Đề tài Một số định hướng góp phần đẩy mạnh tiêu thụ mặt hàng sơ mi tại Công ty May Thăng Long

c tế của công ty, giảm bớt những sai sót không đáng có và nâng cao chất lượng của sản phẩm. Bảng 10: Số lượng, cơ cấu, chất lượng lao động Năm Số lao động Trực tiếp Gián tiếp Trình độ Tổng số Trong đó nữ Số lượng % Số lượng % Đại học Trung cấp Khác 2000 2013 1820 1791 89 222 11 67 340 1606 2001 2003 1875 1790 89,4 213 10,6 85 348 1507 2002 1975 1777 1761 89,2 214 10,8 95 374 1506 2003 1928 1873 1722 89,3 206 10,7 105 380 1443 (Nguồn: Công ty may Thăng Long) Với phương châm tinh giảm lao động gián tiếp mà vẫn nâng cao hiệu quả kinh doanh. Trong những năm qua công ty đã chú ý cơ cấu lại bộ máy quản lý theo hướng gọn nhẹ hơn, năng động và hiệu quả hơn. Đội ngũ lao động gián tiếp của công ty chỉ chiếm khoảng 9-11% tổng số lao động, trong đó lực lượng trực tiếp quản lý chỉ chiếm khoảng 8%. Đồng thời trình độ của lao động trong công ty không ngừng được nâng cao mặc dù tổng số lao động có xu hướng giảm. Có 905 vị trí chủ chốt trong công ty được đảm nhiệm bởi những người còn rất trẻ, có trình độ đại học và có năng lực sáng tạo. Đây là đội ngũ có đóng góp công sức và trí tuệ không nhỏ vào thành công chung của công ty trong sản xuất kinh doanh nói chung và hoạt động xuất khẩu nói riêng. Hiện nay, chất lượng sơ mi của công ty ngày càng được nâng cao do hệ thống trang thiết bị đã được cải tiến một bước, nhiều máy móc đều thuộc thế hệ mới và được nhập từ các nước có kỹ thuật tiên tiến trên thế giới trong lĩnh vực dệt - may như Nhật Bản, Đức, Pháp Trong mấy năm gần đây, nhờ đầu tư dây chuyền công nghệ hiện đại như máy ép mex, ép khuy, máy giặt, máy sấy với số vốn đầu tư lên tới 7,8 tỷ đồng nên sản phẩm sơ mi của công ty được nâng cao về chất lượng, đạt được độ sáng, đẹp, sang trọng. Dự kiến năm 2004, công ty sản xuất đạt 100.000 sản phẩm sơ mi, tăng 40% so với thực hiện năm 2003. Với thế mạnh về công nghệ hiện đại như vậy, công ty hoàn toàn có khả năng khai thác và tận dụng tối đa nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm này. Khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển liên quan trực tiếp tới chất lượng và chi phí sản xuất của công ty. Đây là hai ưu thế cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm trên thị trường. Năng lực sản xuất sơ mi của Công ty May Thăng Long trong năm 2003 và 2004 như sau: Bảng 11: Năng lực sản xuất sơ mi trong năm 2003 và 2004 Đơn vị sản xuất Mặt hàng sản xuất chính Năng lực sản xuất năm 2003 Năng lực sản xuất năm 2004 Thực tế sản xuất năm 2003 (4)/(2) (1) (2) (3) (4) (5) Xí nghiệp 1 Sơ mi nam 464.631 478.417 265.445 57% Xí nghiệp 2 Sơ mi nam+ Jacket 411.080 490.230 374.090 91% Xí nghiệp 5 Dệt kim 420.143 869.616 452.689 108% (Nguồn: Công ty May Thăng Long) Như vậy, năm 2003 công ty sản xuất chỉ đạt 57% so với năng lực sản xuất. Công ty cần có kế hoạch tổ chức sản xuất hợp lý mới có thể đạt được con số này theo kế hoạch năm 2004 là 75%. Hiện nay, sản phẩm sơ mi của công ty chiếm 36% tổng doanh thu, so với các sản phẩm khác. Bảng 12: Tỷ lệ sản phẩm sơ mi chiếm trong doanh thu năm 2003 Sản phẩm Tỉ lệ % chiếm trong doanh thu 1. Áo Jacket 42% 2. Áo sơ mi 36% 3. Quần các loại 11% 4. Áo dệt kim + các loại khác 11% (Nguồn: Công ty May Thăng Long) Năm 2002, con số này như sau: Bảng 13: Tỷ lệ sản phẩm sơ mi chiếm trong doanh thu năm 2002 Sản phẩm Tỉ lệ % chiếm trong doanh thu 1. Áo Jacket 57% 2. Áo sơ mi 10,5% 3. Quần các loại 22% 4. Áo dệt kim + các loại khác 10,5% (Nguồn: Công ty May Thăng Long) Điều đó chứng tỏ hiệu quả sản xuất hàng sơ mi tăng lên rõ rệt. Đây là thuận lợi nhưng cũng là thách thức mới đối với công ty trong hoạt động kinh doanh mặt hàng này. Làm thế nào để nâng cao hiệu quả kinh doanh hơn nữa, đó là vấn đề mà bất cứ một doanh nghiệp nào cũng quan tâm trong chiến lược phát triển doanh nghiệp của mình. 2. Những mặt yếu của Công ty May Thăng Long trong hoạt động sản xuất kinh doanh mặt hàng sơ mi Với mặt hàng sơ mi nam, yếu tố thời trang là bài toán khó. Trên nền kiểu dáng gần như bất biến, chỉ có các chi tiết và chất liệu mới tạo nên thế mạnh cho mặt hàng này. Sản phẩm sơ mi xuất khẩu lại đòi hỏi chất lượng rất khắt khe. Các khách hàng mua theo giá FOB của công ty chưa thực sự hài lòng về chất liệu của công ty đặc biệt là các khách hàng Mỹ, Nhật Phía đối tác chưa thực sự tin tưởng vào các nguồn vải, phụ liệu của công ty mua về để sản xuất sản phẩm sơ mi theo hình thức mua đứt bán đoạn. Bởi vậy, phía đối tác vẫn thích quan hệ theo hình thức gia công vì như vậy họ có lợi hơn về chi phí lại đảm bảo chất lượng sản phẩm. Điều này gây bất lợi cho công ty do luôn phải bị động, không thích ứng và làm chủ được thị trường. Hơn nữa, trình độ chải chuốt của sản phẩm còn thấp, một phần do trình độ tay nghề công nhân chưa đồng đều nên sức cạnh tranh còn hạn chế so với nhiều nước trên thế giới, luôn phải bán với giá rẻ hơn các sản phẩm cùng loại của các nước khác. Mặt khác, sản phẩm sơ mi xuất khẩu của công ty gần như 100% là những sản phẩm có chất lượng ở mức thông thường, đáp ứng nhu cầu chung của thị trường chứ chưa phải là những sản phẩm cao cấp. Do vậy hầu như sản phẩm sơ mi của công ty chưa được bày bán tại các siêu thị của các khu vực, thị trường nhập khẩu, nhất là các khu vực có mức tiêu dùng cao, đòi hỏi khắt khe về chất lượng. Bên cạnh đó, đi liền với sản phẩm, bao bì của sản phẩm xuất khẩu được xem là một tiêu chuẩn chất lượng của sản phẩm lại chưa được công ty quan tâm đúng mức. Tuy đã có những thay đổi trong nhận thức về bao bì, song thói quan xem nhẹ công tác bao bì như đối với tiêu dùng trong nước nên công ty còn ít chú ý đến việc đầu tư nghiên cứu sản xuất bao bì có chất lượng tốt, hình thức đẹp để bảo vệ tốt sản phẩm và tạo sự hấp dẫn, tin cậy của khách hàng. Điều này gây thiệt thòi về giá cả cũng như hạn chế cho công ty trong việc đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ sản phẩm sơ mi. Chính vì thị trường xuất khẩu không ổn định, bị động, lệ thuộc, bị ép giá như vậy nên thực tế sản xuất mặt hàng sơ mi chỉ đạt trên dưới 50% tổng năng lực hiện có. Trong khi đó, sản phẩm Jacket là 84%, dệt kim là 108% chứng tỏ mặt hàng sơ mi chưa có chỗ đứng ổn định như các sản phẩm này. Vì vậy, việc đặt ra chiến lược phát triển sản phẩm sơ mi là rất cần thiết trong chiến lwocj kinh doanh của toàn công ty. Một khía cạnh khác, trình độ tổ chức quản lý sản xuất và marketing củacôngty nhìn nhận một cách đúng đắn là cũng còn bộc lộ nhiều yếu kém, chưa hội tụ đủ các yếu tố để kết hợp sản xuất giữa dệt và may (ngành may sử dụng 1005 vải của ngành dệt để làm hàng xuất khẩu). Điều đó gây bất lợi cho công ty trong việc định giá sản phẩm làm sao vừa đảm bảo tiêu thụ vừa đảm bảo có lãi. Thêm nữa, tình trạng thiếu vốn có lẽ là tình trạng của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và của các doanh nghiệp dệt - may nói riêng. Công ty May Thăng Long cũng không tránh khỏi tình trạng đó, thiếu cả vốn cố định lẫn vốn lưu động. Công ty cần nhiều vốn chủ yếu là để đầu tư