Đề tài Một số biện pháp nhằm tiếp tục đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở công ty cao su Sao Vàng

AT) từ đầu năm 99 đang ảnh hưởng đến việc tổ chức các hoạt động của công ty và lợi nhuận thu về, nhất là lốp ô tô. Phần III Một số biện pháp nhằm tiếp tục đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại công ty cao su Sao Vàng. Nước ta vẫn đang trong quá trình chuyển đổi cơ chế mạnh mẽ hướng tới một nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước. Trong môi trường đó, tất cả các doanh nghiệp đều phải tự thân vận động, tìm hướng đi cho mình. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm trở thành vấn đề mang tính chất sống còn với doanh nghiệp. Từ thực trạng của hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở công ty cao su Sao Vàng có thể thấy, công ty đã phải trải qua những thời kỳ khó khăn nhất, vững chắc đi lên. Sản phẩm làm ra đến đâu, gần như được tiêu thụ hết. Khả năng và uy tín của công ty đã và đang được khẳng định. Trong định hướng phát triển dài hạn của mình (đến năm 2000) công ty đã đưa ra những mục tiêu xuất phát từ khả năng, điều kiện và nỗ lực của toàn thể CBCNV. Theo đó, doanh thu sẽ tăng gấp 10 lần từ năm 1998 đến 2010, lợi nhuận cũng tăng từ 8 - 10 lần đến năm 2010. Rồi các mục tiêu về chiếm lĩnh thị trường, dẫn đầu về công nghệ, sản phẩm đã được đề ra. Những điều đó là hoàn toàn thực tế bởi tiềm năng to lớn của công ty cùng với sự thuận lợi của môi trường hoạt động. Nhu cầu về các sản phẩm từ cao su, nhất là các loại săm lốp, vô cùng to lớn và vẫn đang gia tăng mạnh. Sự lớn lên của quy mô dân số, sự phát triển của nền kinh tế đất nước, điều kiện thuận lợi của một nền kinh tế mở cho liên doanh, liên kết, góp vốn, chuyển giao công nghệ.... cùng với uy tín sẵn có là cơ sở quan trong để công ty đạt được những mục tiêu của mình. Và rõ ràng, hoạt động tiêu thụ sản phẩm thành công trở thành điều kiện tiên quyết cho sự đi lên này. Dù nhìn nhận như vậy, nhưng không thể không thấy những hạn chế nhất định trong tiêu thụ sản phẩm ở công ty mà nếu không khắc phục thì sẽ là cản trở không nhỏ cho quá trình phát triển. Những hạn chế cũng như các nguyên nhân, cả chủ quan và khách quan, như đã đề cập ở trên. Một vài khó khăn lớn nhất của công ty hiện nay như máy móc công nghệ dù đã được đầu tư cải tiến song vẫn còn nhiều khâu lạc hậu trong khi nguồn vốn thì không nhiều, số lao động theo yêu cầu chưa đủ, sự khó khăn trong việc kiểm soát mạng lưới tiêu thụ rộng lớn.v.v... Bên cạnh đó, tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt với sự hoạt động và xuất hiện của nhiều cơ sở cùng ngành cả trong và ngoài nước, sản phẩm nhập ngoại và cả nhập lập cũng nhiều, sự phụ thuộc về nguyên liệu bên ngoài cùng với tiến rình hội nhập AFTA và WTO ngày càng gần tới đích kéo theo sự giảm bớt và dỡ bỏ hàng rào thuế quán đã và đang là những khó khăn chính tác động đến tiêu thụ sản phẩm của công ty. Ngoài ra, phải kể đến cuộc khủng hoảng kinh tế châu á đã tác động đáng kể đến Việt Nam với sự suy giảm của thu nhập và nhu cầu, dấu hiệu chững lại của các ngành kinh tế, sự biến động về giá cả với các nguyên liệu nhập ngoại... Một tác động không nhỏ nữa là luật thuế VAT áp dụng từ đầu năm 99. Luật thuế này là một chính sách đúng đắn của Nhà nước song có lẽ do mới, điều kiện mọi mặt chưa đầy đủ nên cũng gây những xáo trộn trong các doanh nghiệp, trong đó có công ty cao su Sao Vàng, làm lợi nhuận công ty bị suy giảm. Đặc biệt là do quản lý chưa chặt chẽ nên các tư thương, các cơ sở sản xuất nhỏ có điều kiện luồn lách trốn được giảm được mức nộp do khai báo không đúng đầu vào đang bắt đầu ảnh hưởng tiêu cực đến việc tiêu thụ sản phẩm của công ty vì giá bán rẻ hơn. Trên thực tế, hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty bước vào năm 1999 vẫn giữ được tốc độ như trước song một vài dấu hiệu không tốt đã nảy sinh mà những nguyên nhân chủ yếu đã nêu ở trên. Lượng sản phẩm tiêu thụ ở một vài thị trường như Hải Phòng, Nghệ An trong đầu quý II đã có vẻ trầm xuống so với quý I. Được biết, công ty cũng đang tiến hành nhiều biện pháp để thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm trong năm nay cũng như thời gian tiếp theo. Cùng với mục đích đó, đề tài xin được đề xuất một số biện pháp nhằm tiếp tục đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại công ty. Những biện pháp này ít nhiều đã được đề cập đến song quán triệt và áp dụng vào thực tế có hiệu quả hay không phải là vấn đề đơn giản. I - Điều chỉnh về hình thức tổ chức các bộ phận liên quan đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Hiện nay, phòng kế hoạch - thị trường của công ty với hơn 70 người bố trí tại công ty và các chi nhánh có nhiệm vụ lập và thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm và lập các kế hoạch khác. Phòng có bộ phận về kế hoạch và bộ phận tiêu thụ. Phòng kinh doanh cũng tham gia công tác nghiên cứu thị trường, mua sắm vật tư quản lý kho, và phòng đối ngoại XNK cũng có những hoạt động về XNK vật tư, hàng hóa, tiếp cận thị trường nước ngoài. Tuy nhiên ở các phòng trên và cả công ty chưa có một bộ phận chuyên trách về nghiên cứu thị trường. Sự xuất hiện của bộ phận này là rất cần thiết. Bởi thị trường rất rộng lớn, đa dạng mà cao su Sao Vàng là một công ty lớn trong ngành. Cho nên, sự tìm hiểu kỹ lưỡng về thị trường cần phải giao hẳn cho một bộ phận thực hiện. Trước mắt bộ phận này, nếu được hình thành có thể trực thuộc phòng kế hoạch - thị trường. Nó có nhiệm vụ tiến hành thu thập thông tin, phân tích xử lý các thông tin về thị trường và khách hàng tạo cơ sở cho việc ra các quyết định về tiêu thụ sản phẩm cũng như các quyết định quản lý khác. Bộ phận này kết hợp với số bộ phận trong công ty và các nhân viên tại các chi nhánh tiến hành các nghiên cứu theo thị trường như: thị trường Hà Nội, Hải Phòng, Bắc, Nam... và theo sản phẩm như: thị trường săm lốp xe đạp, xe máy, ô tô.. Có thể tập trung vào thị trường với các loại sản phẩm hoặc tập trung vào từng loại sản phẩm. Thành viên của bộ phận này là các nhân viên chuyên trách lập thành từng hóm phụ trách các mảng nghiên cứu về thị trường hoặc sản phẩm. Bộ phận có thể gồm 13-15 người và phải có sự phối hợp chặt chẽ với các chuyên viên tại các xí nghiệp, chi nhánh, cửa hàng. Việc thành lập bộ phận này là việc có thể làm trong thời gian trước mắt, kể cả trong năm nay. Tất