Đề tài Môt số đề xuất nhằm hoàn thiện bộ máy quản trị ở công ty dụng cụ cắt và đo lường cơ khí

ất của từng thời kỳ khác nhau cũng như từng sản phẩm. Xây dựng tiêu chuẩn hoá sản phẩm truyền thống và các đề án cải tiến mẫu mã, kết cấu sản phẩm hướng đến hoàn thiện đạt tiêu chuẩn,chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật của sản phẩm qua từng giai đoạn kế hoạch, Phó giám đốc kỹ thuật có nhiệm vụ tổ chức điều hành các mặt công tác quản trị kỹ thuật cụ thể như: chuẩn bị kỹ thuật về thiết kế, công nghệ,thiết bị kiểm tra chất lượng theo kế hoạch và tiến độ sản xuất tháng, quý, năm, duy trì bảo dưỡng máy móc thiết bị, năng lượng đảm bảo tiến hành sản xuất liên tục, xây dựng định mức chi phí vật tư, năng lượng, nhiên liệu và lao động cho từng đơn vị sản phẩm, nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật cho đội ngũ kỹ sư, kỹ thuật viên, công nhân kỹ thuật... + Phó giám đốc phụ trách kinh doanh, hành chính quản trị và đời sống giúp Giám đốc phụ trách lĩnh vực công tác quản trị kinh doanh, hành chính quản trị và đời sống. ã Nhiệm vụ chủ yếu của công tác quản trị kinh doanh: Tìm hiểu nghiên cứu nhu cầu của khách hàng, thi trường sản phẩm của Công ty, tiến hành đàm phán giao dịch với khách hàng, bạn hàng và đi đến ký kết hợp đồng về tiêu thụ sản phẩm hoặc mua các yếu tố đầu vào cho Công ty. Hợp tác hỗ trợ, liên kết sản xuất- kinh doanh với các đơn vị khác, đề xuất với Giám đốc sản xuất các sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu của thị trường. Nắm bắt nhu cầu kế hoạch sả xuất từ đó xây dựng phương án thu mua vật tư, nhiên liệu sao cho đảm bảo quá trình sản xuất được diễn ra liên tục với chi phí mua thấp nhất, đảm bảo đúng về chất lượng, đủ về số lượng. Tổ chức thực hiện các hợp đồng đã ký kết với khách hàng đúng về thời gian, số lượng, chất lượng tạo điều kiện nâng cao uy tín của Công ty, tránh được tình trạng sản phẩm bị ứ đọng, tăng nhanh vòng quay của vốn lưu động trong quá trình thực hiện hợp đồng đã ký kết. ã Nhiệm vụ về công tác hành chính quản trị - đời sống: Tham mưu cho ban Giám đốc những chủ trương lớn về công tác cải thiện đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên, xây dựng cung cấp trang thiết bị, tiện nghi, văn phòng phẩm cho Công ty. Chỉ đạo công tác quản lý văn thư lưu trữ, thông tin liên lạc, in ấn tài liệu văn bản của Công ty, tổ chức phục vụ các cuộc họp, tiếp khách... + Kế toán trưởng: Kế toán trưởng có chức năng giúp Giám đốc Công ty tổ chức chỉ đạo thực hiện toàn bộ công tác kế toán, thống kê, thông tin kinh tế và hạch toán kinh tế ở Công ty theo quy định, đồng thời làm nhiệm vụ kiểm soát kinh tế tài chính của Nhà nước tại Công ty. Kế toán trưởng trực tiếp chỉ đạo và hướng dẫn các bộ phận,các đơn vị cấp dưới tiến hành những công việc thuộc phạm vi trách nhiệm quyền hạn của kế toán trưởng. Chỉ đạo trực tiếp về nghiệp vụ, chuyên môn đối với tất cả nhân viên kế toán làm việc ở bất cứ bộ phận nào trong Công ty, có quyền yêu cầu tất cả các bộ phận trong xí nghiệp chuyển đầy đủ kịp thời những tài liệu pháp quy và các tài liệu cần thiết phục vụ cho công việc kế toán và kiểm tra. 4-/ Quan hệ bộ máy chức năng với các bộ phận sản xuất: Trong doanh nghiệp sản xuất thì tất cả các bộ phận khác trong doanh nghiệp luôn có quan hệ trực tiếp hoặc gián tiếp đến bộ phận sản xuất. Chẳng hạn như phòng thiết kế, phòng công nghệ, phòng KCS... đều phục vụ cho bộ phận sản xuất. Khi có đơn đặt hàng với lô sản phẩm mới thì phòng thiết kế phải nghiên cứu cung cấp sơ đồ, cách thức thao tác chế tạo, yêu cầu về công nghệ, máy móc trang bị, trình độ tay nghề cho đơn vị phục vụ sản xuất và trực tiếp sản xuất. Còn phòng công nghệphải nghiên cứu, xây dựng phương án hoàn thiện công nghểan xuất nhằm biến ý tưởng về sản phẩm thành hiện thực thông qua các phân xưởng sản xuất. Phòng KCS quản lý kỹ thuật, kiểm tra chất lượng sản phẩm từ khi bắt đầu cho đến khikết thúc quá trình sản xuất tạo ra thành phẩm. Còn các phòng cơ điện, phòng kế hoạch kinh doanh, phòng tài vụ, ...tất cả đều có quan hệ đến các phân xưởng sản xuất. Phân xưởng là đơn vị sản xuất cơ bản trong doanh nghiệp. Đứng trên góc độ tổ chức quản trị mà xét thì phân xưởng là một cấp quản trị, xong không thực hiện tất cả mọi chức năng như doanh nghiệp. Tuỳ theo yêu cầu tập chung hoá quản trị, người ta có thể phân cấp cho phân xưởng ít hoặc nhiều chức năng. Nói chung các cấp phân xưởng không thực hiện các chức năng sau: tuyển dụng công nhân viên chức, mua sắm vật tư, tiêu thụ sản phẩm, tài chính, tổ chức đời sống tập thể vì những công việc này thuộc các phòng chức năng khác. Bộ máy quản trị phân xưởng cần được tổ chức phù hợp với quy mô sản xuất, tính chất phức tạp của kỹ thuật và sản xuât sản phẩm. Mặt khác cần đảm bảo yêu cầu chỉ đạo sản xuất, kỹ thuật của doanh nghiệp. Công ty Dụng cụ cắt và Đo lường cơ khí cũng là một doanh nghiệp sản xuất nên bộ phận sản xuất cũng không thể tách rời với bộ máy chức năng. Các phòng ban trong Công ty đều có mục tiêu chung là phục vụ cho sản xuất, có sản xuất thì mới có mọi hoạt động khác, do đó Công ty mới tồn tại và phát triển được. Vì vậy các phân xưởng sản xuất luôn được sự quan tâm chỉ đạo của Giám đốc và các Phó giám đốc. II-/ Vị trí, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và mối quan hệ của các phòng ban chức năng trong Công ty. 1-/ Phòng thiết kế: a. Vị trí: Phòng thiết kế nằm trong khối phụ trách kỹ thuật của Công ty, chịu sự quản lý của Phó giám đốc kỹ thuật, thuộc hệ thống tổ chức của Công ty, thực hiện các yêu cầu về quản lý kỹ thuật theo quy định của điều lệ tổ chức bộ máy quản trị. b. Chức năng: Phòng thiết kế có chức năng thiết kế sản phẩm mới, hoàn thiện hình thức, mẫu mã sản phẩm mà Công ty đang sản xuất sao cho đáp ứng nhu cầu phong phú và đa dạng của thị trường mà đảm bảo phù hợp với máy móc, trang thiết bị, công nghệ sản xuất của Công ty với chi phí về nguyên vật liệu, lao động thấp, tạo điều kiện hạ giá thành sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. Sau khi thiết kế xong sản phẩm, phòng cung cấp sơ đồ, bản vẽ, cách thức thao tác chế tạo và các yêu cầu về công nghệ, máy móc trang thiết bị, trình độ tay nghề cho đơn vị phục vụ sản xuất và trực tiếp sản xuất. c. Nhiệm vụ: Phòng có nhiệm vụ thu thập các tài liệu có liên quan đến sản phẩm mới cũng như các sản phẩm đang trong giai đoạn hoàn thiện. Sau đó tiến hành phân tích và tổ chức thực