Đề tài Một số các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm ở Nhà máy thiết bị bưu điện

nhà máy. Sơ đồ 2: Quy trình sản xuất tủ đấu dây của Nhà máy: N.V.liệu P.xưởng 2 Vỏ P.X bưu chính N.V.liệu P.xưởng 6 P.xưởng 7 Phiến Tủ đầu dây Nhà máy nhập sắt, tôn, inox, đồng về để sản xuất tủ đấu dây. Sau khi nhập vào kho bán thành phẩm những nguyên vậy liệu đó thì kho bán thành phẩm sẽ làm phiếu xuất để để xuất cho các phân xưởng như phân xưởng 2, phân xưởng 6, phân xưởng 7, phân xưởng bưu chính. Sắt, tôn, inox xuất xuống phân xưởng 2 để chế tạo vỏ tủ. Nhựa, đồng, nhôm được đưa xuống phân xưởng 6 để sản xuất các chi tiết của phiến đầu dây. Sau đó các chi tiết được đưa xuống phân xưởng 7 để lắp ráp thành phẩm. Vỏ tủ và phiến đấu nối được gọi là bán thành phẩm. Kết thúc quá trình sản xuất, nhập kho bán thành phẩm, từ kho bán thành phẩm làm phiếu xuất kho cho phân xưởng bưu chính lĩnh tất cả vỏ tủ và phiến đấu nối về để lắp ráp thành tủ đấu dây. Về trang bị kĩ thuật: Trước kia trong điều kiện máy móc thiết bị của Nhà máy còn lạc hậu, do đó sản phẩm của Nhà máy chủ yếu là sản phẩm truyền thống. Mấy năm trở lại đây, Nhà máy đã đổi mới máy móc thiết bị nhiều, có khoảng 90 cái máy như: máy ép nhựa, máy phay, máy bào, máy tiện, máy đột, máy cắt dây, máy khoan, hầu hết các máy nhập những series từ năm 1997 trở lại đây, riêng có máy đúc áp lực là từ năm 1994. Bảng 4: Danh mục máy móc thiết bị của Nhà máy (một số) Đơn vị: triệu đồng Tên máy móc thiết bị. Thành tiền 1.Máy ép nhựa theo công nghệ phun. 2.Máy ép nhựa. 3.Dây chuyền sơn tĩnh điện. 4.Dây chuyền lắp ráp thiết bị nguồn điện. 5.Dây chuyền lắp ráp ắc quy dùng cho viễn thông. 6.Dây chuyền sản xuất ống nhựa dạng sóng. 7.Dây chuyền sản xuất máy điện thoại. 8.Máy uốn CWC. 9.Máy cắt thuỷ lực CWC. 10.Máy đột dập chính xác, tốc độ cao, điều khiển số CWC... 600 200 210 1.000 200 5.500 14.713 500 700 1.200 Tổng 24.823 4. Đặc điểm về nguyên vật liệu. Nguyên vật liệu là yếu tố đầu vào không thể thiếu được của bất cứ quá trình sản xuất kinh doanh nào. Nó là khâu đầu tiên trong chu trình sản xuất sản phẩm. Do đặc điểm sản xuất kinh doanh của Nhà máy nên số lượng hay chủng loại nguyên liệu của Nhà máy rất lớn khoảng từ 500 -:- 600 loại, chủ yếu là các loại sau: (1). Các loại sắt, thép, kim khí đen, kim khí mầu, trong đó: +Kim khí đen: - CT3 Í từ 1- 5mm (tấm). +Thép gỉ tròn có Í hàng trăm mm. +Kim khí màu: Đồng, nhôm, chì, kẽm, inox. (2). Nhựa: ABS, PP, PVC, PMMA, polycacbonat, PVC compound, PE, PA... (3). Linh kiện điện tử: Linh kiện điện thoại, đồng hồ, nguồn... Các nguồn nguyên vật liệu trên một phần do các Nhà máy trong nước cung cấp, phần còn lại do các hãng của Trung Quốc (các bột nhựa), Đức (linh kiện điện thoại), Đài Loan, Hàn Quốc. Nguyên liệu phục vụ cho sản xuất của nhà máy biến động hàng ngày hàng giờ và gồm nhiều chủng loại. Vì vậy đòi hỏi phải cung cấp kịp thời đúng chủng loại để đảm bảo chất lượng sản phẩm. Để sản xuất ra một loại sản phẩm cần nhiều loại vật liệu khác nhau theo một tỷ lệ nhất định hơn nữa loại vật liệu này không thể thay thế cho vật liệu khác. Khi xây dựng kế hoạch hậu cần vật tư phải đảm bảo tính đồng bộ của nó. Trong quá trình thực hiện nếu có loại vật tư nào không đảm bảo yêu cầu thì nguyên liệu khác hoặc là không thể sử dụng được hoặc là sử dụng một phần tương xứng với loại vật tư nhập không đảm bảo yêu cầu với tỉ lệ thấp nhất. Để phân tích tình hình sử dụng nguyên vật liệu về mặt đồng bộ ta dùng bảng phân tích sau: Bảng 5: Phân tích tình hình sử dụng vật tư về mặt đồng bộ Tên vật tư Đơn vị tính Kế hoạch nhập ( mua) Thực nhập ( mua) Hoàn thành kế hoạch về số lượng (%) Số sử dụng được % Số lượng 1,Thép tròn CT 3 40 Kg 1971 1900 96.4% 80 1576.8 2. Nhôm thỏi Kg 404 400 90% 80 323.2 3, Thép lá không rỉ Kg 7464 7400 99.14% 80 5971.2 4, Nhôm cuộn Kg 1578 15700 99.63% 80 12606.6 Tổng số 25598 25.400 99.23% 20477.6 Qua bảng phân tích ta thấy số lượng vật tư nhập vào so với kế hoạch đạt 99.23 % trong đó nhôm cuộn gần đạt kế hoạch 100%. Số lượng vật tư sử dụng được trong bảng này không đạt được bằng so với số lượng vật tư nhập vào. Như vậy có nghĩa là một số lượng vật tư nhập về mà không sử dụng được theo yêu cầu đã đề ra mà số lượng vật tư sử dụng đựoc chỉ đạt 80% kế hoạch. Nguyên nhân của tình hình trên là nhập vật tư vào Nhà máy không đảm bảo được tính đồng bộ. Đây là một trong những nguyên nhân quan trọng gây ra tình trạng ứ đọng vật tư ở nhà máy, thiếu vốn cho sản xuất. Số 80% trong bảng là hệ số sử dụng đồng bộ. Mặt khác; những nguyên liệu trong nước có rất ít nên phần lớn nhà máy phải nhập từ nước ngoài. Song do nnhiều nguyên nhân tác động nên đã ảnh hưởng tới giá cả không ổn định. Điều này đã làm ảnh hưởng đến tiến độ và chất lượng sản phẩm của Nhà máy. Để tìm được nguồn hàng hợp lý có chất lượng cao, phòng kế hoạch vật tư luôn có trách nhiệm so sánh đối chiếu đơn hàng chào hàng để quyết định nhập loại nào có lợi nhất. Đứng trước nhiệm vụ được giao phó và các khó khăn hiện nay Nhà máy đã tự vươn lên mạnh mẽ từ mọi mặt nhằm đạt hiệu quả kinh tế cao hơn để xứng đáng với vai trò của thành phần kinh tế quốc doanh trong nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần có sự vận động theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước. 5. Đặc điểm về lao động của Nhà máy thiết bị bưu điện. Sau khi có quyết định 217 – HĐBT, Nhà máy thực hiện kinh doanh tự chủ, tổ chức sản xuất kinh doanh một cách có hiệu quả để đạt được kết quả kinh doanh đáng mừng như ngày nay. Căn cứ quyết định 176 của HĐBT về việc sắp xếp lại lực lượng lao động, đồng thời cũng để phù hợp với sự phát triển của Nhà máy. Nhà máy chủ trương giảm biên chế, giải quyết lực lượng dư thừa, không hợp lý, giải quyết các chế độ chính sách đối với người lao động lâu năm và sắp xếp lại lao động phù hợp với ngành nghề, cấp bậc của từng người, tổ chức lại dây chuyền sản xuất tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng ăn khớp với chu trình sản xuất để tăng tốc sản xuất, chất lượng và năng xuất lao động cũng như công xuất của máy móc thiết bị. Lao động của Nhà máy cho đến nay có 560 người. Nhà máy bao gồm các phân xưởng cơ khí và các phân xưởng lắp ghép mạch, ép nhựa... phù hợp với cả lao động nam và lao động nữ nên về cơ cấu giữa lao động nam và nữ tương đối đều, chiếm tỷ trọng ngang nhau. Lao động của Nhà máy hầu hết được đào tạo qua trường vô tuyến viễn