài và chịu tác động của môi trường tự nhiên, phải đảm bảo yêu cầu của nhiều bộ phận thiết kế kỹ thuật khác nhau và sử dụng nhiều công nghệ khác nhau nên rất dễ xẩy ra những sai sót ảnh hưởng sấu đến chất lượng công trình. Vì thế để khác phục tình trạng trên tốt nhất là áp dụng biện pháp quản lý chất lượng một cách đồng bộ từ khi chuẩn bị thi công đến khi bàn giao công trình. 2.Phương thức thực hiện 2.1.Quản lý chất lượng trong quá trình chuẩn bị thi công -Tiến hành khảo sát điều tra về địa chất và khí tượng thuỷ văn nơi công trình xây dựng. Đặc điểm này sẽ chi phối kết cấu kiến trúc của công trình và nó là căn cứ để nựa chọ đúng đắn các giải pháp tổ chức thi công. -Tìm và chọn nguồn cung ứng nguyên vật liệu bán thành phẩm, cấu kiện bảo đảm chất lượng. Vì chúng là yếu tố trực tiếp cấu thành lên sản phẩm nên chất lượng của chúng ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng công trình. -Chuẩn bị phương án về các thiết bị thí nghiệm và kiểm tra chất lượng các yếu tố về tiêu chuẩn chất lượng. -Lựa chọn các cán bộ kỹ thuật, đội trưởng và công nhân có đủ trình độ và kinh nghiệm đối với công việc được giao. Nhờ đó các yêu cầu kỹ thuật được bảo đảm, năng suất lao động được nâng cao, rút ngắn tiến độ thi công công trình, làm tăng khả năng cạnh tranh của công ty. Đồng thời tổ chức đầy đủ bộ phận kiểm tra giám sát thi công có trình độ, năng lực và trách nhiệm. 2.2.Quản lý chất lượng trong quá trình thi công Thi công là giai đoạn trực tiếp tạo ra sản phẩm vì vậy mà chất lượng của công tác thi công có ảnh hưởngtrực tiếp đến chất lượng công trình. Trong giai đoạn này, công tác quản lý chất lượng cần chú ý đến các yếu tố sau: -Kiểm tra chất lượng sản phẩm trong quá trình thi công, khi đạt yêu cầu mới cho phép làm tiếp bước sau. Để đảm bảo được điều này thì khâu trước phải coi khâu sau là khách hàng của mình và các biện pháp hỗ trợ quản lý chất lượng như truyền thông, giáo dục, đào tạo cần được áp dụng. Để quán triệt sâu sắc quan điểm làm đúng ngay từ đầu với toàn bộ công nhân viên trong công ty. -Các cán bộ quản lý kỹ thuật và chất lượng viên phải thường xuyên kiển tra việc chấp hành quy trình kỹ thuật, phương pháp thao tác, cách pha chộn, định lượng nguyên vật liệu để xem đúng chỉ tiêu yêu cầu của thiết kế kỹ thuật hay không để từ đó có những biện pháp khác phục kịp thời với những vi phạm về chất lượng. Trong từng hạng mục công trình, cán bộ quản lý chất lượng phần công việc trước đã bảo đảm yêu cầu chất lượng thì mới cho phép thực hiện bước công việc tiếp theo. Để kiểm tra chất lượng được tốt nhất thì căn cứ để kiểm tra là các chỉ tiêu về độ bền vững, độ an toàn. Tất cả công việc kiểm tra cần phải ghi vào sổ nhật ký công trình làm tài liệu theo dõi thường xuyên và xác nhận trách nhiệm khi có sự cố xẩy ra. Trong quản lý chất lượng sản phẩm xây dựng Công ty có thể sử dụng các công cụ thốn kê để phân tích định tính và định lượng. Ví dụ như sơ đồ nhân quả (sơ đồ xương cá) của Kaoraishikawa. Đây là biểu đồ phân tích mối quan hệ nguyên nhân kết quả giúp ta đưa ra những nguyên nhân chủ yêú và những giải pháp chủ yếu để điều chỉnh. Môi trường Phương pháp Thiết bị Chất lượng công trình NVL Nhân lực 2.3.Quản lý chất lượng đến khi nghiệm thu công trình: Trứơc