nhiên không thể đòi hỏi nó hoạt động hoàn hảo ngay khi mới ra đời. Sơ đồ 7 : Cơ cấu bộ phận nghiên cứu tiêu thụ Bộ phận nghiên cứu thị trường HN QN TB NA HCM QB SXĐ LXĐ SXM LXM LOTO Nhìn về dài hạn hơn, bộ phận này là tiền thân của phòng Marketing, một phòng ban khó có thể thiếu ở một công ty lớn và đang phát triển như cao su Sao Vàng. Phòng này sẽ tiến hành các hoạt động của tiêu thụ sản phẩm từ nghiên cứu thị trường, lập chương trình tổ chức bán hàng, dịch vụ hỗ trợ, quảng cáo, tuyên truyền gồm từng bộ phận của chuyên trách. Có thể hình dung cơ cấu tổ chức của nó: Sơ đồ 8: Cơ cấu phòng Marketing Phòng Marketing Nghiên cứu Marketing (thị trường) Quảng cáo, dịch vụ Tổ chức bán hàng Quản lý các loại sản phẩm Các nghiên cứu về khách hàng, người tiêu dùng, công chúng... ở từng thị trường Sản phẩm A Sản phẩm B Sản phẩm C Sản phẩm D Sản phẩm mới Thực ra, người ta có thể tổ chức phòng Marketing theo một số hình thức như: phân theo thị trường, theo sản phẩm, theo đặc điểm tiêu thụ hoặc chia ra 2 bộ phận: một phụ trách nghiên cứu và lập chương trình marketing, một phụ trách tiêu thụ như bán hàng, quảng cáo... Nhưng dù gì, nó vẫn tiến hành và tham gia các công việc như sơ đồ trên. Với một công ty sản úât nhiều loại sản phẩm tiêu thụ trên nhiều thị trường như công ty cao su Sao Vàng cần có một phòng Marketing như vậy. Trước mắt, công ty nên thành lập những nhóm tập trung nghiên cứu thị trường trọng điểm phía Nam và ít nhiều cho xuất khẩu. Còn thị trường truyền thống phía Bắc có thể tạm thời chưa cần lập thành nhóm. Ngoài ra, với quy mô đang phát triển, việc thiết lập một trung tâm thông tin Marketing là việc mà công ty cũng có thể nên làm trong những năm tới. Bởi lượng thông tin vào, ra ngày một nhiều, người cung cấp và người sử dụng thông tin trong công ty cũng đông, phân bố rải rác trong cả công ty và các chi nhánh. Với một trung tâm như vậy, thông tin được thu thập, xử lý một cách tập trung, có hệ thống cung cấp cho người sử dụng phục vụ việc ra quyết định. Những trung tâm như thế đã quen thuộc với các công ty nước ngoài trong khi còn mới mẻ tại Việt Nam. Như vậy, phòng kế hoạch và kinh doanh nếu được điều chỉnh sẽ phụ trách lập các loại kế hoạch, vật tư chứ không phụ trách tiêu thụ như trước. II - Đẩy mạnh các hoạt động nghiên cứu và dự báo thị trường Tính tất yếu của việc tiến hành các hoạt động này và những tồn tại của nó tại công ty sao vàng đã được đề cập ở trên. ở đây, cần nói thêm rằng, sự yếu kém của hoạt động nghiên cứu và dự báo thị trường là thực trạng chung của hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Các nhà kinh doanh nước ngoài và các quan chức trong nước cũng nhiều lần kêu gọi các DNVN cần tăng cường nỗ lực trong nghiên cứu và tìm kiếm thị trường. Nhưng điều đó còn phụ thuộc vào điều kiện, khả năng, sự sáng tạo và quyết tâm của từng DN. Với công ty cao su Sao Vàng cũng như vậy! Từ thực trạng của hoạt động nghiên cứu và dự báo thị trường và khả năng hiện tại của mình, để thúc đẩy các hoạt động này hơn nữa, cần lưu ý tới một số vấn đề sau: 1- Nhân lực cho hoạt động nghiên cứu và dự báo thị trường Công ty rõ ràng đang thiếu hụt đội ngũ nhân viên này cả về số lượng và chất lượng. Cho nên việc tăng cường tuyển dụng, bố trí người vào đủ năng lực và công việc này là nên làm. Sinh viên các trường kinh tế hàng năm ra trường nhiều, song đa số họ chưa có kinh nghiệm về công việc này, kể cả những sinh viên về chuyên ngành đó. Bởi thế, cần chú trọng tới những người đã có kinh nghiệm. 2. Các hình thức nghiên cứu Đối với các hình thức đã và đang làm như: hội nghị khách hàng, hội chợ triển lãm, các cuộc bình chọn, điều tra trực tiếp thì cần tiếp tục và làm tốt hơn. Chẳng hạn, hội nghị khách hàng nên tổ chức thường xuyên hơn và nội dung chuẩn bị tốt hơn. Một số hình thức khác cần áp dụng và tiích cực áp dụng: nghiên cứu tài liệu, sách báo, nhất là của các viện kinh tế, trung tâm, tổ chức kinh tế, qua phỏng vấn bằng thủ hoặc trực tiếp, tham gia các hội thảo chuyên đề, các phiếu thăm dò...Cần đẩy mạnh phân tích tình hình cạnh tranh và đối thủ cạnh tranh. Công ty cũng cần xem xét tới các dự báo về phương tiện giao thông của các cơ quan chuyên môn khác. Việc phỏng vấn có lẽ sẽ vấp phải những khó khăn về kinh phí, thời gian và con người. Tuy vậy, vẫn nên ít nhiều xúc tiến. Có thể tập trung phỏng vấn vào những ngày, những dịp khác thường nào đó, như tuần lẽ an toàn giao thông chẳng hạn. Ngoài ra công ty cũng có thể nhớ tới các công ty chuyên trách về nghiên cứu thị trường, nhất là các công ty nghiên cứu thị trường phía nam. Cách này chỉ tốn kém về tiền bạc nhưng kết quả chưa hẳn đã khả quan. Nếu làm, cần tìm hiểu và lựa chọn lựa kỹ. 3. Việc quản lý các nguồn thông tin từ các chi nhánh, đại lý cần làm chặt chẽ hơn. Ngoài các báo cáo gủi về hàng tháng và việc cử người xuống nắm bắt tình hình, có thể cần có sự luân phiên: các cán bộ ở công ty xuống phụ trách hoặc tham gia ở các chi nhánh một thời gian nhất định. Cần thường xuyên có người theo dõi, nắm bắt tình hình thị trường phía Nam, thị trường nông thôn. Việc tìm hiểu thị trường nông thôn còn có thể nhờ cậy tới các cửa hàng, đại lý ở đó, kể cả những đại lý bán hàng có liên quan như xe đạp. 4. Việc nghiên cứu thị trường nên theo từng loại sản phẩm: Thị trường săm lốp xe đạp, săm lốp xe máy, ô tô... có thể thông qua các công ty sản xuất, lắp ráp xe đạp, xe máy để tìm hiểu nhu cầu. Việc nghiên cứu thị trường nước ngoài hiện nay có lẽ nên nhớ tới Tổng Cty, các thông tin đối ngoại từ chính phủ, các tài liệu kinh tế của nước ngoài và cả trong nước. Sự điều chỉnh về phân thức vận chuyển, thanh toán, các bảo đảm đi kèm cũng có thu nhận được các phản ứng từ khách hàng. Cty cần có sự theo dõi chặt chẽ các biến động của khủng hoảng kinh tế châu á đã tác động đến Việt Nam. 5. Với chủng loại mặt hàng phong phú, một phương pháp nghiên cứu nhu cầu thông dụng mà công ty có thể áp dụng là phương pháp thống kê: Dx=X.Kx.t Dx: Tổng nhu cầu thị trường về loại săm lốp X Kx: Số lượng săm lốp cần cho 1 xe X: Lượng xe sử dụng loại săm lốp X bình quân T: Tuổi thọ bình quân của sản phẩm Sau đó: dx = TPx.Dx dx: nhu cầu thị trường về săm lốp của công ty TPx: thị phần săm lốp x của công ty Hiện tại, thị phần của công ty vẫn khá cao. Song trong thời gian tới khi các sản phẩm trong nước, nước ngoài, liên doanh xâm nhập mạnh hơn, các điều kiện bảo hộ của