hiện quá trình thiết kế, hoàn thiện thông qua sự phân công, bố trí sắp xếp công việc cho từng nhân viên trong phòng sao cho phù hợp với khả năng của từng ngươì. Đối với các sản phẩm mới qua quá trình thiết kế phải đưa ra được mô hình(bản vẽ) và các yêu cầu về kỹ thuật cũng như định mức nguyên vật liệu, năng lượng và quy trình sản xuất. d. Quyền hạn: Trong quá trình thực hiện phòng thiết kế có quyền yêu cầu các đơn vị, các bộ phận khác trong Công ty cung cấp những tài liệu cần thiết, có liên quan đến công việc của phòng. Yêu cầu về trang thiết bị phục vụ cho quá trình sản xuất. e. Các mối quan hệ: Phòng có mối quan hệ với tất cả các đơn vị trong Công ty, đặc biệt các phòng ban trong khối kỹ thuật và các phân xưởng sản xuất. Phòng thiết kế cung cấp các tài liệu về sản phẩm mới cho phòng công nghệ, từ đó phòng công nghệ chuẩn bị về công nghệ sản xuất sao cho phù hợp với yêu cầu về kỹ thuật, chất lượng sản phẩm, cung cấp điều kiện nghiệm thu, tiêu chuẩn chất lương cho phòng KCS. Hướng dẫn kiểm tra quá trình thực hiện ở phân xưởng, nhận các thông tin từ quá trình sản xuất và đưa ra các biện pháp khắc phục, sửa đổi khi có những phát sinh tiêu cực, sai lệch với thiết kế ban đầu, nhận thông tin từ phòng kế hoạch kinh doanh về sản phẩm mới trên thị trường. 2-/ Phòng công nghệ: a. Vị trí: Phòng công nghệ là một đơn vị chức năng nằm trong khối kỹ thuật thuộc hệ thống tổ chức quản lý cuả Công ty, chịu sự chỉ đạo của Phó giám đốc kỹ thuật. b. Chức năng: Phòng công nghệ có chức năng quản lý toàn bộ quy trình công nghệ sản xuất của Công ty, xây dựng chuẩn bị công nghệ sản xuất các sản phẩm mới, thực hiện chương trình tiến bộ khoa học kỹ thuật. Nghiên cứu, xây dựng phương án hoàn thiện công nghệ sản xuất sao cho đảm bảo nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm được nguyên – nhiên – vật liệu tạo điều kiện hạ giá thành sản phẩm. Nghiên cứu nhu cầu đầu tư, mở rộng tài sản cố định, triển khai thực hiện mua sắm trang thiết bị phục vụ sản xuất. Tóm lại, phòng công nghệ làm những công việc tiếp nối của phòng thiết kế nhằm phục vụ cho quá trình biến ý tưởng về sản phẩm thành hiện thực thông qua các phân xưởng sản xuất. c. Nhiệm vụ: Tổ chức thực hiện tốt phần công việc thuộc chức năng của phòng mà Giám đốc giao cho, thông qua sự sắp xếp, bố trí công việc cho từng nhân viên một cách hợp lý. Nghiên cứu xây dựng kế hoạch mua sắm thiết bị công nghệ sản xuất, đưa ra các phương án, giải pháp về công nghệ sản xuất cho ban Giám đốc. Hướng dẫn, kiểm tra quá trình sản xuất trên các quy trình công nghệ ở các phân xưởng, tham mưu đề xuất với ban Giám đốc về các phương án cải tiến công nghệ kỹ thuật. d. Quyền hạn: Phòng công nghệ có quyền yêu cầu các đơn vị phân xưởng trong Công ty cung cấp những thông tin có liên quan đến công tác quản lý công nghệ. Đề nghị với ban Giám đốc khen thưởng, kỷ luật đối với các đơn vị và cá nhân không thực hiện đúng công tác quản lý, áp dụng đúng công nghệ sản xuất. Là một phòng chức năng nên phòng công nghệ không có quyền ra quyết định quản lý (chỉ đạo) đối với các đơn vị khác trong Công ty mà chỉ có quyền hướng dẫn, kiểm tra quá trình thực hiện công tác quản lý, sử dụng công nghệ sản xuất ở các đơn vị khác. Quyền từ chối những yêu cầu không chính đáng của cá nhân bộ phận khác trong và ngoài Công ty, sau đó trình lên ban lãnh đạo. Đi đôi với quyền hạn phòng công nghệ phải chịu trách nhiệm trước Ban giám đốc về kết quả thực hiện các công việc được phân công. e. Các mối quan hệ: Phòng công nghệ có mối quan hệ với tất cả các phòng chức năng khác trong Công ty, tương ứng với từng công việc, nhiệm vụ cụ thể và có nghĩa vụ nhất định đối với các mối quan hệ đó. 3-/ Phòng K.C.S: a. Vị trí: Phòng KCS là một đơn vị chức năng nằm trong hệ thống tổ chức quản trị của Công ty, chịu sự quản lý của Phó giám đốc kỹ thuật, là đơn vị quản lý về chuyên môn góp phần nâng cao hiệu quả công tác của bộ máy quản trị. b. Chức năng: Phòng có chức năng quản lý kỹ thuật, kiểm tra chất lượng sản phẩm từ khi bắt đầu cho đến khi kết thúc quá trình sản xuất tạo ra thành phẩm. Kiểm tra chất lượng các yếu tố đầu vào như: nguyên vật liệu, chất lương máy móc thiết bị, công nghệ nhằm tạo điều kiện cho quá trình sản xuất được diễn ra liên tục, nhịp nhàng tạo ra những sản phẩm đạt tiêu chuẩn so với thiết kế ban đầu và phù hợp với nhu cầu của thị trường. Quản lý đo lường thống nhất trong Công ty và giữa Công ty đối với Nhà nước cũng như các tổ chức khác. c. Nhiệm vụ: Tổ chức triển khai thực hiện tốt phần công việc thuộc chức năng của phòng mà Giám đốc giao cho. Phòng phải phát hiện được những sai hỏng, lệch lạc của sản phẩm cũng như trang thiết bị, nguyên liệu, tìm ra được nguyên nhân và giải pháp khắc phục. Phân tích ,đánh giá từng khâu, từng công đoạn của quá trình sản xuất nhằm tìm ra được những ưu điểm và nhược điểm của mỗi khâu. Từ đó tham mưu cho các lãnh đạo trực tuyến có quyết định điều chỉnh đúng đắn kịp thời, kỷ luật khen thưởng đúng đối tượng. d. Quyền hạn: Phòng KCS có quyền yêu cầu các đơn vị trong Công ty cung cấp những thông tin cần thiết phục vụ cho công tác của phòng. Đề xuất với Ban giám đốc khen thưởng hoặc kỷ luật đối với các đơn vị, cá nhân khác trong Công ty khi họ thực hiện tốt hay chưa tốt công tác quản lý chất lượng. Có quyền từ chối những yêu cầu không chính đáng của các đơn vị, cá nhân trong và ngoài Công ty. e. Các mối quan hệ: Phòng KCS có quan hệ với tất cả các đơn vị khác trong Công ty và có nghĩa vụ nhất định với các môí quan hệ đó. Nhận thông tin từ các đơn vị khác phục vụ cho yêu cầu công việc, đồng thời cũng cung cấp các thông tin cần thiết cho các đơn vị, phân xưởng trong Công ty nhằm tạo ra các kênh liên hệ linh hoạt mạch lạc góp phần nâng cao công tác quản lý của Công ty. 4-/ Phòng thiết kế cơ bản: Phòng thiết kế cơ bản là một đơn vị chức năng nằm trong hệ thống tổ chức quản trị của Công ty, chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Phó giám đốc kỹ thuật. Phòng có chức năng quản lý xây dựng cơ bản, sửa chữa nhà xưởng, nâng cấp cải tạo các kho tàng, phân xưởng, nhà làm việc trong Công ty. Xây dựng kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản đáp ứng nhu cầu mở rộng quy mô sản xuất trình Ban giám đốc sau đó tiến hành triển khai thực hiện. 5-/ Phòng cơ điện: a. Vị trí: Phòng cơ điện là một đơn vị chức năng nằm trong hệ thống tổ chức quản trị của Công ty, chịu sự chỉ đạo của