khi nghiệm thu công trình phải được kiểm tra một lần cuối cùng. Cán bộ quản lý kỹ thuật và cán bộ quản lý chất lượng phải chịu trách nhiệm trước chủ nhiệm công trình về chất lượng công trình mà mịnh nghiệm thu. ở đây cần thiết phải áp dụng chế độ 3 kiểm tra là: công nhân tự kiểm tra, cán bộ sản xuất kiểm tra, cán bộ quản lý chất lượng kiểm tra. khi thấy chất lượng công trình đạt yêu cầu chất lượng thì cho nghiệm thu. Nói tóm lại, quản lý chất lượng là phải phát hiện ra nhứng sai sót, tìm ra những nguyên nhân sai sót để từ đó đề ra những giải pháp kiến nghị nhằm khắc phục và nâng cao chất lượng công trình. CPSH TC CPĐT 100% SF tốt TQM Qua sơ đồ xương cá tìm ra nguyên nhân của vấn đề từ đó nhằm giảm chi phí sai hỏng (ở hình hai) và tăng mức lợi nhuận cho công ty. 3.Điều kiện thực hiện -Cán bộ quản là người sát sao trong vấn đề nâng cao chất lượng công trình. -Công tác quản lý chất lượng đồng bộ phải được phổ biến rộng rãi trong toàn bộ công ty. -Xây dựng một hệ thống chỉ tiêu làm căn cứ để thực hiện và kiểm tra. -Không ngừng nâng cao chất lượng lao động và MMTB. 4.Hiều quả của việc thực hiện biện pháp -Chất lượng công trình ngày một tăng cao làm tăng uy tín của Công ty trên thị trường xây lắp. Đó chính là lời quảng cáo hữu hiệu nhất cho hình ảnh của công ty. -Tiết kiệm chi phí trong quá trình thi công, tăng năng suất lao động. -Nâng cao tinh thần trách nhiệm của cán bộ công nhân viên trong quá trinhg sản xuất kinh doanh. III.Chuyên môn hoá sản phẩm tận dụng hết thế mạnh của Công ty trong thời điểm hiện nay 1.Cơ sở của biện pháp -Chuyên môn hoá sản phẩm góp phần nâng cao năng suất lao động, tăng sản lượng, nâng cao chất lượng, hạ giá thành, tăng lợi nhuận... và đặc biệt là sử dụng có hiệu quả các MMTB chuyên dùng, tạo điều kiện để chuyên môn hoá lao động, góp phần nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng, kỹ sảo của đội ngũ cán bộ, công nhân làm cho công tác quản lý được tập chung và chuyên sâu hơn, đơn giản hoá các quan hệ nội bộ doanh nghiệp và giữa dfn với thị trường. -Trong lính vực xây lắp dân dụng Công ty có thế mạnh là thi công những công trình cho các trường học, trường đại học, các chụ sở làm việc cho các đơn vị Nhà nước. Do đó Công ty có lợi thế trong việc tiếp cận thị trường này. Đồng thời Công ty có một lượng máy móc thiết bị thi công tương đối hoàn chỉnh và đội ngũ cán bộ có trình độ cao. Vì vậy chuyên môn hoá sản phẩm dân dụng sẽ tận dụng được thế mạnh của Công ty nhờ nâng cao uy tín, chất lượng, lợi nhuận. 2.Phương thức thực hiện -Đầu tư mua sắm MMTB đặc chủng phục vụ cho việc thi công các loại công trình nói trên nhằm chuyên môn hoá trong việc thi công và nâng cao chất lượng công trình hơn nữa. -Tăng cường đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty nhằm nâng cao hơn kiến thức cũng như kinh nghiệm trong các lĩnh vực thi công đặc biệt thi công các công trình như các trụ sở, trường học, giảng đường đại học. 3.