máy móc thiết bị nhằm nâng cao năng lực sản xuất và khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Ngoài ra, lượng vốn lưu động cho việc mua sắm nguyên vật liệu sản xuất hàng hoá bán đứt cũng thiếu. Nhiều khi công ty phải mua chịu và phải chịu lãi suất cao nên hiệu quả đạt được giảm đi. Bởi vậy công ty cần có chính sách huy động và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn có thể huy động để đảm bảo hoạt động sản xuất hàng sơ mi diễn ra liên tục, góp phần đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm này. III. Tổng hợp các yếu tố tác động đến hoạt động sản xuất sản phẩm sơ mi của Công ty May Thăng Long 1. Lập bản tổng hợp môi trường Sau khi đã chọn lọc phân tích ảnh hưởng của các yếu tố trong môi trường kinh doanh cần tổng hợp xác định thứ tự của các thời cơ, cơ hội cũng như các đe doạ, rủi ro để có hướng sử dụng trong quá trình xây dựng chiến lược cạnh tranh. Để làm được điều này, ta có thể tổng hợp theo phương pháp cho điểm để đánh giá chiều hướng và mức độ của các môi trường đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Bảng 14.1,14.2, 14.3 là các bảng tổng hợp môi trường kinh doanh của Công ty May Thăng Long. Bảng 14.1: Bảng tổng hợp môi trường vĩ mô của Công ty May Thăng Long Yếu tố môi trường Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành Mức độ tác động đối với ngành Tính chất tác động Điểm cộng dồn (1) (2) (3) (4) 1. Kinh tế - Chu kỳ tăng trưởng kinh tế 3 2 + +6 - GDP tăng 3 3 + +9 - Lãi suất ngân hàng tăng 2 1 - -2 2. Chính phủ và chính trị - Các quyết định, chương trình kinh tế phát triển ngành dệt - may 3 3 + +9 - Mục tiêu phát triển ngành dệt - may 3 2 + +6 - Mục tiêu sản lượng sản xuất của ngành 3 2 + +6 3. Xã hội - Tỷ lệ tăng dân số 3 3 + +9 - Chi tiền nhiều hơn cho may mặc 3 3 + +9 - Thị hiếu thay đổi may mặc 3 3 - -9 - Tỷ lệ lao động nữ 3 2 + +6 4. Tự nhiên - Những qui định về bảo vệ môi trường 3 1 + +3 5. Công nghệ - Có công nghệ mới trong từng công đoạn sản xuất 3 3 + +3 Bảng 14.2: Bảng tổng hợp môi trường tác nghiệp của Công ty May Thăng Long Yếu tố môi trường Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành Mức độ tác động đối với ngành Tính chất tác động Điểm cộng dồn (1) (2) (3) (4) 1. Các đối thủ cạnh tranh - Sản phẩm kiểu dáng mới 2 3 - -6 - Cơ cấu giá sản phẩm cùng loại 3 3 - -9 - Chất liệu sản phẩm mới 3 3 - -9 - Chu kỳ sống của sản phẩm 1 2 + +2 - Chiến lược marketing mới 3 3 - -9 - Số lượng đối thủ cạnh tranh 3 3 - -9 2. Khách hàng - Thay đổi về thị hiếu 3 3 - -9 - Thay đổi về dân số 1 1 + +1 - Thay đổi về nhu cầu 3 3 - -9 3. Khách hàng cung ứng - Số lượng khách hàng cung ứng 3 3 - +9 - Giá nguyên phụ liệu cao cấp 3 3 + -9 - Khả năng cung cấp lâu dài 3 3 + +9 - Nguồn nguyên phụ liệu mới 2 3 - +6 4. Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn - Nguy cơ có đối thủ cạnh tranh mới 3 3 - -9 - Nguy cơ có đối thủ gia nhập ngành 2 2 -4 - Mức độ đối thủ xâm nhập thị trường 3 3 - -9 5. Sản phẩm thay thế - Sản phẩm tính năng mới 3 3 - -9 Bảng 14.3: Bảng tổng hợp môi trường nội bộ của Công ty May Thăng Long Yếu tố môi trường Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành Mức độ tác động đối với ngành Tính chất tác động Điểm cộng dồn (1) (2) (3) (4) 1. Nguồn nhân lực - Chất lượng công nhân viên 3 3 + +9 - Chất lượng ban lãnh đạo 3 3 + +9 - Cơ cấu tổ chức 2 2 + +4 - Khả năng KHH chiến lược 3 3 - -9 2. Tài chính - Số dư vốn bằng tiền 2 2 - -4 - Cơ cấu vốn đầu tư 3 2 + +6 - Trợ giúp chính phủ 3 3 + +9 - Khả năng vay vốn ngân hàng 