Phó giám đốc kỹ thuật và sự chỉ đạo chức năng của các Phó giám đốc khác. b. Chức năng: Phòng có chức năng tham mưu cho Giám đốc và Phó giám đốc về công tác quản lý kỹ thuật như: công tác bảo quản, sửa chữa máy móc thiết bị sản xuất trong toàn Công ty. Chuẩn bị máy móc, thiết bị đáp ứng nhu cầu sản xuất của Công ty, theo dõi kiểm tra tình trạng và khả năng sử dụng các loại máy móc thiết bị. Nắm bắt theo dõi tình hình cung cấp, sử dụng năng lượng (điện, hơi nước) cho quá trình sản xuất. Lập kế hoạch sửa chữa, phục hồi các thiết bị sau đó trình bày với Ban giám đốc và tiến hành triển khai thực hiện. c. Nhiệm vụ: Thực hiện tốt, kịp thời, có hiệu quả phần công việc được Giám đốc và Phó giám đốc giao cho. Phát hiện kịp thời tình trạng các trang thiết bị, máy móc, khả năng cung cấp năng lượng cho quá trình sản xuất. Tìm ra nguyên nhân và giải pháp khắc phục tình trạng xấu của máy móc, thiết bị trong toàn Công ty. Nắm bắt nhu cầu sản xuất của Công ty từ đó lập kế hoạch sửa chữa, mua sắm máy móc thiết bị, năng lượng góp phần hoàn thành tốt kế hoạch sản xuất. d. Quyền hạn: Phòng cơ điện có quyền yêu cầu các đơn vị - phân xưởng trong Công ty cung cấp các thông tin cần thiết phục vụ công tác quản lý của phòng. Quyền từ chối mọi yêu cầu không chính đáng của cá nhân, đơn vị khác trong và ngoài Công ty. Không có quyền ra quyết định quản lý đối với các đơn vị khác mà chỉ làm chức năng hướng dẫn, kiểm tra các hoạt động của các đơn vị có liên quan đến công việc của phòng. 6-/ Phòng kế hoạch - kinh doanh: a.Vị trí: Là đơn vị quản lý nghiệp vụ độc lập nằm trong hệ thống tổ chức quản trị của Công ty. Trực tiếp tham mưu cho Giám đốc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh và hạch toán kinh tế nội bộ. Chịu sự lãnh đạo trực tiếp của Giám đốc và sự chỉ đạo chức năng của các Phó giám đốc. b. Chức năng: Chức năng chủ yếu của phòng là tham mưu cho Ban giám đốc về công tác quản trị kinh doanh của Công ty. Xây dưng kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn: năm, quý và giao cho bộ phận sản xuất xây dựng thống nhất quản lý giá: giá thành, giá bán, giá hạch toan nội bộ phân xưởng. Thống kê tổng hợp và tổng kết báo cáo, phân tích, đánh giá hoạt động kinh doanh của toàn Công ty. Tổ chức hạch toán kinh tế nội bộ Công ty bao gồm: hạch toán nội bộ phân xưởng, hạch toán các hợp đồng kinh tế, các sản phẩm chủ yếu và phân tích hiệu quả kinh tế, tìm nguyên nhân và đề xuất biện pháp khắc phục sao cho sản xuất đạt hiệu quả cao nhất. c. Nhiệm vụ: Xây dựng kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, tổng hợp xây dựng kế hoạch sản xuất, kỹ thuật – tài chính của Công ty. Tổ chức ký kết các hợp đồng kinh tế, công tác tổ chức hạch toán kinh tế. Xây dựng giá thành, giá bán và giao dịch đàm phán với khách hàng. d. Quyền hạn: Quyền thực hiện quản lý chức năng đối với các đơn vị, phòng ban – phân xưởng. Đề xuất với Ban giám đốc khen thưởng hoặc kỷ luật các đơn vị, cá nhân trong việc chấp hành thực hiện công tác quản lý kế hoạch – hạch toán kinh tế – thống kê của Công ty. Quyền giao dịch với khách hàng và bạn hàng. Xác nhận kết quả thực hiện kế hoạch sản xuất của các phân xưởng hàng tháng, quý, năm. Là thành viên trong hội nghị xây dựng các dự án sản xuất sản phẩm mới, đầu tư mở rộng sản xuất, liên kết kinh tế và tham gia dự thảo các quy chế quản lý của xí nghiệp. e. Các mối quan hệ: Phòng có quan hệ với các phòng chức năng sau: phòng thiết kế, phòng công nghệ, phòng KCS, phòng cơ điện, phòng tài vụ, phòng tổ chức lao động, phòng cung tiêu, phòng thiết kế cơ bản, phòng hành chính quản trị và các phân xưởng sản xuất, có nghĩa vụ nhất định với các mối quan hệ này. 7-/ Phòng tài vụ: a. Vị trí: Là phòng nghiệp vụ quản lý chuyên về tài chính – kinh tế nằm trong hệ thống tổ chức của Công ty, nhằm đáp ứng thực hiện các yêu cầu quản lý về tài chính, kế toán thống kê trong hoạt động sản xuất – kinh doanh của Công ty theo quy định của Nhà nước. Phòng tài vụ chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc và sự kiểm tra về nghiệp vụ của cơ quan tài chính cấp trên. b. Chức năng: Tổ chức ghi chép, phản ánh, hạch toán mọi nghiệp vụ kinh tế phát sinh trong quá trình hoạt động. Mặt khác, thông qua hạch toán giám sát bằng tiền với mọi hoạt động kinh tế đó, nhằm đảm bảo thường xuyên, đầy đủ toàn bộ tài sản của Công ty. Tổ chức đáp ứng nguồn vốn phục vụ kịp thời cho quá trình sản xuất – kinh doanh. Đồng thời tổ chức quản lý và sử dụng nguồn vốn một cách có hiệu quả. c. Nhiệm vụ: Tập hợp chi phí, tính toán giá thành một cách nhanh chóng, kịp thời, đầy đủ. phân tích tình hình biến động về doanh thu, lợi nhuận và tìm ra nguyên nhân làm tăng, giảm doanh thu và lợi nhuận sau đó trình phương án khắc phục. Tổ chức hướng dẫn lập mọi chứng từ ban đầu và ghi chép phản ánh đầy đủ, chính xác, kịp thời, liên tục, có hệ thống mọi hoạt động kinh tế của Công ty và quy định sự luân chuyển các loại chứng từ. Tổ chức thanh toán và hạch toán kế toán, thống kê tổng hợp các hoạt động kinh tế. Giám sát kiểm tra việc thực hiện các chế độ hạch toán, chế độ quản lý kinh tế, tài chính của Nhà nước trong Công ty, ngăn ngừa các vi phạm kỷ luật tài chính kế toán. Tổ chức sử dụng và bảo toàn nguồn vốn được Nhà nước giao, xây dựng kế hoạch quản lý các chi phí sản xuất, kế hoạch tín dụng thu chi tiền mặt và nộp ngân sách Nhà nước. Đánh giá phân tích kinh tế các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty và các phân xưởng sau niên độ kế toán. Đề xuất các biện pháp sử dụng có hiệu quả tài sản của Công ty trong năm tới, tổ chức lập và gửi đầy đủ các báo cáo thống kê kế toán theo quy định hiện hành của Nhà nước. d. Quyền hạn: Có quyền yêu cầu các đơn vị - phân xưởng trong Công ty cung cấp những thông tin có liên quan đến công tác quản lý tài chính - kế toán. Quyền hướng dẫn kiểm tra chức năng đối với các bộ phận khác trong toàn Công ty, quyền từ chối mọi yêu cầu không chính đáng của cá nhân - đơn vị trong và ngoài Công ty. Đề xuất với Ban giám đốc khen thưởng hoặc kỷ luật đơn vị, cá nhân không chấp hành nghiêm chỉnh các quy định về quản lý tài chính, quyền tham gia xây dựng phương án kinh doanh, xây dựng kế hoạch tài chính dài hạn. e. Mối quan hệ: Có quan hệ với tất cả các phòng ban - đơn vị trong Công ty và có nghĩa vụ nhất định với các mối quan hệ đó. 8-/ Phòng cung tiêu: a. Vị trí: Là một đơn vị độc lập nằm trong hệ thống tổ chức quản lý của Công