thông và các trường dậy nghề khác như Bách khoa, Tổng Hợp ... Lao động giản đơn rất ít và hầu như không có, chủ yếu là các kỹ sư vô tuyến điện, tin học. Bảng 6: Cơ cấu và chất lượng lao động của Nhà máy năm 2000. Chỉ tiêu Đơn vị tính Số lượng 1.Cán bộ quản lí người 100 2.Nhân viên kinh tế kĩ thuật người 85 3.Nhân viên khác người 15 4.Công nhân trực tiếp sản xuất người 350 5. Công nhân khác người 10 Tổng cộng người 560 Bảng 7: Chất lượng lao động của nhà máy năm 2000 Chỉ tiêu Tổng số Trình độ Bậc thợ Nữ TC CĐ ĐH 1 2 3 4 5 6 7 1.Cán bộ quản lí 100 50 30 20 40 2.Nhân viên kinh tế kĩ thuật 85 10 20 30 20 3.Nhân viên khác 15 3 2 3 5 6 4.Công nhân trực tiếp sx 350 111 100 98 30 3 160 5.Công nhân khác 10 4 3 1 3 6. Đặc điểm về tổ chức quản lý và cơ cấu sản xuất. Để thực hiện nhiệm vụ của Nhà nước và cấp trên giao, tổ chức công tác và sản xuất của Nhà máy gồm có: * 9 phòng nghiệp vụ: + Phòng đầu tư phát triển. + Phòng kỹ thuật số. + Phòng công nghệ + Phòng kế toán thống kê. + Phòng vật tư. + Phòng tổ chức. + Phòng điều độ sản xuất. + Phòng lao động tiền lương. + Phòng kế hoạch kinh doanh. *12 phân xưởng: + Phân xưởng 1; phân xưởng khuôn mẫu cơ điện. + Phân xưởng 2; phân xưởng chế tạo các sản phẩm có tính chất cơ khí như cắt kim loại, hàn, đột các chi tiết sản phẩm. + Phân xưởng 3; sản xuất nam châm. + Phân xưởng 4; sản xuất các sản phẩm cơ khí, và các sản phẩm ở đây thì hầu hết được tiến hành từ khâu đầu đến khâu cuối của một sản phẩm. + Phẫn xưởng 5; phân xưởng đúc áp lực. + Phân xưởng 6; sản xuất các sản phẩm nhựa như dây bưu chính, vỏ tủ nhựa vỏ máy điện thoại... + Phân xưởng 7; phân xưởng điện thoại. + Phân xưởng 8; phân xưởng sản xuất lắp ráp loa, tăng âm. + Phân xưởng 9; phân xưởng lắp ráp: lắp ráp các bán thành phẩm từ các khâu sản xuất khác. +Phân xưởng bưu chính: sản xuất các sản phẩm bưu chính như; dấu bưu chính, kìm bưu chính phôi niêm phong. +Phân xưởng PVC cứng: sản xuất ống nhựa luồn cáp ống sóng. +Phân xưởng PVC mềm: sản xuất ống nhựa phục vụ cho dân dụng. - Tổ quản lý cơ sở sản xuất tại Lim – Bắc Ninh. - Tổ chế thử sản phẩm. Với bộ máy quản lý hành chính và hệ thống tổ chức sản xuất của nhà máy có nhiều thay đổi và khá hoàn thiện so với trước đây (sơ đồ 3). Bộ máy quản lý hiện nay được kiện toàn, gọn nhẹ theo chức năng quản lý và chuyên môn nhằm giảm các chi phí, tận dụng tối đa tiềm năng và nguồn lực của Nhà máy. Trong đó: Giám đốc chịu trách nhiệm điều hành toàn bộ hoạt động của nhà máy, ký các văn bản, hợp đồng, chứng từ, quyết định các vấn đề tổ chức và cán bộ thuộc thẩm quyền của Nhà máy. Giúp việc cho giám đốc là 2 phó giám đốc phụ trách về sản xuất và phụ trách về kỹ thuật. Các phó giám đốc thực hiện các chức năng, nhiệm vụ, chịu trách nhiệm về các kết quả thực hiện. Sơ đồ 3: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý sản xuất. P.G.Đ.SXKD P.G.Đ.k.thuật Các p- ban c.năng và N.vụ Các tổ chế thử các PX Sản xuất Các phòng ban kỹ thuật PX 1 PX 9 PX PVC mềm PX PVC cứng PX PVC B. chính Giám đốc Sơ đồ này ta thấy được cơ cấu của nhà máy theo chức năng của các phòng ban. - Đứng đầu là giám đốc là người chịu trách nhiệm cao nhất về mọi hoạt động của nhà máy, là người đưa ra các quyết định vĩ mô chỉ đạo toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy, liền dưới là 2 phó giám đốc phụ trách sản xuất kinh doanh và phụ trách về kỹ thuật, cuối cùng là hệ thống các phòng ban, phân xưởng thực hiện các nhiệm vụ theo tên gọi của nó. Tổng số cán bộ công nhân viên hiện nay là 560 người đang nỗ lực hoạt động sản xuất theo nhiệm vụ được giao. Chính vì bộ máy tổ chức chặt chẽ như vậy mà Nhà máy đã đạt được thành tựu to lớn trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh chính của mình. Sản phẩm của Nhà máy sản xuất ra được người tiêu dùng tin cậy, tạo cho Nhà máy có chỗ đứng vững trên thị trường. III. Thực trạng chất lượng sản phẩm ở Nhà máy TBBĐ trong thời gian qua. 1. Tình hình chất lượng sản phẩm ở phân xưởng cơ khí. Phân xưởng cơ khí đóng vai trò quan trọng ở Nhà máy thiết bị bưu điện. Đây là phân xưởng mang nhiều đặc trưng riêng của Nhà máy, được đưa vào sản xuất ngay từ khi nhà máy mới thành lập, có nhiệm vụ chung là sản xuất loa và từ nam châm. Trước đây, khi mới thành lập máy móc thiết bị của nhà máy đều do cộng hoà dân chủ Đức cung cấp nên máy móc đồng bộ. Kể từ khi chuyển đổi nền kinh tế, do yêu cầu mở rộng sản xuất kinh danh nên máy móc cũ mới xen lẫn nhau, điều này ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng sản phẩm. Trước đây phân xưởng cơ khí có sản phẩm đầu ra là loa và từ nam châm, rất đảm bảo chất lượng, tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng cao và ổn định. Xong đến giai đoạn 1990 - 1993 do máy móc thiết bị xuống cấp, nguyên liệu mua vào cũng thất thường dẫn đến chất lượng sản phẩm có dấu hiệu đi xuống rõ rệt. Trước tình hình như vậy ban lãnh đạo Nhà máy chỉ đạo bằng mọi biện pháp để nâng cao chất lượng. Sang đến năm 1995 - 1996 chất lượng sản phẩm đã được nâng lên do nhà máy thực hiện kế hoạch đầu tư máy móc thiết bị xong chất lượng lại chưa ổn định do máy móc mới đầu tư hoạt động chưa ổn định, chưa đồng bộ. Bốn năm trở lại đây chất lượng sản phẩm đã được cải thiện, tính ổn cũng được thể hiện qua từng năm, tuy nhiên máy móc cũ mới xen lẫn nhau nên khó mà đảm bảo cũng như đánh giá chính xác chất lượng sản phẩm. 2. Tình hình chất lượng sản phẩm ở phân xưởng sản xuất máy điện thoại. (phân xưởng 7). Sản phẩm luôn chứa đựng trong nó một hệ thống những đặc điểm nội tại là các chỉ tiêu phản ánh chất lượng sản phẩm. Một doanh nghiệp muốn sản xuất hàng hoá thì phải xây dựng những tiêu chuẩn nhằm đánh giá và đảm bảo các chỉ tiêu đề ra. Sau khi chuyển sang hoạt động theo cơ chế mới, phân xưởng sản xuất điện thoại của Nhà máy gặp nhiều khó khăn trong sản xuất. Tình hình máy móc thiết bị không được tốt, công nhân bậc cao về hưu nhiều nên tay nghề bình quân của công nhân giảm rõ rệt. Đứng trước tình hình trên phòng kỹ thuật – KCS có những biện pháp cụ thể: Đối với phân xưởng sản xuất máy điện thoại, chất lượng sản phẩm phải kiểm tra đánh giá 100 % do tổ kiểm tra chịu trách nhiệm. Sau đó có một cán bộ KCS thuộc phân xưởng kiểm tra lại kết quả của tổ kiểm máy, nhưng đây chỉ là phương pháp cảm quan do lượng công việc nhiều. Trong quá trình sản xuất toạ ra sản phẩm, các công nhân vừa trực tiếp sản xuất, vừa có nhiệm vụ kiểm tra, nếu công nhân