Đề tài Một số biện pháp về marketing nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của Công ty Dệt Kim Hà Nội

Nhật, Lào và CHLB Đức là những sai lầm lớn trong chiến lược thị trường nhằm giảm bớt rủi ro về thị trường. Qua 3 thị trường này cho thấy thị trường Nhật chiếm trên 70% kim ngạch xuất khẩu, thị trường Lào không đáng kể, còn xuất khẩu sang thị trường CHLB Đức từ 2001 không còn nữa. Việc chỉ trông chờ vào thị trường Nhật là quá mạo hiểm. 6. Tổ chức tiêu thụ sản phẩm là hoạt động vô cùng quan trọng, nó ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả kinh doanh của công ty. Do vậy tổ chức tiêu thụ sản phẩm phải được coi là hoạt động sống còn của công ty. Nhưng trong thời gian qua công ty chưa có những lỗ lực để cải tiến công tác này. Công tác tiêu thụ sản phẩm hiện là một trong hoạt động yếu và cần chấn chỉnh. + Công tác đàm phán giao dịch luôn ở trong thế bị động, bị khách hàng ép giá, đặt quá nhiều điều kiện ảnh hưởng đến quyền lợi của công ty. Vì chỉ giao dịch với số ít khách hàng hoặc thông qua trung gian do vậy công ty không tạo được cơ chế cạnh tranh giữa người mua do vậy nói chung những mong muốn thông qua giao dịch ít thành công. Điều này gây ra một tâm lý thiếu tự tin, thiếu thế lực và kém hiệu quả trong đàm phán tiêu thụ sản phẩm. + Vận chuyển và giao hàng. Công ty thường chọn điều kiện giao hàng: FOB cảng Hải Phòng. Điều này cũng cho thấy sự yếu kém trong nghiệp vụ kinh doanh nhất là nghiệp vụ xuất nhập khẩu, tức là công ty đã bỏ nhỡ điều kiện để tăng hiệu quả kinh doanh bằng cách thuê tàu, mức bảo hiểm rẻ nếu như bán hàng theo giá CIF. Vì chi phí vận chuyển và bảo hiểm hàng hóa xuất nhập khẩu thường chiếm 10% giá CIF, nếu bán hàng theo giá CIF tức là ta có thể chủ động hơn trong kinh doanh: như giao hàng, thuê tàu, mua bảo hiểm. Chúng ta có thể lựa chọn thuê tàu và mua bảo hiểm, kinh nghiệm cho thấy lợi nhuận thu về có thể tăng hơn bán theo giá FOB từ 2 - 3%. + Dự trữ hợp lý sản phẩm hàng hóa là cơ sở đảm bảo đáp ứng cho các hợp đồng, đơn hàng, nhu cầu bất thường của khách hàng. Trong thời gian vừa qua công tác dự trữ sản phẩm của công ty chưa làm tốt luôn để xảy ra tình trạng lúc thì không có hàng hóa cho các hợp đồng giao hàng ngay của khách hàng, lúc thì ứ đọng tồn kho quá lớn gây ra nhiều chi phí tốn kém phải bảo quản, đọng vốn, tăng chi phí cơ hội ... từ đó làm giảm lợi nhuận của công ty. Tóm lại: Công tác tiêu thụ sản phẩm là một trong những hoạt động quan trọng bậc nhất của quản trị doanh nghiệp sản xuất trong nền kinh tế thị trường. Trong thời gian qua tuy công ty đã có rất nhiều cố gắng nhưng công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty còn rất nhiều vấn đề phải xem xét quan tâm để đưa công tác tiêu thụ thành nề nếp trên cơ sở vận dụng những khoa học nghiên cứu trong quản trị doanh nghiệp. Để làm được điều này công ty cần có sự chuyển biến toàn diện từ những vấn đề về con người với khả năng và tư duy mới đến những điều kiện về chi phí và tài chính hợp lý. II. Một số biện pháp marketing nhằm đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty Dệt Kim Hà Nội. 1. Xây dựng chính sách sản phẩm cho công ty. Đối với doanh nghiệp xác định thị trường mục tiêu là bước khởi đầu quan trọng trong hoạt động quản trị marketing, nó giúp cho doanh nghiệp có định hướng ban đầu đúng đắn, từ đó tập trung mọi sinh lực con người và khả năng tài chính thúc đẩy hoạt động kinh doanh. Xác định thị trường mục tiêu là làm thế nào để đo lường và dự báo tính lôi cuốn hấp dẫn của mỗi một thị trường qua đánh giá mức sinh lợi, sự tăng trưởng và kích thước tổng thể của thị trường. Đối với Công ty Dệt Kim Hà Nội, để quản trị hoạt động marketing qua đó thúc đẩy tiêu thụ cần thiết phải xác định thị trường mục tiêu cho mình. Trong định hướng chiến lược kinh doanh của công ty hiện nay là sản xuất mặt hàng để xuất khẩu, do vậy lựa chọn thị trường mục tiêu đó chính là các thị trường quốc tế. Vấn đề đặt ra đối với công ty là trong các thị trường đó lựa chọn được thị trường trọng điểm. Qua phân tích thực trạng kinh doanh của công ty thì cho thấy thị trường trọng điểm của công ty là thị trường Nhật Bản, chiếm 70% - 80% thị phần hàng xuất khẩu. Rõ ràng sự lệ thuộc vào thị trường Nhật đã ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của công ty khi mà bản thân thị trường Nhật bị khủng hoảng như hiện nay. Để giảm bớt rủi ro, người ta tìm cách chia sẻ rủi ro bằng cách đầu tư, kinh doanh nhiều thị trường khác nhau. Đối với công ty khi lựa chọn thị trường mục tiêu cần chú ý đến một số tiêu chí: - Sự phù hợp của sản phẩm của công ty đối với nhu cầu. - Những cản trở có thể vượt qua khi xâm nhập thị trường. - Những cản trở cần xem xét: + Chính sách thuế và hạn ngạch. + Chính sách thuế nội bộ. + Thủ tục hành chính. + Môi trường kinh doanh. + Khoảng cách địa lý tăng chi phí ... - Những cản trở không thể vượt qua như nợ, cấm đoán của Chính phủ ... Mặt khác để giảm bớt sự lệ thuộc quá lớn vào một thị trường độc quyền hóa tức là công ty bị chèn ép về giá cả và các điều kiện khác gây ra những thiệt hại đáng kể cho công ty. Do vậy công ty nên mở rộng đa dạng hóa thị trường quốc tế, thông qua việc tìm kiếm thị trường phù hợp của công ty, ví dụ: thị trường EU, thị trường Bắc Mỹ. Có thể khẳng định rằng thị trường EU và Bắc Mỹ là hai thị trường tiềm năng của công ty có nhu cầu rất lớn về mặt hàng dệt kim. Thị trường EU sau khi được nhất thể hóa sẽ là thị trường rộng lớn có thu nhập cao, có quan hệ thị thương mại tốt với Việt Nam và trên đà phát triển, sẽ là thị trường triển vọng đối với doanh nghiệp đất nước Việt Nam nói chung đối với công ty nói riêng. Trước kia vào năm 1999 công ty đã từng có quan hệ buôn bán với thị trường CHLB Đức, đây cũng là điều kiện thuận lợi cho việc quay trở lại thị trường CHLB Đức nói riêng và EU nói chung. Còn đối với thị trường Bắc Mỹ, là một thị trường tiềm năng vào loại bậc nhất, với số dân hơn 300 triệu người, thu nhập quốc dân hơn 7 nghìn tỷ USD/năm, hiện có nhu cầu rất lớn về mặt hàng dệt kim. Trở ngại chính chúng ta chưa được hưởng những ưu đãi về thuế quan bình đẳng so với một số nước cạnh tranh như Trung Quốc, Hàn Quốc, Thái Lan ..., tiêu chuẩn lượng của họ rất cao và khó tính cho nên công ty rất khó cạnh tranh khi ra nhập thị trường naỳ. Trước mắt để thâm nhập thị trường công ty nên từng bước vững chắc đi từ cụ thể đến