ty, dưới sự lãnh đạo của Giám đốc và sự chỉ đạo trực tiếp của Phó giám đốc phụ trách các lĩnh vực công tác của phòng và sự chỉ đạo chức năng cỉa các Phó giám đốc khác. b. Chức năng: Tham mưu cho Giám đốc và Phó giám đốc kinh doanh xây dựng kế hoạch,tổ chức thực hiện cung ứng vật tư, tiêu thụ sản phẩm, chế phẩm, vật tư tồn đọng, phế liệu và hoạt động của các phương tiện vận tải. Quản lý bảo quản kho tàng, vật tư hàng hoá và các phương tiện vận tải trong phạm vi được giao. c. Nhiệm vụ: Thực hiện tốt, kịp thời công tác cung ứng vật tư cho quá trình sản xuất của Công ty đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra liên tục, nhịp nhàng. Tổ chức xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, triển khai thực hiện tốt kế hoạch đã xây dựng, góp phần quay vòng nhanh vốn lưu động của Công ty. Ghi chép cập nhật kịp thời đầy đủ, chinh xác tình hình cung ứng vật tư, vật tư tồn đọng, sản phẩm tiêu thụ. d. Quyền hạn: Quyền yêu cầu các cá nhân - đơn vị trong Công ty cung cấp các thông tin cần thiết liên quan đến công tác quản lý của phòng. Quyền hướng dẫn, kiểm tra chức năng đối với các bộ phận – phân xưởng trong toàn Công ty, đề xuất với Giám đốc khen thưởng hoặc kỷ luật các đơn vị không thực hiện tốt các công việc do phòng phụ trách. Từ chối mọi yêu cầu không chính đáng của cá nhân - đơn vị trong và ngoài Công ty. Tham gia xây dựng kế hoạch sản xuất dài hạn: mua sắm nguyên vật liệu, tiêu thụ sản phẩm... e. Các mối quan hệ: Quan hệ với các phòng ban phân xưởng trong Công ty và có nghĩa vụ nhất định với các mối quan hệ đó. Đặc biệt phòng cung tiêu có quan hệ mật thiết với phòng tài vụ, kế hoạch kinh doanh kết hợp xây dựng giá thành sản phẩm, giá bán... 9-/ Phòng Hành chính - Quản trị: a. Vị trí: Là đơn vị chức năng nằm trong hệ thống tổ chức quản trị của Công ty, chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Phó giám đốc kinh doanh – hành chính – quản trị và đời sống, dưới sự lãnh đạo của Giám đốc Công ty. b. Chức năng: Tham mưu cho Giám đốc và Phó giám đốc những chủ trương, chính sách cải thiện đời sống vật chất, tinh thần cho cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty. Xây dựng kế hoạch mua sắm trang thiết bị làm việc cho các phòng ban, phân xưởng, triển khai thực hiện có hiệu quả kế hoạch khi được Giám đốc duyệt. Chỉ đạo công tác vệ sinh, phòng chống dịch tễ, bảo vệ sức khoẻ cho cán bộ công nhân viên. Tổ chức các cuộc họp, đại hội, làm công tác lễ tân, tiếp khách, in ấn tài liệu, lưu trữ các loại văn bản giấy tờ trong Công ty, sửa chữa phục hồi khi có hư hỏng nhỏ đột xuất xảy ra. c. Nhiệm vụ: Thực hiện tốt phần công việc thuộc chức năng của phòng, thông qua sự sắp xếp bố trí nhân viên một cách hợp lý. Tiến hành in ấn, bảo quản các tài liệu, văn bản giấy tờ một cách nhanh chóng chính xác, đảm bảo bí mật. Quản lý tốt công tác vệ sinh, phòng dịch, triển khai thực hiện các phương án nâng cao đời sống công nhân của Công ty. d. Quyền hạn: Quyền yêu cầu các đơn vị - phân xưởng trong Công ty cung cấp đầy đủ kịp thời những thông tin có liên quan đến công tác quản lý của phòng, tham gia xây dựng phương án cải thiện đời sống cho tập thể người lao động trong ngắn hạn và dài hạn. Đề xuất với Ban giám đốc khen thưởng kỷ luật các đơn vị cá nhân khi thực hiện công tác quản lý thuộc chức năng cuả phòng. Quyền quản lý chức năng đối với các đơn vị khác trong Công ty, từ chối mọi yêu cầu không chính đáng của đơn vị, cá nhân trong và ngoài tổ chức. e. Mối quan hệ: Có quan hệ với tất cả các phòng ban - phân xưởng trong Công ty và có nghĩa vụ nhất định đối với các mối quan hệ đó. 10-/ Phòng tổ chức - cán bộ: a. Vị trí: Là phòng chức năng, quản lý về lao động - tiền lương. Tổ chức sắp xếp, bố trí lực lượng lao động trong toàn Công ty một cách hợp lý. Cân đối nguồn lực sẵn có, lập kế hoạch tuyển chọn, đào tạo đáp ứng nhu cầu của sản xuất. Xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị. Theo dõi tình hình biến động về số lượnglao động, ngày công, giờ công,tình hình làm thêm giờ, ca ba từ đó đề ra biện pháp quản lý lao động sao cho có hiệu quả. Xây dựng kỷ luật lao động, định mức lao động cho từng giai đoạn, từng sản phẩm khác nhau, kiểm tra theo dõi quá trình thực hiện ở các đơn vị - phân xưởng. Xuất phát từ tình hình lao động, nhu cầu tuyển chọn sử dụng tiến hành xây dựng kế hoạch tổng quỹ lương, kế hoạch sử dụng quỹ lương và theo dõi, kiểm tra tình hình sử dụng. Xây dựng kế hoạch an toàn lao động và vệ sinh công nghiệp. Căn cứ kế hoạch đã được duyệt, tiến hành triển khai thực hiện có hiệu quả, tiết kiệm được chi phí. Theo dõi tình hình thu nhập của người lao động, tình hình sử dụng quỹ bảo hiểm xã hội, giải quyết các chế độ chính sách cho người lao động. b. Nhiệm vụ: Thực hiện tốt phần công việc thuộc chức năng của phòng thông qua việc sắp xếp bố trí nhân viên trong phòng một cách hợp lý nhất. Trưởng phòng có nhiệm vụ lãnh đạo, giao việc, hướng dẫn, kiểm tra và tổng hợp kết quả công tác của phòng. Xuất phát từ nhu cầu sản xuất tiến hành xây dựng kế hoạch tuyển dụng, thuyên chuyển, bố trí sắp xếp lao động. Xây dựng kế hoạch tổng quỹ lương, kế hoạch an toàn lao động và vệ sinh lao động. Trong quá trình thực hiện phải theo dõi, kiểm tra thường xuyên, tổ chức ghi chép, thống kê tình hình lao động – tiền lương, phân tích đánh giá tìm ra biện pháp khắc phục khi có hiện tượng xấu xảy ra. c. Quyền hạn: Quyền yêu cầu các đơn vị, phòng ban trong Công ty cung cấp những thông tin cần thiết, liên quan đến công tác quản lý của phòng. Đề xuất với Ban giám đốc khen thưởng, kỷ luật cá nhân - đơn vị khi thực hiện các công việc của thuộc phòng phụ trách. Quyền quản lý chức năng đối với các đơn vị, bộ phận khác trong Công ty, theo dõi, hướng dẫn, kiểm tra công tác quản lý lao động – tiền lương ở các đơn vị. Quyền từ chối mọi yêu cầu không chính đáng của cá nhân - đơn vị trong và ngoài Công ty, sau đó trình Giám đốc ra quyết định quản lý và xử lý. d. Mối quan hệ: Có quan hệ với tất cả các phòng ban, đơn vị trong Công ty và có nghĩa vụ nhất định với các mối quan hệ đó. 11-/ Phòng bảo vệ: Phòng bảo vệ dưới sự lãnh đạo trực tiếp của Giám đốc, có chức năng bảo vệ trật tự an ninh và tài sản trong Công ty. Phòng bảo vệ nằm trong hệ thống tổ chức quản trị của Công ty, có nhiệm vụ xây dựng phương án phòng chống tệ nạn xã hội trong Công ty, ngăn ngừa các hành vi xấu từ bên ngoài xâm nhập vào Công ty thông qua việc kiểm