1 3 - -3 - Tình hình thuế 3 2 - -6 - Kế hoạch tài chính 2 2 - -4 3. Marketing - Chất lượng sản phẩm 3 3 - -9 - Giá bán 2 3 - -6 - Quảng cáo và xúc tiến bán 3 3 - -9 - Ấn tượng về sản phẩm 2 3 - -6 - Kiểu cách bao gói sản phẩm 2 3 - -6 4. SX và nghiên cứu phát triển - MMTB chuyên dùng 3 3 + +9 - Khả năng thiết kế mẫu mốt mới 3 3 + +9 - Tiến độ giao hàng 1 3 - -3 - Khả năng nghiên cứu áp dụng nguyên phụ liệu mới 3 3 + +9 - Công tác kiểm tra chất lượng và đóng gói sản phẩm 3 3 + +9 Sau khi nghiên cứu các bảng, các vấn đề cụ thể được phản ánh qua các điểm cộng dồn. Về môi trường vĩ mô, công ty gặp phải vấn đề thị hiếu trong may mặc thay đổi, có thể sản phẩm sơ mi của công ty không còn hợp về kiểu dáng, mầu sắc, có thể gặp khó khăn trong tiêu thụ. Trong môi trường cạnh tranh, công ty có thể gặp một số vấn đề sau: Có 4 điểm (-9) về yếu tố cạnh tranh. Do có sự cạnh tranh về giá, về chất liệu sản phẩm của các công ty trong ngành dẫn đến việc cơ cấu giá sản phẩm cùng loại có sự thay đổi và sử dụng các chiến lược marketng mới. Khi thay đổi về nhu cầu và thị hiếu (ở phần khách hàng) cộng với các yếu tố các đối thủ cạnh tranh đưa ra sản phẩm kiểu dáng mới, chất liệu mới và chiến lược marketing mới, vấn đề này bất lợi cho công ty. Hơn nữa, nếu có nhu cầu về nguyên phụ liệu mới để tạo ra nét nhấn cho sản phẩm sơ mi thì giá nguyên phụ liệu mới có thể cao, điều này gây khó khăn cho công ty trong việc hạ thấp chi phí sản xuất sản phẩm. Thông tin tổng kết được từ bảng tổng hợp môi trường tác nghiệp là công ty gặp nhiều khó khăn do có nhiều đối thủ cạnh tranh trong ngành, chi phí lớn khi mua nguyên phụ liệu chất lượng cao, các đối thủ cạnh tranh trong ngành lại rất thành công trong chiến lược marketing và có cơ cấu giá linh động. Cộng với tính chất nhu cầu khách hàng thay đổi: mong muốn sản phẩm có chất lượng cao, sản phẩm cao cấp. Công ty May Thăng Long chưa đạt được điều đó. Bảng tổng hợp tình hình nội bộ của công ty cho thấy có nhiều vấn đề hơn. Ví dụ, công ty gặp khó khăn về vấn đề chất liệu vải, chi phí sản xuất sản phẩm, khả năng marketing yếu và chưa có sản phẩm sơ mi cao cấp Tuy nhiên, trong bảng cũng chỉ ra hướng giải quyết khó khăn. Công ty có thể tận dụng thế mạnh về dây chuyền công nghệ sản xuất sơ mi hiện đại, tiềm năng sản xuất sơ mi lớn, trình độ tay nghề công nhân cao, cộng với sự thích ứng của sản phẩm với tiêu dùng tốt để hướng tới nâng cao năng suất lao động, khai thác tốt nguồn nguyên liệu góp phần hạ giá thành sản phẩm, khả năng cạnh tranh của sản phẩm sẽ tốt hơn. Ta đã biết rõ mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ chính mà công ty đã gặp phải trong hoạt động sản xuất hàng sơ mi. Vấn đề là làm sao tận dụng được cơ hội, phát huy mặt mạnh để có thể giảm thiểu nguy cơ và khắc phục mặt yếu, từ đó mới nâng cao hiệu quả kinh doanh. Như vậy cần xem xét các phương án chiến lược cụ thể. Ta có thể sử dụng ma trận SWOT (SWOT matrix) để phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu của công ty với các nguy cơ và cơ hội thích hợp trong môi trường kinh doanh để tạo ra các cặp phối hợp cơ bản. Tương ứng với nó là các phương án chiến lược mà ta cần xem xét. Với Công ty May Thăng Long, ma trận SWOT rút gọn được trình bày trên hình sau: Các yếu tố môi trường kinh doanh Các yếu tố nội bộ doanh nghiệp Cơ hội (O) 1. Đời sống nâng cao ® có nhu cầu cao về may mặc. 2. Nhiều nguồn nguyên phụ liệu có chất lượng cao 3. Công nghệ ngành may phát triển 4. Có sự hỗ trợ của Tổng công ty Dệt - May Nguy cơ (T) 1. Nhiều đối thủ cạnh tranh trong ngành 2. Đòi hỏi chi phí lớn khi mua nguyên phụ liệu có chất lượng cao 3. Khách hàng mong muốn sản phẩm cao cấp 4. Chưa có nhiều ưu đãi trên thị trường quốc tế Mặt mạnh (S) 1. Dây chuyền sản xuất sơ mi hiện đại 2. Tiềm năng sản xuất sơ mi lớn 3. Trình độ tay nghề công nhân cao 4. Sự thích ứng của sản phẩm với tiêu dùng tốt Phối hợp S/O 1. S1-O2 ® Sản phẩm sơ mi cao cấp 2. S2-O3 ® Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao về sản phẩm sơ mi 3. S2-01 ® Đáp ứng nhu cầu gia tăng về số lượng, chất lượng của sản phẩm 3. S3-04 ® Nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí sản xuất Phối hợp S/T 1. S1-T1 ® Tạo thế cạnh tranh bằng việc khai thác thế mạnh công nghệ 2. S2-T3 ® Khai thác mọi tiềm năng đáp ứng nhu cầu khách hàng 3. S4-T4 ® Tìm thị trường ưu đãi kết hợp mở rộng thị trường nội địa 4. S3-T2 ® ổn định chi phí sản xuất Mặt yếu (W) 1. Chi phí sản xuất sản phẩm cao ® giá cao 2. Khả năng marketing yếu 3. Chất liệu vải chưa đáp ứng yêu cầu khách mua FOB 4. Chưa có sản phẩm sơ mi cao cấp Phối hợp W/O 1. W1-O3 ® Giảm chi phí sản xuất 2. W3-O2 ® Nghiên cứu sản xuất sản phẩm sơ mi cao cấp 3. W4-O2 ® Nghiên cứu sản xuất sản phẩm sơ mi cao cấp Phối hợp W/T 1. W4-T3 ® Đầu tư mua nguyên phụ liệu chất lượng cao, nâng cao chất lượng sản phẩm 2. W1-T1 ® Tìm hướng giảm chi phí 3. W2-T4 ® Đầu tư chi phí marketing 4. W3-T2 ® Mở rộng thị trường nội địa Diễn giải: * Phối hợp S/O cho ta các định hướng chiến lược sau: - Định hướng 1: Công ty May Thăng Long có thể phối hợp điểm mạnh "dây chuyền công nghệ hiện đại" với cơ hội "nhiều nguồn nguyên phụ liệu có chất lượng cao". Sự phối hợp như vậy giúp công ty khai thác thế mạnh về công nghệ, nghiên cứu ứng dụng các nguồn nguyên phụ liệu có chất lượng cao để tạo ra những sản phẩm sơ mi có kiểu dáng, màu sắc, chất liệu tốt đáp ứng nhu cầu cao cấp về sản phẩm sơ mi của khách hàng. - Định hướng 2: Công ty có thể phối hợp điểm mạnh "tiềm năng sản xuất sơ mi lớn" với cơ hội "có nhu cầu cao về may mặc". Với sự phối hợp này, công ty sẽ đáp ứng được nhu cầu ngày một gia tăng về số lượng cũng như về chất lượng về mặt hàng thiết yếu như sản phẩm sơ mi. - Định hướng 3: Kết hợp giữa yếu tố "tiềm năng sản xuất lớn" với yếu tố "công nghệ ngành may phát triển" công ty sẽ khai thác được công nghệ tiên tiến trong từng công đoạn sản xuất để biến tiềm năng thành hiệu quả trong sản xuất góp phần đáp ứng nhu cầu về số lượng ngày càng tăng của khách hàng về mặt hàng sơ mi. - Định hướng 4: Nếu phối hợp hai yếu tố "Trình độ tay nghề công nhân cao" và "có sự hỗ trợ của Tổng công ty dệt - may Việt Nam" thì có thể dựa vào mục tiêu, phương hướng phát triển của toàn ngành để sản xuất, kết hợp sử dụng trình độ tay nghề công nhân để nâng cao chất lượng, tập trung sản xuất, khai thác ưu thế về quy mô sản xuất lớn góp phần tăng năng suất lao động, giảm chi phí sản xuất. * Phối hợp W/O là sự phối hợp giữa mặt yếu của công ty và cơ hội lớn, cho ta các định hướng chiến lược sau: - Định hướng 5: Công ty có thể phối hợp giữa Yếu tố "chi phí sản xuất sản phẩm cao" với yếu tố "công nghệ ngành may phát triển". Với sự phối hợp này, công ty sẽ tận dụng được những cơ hội ứng dụng công nghệ mới trong từng công nghệ sản xuất sản phẩm sơ mi, tận dụng tối đa công suất máy móc thiết bị, tiết kiệm nguyên phụ liệu nhằm giảm chi phí sản xuất mặt hàng sơ mi, đáp ứng nhu cầu giá thấp của khách hàng. - Định hướng 6: Với sự phối hợp giữa yếu tố "nhiều nguồn nguyên phụ liệu có chất lượng cao" và yếu tố "chất lượng vải chưa đáp ứng nhu cầu khách hàng mua FOB" công ty sẽ tận dụng được cơ hội về nguồn cung ứng vải tốt, tạo ra sản phẩm sơ mi có chất liệu đáp ứng nhóm khách hàng này, thoả mãn nhu cầu của họ. - Định hướng 7: Với sự phối hợp giữa cơ hội "nhiều nguồn nguyên phụ liêụ có chất lượng cao" với mặt yếu "chưa có sản phẩm sơ mi cao cấp", công ty có thể ứng dụng nghiên cứu những nguyên phụ liệu có chất lượng cao, tính năng mới, màu sắc độc đáo, tạo ra những sản phẩm cao cấp theo nhu cầu. Muốn vậy, phải có sự nghiên cứu kỹ thị trường nguyên phụ liệu và nhu cầu của từng nhóm khách hàng. * Phối hợp S/T thu được các định hướng chiến lược sau: - Định hướng 8: Công ty May Thăng Long có thể phối hợp giữa mặt mạnh "dây chuyền sản xuất sơ mi hiện đại" với "nhiều đối thủ cạnh tranh trong ngành" từ đó chú trọng đến việc khai thác thế mạnh công nghệ tạo những kiểu dáng sơ mi sang trọng, lịch sử, tạo thế đứng cho sản phẩm sơ mi trước sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh. - Định hướng 9: Công ty có thể phối hợp giữa yếu tố "tiềm năng sản xuất sơ mi lớn" với "khách hàng mong muốn có sản phẩm sơ mi cao cấp" từ đó khai thác mọi tiềm năng về công nghệ, nhân lực, nguyên liệu, tạo ra các sản phẩm sơ mi độc đáo, chất lượng cao đáp ứng nhu cầu khách hàng. - Định hướng 10: Kết hợp giữa yếu tố "sự thích ứng của sản phẩm với tiêu dùng tốt" với yếu tố "chưa có nhiều ưu đãi trên thị trường quốc tế" để từ đó nghiên cứu tìm thị trường ưu đãi, kết hợp với mở rộng thị trường nội địa. - Định hướng 11: Nếu kết hợp giữa yếu tố "trình độ tay nghề công nhân cao" với yếu tố "đòi hỏi chi phí lớn khi mua nguyên phụ liệu chất lượng cao" thì công ty sẽ tận dụng được trình độ tay nghề công nhân, nâng cao năng suất lao động, giảm được chi phí sản xuất, bù đắp được chi phí tăng khi mua nguyên phụ liệu chất lượng cao. * Phối hợp W/T là sự phối hợp giữa mặt yếu và nguy cơ nhằm cố gắng giảm thiểu mặt yếu và tránh nguy cơ bằng các chiến lược phòng thủ, thu được các định hướng chiến lược sau: - Định hướng 12: Kết hợp giữa yếu tố "chưa có sản phẩm sơ mi cao cấp" và yếu tố "khách hàng mong muốn có sản phẩm cao cấp" và xem xét việc đầu tư mua nguyên liệu chất lượng cao, thiết kế mẫu mã mới, nâng cao chất lượng sản phẩm. - Định hướng 13: Khi phối hợp giữa yếu tố "chi phí sản xuất sản phẩm cao" với yếu tố "nhiều đối thủ cạnh tranh trong ngành", công ty cần xem xét chiến lược tận dụng lợi thế về công nghệ, khai thác ưu thế về nguyên liệu, khai thác ưu thế qui mô sản xuất lớn để có thể làm ra sản phẩm dịch vụ ở chi phí thấp hơn các đối thủ cạnh tranh từ đó sẽ chống lại sự tấn công của đối thủ cạnh tranh trong ngành bằng lợi thế chi phí. - Định hướng 14: Kết hợp giữa yếu tố "khả năng marketing yếu" và "chưa có nhiều ưu đãi trên thị trường quốc tế" và xem xét việc đầu tư chi phí cho việc giao tiếp khuyếch trương sản phẩm, phát triển hệ thống đại lý, cửa hàng giới thiệu sản phẩm trên thị trường quốc tế, đưa sản phẩm gần với khách hàng, khắc phục những khó khăn do chưa có nhiều ưu đãi tại thị trường này. - Định hướng 15: Có thể kết hợp giữa "chất lượng vải chưa đáp ứng nhu cầu khách hàng mua FOB" và "đòi hỏi chi phí lớn khi mua nguyên phụ liệu có chất lượng cao" bằng việc phát triển thị trường nội địa bằng những sản phẩm truyền thống với chất liệu vải trong nước, có thể đáp ứng được nhu cầu trung bình của một nhóm khách hàng nhất định. CHƯƠNG III LỰA CHỌN ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM SƠ MI CHO CÔNG TY MAY THĂNG LONG TRONG THỜI GIAN TỚI I. Phân tích các định hướng chiến lược Sau khi phân tích các ô SWOT và thu được nhiều kiểu phối hợp khác nhau, qua đó hình thành các định hướng chiến lược cơ bản.Tuy nhiên, các định hướng chiến lược đó không hẳn là khác nhau hoàn toàn, định hướng này thực hiệncó thể là một phần của định hướng kia, cũng có thể định hướng này thực hiện được thì định hướng khác không thực hiện được. Do đó, ta có thể kết hợp các định hướng chiến lược tương tự nhau, từ đó hình thành nên các nhóm chiến lược chính. Qua diễn giải các định hướng chiến lược, ta có thể thấy định hướng chiến lược 4,5,11,13 có cùng một phương hướng là phát triển năng lực đặc biệt theo hướng tăng hiệu quả, góp phần tối thiểu hoá chi phí. Các hướng đó tập trung vào lợi thế về trình độ công nghệ, lợi thế quy mô sản xuất lớn để làm sao có thể tăng năng suất lao động, giảm chi phí sản xuất đến mức thấp nhất. Với chiến lược như thế, có thể chống lại sự tấn công của đối thủ cạnh tranh trong ngành bằng các lợi thế chi phí. Như vậy, các định hướng chiến lược có thể thực hiện cùng một lúc theo hướng chung là chiến lược giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm. Các định hướng 1,6,9,10,12 có cùng một hướng là nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những sản phẩm được người tiêu dùng cho là độc đáo và thoả mãn tốt nhất hầu hết các yêu cầu của họ. Các hướng đó tập trung vào khai thác thế mạnh về chất lượng sản phẩm, từ kiểu dáng, màu sắc, chất liệu vải đến kiểu cách bao gói để làm sao thoả mãn nhu cầu người tiêu dùng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không thể có. Thực hiện chiến lược theo hướng này có thể phải chịu chi phí quá lớn khi mua nguyên vật liệu khác biệt để tạo ra sự khác biệt về sản phẩm. Như vậy khi thực hiện chiến lược này thì không thể thực hiện chiến lược giảm chi phí sản xuất. Và chiến lược này tập trung theo hướng khác biệt hoá sản phẩm. Các định hướng chiến lược còn lại tập trung theo hướng tập trung phục vụ từng nhóm người tiêu dùng hoặcmảng thị trường bằng cách tiến gần khách hàng và phản ứng kịp thời với những nhu cầu đang thay đổi của họ. Với hướng đó, sản phẩm sơ mi của công ty chỉ cạnh tranh trên từng mảng thị trường: có thể là nội địa, hoặc thị trường ưu đãi trên thế giới, hoặc từng nhóm khách hàng: ví dụ khách hàng mua FOB hoặc khách hàng gia công Với hướng này, công ty có thể đồng thời theo đuổi chiến lược giảm chi phí, hạ giá thành và nâng cao chất lượng tạo sự khác biệt sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh. Có thể gọi chung nhóm này chiến lược này là chiến lược trọng tâm hoá. Như vậy, các định hướng chiến lược đã lập ra ở trên có thể phân thành 3 nhóm chiến lược chung: Chiến lược giảm chi phí, Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm và Chiến lược trọng tâm hoá. II. Các nhóm chiến lược đặt trong hoàn cảnh của Công ty May Thăng Long 1. Chiến lược giảm chi phí Chiến lược này tập trung khai thác lợi thế qui mô của sản xuất lớn, ưu thế về nguồn lực nhằm nâng cao năng suất lao động và giảm chi phí sản xuất. Như vậy thực chất là chiến lược dẫn đầu về chi phí. Chiến lược dẫn đầu về chi phí nhằm đạt được vị trí hơn hẳn về chi phí thông qua một loạt các chính sách hoạt động hướng vào việc thực hiện mục tiêu này. Chiến lược nhấn mạnh chi phí yêu cầu việc xây dựng mạnh mẽ các điều kiện vật chất kết hợp giữa quy mô và tính hiệu quả, theo đuổi việc giảm chi phí từ kinh nghiệm. Kiểm soát chặt chẽ chi phí trực tiếp và gián tiếp, tối thiểu hoá các