Điều kiện thực hiện -Chuyên môn hoá sản phẩm khi hiệu quả kinh doanh đi vào thế ổn định tức là có tiềm lực đủ mạnh về tài chính, con người, MMTB... -Mối liên hệ liên kế kinh tế giữa Công ty với các đơn vị trực thuộc, các đối tác trên thị trường được tổ chức hợp lí và ổn định. -Đây là giải pháp manhg tính chiến lượCông ty để thực hiện các mục tiêu trương trình, phương án sản xuất kinh doanh ngắn hạn. 4.Hiệu quả của giải pháp Việc chuyên môn hoá sản phẩm của Công ty Tây Hồ sẽ tránh được sự dàn trải trong hoạt động sản xuất kinh doanh đồng thời tận dụng được thế mạnh của mình trong việc nâng cao năng suất và chất lượng công trình nhằm tăng khả năng cạnh tranh củamình. Cụ thể là: -Tận dụng được hệ thống trang thiết bị phục vụ thi công hiện nay hoạt đông chưa hết công suất. -Việc phân đoan thị trường được rõ ràng hơn dẫn đến mọi hoạt động marketing của Công ty tập chung hơn và có hiệu qủa hơn. -Năng xuất và chất lượng của công trình làm tăng khả năng cạnh tranh trong đấu thầu cũng như thi công các công trình thuộc phạm vi chuyên môn của mình. IV.Tăng cường hoạt động marketing, xây dựng các chiến lược cạnh tranh phù hợp để mở rộng thị trường 1.Cơ sở của biện pháp -Muốn nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường Công ty cần phải gây được uy tín với khách hàng, nắm bắt được các yêu cầu của thị trường, từ đó xây dựng cho mình các chiến lược cạnh tranh phù hợp nhằm tạo được lợi thế cạnh tranh cho Công ty khi tham ra thị trường. -Hiện tại công tác marketing của Công ty chưa được quan tâm. 2.Phương thức thực hiện Hiện nay, công tác marketing chưa được hình thành một cách cụ thể ở hầu hết các doanh nghiệp xây dựng Việt nam. Công ty Tây Hồ vẫn chưa có một phòng ban chuyên trách nào trong lĩnh vực này, do vậy các công tác thu thập, sử lý thông tin, tiếp thị đấu thầu còn chưa đạt hiệu quả cao. Trước mắt Công ty cần thành lập một phòng marketing với các nhiệm vụ chủ yếu sau: -Thu thập và tổng hợp thông tin về thị trường xây dựng căn cứ vào kế hoạch đầu tư, các dự án sẽ được triển khai trong tương lai. Trên cơ sở đó phân loại, đánh giá để xác định công trình phù hợp với năng lực của Công ty và có những biện pháp điều chỉnh, bổ sung kịp thời các yếu tố nguồn lực của Công ty cho phù hợp với đòi hỏi của thực tế. -Thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh qua đó đánh giá các mặt mạnh, yếu của Công ty để có chiến lược cạnh tranh phù hợp. Thông tin về đối thủ cạnh tranh bao gồm: + Số lượng các đối thủ cạnh tranh, các đối thủ chính, các đối thủ tiềm tàng trên thị trường xây dựng nói trung và thị trường xây lắp dân dụng nói riêng. + Các nguồn lực của đối thủ cạnh tranh: nguồn lực tài chính, lao động, MMTB của đối thủ, uy tín của đối thủ cạnh tranh trên thị trường. + Các công cụ mà đối thủ sử dụng trong cạnh tranh. -Tiến hành nghiên cứu về chủ đầu tư, bên mời thầu (về sở thích, thị hiếu, uy tín và tiềm lực tài chính) để có được cơ hội tham gia đấu thầu dựa trên các mối quan hệ của các đơn vị, cá nhân trong toàn Công ty để đảm bảo mở rộng thị trường. -Nghiên cứu thị trường yếu tố đầu vào: tình hình biến động giá cả của các yếu tố nguyên vật liệu, lao động, thiết bị thi công để có những điều chỉnh về giá dự thầu cho kịp thời. -Thu thập về các nguồn vốn đầu tư xây dựng trong từng thời kỳ như vốn ngân sách, vốn ODA, vốn FDI và các nguồn vốn vay ngắn hạn và giái hạn. Phòng marketing được tổ chức theo mô hình như sau: Trưởng phòng marketing Bộ phận ngiên cứu thị trường và đưa ra chiến lược (2 người) Bộ phận quảng cáo (1 người) Bộ phận bảo