tổng thể, từ dễ đến khó, từ riêng biệt đến biểu tượng, từ chưa có lãi đến có lãi ... Khi lựa thị trường đa khu vực công ty có thể hạn chế được sự giảm sút nghiêm trọng do khủng hoảng khu vực, hoặc giảm bớt sự độc quyền của thị trường mua; đó là sự lựa chọn thị trường mục tiêu của công ty trong thời gian tới. 2. Đa dạng hóa sản phẩm: ở đây chúng ta sẽ xác định các điểm cơ bản về đa dạng hóa một sản phẩm về hình thể. ở một điểm thái cực, chúng ta thấy các sản phẩm tiêu chuẩn cao có ít sự khác biệt. ở một thái cực khác, các sản phẩm có thể đa dạng cao. ở đây người bán gặp một loạt các mẫu mực thiết kế phong phú. Những loại quan trọng được đề cập dưới đây. 2.1. Kiểu dáng hình thức sản phẩm: Kiểu dáng là các đặc tính cung cấp chức năng cơ bản thêm cho sản phẩm. Hầu hết các sản phẩm có thể được chào mời dưới nhiều dạng kiểu dáng khác nhau. Khởi điểm là một dạng kiểu dáng gốc, công ty có thể tạo thêm các mẫu khác bằng cách thêm các kiểu dáng ngoại lệ. Các kiểu dáng là một dụng cụ cạnh tranh để đa dạng hóa sản phẩm công ty. Một số công ty rất sáng tạo khi thêm các kiểu dáng mới vào sản phẩm của họ. Một trong những nhân tố then chốt thành công của các công ty Nhật là họ tiếp tục tăng cường kiểu dáng đồng hồ, máy ảnh, xe hơi, xe gắn máy, máy tính, videov.v... Là yếu tố đầu tiên tăng giá trị, kiểu dáng mới là một trong các cách cạnh tranh hiệu quả nhất. Làm thế nào công ty có thể xác định và chọn các kiểu dáng mới thích hợp ? Câu trả lời là công ty phải tiếp xúc với khách hàng gần đây nhất và hỏi họ hàng loạt câu hỏi: Bạn thích sản phẩm như thế nào ? Có kiểu dáng nào xấu không ? Kiểu dáng nào đẹp ? Có kiểu dáng nào có thể tăng cường làm tăng thỏa mãn cho bạn ? Kiểu dáng đó là gì ? Bạn mua mỗi kiểu bao nhiêu ? Bạn nghĩ gì về các kiểu dáng sau đây mà các khách hàng khác chú ý ? Điều này sẽ cho công ty một danh sách các kiểu dáng tương lai. Công việc kế tiếp là quyết định kiểu nào đáng bổ sung. Đối với từng kiểu dáng triển vọng, công ty phải tính toán giá trị khách hàng đối với chi phí của công ty. Các tiêu chuẩn này chỉ là khởi điểm - Công ty cũng sẽ xem xét có bao nhiêu người muốn từng kiểu dáng một, bao lâu sẽ giới thiệu từng kiểu và đối thủ có bắt chước được kiểu dáng hay không và v.v... Cùng lúc điều này không có nghĩa là công ty phải thiết kế chất lượng khả dĩ cao nhất. Còn có những phản hồi tiết giảm đối với sản phẩm chất lượng cao hơn mà ít có khách hàng sẵn sàng chịu bỏ tiền. Công ty phải quyết định quản lý chất lượng sản phẩm như thế nào qua thời gian. Trước hết, nhà sản xuất tiếp tục cải tiến sản phẩm, thường thu được lợi nhuận và thị trường cao. Chiến lược thứ hai là giữ chất lượng sản phẩm. Nhiều công ty bỏ mặc chất lượng sau mẫu mã ban đầu trừ khi có các sơ sót hoặc "có chuyện". Chiến lược thứ ba là giảm chất lượng sản phẩm theo thời gian. Một số công ty cắt giảm chất lượng để hạ chi phí cao, nghĩ rằng khách hàng không lưu ý đến sự khác biệt. Công ty khác lại thoải mái giảm chất lượng để tăng lợi nhuận hiện đại, mặc dù về lâu về dài điều này sẽ tác hại đến thu nhập của họ. Trong thực tế công ty thiết kế kiểu dáng hình thức sản phẩm khá phong phú theo nhu cầu và sở thích khách quan theo thời gian. Tuy vậy, công ty cần đầu tư nhiều hơn nữa cho thiết kế mẫu dựa trên cơ sở. - Nhu cầu cá biệt. - Tính dân tộc. - Tính thời đại. - Trào lưu mốt hiện đại ... Để làm được điều này công ty phải thành lập phòng hoặc bộ phận sáng tác mẫu mốt, thường xuyên có điều kiện xâm nhập thực tế để sáng tạo những kiểu dáng phù hợp với yêu cầu của khách hàng khu vực. Kiểu dáng sản phẩm luôn thay đổi tức tạo cho khách hàng mới lạ khắc phục sự nhàm chán tâm lý vốn có của khách hàng. Hơn nữa sở thích của con người hết sức phong phú có nhiều sự thống nhất nhưng cũng có nhiều sự khác nhau. Do vậy nhằm thỏa mãn các nhu cầu đó công ty cần chủ động tạo ra nhiều kiểu mẫu sản phẩm theo yêu cầu sở thích của từng thị trường để chủ động lôi kéo nhu cầu của khách hàng. 2.2. Chủng loại, kích cỡ, sản phẩm: Chúng ta biết rằng nhu cầu tiêu dùng của khách hàng có nhiều sự khác biệt về chủng loại, cùng một chủng loại có nhiều kích cỡ. Đó chính là cơ sở cho thiết kế sản phẩm, để làm sao cho mọi nhu cầu của khách hàng đều được thỏa mãn. Ví dụ: khi thiết kế bít tất ngoài mẫu mã chủng loại cần phải xem xét nhu cầu cụ thể về kích cỡ của dân cư từng vùng, từng quốc gia. Có quốc gia dân cư có cỡ bàn chân: 37, 38, 39, 40, 41, 42 mà tập trung chủ yếu ở 39, 40. Nhưng có quốc gia dân cư lại có cỡ chân 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44 mà chủ yếu hội tụ ở các cỡ 39, 40, 41 ... Do vậy công ty cần phải xem xét thiết kế kích cỡ và cung ứng sản phẩm cho phù hợp với tỷ lệ nhu cầu cuả khách hàng. 2.3. Số lượng, cơ cấu sản phẩm: Số lượng và cơ cấu sản phẩm ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của công ty. Công ty sản xuất và tiêu thụ ở mức công suất thiết kế, tức là công ty tiết kiệm được các khoản chi phí về khấu hao, quản lý, chi phí cơ hội nhằm đạt được tối đa hóa lợi nhuận. Ngược lại nếu mức sản xuất nhỏ hơn công suất thiết kế của máy móc, thì giá thành sản xuất phải chịu phân bổ những chi phí về khấu hao, quản lý, cơ hội ... làm cho giá thành sản xuất cao hơn, tức là giảm lợi nhuận thậm trí có thể bị lỗ trong kinh doanh. Trước vấn đề đó, công ty cần đảm bảo phát triển thị trường để đạt được mức sản xuất sản phẩm ít nhất ở mức hòa vốn (mức duy trì sản xuất). Khi vượt qua cơn khủng hoảng kinh tế công ty sẽ cố gắng sản xuất ở mức công suất thiết kế của máy móc thiết bị. 2.4. Biểu hiện: Việc biểu hiện liên hệ đến các mức độ các đặc tính sản phẩm công ty đầu tiên thể hiện. Khách hàng các sản phẩm đắt tiền thường so sánh thể hiện hay các đặc tính hoạt động của các nhãn hiệu khác nhau. Họ sẽ chi nhiều hơn cho thể hiện tốt cũng như chấp nhận giá cao không vượt quá giá trị họ cảm nhận. Hầu hết các sản phẩm trước hết được hình thành ở một trong bốn mức độ thể hiện là: thấp, trung bình, cao và hảo hạng. Vấn đề là sản phẩm có thể hiện cao có đưa đến lợi nhuận cao hơn không ? Trong thực tế các nhà kinh tế đã chứng minh rằng chất lượng cao đối với thị trường các nước phát triển mang lại lợi nhuận nhiều hơn sản phẩm chất lượng thấp ngược lại với thị trường các nước đang phát triển. Họ được nhiều hơn vì chất lượng cao hơn giúp họ có một giá cao hơn, họ hưởng lợi do được mua sắm trở lại, khách hàng tin cậy, và tiếng lành đồn xa và chi phí giao hàng chất lượng hơn không cao hơn nhiều so với các đơn vị thương mại sản xuất hàng chất lượng thấp. Do vậy công ty có thể phân loại chất lượng sản phẩm để cung cấp cho thị trường phù hợp nhằm tối ưu hóa phương án kinh doanh. 