Nhà nước giảm đi thì thúc đẩy nghiên cứu của thị trường là rất cần thiết. Chi phí của nó sẽ khá cao và công ty phải chấp nhận. Nhưng có thể tiết kiệm đáng kể nếu chọn lựa cách làm thích hợp, sắp xếp, bố trí hợp lý. Một trong những cách đó là sự kết hợp các công việc. Theo đó, không chỉ các cán bộ chuyên trách về thị trường mà cả các cán bộ phòng ban khác như kỹ thuật, tổ chức vừa có thể kết hợp công việc và có chuyến đi cho chuyên môn của mìnhvới việc tìm hiểu ít nhiều thị trường ở góc độ nào đó. Có thể thông qua các khách hànglớn. Công các dự báo thị trường của công ty cần dựa vào kết quả nghiên cứu thị trường và áp dụng các phương pháp định lượng hơn nữa. Các dự báo về nhu cầu phương tiện giao thông của các cơ quan có uy tín cũng là cơ sở quan trọng. Các báo cáo dự báo được dưa ra theo từng tháng, quý, năm và lâu hơn nữa. III - Nâng cao chất lượng sản phẩm và phấn đấu hạ giá thành sản phẩm. Chất lượng và giá cả là những yếu tố cơ bản trong cạnh tranh. Nhất là ở Việt Nam hiện nay, giá cả có tính cạnh tranh rất mạnh. Cần lưu ý rằng, các sản phẩm của công ty là những sản phẩm tiêu dùng thiết yếu. Việc sử dụng khá đơn giản, ít phô trương, gắn liền với việc đi lại hàng ngày. Người tiêu dùng sẽ không đặt yêu cầu quá cao về kiểu dáng, mầu sắc như quần áo, giầy dép. Cho nên chất lượng trở thành yếu tố then chố. Việc nâng cao chất lượng sản phẩm đòi hỏi thực hiện đồng bộ nhiều biện pháp.Bởi vì nó do nhiều yếu tố quyết định như: nguyên liệu, máy móc, công nghệ, tiến độ công nhân, chất lượng quản lý. Chất lượng sản phẩm của công tyhiện nay cũng khá tốt song vẫn chưa thể đáp ứng mong đợi của khách hàng, nhất là cho xuất khẩu. Công ty đã và đang tiến hành các biện pháp nâng cao chất lượng. Thời gian tới, công ty cần tiếp tục tiến hành các biện pháp đó và các biện pháp khác.Cụ thể: Về nguyên liệu: tiến hành thường xuyên nghiên cứu, thay đổi công thức pha chế để có thể cho ra những nguyên liệu có chất lượng tốt hơn. Nguyên liệu trong nước như cao su thiên nhiên, dầu nhựa thông, oxits kẽm, xà phòng... đều có thể nghiên cứu nâng cao chất lượng. Chất độn như than đen, caolanh... cũng có thể cải tiến, chọn chất phù hợp. Được biết, trong năm 1998, công ty cũng đã nghiên cứu cải tiến về nguyên liệu cao su buytan góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm. Nguồn nguyên liệu cũng cần được tìm hiểu chọn lựa kỹ để có nguyên liệu tốt. Hiện nay cao su thiên nhiên trồng trong nước chỉ tiêu thụ 15% sản lượng còn lại là xuất khẩu. Trong tương lai gần, cao su từ Thái Lan và cả Campuchia có giá cả và khoảng cách tương tự cao su từ miền Nam, chất lượng lại tốt cũng có thể là sự chọn lựa của công ty. Các nguyên liệu phải nhập từ Trung Quốc, Hàn Quốc, Đài Loan nên tiếp tục duy trì vì chất lượng và giá cả cũng tốt. Nhưng cũng cần tìm hiểu một số nguyên liệu quan trọng chất lượng cao từ các công ty của Nhật, Mỹ, Châu Âu. Về máy móc, công nghệ: Tiếp tục đầu tư, đổi mới thiết bị máy móc. Với khả năng máy móc, thiết bị có trọng điểm. Những thiết bị quan trọng, then chốt thì cần trang bị loại mới, hiện đại. Những thiết bị khác, nếu còn sử dụng được thì tiếp tục khai thác, hoặc tự đầu tư nghiên cứu chế tạo, sửa chữa và mua những thiết bị mà VN đã chế tạo được đạt yêu cầu. Cần coi trọng việc tự nghiên cứu chế tạo. Một số thiết bị như hệ thống hơi nóng, ống khí nén, ống nước của các xí nghiệp trong công ty hiện đã cũ cần cải tiến. Một số công đoạn vẫn còn mang tính thủ công. Sự không đồng bộ đó làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm; cần có sự đổi mới. Bên cạnh đó, các cán bộ, công nhân kỹ thuật cần được thường xuyên kèm cặp, đào tạo, nâng cao tay nghề. Chú trọng tuyển chọn những công nhân trẻ, khoẻ, có trình độ văn hóa. Song song với đó là những biện pháp nhằm hạ giá thành sản phẩm. Các sản phẩm của công ty đa số đều có chi phí vật tư nguyên liệu (chính và phụ) chiếm hơn 60% trở lên . Vì vậy công ty cần thường xuyên rà soát, bổ sung, hoàn thiện các định mức kinh tế kỹ thuật cho phù hợp với thực tế. Đồng thời tăng cường quản lý tránh hao hụt, mất mát trong vận chuyển, giao nhận, sản xuất và boả quản. Các chi phí về hơi nóng, khí nén, điện năng cũng thường chiếm từ 10-15% tổng giá thành cần có phương án bố trí, sử dụng hợp lý các thiết bị dùng điện, các hệ thống sả khí nén. Nếu làm tốt có thể tiết kiệm mỗi năm hàng trăm ngàn Kw/h điện.Việc khai thác tối đa mọi nguồn lực, nâng công suất sẽ có tác dụng giảm chi phí chung trên một đơn vị sản phẩm. Ngoài ra, nghiên cứu đưa vào sử dụng một số nguyên liệu mới, thay thế cũng có thể giảm chi phí, hạ giá thành. Con số này, nếu kìm được sẽ lên đến hàng tỷ đồng. Biểu 15: Một số thiết bị máy móc cần cải tiến, thay đổi STT Tên máy Nước SX Năm đưa vào sử dụng 1 Máy luyện phi 406, 1200 (XNCS2) TQ 1958 2 Hệ thống ống nước (XNCS2) VN 1961 3 Máy cuộn vải TQ 1961, 1975, 1983 4 Hệ thống ống hơi nóng (XNCS2) VN 1961 5 Máy luyện phi 455 (XNCS2) TQ 1969 6 Máy thành hình lốp XA (XNCS2) VN 1973 IV- Tăng cường về tổ chức và quản lý mạng lưới tiêu thụ Hiện mạng lưới tiêu thụ của công ty với 5 chi nhánh và hơn 200 đại lý có mặt trên toàn quốc. Tuy vậy, mật độ phân bố chưa đồng đều giữa các miền, giữa thành thị và nông thôn, việc quản lý các đại lý cũng chưa chặt chẽ. Trong khi đó mạng lưới hàng ở tầm quan trọng với việc tiêu thụ sản phẩm của công ty cần phải phân phối rộng rãi. Các thông tin từ khách hàng qua mạng lưới này hết sức cần thiết cho các quyết định của công ty. Bởi vậy hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ là việc cần làm ngay. Trước hết với hoạt động bán hàng qua các cửa hàng của công ty. Phải thấy rằng, việc bán hàng qua kênh này cho phép công ty tiếp cận khách hàng, tiết kiệm chi phí trung gian, tạo việc làm cho nhân viên công ty, song chưa thực sự phát huy hết tác dụng côngty mới chỉ có một số cửa hàng ở cạnh công ty và chỉ bán lẻ, việc trưng bày và tổ chức bán cũng chưa thu hút được kháng hàng. Công ty cần: - Tổ chức thêm các cửa hàng trưng bày và bán sản phẩm tại các khu vực đông dân, tiêu thụ lớn, nơi có nhiều người xe cộ đi lại như: đường Cầu Giấy, đường Giải Phóng, thị trấn Gia Lâm, các khu chung cư, tập thể, trường đại học... - Tăng cường thêm quyền hạn cho các cửa hàng, uỷ quyền cho nó có thể bán buôn, ký hợp đồng tiêu thụ khối lượng lớn, tuy nhiên với tư cách thay mặt công ty. Khi có nhu cầu lớn, tức thời, các cửa hàng