hành (1người) Hiện tại công tác marketing do phòng kế hoạch đảm nhiệm, với việc thành lập bộ phận chuyên trách marketing có thể di chuyển một số nhân sự đảm trách nhiệm vụ marketing ở phòng kế hoạch sang phòng marketing, một mặt tinh giảm bộ máy, mặt khác tinh giảm bộ máy, mặt khác sử dụng được kinh nghiệm làm việc của họ. Trên cơ sở nghiên cứu, phân tích các vấn đề về thị trường, tổ marketing sẽ hoạch định các chiến lược cạnh tranh phù hợp. *Chiến lược phân khu và phân đoạn thị trường. Việc phân đoạn thị trường có thể căn cứ vào các nhân tố sau: -Theo chủng loại xây dựng: có xây dựng cơ sở hạ tầng, xây dựng thủ điện, thuỷ lợi, xây dựng công nghiệp dân dụng. -Theo quy mô của công trình có công trình quy mô vừa, nhỏ và lớn. Hiện tại do tiềm lực của Công ty còn hạn chế nên Công ty lên tập trung vào các công trình có quy mô vừa và nhỏ. -Theo khu vực địa lý (theo vùng, miền): Trong những năm qua thị trường chính của Công ty là các tỉnh miền núi phía Bắc như Cao Bằng, Lạng Sơn, Tuyên Quang,... việc tập trung vào thị trường này một mặt do Công ty đang theo đuổi trương trình điện khí hoá nước sạch toàn quốc, mặt khác Công ty có văn phòng đại diện ở một số tỉnh đó nên có điều kiện cho Công ty trong việc điều tra, nghiên cứu thị trường. *Chiến lược cạnh tranh bằng giá tranh thầu thấp Trong điều kiện cạnh tranh về giá trên thị trường xây dựng Việt nam còn cao thì việc đặt giá thấp sẽ làm tăng khả năng cạnh tranh cho công ty. Sức ép việc làm trong Công ty cong lớn do vậy việc đặt giá dự thầu thấp trấp nhận mức lãi suất thấp ở mỗi công trình nhưng tổng lợi nhuận vỡi đạt cao nhờ nhân jđược nhiều công trình. Khi áp dụng chiến lược này, Công ty phải lấy điểm hoà vốn làm cơ sở. Nếu giá mà thấp không đủ trang trải chi phí, dấn đến nỗ thì tuyệt đối không làm. Vì như thế chỉ làm tăng thêm gánh nặng tài chính cho Công ty mà thôi. *Chiến lược cạnh tranh thông qua liên kết: Trên thị trường xây lắp dân dụng hiện nay, Công ty Tây Hồ có rất nhiều đối thủ mạnh như tổng Công ty xuất nhập khẩu xây dựng (Vinacomex), tổng Công ty xây dựng công trình và Công ty xây dựng Lũng Lô, Công ty xây dựng Thăng Long,... những Công ty này dành phần lớn những hợp đồng có giá trị lớn. Như vậy Công ty Tây Hồ muốn tham ra vào phân đoạn thị trường cao hơn, với giá trị hợp đồng lớn hơn giải pháp duy nhất là thông qua hoạt động liên doanh, liên kết bằng cách thiếp lập mối quan hệ với các doanh nghiệp xây dựng trong nước và ngoài nước, với mọi năng lực khác nhau đặc biệt là các doanh nghiệp quân đội với sự chỉ đạo của tổng cục công nghiệp quốc phòng. *Chiến lược thông tin quảng cáo: Theo chiến lược này Công ty phải tích cực đẩy mạnh công tác quảng cáo, giới thiệu về năng lực và thành tựu trên các phương tiện thông tin đại chúng nhằm nâng cao uy tín đồng thời củng cố các mối quan hệ đã có và tích cự mở rộng các mối quan hệ mới. 3.