2.5. Tính thích nghi: Tính thích nghi là mức độ trong đó các đặc tính về thiết kế, vận dụng của sản phẩm tiếp cận gần gũi với tiêu chuẩn mục tiêu. Điều này được gọi là sự thích nghi đối với đặc điểm, yêu cầu của từng thị trường. Công ty cần thiết tiếp cận với các nhu cầu riêng biệt, khác biệt của thị trường phù hợp mà cải tiến mẫu mã cho thích ứng phù hợp với yêu cầu của thị trường, như vậy sẽ được thị trường chấp nhận. 2.6. Tính bền chắc: Tính bền chắc là một mức độ hoạt động hy vọng trong đời sống của một sản phẩm. Khách hàng sẽ chịu chi nhiều hơn trong các sản phẩm bền chắc. Tuy vậy, đây là chủ điểm cho một số tiêu chuẩn. Giá phụ trội phải không được quá cao. Hơn nữa, sản phẩm phải không nhằm vào việc theo mốt hay kỹ thuật kỳ quái, trong trường hợp này khách hàng sẽ không trả thêm tiền do sản phẩm bền lâu. Thấm nhuần quan điểm này tức là công ty phải chú ý sự phù hợp giữa tính bền chắc với chu kỳ sống mẫu mã mốt của sản phẩm. 3. Nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm. Trong nền kinh tế thị trường thì chúng ta không thể nói chất lượng là lương tâm, là trách nhiệm nữa mà chất lượng sản phẩm thực sự đi đôi với sự tồn tại của mỗi doanh nghiệp. Nếu sản phẩm làm ra chất lượng kém không đáp ứng được yêu cầu của người tiêu dùng thì sản phẩm mất tính cạnh tranh, công ty không có hợp đồng sản xuất, mất tiêu thụ, đe dọa tới sự tồn tại của công ty. Vì vậy một trong những nhiệm vụ hàng đầu trong sản xuất để có thể đảm bảo ổn định và phát triển sản xuất kinh doanh tại doanh nghiệp là nhiệm vụ ổn định và nâng cao chất lượng sản phẩm. Chất lượng hiểu theo nghĩa đầy đủ hiện nay là: bên cạnh việc đảm bảo các tiêu chuẩn cơ bản về chất lượng còn phải đáp ứng yêu cầu của người tiêu dùng về kiểu dáng, giá cả và thời gian hàng. Thực hiện tốt công tác chất lượng tại doanh nghiệp chúng ta sẽ đạt được những lợi ích sau: - Nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường, thu hút được khách hàng, tạo nhiều hợp đồng sản xuất, ổn định mở rộng được thị trường tiêu thụ. - Giảm sự tái sản xuất, giảm tiêu hao nguyên liệu, nâng cao năng suất lao động, giảm giá thành sản phẩm. - Giảm hàng tồn kho (thứ phẩm), sử dụng hiệu quả vốn sản xuất. Tại Công ty Dệt Kim Hà Nội, chất lượng sản phẩm là một vấn đề được quan tâm đúng mức và đã được những kết quả nhất định. Nhưng do những nguyên nhân khách quan và chủ quan cho nên công tác chất lượng tại công ty chưa đạt được như yêu cầu mong muốn và mục đích đề ra. Để thực hiện tốt hơn nữa công tác chất lượng tại công ty trong thời gian tới thích ứng với điều kiện sản xuất kinh doanh tại công ty, xin nêu một số giải pháp sau đây: - Sử dụng và bảo quản vật tư nguyên liệu. - Sử dụng máy móc thiết bị và quy trình công nghệ. - Kiện toàn hệ thống chất lượng tại công ty. - Nâng cao ý thức và bồi dưỡng kỹ năng nghề nghiệp cho người lao động. 3.1. Sử dụng và bảo quản vật tư nguyên liệu: Đối với công nghệ dệt bít tất nói riêng và công nghệ dệt kim nói chung, thiết bị dệt có độ chính xác cao cho nên đòi hỏi khắt khe về nguyên liệu sử dụng. Vì vậy chất lượng nguyên liệu có ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, để nâng cao chất lượng sản phẩm ngoài việc chọn đúng chủng loại cần phải đảm bảo chất lượng nguyên liêụ. Em xin nêu một ví dụ cụ thể để chứng minh ảnh hưởng của chất lượng sản phẩm. Bít tất Rib tại Công ty Dệt Kim Hà Nội được dệt bằng 85% sợi AC và 15% sợi Spandex. Nếu hai sản phẩm sử dụng cùng một loại sợi AC và được dệt trên cùng một thiết bị với cùng một công nhân vận hành. Nhưng sử dụng hai loại sợi Spandex (xuất xứ khác nhau) có độ dãn đàn hồi khác nhau từ 4% - 5% thì tỷ lệ chất lượng loại một của hai sản phẩm sẽ chênh lệch nhau từ 7% - 10% (trong khi đó để nâng cao chất lượng 1% loại một bằng cách điều chỉnh các yếu tố khác là hết sức khó khăn). Do đó để hạn chế những ảnh hưởng không tốt của nguyên liệu đến chất lượng sản phẩm, công ty cần lựa chọn chính xác nguồn cung cấp nguyên liệu, có chất lượng ổn định ngoài việc đảm bảo giá cả và thời gian cung cấp. Bảo đảm và vận chuyển nguyên liệu trong quá trình sử dụng là vấn đề còn tồn tại của công ty, do phần lớn kho tàng của công ty chưa có hệ thống thông gió, việc vận chuyển và cấp sợi lên máy chưa đảm bảo do ý thức chưa tốt và phần nào kém hiểu biết của công nhân nhiều khi đã làm tổn hại đến chất lượng nguyên liệu cho nên công ty cần từng bước trang bị điều kiện, bố trí, sắp xếp ngăn vật tư, nguyên liệu trong kho để tránh nhầm lẫn và có biện pháp giáo dục, hướng dẫn người lao động chấp hành tốt quy trình vận chuyển cấp sợi lên máy. 3.2. Sử dụng máy móc thiết bị và quy trình công nghệ: a/ Sử dụng máy móc thiết bị. Như ta đã biết, thiết bị cũng là một yếu tố đến chất lượng sản phẩm. Tại phần này em không xét đến việc lựa chọn thay thế thiết bị mới mà đề cập tới những thiết bị đã có tại công ty làm thế nào nâng cao hiệu quả sử dụng để đảm bảo chất lượng sản phẩm. Tại Công ty Dệt Kim Hà Nội hiện có nhiều chủng loại thiết bị với các thiết bị và trình độ khác nhau. Nhưng để đạt được yêu cầu chất lượng thì việc bảo quản và vận hành thiết bị là hết sức quan trọng. Nội dung này tuy đơn giản nhưng tại công ty chưa thực hiện thường xuyên và theo đúng yêu cầu đề ra, cần được khắc phục kịp thời và tuân theo yêu cầu sau: - Thực hiện lịch tu sửa, có kế hoạch dự trù phụ tùng thay thế đáp ứng kịp thời nhu cầu sửa chữa, khi cần thiết. - Kiểm tra thường xuyên, phát hiện sai hỏng có biện pháp sửa chữa kịp thời. - Thực hiện chế độ vệ sinh máy và tra dầu mỡ. - Lựa chọn bố trí công nhân vận hành có trình độ tương ứng với độ phức tạp của thiết bị. b/ Quy trình công nghệ: Quy trình công nghệ hợp lý có tác dụng đồng thời để nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm. Các biện pháp nâng cao hiệu quả quy trình công nghệ như em đã nêu tại phần năng suất lao động. Trong phần này, em xin nêu một ví dụ cụ thể tại công ty để chứng minh ảnh hưởng của quy trình công nghệ đến chất lượng sản phẩm và là một trong những giải pháp nhỏ thay đổi quy trình công nghệ để nâng cao chất lượng sản phẩm tại công ty. Đối với hàng xuất khẩu