tra, giám sát con người và phương tiện. 12-/ Phòng y tế : Là phòng chức năng, nằm trong hệ thống tổ chức quản trị của Công ty, dưới sự chỉ đạo trực tiếp của Phó giám đốc kinh doanh hành chính – quản trị và đời sống.Phòng có chức năng tham mưu cho Ban giám đốc công tác chăm sóc sức khoẻ cho người lao động. Phòng có nhiệm vụ khám, theo dõi, chăm sóc sức khoẻ cho người lao động, phát hiện các dịch bệnh, tìm phương án khắc phục và hạn chế. 13-/ Trung tâm kinh doanh: Là đơn vị độc lập, nằm trong hệ thống tổ chức quản trị của Công ty, có chức năng giới thiệu sản phẩm, quảng cáo và tiêu thụ sản phẩm. Trung tâm có một Giám đốc phụ trách được chủ động tổ chức quản lý, tổ chức hoạt động kinh doanh dịch vụ phù hợp với giấy phép đăng ký, chủ động giao dịch, ký kết với khách hàng, trả lương ,thưởng cho cán bộ công nhân viên theo kết qủa hoạt động kinh doanh. Làm nghĩa vụ với Nhà nước và người lao động theo đúng chế độ, hàng tháng gửi báo cáo hoạt độngkinh doanh cho Giám đốc, phòng tài vụ, nộp 50% lợi nhuận sau thuế cho Công ty. Biểu 5: Số lượng nhân viên của các phòng ban. Phòng ban Số lượng NV Phòng ban Số lượng NV Ban giám đốc 5 Nhà trẻ 7 KH- KD 13 K.C.S 16 TC - LĐ 6 Cơ điên 10 Tài vụ 8 HC - QT 12 Cung tiêu 16 Thiết kế cơ bản 11 Thiết kế 8 PX bao gói (phục vụ SX) 15 Công nghệ 13 Trung tâm kinh doanh 12 Y tế 4 Bảo vệ 12 Chờ nghỉ hưu 2 Tổng 73 Tổng 97 III-/ Đánh giá thực trạng bộ máy quản trị của Công ty: 1-/ ưu điểm: Hiện nay Công ty Dụng Cụ Cắt và Đo Lường Cơ Khí đang áp dụng hình thức tổ chức theo hệ thống hỗn hợp hay hệ thống trực tuyến - chức năng. Như vậy tạo ra cho tổ chức bộ khung hành chính vững chắc và sử dụng mọi tính ưu việt của việc hướng dẫn công tác thông qua các chuyên gia, các kỹ sư kỹ thuật và cán bộ nghiệp vụ chuyên môn ở các bộ phận chức năng. Ưu điểm của cơ cấu này là công tác quản lý được chuyên môn hoá cao, mỗi bộ phận, mỗi phòng ban chức năng đảm nhận một phần công việc nhất định, vận dụng được khả năng, trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý, giảm gánh nặng cho Giám đốc Công ty. Hệ thống tổ chức quản trị này vẫn đảm bảo được chế độ một thủ trưởng, mỗi cấp dưới chỉ nhận mệnh lệnh từ một cấp trên trực tiếp, tránh được tình trạng một cấp dưới có quá nhiều thủ trưởng, chồng chéo trong mệnh lệnh gây khó khăn trong thực hiện công việc như cơ cấu quản lý chức năng. Chế độ một thủ trưởng đã tạo điều kiện cho việc xây dựng một cơ chế trách nhiệm nghiêm ngặt, kỹ thuật đúng đắn, mỗi thành viên đều xác định được vị trí của mình trong tổ chức, công việc phải làm, quyền hạn và trách nhiệm khi thực hiện công việc. Theo kiểu cơ cấu hỗn hợp này, quá trình chỉ đạo sản xuất được liên hệ theo kênh đường thẳng – trực tuyến. Bất kỳ thành viên nào trong tổ chức sản xuất cũng biết đích xác thủ trưởng trực tiếp và duy nhất của mình, họ biết mình sẽ thực hiện mệnh lệnh của ai và chịu trách nhiệm như thế nào. Lãnh đạo trực tiếp cũng được sự giúp đỡ , tham mưu của cán bộ chức năng cung cấp cũng như cấp trên trong quá trình chỉ đạo sản xuất, tránh được tình trạng đòi hỏi công việc phức tạp, kiến thức tổng hợp như kiểu cơ cấu trực tuyến. Tóm lại, ưu điểm nổi bật của hình thức tổ chức quản lý hiện nay của Công ty là kết hợp được mặt tích cực của kiểu cơ cấu trực tuyến và chức năng đảm bảo chế độ một thủ trưởng, công tác quản lý được chuyên môn hoá cao. Công ty cũng có ưu điểm rất lớn là tồn tại và phát triển được trong cơ chế thị trường. Khi nước ta chuyển sang nền kinh tế thị trường thì hầu hết các doanh nghiệp Nhà nước, đặc biệt là các công ty cơ khí đều lâm vào tình trạng không có lối thoát. Nhưng Ban lãnh đạo Công ty đã kịp thời chuyển đổi phương pháp và cách thức quản lý phù hợp nên Công ty đã từng bước tháo gỡ khó khăn đi vào hoạt động có hiệu quả. Đó cũng là nhờ sự đoàn kết nhất trí của toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty. 2-/ Tồn tại: Song kiểu cơ cấu này cũng xuất hiện những nhược điểm nhất định đó là: lãnh đạo Công ty phải mất nhiều thời gian làm việc với bộ phận tham mưu, chức năng, giảm thời gian làm việc với các phân xưởng (theo trực tuyến) có thể dẫn đến tình trạngkhông nắm bắt được tình hình thực tế của quá trình sản xuất một cách chính xác. Nhiều khi phải bàn bạc, tranh cãi với nhiều bộ phận chức năng, làm giảm tốc độ ra quyết định quản lý, trong trường hợp cần thiết có thể gây ra hâu quả xấu. Đối với Công ty, trong hệ thống tổ chức hiện nay có quá nhiều các phòng ban, bộ phận chức năng điều này dẫn tới tình trang các mối quan hệ trong quản lý hết sức phức tạp, không rõ ràng. Giám đốc Công ty phải làm việc với nhiều đầu mối, việc tiếp nhận thông tin, tập hợp phân tích trở nên khó khăn, giảm thời gian làm việc với những bộ phận quan trọng và công việc mang tính chiến lược của Công ty. Giám đốc tiếp nhận nhiều thông tin, làm việc với nhiều bộ phận sẽ hạn chế việc ra quyết định một cách đúng đắn kịp thời. Như vậy, việc chuyên môn hoá công tác quản lý sâu đã tạo thêm một nhược điểm nữa là: tính tập trung thấp, tạo ra nhiều đầu mối và tản mạn trong giải quyết công việc. Hiện nay số lao động gián tiếp của Công ty là168 người chiếm 38,8% trong tổng số 433 cán bộ cônh nhân viên của Công ty, làm việc ở 13 đơn vị phòng ban chức năng, thu nhập bình quân năm 1999 là 642.000đ/ người/ tháng. Công ty là một doanh nghiệp sản xuất công nghiệp, tỷ lệ lao động gián tiếp như vậy là chưa hợp lý, không phù hợp với điều kiên thực tế. Như vậy bộ máy quản trị còn cồng kềnh, hoạt động kém hiệu quả, chi phí cao làm tăng tổng chi phí hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, tăng giá thành, ảnh hưởng xấu đến khả năng tiêu thụ sản phẩm và lợi nhuận, không có điều kiện tích luỹ, tái đầu tư mở rộng sản xuất. Lực lượng lao động gián tiếp lớn không đồng nghĩa với việc mọi vấn đề của công tác quản lý đều đuực giải quyết nhanh gọn và có hiệu qủa. Nếu không tổ chức sắp xếp, bố trí khôn khéo sẽ dẫn đến tình trạng chồng chéo, dẫm đạp lên nhau khi giải quyết công việc mà trách nhiệm không thuộc về ai. Số lượng các phòng ban chức năng hiện nay còn chưa hợp lý, tổ chức sắp xếp chưa khoa học, chưa theo sát với tình hình thực tế của Công ty. Số lượng nhân viên trong các phòng ban còn quá nhiều như: phòng vật tư, phòng công nghệ, phòng KCS... Chính vì bộ mấy cồng kềnh nên có hiện tượng đùn đẩy công việc giữa các phòng và phân xưởng. Tuổi đời bình quân của công nhân trong Công ty là 43 tuổi, đây