Điều kiện thực hiện -Đào tạo và bồi dưỡng marketing căn bản cho cán bộ của Công ty để phát huy tối đa ưu điểm của cơ chế tìm kiêmá dự án. -Hiện nay chưa có cán bộ chuyên ngành marketing. Do đó cần phải có một khoản kinh phí cho tuyển dụng, trả lương và đào tạo. -Do đặc điểm của sản phẩm xây lắp xây dựng, Công ty cần có quỹ thời gian để thực hiện, đào tạo và bối dưỡng cho cán bộ làm công tác này. 4.Hiệu quả của biện pháp -Phục vụ tốt nhất cho chiến lược đặt trọng tâm vào giá cả, vừa có kết quả ngay nhờ vào các chiến thuật gia tiếp và thương lượng trước trong khi nhập hồ sơ dự thầu, vừa có kết quả về mặt giài hạn do những đầu tư sử lý thông tin thoả đàng. -Hoạt động đúng vùng, đúng trọng điểm, đúng đối tượng, đúng phạm vi tránh phát triển thiếu định hướng làm phân tán và tiêu tốn nguồn lực mà mang lại lợi ích không cao. -Uy tín tăng nâng khả năng thắng thầu. -Nắm bắt được tâm lý, yêu cầu của chủ đầu tư, các thông tin về đối thủ cạnh tranh, về sự thay đổi giá nguyên vật liệu tạo sự chuẩn bị chu đáo, chắc chắn trong công tác đấu thầu của công ty. V.Đẩy mạnh tiến độ thi công 1.Cơ sở thực hiện Tiến độ thi công luôn là một nhân tố cạnh tranh quan trọng trong quá trình đấu thầu- với những điều kiện thuận lợi do thành tựu khoa học mang lại cũng như những đòi hỏi này ngày một cao của chủ đầu tư, Công ty đã không ngừng tìm kiếm các giải pháp đẩy nhanh tiến độ thi công. Tuy nhiên việc rút ngắn thời gian xây dựng bao nhiêu còn phụ thuộc vào các biện pháp kỹ thuật, biện pháp tổ chức thi công và mức độ cơ giới hoá thi công... của công ty. Do vậy nhà thầu cần xác định một tiến độ thi công tối ưu, đó phải là một tiến độ thi công đảm bảo nhỏ hơn tiến độ thi công của chủ đầu tư và có chi phí thi công nhỏ hơn giá trị dự án cho công trình. 2.Phương thức thực hiện Xác định thời gian xây dựng tối ưu qua đồ thị sau: 4 Thời gian xây dựng Chi phí thi công 5 11 3 2 GG C0 T0 Tmin Trong đó: G: giá trị xây dựng theo hợp đồng đã ký kết C1: chi hpí thi công tường ứng với thời gian xây dựng theo dự kiến của chủ đầu tư C0: chi phí thi công tối ưu T1: thời gian xây dựng theo dự kiến của chủ đầu tư T0: thời gian xây dựng tối ưu (1)Đường cong biểu diễn chi phí di chuyển máy móc thiết bị (lực lượng xây dựng) đến công trường. (2)Đường biểu diễn chi phí cố định không phụ thuộc vào thời gian xây dựng. (3)Đường cong biểu diễn chi phí phụ thuộc và thời gian xây dựng (ví dụ như chi phí quản lý, thiệt hại do ứ đọng vốn đầu tư, chi phí trả lãi vay khi bỏ vốn đầu tư hàng năm, khấu hao tài sản cố định theo thời gian, chi phí trả lương theo thời gian..) (4)Đường cong biểu diễn tổng chi phí thi công (5)Giá trị dự toán của công trình Qua đồ thi trên ta thấy phương án có thời gian xây dựng tối ưu được xác định có đường tổng chi phí thicông là nhỏ nhất với thời gian xây dựng là To nhỏ hơn thời gian xây dựng dự kiến của chủ đầu tư và chi phí xây dựng là C0 nhỏ hơn giá trị dự toán của công trình. Trong trường hợp chủ đầu tư cháp nhận cho Công ty nộp phạt do kéo dài thời gian thi công thì thời gian xây dựng tối ưu T0 vẫn có thể lớn hơn thời gian dự kiến của chủ đầu tư nếu hiệu số C1 – C0 thoả mãn điều kiện sau: C1 – C0 > P Với: P: là số tiền nộp phạt do chủ đầu tư kéo dài thời gian thi công. Tuy nhiên, trường hợp này chỉ lên áp dụng với trường hợp bất khả kháng do những nguyên nhân khách quan và do nhu cầu cấp thiết phải dành được hợp đồng nhằm giải quyết việc làm trước mắt cho nhân viên trong công ty. Xét về lâu dài việc kéo dài thời gian thi công sẽ ảnh hưởng tới uy tín của Công ty trong việc tham gia tranh thầu với các gói thầu tiếp theo. Bên cạnh biện pháp trên, ngoài ra Công ty cần phải tăng cường đầu tư hơn nữa trong công tác đổi mới công nghệ đầu tư cho các thiết bị hiện đại cho phép rút ngắn thời gian thi công, bồi dưỡng đào tạo cán bộ công nhân viên, cắt giảm các công việc thừa làm ảnh hưởng tới tiến độ thi công công trình. 