có thể liên hệ để lấy hàng hóa của nhau đáp ứng nhu cầu. - Đào tạo nâng cao trình độ cho lực lượng bán hàng tại các cửa hàng bởi họ chủ yếu là lao động dư thừa, khả năng bán hàng chưa tốt. Ngoài ra việc trưng bày, bố trí, sắp đặt trong cửa hàng, rồi cả hình thức, vị trí của nó cũng cần có điều chỉnh cho hợp lý, gây ấn tượng. Dãy cửa hàng cạnh công ty nằm khuất vào trong, trước cửa lại là dãy quán nước, bia lúc nào cũng đông công nhân tan ca, sắp nhận ca ngồi nên chưa thực sự thu hút sự chú ý của khách hàng. Các cửa hàng, nếu mở, cần có hình thức, sự bố trí cho hợp lý. Việc sắp xếp hàng trên trong sao cho dễ lấy, dễ nhìn. Với hoạt động bán hàng qua các đại lý, chi nhánh. Loại kênh này đang được công ty khuyến khích mở rộng. Để nó phát huy tác dụng tốt hơn nữa, công ty cần: - Tăng cường đội ngũ cán bộ quản lý chặt chẽ các chi nhánh, đại lý để tránh việc họ không còn làm đúng các cam kết với công ty hay lợi dụng uy tín công ty để làm ăn phi pháp. Cần thường xuyên kiểm tra, và có thể thông qua khách hàng để xem xét hoạt động của các đại lý, nhất là khi họ tự ý nâng giá. - Cũng cần thường xuyên thẩm tra các đơn vị, tổ chức, cá nhân xin làm đại lý về: cơ sở vật chất, tài chính uy tín... - Ngoài ra, tiếp tục duy trì và tăng cường các hỗ trợ ưu đã linh hoạt với các đại lý như về trợ giá vận chuyển, thanh toán nhằm khuyến khích họ làm tốt hơn. Đây sẽ là một phần trong nỗ lực mở rộng mạng lưới đại lý của công ty hiện nay. Cũng có thể cho phép các đại lý làm theo cách của họ trong một số trường hợp cần thiết trên cơ sở thỏa mãn lợi ích của công ty và đại lý, trong khuôn khỏ pháp luật. Với các loại sản phẩm tiêu dùng tiện dùng, thì một chính sách phân phối rộng rãi là hoàn toàn hợp lý. Thời gian tới, công ty cần xúc tiến việc thiết lập thêm các cửa hàng, đại lý. Đặc biệt là khu vực phía nam, vùng nông thôn, vùng sâu, vùng xa. Các đại lý ở các khu vực này cần có sự ưu đãi nhiều hơn. Khu vực nông thôn cần nhiều đại lý về săm lốp xe đạp. Với những nhà bán buôn, công ty nên tiếp tục có những xúc tiến tích cực hơn để bán được nhiều hàng họ. Sự linh hoạt vè các phương thức thanh toán, giao hàng như: bán chịu, bán trả góp, bán ký gửi... sẽ hỗ trợ đắc lực cho việc tìm kiếm các nhà bán buôn chuyên tiêu thụ lớn. Một biện pháp quan trọng nữa là công ty cần tăng cường liên hệ với các khách hàng lớn như các nhà máy xe đạp, lắp ráp xe máy, ô tô, các công ty vận tải... Với các khách hàng truyền thống như nhà máy xe đạp Thống Nhất và các khách hàng mua khối lượng lớn khác cần phải có sự ưu đã mạnh mẽ (giảm giá, thanh toán bằng mọi phương thức, hỗ trợ vận chuyển...). Các cơ sở xe đạp, xe máy, ô tô phía Bắc vẫn là các khách hàng quan trọng (xe đạp Thống Nhất, Lixeha, Hada VN...) Trong việc tăng cường quản lý kênh phối, công ty có thể tiến hành các biện pháp như chia sẻ, trợ giúp chi phí xúc tiến, đào tạo bán hàng, điều hành công việc với các chi nhánh, đại lý nhằm củng cố việc quản lý điều khiển của công ty với toàn bộ mạng lưới. Việc mở thêm các cửa hàng, đại lý sẽ đem lại hiệu quả kinh tế lớn. Doanh thu hiện nay của công ty là 280 tỷ đồng (1998) với hơn 200 đại lý chi nhánh và hơn 80% doanh số bán là qua các đại lý thì một đại lý bình quân bán ra hàng tỷ đồng 1 năm. Nếu có thêm được đại lý thì chi phí mở ra sẽ chỉ là 1-2 trăm triệu và quan trọng là sẽ thúc đẩy được tiêu thụ sản phẩm. V- Đẩy mạnh hoạt động hỗ trợ tiêu thụ Trong cơ chế thị trường, các hoạt hỗ trợ tiêu thụ vô cùng quan trọng. Công ty cao su Sao Vàng cũng đã từng bước tiến hành các hoạt động đó, song đến nay, tác dụng của nó đến tiêu thụ sản phẩm chưa thực đáng kể. Mặc dù vậy, liên tục trong các năm trở lại đây, lượng sản phẩm tiêu thụ của công ty vẫn tăng đều. Điều này có thể giải thích là do công ty là 1 doanh nghiệp có truyền thống sản xuất các mặt hàng săm lốp phục vụ nhu cầu thiết yếu mang nhãn hiệu “Sao Vàng” đầy uy tín, có thị trường miền Bắc là trận địa, đồng thời chất lượng cũng đã được cải tiến, giá cả phù hợp với người tiêu dùng Việt Nam, cho nên dù các hoạt động hỗ trợ được ít quan tâm hơn nhưng sản phẩm vẫn tiêu thụ được. Song về lâu dài, kể cả trong thời gian đó, khi mà các sản phẩm cùng loại của trong nước, nước ngoài, liên doanh sẽ tràn ngập, hàng rào thuế quan được dỡ bỏ, việc tiêu thụ sản phẩm của công ty sẽ gặp khó khăn hơn, ngay cả bây giờ đã có một số khó khăn. Tất nhiên, chất lượng và gái cả vẫn phải được đề cao. Nhưng ccs hoạt động hỗ trợ tiêu thụ sẽ phải thúc đẩy mạnh mẽ hơn nhiều. Cụ thể công ty cần chú trọng một số mặt sau: 1- Quảng cáo: Hoạt động này ngày nay rất rầm rộ, trong khi đó ở công lại rất trầm, công ty cần xem xét, giải quyết một số vấn đề sau: * Nội dung quảng cáo: Thực chất là thông điệp mà công ty gửi đến người tiêu dùng. Trong một thời gian và kinh phí có hạn, thông điệp này bao gồm các từ ngữ, hình ảnh, âm thanh phải ngắn gọn, xúc tích, dễ hiểu, vừamang tính nghệ thuật lại vừa rõ ràng đơn giản và phải hàm chứa lượngthông tin cao. Đó là những thông tin về truyền thống quy mô, uy tín của công ty. Các sản phẩm đảm bảo chất lượng và giá cả cùng các dịch vụ kèm theo đáp ứng được nhu cầu khách hàng. Phải làm sao gây ấn tượng cuốn hút, thuyết hục được khách hàng, nhất là khách hàng truyền thống, tạo sự chú ý, gợi mở nhu cầu với khách hàng mới. Với các mặt hàng đã có từ lâu, các nội dung quảng csáo của công ty nên tập trung vào việc củng cố hình ảnh trong khách hàng về những sản phẩm truyền thống mang nhãn hiệu “Sao Vàng” đầy uy tín, làm cho họ quen với việc sử dụng săm lốp sao vàng. ở thị trường miền Nam, cần nhấn mạnh vào nhãn hiệu mang tên “Sao Vàng” vốn khá có ý nghãi với người ViệtNam và vào các đặc trưng của sản phẩm. Việc quảng cáo cho các sản phẩm mới gần đây hoặc sắp ra đời nên được chú trọng. Phương tiện quảng cáo: Hiện nay công ty mới chỉ quảng cáo trên một số báo như lao động, đại đoàn kết, một vài tấm pano, nói chung rất ít và chưa có tác dụng. Công ty cần xúc tiền việc quảng cáo qua báo chí hơn nữa. Phải quảng cáo trên những tờ báo, tạp chí thu hút sự quan tâm thường xuyên của độc giả như báo Đầu tư, báo kinh tế, báo Tiền phong. Cần có mặt trên hẳn 1 trong quảng cáo hoặc nửa trang chứ không nên quảng cáo trên một diện tích nhỏ hẹp trên mặt báo mà cũng ở đó cũng có nhiều nhãn hiệu của các công ty khác. Việc quảng cáo qua radio cần được chú trọng bởi chi phí thấp, nhiều người sử dụng và