khi đóng gói thường phải đóng 4 hoặc 5 đôi có các màu khác nhau thành một bó yêu cầu kích thước phải như nhau. Nếu 4 - 5 đôi này được bố trí dệt từ 5 - 6 cặp thợ dệt khác nhau thì sai khác kích thước càng lớn, do vậy khó đảm bảo 5 đôi có kích thước đều nhau, đã gây ra sai sót về yêu cầu chất lượng cần phải khắc phục hiện tượng này bằng cách: bố trí những cặp thợ nhất định để dệt cùng, một cỡ của từng loại sản phẩm và chuyển đến đóng gói ghép chung cho một bó đảm bảo khả năng đồng đều và kích thước, loại trừ sai sót về chất lượng khâu đóng gói. 3.3. Kiện toàn lại hệ thống quản lý chất lượng: Để thực hiện tốt công tác chất lượng thì biện pháp tốt nhất là áp dụng hệ thống quản lý chất lượng quốc tế như ISO 9000, Q. BASE ... theo kết quả nghiên cứu đánh giá của các chuyên gia về quản lý chất lượng thì tỷ trọng góp phần hình thành chất lượng của hệ thống chất lượng là 65% - 70% nếu các yếu tố nguyên liệu, thiết bị, công nghệ và con người mà tốt. Do vậy các doanh nghiệp cần áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng quốc tế phù hợp với điều kiện sản xuất của mình để nâng cao chất lượng sản phẩm đồng thời tạo nên điều kiện để sản phẩm của doanh nghiệp hòa nhập vào thị trường thế giới bởi vì xu hướng trong tương lai hầu hết các thị trường trên thế giới chỉ chấp nhận những sản phẩm được sản xuất trong điều kiện có áp dụng hệ thống quản lý chất lượng quốc tế. Đối với Công ty Dệt Kim Hà Nội, hệ thống kiểm tra chất lượng sản phẩm hiện tại còn yếu mô hình tổ chức còn chung chung, chưa phân rõ chức năng cho từng cá nhân, từng bộ phận liên quan đến công tác quản lý chất lượng trong công ty như sơ đồ sau: Giám đốc công ty Phòng chất lượng Hệ thống KCS PXD 3 Hệ thống KCS PXD 2 Hệ thống KCS PX nhuộm Hệ thống KCS PXD 1 Chưa đáp ứng tốt được các yêu cầu kiểm tra chất lượng sản phẩm: việc theo dõi, kiểm tra và cập nhật thông tin, số liệu chưa được linh hoạt, kịp thời. Do đó chưa có tác dụng trong việc điều chỉnh và xử lý các diễn biễn về tình hình chất lượng trên dây chuyển sản xuất, nguyên nhân chính là đội ngũ KCS trình độ còn hạn chế, phần lớn hoạt động theo kinh nghiệm chưa đảm nhiệm yêu cầu kiểm tra chất lượng trên các dây chuyền sản xuất có công nghệ phức tạp. Hiện tại công ty chưa đủ điều kiện áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng quốc tế. Song để khắc phục những tồn tại trong công tác chất lượng và thực hiện các bước chuẩn bị cho việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng quốc tế tại công ty, cần phải kiện toàn lại hệ thống kiểm tra chất lượng sản phẩm (KCS). Hệ thống KCS phải được tổ chức thành một bộ phận độc lập, quy định rõ chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn. Trước hết phải bồi dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ của đội ngũ nhân viên KCS, bổ sung cán bộ có năng lực đảm nhiệm vị trí quản lý. Xây dựng kế hoạch hoạt động cụ thể, phân rõ chức năng nhiệm vụ của mỗi bộ phận và của mỗi cá nhân. Chức năng chính là trách nhiệm thu thập thông tin, số liệu và nội dung và các tiêu chuẩn về chất lượng sản phẩm, giám sát việc thực hiện quy trình kỹ thuật, phát hiện những sai sót trên dây truyền sản xuất, tìm nguyên nhân và phối hợp với các bộ phận có liên quan khắc phục kịp thời những sai sót về chất lượng. Nhắc nhở, xử lý các bộ phận và cá nhân vi phạm các yêu cầu đảm bảo chất lượng sản phẩm. Đối với các dây chuyền sản xuất tại công ty, cần bố trí hệ thống KSC theo mô hình sau đây: Quản lý chất lượng toàn bộ dây chuyền sản xuất - Thông tin diễn biến về tình hình chất lượng được phản ánh hai chiều từ người quản lý chất lượng chung toàn dây chuyền tới từng công đoạn, và ngược lại để phối hợp xử lý. - Quản lý chất lượng từng công đoạn ngoài việc thông báo với người quản lý chung về tình hình của bộ phận của mình còn phải thông báo với các công đoạn trước để cùng phối hợp giải quyết kịp thời các diễn biến về chất lượng. Khi xuất hiện những sai hỏng sản phẩm trong quá trình kiểm tra thì tìm biện pháp xử lý theo nguyên tắc sau: SAi sót, trục troặc ảnh hưởng đến chất lượng Phân tích tìm nguyên nhân Thu thập số liệu xác định tỷ lệ cho các nguyên nhân Lựa chọn các vấn đề tiêu cực để giải quyết Kiểm tra kết quả sửa chữa, điều chỉnh Thực hiện các biện pháp sửa chữa, điều chỉnh Thực hiện mô hình tổ chức quản lý chất lượng theo sơ đồ dưới đây: 3.4. Nâng cao ý thức chất lượng và phân phối tiền lương hợp lý. Tư tưởng của lãnh đạo là ý thức trách nhiệm, trình độ tay nghề của công nhân là những yếu tố quyết định trong việc hình thành chất lượng sản phẩm, trước hết phải được sự quan tâm chỉ đạo thống nhất của lãnh đạo đến từng cá nhân, người lao động đề ra các biện pháp huy động toàn bộ CB CNV trong công ty tham gia vào công tác chất lượng. Đồng thời cần giáo dục bồi dưỡng nâng cao ý thức, trình độ chuyên môn kỹ năng nghề nghiệp cho người lao động, xây dựng hệ thống định mức tiền lương hợp lý nhằm động viên tinh thần, ý thức nâng cao trình độ tay nghề, gắn lợi ích kinh tế của từng cá nhân với kết quả đóng gói của họ trong công tác chất lượng. Về vấn đề định mức - tiền lương như đã được nêu trong phần các biện pháp nâng cao năng suất lao động. Tại phần này, xin nêu một số ý kiến về việc thay đổi phương thức trả lương cho công nhân bảo toàn tại phân xưởng dệt. Chất lượng tại công đoạn dệt, đóng vai trò quan trọng nhất trong việc hình thành chất lượng sản phẩm. Mà chất lượng tại công đoạn dệt lại phụ thuộc chính vào tay nghề của công nhân bảo toàn. Hiện nay lương của bảo toàn trả theo sản phẩm. Do sản xuất 3 ca nên bảo toàn của 3 ca được bố trí chung một số máy nhất định, trình độ tay nghề của bảo toàn 3 ca là không đồng đều, vì thế thợ bảo toàn giỏi luôn luôn là người phải khắc phục lỗi hỏng nặng trên máy của các trước để lại, mất nhiều thời gian dừng máy, năng suất chất lượng sản phẩm thấp. Tiếp ca người bảo toàn có tay nghề yếu hơn được sử dụng máy tốt do ca trước đã khắc phục, đạt năng suất, chất lượng sản phẩm cao hơn. Do đó trả lương theo sản phẩm sẽ không công bằng: thợ giỏi làm nhiều hơn nhưng lương lại thấp hơn thợ yếu làm ít, làm ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của công nhân bảo toàn có tay nghề cao. Như vậy cần phải thay đổi cách trả lương đối với công nhân bảo toàn, bằng cách: định mức lương tháng cho từng bảo toàn theo các mức khác nhau phù hợp với trình độ tay nghề và khả năng