cuũng là một nhược điểm lớn của Công ty vì những người già thường bảo thủ, kém linh hoạt nên khó có thể thích ứng với sự thay đổi liên tục của cơ cấu sản phẩm. Trang thiết bị thì lạc hậu, nhà xưởng cũ nát, sửa chữa không kịp, nhiều công nhân không có việc làm. Do quản lý kém hiệu quả nên lãng phí vật tư, điện, nước... Công ty cũng có ưu điểm rất lớn là tồn tại và phát triển được trong cơ chế thị trường. Khi nước ta chuyển sang nền kinh tế thị trường thì hầu hết các doanh nghiệp Nhà nước, đặc biệt là các công ty cơ khí đều lâm vào tình trạng không có lối thoát. Nhưng Ban lãnh đạo Công ty đã kịp thời chuyển đổi phương pháp và cách thức quản lý phù hợp nên Công ty đã từng bước tháo gỡ khó khăn đi vào hoạt động có hiệu quả. Đó cũng là nhờ sự đoàn kết nhất trí của toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty. 2-/ Nguyên nhân: Có rất nhiều nguyên nhân gây ra những tồn tại kể trên, tuy nhiên có thể rút ra những nguyên nhân chủ yếu sau: - Do ảnh hưởng bởi phong cách làm việc theo cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị được áp dụng trong cơ chế bao cấp khiến cho việc đưa vào vận hành một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý mới chưa được triệt để. - Do không có kế hoạch phát triển đồng bộ cụ thể khiến cho Công ty thiếu một chức năng quan trọng, đó là nghiên cứu đổi mới trang thiết bị, khả năng hoàn thành công việc đề ra vạ thực hiện chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh bị hạn chế. - Do ý chí chủ quan của cán bộ lãnh đạo cấp cao trong việc xây dựng cơ cấu bộ máy quản trị. - Do ảnh hưởng của cơ chế bao cấp đã ăn sâu vào tiềm thức của một số cán bộ quản lý, do đó họ đã quen với sự ổn định trong công tác như trong cơ chế cũ khiến họ không chịu nghiên cưú, tự bồi dưỡng để nâng cao trình độ cho bản thân và điều này sẽ dẫn đến sự tụt hậu về kiến thức, trình độ chuyên môn so với đòi hỏi của thực tế công tác. Phần thứ ba Những đề xuất nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị ở công ty Qua thời gian nghiên cứu thực trạng bộ máy quản trị ở Công ty Dụng Cụ Cắt và Đo Lường Cơ Khí và những kiến thức được trang bị ở nhà trường, tôi xin đưa ra vài ý kiến đề xuất nhằm hoàn thiện bộ máy quản trị hịên nay ở Công ty. Khi muốn xây dựng hay hoàn thiện một cơ cấu bộ máy quản trị thì điều trước tiên phải đề cập đến là các phương pháp, nguyên tắc và những yêu cầu, mục đích của nó. Sau đó tuỳ từng điều kiện của mỗi doanh nghiệp mà lựa chọn phương pháp sao cho vẫn đảm bảo được những nguyên tắc khi xây dưng và yêu cầu của một bộ máy quản trị. Những kiến nghị và giải pháp trong đề tài này xuất phát từ điều kiện, tình hình thực tế của Công ty và các phương pháp cơ bản như phần lý luận đã nêu. 1-/ Giải pháp về số lượng lao động gián tiếp: Số lượng lao động gián tiếp của Công ty là168 người chiếm 38,8% trong tổng số 433 lao động của Công ty. Như phần đánh giá đã nêu đây là một nhược điểm lớn của bộ máy quản trị Công ty, là một doanh nghiệp sản xuất công nghiệp thì tỷ lệ lao động gián tiếp như vậy là không phù hợp, chứng tỏ bộ máy quản trị của Công ty còn quá cồng kềnh, không phù hợp với điều kiện thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trường, con số tối ưu mà các nhà quản lý đưa ra là từ 10 – 15% trên tổng số lao động. trước tình hình thực tế nêu trên, Công ty và cơ quan quản lý cấp trên cần đề ra phương án tinh giảm biên chế bộ máy quản trị, từ đó giảm chi phí, tăng lợi nhuận góp phần thúc đẩy sản xuất – kinh doanh phát triển, tạo thêm việc làm,tăng thu nhập cho người lao động. Công ty là một doanh nghiệp Nhà nước nên việc tinh giảm lực lượng lao động là hết sức khó khăn vì hầu hết các cán bộ đều thuộc biên chế Nhà nước.Cần cá sự giúp đỡ chỉ đạo của tổng công ty và các cơ quan quản lý cấp trên cùng đưa ra biện pháp thực hiện tối ưu , khi triển khai thực hiện cần theo các phương án sau: Thứ nhất : Ban lãnh đạo công ty kết hợp với các trưởng , phó phòng chức năng tổ chức rà soát, tổng hợp toàn bộ khối lượng công việc của bộ máy quản trị trong điều kiện thực tế hiện nay . Sau đó so sánh cân đối với lực lượng lao động gián tiếp đang làm việc trong bộ máy quản trị cả vèe số lượng và chất lượng tiến hành đánh giá, phân tích, xem xét sự tương ứng giữ con người và công việc bằng cách nhóm công việc và nhóm con người có tính chất hay trình độ gần như nhau. Từ đó tìm gia sự thiếu hụt hay mất cân đối giữa các nhóm công việc với nhau . Quay lại đánh giá kết quả hoạt động của bộ máy quản trị trong quá khứ, đánh giá sự sắp xếp bố trí phân công công việc cho các bộ phận phòng ban chức năng đã phù hợp hay chưa. Đánh giá thành tích công tác quản trị của các bộ phận và các nhân viên trong quá khứ đã ăn khớp về trình độ, khả năng, sở thích hay chưa. Những thông tin này sẽ giúp chúng ta tìm ra nguyên nhân, lý do của những sai phạm để khắc phục những sai phạm, nhằm lặp lại trật tự cho bộ máy quản trị, giúp tinh giảm biên chế. Khi mỗi đơn vị đã biết được chính xác khối lượng công việc phải làm, làm như thế nào và trách nhiệm quyền hạn ra sao, chúng ta sễ bố trí lực lượng lao động cho mỗi đơn vị sao cho đủ về số và chất lượng lao động để đảm nhiệm công việc. Từ đó chúng ta biêt được công việc nào thiếu người công việc nào thừa sẽ đề ra chính sách đào tạo tuyển chọn , thuyên chuyển đúng đắn . Nếu thực hiện tốt tất cả các khâu trên đây: phân tích, đánh giá một cách tỉ mỉ chắc chắn số lượng quản trị viên sẽ giảm đáng kể. Hơn nữa công việc của các đơn vị, bộ phận đã được phân định rõ ràng, tránh được sự trùng lắp, chồng chéo trong công tác quản trị, hệ thống thông tin qua lại chính xác, độ tin cậy cao, giúp cho việc ra quyết định đúng đắn và kịp thời hơn. Hệ thống trách nhiệm và quyền hạn được quy định rõ ràng tạo ra quy chế kỷ luật nghiêm ngặt. Để thực hiện tốt phương pháp này cần có sự kết hợp một cách chặt chẽ giữa Ban giám đốc và các trưởng, phó phòng chức năng, đề cao tính tự giác, thẳng thắn, trung thực trong quá trình phân tích, đánh giá những gì thuộc về quá khứ, quy trình này sẽ tốn kém nhiều về thời gian và tài chính. Thứ hai: Hiện nay một số doanh nghiệp - đặc biệt là các doanh nghiệp ngoài quốc doanh, tiến hành phân chia tiền lương cho từng phòng ban, đơn vị trong doanh nghiệp phù hợp với tính chất và khối lượng công việc mà mỗi đơn vị đảm nhận, cũng như điều kiện làm việc, mức độ chịu trách nhiệm của họ. Từ đó nội bộ các phòng ban sẽ sắp xếp, bố trí số lượng