tác động đến mọi vùng địa lý. Thời điểm và số lần lặp lại nên là buổi trưa và tối, khi mọi người ở nhà. Quảng cáo qua truyền hình trước mắt chưa cần làm ồ ạt mà theo định kỳ hoặc những dịp đặc biệt, tập trung vào các sản phẩm truyền thống. Có một phương tiện khác mà công ty nên tập trung mạnh ngay là áp phíc, pano. Đây là phương tiện quảng cáo rẻ tiền, dễ làm mà công ty hoàn toàn có thể tự quyết định về kích thước, màu sắc, hình ảnh, màu sắc, thời gian và chủ đề quảng cáo. Công ty cần tiến hành cho đặt các áp phích, tấm pano gần các cửa hàng, các khu đông dân, các trục đường chính. Ngoài ra việc quảng cáo trên bao gói, nhãn mức cần hết sức coi trọng. Nó làm người tiêu dùng chú ý ngay vào sản phẩm. Các sản phẩm của công ty mua về thường dùng ngay nếu bao gói ít chú trọng đến chức năng bảo quản. Do vậy, cần hết sức chú trọng đến chức năng quảng cáo của nó. Một số phương tiện như qua bưu điện, qua thư, điện thoại thường tập trung vào một số khách hàng, tác dụng hạn chế, công ty có thể chưa cần áp dụng hoặc dùng ít, song luôn sẵn sàng tiếnhành, nhất là với các khách hàng lớn. Chính sách quảng cáo: Theo đó công ty cần xác định rõ mục tiêu quảng cáo: nhằm gia tăng tiêu thụ trên thị trường truyền thống (phía Bắc) hay thị trường còn mới mẻ (phía nam). Hoặc củng cố uy tín của sản phẩm và công ty trên các thị trường. Tiếp đó phải xác định phương thức tiến hành: quảng cáo liên tục, định kỳ, đột xuất, hay mở chiến dịch quảng cáo. Với công ty hiện naynên kết hợp: quảng cáo liên tục trên pano áp phích, 1 số báo, định kỳ trên truyền hình và radio, một xuất trên các phim ảnh quảng cáo, và mở các chiến dịch quảng cáo tại phía nam nơi công ty đang cạnh tranh mạnh với các cơ sở tại đó. Chiến dịch quảng cáo đòi hỏi chi phí và chuẩn bị cẩn thận. Cần xác định rõ kinh phí cho quảng cáo: Có thể theo tỷ lệ doanh số bán ra, chi phí/1 đợt sản phẩm, theo chi phí quảng cáo của các đối thủ (khi quảng cáo trên thị trường phía nam) hay phân tích nghiên cứu các nhiệm vụ để dự tính chi phí. Có thể tính toán khá đơn giản: giá thành lốp xe đạp thường khoảng 13000 đồng (1998) giá bán là 16.000đ, như vậy chênh lệch 3000. Số tiền này dùng trong chi phí vận tải, bán hàng trực tiếp, lợi nhuận (500đ/chiếc) và cho quảng cáo. Giả dụ trong số đó khoảng 20-50đ/1 chiếc lốp.Chẳn hạn là 25 đ, mà sản lượng tiêu thụ là 5000.000 chiếc (1998) như vậy sẽ có: 25 x 5.000.000 = 125.000.000 đ cho quảng cáo trong năm (tính cho lốp xe đạp), có nghĩa là trung bình mỗi ngày hơn 300.000 đ. Theo kinh nghiệm sẽ có thể đóng góp 5-10% doanh thu, nghĩa là góp 5% x 5.000.000 x 16.000 = 40 triệu hoặc 10% x 5000.000 x 16.000 = 80 triệu. Mức lãi thu vào sẽ từ (4 tỷ/16.000) x 500 = 75 triệu (8 tỷ/16000) x 500 = 150 triệu. Sau cũng phải xác định rõ các bước thực hiện: mục tiêu, đối tượng nhận tin, nội dung quảng cáo, kênh quảng cáo, thời gian thực hiện, lập chương trình quảng cáo và kiểm tra, đánh giá quảng cáo Biểu 16: Một chương trình quảng cáo Nội dung Sản phẩm Mục tiêu Người nhận tin Nội dung quảng cáo Phương tiện quảng cáo Thời gian Phương thức Kinh phí A B C 2. Xúc tiến và yểm trợ bán hàng Ngày nay, có nhiều nhãn hiệu sản phẩm tương tự nhau, các xúc tiến bán hàng tăng lên người tiêu dùng có nhiều sự chọn lựa và khả năng trung thành với nhãn hiệu của họ giảm đi, do vậy ngày càng cần nhiều các hoạt động xúc tiến và yểm trợ bán hàng để thu hút khách hang đối với công ty vốn chưa quan tâm đúng mức đến hoạt động này, thời gian tới cần: - Tổ chức thêm các cửa hàng bán và giới thiệu sản phamả ở các khu vực đông dân cư, các đầu mối giao thông để tăng khả năng tiếp cận sản phẩm của côgn ty đối với khách hàng. - Tích cực tham gia hơn nữa vào các hội chợ, triển lãm hàng tiêu dùng, hàng công nghiệp trong và ngoài nước. Đồng thời không chỉ tham gia các hội chợ tổ chức tại Hà Nội và TP HCM mà còn ở các nơi khác, đáng chú ý là hội trợ tại thành phố Cần Thơ được tổ chức mấy năm lại đây có chất lượng và các nơi khác như Đà Nẵng, Nha Trang... Đó là những dịp để công ty tìm hiểu về khách hàng, bạn hàng, tăng cường giao tiếp và để bán hàng. - Cũng nên cần chuẩn bị và tham gia các hiệp hội kinh doanh trong và ngoài nước, đặc biệt là ngành cao su để từ đó giúp đỡ lẫn nhau, học hỏi kinh nghiệm, hạn chế rủi ro. - Đối với các hội nghị khách hàng; cần tổ chức thường xuyên hơn nữa (khoảng 3-4 tháng hoặc 6 tháng 1 lần) phải mời các khách hàng lớn, bạn hàng quan trọng, chuẩn bị tốt nội dung, sao cho nắm được những “tâm sự” của khách hàng. - Cần tham gia vào các cuộc hội thảo chuyên đề (như về khả năng xâm nhập thị trường về giá cả, về quảng cáo v.v...) với sự tham gia của nhà kinh doanh, nhà khoa học, khách hàng và bạn hàng lớn nhằm thu kinh nghiệm, tăng cường lôi kéo công chúng về phía mình. Cần chú ý khai thác triệt để các phương tiện thông tin để khuếch trương kết quả của hội nghị, hội thảo. - Tặng quà, tiền thưởng. Đây không phải là biện pháp thường xuyên song công ty cũng cần sử dụng vào những dịp nào đó, nhất là với các khách hàng lớn, bạn hàng lớn thì nên có quà tặng, tiền thưởng. Một số dao cạo hay một hộp cao su Sao Vàng tặng cho khách hàng mua 1 săm lốp xe máy vào khoảng thời gian nào đó sẽ tạo sự thú vị cho khách hàng. - Cũng có thể tổ chức các cuộc thi và phát vé sổ xố vào dịp nào đó. Vé xổ số tại các điểm bán hàng ngày càng tỏ ra có hiệu quả. Mỗi đợt có thể chia ra 10 vài chục triệu. - Không chỉ xúc tiến tới người tiêu dùng mà nên xúc tiến tới các nhà bán buôn, người bán lẻ qua chiết khấu giá, trợ cấp quảng cáo, phần thưởng tiêu thụ... 3. Dịch vụ sau bán hàng Cần tiếp tục tăng cường hơn nữa các hoạt động bảo hành, sửa chữa lắp đặt, đổi hàng sai hỏng, hướng dẫn, giải đáp thắc mắc. Các chi nhánh, đại lý có thể làm luôn tất cả những việc này, kể cả với những lô hàng lớn hơn, nhất là các chi nhánh, đại lý phía nam. ở một số tỉnh phía nam, nếu khách mua nhiều, cần vận chuyển tận nơi. Do có tính chất thời vụ nên các hoạt động hỗ trợ bán hàng cần phong phú hơn vào thời điểm đầu quý III tới quý IV. VI - áp dụng chính sách giá cả linh hoạt Với thực trạng thu nhập còn thấp như ở Việt Nam hiện nay, giá cả là yếu tố cạnh tranh rất quan trọng. Với một mạng lưới tiêu thụ rộng khắp, thỏa mãn nhu cầu của mọi đối tượng như cao su Sao Vàng, lại đang gặp sự cạnh tranh gay gắt thì việc phát triển một chính sách giá cả linh hoạt là điều hợp lý. Có thể xem xét các vấn đề sau: - Cần nghiên cứu và áp dụng các mức giá khác nhau trên các đoạn thị trường káhc nhau, ví dụ: ở miền nam có thể đặt giá thapá hơn miền Bắc để tăng cạnh tranh, tuy nhiên các mức giá không nên chênh lệch nhau quá. * Cần ưu đãi về giá hơn nữa với các khách hàng truyền thống, các khách hàng mua nhiều cùng một lúc. Có thể hỗ trợ vận chuyển theo yêu cầu. Có thể giảm giá cho những lốp người tiêu dùng nhất định voà những thời gian nhất định. Ví dụ: giảm giá săm lốp cho những người mua xe máy trả góp đến mua. Cần thường xuyên hơn có những đợt tạm thời giảm giá, khuyến mại vào các dịp nhất định hoặc để bán hàng tồn kho ( mua 1 tặng 1 hoặc mua 3 được miễn phí cái thứ 4). * ở thị trường đang cạnh tranh mạnh như ở phía nam mà công ty đang tích cực xâm nhập cần có mũi giá hợp lý chung coi giá cả liên quan đến chất lượng. Cần áp dụng các hình thức giảm giá linh hoạt. Chẳng hạn, 1 lốp xe máy bán ở phía nam bán thấp hơn đối thủ 3000 đồng, nay chỉ thấp hơn 1000 đồng hoặc ngang bằng nhưng nếu mua 2 chiếc sẽ tặng 1 săm xe đạp giá 6000. Hai hình thức có mức giảm giá gần tương tự nhau sung có thể thu hút khách hàng hơn. ở thị trường nông thôn còn chưa khai thác được mấy công ty có thể duy trì một mức giá thấp hơn, nhất là vùng nôgn thôn đông dân, điều kiện giao thông tương đối tốt (Thái Bình chẳng hạn). Các cơ sở, tư nhân mua hàng của công ty về bán ở vùng sâu, xa cần ưu đãi nhiều về giá. ở miền Bắc hiện nay, mức giá đã khá hợp lý, cần có những đợt giảm giá vào các dịp khác nhau. * Dù các mức giá có khác nhau, song cố gắng duy trì sự ổn định về giá là việc cũng nên làm. Sự ổn định này tạo tâm lý yêu tâm cho khách hàng và cũng tạo ra một nét đặc trưng của công ty (vd: pepsi hay coca có mức giá thống nhất trên toàn quốc). ở miền bắc, nên duy trì mức giá ổn định (vd: 6000đ/săm xe đạp), tất nhiên có sự linh hoạt nếu có sự xâm nhập của đối thủ. Trong sự linh hoạt về giá, cần hạn chế sự thay đổi mức giá cơ sở (giá đảm bảo có lãi) mà nên vận dụng các chiết khấu giá, giảm giá tạm thời, giảm giá theo số lượng mua... bởi vì sự thay đổi giá cơ sở, nhất là giảm giá, sẽ khó duy trì trở lại kh điều kiện thay đổi. ở phía nam và nông thôn nên áp dụng các cách giảm giá như vậy. VII - Tăng cường khả năng cho lực lượng bán hàng trực tiếp Khó có thể thu được thành công nếu không có sự quan tâm đúng mức đến việc bán hàng trực tiếp. Với một mạng lưới việc bán hàng trực tiếp. Với motọ mạng lưới tiêu thụ rộng khắp thì lực lượng bán hàng cũng như quản trị bán hàng là rất quan trọng. Mặc dù các sản phẩm củacông ty là các sản phẩm tiêu dùng thiết yếu, tác động của người bán lên khách hàng có thể không nhiều như với các sản phẩm đắt tiền. Kỹ thuật cao nhưng trong điều có nhiều sản phẩm cùng loại cạnh tranh gay gắt thì tác động không nhỏ. Với lực lượng bán hàng, cần thường xuyên đào tạo, huấn luyện, nâng cao nghiệp vụ cholực lượng này. Với các nhân viên cũ, cần có sự bổ sung, đào tạo thường xuyên về kiến thức thương mại, marketing và kỹ thuật của sản phẩm. Những nhân viên là các lao động dư thừa bố trí bán hàng càng cần bổ túc về nghiệp vụ bán hàng.Cũng có thể sắp xếp họ cùng các nhân viên có nghiệp vụ một thời gian để họ học hỏi. Với các nhân viên mới cần có sự tuyển chọn kỹ càng, có sự phỏng vấn cẩn thận cần chú trọng tuyển những người đã có kinh nghiệm. Công ty cần thường xuyên theo dõi, nắm bắt hoạt động của lực lượng này để có thể khai thác có hiệu quả. Những khóa đào tạo ngắn hạn do công ty mở ra có thể mời các chuyên gia marketing tiếp thị bán hàng và cả những người bán hàng đầy kinh nghiệm đến giảng dạy và phổ biến. Lực lượng bán hàng ở các khu vực phía nam cần thu nạp những người ở địa phương thông thạo lối sống, thói quen dùng của khách hàng. Những người bán hàng phải hiểu biết thấu đáo mọi mặt về công ty về cả lịch sử và chính sách. Phải hiểu biết về sản phẩm của công ty và cả sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, ít nhiều có kiến thức về thị trường và khách hàng; có kỹ năng nói, khả năng thuyết phục. Thời gian tới, công ty cần trẻ hóa đội ngũ này đồng thời đồng bộ hóa theo các tiêu chuẩn của công ty. Việc cung cấp thông tin vì giá cả, tình hình thị trường, các đối thủ... cho nhân viên bán hàng cũng cần kìm thường xuyên. Điều đó giúp họ nắm bắt tình hình và với lợi thế tiếp xúc trực tiếp với khách hàng họ có thể đề xuất những ý kiến có lợi cho công ty. Trong việc trả thù lao cho lực lượng này cần luôn có sự ưu đãi, khuyến khích. Ngoài lương là những khoản tiền thưởng, tiền trợ cấp đi lại... Với các cửa hàng mở ở phía nam chưa bán được nhiều nên trả lương trực tiếp, còn lại nên kết hợp giữa lương trực tiếp và hoa hồng trả thẳng. Việc điều khiển, quản lý lực lượng bán hàng cũng cần làm chặt chẽ. Công ty cần có các chương trình bán hàng ngắn và dài hạn, dự báo lượng bán tại từng thị trường và phân tích các chi phí bán hàng. Thường xuyên giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng với hoạt động của họ.Cần nhớ là các thị trường khác nhau về tiềm năng, mỗi người bán hàng có khả năng khác nhau nên việc trả thù lao và phân công công việc phải phù hợp. Với các đại lý nhận bán hàng cho công ty cần thường xuyên có sự trao đổi. Công ty cần hỗ trợ các đại lý trong việc nâng cao khả năng bán hang. Các hỗ trợ đó có thể là: cung cấp tài liệu, thông tin, trang bị về kỹ năng cơ bản, ưu đãi về thù lao... VIII - Định hướng về sản phẩm và thị trường Cần có những định hướng, đối sách rõ ràng về sản phẩm và thị trường. Cụ thể: 1. Sản phẩm: Cần xác định rõ việc duy trì phát triển những sản phẩm nào? giảm quy mô các sản phẩm nào? phát triển các sản phẩm mới nào? hướng theo thị trường để từ đó tập trung nguồn lực cho sản xuất kinh doanh. Thời gian tới công ty cần: * Duy trì và phát triển các sản phẩm truyền thống. Đây là các sản phẩm chủ chốt của công ty, thị trường tiêu thụ vẫn rất rộng lớn. Đó là các loại săm lốp xe đạp, xe máy, ôtô cần tiếp tục củng cố gia tăng việc sản xuất săm lốp xe đạp, tăng cường chất lượng, chủng loại, số săm lốp xe máy, ô tô. Đặc biệt săm lốp xe đạp tiếp tục là sản phẩm quan trọng do nhu cầu trong nước lớn, các hãng nước ngoài ít chú trọng (trừ Trung Quốc). Các sản phẩm như bong tải, phụ tùng máy, cao su kỹ thuật.. và săm lốp máy bay vẫn cần tiếp tục duy trì, phát triển, có thể tăng, giảm từng loại tuỳ tình hình. * Giảm quy mô một số sản phẩm Một số sản phẩm có thể cần giảm