nào trong quá trình sản xuất mắc sai phạm lỗi, hỏng thì tổ trưởng báo cáo lại cho quản đốc để xử phạt theo mức độ nặng nhẹ do đó cũng hạn chế đựợc nhiều sản phẩm hỏng. Sau quy trình sản xuất máy điện thoại được hoàn thiện có một bộ phận KCS thuộc phòng kỹ thuật có nhiệm vụ chủ yếu là kiểm tra đánh giá lại sản phẩm. Do áp dụng các biện pháp kiểm tra sát sao như vậy nên đã hạn chế được rất nhiều các sản phẩm hỏng do công nhân gây ra, tuy nhiên cũng không thể tránh khỏi do tay nghề của công nhân và ảnh hưởng trực tiếp của máy móc thiết bị cũ nên cho dù công nhân có tuân thủ chặt chẽ cũng không thể nào hạn chế được. Điều này cũng ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của Nhà máy làm cho chất lượng sản phẩm của Nhà máy giảm sút. IV. Thực trạng quản lý chất lượng sản phẩm ở Nhà máy thiết bị bưu điện. 1. Công tác quản lý chất lượng: Công tác quản lý chất lượng là rất quan trọng đối với các đơn vị sản xuất, nó giúp cho việc đảm bảo và nâng cao chất lượng thực hiện được tốt, thực tiễn kinh doanh chứng minh rằng: Để đảm bảo năng xuất cao, giá thành hạ và tăng lợi nhuận các nhà sản xuất không còn con đường nào khác là dành mọi ưu tiên cho mục tiêu hàng đầu là chất lượng. Nâng cao chất lượng sản phẩm là con đường kinh tế ngắn nhất, đồng thời cũng chính là một trong những chiến lược quan trọng đảm bảo sự phát triển chắc chắn cuả doanh nghiệp. Xuất phát từ thực tế đó song song với những chính sách chung ban lãnh đạo Nhà máy đã rất chú trọng đến công tác quản lý chất lượng. Ngay từ khi mới thành lập Nhà máy đã rất quan tâm đến công tác kiểm tra chất lượng đạt hiệu quả cao. Đến đầu năm 1992, do có sự đi xuống về chất lượng ban giám đốc đã chỉ đạo củng cố đội ngũ kiểm tra chất lượng trong đó có việc chỉ đạo phòng kỹ thuật – KCS đôn đốc kiểm tra chất lượng sản phẩm. Đến nay, ngoài công nhân tự kiểm tra chất lượng sản phẩm của ca mình, mỗi phân xưởng còn có bộ phận KCS riêng để theo dõi chặt chẽ từng công đoạn sản xuất, nếu có sự cố phát sinh thì báo cáo cho các cán bộ KCS để xử lý. Hàng tuần, các phân xưởng báo cáo cho cán bộ KCS để theo dõi, thống kê tình hình thực hiện chất lượng sản phẩm và báo cáo lên phòng kỹ thuật – KCS để có nhữnh biện pháp điều chỉnh cho phù hợp. Cán bộ kiểm tra phòng kỹ thuật – KCS ngoài nhiệm vụ theo dõi kiểm tra chất lượng sản phẩm còn có trách nhiệm kiểm tra chất lượng nguyên liệu đưa vào sản xuất, kiểm tra chất lượng nguyên liệu đưa vào sản xuất ngay từ khi mua về. Nếu loại nguyên liệu nào không đảm bảo theo yêu cầu đề ra, cán bộ kỹ thuật có quyền không nhập kho. Trong quá trình bảo quản, nguyên liệu phải được kiểm tra thường xuyên và kiểm tra từ khi đưa vào sản xuất. Trong quá trình sản xuất bộ phận KCS của các phân xưởng lấy mẫu sản phẩm, kiểm tra gửi lên cho phòng kỹ thuật – KCS việc kiểm tra được thực hiện bằng phương pháp thí nghiệm và phương pháp cảm quan. Phương pháp cảm quan áp dụng cho 100% số lượng sản phẩm; còn phương pháp thí nghiệm là kiểm tra chọn mẫu. Phòng kỹ thuật – KCS kết hợp với các phòng ban khác để thực hiện tốt công tác quản lý chất lượng. Chẳng hạn phối hợp với phòng vật tư để thu mua, nhập nguyên vật liệu, bảo quản nguyên vật liệu và bảo quản sản phẩm, tiến hành các biện pháp khuyến khích lao động cần thiết. Phòng kỹ thuật – KCS chịu trách nhiệm quản lý chất lượng sản phẩm và báo cáo với phó giám đốc phụ trách kỹ thuật, từ đó báo cáo lại với giám đốc. Đây là một hệ thống quản lý chất lượng khá hoàn chỉnh song khi thực hiện vẫn còn nhiều mặt chưa đồng bộ Thể là các phòng ban phối hợp với nhau chưa chặt chẽ, công tác kiểm tra chưa tiến hành kịp thời, quản lý lao động còn lỏng lẻo. Đặc biệt là việc nghiên cứu cải tiến, nâng cao chất lượng chưa quan tâm một cách chính đáng. Chưa chú trọng đến đội ngũ kiểm tra cán bộ kỹ thuật trong công tác. Các phương tiện kiểm tra còn hạn chế làm mất hiệu quả, mất thời gian tốn kém. Chưa có biện pháp khuyến khích công nhân phù hợp. 2. Về chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp: Doanh nghiệp lựa chọn là chiến lược sản phẩm chất lượng cao theo tiêu chuẩn của ngành bưu chính viễn thông, Tiêu chuẩn ISO 9002. Tiêu chuẩn Việt Nam ISO 9000 (1996) là tiêu chuẩn đảm bảo chất lượng trong thiết kế, phát triển sản xuất, lắp đặt và dịch vụ. Xác định rõ các yêu cầu của hệ thống chất lượng đối với nhà cung cấp nhằm đảm bảo sự phù hợp với các yêu cầu quy định trong thiết kế, triển khai, lắp đặt và dịch vụ kỹ thuật. Để thực hiện điều này Nhà máy đã: 2.1. Hoạch định chiến lược về chất lượng: Là phương thức nhằm để đạt được mục tiêu đề ra Nhà máy áp dụng phương pháp: Plan – Do – Check – Act (lập kế hoạch – Thực hiện – kiểm tra – Khắc phục) làm cơ sở tiền đề hoạch định các công việc có liên quan đến hệ thống chất lượng. 2.2. Hoạch định chất lượng cho hệ thống chất lượng. Hoạch định chất lượng cho hệ thống chất lượng của Nhà máy thiết bị bưu điện bao gồm giai đoạn chất lượng cần đạt được. - Ban giám đốc và các bộ phận lien quan xác định các giai đoạn cần thiết để đạt được mục tiêu ở môĩ giai đoạn cần xác định cụ thể: + Người chịu trách nhiệm. + Người thực hiện, người kiểm tra. + Thời hạn hoàn thành. + Phương tiện, tài liệu hướng dẫn cần thiết cho việc thực hiện. - Những người có liên quan đã được xác định ở từng giai đoạn tiến hành, kiểm tra giám sát tại những giai đoạn thích hợp nhằm đảm bảo kế hoạch thực hiện đúng. - Các bộ phận có liên quan tiến hành báo cáo kết quả thực hiện lên ban giám đốc và lưu hồ sơ kết quả thực hiện (Hồ sơ bao gồm: Các bảng phân công trách nhiệm, tiến độ, các báo cáo đánh giá chất lượng nội bộ, báo cáo về hành động khắc phục) Trường hợp kết quả thực hiện không đúng theo kế hoạch thì phải tiến hành lại cho đến khi phù hợp. 2.3. Hoạch định chất lượng cho sản phẩm mới: Việc hoạch định chất lượng cho sản phẩm mới của Nhà máy thiết bị bưu điện bao gồm: - Thiết bị, phương pháp và công nghệ nhằm đạt tới mục tiêu chất lượng. - Các yêu cầu về vật tư linh kiện. - Tiêu chuẩn tay nghề cần thiết. - Tài liệu cần thiết cho các quá trình liên quan. Trách nhiệm: - Phòng kỹ thuật số và phòng công nghệ đề ra quy trình công nghệ bao gồm các yêu cầu về linh kiện, vật tư trình độ tay nghề, yêu cầu máy móc thiết bị cũng như phương pháp kiểm tra cho các phân xưởng. - Phòng tổ chức phòng đào tạo nâng cao tay nghề hoặc tuyển dụng lao động mới nếu cần thiết. Các bộ phận liên quan soạn thảo các văn bản mới phục vụ cho đơn vị mình nếu cần thiết. Sơ đồ 4: Hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm ở Nhà máy thiết bị bưu điện. Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật Phòngkỹ thuật Bộ phận KCS ởcác phân xưởng Kho KCS Giám đốc Tuy nhiên qua công tác quản lý chất lượng cũng phải khẳng định sự đóng góp to lớn của ban giám đốc và toàn thể cán bộ công nhân viên trong việc duy trì chất lượng sản phẩm trong điều kiện khó khăn nhất của Nhà máy hiện nay. Đứng trước tình hình máy móc phải thay đổi hoàn toàn nguyên vật liệu, thị trường khó khăn nhưng ban lãnh đạo Nhà máy đã có những biện pháp nhằm đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm. Trước tiên là việc đổi mới máy móc và công nghệ. Đây là biện pháp mà Nhà máy áp duụng thường xuyên và có sự chú trọng trong thời gian qua. Với điều kiện tài chính không cho phép, Nhà máy đã đi vay để đầu tư mua sắm máy móc thiết bị công nghệ nhằm dần dần hiện đại và đồng bộ hoá sản xuất, Thứ hai là việc tăng cường tuyên truyền giáo dục công nhân viên làm việc vì chất lượng sản phẩm. Các phong trào thi đua đã được phát động thường xuyên, tuy nhiên công tác này cũng cần phải chấn chỉnh hơn nữa sao cho mang lại hiệu quả hơn nữa. Thứ ba, đẩy mạnh công tác kiểm tra, quản lý chất lượng, toàn bộ Nhà máy tham gia công tác kiểm tra và tự kiểm tra, người công nhân tự kiểm tra công việc của mình, phòng kỹ thuật – KCS phối hợp với các phòng ban có liên quan và tự kiểm tra chấn chỉnh hoạt động của mình. Tuy vậy, công tác này chưa được thực hiện triệt để cũng một phần do việc nhận thức của cán bộ công nhân viên trong Nhà máy về vấn đề quản lý chất lượng chưa thật đầy đủ V. Đánh giá tình hình chất lượng và quản lý chất lượng sản phẩm ở Nhà máy thiết bị bưu điện Hà Nội. Trên cơ sở phân tích thực trạng tình hình chất lượng sản phẩm của Nhà máy, kết hợp với những số liệu về quá trình hoạt động trong những năm gần đây chúng ta thấy mặc dù có rất nhiều khó khăn về nguyên liệu, máy móc thiết bị tay nghề của công nhân... Song với nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên trong Nhà máy, đặc biệt là công tác quản lý chất lượng, Nhà máy đã bước đầu lấy lại được vị trí của mình sau một thời gian lâm vào khủng hoảng mà nguyên nhân chủ yếu là chất lượng và giá thành chưa phù hợp với thị trường. Thời gian gần đây, chất lượng sản phẩm của Nhà máy đã được nâng cao đưa chất lượng sản phẩm lên tới mức 95,5 % sản phẩm loại I. Đây là thành tích đáng kể mà Nhà máy đã đạt được nhằm hoà nhập vào thị trường trong nước cũng như trên thế giới và xác định hướng đi riêng cho mình. Qua nghiên cứu và đánh giá tình hình chất lượng sản phẩm, ta thấy nổi lên một số ưu nhược điểm sau: 1. Về ưu điểm: Với bề dày lịch sử 47 năm xây dựng phấn đấu và trưởng thành, trong thời gian qua toàn thể cán bộ công nhân viên trong Nhà máy đã tự mình đạt được một bề dày thành tích, kinh nghiệm đáng khích lệ. Nhờ điều đó mà Nhà máy đã hoà nhập tốt trong cơ chế thị trường mới, từng bước nắm bắt nhu cầu thị trường, cải tiến máy móc thiết bị, đào tạo tay nghề cho công nhân và trình độ lãnh đạo của đội ngũ quản lý. Nhà máy đã đạt được một số thành tích trong việc nâng cao chất lượng, hiện nay Nhà máy đang dựa vào kinh nghiệm hiện có của mình để nâng cao một mức chất lượng sản phẩm nhằm nâng cao một mức nữa chất lượng sản phẩm nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trên cả thị trường nội địa và thế giới. Hơn nữa trải qua 47 năm hoạt động, uy tín của Nhà máy ngày càng được khẳng định, ngày càng có nhiều bạn hàng lớn trung thành với Nhà máy đồng thời được phần lớn người tiêu dùng tín nhiệm và công nhận. Giống như các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh khác, Nhà máy thiết bị bưu điện có một đội ngũ công nhân được đào tạo. Công nhân của Nhà máy có trình độ tay nghề, thuận lợi trong việc tiếp nhận, sử dụng các thiết bị công nghiệp tiến. Hàng năm Nhà máy còn nâng cao tay nghề công nhân bằng các khoá đào tạo, phát động các phong trào thi đua, thi thợ giỏi. Nhờ đó ý thức, trách nhiệm của người công nhân được nâng lên rõ rệt. Bước sang cơ chế mới Nhà máy đang từng bước làm cho công nhân nhanh chóng làm quen với máy móc hiện đại và lối sống, phong cách làm việc tác phong công nghiệp. Từ đó có cơ sở để nâng cao chất lượng, hạ giá thành nhằm tăng sức mua, sức cạnh tranh trên thị trường. Trong công tác quản lý Nhà máy đã đạt được những kết quả đáng kể, nhà máy có một đội ngũ cán bộ quản lý với trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm quản lý, năng nổ, nhiệt tình. Nhờ điều này mà sản xuất kinh doanh của nhà máy luôn ổn định và đang có dấu hiệu tăng trưởng. Ban lãnh đạo Nhà máy đã chủ động cải tiến, đổi mới cơ cấu đúng lúc, đúng hướng. Hiện nay bộ máy quản lý của nhà máy chưa thật hoàn hảo song so với nhiều doanh nghiệp Nhà nước cùng loại thì đây là một bộ máy tương đối gọn nhẹ năng động, quản lý có hiệu quả góp phần vào việc điều hành sản xuất kinh doanh và nâng cao chất lượng sản phẩm. Là một doanh nghiệp sản xuất mặt hàng luôn có nhu cầu đổi mới về tính năng sử dụng mẫu mã chất lượng nhà máy tập hợp được một đội ngũ cán bộ kỹ thuật hùng hậu. Với đội ngũ cán bộ này, công tác kiểm tra, giám sát chất lượng sản phẩm luôn được đẩy mạnh, mang tính chuyên môn hoá theo từng khâu sản xuất. Đồng thời công tác tự chế tạo, sửa chữa, nâng cấp máy móc thiết bị được đẩy mạnh làm giảm bớt chi phí nhưng vẫn đảm bảo về yêu cầu về chất lượng và năng xuất lao động. Bộ phận thiết kế, định mức, lập quy trình về mẫu mã, kiểu dáng, chất lượng sản phẩm hoạt động tốt đáp ứng được cả những đơn hàng lớn. Đội ngũ này đã có những đóng góp tích cực vào thành công chung của Nhà máy trong giai đoạn đầy khó khăn thử thách. Nhờ uy tín của mình, Nhà máy cũng đã có những bạn hàng lớn và hiện nay có xu hướng mở rộng thị trường trên thế giới. Bước vào cơ chế thị trường sau một hồi lúng túng, đến nay nhà máy đã có lượng hàng bán thường xuyên liên tục ở thị trường trong nước được mở rộng qua các năm. 2. Về nhược điểm: Tương tự như các doanh nghiệp Nhà nước khác, trong tình hình hiện nay, do máy móc nhập từ lâu, lại không có sự đổi mới trong một thời gian dài nên trang thiết bị công nghệ quá cũ và đang xuống cấp, ngoài những máy móc thiết bị mới nhập mấy năm qua nhưng cũng nằm trong tình trạng “ cũ người mới ta’’. Mặc dù nhà máy đã đầu tư nhiều thiết bị công nghệ mới nhưng trên toàn bộ dây chuyền hoạt động của