nhân viên sao cho vẫn thực hiện tốt công việc mà số lượng người là ít nhất. Khi khối lượng công việc và khả năng chi trả đã được ấn định thì người ta sẽ không nhận thêm lao động vào đơn vị mình. Các đơn vị sẽ tự rút giảm số lượng quản trị viên đến mức tối thiểu. Thực chất của cách làm này là hình thức khoán việc nó không tốn kém về mặt thời gian cũng như các chi phí khác khi thực hiện. Nếu được sự đồng ý, hỗ trợ của Tổng công ty và tập thể người lao động thì Công ty có thể áp dụng được phương pháp này. Hệ thống tổ chức quản lý của Công ty đã được xây dựng và đi vào hoạt động với thời gian khá lâu, nên việc áp dụng phương pháp thứ hai này là rất khó khăn. Để thực hiện phương pháp này thì lãnh đạo cao nhất phải là người bản lĩnh, quyết đoán và khôn khéo. Bởi vì, làm như vậy dễ gây mất tình cảm, làm rạn nứt các mối quan hệ trong Công ty, đánh mất lòng nhiệt tình, hăng say của các quản trị viên, tạo ra bầu không khí căng thẳng trong Công ty, ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong kinh doanh nói chung và hoạt động quản lý nói riêng có rất nhiều phương án, phương pháp khác nhau, mỗi phương án đều ẩn chứa những mặt tích cực và tiêu cực. Vì vậy, khi ta lựa chọn một phương pháp nào đó cần có sự tính toán và cân nhắc kỹ lưỡng. Thứ ba: Để giảm được tỷ lệ lao động gián tiếp làm việc trong bộ máy quản trị hiện nay, Công ty cần nghiên cứu thị trường, xây dựng phương án mở rộng sản xuất kinh doanh, tạo thêm nhiều việc làm, thu hút thêm nhiều lao động trực tiếp. Trong khi đó vẫn giữ nguyên số lượng lao động gián tiếp, mặc dù khối lượng công việc của bộ máy quản trị có thể tăng lên trong tình hình mới, song cần có sự sắp xếp một cách hợp lý giữa lao động và việc làm, lúc này tỷ lệ lao động gián tiếp sẽ giảm so với toàn bộ lực lượng lao động của Công ty. Trong tình hình hiện nay, Công ty chỉ mới sử dụng khoảng 50- 60% công suất thiết kế của toàn bộ máy móc thiết bị cũng như nhà xưởng, kho tàng bến bãi. Thực trạng này đã gây lãng phí lớn, có ảnh hưởng xấu đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Nếu phương án này được áp dụng sẽ được sự ủng hộ nhiệt tình của cán bộ công nhân viên trong Công ty cũng như Tổng công ty và các cơ quan quản lý cấp trên. Một phương án đồng thời mang lại lợi ích cho Công ty và cho người lao động như: giảm giá thành do tăng khối lượng sản phẩm sản xuất ra, tạo thêm nhiều việc làm cho người lao động trực tiếp, giảm tỷ lệ lao động gián tiếp... Trong chiến lược dài hạn Công ty cần đi theo hướng này mặc dù thời gian dài, chi phí lớn nhưng lợi ích do nó mang lại là không nhỏ. 2-/ Giải pháp về các phòng ban chức năng của Công ty: Ngoài việc sắp xếp lại lao động gián tiếp nhằm tạo ra con số tối ưu về lao động gián tiếp, tạo điều kiện giảm chi phí, hạ giá thành tăng sức cạnh tranh của Công ty trên thương trường. Hiện nay Công ty cần sắp xếp lại các phòng ban chức năng sao cho hợp lý, tạo điều kiện giảm bớt các mối quan hệ trong công tác quản trị cũng như các đầu mối làm việc của Giám đốc mà vẫn đảm bảo sự hoạt động bình thường của bộ máy quản trị. * Phòng bảo vệ: Nằm trong hệ thống tổ chức quản trị hiện nay của Công ty, chịu sự giám sát trực tiếp của Giám đốc là chưa hợp lý. Trên thực tế, nhiều doanh nghiệp có số lượng lao động lên tới hàng ngàn, quy mô sản xuất lớn, làm việc liên tục ba ca một ngày, xong họ cũng không thành lập nên một phòng bảo vệ mà nó chỉ tồn tại với danh nghĩa là một “ban” hay “đội”bảo vệ chịu sự quản lý của một phòng chức năng nào đó. Làm như vậy sẽ giảm được đầu mối làm việc của Giám đốc, vừa bảo đảm chuyên môn hoá, vừa tập trung thống nhất công tác quản trị. Như vậy, phòng bảo vệ nên bố trí lại trong hệ thống tổ chức quản trị, chịu sự chỉ đạo trực tiếp của phòng hành chính - quản trị là hợp lý. * Phòng thiết kế cơ bản: Để đi vào hoạt động sản xuất – kinh doanh mọi doanh nghiệp phải trang bị đầy đủ về phương tiện vật chất kỹ thuật như: nhà xưởng, kho tàng, bến bãi, văn phòng, máy móc thiết bị... Lúc đầu các doanh nghiệp thường thiết lập nên một bộ phận để đảm nhiệm công vịêc này từ khâu thiết kế, mua sắm, xây dựng lắp đặt, hoàn thiện. Nhưng khi các hạng mục công trình đã được nghiệm thu và đưa vào sử dụng, đáp ứng được nhu cầu sản xuất, bộ phận này thường không tồn tại nữa mà nó được sáp nhập vào một phòng chức năng nào đó làm công tác sửa chữa, tu bổ các hạng mục công trình. Đối với Công ty, các hạng mục công trình đã được xây dựng và đưa vào sử dụng với thời gian khá lâu, quy mô sản xuất ổn định, không có nhu cầu lớn về xây dựng cơ bản. Vì vậy việc tồn tại của phòng thiết kế cơ bản trong hệ thống tổ chức là không hợp lý, chúng ta có thể sáp nhập phòng thiết kế cơ bản vào một phòng chức năng nào đó trong hệ thống quản lý thuộc khối kỹ thuật, nó vẫn tồn tại như mộ đội làm công tác sửa chữa, tu bổ các hạng mục công trình. Kinh doanh trong cơ chế thị trường các doanh nghiệp rất quan tâm đến hoạt động Marketting nó mang tính chất hỗ trợ, dẫn đường cho hoạt động kinh doanh đi đúng hướng, tránh được rủi ro trên thương trường. Hoạt động này bắt đầu từ khâu nghiên cứu thị trường như: chủng loại sản phẩm, mẫu mã, chất lượng, giá cả cho đến các khâu hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm như: quảng cáo, khuyếch trương, thiết lập các kênh bán hàng nhằm cung cấp thông tin đúng đắn, chính xác giúp cho việc ra quyết định kinh doanh không phải đương đầu với độ mạo hiểm cao. Hiện nay Công ty đang tiến hành sản xuất chủ yếu theo đơn đặt hàng gây khó khăn cho công tác quản lý kỹ thuật và công nghệ, bởi vì trong cơ cấu sản phẩm có quá nhiều sản phẩm mới, điều kiện sản xuất phức tạp không phù hợp với khả năng của Công ty. Chính vì vậy, Công ty cần xem xét, thành lập một bộ phận phụ trách công tác Marketting với tư cách là một phòng chức năng, nằm trong hệ thống tổ chức quản trị, thuộc khối kinh doanh. Phòng Marketting có chức năng nghiên cứu thị trường, cung cấp những thông tin về thị trường, hỗ trợ sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Tiến hành các hoạt động quảng cáo khuyếch trương, dịch vụ sau bán hàng nhằm phục hồi thị trường truyền thống đã được ổn định và tiêu chuẩn hoá về kỹ thuật, công nghệ sản xuất, định mức, chất lượng... đồng thời nghiên cứu các sản phẩm mới, mở rộng, xâm nhập thị trường của các đối thủ cạnh tranh. 