quy mô thời gian tới như các loại săm lốp xe máy của các nước Đông Âu sản xuất (Minsk, Babeta, Jawa).. Một số mặt hàng phụ sản xuất ít có thể giảm để dần sang sản xuất các mặt hàng khác. * Phát triển sản phẩm mới. Đây là hoạt động quan trọng với vị thế của công ty. - Săm lốp máy bay: cần tiếp tục nghiên cứu sản xuất cho các loại máy bay quân sự và cả dân sự. - Săm lốp ô tô hạng nặng: Loại này hiện chưa được sản xuất tại Việt Nam. Trong khi đó nhu cầu đang tăng, nhất là ở các vùng công nghiệp, khu khai thác. Với trình độ và kinh nghiệm, công ty cần đẩy mạnh việc nghiên cứu chế tạo sản phẩm này. - Một số sản phẩm mới có thể xem xét: như đồ chơi, vật trang trí bằng cao su, túi cao su. 2. Kết hợp sản phẩm với thị trường Có được sản phẩm tốt, đáp ứng nhu cầu song phải đưa nó vào những thị trường có khả năng nhất. - Phát triển sản phẩm truyền thống trên thị trường hiện có. Các sản phẩm săm lốp xe đạp, xe máy, ô tô tiếp tục củng cố tại thị trường miền Bắc đã quen thuộc. Cần chú ý tiêu thụ nhiều hơn về các tỉnh nông nghiệp bắc bộ, miền núi phía bắc. ở miền nam tiếp tục khai thác nhu cầu săm lốp xe đạp, trong khi cao su Đà Nẵng và Miền Nam thiên về săm lốp xe máy, ô tô đồng thời tích cực mở rộng khả năng tiêu thụ săm lốp xe máy, ô tô. - Sản phẩm truyền thống trên thị trường mới. Thị trường mới của công ty hiện nay chỉ là một số tỉnh mà công ty chưa có điểm tiêu thị và thị trường nước ngoài. Công ty cần nỗ lực chinh phục các thị trường này. - Phát triển sản phẩm mới trên thị trường hiện có và mới (săm lốp máy bay, ô tô hạng nặng). IX - Củng cố và phát triển uy tín trên thị trường. Trong cơ chế thị trường, uy tín có tầm quam trọng vô cùng lớn, là "của quý" của doanh nghiệp. Có được chữ tín là đã có được hình ảnh tốt đẹp trong lòng khách hàng. Công ty cao su Sao Vàng đã từng bước xây dựng cho mình một uy tín với mọi khách hàng. Để góp phần đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ, công ty cần tiếp tục củng cố và phát triển uy tín đó. Cần xây dựng uy tín trên các khía cạnh chủ yếu sau: - Uy tín về chất lượng sản phẩm: Không ngừng nâng cao và đưa ra thị trường các sản phẩm tốt. Các sản phẩm săm lốp mà chất lượng kém sẽ nhiều khi gây rắc rối cho người tiêu dùng, làm họ rất khó chịu. - Uy tín về tác phong kinh doanh: Đó là sự tuân thủ chặt chẽ về thời gian, có trách nhiệm với bạn hàng, hết lòng vì khách hàng, làm ăn đàng hoàng trước pháp luật. - Uy tín về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh: Những chỉ tiêu phản ánh kết quả sản xuất kinh doanh mà thấp kém thì rõ ràng không thể có uy tín. Cần thi hành nhiều biện pháp đồn bộ để có kết quả tốt trong sản xuất kinh doanh. Các chỉ tiêu chủ yếu của công ty gần đây rất tốt. Đó là những con số đáng nể để gây dựng uy tín trên các thị trường mới hoặc còn tiêu thụ ít như miền nam. - Uy tín của một nhà sản xuất kinh doanh có trách nhiệm: Luôn quan tâm tới các khách hàng, hỗ trợ cho họ khi cần thiết, tài trợ cho các cuộc thi bổ ích.v.v... X - Một số biện pháp khác. 1. Tạo vốn và quản lý vốn. Nhìn chung vốn kinh doanh của công ty đang thiếu mà quy mô thì đang mở rộng, các hoạt động đầu tư vào công nghệ, nghiên cứu đang rất cần tiền. Trong tổng vốn thì vốn cố định lại chiếm quá lớn (hơn 70%), ảnh hưởng của thuế VAT càng làm lợi nhuận giảm. Thời gian tới cần huy động vốn bằng các biện pháp mà công ty cũng đã làm; - Vay ngân hàng và các tổ chức tín dụng, có thể liên hệ với một số ngân hàng nước ngoài đang hoạt động tại Việt Nam. Cần đẩy mạnh huy động vốn của CBCNV. Ngoài ra còn có vốn ngân sách và vốn tự có, tuy có thể không nhiều bằng các nguồn khác. Có thể thông qua đơn vị tài chính của Tổng công ty để huy động vốn. - Tạo và phát huy chữ tín với bạn hàng trong và ngoài nước để được hưởng ưu đãi về thanh toán, giảm giá qua đó giảm căng thẳng về vốn lưu động, giảm chi phí lưu thông. - Có thể chuyển vốn cố định hiện nay thành lợi thế trong liên doanh, liên kết với các đối tác trong và ngoài nước. - Có thể tìm kiếm các khoản vay dài hạn từ Nhà nước, từ vốn ODA... Các dự án mở rộng mang tính khả thi hiện nay của công ty (xây dựng các xí nghiệp cao su trên Xuân Hoà, các trạm biến áp.v.v...) là cơ sở để thu hút sự quan tâm của các nhà tài trợ, nhất là nước ngoài. - Cần hoàn thiện cơ chế tín dụng với các đơn vị trực thuộc, theo dõi chặt chẽ tình hình tài chính của công ty để quản lý, bảo toàn và phát triển vốn, tránh việc chiếm dụng và sử dụng sai mục đích. 2. Xây dựng chế độ khuyến khích vật chất và chịu trách nhiệm vật chất. Hiện nay công ty đã có các biện pháp thưởng, khuyến khích song chưa động viên liên tục với CBCNV. Công ty cần tiếp tục hoàn thiện chế độ này. Thưởng khi hoàn thành kế hoạch, chỉ tiêu hay vượt mức, thưởng tiết kiệm vật tư, tiêu thụ được nhiều, do cải tiến kỹ thuật, có ý kiến làm lợi cho công ty, hoàn thành trước thời hạn và các khoản thưởng khác. Song song với đó là áp dụng các khoản tiền phạt. Tuy nhiên, công ty cần phải lưu ý rằng, phải thưởng, phạt nghiêm, đúng người, đúng lúc, đúng chỗ, không chỉ cứ thưởng càng nhiều, liên tục là càng có tác dụng và ngược lại. Cần biết rõ: tiền lương la để cân bằng cuộc sống, tiền thưởng thì có tác dụng nhanh trong từng thời điểm và hay gia tăng (VD: Khi cần hoàn thành kế hoạch và cuối năm thì sẽ tăng tiền thưởng) để từ đó sử dụng hợp lý 2 công cụ quản lý lương và thưởng rất quan trọng này. Khi thưởng phải căn cứ vào từng loại mà áp dụng cho phù hợp (VD: thưởng tiết kiệm vật tư thường đảm bảo 40% - 50% giá trị vật tư tiết kiệm được). Công ty cần xây dựng cơ chế thưởng hợp lý căn cứ vào điều kiện làm việc ở từng xí nghiệp. Một lời khuyên của các nhà kinh doanh: "Hãy sử dụng công cụ tiền thưởng như sử dụng thuốc kháng sinh trong y học". 3. Tăng cường công tác giám sát chất lượng sản phẩm. Đây là hoạt động rất quan trọng. Công ty cần: - Kiểm tra chặt chẽ nguồn nguyên liệu đưa vào sản xuất. - Liên tục kiểm tra bán thành phẩm trong dây chuyền sản xuất. - Kiểm tra chất lượng thành phẩm trước khi nhập kho và đặc biệt là trước khi bán cho khách hàng. Việc giám sát chất lượng sản phẩm phải tiến hành ở tất cả các khâu, thường xuyên liên tục chứ không phải chỉ kiểm tra khâu cuối cùng. Trong kiểm tra, kiểm soát một mặt chú trọng đến chất lượng đội ngũ làm công tác kiểm tra, một mặt có chế độ khuyến khích vật chất đối với họ. Đặc biệt, cần phát huy việc kiểm tra không chỉ cho phòng KCS mà cả các phòng ban, các cán bộ CN khác. Mỗi người, mỗi phòng đếu có thể nắm bắt chất lượng của vật tư, máy móc... khi họ tiếp xúc theo nhiệm vụ. Với việc này, cần phát huy triệt để cơ chế khen thưởng, khuyến khích. 