3.Điều kiện thực hiện -Đây là chiến lược được áp dụng đối với trường hợp thi công băng cơ giới để thực hiện một loại công việc xây dựng nào đó nhưng có các loại chi phí biến đổi theo quy luật hằng số. -Các chi phí cho việc thi công xây dựng công trình đã được tính toán chính xác cho công tác lập giá dự thầu. 4.Hiệu quả của biện pháp Khi giảm tiến độ thi công, Công ty sẽ nhận được một số mặt lợi sau: -Tăng khả năng nhận được hợp đồng xây dựng, tạo việc làm cho cán bộ công nhân viên và sẽ nhận được một khoản lợi nhuận tương ứng với giá dự thầu được chấp nhận. -Giản thiệt hại do ứ đọng vốn để sản xuất thi công: Dmd = ồV0T -ồV1T Trong đó: V0T: vốn sản xuất kinh doanh của Công ty bỏ ra ở năm thứ T để thi công tính toán theo thời gian xây dựng tối ưu T0 V1T: vốn sản xuất kinh doanh của Công ty bỏ ra ở năm thứ T để thi công tính toán theo thời gian xây dựng tối ưu T1 -Giảm chi phí phụ thuộc vào thời gian xây dựng DB = ồB0T -ồB1T Trong đó: B0T: chi phí phụ thuộc vào thời gian xây dựng nếu tính theo To B1T: chi phí phụ thuộc vào thời gian xây dựng nếu tính theo T1 Nếu B0T và B1T đều đặn hàng năm ta có: DB = B0T*T0 -B1T*T1 Mặt khác, Công ty sẽ phải chịu một khoản chi phí tăng thêm để làm cho thời gian xây dựng ngắn đi (ví dụ như chi phí thưởng thêm cho công nhân làm ngoài giờ, chi phí vân chuyển thiết bị, nhân lực đến công trường, xây dựng lán trại... và các khoản có liên quan đến việc giảm thời gian xây dựng). Tóm lại với: DC = C1 –C0 Trong đó: C1, C0 như trên Nếu DC > 0: việc rút ngắn thời gian xây dựng sẽ đem lại lợi nhuận lớn hơn sẽ đem lại lợi nhuận dự kiến cho công ty. Ngược lại, nếu DC < 0: việc rút ngắn thời gian xây dựng sẽ làm tăng chi phí thi công và làn giảm lợi nhuận cho công ty. Trong trường hợp này nếu chủ đầu tư tính đến lợi ích của việc sớm đưa công trình vào sử dụng thì họ cũng có thể chấp nhận phương án này của công ty. Kết luận Kinh tế thị trường với những quy luật vốn dĩ của nó, trong đó có quy luật cạnh tranh đã thực sự là môi trường tôi luyện cho các doanh nghiệp trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Các doanh nghiệp tồn tại trong thị trường cạnh tranh phải có những vị chí nhất định, chiếm lĩnh những phần thị trường nhất định. Đây là điều kiện duy nhất duy trì sự tồn tại của doanh nghiệp trên thị trường. Vì vậy để tồn tại trên thị trường bấnt kì một doanh nghiệp nào đều phải hiểu và áp dụng có hiệu quả nhất các công cụ cạnh tranh trong thực tế, tìm mọi biện pháp nâng cao sức mạnh, liên kết các nguồn lực cảu mình trong hoạt động sản xuất kinh doanh để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng hơn các đối thủ cạnh tranh. Công ty Tây Hồ đã đạt được những kết quả đáng mừng trong hoạt động của mình song cũng còn những tồn tại nhất định. Vấn đề đặt ra làm thế nào để nâng cao hơn nữa vị thế của doanh nghiệp trên thị trường xây lắp dân dụng đó là vấn đề mà ban lãnh đạo Công ty đang trăn trở. Dựa trên những kiến thức đã học tập và nghiên