đóng góp của từng người. Để thực hiện phương pháp trả lương này cần có biện pháp tiến hành đồng thời: định mức lương tháng chính xác theo chất lượng làm việc của từng bảo toàn, để điều chỉnh thích hợp với kết quả của từng người trong từng thời điểm khác nhau. Đảm bảo sự công bằng chính xác trong việc trả lương đối với lực lượng công nhân bảo toàn góp phần thúc đẩy nâng cao chất lượng sản phẩm tại khâu dệt, khâu quyết định tới 90% chất lượng sản phẩm. 3.5. Phương pháp đánh giá kết quả các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm: Trước khi thực hiện các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm, cần phải kiểm tra, đánh giá hiệu quả của từng biện pháp để lựa chọn và có quyết định chính xác đảm bảo tính hiệu quả. Có nhiều phương pháp để đánh giá, trong đó xin nêu phương pháp đánh giá hiệu quả thông qua tổ hợp chi phí - lợi nhuận sản lượng (CPV), bằng một ví dụ cụ thể dưới đây, so sánh với lợi nhuận trước khi áp dụng. Nếu lợi nhuận sau khi áp dụng lớn hơn thì mới triển khai thực hiện biện pháp nâng cao chất lượng. Công ty đang sản xuất và tiêu thụ 10.000 đôi bít tất thêu trẻ em/ tháng với chi phí biến đổi là 4.000 đ/đôi, chi phí cố định: 3.000.000đ, giá bán sản phẩm là: 6.000đ/ đôi (mức sản xuất 10.000 đôi/ tháng công ty mới sử dụng hết 80% năng lực thiết bị). Để nâng cao chất lượng sản phẩm công ty dự tính thay đổi nguyên liệu có chất lượng sản phẩm tốt lên cho nên tiêu thụ được nhiều hơn 2.000 đôi/tháng so với trước (đạt mức tiêu thụ 12.000 đôi/ tháng) sử dụng phương pháp phân tích tổ hợp CPV dưới đây để quyết định có nên thay đổi nguyên liệu hay không. Các chỉ tiêu đánh giá Sử dụng nguyên liệu cũ (sợi Cotton chải thường) Sau khi thay thế nguyên liệu (sợi Cotton chải kỹ) (1) Doanh thu bán hàng 6.000đ/đôi x 10.000đôi = 60.000.000đ 6.000đ/đôi x 12.000 đôi = 72.000.000đ (2) Chi phí biến đổi 4.000 x 10.000 đôi = 40.000.000đ 4.300đ/đôi x 12.000 đôi = 51.600.000đ (3) Lãi góp (1) - (2) = 20.000.000 đ (1) - (2) = 20.400.000 đ (4) Chi phí bất biến (cố định) = 13.000.000 đ = 13.000.000 đ (5) Lãi ròng (lợi nhuận) (3) - (4) = 7.000.000 đ (3) - (4) = 7.400.000 đ Do lợi nhuận sau khi thay đổi nguyên liệu lớn trước khi thay đổi cho nên quyết định thực hiện phương án nâng cao chất lượng sản phẩm bít tất thêu trẻ em bằng cách thay đổi nguyên liệu. 4. Nhãn hiệu sản phẩm: Nhãn hiệu sản phẩm nhằm để phân biệt giữa sản phẩm của hàng này với hàng khác, đồng thời nhãn hiệu sản phẩm là một yếu tố quan trọng góp phần tạo nên giá trị sản phẩm. Sở hữu sản phẩm gắn liền với sở hữu nhãn mác kiểu dáng công nghiệp. Dưới con mắt của khách hàng nhãn mác không những là biểu tượng hàng hóa mà còn là toàn bộ giá trị của công ty được ẩn dấu. Do vậy các công ty luôn cố gắng làm hài lòng khách hàng thông qua giá trị sản phẩm và các dịch vụ được thể hiện ra bên ngoài chính là nhãn mác sản phẩm. Chính vì vậy nhãn mác sản phẩm đánh giá mức độ nổi tiếng, uy tín, tín nhiệm, tin tưởng của khách hàng. Vì vậy các nhà kinh tế cho rằng nhãn hiệu sản phẩm đó là biểu tượng, là toàn bộ công ty, giữ gìn biểu tượng như giữ gìn bản thân của công ty vậy. Khi chuyển sang kinh tế thị trường thì nhãn hiệu sản phẩm càng được mọi công ty hết sức quan trọng và luôn tạo ra sự riêng biệt của mình, nhưng cũng không ít công ty, nhà sản xuất lợi dụng sự nổi tiếng của nhãn hiệu sản phẩm một số công ty lớn để làm giầu bất chính. Xây dựng cho Công ty Dệt Kim Hà Nội nhãn hiệu sản phẩm mang được bản sắc riêng, có sức lôi kéo khách hàng là mục tiêu phấn đấu của toàn bộ công ty. Muốn thực hiện được mục tiêu đó công ty cần làm tốt công tác marketing và luôn có quan niệm và thái độ đúng đắn về khách hàng, từ đó xác định đúng đắn mục tiêu chiến lược là không ngừng nâng cao uy tín của công ty thông qua sản phẩm nhằm thỏa mãn một cách tốt nhất nhu cầu của khách hàng. 5. Bao bì sản phẩm: Bao bì sản phẩm cũng là một trong các yếu tố cấu thành giá trị và giá trị sử dụng của sản phẩm. Bao bì sản phẩm chẳng những có tác dụng bảo quản, phân loại, nâng cao năng suất lao động trong vận chuyển bốc xếp mà ngày nay bao bì sản phẩm còn có tác dụng làm đẹp, quảng cáo lôi kéo sở thích của khách hàng. Để đảm bảo lợi ích trên đây công ty cần đầu tư thích hợp để sản xuất bao bì sản phẩm vừa đáp ứng yêu cầu bền đẹp, vừa đáp ứng yêu cầu giảm chi phí bao bì. Tức là công ty cần mua sắm dây chuyền công nghệ sản xuất bao bì để vừa chủ động trong việc sản xuất cung ứng bao bì, vừa có thể tiến hành kinh doanh cung ứng bao bì cho mọi nhu cầu của các doanh nghiệp khác. III. Xây dựng chính sách giá cả. Dưới con mắt khách hàng nước ngoài, sản phẩm của công ty chưa có được sự nổi tiếng cần thiết, do vậy lựa chọn chính sách giá phù hợp là điều vô cùng quan trọng. Đối với công ty con đường để có thể xâm nhập thị trường quốc tế đó là "giá rẻ chất lượng trung bình" sau đó dần dần tiến tới việc nâng giá cùng với việc nâng cao chất lượng sản phẩm. Muốn giảm giá bán mà vẫn phải giữ được lợi nhuận cho công ty không có cách nào khác là giảm chi phí sản xuất để giảm giá thành sản phẩm. Để giảm giá thành công ty cần quan tâm chủ yếu vào các biện pháp sau đây: 1. Các biện pháp giảm tiêu hao nguyên liệu để sản xuất sản phẩm. Các yếu tố ảnh hưởng đến tiêu hao vật tư nguyên liệu là: máy móc thiết bị, chất lượng vật tư nguyên liệu, trình độ kỹ thuật người lao động, điều kiện nhà xưởng ... sau đây là một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng vật tư nguyên liệu của công ty như sau: a/ Tăng cường kiểm tra nguyên liệu trước khi đưa vào sản xuất: Nguyên liệu sử dụng tại công ty phần lớn là nhập khẩu, chất lượng tương đối ổn định. Song để loại trừ xác suất sai sót chất lượng của các lô sợi khi đưa vào sản xuất. Đặc biệt lưu ý tới các loại sợi mới đưa vào sử dụng ngoài việc tiêu kỹ thuật, trong đó có tỷ lệ tiêu hao, nếu đạt yêu cầu mới tiến hành sản xuất chính thức, tránh trường hợp do thiếu kiểm tra, khi sản xuất mới phát triển sai sót gây tiêu hao lớn về nguyên liệu. b/ Công tác thiết kế: Việc thiết kế sản phẩm ảnh hưởng lớn đến hiệu quả sử dụng vật tư nguyên liệuc, nếu có sai sót về thiết kế thì cố gắng bao nhiêu nữa trong các biện pháp khác cũng không thực hiện được mục đích giảm tiêu hao nguyên liệu có hiệu quả. Do vậy khi thiết kế sản phẩm ngoài việc đảm bảo về kiểu dáng, kích cỡ theo đơn đặt hàng thì phải quan tâm đến việc lựa chọn hợp lý nguyên liệu sử dụng. Đối với đặc thù công nghệ của công ty, cơ sở lựa chọn nguyên liệu là phải tuân theo quy định kỹ thuật thỏa mãn các yếu tố ràng buộc về chi số sợi và cấp máy dệt. Cần lưu ý thêm trong việc lựa chọn nguyên liệu sử dụng phải kết hợp hài hòa giữa chi phí nguyên liệu và chất lượng nguyên liệu, nếu chọn nguyên liệu giá rẻ nhưng chưa đảm bảo chất lượng gây tiêu hao quá mức cho phép thì phải tính toán lại để có chi phí nguyên liệu hợp lý trên cơ sở đảm bảo chất lượng gây tiêu hao quá mức cho phép thì phải tính toán lại có chi phí nguyên liệu hợp lý trên cơ sở đảm bảo chất lượng sản phẩm và tiêu hao vật tư nguyên liệu. c/ Định mức tiêu hao vật tư nguyên liệu: Định mức tiêu hao vật tư nguyên liệu ngoài mục đích để tính toán dự trừ vật tư nguyên liệu theo kế hoạch sản xuất còn làm căn cứ tính tính toán việc sử dụng vật tư nguyên liệu của cá nhân, phân xưởng, từ đó có kết quả để đánh giá tình hình sử dụng có hiệu quả hay không và đề ra các biện pháp điều chỉnh quá trình sử dụng một cách hợp lý. Do đó việc xây dựng hệ thống định mức vật tư nguyên liệu chính xác là hết sức cần thiết. Tại Công ty Dệt Kim Hà Nội đã xây dựng hệ thống định mức tương đối hoàn chỉnh. Song do sản xuất phát triển, liên tục thay đổi các mặt hàng mới, cho nên phải thường xuyên tiến hành rà soát, bổ sung định mức mới phù hợp với từng chủng loại sản phẩm dự trên cơ sở các điều kiện sản xuất cụ thể; máy móc thiết bị, chất lượng vật tư nguyên liệu, trình độ công nhân, độ phức tạp của mẫu mã sản phẩm ... Nhằm đưa ra hệ thống định mức tiên tiến làm cơ sở cho việc quản lý sử dụng có hiệu quả vật tư nguyên liệu tại công ty. d/ Xây dựng quy chế thưởng phạt: Hiện nay công ty việc đánh giá kết quả thực hiện các chỉ tiêu năng suất, chất lượng và tiêu hao vật tư nguyên liệu thông qua quy chế thi đua để xét thưởng loại A, B, C. Việc áp dụng này chưa có tác dụng hữu hiệu đối với chỉ tiêu hao vật tư nguyên liệu. Bởi vì việc thực hiện tăng giảm 1% tỷ lệ tieu hao là có ý nghĩa rất lớn đối với hiệu quả sản xuất nhưng đối với quyền lợi cá nhân thực hiện chỉ ảnh hưởng rất nhỏ. Chưa gắn được quyền lợi của cá nhân với trách nhiệm sử dụng tiết kiệm vật tư nguyên liệu theo định mức. Đồng thời ý thức tự giác của công nhân trong việc thực hiện tiết kiệm vật tư nguyên liệu chưa tốt, đôi lúc sử dụng tuỳ tiện, lãng phí miễn sao thuận lợi cho công việc của mình mà không quan tâm đến lợi ích của công ty. Do đó, theo tôi cần xây dựng quy chế thưởng phạt về sử dụng vật tư nguyên liệu trên cơ sở định mức tiêu hao đã xây dựng. Đây là biện pháp tích cực dùng lợi ích kinh tế để điều chỉnh và nâng cao ý thức của công nhân trong việc sử dụng tiết kiệm vật tư nguyên liệu, những người công nhân có tay nghề yếu sẽ cố gắng nâng cao trình độ tay nghề giảm tỷ lệ tiêu hao tới định mức cho phép (không bị phạt) và những người công nhân có tay nghề khá sẽ phát huy được nghề nghiệp của mình để thực hiện giảm so với định mức cho phép (sẽ được thưởng), như vậy sẽ khuyến khích được công nhân sử dụng tiết kiệm vật tư nguyên liệu vừa đảm bảo quyền lơị cá nhân vừa đảm bảo hiệu quả sản xuất của công ty. Đối với thực tế sản xuất tại công ty, khi xây dựng quy chế thưởng phạt cần dựa trên những nguyên tắc sau: - Xây dựng trên cơ sở định mức vật tư nguyên liệu chính xác. - Mức thưởng cho cá nhân bằng 30 - 40% giá trị làm lợi do tiết kiệm vật tư nguyên liệu so với định mức. - Mức phạt bằng 100% giá trị vật tư nguyên liệu do sử dụng vượt quá định mức. Ví dụ: + Định mức tiêu hao cho phép đối với bít tất Rib là 5,5% nếu 1 cặp thợ (1 bảo toàn + 1 thợ dệt) giảm được 1% tiêu hao nguyên liệu tương đương với giá trị: 500.000đ thì mức thưởng là 200.000đ cho 1 cặp thợ. + Nếu thực hiện vượt quá 1% so với định mức thì phạt 100% giá trị tương đương 500.000đ/ cặp thợ. - Đảm bảo tính chính xác và hiện thực phù hợp với điều kiện thực tế của từng bộ phận để áp dụng được liên tục và có hiệu quả. e/ Nghiên cứu các biện pháp tái sử dụng phế liệu: Nguyên liệu sử dụng tại công ty có giá trị cao, do đó việc nghiên cứu tái sử dụng phế phẩm một cách hợp lý cũng là biện pháp tiết kiệm nguyên liệu. Để tiến hành có hiệu quả, trước hết cần phải phân loại lựa chọn các loại phế liệu có khả năng tái sử dụng. Nghiên cứu thiết kế mẫu, chọn thiết bị sản xuất thích hợp, tiến hành chế thử và đánh giá kết quả. Nếu đạt được các chỉ tiêu kinh tế - kỹ thuật mới triển khai sản xuất. Đồng thời để tiến hành sản xuất thuận lợi cần phải xây dựng hệ thống định mức năng suất, chất lượng phù hợp với từng loại nguyên liệu tái sử dụng nhằm khuyến khích công nhân thực hiện đại kết quả tốt. g/ Bên cạnh việc thực hiện sử dụng vật tư nguyên liệu: Công ty cần nghiên cứu áp dụng các biện pháp sử dụng tiết kiệm điện năng, nhiên liệu cấp cho nồi hơi, thông qua việc thực hiện các quy trình kỹ thuật, giáo dục ý thức tự giác của người sử dụng và có hình thức xử lý thỏa đáng với cá nhân và bộ phận vi phạm. Nhằm từng bước đưa việc sử dụng năng lực tại công ty vào nề nếp góp phần giảm chi phí sản xuất và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. 2. Những giải pháp về tổ chức bộ máy, nhân lực nhằm nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí tiền lương ... cho 1 đơn vị sản phẩm . a/ Về tổ chức bộ máy quản lý. Suy cho cùng sự thành công của hoạt động sản xuất kinh doanh của mọi doanh nghiệp là công tác quản lý điều hành, trong đó công tác tổ chức bộ máy có vai trò rất lớn. Một bộ máy quản lý có năng lực là bộ máy hợp lý, tinh gọn, sự phối hợp các khâu nhịp nhàng, mọi quyết định của giám đốc đều được chấp hành một cách nghiêm túc. Để có một bộ máy tổ chức quản lý có năng lực công ty cần có một số biện pháp như sau: - Bố trí hợp lý mạng lưới, giảm bớt trung gian, tăng cường những bộ phận cần thiết ví dụ như: thành lập phòng nghiên cứu thị trường hoặc phòng marketing, thành lập chi nhánh đại diện ở nước ngoài đối với thị trường lớn ... - Tin học hóa các bộ phận quản lý, nhằm tạo ra năng lực mới trong quản lý, trong việc khai thác và xử lý thông tin. - Ban hành những quy định một cách rõ ràng thống nhất chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận và cá nhân, nhằm nêu cao vai trò cá nhân chịu trách nhiệm thuộc quyền hạn của mình. b/ Về vấn đề đào tạo, sử dụng, sắp xếp cán bộ: Con người là chủ thể của mọi hoạt động, quyết định mọi kết quả của mọi hoạt động. Cơ chế thị trường đòi hỏi