4. Tiếp tục nâng cao tính hợp lý trong sử dụng nguồn nhân lực. Sử dụng hợp lý nguồn nhân lực ảnh hưởng lớn đến năng suất lao động, chất lượng sản phẩm và nhiều hoạt động khác. Công ty cần tiếp tục: - Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: cần đào tạo, đào tạo lại qua các lớp học ngắn hạn, mời chuyên gia, bổ túc kiến thức, cập nhật thông tin... Các cán bộ, công nhân có kinh nghiệm sẽ có tác động đến khả năng nâng cao trình độ của các nhân viên khác. - Sử dụng hợp lý nguồn nhân lực: Cần điều chỉnh, bổ sung các cán bộ có năng lực và các phòng ban có nhiều việc, bố trí thêm cán bộ quản lý, kỹ thuạt về Thái Bình và Xuân Hoà, tiếp tục tinh giảm bộ máy quản lý. 5. Có sự chuyển hướng trong đầu tư mở rộng sản xuất. Hiện công ty đang mở rộng quy mô sản xuất và tiêu thụ trong khi ở Hà Nội diện tích đã đến giới hạn, còn ở Thái Bình và Xuân Hoà diện tích rộng chưa sử dụng hết, tiền thuê đất, thuê nhân công rẻ hơn nhiều so với các đô thị, lại có thị trường nông thôn rộng lớn kề bên. Việc tiêu thụ ở đó sẽ giảm đáng kể chi phí vận chuyển. Với tất cả những yếu tố thuận lợi này, đầu tư sản xuất ở Thái Bình và Xuân Hoà cho phép công ty có thể giảm chi phí, hạ giá thành, tăng sức cạnh tranh trên thị trường. Đặc biệt ở Thái Bình đông dân cư, điều kiện giao thông nông thôn thuận lợi cho phép mở rộng tiêu thụ ra các vùng nông thôn ở các tỉnh đồng bằng sông Hồng xung quanh. Được biết, công ty cúng đang thu được thành công trong việc dịch chuyển đầu tư về Thái Bình. Thời gian tới, cần tiếp tục theo phương hướng đó vì tiềm năng ở đây còn lớn. Cần đầu tư tăng sản lượng săm lốp xe đạp và phát triển thêm các sản phẩm cao su chất lượng cao khác tại Thái Bình. Còn ở Xuân Hoà, cần tiếp tục hoàn thành và đầu tư xây dựg các cơ sở cao su bán thành phẩm, các cơ sở sản xuất cao su kỹ thuật, cung câp hơi, khí nén và điện năng. Ngoài ra dần dần phát triển các cơ sở sản xuất săm lốp, đặc biệt là các sản phẩm săm lốp máy bay, săm lốp ô tô hạng nặng (nếu công ty sản xuất) tại khu đất rộng lớn này của công ty. Một số sản phẩm phụ sản lượng không nhiều có thể chuyển hết lên Xuân Hoà nhường diện tích tại Hà Nội cho các sản phẩm chính. 6. Tìm kiếm các khả năng liên doanh liên kết. Hiện nay, phần lớn các công ty Việt Nam đều yếu kém về công nghệ, tài chính, khả năng khai thác thị trường nên việc tìm kiếm các khả năng liên kết để cùng chia sẻ chi phí, rủi ro và lợi nhuận để cùng khai thác cơ hội kinh doanh là việc làm cần thiết. Với công ty cao su Sao Vàng, dù đã có tiềm lực khá mạnh song thực hiện liên kết trong kinh doanh cũng là việc nên làm. Không chỉ liên doanh, liên kết trong sản xuất (công ty đã có liên doanh sản xuất săm lốp INOUE VIETNAM) mà còn dưới nhiều hình thức khác: - Liên doanh cùng sử dụng mạng lưới tiêu thụ: với mục đích giảm chi phí và có thể khai thác được mạng lưới tiêu thụ sẵn có của đối tác. Công ty có thể liên doanh cùng sử dụng mạng lưới tiêu thụ đối với các đơn vị sản xuất xe đạp, nhất là phía nam. - Liên doanh cùng nghiên cứu: Hoạt động nghiên cứu phát triển ở công ty rất cần htiết và phải thường xuyên tiến hành và đòi hỏi chi phí, khả năng lớn. Do vậy, công ty có thể tiếp tục và tăng cường liên kết nghiên cứu với các đơn vị khác để tăng cường khả năng nghiên cứu và chia sẻ chi phí như các viện, các công ty về cơ khí, điện năng, khí đố, một số cơ quan nghiên cứu của các bộ... - Liên doanh cùng quảng cáo: Có thể liên doanh với các nhà sản xuất xe đạp, xe máy, ô tô... (giống như bột giặt Ômô và máy giặt LG đã liên doanh cùng quảng cáo). Và một số hình thức khác như liên doanh cung cấp vật tư, liên doanh tên hãng.v.v... 7. Một số kiến nghị: - Nhà nước có thể giảm thuế đối với một số nguyên liệu thiết yếu mà trong nước chưa sản xuất được. - Tăng cường quản lý chống hàng lậu, sản xuất hàng giả, duy trì thuế suất cao với một số mặt hàng săm lốp nhập ngoại, tất nhiên biện pháp này có giới hạn và thời gian áp dụng. - Tiếp tục đầu tư phát triển ngành hoá chất trong nước tạo điều kiện cho công ty có thể thay thế nhiều nguyên liệu nhập khẩu đắt tiền. Đây là một vấn đề lớn và khó. - Trợ giúp, hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc tiếp cận kịp thời với các thông tin trên thị trường quốc tế, các cơ hội kinh doanh tại đó, các nhà đầu tư nước ngoài có mong muốn đầu tư vào Việt Nam, nhất là trong lĩnh vực công nghiệp hoá chất. Đồng thời cũng giúp đỡ các doanh nghiệp trong tìm kiếm, tiếp nhận các dự án hỗ trợ, chuyển giao công nghệ và vay vốn từ nước ngoài. - Cần sơm có các chính sách cụ thể, rõ ràng về tài chính, tín dụng, đầu tư, thị trường, xuất nhập khẩu, công nghệ, lao động... có khuôn khổ pháp luật riêng nhằm khuyến khích đầu tư trong nước, tạo thuận lợi cho doanh nghiệp hoạt động trên thị trường. - Với tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế châu á, Nhà nước cần có các biện pháp hỗ trợ để hạn chế ảnh hưởng của nó tới hoạt động của doanh nghiệp: tạm tời giảm thuế và các hành động hỗ trợ với một số hoạt động nhập khẩu nguyên liệu từ các nước bị khủng hoảng, tạo thuận lợi cho thanh toán. Có những ưu tiên, giúp đỡ khắc phục khó khăn của sản xuất công nghiệp hiện nay: như sớm cụ thể hoá các khoản vốn tín dụng cho năm 99 nhất là vấn đề đầu tư tăng năng lực sản xuất, tăng tỷ lệ chi phí cho khuyến mãi và quảng cáo nhằm thúc đẩy tiêu thụ với các doanh nghiệp Nhà nước, giảm chi phí một số yếu tố cho sản xuất như điện năng, khí động lực.v.v... và các biện pháp kích cầu trong nước. - Việc áp dụng thuế VAT từ đầu năm 99 với mực nộp gấp 2 đến 6 lần thuế doanh thu cũng gây ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp, trong đó có công ty cao su Sao Vàng. Nhà nước cần sơm thực thi các biện pháp nhằm tháo sỡ phần nào các vướng mắc hiện nay như: giảm thuế suất VAT ở một tỷ lệ hợp lý nào đó, tạm thời giảm một số khoản nộp ngân sách... Ngoài ra với công ty cao su Sao Vàng đang chịu ảnh hưởng do các cơ sở tư nhân trốn được thuế VAT sản xuất săm lốp gây khó khăn cho công ty. Do vậy, Nhà nước cần sớm ban hành và thực thi nghiên các quy định để tính đúng, tính đủ thuế VAT để các cơ sở tư thương không trốn được thuế, lành mạnh hoá hoạt động kinh doanh.