3-/ Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản trị: Như đã phân tích ở các phần trên, ta thấy bộ máy của Công ty còn chưa mạnh, còn có một vài tồn tại mà một trong những nguyên nhân của nó là trình độ của cán bộ quản trị còn yếu, chưa đồng đều. Một bộ máy quản trị hoạt động có hiệu quả thì đòi hỏi phải có cán bộ quản trị giỏi. Do vậy trong quá trình hoàn thiện bộ máy quản trị cần thiết phải coi trong công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ quản trị, nhất là hiện nay trong cơ chế thị trường và theo yêu cầu đổi mới công tác quản trị thì người cán bộ quản trị phải không ngừng học hỏi trau dồi kiến thức để nâng cao trình độ thì mới đáp ứng được các nhiệm vụ được giao. Việc nâng cao trình độ quản trị cho cán bộ trong Công ty có thể thực hiện thêo nhiều cách như: cho đi học tại các trường lớp chính quy trong và ngoài nước, cho đi bồi dưỡng theo chuyên đề của từng lĩnh vực, đi tham quan, khoả sát tại các doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả trong và ngoài nước. Hiện nay Công ty Dụng cụ cắt và Đo lường cơ khí, chưa có một văn bản chính thức nào quy định các tiêu chuẩn cụ thể của cán bộ quản trị cấp Công ty. Hầu hết các cán bộ chức danh của Công ty đều được bổ nhiệm trên cơ sở thời gian và kinh nghiệm công tác của họ, điều này sẽ không tạo điều kiện cho các cán bộ trẻ có năng lực có cơ hội để thể hiện năng lực cuả mình. Do vậy xây dựng một văn bản quy định cụ thể tiêu chuẩn của cán bộ quản trị các cấp để từ đó có thể đề bạt một cách khách quan, chính xác, tạo điều kiện thuận lợi hơn cho các cán bộ trẻ tuổi là rất cần thiết đối với Công ty trong điều kiện hiện nay. Để đáp ứng nhu cầu đổi mới công tác quản lý kinh tế thực hiện Luật doanh nghiệp và phát huy quyền chủ động trong sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Theo nghị quyết V của Ban chấp hành Trương ưng Đảng khoáVI về việc tăng cường đổi mới công tác tổ chức thì cán bộ lãnh đạo, các doanh nghiệp cần có những tiêu chuẩn như: năng lực chuyên môn, phẩm chất đạo đức, phong cách làm việc. 4-/ Trang bị công cụ quản trị: Hiện nay công cụ cho quản trị của Công ty còn chưa đầy đủ. Một số phòng chưa được trang bị máy vi tính, điện thoại... Đây là những công cụ thiết yếu giúp cho các quản trị viên có thể kiểm tra, kiểm soát nhanh chóng kết quả làm việc của các phòng ban. 5-/ Hoàn thiện quy chế: Quy định lại chức năng nhiệm vụ của các phòng ban chức năng, tránh trùng lắp công việc giữa các phòng. Hiện nay trong Công ty vẫn còn việc đùn đẩy công việc giữa các phòng ban và các phân xưởng sản xuất. Công ty cần đưa ra một quy chế nghiêm ngặt để mọi người cùng thực hiện. Trên đây là những giải pháp, kiến nghị về sự sắp xếp lại các phòng ban - đơn vị trong bộ máy quản trị, nhằm tạo ra một cơ cấu tổ chức gọn nhẹ,linh hoạt, giảm bớt các kênh liên hệ, đầu mối không cần thiết mà vẫn đảm bảo tính chuyên môn hoá cao trong công tác quản lý phù hợp với mô hình tổ chức quản lý mạ Công ty đang áp dụng. Ngoài việc sắp xếp lại lực lượng lao động và các đơn vị chức năng, Công ty cần thiết lập lại hệ thống các mối quan hệ trong hệ thống quản lý sao cho rõ ràng, tinh giản, tránh rườm rà, trùng lặp đồng thời quy định một quy chế trách nhiệm, nghĩa vụ đối với các mối quan hệ đó thật nghiêm ngặt. Trên đây là một vài ý kiến chủ quan của tôi nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị hiện nay của Công ty. Song trong hoạt động sản xuất – kinh doanh nói chung và công tác quản lý nói riêng, khi ta đưa ra một giải pháp nào đó để thực hiện cần phải tính đến lợi ích mang lại và chi phí bỏ ra. So sánh cân đối giữa các phương án khác nhau làm sao để chọn được một phương án với chi phí thấp nhất và hiệu quả cao nhất, phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp cũng như pháp luật và thông lệ của thị trường. kết luận Trên đây là toàn bộ cơ sở lý luận và tình hình của bộ máy tổ chức quản trị tại Công ty Dụng Cụ Cắt và Đo Lường Cơ Khí. Trong những năm qua, Công ty đã góp phần không nhỏ cho sự nghiệp Công nghiệp hoá - Hiện đại hoá của đất nước. Sản phẩm cúa Công ty là những tư liệu làm nền tảng cho sự phát triển của nền kinh tế. Trong tương lai khi các cơ sở hạ tầng được hoàn thiện thì nhu cầu về ngành cơ khí vẫn không ngừng tăng. Do đó Công ty ngày một phải đổi mới với sự nỗ lực đóng góp công sức của toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty và sự quan tâm giúp đỡ của Tổng công ty. Tạo cho Công ty có thế đứng vững và phát triển trong cơ chế hiện nay. ở bài viết tôi có đưa ra một vài đề xuất, hy vọng rằng nó sẽ góp phần vào công tác hoàn thiện bộ máy quản trị của Công ty trong những năm tới. Do thời gian và sự tiếp xúc có hạn, đối tượng nghiên cứu phức tạp nên bài viết sẽ không tránh khỏi những khiếm khuyết và hạn chế. Tôi rất mong sự chỉ bảo tận tình, sự góp ý của thày cô và các bạn. Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của thày Vũ Minh Trai giáo viên trực tiếp hướng dẫn tôi về phương diện lý luận,các cán bộ của Công ty đã giúp tôi về mặt thực tiễn, các thày cô giáo cùng toàn thể cán bộ Công ty Dụng cụ cắt và Đo lường cơ khí và các bạn đã giúp tôi hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp. tài liệu tham khảo - Giáo trình lý thuyết quản trị kinh doanh. Nhà xuất bản Thống kê - 1995. - Quản trị kinh doanh, những vấn đề lý luận và thực tiễn ở Việt nam. Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia – 1996. - Tổ chức và quản lý sản xuất kinh doanh trong xí nghiệp quốc doanh. Uỷ ban kế hoạch Nhà nước – 1990. - Giáo trình quản trị nhân lực. Nhà xuất bản Thống kê - 1998. - Tổ chức sản xuất và quản trị doanh nghiệp. Nhà xuất bản Thống kê - 1994. Quy chế ban Giám đốc Công ty Dụng cụ cắt và Đo lường cơ khí. Tài liệu quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của các phòng chức năng trong Công ty. Điều lệ Công ty. Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty năm 1997, 1998, 1999. Nhận xét (của giáo viên hướng dẫn) Họ và tên sinh viên: Đặng Thị Châu Giang Mã số: 345021. Đã đến thực tập tốt nghiệp tại: Công ty Dụng cụ cắt và Đo lường cơ khí Trụ sở chính tại: số 26 đường Nguyễn trãi- Thanh xuân – Hà nội. Nhận xét chuyên đề thực tập tốt nghiệp tại Nhận xét của cơ quan thực tập. (về kết quả thực tập tốt nghiệp của sinh viên khoá 3 Trường Đại học Dân lập Phương Đông). Họ và tên sinh viên: Đặng Thị Châu Giang Mã số: 345021. Đã đến thực tập tại: Công ty Dụng cụ cắt và Đo lường cơ khí. Số 26 đường Nguyễn Trãi – Thanh Xuân – Hà Nội. Nhận xét về kết quả thực tập tốt nghiệp tại: