Đề tài Một số biện pháp nhằm phát triển thị trường tiêu thụ xi măng của công ty Sông Đà 12

hế điều này dẫn đến các thông tin về thị trường, sản phẩm, đối thủ cạnh tranh...mà công ty thu thập được không có tính hệ thống, giá trị sử dụng không cao từ đó dẫn đến các căn cứ để hoạch định các chiến lược sản xuất, tiêu thụ, chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường ...trên thực tế là thiếu chính xác do vậy sản phẩm sản xuất ra chưa thực sự thích ứng với nhu cầu thị trường, được thị trường chấp nhận rộng rãi. -Chất lượng sản phẩm xi măng của công ty còn kém so với các đối thủ cạnh tranh. Cụ thể, đối với sản phẩm xi măng tuy được đầu tư với thiết bị đồng bộ hơn so với các nhà máy xi măng lò đứng khác nhưng chất lượng sản phẩm còn kém hơn so với xi măng lò quay (do lượng vôi tự do lớn hơn xi măng lò quay). Mặt khác công suất lò nung chưa được ổn định, tay nghề công nhân vận hành chưa cao, việc điều hành phối hợp giữa các phân xưởng còn chưa hợp lý và đồng bộ... - Mạng lưới tiêu thụ xi măng còn hạn chế về số lượng chỉ tập trung chủ yếu ở khu vực Hà Nội, hiệu quả hoạt động của các đại lý chưa cao, chưa thực hiện được hết chức năng của họ, có tình trạng xung đột giữa các đại lý. -Các biện pháp xúc tiến hỗn hợp còn hạn chế, chưa thu hút được khách hàng về với công ty, tiêu thụ sản phẩm của công ty mặc dù công ty đã chú ý đến hoạt động này cụ thể đã tiến hành một số hoạt động xúc tiến (khuyến mãi) như tiếp thị bán hàng, hội nghị khách hàng. Do hạn chế về các hoạt động xúc tiến nên sản phẩm của công ty chậm được thị trường biết đến và chấp nhận, uy tín của sản phẩm chưa cao, sản phẩm của công ty có sức cạnh tranh kém hơn so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh được sự hỗ trợ của các hoạt động xúc tiến. Cụ thể như sản phẩm xi măng Bỉm Sơn mua 5 tấn thì được một tạ nhưng của công ty thì không có. - Trình độ nghiệp vụ của các nhân viên bán hàng, cán bộ kinh doanh còn yếu kém. -Một nguyên nhân khách quan không kém phần quan trọng đó là do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính tiến tệ của các nước Đông Nam á làm cho đầu tư dảm mạnh dẫn đến nhu cầu xây dựng dảm. Trong khi đó lượng cung xi măng trên thị trường ngày càng tăng. Tóm lại, trên đây là những tồn tại và nguyên nhân chính làm hạn chế khả năng phát triển thị trường của doanh nghiệp ChươngIII Phương hướng và biện pháp phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm xi măng của công ty Sông Đà 12 I. Mục tiêu phấn đấu của công ty Sông Đà 12 1. Các chỉ tiêu kế hoạch năm Đối với sản phẩm xi măng: - Tổng sản xuất kinh doanh xi măng : 180.000 tấn - Doanh thu từ xi măng: 140.000.000đồng - Lợi nhuận trước thuế: 10.250.000 đồng - Thu nhập bình quân trên một đầu người: 1.400.000 đồng 2. Phương hướng phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm xi măng của công ty Sông Đà 12 trong những năm tới. * Đối với thị trường miền bắc: - Củng cố lại mạng lưới đại lý tại các tỉnh thành phố phía phía bắc nhằm mở rộng thị trường tăng thị phần của công ty. - Duy trì và tăng cường mức độ đáp ứng nhu cầu tại thị trường truyền thống trong đó đặc biệt chú trọng tới thị trường Hà Nội. - Với các khu vực thị trường khác như: Thị trường Hà Nam, Bắc Ninh, Hoà bình... Công ty cần tập trung mọi nỗ lực để khai thác tiềm năng, phát triển thị trường, tiếp tục xây dựng, hoàn thiện hệ thống kênh phân phối ở những khu vực này. * Đối với thị trường miền trung và miền nam: Cần phải nghiên cứu thật kỹ thị trường, các đối thủ cạnh tranh có mặt trên thị trường để thiết lập kênh phân phối, thiết lập giá... phù hợp hơn nữa nhằm xâm nhập vào thị trường này một cách rẽ ràng II. Một số biện pháp cụ thể nhằm phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm xi măng của công ty Sông Đà 12 1. Hoàn thiện hoạt động Marketing. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, Marketing là cực kỳ quan trọng nhưng hiện tại ở công ty vấn đề này chưa được quan tâm đúng mức. Có thể nói rằng công ty vẫn chạy theo quan điểm bán hàng tức là cho rằng cứ sản xuất ra sản phẩm và bằng lỗ lực của các nhân viên bán hàng, của các đại lý của công ty để tiêu thụ hết số hàng đã sản xuất ra. Do vậy, sản phẩm xi măng của công ty sản xuất ra tiêu thụ chậm, lượng tồn đọng nhiều. Công ty cần chuyển từ quan điểm bán hàng sang quan điểm Marketing tức là cần phải xuất phát từ thị trường, tập trung vào nhu cầu của khách hàng và thoả mãn nhu cầu này. Thông qua đó mới tiêu thụ được sản phẩm sản xuất ra và thu được lợi nhuận. Theo đó, công ty cần phải tiến hành tất cả những công việc từ nghiên cứu thị trường để có được các thông tin về khách hàng, về các đối thủ cạnh tranh, các thông tin về môi trường ngành, môi trường vi mô, vĩ mô...từ đó phát hiện ra các cơ hội của thị trường, lựa chọn cho mình những thị trường, khúc thị trường phù hợp, thiết kế các chiến lược Marketing, hoạch định các chương trình Marketing, tổ chức thực hiện và kiểm tra các lỗ lực Marketing. Đây là một khối lượng công việc lớn và phức tạp nhưng hiện nay bộ phận Marketing của công ty không tách biệt mà chỉ là bộ phận thị trường có nhiệm vụ đơn giản chỉ là chào hàng, thu thập các thông tin về khách hàng và dự báo mức tiêu thụ, nó thuộc phòng tiêu thụ quản lý và tập trung vào một người duy nhất do vậy rất hạn chế, không thể tiến hành toàn bộ các công việc trên nên trước mắt công ty cần thành lập một bộ phận Marketing riêng biệt để tiến hành các hoạt động Marketing. Để tổ chức có hiệu quả các hoạt động Marketing, công ty cần sắp xếp bộ phận Marketing vào các phân hệ khác nhau và tổ chức phối hợp các hoạt động này một cách tối ưu. Biểu 18: ý kiến về tổ chức phân công nhiệm vụ của bộ phận marketting Bộ phận Marketing Nghiên cứu chung Marketing Nghiên cứu nhu cầu sản phẩm của công ty Nghiên cứu sản phẩm, thị trường Hoạch định chiến lược, chương trình Marketing Để đảm bảo thúc đẩy họat động phát triển thị trường thì các hoạt động của bộ phận Marketing của công ty cần phải đảm bảo các yêu cầu sau: * Các hoạt động này phải dựa trên các căn cứ chính xác đó là các thông tin về thị trường sản phẩm, thông tin về các đối thủ cạnh tranh, nắm bắt chính xác nhu cầu của khách hàng từ đó hoạch định các chiến lược, chương trình Marketing đảm bảo tạo ra sự thoả mãn cho khách hàng bằng chất lượng, dịch vụ và giá trị sản phẩm một cách tốt nhất. * Các hoạt động Marketing của công ty cần được thực hiện với chi phí hợp lý, tránh gây lãng phí mà không đem lại hiệu quả. * Các hoạt động Marketing của công ty cần được phối hợp chặt chẽ với các hoạt động của các bộ phận khác để tạo lên sức mạnh tổng hợp, phát huy tối đa các nguồn lực của công ty, tránh gây mâu thuẫn với các hoạt động khác. Bộ phận Marketing này được gọi là nhóm Marketing, nó vẫn nằm trong phòng vật tư tiêu thụ của công ty vì hiện tại công ty chưa có đủ điều kiện để thành lập một phòng Marketing riêng biệt, như vậy phòng vật tư tiêu thụ của công ty sẽ có ba bộ phận chính như sau: Sơ đồ 19: Kiến nghị về tổ chức bộ phận marketing Phòng vật tư tiêu thụ Bộ phận tiêu thụ Bộ phận Marketing Bộ phận vật tư Để thành lập được bộ phận Marketing công ty cần: * Tuyển chọn bốn người có chuyên môn về Marketing để làm việc ở bộ phận này. Có hai cách: - Công ty có thể tách bốn người ở bộ phận tiêu thụ sang bộ phận Marketing vì hiện tại công ty có hơn 30 người ở bộ phận tiêu thụ như vậy là quá nhiều. Nếu theo cách này công ty cần gửi họ đến các trường thuộc khối kinh tế để đào tạo cho họ về chuyên môn nghiệp vụ Marketing, hoặc công ty có thể thuê các chuyên gia, các giảng viên ở các trường đại học, các trung tâm đào tạo đến để đào tạo cho các nhân viên này. Cách này có ưu điểm là tận dụng được kinh nghiệm của những người đã hoạt động trong công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty trong nhiều năm do vậy họ đã có sẵn những hiểu biết về sản phẩm thị trường của công ty, về bản thân công ty, có các mối quan hệ tốt trong và ngoài công ty do vậy sẽ thuận lợi cho công tác của họ sau này, mặt khác cách này tạo ra lòng tin của cán bộ công nhân viên của công ty vì công ty đã cho họ cơ hội nghề nghiệp. Nhưng cách này có nhược điểm là tốn thời gian và chi phí cho việc đào tạo. - Công ty có thể tuyển bốn nhân viên này từ bên ngoài. Có thể là các nhân viên đã hoạt động Marketing ở các công ty khác hoặc các sinh viên thuộc chuyên ngành Marketing ở các trường đại học khối kinh tế. Theo cách này, trưởng phòng hành chính của công ty sẽ phối hợp với các chuyên gia tư vấn ở bên ngoài để xây dựng các tiêu chuẩn tuyển chọn nhất định căn cứ vào nhiệm vụ của bộ phận này và xây dựng các chương trình, kế hoạch tuyển chọn và thực hiện kế hoạch đó. Cách này có ưu điểm là nhanh chóng không mất chi phí để đào tạo nhưng có nhược điểm là cần có thời gian để các nhân viên mới này làm quen với công ty, với sản phẩm và thị trường, tạo lập các mối quan hệ trong và ngoài công ty. Xây dựng nội quy, quy chế hoạt động của bộ phận này, xác định rõ chức năng và nhiệm vụ của từng người trong bộ phận đó để tránh tình trạng chồng chéo về chức năng nhiệm vụ, có những công việc do nhiều người phụ trách nhưng lại có những công việc lại không ai đảm nhận. Từng người trong bộ phận Marketing của công ty đảm nhận từng vấn đề sau: - Một người chịu trách nhiệm điều hành bộ phận Marketing. Là người xây dựng các chiến lược Marketing, hoạch định các chương trình Marketing, tổ chức thực hiện và kiểm tra các lỗ lực Marketing. Là người chịu trách nhiệm trước ban giám đốc công ty về kết quả hoạt động Marketing. - Một người chịu trách nhiệm về công tác nghiên cứu thị trường, thu thập các thông tin về sản phẩm, thị trường, khách hàng, các đối thủ cạnh tranh, thông tin về môi trường vĩ mô, vi mô rồi sau đó tiến hành thu thập và sử lý các thông tin này để rút ra những thông tin có giá trị làm tiền đề cho việc lập các chương trình Marketing. - Một người đảm trách về việc nghiên cứu nhu cầu của thị trường về sản phẩm sau đó đề suất các ý kiến về việc cải tiến phát triển các sản phẩm, dịch vụ sao cho thoả mãn được nhu cầu của khách hàng, tìm kiếm và lựa chọn, mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty. - Một người phụ trách các chương trình xúc tiến bao gồm: Quảng cáo, xúc tiến bán và phụ trách lực lượng bán hàng của công ty. Mặt khác cần phải phân định rõ ràng nhiệm vụ quyền hạn giữa bộ phận Marketing với các bộ phận khác như sản xuất, tài chính kế toán, kỹ thuật, tổ chức hành chính, tiêu thụ... của công ty để tránh những chồng chéo về chức năng nhiệm vụ quyện hạn, tránh những mâu thuẫn xung đột sẩy ra giữa các bộ phận. Muốn vậy ngay từ đầu, công ty cần xác lập chính xác các mối quan hệ giữa các bộ phận này, các bộ phận này tuy độc lập với nhau nhưng cần thiết phải có sự hợp tác chặt chẽ để đảm bảo cho hoạt động của công ty đạt hiệu quả cao. Ngoài ra để tạo điệu kiện cho hoạt động Marketing hoạt động có hiệu quả công ty cần đầu tư trang bị thêm các thiết bị, dụng cụ để phục vụ cho hoạt động của nó. Trước mắt công ty cần trang bị cho bộ phận này một máy vi tính cùng với phần mềm sử lý dữ liệu để tạo điều kiện cho các nhân viên của bộ phận này trong công tác thu thập và sử lý dữ liệu. Công ty cần có chế độ lương bổng thoả đáng cho các nhân viên của bộ phận này để họ yên tâm làm việc. Trong quá trình hoạt động công ty cần thường xuyên theo dõi đánh giá hiệu quả hoạt động của bộ phận Marketing, yêu cầu bộ phận này định kỳ phải có các báo cáo cần thiết về tình hình hoạt động của mình qua đó có các điều chỉnh kịp thời nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của nó. Đồng thời công ty cần phải xây dựng được một nề nếp hoạt động Marketing trong toàn công ty thực sự biến công ty thành tổ chức hoạt động theo thị trường. Những biện pháp mà công ty cần thực hiện để xây dựng nề nếp Marketing cho mình bao gồm: - Thuyết phục các bộ phận quản lý khác về sự cần thiết phải chạy theo khác hàng, phải căn cứ vào thị trường. ở tinh thần tận tụy và sự lãnh đạo của công ty là then chốt, ban giám đốc phải thường xuyên giáo dục công nhân viên, những người cung ứng và phân phối của công ty về sự cần thiết của việc thoả mãn khách hàng. Ban giám đốc phải là tấm gương mẫu mực về sự tận tụy với khách hàng và khen thưởng biểu dương các cán bộ công nhân viên của công ty đã có thành tích trong việc làm hài lòng khách hàng. - Tìm kiếm sự giúp đỡ và hướng dẫn từ bên ngoài: Những ý kiến tư vấn chuyên môn ở bên ngoài trong việc xây dựng một nề nếp hoạt động Marketing của công ty do các chuyên gia Marketing trong các tổ chức tư vấn cung cấp sẽ giúp đỡ công ty rất nhiều trong việc chuyển sang định hướng Marketing. - Xây dựng những chương trình huấn luyện Marketing tại chức: Công ty cần thiết kế các chương trình Marketing khôn khéo cho ban giám đốc của công ty cùng các nhân viên của các phòng: Sản xuất, tài chính kế toán, tổ chức...Những chương trình này sẽ cung cấp những kỹ năng quan điểm cho cán bộ và công nhân viên của công ty. - Thiết lập một hệ thống lập kế hoạch Marketing hiện đại: Một cách tốt nhất để bồi dưỡng cho các cán bộ quản lý tư duy Marketing là thiết lập một hệ thống lập kế hoạch Marketing hiện đại. Các mẫu kế hoạch đòi hỏi những người quản lý phải suy nghĩ về môi trường của thị trường, các cơ hội Marketing, xu hướng cạnh tranh và những lực lượng khác từ bên ngoài. Sau đó các cán bộ quản lý sẽ phải hoạch định các chiến lược Marketing, dự báo mức tiêu thụ và lợi nhuận của từng loại sản phẩm ở từng thị trường cụ thể và chịu trách nhiệm về các kết quả. - Xây dựng một chương trình khen thưởng các thành tích Marketing suất sắc hàng năm. Công ty cần khen thưởng các các nhân trong bộ phận Marketing có thành tích Marketing suất sắc đồng thời khen thưởng các bộ phận khác đã hỗ trợ đắc lực cho bộ phận Marketing hoàn thành nhiệm vụ. - Xem xét việc cải tổ từ một công ty lấy sản phẩm làm trung tâm thành một công ty lấy thị trường làm trung tâm để phát triển thị trường. Tóm lại, Marketing là một bộ phận không thể thiếu được đối với công ty trong nền kinh tế thị trường, nếu công ty muốn phát triển thị trường của mình . Việc thành lập bộ phận Marketing riêng biệt là cần thiết để thực hiện một loạt các biện pháp Marketing: Chính sách sản phẩm, chính sách giá cả, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi. 2. cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm. Xuất phát từ thực tế Sản phẩm xi măng chất lượng còn thấp hơn so với xi măng lò quay. Do đó công ty phải nhanh chóng tìm các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm, để thực hiện được điều này công ty cần lưu ý một số vấn đề sau: * Tăng cường công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm ở tất cả các khâu của quá trình sản xuất. Trước đây công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm chỉ được thực hiện qua loa chiếu lệ, chưa chặt chẽ làm cho người công nhân chỉ chạy theo số lượng mà quên đi chỉ tiêu chất lượng dẫn đến sản phẩm xi măng có những lô hàng bị trả lại do chưa đạt tiêu chuẩn chất lượng làm giảm uy tín sản phẩm của công ty. Vì vậy công ty cần có các biện pháp nhằm phân trách nhiệm cụ thể cho từng tổ đội và có chế độ thưởng phạt phân minh để kiểm tra chặt chẽ chất lượng sản phẩm sản xuất ra. Muốn vậy công ty cần phải: - Giáo dục cho công nhân viên của công ty ý thức tự giác trong việc đảm bảo chất lượng sản phẩm do họ sản xuất ra. áp dụng phương pháp đóng dấu chất lượng sản phẩm, theo phương pháp này chất lượng sản phẩm sẽ được kiểm tra tại từng khâu của quá trình sản xuất. Mỗi công nhân sau khi sản xuất ra sản phẩm thì họ sẽ tự mình kiểm tra chất lượng sản phẩm và đóng dấu chất lượng lên sản phẩm mình sản xuất ra, các công nhân ở công đoạn sau, khi nhận được bán sản phẩm của công đoạn trước thì cũng phải kiểm tra chất lượng bán sản phẩm và cũng phải đóng dấu chất lượng cho các bán sản phẩm đó và sau khi sản xuất song cũng phải đóng dấu chất lượng cho sản phẩm của mình trước khi chuyển sang giai đoạn sau. Nếu áp dụng được phương pháp này thì chắc chắn chất lượng sản phẩm của công ty sẽ tăng lên và sau này nếu sản phẩm công ty bán ra sai sót thì chỉ cần dựa theo dấu chất lượng sản phẩm mà tìm ra nguyên nhân để khắc phục. - Khi kiểm tra chất lượng sản phẩm nhập kho nếu phát hiện ra sản phẩm kém chất lượng thị phải loại ngay, tính toán giá trị thiệt hại, chi phí sai hỏng và giá trị phải bỏ đi do không khắc phục được. Từ đó tìm ra nguyên nhân và quy trách nhiệm cho người có lỗi. Nếu do người sản xuất ra thì phải bồi thường bằng tiền, nều do máy móc thì phải quy trách nhiệm cho người có liên quan. - Khi sản phẩm đã xuất kho đem đi tiêu thụ nếu khách hàng gửi trả lại hoặc đòi giảm giá vì lý do chất lượng thì công ty cần xem xét nguyên nhân gây ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm ở khâu sản xuất hay khâu bảo quản để quy trách nhiệm cụ thể. phải kiểm tra chặt chẽ chất lượng nguyên vật liệu trước khi đưa vào sản xuất vì chất lượng nguyên vật liệu ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng sản phẩm sản xuất ra. Cụ thể: - Trước mắt tiến hành biện pháp điều chỉnh ổn định thành phần hoá học của các nguyên vật liệu - Kiểm tra chặt chẽ chất lượng nguyên liệu như đá, than, sét, sỉ, thạch cao...để sản xuất sản phẩm xi măng - Nghiên cứu các chất khoáng hoá đưa vào sản xuất để giảm tiêu hao nguyên vật liệu, rút ngắn thời gian nung luyện để tăng công suất lò nung. Mặt khác ở Công ty Sông Đà 12, nguyên vật liệu đầu vào rất phong phú và đa dạng và được nhập từ nhiều nguồn nguyên liệu khác nhau nên đòi hỏi các cán bộ làm công tác thu mua nguyên vật liệu phải am hiểu sâu sắc về từng loại nguyên vật liệu cụ thể, trong khi thu mua nguyên vật liệu cần chú ý đến những điểm sau: - Trước khi nhập kho nguyên vật liệu cần kiểm tra chất lượng, quy cách, mẫu mã theo đúng yêu cầu mới được nhập kho. Kiên quyết không nhập kho nguyên vật liệu không đủ tiêu chuẩn kể cả khi cán bộ thu mua đã thanh toán với người cung cấp, buộc người đó phải có trách nhiệm tìm kiếm nguồn nguyên liệu khác đủ tiêu chuẩn để mua và phải chịu trách nhiệm về số nguyên vật liệu không đủ tiêu chuẩn đã mua. - Có chế độ khuyến khích vật chất với cán bộ thu mua nguyên vật liệu có chất lượng cao, giá rẻ để kích thích sự nhiệt tình công tác của họ. Về mặt kỹ thuật sản xuất: Kỹ thuật sản xuất là một trong những nhân tố nhằm đảm bảo sự thành công của chiến lược sản phẩm, chiến lược phát triển thị trường . Cụ thể, sản phẩm của công ty có giữ được uy tín hay không, chất lượng có đảm bảo được hay không còn phụ thuộc nhiều vào nhân tố này. Về mặt này để đảm bảo nâng cao chất lượng sản phẩm sản xuất ra công ty cần có các biện pháp cụ thể sau: - Thành lập tổ công tác dưới sự chỉ đạo của giám đốc công ty để nghiên cứu tìm ra các nguyên nhân làm giảm công suất lò nung. Trước hết cần cải tạo, hiệu chỉnh hệ thống tự động hoá và tiếp tục tìm ra các nguyên nhân khác để có biện pháp loại trừ. - Nghiên cứu kiểm tra lại công nghệ của lò nung và quá trình vận hành lò. - Thực hiện các hợp đồng chuyển giao công nghệ với các chuyên gia, tổ chức quản lý và sử dụng máy móc thiết bị và có kế hoạch dự trữ vật tư phụ tùng để chủ động duy tu bảo dưỡng sửa chữa xen kẽ và hợp lý, tránh thời gian ngừng máy nhiều. - Thực hiện giao ca máy sống để tăng thời gian sử dụng máy móc thiết bị, nâng cao năng suất. Thực hiện chế độ sản xuất ba ca giao ca đúng thời gian quy định. - Đảm bảo đầy đủ điều kiện an toàn, thiết bị bảo hộ cho công nhân viên, bố trí cán bộ an toàn thường xuyên kiểm tra công tác thực hiện an toàn lao động tại từng đơn vị sản xuất. - Đẩy mạnh phong trào phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật. Đây là biện pháp nhằm khai thác tốt nguồn chất xám của công ty. Công ty cần xây dựng quỹ hỗ trợ cho phong trào này. - Tăng cường hợp tác với các cơ quan nghiên cứu khoa học, các viện nghiên cứu để cải tiến công nghệ sản xuất hiện tại. - Khảo sát và nhập ngoại một số trang thiết bị sản xuất nhưng phải chú ý đến tính đồng bộ của dây truyền sản xuất hiện có để việc đầu tư thực sự đem lại hiệu quả. Để nâng cao chất lượng sản phẩm công ty cần phải nâng cao tay nghề của đội ngũ công nhân viên trực tiếp sản xuất và buộc họ phải chấp hành nghiêm chỉnh quy trình vận hành của hệ thống máy móc thiết bị, muốn vậy công ty cần: - Mở lớp đào tạo dạy nghề cho công nhân viên, giao cho công nhân có tay nghề cao kèm công nhân có tay nghề thấp. Đối với công nhân còn trẻ có năng lực nên cử đi học ở các trường đào tạo chính quy để có đội ngũ lòng cốt trong tương lai. Làm được như vậy không những vừa đảm bảo nâng cao chất lượng sản phẩm mà còn kích thích được sự say mê làm việc của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty, góp phần nâng cao năng suất lao động. 3. Xây hệ thống đại lý tiêu thụ sản phẩm. Hiện tại mạng lưới đại lý tiêu thụ sản phẩm của Công ty Sông Đà 12 tập trung chủ yếu ở khu vực Hà Nội, ở các tỉnh lân cận số lượng đại lý của công ty còn rất ít và hoạt động kém hiệu quả, có đại lý một tháng chỉ tiêu thụ được bốn tấn xi măng. Do vậy để đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm của công ty thì trước mắt công ty cần nhanh chóng xây dựng cho mình mạng lưới đại lý rộng rãi ở khắp các tỉnh thành phố là các thị trường mà công ty đã xâm nhập, sản phẩm công ty đã được chấp nhận bao gồm: Hoà Bình, Hà Tây, Sơn Tây, Ninh Bình, Vĩnh Phúc...và bước đầu tạo dựng một số đại lý ở một số tỉnh miền trung để xâm nhập thị trường. Muốn xây dựng được mạng lưới đại lý tiêu thụ cần thực hiện các nội dung Xác định quy mô hệ thống đại lý tiêu thụ: Việc xác định quy mô hệ thống đại lý tiêu thụ trên thị trường là việc làm cần thiết để nhằm giảm đi chi phí tiêu thụ, chi phí quản lý...và tránh được hiện tượng cạnh tranh không lành mạnh giữa các đại lý mà vẫn đảm bảo khai thác tốt thị trường. Để xác định được chính xác số lượng các đại lý cần thiết lập ở mỗi tỉnh thì trước tiên công ty cần nghiên cứu kỹ từng tỉnh về tiềm năng tiêu thụ của từng tỉnh đó. Ví dụ: Khi muốn xác định số lượng các đại lý tiêu thụ cần thiết lập ở Vĩnh Phúc thì đầu tiên công ty cần cử nhân viên có năng lực xuống nghiên cứu kỹ thị trường tiêu thụ xi măng ở tỉnh Vĩnh Phúc. Trước tiên cần tìm hiểu rõ tiềm năng của thị trường tức lượng tiêu thụ của thị trường này trong một thời kỳ nhất định bằng cách nhân viên này có thể dò hỏi lượng tiêu thụ của tất cả các đại lý xi măng đã thiết lập ở tỉnh, qua đó có thể nắm bắt được khả năng tiêu thụ hiện tại, đồng thời cũng cần phải đánh giá được tiềm năng tiêu thụ trong tương lai của thị trường thông qua việc đánh giá khả năng phát triển của hệ thống cơ sở hạ tầng của tỉnh: Đường xá, cầu cống, công trình công cộng, mạng lưới điện...và nhu cầu xây dựng của nhân dân trong tỉnh. Qua đó có thể xác định được số lượng các đại lý cần thiết lập ở tỉnh. Về nguyên tắc khi chi phí cho hoạt động của đại lý tăng thêm nhỏ hơn thu nhập do đại lý đó đem lại thì công ty có thể tiếp tục tăng số lượng các đại lý tiêu thụ của mình cho đến khi chi phí hoạt động của đại lý tăng thêm đó đúng bằng chi phí cho hoạt động của nó thì lúc đó ta có được số lượng đại lý hợp lý cần thiết lập. Khi xác định được số lượng đại lý cần thiết công ty có thể ra quyết định tăng cường hoặc cắt giảm số lượng các đại lý hoạt động trong từng địa bàn. khi quyết định tăng cường số lượng đại lý công ty cần thực hiện bước tiếp theo. * Xây dựng mạng lưới đại lý tiêu thụ: - Lựa chọn các đại lý. Công việc tiếp theo của công ty là lựa chọn các đại lý. Để lựa chọn được các đại lý phù hợp công ty cần xác định các tiêu chuẩn tuyển chọn phù hợp. Những tiêu chuẩn đó thường là: Khả năng tài chính- Tiềm lực về vốn, uy tín, khả năng quản lý, khả năng phối hợp với công ty trong việc thực hiện các chính sách, chương trình phân phối, mặt bằng kinh doanh và khả năng tăng trưởng trong tương lai...Căn cứ vào những tiêu chuẩn này công ty lựa chọn ra những ứng cử viên phù hợp nhất để trở thành các đại lý tiêu thụ cho mình. - Ký hợp đồng đại lý. Sau khi đã lựa chọn được số đại lý phù hợp công ty sẽ ký hợp đồng đại lý với số đại lý này để giàn buộc trách nhiệm giữa công ty với các đại lý. Trong hợp đồng đại lý công ty cần thoả thuẫn rõ với các đại lý của mình những vấn đề then chốt để tránh tranh chấp về sau như: Chính sách giá cả, điều kiện bán hàng, địa bàn được chuyển giao quyền, những dịch vụ đặc biệt mà mỗi bên phải thực hiện. Chính sách giá cả đòi hỏi công ty cần xây dựng một biểu giá và bảng chiết khấu trong đó có quy định rõ mức giá trần và giá sàn mà các đại lý cần phải tuân theo để tránh những cuộc chiến tranh về giá cả giữa các đại lý của công ty, các mức chiết khấu mà các đại lý căn cứ vào đó để tiến hành hoạt động bán, hiện tại để tăng khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của mình công ty cần áp dụng hình thức chiết khấu thương mại, đây được coi như là khoản tiền thưởng của công ty với các khách hàng có quan hệ thường xuyên và tiêu thụ sản phẩm với khối lượng lớn, công ty cần xây dựng các mức chiết khấu luỹ tiến theo khối lượng sản phẩm mà khách hàng mua của công ty. Điều kiện bán hàng đề cập đến các điều kiện thanh toán và bảo hành của công ty với các sản phẩm của mình, công ty cần áp dụng các hình thức chiết khấu thanh toán đối với các đại lý tiêu thụ sản phẩm của mình, đây được coi như khoản tiền thưởng của công ty đối với các đại lý thực hiện thanh toán nhanh chóng trước hạn, công ty nên dành một khoản chiết khấu thanh toán bằng 1%- 1,5% doanh thu/tháng cho các đại lý tiêu thụ, với mức chiết khấu này chắc chắn sẽ kích thích các đại lý vừa đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ vừa tạo điều kiện cho công ty nhanh chóng thu hồi vốn. Trong hợp đồng đại lý cũng cần quy định rõ địa bàn giao quyền của các đại lý, tức giới hạn địa lý của khu vực tiêu thụ đối với từng đại lý để tránh xung đột tranh chấp giữa các đại lý trong cùng một địa bàn tiêu thụ. Những dịch vụ hỗ trợ và trách nhiệm của các bên cũng phải được xác định cẩn thận VD: Công ty cam kết cung cấp các dịch vụ hỗ trợ cho các đại lý về điều kiện vật chất, tài chính, quảng cáo...ngược lại cũng yêu cầu các đại lý có chế độ báo cáo tình hình tiêu thụ của mình theo định kỳ cho công ty và cung cấp những thông tin cần thiết cho công ty. Một nội dung không kém phần quan trọng trong hợp đồng đại lý đòi hỏi công ty cần phải quy định rõ đó là chế độ thù lao của đại lý, đây là động lực hoạt động của đại lý. Mức thù lao hợp lý là cơ sở để duy trì sự kết hợp lâu dài giữa công ty với các đại lý. Công ty có thể áp dụng hai loại hoa hồng đại lý sau: - Hoa hồng cộng lương cố định tức là đại lý sẽ nhận được một khoản tiền nhất định nào đó khi thực hiện được một mức tiêu thụ quy định. Theo cách này tạo lên tâm lý yên tâm cho các đại lý vì dễ dàng đạt được một khoản thù lao nhất định và các lỗ lực bổ xung cũng được trả thêm. - Hoa hồng theo tỷ lệ luỹ tiến tức là tỷ lệ hoa hồng sẽ tăng lên theo mỗi mức bán mà các đại lý đạt được. Theo cách này sẽ duy trì và tăng cường lỗ lực bán hàng của các đại lý. * Hỗ trợ các đại lý: Để tạo lập được mạng lưới đại lý tiêu thụ có hiệu quả thì một việc không kém phần quan trọng là phải hỗ trợ các đại lý. Sông Đà 12 cần phải quan tâm đến vấn đề này để hoạt động của các đại lý mà công ty đã tạo dựng được tốt hơn. Thông qua các hoạt động hỗ trợ các đại lý sẽ có điều kiện tốt hơn cả về vật chất lẫn những hiểu biết về công ty, sản phẩm của công ty, các chính sách của công ty và nhiệm vụ của họ từ đó sẽ có hướng phấn đấu để đạt được hiệu quả cao trong hoạt động của mình. Công ty cần cử ra hai nhân viên của phòng tiêu thụ đễ đảm trách vấn đề này. Hai nhân viên này phải là người am hiểu về các vấn đề như sản phẩm, chính sách của công ty thị trường của công ty, nghiệp vụ bán hàng, đặc điểm kỹ thuật bảo quản sản phẩm...Nội dung của các hoạt động hỗ trợ bao gồm những vấn đề sau: - Cung cấp cho các đại lý các thông tin về sản phẩm của công ty như danh mục sản phẩm mà công ty kinh doanh, tính năng kĩ thuật của từng loại sản phẩm, giá cả mẫu mã, bao bì, đặc điểm sử dụng vận hành sản phẩm...Không thiếu các đại lý khi khách hàng hỏi đến tính năng kỹ thuật của sản phẩm thì hoặc là không biết hoặc biết nhưng không đầy đủ do vậy không làm vừa lòng khách hàng. Ngoài ra cần cung cấp cho các đại lý những hiểu biết về mục tiêu chính sách của công ty bao gồm các mục tiêu mà công ty đặt ra trong công tác tiêu thụ sản phẩm, các chính sách như chính sách bán hàng, chính sách với các đại lý, mục đích là giúp cho các đại lý có sự am hiểu về mục tiêu chính sách của công ty, quyền lợi và nghĩa vụ của chính bản thân họ từ đó mà hoạt động sao cho vừa đem lại lợi ích cho công ty vừa đem lại lợi ích cho chính bản thân họ. - Chỉ bảo cho các đại lý cách thức bảo quản, dự trữ sản phẩm, cách thức trưng bày sản phẩm của công ty. Đây là vấn đề rất quan trọng vì ta biết rằng sản phẩm của công ty là xi măng - Cung cấp cho các đại lý các phương tiện chuyên dụng trong việc bảo quản bốc dỡ sản phẩm. * Vận hành hệ thống đại lý: Qua ba bước trên chúng ta đã xây dựng được một hệ thống đại lý nhưng làm sao để hệ thống đại lý đó hoạt động một cách có hiệu quả? Vấn đề đặt ra là công ty cần có các biện pháp thích hợp để vận hành chúng. Muốn vậy công ty cần phải quan tâm đến những vấn đề sau: - Theo dõi và khuyến khích hoạt động của các đại lý: Công ty cần thường xuyên theo dõi và giám xát hoạt động của các đại lý sao cho các đại lý thực hiện đúng theo như cam kết trong hợp đồng đã ký với công ty, không có các hoạt động ảnh hưởng tới lợi ích của công ty. Mặt khác công ty cũng cần phải có các biện pháp để khuyến khích hoạt động của các đại lý như định kỳ phải cử các đại diện bán hàng của mình đến viếng thăm các đại lý để trao đổi với các đại lý những vấn đề nẩy sinh và tìm ra biện pháp giải quyết kịp thời, tổ chức các cuộc thi bán hàng giữa các đại lý, có phần thưởng cho các đại lý đã hoàn thành suất sắc nhiệm vụ tiêu thụ của mình, phối hợp tích cực với công ty trong việc thực hiện các chương trình tiêu thụ, chương trình khuyến mãi của công ty. - Giải quyết các mâu thuẫn phát sinh. Cho dù các đại lý được xây dựng và quản lý tốt đến đâu chăng nữa thì trong quá trình hoạt động vẫn nẩy sinh những mâu thuẫn nhất định. Mâu thuẫn này có hai loại chủ yếu là mâu thuẫn giữa các đại lý với công ty và mâu thuẫn giữa các đại lý với nhau. Để giải quyết được những mâu thuẫn này thì trước tiên công ty cần tìm ra nguyên nhân của chúng có thể là do xung khắc về mục đích ví dụ: Các đại lý thì muốn có lợi nhuận cao và chạy theo khả năng sinh lời trước mắt nhưng công ty lại muốn mở rộng thị trường, tăng thị phần qua chính sách định giá thấp. Mâu thuẫn có thể là do sự khác biệt về nhận thức chẳng hạn công ty có thể lạc quan về triển vọng trong tương lai nên muốn các đại lý dự trữ nhiều hơn nhưng các đại lý ngược lại bi quan về triển vọng sắp tới nên muốn dự trữ ít hơn. Mâu thuẫn phát sinh có thể là do vai trò quyền hạn không rõ ràng ví dụ các đại diện bán hàng của công ty muốn bán cho khách hàng thuộc khu vực của các đại lý tiêu thụ hoặc cạnh tranh giữa các đại lý trong cùng một khu vực do không có sự thống nhất với nhau về giá cả...Sau khi đã xác định rõ các mâu thuẫn và nguyên nhân của nó thì công ty cần có các biện pháp khắc phục kịp thời. Cách tốt nhất để khắc phục mâu thuẫn này là công ty cử ra một người phụ trách lĩnh vực chính sách đại lý, người này định kỳ sẽ tổ chức cuộc họp giữa đại diện của các đại lý để bàn bạc, thảo luận cùng nhau giải quyết mâu thuẫn nẩy sinh bằng cách thoả thuận cam kết với nhau về các nội dung cơ bản như: Độc quyền về địa bàn nghĩa là công ty thoả thuận không bán hàng cho các đại lý khác trên địa bàn nhất định, thống nhất về giá cả, khuyến mãi để tránh những cuộc chiến tranh về giá cả giữa các đại lý trong cũng một địa bàn, thoả thuận về gianh giới địa bàn tiêu thụ giữa các đại lý với nhau và giữa các đại lý với lực lượng bán hàng của công ty... * Đánh giá hoạt động của các đại lý: Bước cuối cùng là công ty cần phải đánh giá hoạt động của các đại lý để có chính sách thưởng phạt bổ xung hay loại bỏ đại lý. Công ty định kỳ cần so sánh kết quả tiêu thụ của các đại lý với nhau về: Khối lượng tiêu thụ, doanh thu tiêu thụ, lợi nhuận tiêu thụ của từng đại lý đem lại và một số vấn đề khác như việc thanh toán tiền hàng, sự hợp tác với công ty...Qua đó thấy được đại lý nào hoạt động có hiệu quả đại lý nào hoạt động kém hiệu quả. Đối với các đại lý hoạt động có hiệu quả công ty cần kịp thời biểu dương khen thưởng để họ hoạt động tích cực hơn, còn đối với đại lý hoạt động kém hiệu quả công ty cần góp ý, đôn đốc kịp thời, tuy nhiên nếu họ không tiến bộ thì công ty cần chấm rứt quan hệ với họ. Nếu thực hiện được những nội dung trên thì công ty có thể xây dựng cho mình một hệ thống tiêu thụ sản phẩm có hiệu quả góp phần thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty. 4.Tăng cường các hoạt động xúc tiến hỗn hợp. Kinh tế thị trường với đặc trưng dễ thấy nhất của nó là cạnh tranh và đào thải rất tàn nhẫn. Các sản phẩm có thể được nhìn nhận là tốt nhất, có giá cả hấp dẫn vẫn có thể nằm phơi bụi trong kho hay nói một cách thực tế người tiêu dùng không thực hiện việc mua hàng chỉ vì công ty tin rằng họ đã thiết kế và chế tạo được một sản phẩm có giá trị. Nhưng khách hàng phải được thông báo rằng có sự tồn tại của sản phẩm, những lý do tại sao sản phẩm này tốt hơn sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh và họ phải được thuyết phục là họ nên mua càng nhanh càng tốt...Đây chính là công việc mà xúc tiến hỗn hợp phải đảm nhận. Nói một cách ngắn gọn thì lỗ lực xúc tiến hỗn hợp có thể đem lại lợi ích khi nó thông tin được những lợi thế của sản phẩm đến khách hàng tiềm năng, giúp tăng được lượng bán của các sản phẩm hiện có, giúp thiết lập những nhận thức và thái độ đối với sản phẩm mới, giúp tạo ra được sự ưa thích nhãn hiệu đối nơi các khách hàng và củng cố sự phân phối tại các điểm tiêu thụ, giúp đạt được những sự hợp tác và hỗ trợ từ các trung gian, tạo ra sự lỗ lực lớn hơn của lực lượng bán hàng và giúp xây dựng được một hình ảnh thuận lợi hơn cho công ty. Ta đã biết rằng sản phẩm của Công ty Sông Đà 12 là xi măng đây là sản phẩm thuộc loại tư liệu sản xuất do vậy khách hàng của công ty chủ yếu là các khách hàng có hành vi mua công nghiệp cụ thể họ là các công ty xây dựng, các nhà máy sản xuất xi măng, các công trình cơ sở hạ tầng...hay khách hàng là những tổ chức mua hàng, họ mua để phục vụ cho hoạt động của tổ chức chứ không phải mua để cho tiêu dùng cá nhân, việc thông qua quyết định mua hàng của họ rất rắc rối, phải tuân theo những chính sách về thủ tục mua cụ thể, có những người đi mua chuyên nghiệp, thành lập hợp đồng mua cụ thể, mỗi quyết định là kết quả của một quá trình phức tạp gồm nhiều người tham gia, những lợi ích mà họ tìm kiếm từ việc mua hàng rất rõ ràng: Đó là chất lượng của sản phẩm, khả năng giao hàng đúng và đủ theo hợp đồng, dịch vụ hỗ trợ vận chuyển, giá cả hợp lý...Tầm quan trọng của những lợi ích này không phải là như nhau đối với các khách hàng khác nhau. Do vậy, công ty để kích thích tiêu thụ sản phẩm của mình có thể sử dụng ba loại công cụ xúc tiến hỗn hợp chủ chốt: Quảng cáo, kích thích tiêu thụ và bán hàng cá nhân (bán hàng trực tiếp). Trước tiên để thực hiện các hoạt động xúc tiến hỗn hợp công ty cần phải quyết định ngân sách dành cho chúng. Có nhiều phương pháp xác định ngân sách như: Phương pháp xác định theo tỷ lệ % trên doanh số bán, phương pháp cân bằng cạnh tranh, phương pháp căn cứ vào mục tiêu nhiệm vụ phải hoàn thành, phương pháp theo khả năng. Nhưng khi xác định ngân sách công ty cần quán triệt quan điểm rằng hoạt động xúc tiến góp phần tạo ra doanh thu chứ không phải là doanh thu tạo ra mức độ của hoạt động xúc tiến do vậy công ty nên áp dụng phương pháp căn cứ vào mục tiêu nhiệm vụ phải hoàn thành để xác định ngân sách bởi vì phương pháp này đòi hỏi công ty phải hình thành ngân sách trên cơ sở những mục tiêu và nhiệm vụ cần giải quyết nghĩa là trước hết cần xác định những công việc xúc tiến phải thực hiện sau đó xác định chi phí dành cho chúng. Sau khi xác định được ngân sách dành cho hoạt động xúc tiến công ty bắt đầu thực hiện chúng. 4.1 Quảng cáo. Công cụ đầu tiên mà công ty sử dụng để kích thích hoạt động tiêu thụ sản phẩm của mình là quảng cáo. Để tiến hành quảng cáo được thì công ty phải tiến hành lựa chọn cho mình những phương tiện quảng cáo thích hợp. Đối với công ty hiện nay, phương tiện quảng cáo có lẽ không có gì hiệu quả hơn là các phương tiện in ấn như báo, tạp chí, tạp chí chuyên ngành, cách danh bạ công nghiệp, niên giám điện thoại, các sách mỏng giới thiệu, tờ rơi, tờ gấp bởi vì việc ra quyết định mua hàng của các khách hàng là các tổ chức rất rắc rối, phải tuân theo những chính sách về thủ tục mua cụ thể, có những người đi mua chuyên nghiệp, thành lập hội đồng mua cụ thể. Khác với việc mua tiêu dùng cuối cùng, việc mua ở đây không thể là một quyết định ngẫu hứng của bất kỳ ai mà nó phải là sự bàn bạc nhất trí của nhiều người sau khi có đủ các thông tin cần thiết. Chỉ có các phương tiện in ấn mới đảm đương nổi chức năng cung cấp thông tin mà công ty muốn truyền thông cho họ vì các phương tiện khác có thể gây ấn tượng với khách hàng nhưng ấn tượng này chỉ có thể là thoáng qua trong chốc lát và không lưu giữ được chính xác và lâu dài. Mặt khác chi phí cho quảng cáo trên các phương tiện in ấn không quá cao, phạm vi bao phủ khá lớn và có thể phần nào kiểm soát được. Chính vì vậy phương tiện in ấn là hiệu quả nhất. Thông điệp truyền thông phát đi dưới hình thức quảng cáo trên các ấn phẩm, để đạt được mục tiêu xúc tiến hỗn hợp đề ra, phải được thiết kế nhằm vào những người mua chuyên nghiệp, người có ảnh hưởng đến quyết định mua và phải truyền tải được các thông tin sau đây: - Tên và Logo của công ty. - Nói ngắn gọn và thật súc tích về lĩnh vực hoạt động, sản phẩm kinh doanh, lợi thế cạnh tranh nổi trội của công ty, có thể hiểu như một “slogan” để khách hàng mục tiêu có thể có ấn tượng ngay khi đọc và lúc nào đó cần thiết có thể nhớ ra để tìm lại. - Phần lời của thông điệp có thể nêu chi tiết các hoạt động kinh doanh của công ty để có thể thông báo cho khách hàng mục tiêu hay biết, đồng thời trong thông điệp đó cũng nhắc nhở khách hàng hiện có và khách hàng tiềm năng về lợi ích mà họ có được khi mua sản phẩm của công ty: Chất lượng và sự đa dạng của sản phẩm mà công ty cung cấp, dịch vụ hỗ trợ vận chuyển đến nơi theo yêu cầu của khách hàng. Định vị hình ảnh của công ty trong nhận thức của khách hàng mục tiêu là một công ty cung cấp những danh mục hàng hoá đa dạng, chất lượng tốt, dịch vụ kèm theo chu đáo, giá cả hợp lý và coi trọng chữ tín trong kinh doanh. - Các thông tin mà khách hàng mục tiêu có thể liên lạc với công ty khi cần thiết: Địa chỉ công ty, số điện thoại, số Fax, số tài khoản ngân hàng... * Phương tiện quảng cáo đầu tiên mà công ty cần sử dụng là báo, tạp chí, tạp chí chuyên ngành. Công ty nên chọn các loại báo chí có diện phát hành rộng, có uy tín, được nhiều người quan tâm đặc biệt là các doanh nghiệp như Hà Nội Mới, Diễn đàn doanh nghiệp, Thời báo kinh tế, Tạp chí công nghiệp...Việc đăng tải thông tin quảng cáo trên báo chí, tạp chí chuyên ngành phải xem xét về số lượng các độc giả (diện bao phủ của thông điệp hay phạm vi của hoạt động xúc tiến hỗn hợp), thời gian phát hành của báo (tần suất của thông điệp) để tính toán được tổng số lần tiếp xúc với các khách hàng tiềm năng, từ đó quyết định về cường độ tiếp xúc (số lần phát hành thông điệp). Số lần tiếp xúc có trọng số T: T = Lượng độc giả 3 Thời gian phát hành 3 Số lần phát hành thông điệp. Con số này phải là một định lượng đủ lớn để đạt được mục tiêu của truyền thông. Khi nào thì phát hành thông điệp cũng là vấn đề công ty cần nghiên cứu. Với mục tiêu tìm kiếm, thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường mới, định vị hình ảnh của công ty trong nhận thức của khách hàng mục tiêu thì không nên chờ khi nào có khó khăn về vốn và nợ đọng tồn kho mới cho đăng quảng cáo, đây chỉ là một giải pháp tình thế. Để đạt được các mục tiêu đặt ra cho xúc tiến hỗn hợp, thời gian đăng quảng cáo có thể bắt đầu vào một thời điểm nào đó trong tháng (hoặc trong quý) và định kỳ lập lại. Thời điểm này được lựa chọn dựa theo đặc điểm của từng tờ báo hay tạp chí. (ví dụ: Báo Hà nội mới thì thông tin cuối tuần thường được quan tâm hơn). * Phương tiện tiếp theo công ty có thể sử dụng để quảng cáo cho sản phẩm của mình là tờ gấp, tờ rơi và sách mỏng giới thiệu. Những phương tiện này tỏ ra khá có hiệu quả và chúng đặc biệt phát huy tác dụng trong trường hợp công ty tham dự triển lãm hay gửi thư trực tiếp quảng cáo. ưu thế lớn của các phương tiện này so với các phương tiện in ấn khác là công ty có thể tự do hơn khi sử dụng các yếu tố diễn đạt thông tin muốn truyền thông và khả năng kiểm soát cao cũng như khả năng tiếp cận hiệu quả tới các khách hàng mục tiêu (bởi vì chi phí in ấn cao nên các công ty chỉ phát hành tờ gấp, tờ rơi tới người nhận một cách có mục đích). Nhờ các ưu thế này mà các phương tiện nói trên rất hay được sử dụng đặc biệt là để thông tin cho những khách hàng mới mà công ty đang tìm cách thu hút về phía mình. Tuy nhiên nó cũng có nhược điểm là chi phí in ấn rất cao (vì thông thường muốn thu hút được sự chú ý của độc giả nó phải được thiết kế đẹp mắt và sử dụng công nghệ in cao, loại giấy đẹp và bền) và không tiếp xúc được đồng thời với số lượng khách hàng trên diện rộng. Khi sử dụng loại phương tiện này công ty có thể: - In sách mỏng giới thiệu (catolog) trong đó có đầy đủ các thông tin cần truyền tải như đã trình bày (các hoạt động của công ty, danh mục hàng hoá mà công ty cung cấp...). Để tăng thêm sức thuyết phục thì có thể trình bày kết hợp giữa thông điệp bằng lời và thông điệp bằng hình ảnh mầu sắc, thiết kế hài hoà bố cục đẹp mắt. Với khả năng của công ty hiện nay một năm bỏ ra khoảng 10 -> 15 triệuđ cho việc này là hoàn toàn có thể thực hiện được (sách chỉ khoảng 15 -> 16 trang là đủ). - In tờ gấp với những thông tin khái quát nhất vế công ty và sản phẩm của công ty. Chúng sẽ đặc biệt hữu ích trong trường hợp công ty tham gia hội chợ triển lãm hay hội chợ thương mại, hội chợ công nghiệp. Các tờ gấp sách mỏng giới thiệu này sẽ được gửi đến các khách hàng công nghiệp qua các hội chợ triển lãm, hội chợ thương mại, hội nghị khách hàng, qua lần tiếp xúc của nhân viên bán hàng trực tiếp và gửi cho các khách hàng hiện có để nhắc nhở họ về những thương vụ thành công mà họ đã tiến hành với công ty. * Phương tiện khác là quảng cáo trên các ấn phẩm mà công ty có thể sử dụng là niêm giám điện thoại, các danh bạ công nghiệp. Các ấn phẩm này được người ta quan tâm đến khi họ muốn tìm một thông tin nào đó. Người tìm kiếm thông tin có thể là đã biết hoặc chưa biết thông tin mình cần tìm kiếm, vì vậy quảng cáo trên phương tiện này có thể đem lại cho công ty những cơ hội có được khách hàng mới. Sau khi tiến hành quảng cáo thông qua các phương tiện đã nêu ở trên công ty cần tiến hành đánh giá hiệu quả của quảng cáo. Có nhiều tiêu thức khác nhau mà công ty có thể dựa vào đó để đánh giá nhưng chỉ tiêu quan trọng nhất mà công ty cần sử dụng là: Mức tiêu thụ tăng thêm của sản phẩm, ấn tượng của người tiêu dùng với sản phẩm. Qua đánh giá hiệu quả công ty có thể biết được chương trình quảng cáo đó có đạt được mục tiêu đề ra hay không, tìm ra nguyên nhân làm cho quảng cáo kém hiệu quả để có sự điều chỉnh kịp thời tránh tình trạng tốn kém chi phí mà không đem lại lợi ích. 4.2 Kích thích tiêu thụ. Có nhiều công cụ khuyến khích khác nhau mà công ty có thể sử dụng để kích thích khách hàng mua sản phẩm của công ty nhanh hơn và nhiều hơn. Tuy nhiên đối với thực tế của công ty hiện nay để thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm công ty có thể sử dụng các cách sau: * Tham gia các cuộc triển lãm thương mại, triển lãm công ngiệp. ở nước ta hàng năm đều tổ chức các cuộc triển lãm thương mại, triển lãm công nghiệp. Tuy nhiên việc tham gia triểm lãm cũng gây không ít tốn kém nên quyết định tham gia chương trình nào công ty phải tính đến hiệu quả của việc tham dự sẽ đem lại cho công ty. Với mục tiêu thâm nhập và chiếm lĩnh một số đoạn thị trường công nghiệp còn “bỏ ngỏ” công ty nên tham gia vào cuộc triển lãm hàng công nghiệp, việc này sẽ đem lại cho công ty những lợi ích cụ thể: - Tiếp cận nhiều khách hàng triển vọng mà vì lý do nào đó công ty chưa thể tiếp cận được. Hình thành danh sách mối tiêu thụ mới, giới thiệu sản phẩm, bán được nhiều hơn cho khách hàng hiện có, duy trì sự tiếp xúc với khách hàng, nâng cao nhận thức của khách hàng về công ty và sản phẩm của công ty bằng các ấn phẩm tư liệu nghe nhìn được sử dụng kết hợp trong cuộc triển lãm... - Kết hợp với các phương tiện quảng cáo là các catolog, tờ gấp...sẽ làm nâng cao hiệu quả khuyếch trương của các phương tiện này đồng thời nâng cao hiệu quả của việc tham dự triển lãm. * Tiếp tục tổ chức các hội nghị khách hàng với quy mô lớn hơn thường xuyên hơn. * Sử dụng dịch vụ hỗ trợ vận chuyển cho khách hàng theo yêu cầu. Việc làm này có thể sẽ làm cho lợi nhuận trước mắt của công ty giảm xuống song nó là “bàn đạp” đầy triển vọng để giành được thiện cảm của khách hàng cho mối quan hệ lâu dài. * Giảm giá hay chiết giá khi cần thiết để khuyến khích sự mua lại lần sau của khách hàng. * Sử dụng quà tặng. Sử dụng những vật phẩm có ích để tặng cho các khách hàng triển vọng và các khách hàng hiện có trên đó có in tên, địa chỉ, số điện thoại, số Fax, có khi có logo, slogan, thông điệp quảng cáo của công ty. Những vật phẩm đó thường là cuốn lịch, sổ tay...chúng luôn giữ tên công ty ở trước mặt khách hàng và tạo thiện chí vì họ hay sử dụng đến những vật phẩm đó. Những vật này có thể được sử dụng trong các cuộc triển lãm, hội nghị, bán hàng trực tiếp hay bất cứ cơ hội nào có thể đưa chúng đến tay khách hàng mục tiêu. 4.3 Bán hàng cá nhân. Như đã nói ở trên khách hàng của Công ty Sông Đà 12 chủ yếu là dạng khách hàng tổ chức hay khách hàng công nghiệp, họ tiêu thụ với khối lượng lớn do vậy công ty có thể sử dụng lực lượng bán hàng cá nhân (bán hàng trực tiếp) để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm. Việc sử dụng lực lượng bán hàng trực tiếp là công cụ xúc tiến tốn kém nhất nhưng cũng đem lại hiệu quả cao nhất so với các công cụ khác. Trong điều kiện thực tế của công ty hiện nay, sử dụng công cụ này sẽ đem lại cho công ty sự đền bù sứng đáng so với những chi phí bỏ ra cho nó. Tuy nhiên cần phải khẳng định rằng, việc giao dịch với các khách hàng tổ chức hoàn toàn khác và khó khăn hơn nhiều so với các khách hàng tiêu dùng cá nhân, vì quá trình đi đến quyết định mua hàng của họ rất rắc rối phức tạp, do nhiều người tham gia, họ cần rất nhiều thông tin và các thông tin đưa ra bàn bạc phải có độ tin cậy cao, các quyết định mua hàng của họ ảnh hưởng lớn đến lợi ích của cả tổ chức, mặt khác những người mua hàng của các khách hàng tổ chức này là những người chuyên nghiệp, họ được đào tạo và học tập suốt đời để mua hàng sao cho có lợi nhất. Điều này có nghĩa là để làm việc với những người mua có trình độ nghiệp vụ giỏi như vậy công ty cần phải có các nhân viên bán hàng được đào tạo thật tốt. Hiện nay Công ty Sông Đà 12 đã quan tâm đến việc sử dụng công cụ này, tức là đã sử dụng các nhân viên chào hàng đến tiến hành giao dịch với từng khách hàng, nhưng nhìn chung hiệu quả đạt được còn thấp vì lực lượng bán hàng này quá mỏng chỉ có hai người và họ hầu hết chưa qua đào tạo về nghiệp vụ bán hàng trực tiếp. Do vậy, trong giai đoạn tới để nâng cao hiệu quả của việc sử dụng công cụ này, công ty cần chú ý đến những vấn đề sau: * Quyết định về quy mô của lực lượng bán hàng trực tiếp. Đây là một vấn đề rất quan trọng bởi vì nếu lực lượng bán hàng quá mỏng thì sẽ không đem lại hiệu quả đáng kể, còn ngược lại nếu lực lượng bán hàng quá lớn thì sẽ rất tốn kém chi phí và cuối cùng cũng ảnh hưởng đến hiệu quả công tác tiêu thụ. Do vậy công ty cần căn cứ vào khối lượng công việc cần phải giải quyết để xác định quy mô lực lượng bán hàng cho phù hợp. Theo em hiện nay công ty nên duy trì lực lượng bán hàng trực tiếp của mình là 10 người. * Tuyển chọn lực lượng bán hàng. Sau khi đã quyết định quy mô của lực lượng bán hàng công ty cần tiến hành tuyển chọn lực lượng bán hàng này, muốn tuyển chọn được công ty cần phải có tiêu chuẩn phù hợp. Nói chung nhân viên bán hàng của công ty cần phải có những tiêu chuẩn sau: - Có đầy đủ điều kiện sức khoẻ vì công việc này đòi hỏi đi lại rất nhiều. - Có phương tiện đi lại. - Có ngoại hình cân đối, khả năng giao tiếp tốt, biết thiết lập những mối quan hệ. - Có những am hiểu ban đầu về công ty và sản phẩm của công ty. - Có trình độ nghiệp vụ bán hàng. Trong điều kiện hiện nay để có được đội ngũ nhân viên bán hàng có đủ khả năng hoàn thành tốt nhiệm vụ, công ty nên tuyển các sinh viên thuộc các trường đại học, cao đẳng và trung học khối kinh tế. Nếu làm như vậy sẽ có thể sử dụng được ngay mà không tốn chi phí đào tạo. Họ là những người trẻ khoẻ, năng động có trình độ chuyên môn cao do đó hoàn toàn có thể đảm trách được nhiệm vụ công ty giao cho. * Tổ chức lực lượng bán hàng. Theo em hiện nay công ty nên tổ chức lực lượng bán hàng theo cơ cấu hỗn hợp sản phẩm/thị trường, tức là có thể chia lực lượng bán hàng thành những nhóm nhỏ, mỗi nhóm phụ trách một mặt hàng trên một số thị trường. Cụ thể công ty cử ra hai người phụ trách mặt hàng cột điện ly tâm chuyên đi liên hệ giao dịch ở các công ty xây dựng điện lưới, cơ sở hạ tầng...để tiêu thụ sản phẩm này, ba người phụ trách sản phẩm vỏ bao xi măng đi giao dịch ở các nhà máy xi măng, năm người còn lại phụ trách sản phẩm xi măng. Trong quá trình hoạt động công ty cần thường xuyên theo dõi, đánh giá kết quả của lực lượng bán hàng, có chế độ thưởng phạt nghiêm khắc với những người hoàn thành tốt hoặc không hoàn thành nhiệm vụ. Công ty cần đảm bảo thù lao thoả đáng cho lực lượng bán hàng, nên áp dụng chế độ thù lao như sau: Nếu họ hoàn thành định mức tiêu thụ tối thiểu do công ty đặt ra thì sẽ nhận được mức thù lao cơ bản, sau đó căn cứ vào các mức tiêu thụ thực tế thực hiện được để tính luỹ tiến thù lao mà họ được hưởng. Chế độ thù lao này sẽ kích thích họ hoạt động có hiệu quả hơn. Ngoài ra cần có các biện pháp để động viên lực lượng bán hàng như: Tổ chức các cuộc thi bán hàng, các phần thưởng... Kết luận Qua phân tích ở trên ta khẳng định lại một lần nữa vai trò hết sức quan trọng của hoạt động phát triển thị trường trong nền kinh tế thị trường ngày nay. Phát triển thị trường quyết định sự thành công hay thất bại của mỗi mội doanh nghiệp, nếu một doanh nghiệp nào mà không quan tâm tới hoạt động phát triển thị trường thì doanh nghiệp đó chắc chắn sẽ bị thua lỗ và dần phá sản là điều tất yếu. Công ty Sông Đà 12 là một doanh nghiệp nhà nước rất quan tâm tới hoạt động phát triển thị trường. Vì vậy công ty đã ngày một phát triển và đứng vững trong trời kỳ cạnh tranh khắc nghiệt như hiện nay. Do hạn chế về thời gian, trình độ nên bản chuyên đề này không tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy, các cô để chuyên đề này được hoàn chỉnh hơn. Mục lục