Nhà máy còn khá nhiều máy cũ, máy mới xen lẫn những đặc tính kỹ thuật khác nhau sẽ gây ảnh hưởng đến tính ổn định và đồng bộ của chất lượng sản phẩm. Do ảnh hưởng của điều kiện sản xuất, một số thiết bị xuống cấp nhanh do đó chất lượng sản phẩm bị ảnh hưởng. Nhà xưởng của nhà máy qua một thời gian dài sử dụng, chưa được thiết kế giảm tiếng ồn nên cũng ảnh hưởng đến năng xuất lao động. Ngoài ra, do những bạn hàng lớn đặt hàng đột xuất dẫn đến tình trạng công nhân làm việc không đều đặn có lúc phải dãn ca để đạt kế hoạch giao hàng, do đó chất lượng sản phẩm cũng bị ảnh hưởng về chất lượng, nguyên vật liệu đầu vào tuy đã qua kiểm tra nhưng vẫn không tránh khỏi thiếu xót, chất lượng nguyên liệu không đồng bộ dẫn đến thiệt hại cho quá trình sản xuất, ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Đội ngũ cán bộ quản lý của nhà máy có trình độ chuyên môn cao song bước sang cơ chế thị trường một cách quá nhanh chóng thành ra chưa quen với các phương pháp quản lý hiện đại. Đây không phải là điểm yếu của riêng Nhà máy mà là thực trạng của hầu hết các doanh nghiệp Nhà nước khác khi chuyển sang kinh doanh theo cơ chế mới. Đội ngũ công nhân vẫn còn một số chưa có ý thức với sản xuất, với chất lượng sản phẩm. Thái độ chấp hành kỷ luật chưa tốt. Việc chấp hành quy trình công nghệ, thao tác của công nhân không tốt nên ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng sản phẩm. Tình trạng những sai hỏng sản phẩm sản xuất chủ yếu do lỗi ý thức của công nhân. Phương hướng đổi mới đa dạng hoá sản phẩm đã được thực hiện nhưng chưa thật hoàn chỉnh. 3. Nguyên nhân: Trong điều kiện hiện nay của nền kinh tế nói chung cũng như của Nhà máy nói riêng, việc gặp khó khăn trên là điều không thể tránh khỏi. Muốn tồn tại và phát triển được trước hết Nhà máy phải xác định được những nguyên nhân, có phương hướng khắc phục kịp thời. Nhìn nhận về nguyên nhân ta có thể phân thành 2 loại: Nguyên nhân chủ quan và nguyên nhân khách quan. 3.1 Nguyên nhân chủ quan: Quá trình đào tạo và tự đào tạo còn nhiều hạn chế. Một số cán bộ công nhân viên đổi mới tư duy còn chậm, chưa thích ứng được với hoạt động sản xuất linh doanh trong cơ chế mới. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Nhà máy chưa thật sự được đẩy mạnh. Tổ chức các kênh tiêu thụ chưa hợp lý phòng thị trường chưa thật sự làm tốt nhiệm vụ của mình, thị trường thu hẹp, quá trình tiếp xúc với khách hàng bị hạn chế... Điều này làm cho chất lượng sản phẩm không theo kịp nhu cầu thị trường. Nhà máy chưa có các giải pháp để công nhân tự làm việc, tự giác nâng cao chất lượng sản phẩm, chưa huy động được tất cả các phòng ban tham gia vào công tác nâng cao chất lượng sản phẩm. 3.2. Nguyên nhân khách quan: Trong quá trình chuyển đổi nền kinh tế một cách nhanh chóng, những nếp suy nghĩ và lề lối làm việc trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung không thể thay đổi một sớm một chiều được. Bản thân người lao động chưa quan niệm được rằng chất lượng sản phẩm là trách nhiệm và quyền lợi của mình. Quá trình mở cửa diễn ra một cách đột ngột, môi trường kinh doanh và hành lang pháp luật còn chưa được tạo dựng đầy đủ nên Nhà máy phải đối đầu với cuộc cạnh tranh gay gắt, đôi khi bất lợi cho nhà máy, ở trong nước, do hàng hoá nhập lậu từ Trung Quốc, Thái Lan...tràn vào đôi khi làm nhà máy mất thị trường. ở nước ngoài, sản phẩm của nhà máy không đủ sức cạnh tranh, nhà máy cũng không có tiềm lực để mở rộng thị trường bên ngoài. Các thị trường đầu vào ở nước ta phát triển chậm như là thị trường lao động nên doanh nghiệp thiếu nguồn lực lao động giỏi. Phần Thứ Ba Một Số Giải Pháp Nhằm Nâng Cao Chất Lượng Sản Phẩm ở Nhà Máy Thiết Bị Bưu Điện Ngày nay, chất lượng sản phẩm đã và đang trở thành một yếu tố quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Nó quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trên thị trường. Do có tầm quan trọng như vậy nên các doanh nghiệp đều tập trung củng cố công tác quản lý chất lượng sản phẩm của mình. Ngay từ khi thành lập Nhà máy đến nay, hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm ở Nhà máy thiết bị bưu điện Hà Nội đã được hình thành và đi vào hoạt động. Mặc dù có nhiều quyết tâm và biện pháp để nâng cao chất lượng sản phẩm nhưng thực tế hiện nay vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu của người tiêu dùng về chất lượng. Từ thực trạng đó và qua những đánh giá về ưu nhược điểm xem xét các nguyên nhân đã làm ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm của Nhà máy. Trên cơ sở kế thừa, phát huy những thành tựu mà Nhà máy đã đạt được để đề ra một số biện pháp để đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm ở Nhà máy thiết bị bưu điện theo hướng: Đưa công tác chất lượng lên thành chất lượng chung của mọi phòng ban và mọi thành viên trong Nhà máy; nâng cao chất lượng trên cơ sở tình hình, khả năng của Nhà máy về máy móc thiết bị, lao động, nguyên vật liệu; giải quyết công ăn việc làm một cách thường xuyên, nâng cao thu nhập cho người công nhân; đa dạng hoá, phát triển mạnh mẽ các mặt hàng phù hợp với nhu cầu thị trường tạo sức cạnh tranh và tăng mức tiêu thụ dẫn đến tăng lợi nhuận. I. Nâng cao nhận thức về chất lượng và quản lý chất lượng. Trong quản trị kinh doanh nói chung và quản trị chất lượng nói riêng, con người là yếu tố sáng tạo và cơ động nhất quyết định đến chất lượng sản phẩm của Nhà máy. Mọi thành viên trong doanh nghiệp đều ít nhiều có liên quan đến vấn đề chất lượng. Do đó để thực sự giải quyết được những vấn đề tồn tại về chất lượng và cải tiến chất lượng sao cho mọi người đều tự giác tự nguyện tham gia. Trên thực tế, Nhà máy thiết bị bưu điện trong nhiều năm qua vai trò của con người trong quản lý chất lượng chưa thật sự được đặt đúng vị trí của nó. Đây cũng là một trong những nguyên nhân làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Hơn nữa, cũng như các doanh nghiệp Nhà nước khác, sau một thời gian dài hoạt động sản xuất kinh doanh trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung quan liêu bao cấp toàn bộ tập thể cán bộ công nhân viên trong Nhà máy đều ít nhiềuchịu ảnh hưởng của lề lối làm việc cũ tạo nên một sức ỳ và tính sáng tạo, khả năng cập nhật kiến thức chưa cao. Một phần do kinh phí, các phương tiện làm việc thiếu thốn nên cán bộ của Nhà máy không có cơ hội tiếp cận với những kiến thức, phương thức quản lý hiện đại. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến việc cập nhật các kiến thức về chất lượng và quản trị chất lượng của cán bộ, nhất là cán bộ kỹ thuật dẫn đến cơ hội cho cán bộ đào tạo và tự đào tạo ít đi. Đối với công tác đào tạo, ban lãnh đạo Nhà Máy cần phải coi như là một yếu tố quan trọng bậc nhất trong đổi mới công tác quản lý chất lượng. Đào tạo lại, đào tạo mới, đào tạo bổ xung, đào tạo nâng cao... và cứ thế Nhà máy phải thường xuyên tiến hành công tác về đào tạo chất lượng cho mọi người từ đôị ngũ lãnh đạo cho đến những người lao động làm việc trong các phòng ban, phân xưởng. Quá trình đổi mới cơ chế đòi hỏi phải có sự tư duy, cách thức suy nghĩ, đổi mới cả những thói quen, phương thức làm việc, phương pháp quản lý ở mọi khâu, mọi cấp. Đây là một công việc rất quan trọng nhưng cũng rất phức tạp, không thể ngày một ngày hai mà có thể giải quyết dứt điểm được mà cần phải tiến hành thường xuyên. Đẩy mạnh nhận thức về chất lượng sản phẩm và quản trị chất lượng là một giải pháp mang tính lâu dài đòi hỏi phải tiến hành thường xuyên. Để thực hiện giải pháp này nhà máy cần phải thực hiện các điều kiện sau đây: - Điều kiện đầu tiên để khai thông được vấn đề này là ban giám đốc Nhà máy phải luôn coi trọng công tác chất lượng, chịu trách nhiệm đứng ra chỉ đạo việc xây dựng và công bố chính sách chất lượng cũng như việc tổ chức thực hiện chính sách chất lượng trong toàn Nhà máy. - Điều kiện thứ hai là đội ngũ cán bộ chủ chốt trong doanh nghiệp phải được huy động vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm, xây dựng mục tiêu, tổ chức thực hiện công việc liên quan đến từng phòng ban, phân xưởng và giữ vai trò chủ chốt trong tổ chức thực hiện tại các đơn vị của mình. - Điều kiện thứ ba là làm sao cho mọi người trong doanh nghiệp đều được đào tạo, bồi dưỡng kiến thức, nâng cao tay nghề để chủ động và tự giác thực hiện tốt phần việc của mình với ý thức đồng đội, đặt lợi ích của mình trong lợi ích của Nhà máy và tất cả đều được định hướng vào mục tiêu đáp ứng nhu cầu của khách hàng, của thị trường. Phát huy triệt để vai trò của người lao động đồng thời tạo điều kiện cho tất cả mọi thành viên trong Nhà máy tham gia vào các phong trào. - Điều kiện thứ tư là kinh phí, Nhà máy phải chú ý đầu tư vào công tác nâng cao chất lượng sản phẩm một cách thích đáng. Có thể trích từ các quỹ của Nhà máy. Chỉ khi có đủ kinh phí thì giải pháp này mới mang lại hiệu quả tối đa. II. Tăng cường công tác điều tra, nghiên cứu thị trường để định hướng quản lý chất lượng. Là một Nhà máy được thành lập và hoạt động trong thời kỳ quản lý kinh tế theo hướng tập trung quan liêu bao cấp. Qua một thời kỳ quá dài theo kiểu’’ cấp phát’’, Nhà máy chỉ làm quen theo khẩu hiệu’’ tất cả cho sản xuất’’ định hướng chất lượng theo khả năng của người sản xuất mà không chú ý đến người tiêu dùng. Bước sang hoạt động theo cơ chế mới, nhận thức của cán bộ Nhà máy về vai trò của thị trường và công tác nghiên cứu thị trường đã có nhiều tiến bộ song việc thực hiện công tác này vẫn chưa thật đầy đủ và thiếu sự chuẩn bị. Mấy năm gần đây, công tác tiêu thụ sản phẩm của nhà máy được tiến hành hết sức khó khăn do chất lượng và giá cả chưa phù hợp với người tiêu dùng. Điều này cũng do khâu nghiên cứu thị trường còn yếu kém, ngoài ra các kênh tiêu thụ chưa được tổ chức hợp lý, hệ thống đại lý, của hàng chưa phát triển, không có hình thức khuyến mại quảng cáo. Đối với tình hình tiêu thụ sản phẩm của Nhà máy hiện nay, khi mà ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh thì vai trò chất lượng của hàng hoá cũng như vai trò của công tác nghiên cứu thị trường ngày càng quan trọng. Nghiên cứu thị trường tốt sẽ xác định đúng tiêu chuẩn sản phẩm cần sản xuất phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng, từ đó có chính sách cải tiến chất lượng, mẫu mã, cho thích hợp. Đã đến lúc nhà máy phải định hướng các hoạt động của mình theo nhu cầu của thị trường. Bằng mọi cách phải vươn lên đáp ứng cho được những nhu cầu đó. Để làm được điều này, ban lãnh đạo Nhà máy phải tiến hành chỉ đạo thực hiện một số nội dung cụ thể như: Hiện nay cơ chế hoạt động của phòng thị trường là hoàn toàn độc lập nhưng công tác nghiên cứu thị trường của phòng lại không hoàn thành. Việc nghiên cứu, tiêu thụ sản phẩm đôi khi lại là công việc của phòng kế hoạch vật tư do không nắm bắt, nghiên cứu được tình hình của thị trường. Vì vậy, đội ngũ Marketing phải đi sâu vào những đặc điểm mang tính đặc thù của khu vực thị trường riêng với các mục tiêu chính là thực hiện chiến lược khai thác và mở rộng thị trường. Với thị trường trong nước: đây là một thị trường lớn đầy tiềm năng, ở nhiều loại sản phẩm cầu còn lớn hơn cung. Trong khi cạnh tranh để chen chân vào thị trường nước ngoài là một điều hết sức khó khăn do đó cần phải đáp ứng nhu cầu trong nước. Hướng mở rộng thị trường vào các tỉnh miền núi phía bắc và mở thêmchi nhánh ở phía nam hình thành một mạng lưới tiêu thụ rộng khắp cả nước. Đối với thị trường nước ngoài: Tranh thủ phát huy lợi thế của ngành, của Nhà máy và có quan hệ tốt với các đối tác hiện nay để dần chiếm lĩnh thị trường. Đội ngũ nghiên cứu thị trường cần phải tổng hợp thông tin về chất lượng mẩu mã, yêu cầu, thị hiếu và đưa các thông số kỹ thuật cải tiến sản phẩm đưa các sản phẩm mẫu mã ra thăm dò thị trường. Nghiên cứu thị trường bằng cách dựa trên cơ sở tài liệu nghiên cứu như các bản tin kinh tế, giá cả, thương mại do trung tâm thông tin kinh tế đối ngoại xuất bản, các tạp chí công nghiệp...đặc biệt quan trọng là bằng những thông tin thu thập được từ việc nghiên cứu thăm dò thực tế. Đòi hỏi chính ở đây là đảm bảo chất lượng trong nghiên cứu phân tích các yêu cầu của khách hàng. Ước định môi trường trong tương lai với những dự báo kinh tế và thị trường trong đó có nhu cầu về chất lượng sản phẩm mà nhà máy đang sản xuất, dự báo về các yếu tố môi trường sẽ tác động tới nhà máy và tới sản phẩm của nhà máy cũng như dự báo về tình hình của các đối thủ cạnh tranh. III. Đổi mới, đầu tư có trọng điểm về máy móc thiết bị công nghệ. Cùng với đà phát triển của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật các nhân tố máy móc thiết bị, công nghệ càng trở nên quan trọng giữ vai trò quyết định trong việc đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm của Nhà máy. Việc áp dụng những công nghệ, máy móc thiết bị phù hợp sẽ mang lại sức cạnh tranh to lớn cho Nhà máy. Nhìn vào thực trạng của Nhà thiết bị bưu điện Hà Nội, gần một nửa máy móc thiết bị đã cũ, chất lượng đã giảm, gây ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm sản xuất ra. Có một số máy hỏng từng bộ phận nhưng do không có phụ tùng thay thế hoặc để đáp ứng tiến độ sản xuất cán bộ kỹ thuật của Nhà máy chỉ sửa chữa mang tính cấp cứu hoặc nếu có phụ tùng thay thế thì máy móc lại trở nên không đồng bộ, cọc cạch hay gặp hỏng hóc. Điều này đương nhiên ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Để cải thiện tình hình trên, từ khi chuyển sang cơ chế thị trường, Nhà máy đã có kế hoạch đầu tư máy móc thiết bị công nghệ mới của nước ngoài. Chỉ mấy năm gần đây nhà máy đã thực hiện bổ xung một số máy mới. Tuy vậy, Nhà máy chưa thể thay thế toàn bộ máy móc cũ và cũng chưa thể đồng bộ hoá tất cả các thiết bị sản xuất được. Hiện nay, trước tình hình như vậy, Nhà máy không đầu tư tràn lan gây lãng phí mà phải đầu tư có tính chất trọng điểm thay dần thiết bị cũ và lạc hậu, nhằm nâng cao năng xuất lao động và chất lượng sản phẩm. Trước tiên, ban lãnh đạo Nhà máy phải chỉ đạo cho cán bộ kỹ thuật xem xét, kiểm tra và đánh giá lại toàn bộ máy móc thiết bị. Xác định xem bộ phận nào cần đầu tư ngay, bộ phận nào có thể chậm lại. Tránh đầu tư tràn lan, vừa không có khả năng, vừa không có hiệu quả gây lãng phí. Cùng với việc đầu tư các thiết bị hiện đại, Nhà máy phải tổ chức bảo dưỡng, bảo quản và sửa chữa theo định kỳ. Đầu tư thoả đáng cho việc mua sắm thiết bị phụ tùng thay thế dự phòng để có thể sửa chữa hỏng hóc một cách kịp thời với chất đảm bảo không để ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Bảo đảm thực hiện tốt các mắt xích tu sửa, bảo dưỡng thiết bị sao cho mọi thiết bị vận hành tốt, đảm bảo tiến độ sản xuất, năng xuất lao động và chất lượng sản phẩm. Đầu tư máy móc thiết bị, công nghệ là một quá trình lâu dài không thể tiến hành một cách ồ ạt được. Để đầu tư máy móc thiết bị, công nghệ đòi hỏi một lượng vốn rất lớn. Vì vậy Nhà máy cần tranh thủ vay vốn để mua sắm thiết bị từ nhiều nguồn vốn. Điều kiện thứ hai là Nhà nước, ngành bưu chính viễn thông Việt Nam phải tạo điều kiện hỗ trợ Nhà máy trong việc giải quyết về vấn đề vốn và giới thiệu các đối tác cung cấp, đối tác liên doanh tạo vốn. Chính phủ phải có những biện pháp hỗ trợ Nhà máy đầu tư như giảm thuế, khoanh nợ xoá nợ, cho vay ưu đãi, để lại khấu hao tài sản cố định làm cơ sở ban đầu cho Nhà máy có sức bật tốt để vươn lên trên thị trường. IV. Tăng cường công tác quản lý nguyên vật liệu. Nguyên vật liệu là một trong những yếu tố quan trọng của tư liệu sản xuất, nó đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo nên chất lượng sản phẩm đầu ra của Nhà máy. Nguyên vật liệu đa dạng và ảnh hưởng nhiều mặt đến chất lượng sản phẩm. Nguyên vật liệu đầu vào không tốt thì khó lòng tạo ra sản phẩm tốt mặc dù công nhân có tay nghề cao, máy móc thiết bị hiện đại. Trong một vài năm vừa qua, quá trình cung cấp nguyên vật liệu của Nhà máy đôi khi chưa đạt yêu cầu. Về số lượng nhập rất ít mà giá thành lại không đủ cho sản xuất. Đây là một hạn chế mà Nhà máy có thể khắc phục trong phạm vi nội bộ. Khó khăn về nguyên vật liệu nói trên ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng sản phẩm, giá thành và tiến độ sản xuất kinh doanh của Nhà máy. Trước tình hình như vậy. Ban lãnh đạo nhà máy thiết bị bưu điện phải nhanh chóng chỉ đạo thực hiện một số giải pháp nhằm khắc phục. Giao cho bộ phận nghiên cứu thị trường tìm kiếm, so sánh và chọn ra nguồn cung ứng thường xuyên lâu dài, ổn định và giá cả hợp lý. Nguyên liệu của Nhà máy chủ yếu là nhập ngoại do đó cần phải chọn nguồn cung cấp có uy tín trên thị trường. Đồng thời mở rộng quan hệ với các nguồn cung cấp khác để tránh sự phụ thuộc và tự chủ trong sản xuất kinh doanh. Bên cạnh đó bộ phận nghiên cứu thị trường cũng phải dự kiến kế hoạch nhu cầu thị trường để Nhà máy lập kế hoạch chuẩn bị cung cấp nguyên vật liệu cho phù hợp đảm bảo nắm bắt thị trường. Dự trữ nguyên vật liệu phải tính toán ở mức hợp lý nhất không để ứ đọng vốn mà cũng không ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh. Thực hiện tốt công tác kiểm tra nguyên vật liệu gồm có: kiểm tra khi mua, khi nhập kho, khi xuất kho đưa vào sản xuất. Khi kiểm tra phải chú ý kiểm tra về số lượng chất lượng. Nếu nguyên liệu không đạt chất lượng thì kiên quyết không mua, nếu có sơ xuất phải khẩn trương khắc phục. Tóm lại, thực hiện được giải pháp này Nhà máy có sơ sở để chủ động sản xuất, đưa ra sản phẩm phù hợp với nhu cầu, nâng cao uy tín, hiệu quả kinh doanh và sức cạnh tranh trên thị trường. Do đó Nhà máy cần phải có các điều kiện. - Có nguồn vốn cần thiết để chủ động cho quá trình đầu tư kho tàng và dự trữ nguyên vật liệu để đảm bảo về số lượng và chất lượng. Khoản này có thể lấy từ quỹ đầu tư XDCB và tính vào chi phí giá thành. Nhưng phải tính toán sao cho chi phí phù hợp để tạo ra chất lượng và giá cả thích hợp. - Đội ngũ cán bộ kỹ thuật phải được đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ, có trách nhiệm kiểm tra, bảo quản nghiên cứu và phát triển nguyên vật liệu. Cán bộ nghiên cứu thị trường phải có trình độ và đủ phương tiện làm việc. V. Chuẩn bị các điều kiện để tiến tới quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn chất lượng quốc tế (ISO - 9000) Khoa học về quản lý chất lượng đã phát triển từ rất sớm. Cho đến nay những doanh nghiệp thành công trên thế giới đã áp dụng nhiều loại hình quản lý chất lượng khác nhau, dựa vào điều kiện riêng của họ có doanh nghiệp đã thành công, có doanh nghiệp chưa thành công thậm chí đã thất bại. Trước đây, quản lý chất lượng ở các nước XHCN nói chung và nước ta nói riêng đều là quản lý bằng phương pháp kiểm tra. Giống như nhiều doanh nghiệp khác, Nhà máy thiết bị bưu điện Hà Nội cũng thành lập phòng kỹ thuật - KCS, trải qua nhiều năm thực tiễn hệ thống này đã bộc lộ những nhược điểm cố hữu. Ngày nay, khoa học quản lý chất lượng trên thế giới đề cập nhiều đến quản lý chất lượng đồng bộ (TQM) và bộ tiêu chuẩn ISO 9000. Đây thực sự là một phương pháp quản lý tiên tiến. Quay trở lại với thực trạng hệ thống quản lý chất lượng ở Nhà máy thiết bị bưu điện Hà Nội. Trong thời gian qua hoạt động theo cơ chế cũ, Nhà máy thực hiện quản lý chất lượng theo phương pháp kiểm tra. Chuyển sang thời kỳ mới, nhận thức của ban lãnh đạo Nhà máy có nhiều thay đổi tích cực cũng như mở rộng hơn. Nhà máy đã mở các lớp học về TQM và ISO 9000 cho cán bộ trong Nhà máy và mời các chuyên gia nước ngoài giảng dạy. Bên cạnh đó, công tác quản lý chất lượng được mở rộng đến từng phân xưởng kiểm tra, nguyên vật liệu đưa vào sản xuất, nhưng ít nhiều vẫn mang tư tưởng cũ, coi công tác kiểm tra là công cụ chủ yếu để nâng cao chất lượng. Công tác quản lý chất lượng hiện nay vẫn tập trung chủ yếu vào công tác kiểm tra. Do bộ phận kỹ thuật và bộ phận KCS nằm trong một phòng nên không thể tránh khỏi công việc ‘dẫm chân lên nhau” vì bộ phận kỹ thuật là đề ra công việc còn KCS là kiểm tra công việc. Quan hệ giữa hai bộ phận này chỉ mang tính chất kiểm tra việc thực hiện tiêu chuẩn chất lượng. Trong một chừng mực nào đó về mặt tích cực thì hai bộ phận này vẫn hoạt động tốt nhưng xét về lâu dài thì điều này ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng sản phẩm của Nhà máy và biểu hiện sự lỗi thời, lạc hậu của hệ thống quản lý chất lượng. Tuy nhiên, TQM và ISO 9000 đối với chúng ta cho đến bây giờ cũng vẫn còn là một khái niệm mới mẻ. Việc chậm chễ đưa kiến thức này vào áp dụng trong một Nhà máy cụ thể là điều dễ hiểu. Phương pháp quản lý này phải chú trọng đến “ phòng ngừa ’’ hơn là’’ khắc phục’’, có ý nghĩa là phải làm tốt ngay từ đầu, tiến tới quá trình sản xuất không sai lỗi, không phế phẩm. Muốn nâng cao được chất lượng thì phải quản lý, điều khiển được nó. Quản lý chất lượng tồi thì không thể có sản phẩm tốt. Trong một quá trình dài hoạt động của Nhà máy, quản lý chất lượng khởi điểm từ kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu đầu vào, không có thành phẩm loại 2 tức là đã thực hiện tốt chức năng quản lý chất lượng đầu vào và đầu ra. Trên cơ sở những kinh nghiệm thực tế của CBCNV, việc hoàn thiện và thực hiện hệ thống quản lý chất lượng toàn diện (TQM) ở Nhà máy hiện nay không phải là điều quá khó. Để thực hiện ý đồ và định hướng chung về chất lượng, Nhà máy phải có chính sách chất lượng vì nó làm cho mọi hoạt động trong Nhà máy diễn ra một cách nhất quán, cải thiện mối quan hệ giữa Nhà máy và các đối tác, giúp cho công tác quản lý diễn ra một cách có địng hướng, tránh mò mẫm. Chính sách chất lượng phải được xây dựng cho một thời gian dài, trước mắt là từ đây cho đến năm 2003. Nội dung chính sách phải thể hiện rõ: * Mục tiêu: + Dịnh hướng của Nhà máy về tình hình chất lượng. + Thực hiện tốt công tác chỉ tiêu chất lượng. + Đạt chất lượng phù hợp với nhu cầu thị trường. + Xây dựng hệ thống chất lượng trong đó tất cả mọi thành viên tham gia quản lý chất lượng sản phẩm. + Chất lượng sản phẩm cao đi liền với sự phát triển của Nhà máy về lợi nhuận, khả năng cạnh tranh, uy tín và lợi ích của người công nhân. * Nội dung: + Mô tả thực trạng chất lượng của Nhà máy và đưa ra chỉ tiêu phấn đấu. + Dự đoán nhu cầu thị trường trong những năm tới. + Đưa ra các tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm. + Quy định rõ nhiệm vụ của từng phòng ban tham gia công tác quản lý và nâng cao chất lượng sản phẩm. + Xây dựng quy chế về chất lượng: quy chế kiểm tra, quy chế thưởng phạt. + Đánh giá lại khả năng của Nhà máy và đưa ra phương hướng giải quyết về các mặt: đào tạo cán bộ công nhân viên, khả năng về máy móc - công nghệ, nguyên vật liệu. + Tính toán chi phí chất lượng. * Yêu cầu: + Kiểm tra chất lượng các yếu tố đầu vào. + Yêu cầu kỹ thuật cần được chấp hành trong quá trình sản xuất. + Yêu cầu bảo đảm chất lượng ở khâu tiêu thụ và khâu bảo quản. + Bảo đảm chất lượng sau khi bán. Sơ đồ 5: Các bước thực hiện quản lý chất lượng Thực trạng và PHCL Dự đoán thị trường Xác địnhtiêu chuẩn Xác định nhiệm vụ Xây dựng quy chế CL Phương hướng giải quyết Tính chi phí Đảm bảo yêu cầu Chất lượng đầu vào Chất lượng sản xuất Chất lượng BQTT Chất lượng sau bán Nội dung thực hiện Định hướng chất lượng Thực hiện chỉ tiêu CL Chất lượng phù hợp HT hoá quản lý chất lượng Sự phát triển của Công ty Xác định mục tiêu Quản lý chất lượng Kết Luận Khoa học quản trị chất lượng đã và đang phát triển đạt tới một trình độ cao hơn bao giờ hết. Các doanh nghiệp Việt Nam ngày nay cũng quan tâm đến chất lượng không kém các công ty nước ngoài. Sự nhận thức về chất lượng tăng lên được đánh dấu bởi việc đưa khoa học quản trị vào thành một môn học chính thức ở trường Đại học. Đảm bảo nâng cao chất lượng chỉ có thể thực hiện khi ta quản lý, kiểm soát được nó. Hoạt động trong cơ chế thị trường, chất lượng sản phẩm luôn là một yếu tố sống còn vì vậy nâng cao chất lượng sản phẩm là một yêu cầu khách quan đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. chỉ có nâng cao chất lượng, hạ giá thành mới có cơ hội để tiêu thụ sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh và đạt được hiệu quả cao trong kinh doanh. Làm thế nào để nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành là một vấn đề nóng bỏng, trăn trở, là mối quan tâm hàng đầu của ban lãnh đạo Nhà máy thiết bị bưu điện Hà Nội. Tìm ra giải pháp để giải bài toán này là nhiệm vụ hàng đầu của lãnh đạo Nhà máy trong điều kiện hiện nay. Dựa trên cơ sở phân tích đánh giá thực trạng công tác quản lý chất lượng sản phẩm của Nhà máy thiết bị bưu điện trong những năm vừa qua em mạnh dạn đề xuất một số giải pháp cơ bản nhằm đảm bảo nâng cao chất lượng sản phẩm ở Nhà máy. Trong quá trình hoàn thành đề tài này, em đã được sự giúp đỡ và hướng dẫn của thầy giáo Trần Đình Chất cùng các cô, các chú phòng kế toán thống kê và các bộ phận liên quan của Nhà máy thiết bị bưu điện Hà Nội. Do thời gian eo hẹp và lần đầu tiên được viết một đề tài nên em không thể tránh khỏi những thiếu xót. Em rất mong được sự chỉ bảo của các thầy cô giáo. Em xin chân thành cảm ơn. Hà Nội, tháng 11- 2001. Tài Liệu Tham Khảo 1. Quản trị kinh doanh tổng hợp trong doanh nghiệp GS.TS Ngô Đình Giao - NXB Khoa học kỹ thuật 1997. 2. Quản lý chất lượng đồng bộ John Oakland – NXB Thống kê 1994 3. Đổi mới công tác quản lý chất lượng ở Việt Nam hiện nay Nguyễn Mạnh Tuấn – NXB Khoa học kỹ thuật 1997. 4. Tạp chí công nghiệp số 7 – 1997. 5. Quản lý chất lượng theo phương pháp của Nhật Kanru ishikawa – NXB Khoa học kỹ thuật. 6. Quản lý chất lượng trong doanh nghiệp theo tiêu chuẩn ISO 9000 PTS Nguyễn Kim Định – NXB Thống kê 1998. 7. Quản lý có hiệu quả theo phương pháp Deming Nguyễn Trung Tính, Phạm Phương Hoa – NXB Thống kê 1996. 8. Các tài liệu của Nhà máy thiết bị bưu điện Hà Nội. Mục lục