những người làm công tác kinh doanh không những chỉ có kinh nghiệm, mà còn phải có trình độ nghiệp vụ và đặc biệt phải năng động như chính cơ chế đó. Hơn 30 năm trưởng thành và phát triển, Công ty Dệt Kim Hà Nội đã có một lực lượng cán bộ công nhân viên đông đảo. Cùng với thời gian, chất lượng hoạt động của đội ngũ này đã được nâng cao. Hiện tại đã có những cán bộ có trình độ cao về kỹ thuật về nghiệp vụ kinh doanh thương mại quốc tế, cũng như có bề dày kinh nghiệm cùng với sự dày dạn những thử thách trong quá trình sản xuất cũng như trên thương trường. Tuy nhiên, con số này không nhiều, nếu không dám nói là còn quá ít ỏi so với yêu cầu hiện đại của công ty. Thực ra, người có cả tài lẫn đức không hề thiếu ở công ty. Chỉ có thể nói cơ chế tuyển dụng, bố trí và sử dụng hiện tại còn nhiều mặt chưa tạo điều kiện để cán bộ phát huy hết thế mạnh và tài năng. Tình trạng quyền hạn và trách nhiệm cá nhân không rõ ràng không những làm suy giảm nhiệt tình mà còn làm mòn mỏi tính năng động và sáng tạo vốn là tố chất tiềm ẩn của mọi tài năng. Nhiều khi việc bố trí cán bộ không gắn với tiêu chuẩn chức danh và yêu cầu sử dụng mà chỉ áng chừng, không căn cứ vào trình độ thực tế của cán bộ ... Tác hại của việc bố trí như vậy quả không nhỏ. Cùng với việc đào tạo lại để trong một thời gian ngắn có thể khắc phục phần nào những hụt hiện tại về vấn đề cán bộ, nên mạnh dạn áp dụng đồng bộ một số biện pháp sau: - Trước hết phải xây dựng một quy chế rõ ràng về trách nhiệm và quyền hạn cụ thể của mọi công nhân và viên chức. Từ đó cần áp dụng chế độ thi tuyển đối với mọi vị trí trong lĩnh vực hoạt động. - Hai là phải thay đổi hẳn cách đánh giá, lựa chọn cán bộ theo hướng chọn người có tâm huyết, có trình độ, thành thạo công việc, biết làm việc có hiệu quả. - Bà là phải mạnh dạn bố trí lại cán bộ theo hướng kiên quyết thay thế ngay những ai trong thực tế tỏ ra bất tài, thiếu trách nhiệm, không đủ sức hoàn thành nhiệm vụ. - Bốn là việc sắp xếp, tuyển dụng cán bộ phải tôn trọng quyền lực luật pháp: ai không hoàn thành nhiệm vụ, mắc khuyết điểm, sai lầm thì không chỉ bản thân người cán bộ mà cả người và cấp bố trí cũng phải xử lý. Vấn đề quan trọng là công ty phải đặc biệt quan tâm, dành thời gian và chi phí thích đáng cho việc đào tạo và đào tạo lại lực lượng này. Việc đào tạo lại được tiến hành theo phương hướng sau: - Khuyến khích cán bộ theo học tại các khóa học dài hạn như đại học tại chức, đại học văn bằng II ở các trường đại học để nâng cao trình độ kỹ thuật và quản lý nghiệp vụ. - Mở các lớp đào tạo, bồi dưỡng ngắn hạn về kinh tế thị trường và marketing cho toàn bộ công ty để nhân dịp như thế này cập nhật những thông tin mới nhất về nghiệp vụ và kiến thức. Đồng thời nâng cao trình độ ngoại ngữ cho lực lượng này. Trong việc sử dụng lao động tại Công ty Dệt Kim Hà Nội còn có sự chưa hợp lý dẫn đến sự lãng phí lao động làm giảm hiệu quả sản xuất của công ty. Chẳng hạn tại các khâu lao động trực tiếp điển hình như công đoạn dệt, đóng gói còn gây nên sự lãng phí lao động, ở công đoạn dệt nếu chuyển riêng 2 lao động trực tiếp làm công tác giao nhận thì sẽ giảm được 3 lao động, ở công đoạn đóng gói nếu thực hiện định mức mới nhằm tăng hiệu quả lao động của từng công nhân thì cũng tiết kiệm được 4 lao động (tính toán trên) công nhân làm việc còn có sự tự do trong thời gian làm việc, tự ý nghỉ việc dẫn đến giảm thời gian lao động hữu ích ... Như vậy tổng cộng trong các công đoạn còn nhiều tồn tại và nếu khắc phục được tình trạng thiếu ý thức, tự do bỏ việc thì công ty có thể tiết kiệm được khoảng 26 lao động/ ngày trong khi năng lực sản xuất máy móc thiết bị của công ty vẫn chưa được sử dụng hết vì vậy việc tiết kiệm lao động sẽ dẫn đến sự tăng doanh số bán ước tính là 1,400 triệu/ năm chiếm 5,4% doanh số bán ra và chiếm 3,5% doanh thu. Lợi nhuận đem lại cho công ty do sử dụng tốt nguồn lao động ước tính là j91,5 triệu chiếm 6% tổng lợi nhuận hàng năm của công ty. IV. Xây dựng mạng lưới tiêu thụ sản phẩm. Việc tổ chức các kênh bán hàng cũng là vấn đề đáng quan tâm. Bởi vì vấn đề này có liên quan đến chi phí quản lý, chi phí lưu thông và rủi ro trong kinh doanh. Nếu bán hàng qua kênh gián tiếp thì ít rủi ro, nhưng thông tin thị trường thường bị chậm trễ, dẫn đến sai lệch hoặc bỏ lỡ thời cơ kinh doanh. Việc bán hàng trực tiếp qua các đại lý của mình tại nước ngoài thì khắc phục được những nhược điểm đó, nhưng lại nảy sinh rủi ro, ví dụ hàng mang sang nước ngoài nhưng không bán được thì "bỏ thì thương, vương thì tội", tổng chi phí vận chuyển đi và về có khi lại còn cao hơn giá trị của lô hàng. Để đánh giá một hệ kênh phân phối được lựa chọn, công ty cần dựa vào các tiêu chuẩn sau: - Tiêu chuẩn kinh tế: trước hết phải căn cứ vào sức bán hàng của công ty hay đại lý bán hàng: ai sẽ đạt doanh số cao hơn ? Bước kế tiếp là phải đánh giá mức chi phí của việc bán các lượng hàng khác nhau qua mỗi kênh. Chi phí cố định cho việc hợp đồng với một đại lý bán hàng thấp hơn chi phí thành lập văn phòng bán hàng của công ty. Nhưng chi phí thành lập văn phòng bán hàng của công ty. Nhưng chi phí sẽ tăng nhanh do bán hàng ăn hoa hồng cao hơn sức bán của công ty. - Tiêu chuẩn kiểm soát: nếu sử dụng đại lý bán hàng, hoặc trực tiếp cho người bán buôn thì công ty phải đặt ra nhiều vấn đề kiểm soát hơn là lập một văn phòng bán hàng cho công ty. Đại lý bán hàng là một cơ sở kinh doanh độc lập thường chỉ quan tâm nâng cao lợi nhuận của chính nó hơn là chú ý tới mức lãi của họ trong một tên hàng nào đó của công ty thương mại, cũng như họ không rành về các chi tiết kỹ thuật quanh sản phẩm của công nghiệp. Từ kết quả xem xét các lựa chọn của mình, công ty sẽ quyết định về thiết kê kênh hữu hiệu nhất. Bây giờ công ty phải vận hành và quản trị kênh đã chọn. Các quyết định về quản trị kênh - mạng phân phối phải bao gồm: - Tuyển chọn thành viên: phải xác định được thành viên tốt có đặc điểm gì ? Thâm niêm nghề nghiệp ? Những mặt hàng họ mua - bán, mức lợi nhuận, khả năng thanh toán, tích hợp tác và uy tín. - Kích thước các thành viên của kênh: là việc công ty xử lý các quan hệ kích thước các nguồn hàng bằng 3 kiểu tiếp cận khác nhau: hợp tác, hùn hạp và lập chương trình phân phối chung. - Đánh giá các thành viên của kênh: là hoạt động định kỳ đánh giá hoạt động của các thành viên theo những tiêu chuẩn như: định mức doanh số đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng, mức hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của công ty, những dịch vụ họ phải làm cho khách ... - Điều chỉnh các quyết định biến thể kênh, mạng: hệ thống phân phối đòi hỏi những thay đổi thường xuyên để đáp ứng những điều kiện mới trong thị trường mục tiêu. Sự thay đổi trở thành cần thiết khi những khuôn mẫu mua hàng của người tiêu thụ thay đổi, thị trường gia tăng, sản phẩm trưởng thành, cạnh tranh mạnh hơn và những kênh phân phối mới xuất hiện. Trên cơ sở những phân tích ở trên công ty cần có một số biện pháp cụ thể như sau: 1. Sử dụng đại lý và các chính sách đối với đại lý: Sản phẩm của công ty chủ yếu là để xuất khẩu, do không đủ điều kiện tể thiết lập kênh bán hàng trực tiếp cho nên công ty chủ yếu bán hàng qua trung gian. Do vậy đại lý bán hàng có tầm quan trọng sống còn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Đại lý là người được phép thay mặt người uỷ thác thực hiện một hoặc một số công việc mà người uỷ thác giao cho. Trong thực tế trên thị trường có nhiều đại lý khác nhau tuỳ theo quyền hạn trách nhiệm, phương thức hoạt động mà người uỷ thác giao cho. * Nếu căn cứ vào quyền hạn của đại lý thì có: + Đại lý toàn quyền. + Đại lý đặc biệt. + Tổng đại lý. + Đại lý độc quyền. * Nếu căn cứ vào mối quan hệ của đại lý với người uỷ thác có: + Đại lý thị uỷ. + Đại lý hoa hồng. + Đại lý kinh tiêu (gửi bán)... Tuỳ theo thị trường mà công ty nên giao cho đại lý đại lý những quyền hạn khác nhau. Mức độ trách nhiệm của đại lý càng lớn thì phần trả công (phí đại lý) cũng phải tương ứng. Trong cơ cấu phí đại lý công ty nên áp dụng thành 2 phần: một phần "cứng" tức là trả thù lao dựa trên doanh số thực hiện, phần thứ hai là phần thưởng khi doanh số vượt kim ngạch. 2. Xây dựng hệ thống cửa hàng bán lẻ: Bán lẻ là hoạt động hỗ trợ cho bán buôn, kiêm thêm việc giới thiệu quảng cáo sản phẩm. Để hỗ trợ cho việc xuất khẩu sản phẩm, công ty cần thiết lập hệ thống tiêu thụ sản phẩm trong nước thông qua các cửa hàng bán lẻ ở những địa phương trọng điểm đó là thành phố, thị xã, khu tập trung dân cư. Hệ thống bán lẻ của công ty còn yếu do định hướng xuất khẩu của công ty nên đã bỏ trống thị trường nội địa. Thị trường nội địa với dân cư khoảng 80 triệu có nhu cầu không nhỏ về hàng dệt kim. Đáp ứng nhu cầu của dân cư thông qua hệ thống bán lẻ là công việc cần thiết để duy trì kinh doanh ổn định, đồng thời giúp cho công ty có thể tiêu thụ được sản phẩm không đạt tiêu chuẩn xuất khẩu nhằm giảm bớt khó khăn về tài chính. 3. Mở rộng các hình thức bán hàng: Trên cơ sở nhu cầu của khách hàng mà người sản xuất sử dụng các hình thức bán hàng khác nhau. Trên thị trường có một số hình thức bán hàng như sau: - Bán buôn. - Bán lẻ. - Bán hàng trực tiếp. - Bán hàng trung gian. - Bán hàng trả tiền ngay. - Bán hàng trả tiền sau (trả chậm). - Bán hàng giao ngay. - Bán hàng giao theo kỳ hạn ... Tuỳ theo khách hàng mà công ty áp dụng hình thức bán hàng cho phù hợp nhằm khai thác tối đa nhu cầu của thị trường, tăng được doanh số. Đối với các trung gian thường phải áp dụng hình thức bán buôn, hoặc bán trả tiền sau. Kết hợp nhiều hình thức bán hàng là phương thức mang lại thành công cho doanh nghiệp trong cơ chế thị trường. V. Xây dựng chính sách quảng cáo, khuyến mại. Một trong nội dung quan trọng của marketing là hoạt động nhằm khuyếch trương thu hút khách hàng. Để làm được điều này công ty nên coi trọng việc tham gia các hội chợ, các chiển lãm tổ chức trong và ngoài nước. Cần xây dựng trước hàng năm về việc tham dự hội chợ triển lãm quốc tế và trong nước. Phải trù tính đủ thời gian cần thiết để nghiên cứu thị trường và chuẩn bị mọi mặt chu đáo nhằm mang lại hiệu quả thiết thức. Tham gia hội chợ triển lãm là một việc rất cần thiết, ở đây ngoài việc trưng bày hàng hóa của mình, công ty còn có thể gửi tặng các ấn phẩm giới thiệu về công ty, về sản phẩm của mình. Cũng qua hội chợ triển lãm, công ty có dịp tiếp xúc, giao dịch với khách hàng, tìm hiểu khả năng và nhu cầu của khách hàng cũng như tạo cơ hội tốt để khách hàng hiểu hơn nữa về công ty, về sản phẩm, từ đó gợi mở nhu cầu, biến thành sức mua thực tế. Cũng qua hội chợ triển lãm, công ty có dịp đàm phán, ký kết hợp đồng trực tiếp với khách hàng mới. Hội nghị khách hàng cũng là một trong những biện pháp, nếu công ty đứng ra chủ trì, tổ chức tốt những cuộc gặp mặt giữa kinh doanh và người tiêu thụ. Cần phải thường xuyên quan hệ với các cơ quan ngoại giao, thường vụ, văn phòng đại diện, các tổ chức làm công tác đối ngoại và những thường vụ tại Việt Nam và nước ngoài để tìm kiếm khách hàng. Trong đó cần quan tâm đến việc gửi thư chúc mừng năm mới, ngày quốc khánh, gửi danh thiếp, gửi bán hàng, chào hàng, gửi quà lưu niệm ... cho đến việc có cơ chế hợp lý để trả công môi giới ký kết hợp đồng. Phòng trưng bày sản phẩm của công ty cần được tổ chức lại theo hứng đa dạng hóa sản phẩm với mẫu mã, đề tài hấp dẫn, đạt chất lượng cao đủ tiêu chuẩn xuất khẩu với giá cạnh tranh. Mặt khác công ty tuỳ theo từng thời kỳ, tình hình tiêu thụ sản phẩm mà công ty áp dụng hình thức khuyến mại khác nhau ... Hình thức khuyến mại của công ty nên độc đáo, không nên đơn thuần chỉ là tặng quà mà cần có sự đổi mới hơn. Ví dụ: Một chuyến thăm Việt Nam, thăm bản hãng miễn phí. Kết luận Vấn đề tiêu thụ sản phẩm là một vấn đề được quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp sản xuất trong cơ chế thị trường ở mỗi nước ta hiện nay. Để nhằm góp một phần nhỏ bé nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty trong tình hình kinh tế khu vực và toàn cầu đang gặp phải khủng hoảng kinh tế, em xin lựa chọn đề tài: "Một số biện pháp marketing nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của công ty dệt kim Hà Nội" làm đề tài tốt nghiệp. Qua nghiên cứu thực tiễn, kết hợp với những kiến thức được học tại trường, em đã mạnh dạn đưa ra một số giải pháp chủ yếu vừa chi tiết, vừa mang tính tổng thể với hy vọng có một tiếng nói nho nhỏ góp phần vào sự nghiệp phát triển của công ty nói riêng và của quốc gia nói chung. Tuy thời gian và trình độ có hạn nên không tránh được những khiếm khuyết trong việc thu thập số liệu, xử lý phân tích số liệu, từ đó có thể những nhận định còn mang tính chất chủ quan. Em rất mong được sự giúp đỡ đóng góp ý kiến của thầy, cô giáo và đọc giả. Em xin chân thành cảm ơn