cứu, áp dụng thực tiễn của Công ty. Chuyên đề thực tập với đề tài: “Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty Tây Hồ trên thị trường xây lắp dân dụng” đã trình bầy một cách cơ bản nhất lý luận về cạnh tranh và tình hình cạnh tranh của Công ty hiện nay. Qua đó phát hiện những tồn tại và đươa ra một số giải pháp nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh của Công ty trong thời gian tới. Việc áp dụng đồng bộ các giải pháp này hi vọng Công ty Tây Hồ sẽ hạn chế được những điểm yếu, phát huy hết lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. Đó là tiền đề cho sự phat triển vững chắc của Công ty. Một lần nữa em xin chần thành cảm ơn sự quan tâm hưỡng dẫn tần tình của thầy giáo ThS.Đinh Thiện Đức cùng các cô chú, anh chị trong Công ty Tây Hồ đã tạo điều kiện thuận lợi cho em hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp của mình. Danh mục tài liệu tham khảo I.Sách và giáo trình 1.Micheal E.Porter “chiến lược cạnh tranh”. NXB.Khoa Học và kỹ thuật, Hà nội 1996 2.TS.Lê Đăng Doanh, TS.Nguyễn Thị Kim Dung, TS. Trần Hữu Hân “Nâng cao năng lực cạnh tranh và bảo hộ sản xuất trong nước”. NXB.Lao động 1998 3.PTS.Đào Duy Huân “Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường”. NXB.Giáo dục 1996 4.PGS.TS.Lê văn Tâm “Quản trị chiến lược”.NXB. Thống kê 2000 5.Giáo trình “Kinh tế và quản lý công nghiệp”. PGS.PTS.Nguyễn Đình Phan (chủ biên).NXB Giáo dục 1999 6.Giáo trình “Kinh tế và kinh doanh xây dựng” PGS.TS.Lê Công Hoa (chủ biên) Hà Nội 1999 II.Báo và tạp chí 1.Tạp chí “Thời báo kinh tế” các số 2, 5, 9 năm 2000 và 1,3,4 năm 2001 2. Tạp chí xây dựng số tháng 12 các năm 1998, 1999, 2000 và các số 2,3,6,7,8 năm 2001 III.Tài liệu Công ty 1.Hồ sơ dự thầu của: -Công ty Tây Hồ- bộ Quốc Phòng -Công ty xây dựng số 3 Hà Nội- Tổng Công ty đầu tư và phát triển nhà -Công ty xây dựng số 4- Tổng Công ty xây dựng Hà Nội -Công ty xây dựng Hồng Hà- Tổng Công ty xây dựng Sông Hồng -Công ty xây lắp 665- bộ Quốc Phòng 2.Báo cáo doanh thu, chi phí, kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Tây Hồ các năm 1998-2001 Mở đầu 1 Phần I: cạnh tranh và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường 3 I.Thị trường và cạnh tranh 3 1.Khái niệm, vai trò và đặc điểm của vận động của thị trường 3 1.1.Khái niệm 3 1.2.Vai trò của thị trường 3 1.3.Đặc điểm vận động của thị trường 3 2.Cạnh tranh trong cơ chế thị trường 4 2.1.Khái niệm cạnh tranh 4 2.2.Vai trò của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường 4 2.3.Phân loại cạnh tranh 5 II.Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 8 1.Khái niệm khả năng cạnh tranh 8 2.Lợi thế cạnh tranh (LTCT) 8 2.1.Khái niệm 8 2.2.Các yếu tố cơ bản tạo nên lơịo thế cạnh tranh 9 3.Tính tất yếu phải nâng cao khả năng cạnh tranh 11 4.Các chỉ tiêu phản ánh khả năng của doanh nghiệp 12 4.1.Thị phần của doanh nghiệp 12 4.2.Doanh thu và tỷ xuất lợi nhuận 13 4.3.Tỷ lệ chi phí marketing trong tổng doanh thu 13 5.Các nhân tố ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 14 5.1.Môi trường kinh tế vĩ mô (môi trường nền kinh tế quốc dân) 14 5.2. Nhân tố thuộc môi trường ngành 16 5.3.Nhân tố bên trong doanh nghiệp 18 III.Các công cụ chủ yếu nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp 20 1.Các chiến lược cạnh tranh chung 20 1.1.Chiến lược dẫn đầu về chi phí 21 1.2.Chiến lược khác biệt hoá 22 1.3.Chiến lược trọng tâm hoá 22 2.Các công cụ chủ yếu nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cuả các doanh nghiệp 23 2.1.Chiến lược sản phẩm 23 2.2.Chiến lược giá 23 2.3.Chính sách phân phối 24 2.4.Chính sáh chuyền thống (thông tin) 24 2.5.Chính sách con người 24 2.6.Chính sách Marketing 25 IV.Khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp xây dựng Việt nam trong quá trình hội nhập 26 1.Khả năng của các doanh nghiệp xây lắp trong nước 26 1.1.Khả năng độc lập 27 1.2.Khả năng phối hợp giữa các lực lượng trong nước 27 1.3.Khả năng của các liên doanh xây dựng 27 2.Khả năng của các nhà thầu nước ngoài đã và đang hoạt động tại Việt nam 27 Phần II: Thực trạng cạnh tranh của Công ty Tây Hồ trên thị trường xây lắp dân dụng 29 I.Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Tây Hồ 29 II.Những đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của Công ty Tây Hồ. 33 1.Đặc điểm về sản phẩm xây lắp dân dụng 33 2.Đặc điểm về quy trình thực hiện công trình 33 3.Đặc điểm về thị trường xây lắp dân dụng 34 4.Đặc điểm về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 35 5.Đặc điểm về cơ cấu hoạt động 37 6.Đặc điểm về lao động 39 7.Đặc điểm về nhiên nguên vật liệu sử dụng 40 8.Đặc điểm về vốn 41 9.Đặc điểm về máy móc thiết bị phục vụ thi công 42 III.Phân tích tình hình cạnh tranh của Công ty Tây Hồ trong những năm qua 42 1.Sản phẩm và chất lượng 44 2.Doanh thu và thị phần 46 2.1.Doanh thu 47 2.2.Thị phần 47 3. Hoạt động marketing và nghiên cứu thị trường 51 4.Năng lực tài chính 52 5.Nguồn nhân lực 53 6.Tìng hình quản lý và sử dụng máy móc thiết bị (MMTB). 54 6.1.Tình hình sử dụng công suất máy móc thiết bị 54 6.2.Tình hình tính và trích khấu hao 56 IV.Đánh giá thực trạng cạnh tranh 62 1.Những Mặt Mạnh của Công ty Tây Hồ 62 2.Những điểm yếu cần khác phục và nguyên nhân của chúng 62 Phần III: Một số biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty Tây Hồ trên thị trường xây lắp dân dụng 67 I.Thực hiện các phương pháp hạ giá thành xây lắp công trình . 68 1.Cơ sở của biện pháp 68 2.Phương hướng thực hiện. 68 3.Điềukiện thực hiện 69 4.Hiệu quả của biện pháp 69 II.Tăng cường công tác quản lý chất lượng đồng bộ theo qua trình để từ khi bắt đầu thi công đến khi nghiệm thu bàn giao. 70 1.Cơ sở của biện pháp 70 2.Phương thức thực hiện 70 2.1.Quản lý chất lượng trong quá trình chuẩn bị thi công 70 2.2.Quản lý chất lượng trong quá trình thi công 71 2.3.Quản lý chất lượng đến khi nghiệm thu công trình: 72 3.Điều kiện thực hiện 72 4.Hiều quả của việc thực hiện biện pháp 72 III.Chuyên môn hoá sản phẩm tận dụng hết thế mạnh của Công ty trong thời điểm hiện nay 73 1.Cơ sở của biện pháp 73 2.Phương thức thực hiện 73 3.Điều kiện thực hiện 73 4.Hiệu quả của giải pháp 73 IV.Tăng cường hoạt động marketing, xây dựng các chiến lược cạnh tranh phù hợp để mở rộng thị trường 74 1.Cơ sở của biện pháp 74 2.Phương thức thực hiện 74 3.Điều kiện thực hiện 76 4.Hiệu quả của biện pháp 76 V.Đẩy mạnh tiến độ thi công 76 1.Cơ sở thực hiện 76 2.Phương thức thực hiện 77 3.Điều kiện thực hiện 78 4.Hiệu quả của biện pháp 78 Kết luận