chi phí về nghiên cứu và phát triển, chi phí bán hàng, quảng cáo Để đạt được những mục tiêu này, phải đặc biệt chú ý quản lý việc kiểm soát chi phí. Có được chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh đã trở thành vấn đề xuyên suốt toàn bộ chiến lược, dù rằng chất lượng, dịch vụ và các vấn đề khác là không thể bỏ qua. Chi phí thấp mang lại cho công ty tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân trong ngành bất chấp sự hiện diện của các lực lượng cạnh tranh mạnh mẽ. Chi phí thấp tạo cho công ty một bức tường che chắn chống lại sự ganh đua của các đối thủ cạnh tranh, bởi vì chi phí thấp hơn có nghĩa là công ty vẫn có thể kiếm được lợi nhuận ngay cả khi các đối thủ của nó đã ném toàn bộ lợi nhuận vào cuộc cạnh tranh này. Chi phí thấp tạo ra hàng rào che chắn quyền lực của người cung cấp qua việc tạo nên khả năng năng động hơn trong việc đối phó những biến động của chi phí đầu vào. Các yếu tố dẫn đến khả năng chi phí thấp cũng thường tạo ra những rào chắn nhập cuộc dưới các hình thức tính kinh tế nhờ quy mô hoặc các lợi thế về chi phí. Cuối cùng, khả năng chi phí thấp thường đặt công ty vào vị trí thuận lợi hơn so với các đối thủ cạnh tranh trước sự xâm nhập của các mặt hàng thay thế. Như vậy, chi phí thấp bảo vệ công ty khỏi năm lực lượng cạnh tranh, vì rằng sự "thương lượng" (với các lực lượng cạnh tranh) chỉ có thể tiếp tục làm giảm lợi nhuận đến khi loại bỏ lợi nhuận của người cạnh tranh hiệu quả nhất tiếp theo và bởi vì những người cạnh tranh kém hiệu quả hơn sẽ phải chịu tổn thất trước tiên do sức ép cạnh tranh. Việc đạt được mức chi phí thấp thường đòi hỏi phải có thị phần tương đối cao hoặc những lợi thế khác, chẳng hạn khả năng thuận lợi về nguyên vật liệu. Điều đó cũng có thể đòi hỏi việc thiết kế sản phẩm phải thuận tiện cho việc sản xuất, duy trì nhiều loạt sản phẩm có liên quan để trải đều chi phí và phục vụ được tất cả các nhóm khách hàng cơ bản nhằm tạo nên khối lượng bán ổn định. Đến lượt nó, thực hiện chiến lược chi phí thấp có thể yêu cầu việc đầu tư vốn ban đầu lớn dưới các hình thức như các phương tiện tinh vi, các chính sách giá năng động, và chịu lỗ thời gian đầu để tăng thị phần. Thị phần cao đến lược nó có thể tạo ra tính kinh tế trong quá trình mua nguyên vật liệu làm giảm chi phí hơn nữa. Vị trí chi phí thấp một khi đã đạt được, sẽ cho phép làm tăng tỷ lệ lợi nhuận và như vậy về chi phí. Việc tái đầu tư này có thể sẽ lại là điều kiện tiên quyết cho việc duy trì khả năng tạo chi phí thấp. Để thực hiện được các biện pháp giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm, phải xác định được các nhân tố tác động để giảm chi phí, hạ giá thành, đó có thể là: Thứ nhất, sự tiến bộ của Khoa học kỹ thuật và công nghệ, việc áp dụng những thành tựu khoa học và công nghệ ngành may vào sản xuất là nhân tố cực kỳ quan trọng cho phép hạ giá thành sản phẩm và thành công trong hoạt động sản xuất hàng sơ mi. Trong điều kiện hiện nay, khi công nghệ ngành may phát triển, thiết bị chuyên dùng để sản xuất sơ mi tại Công ty May Thăng Long có thể được coi là hiện đại đã thay thế được rất nhiều lao động thủ công. Những hệ thống máy móc tự động, máy thêu thực hiện chương trình vi tính, các nguồn vải và phụ kiện mới đã làm thay đổi nhiều điều kiện cơ bản của sản xuất như việc tiêu tốn vải, phụ liệu để sản xuất ra sản phẩm ngày một ít, có thể tiết kiệm được chi phí về nguyên vật liệu. Thứ hai, chi phí về nguyên vật liệu thường chiếm tỷ trọng lớn trong chi phí sản xuất kinh doanh và giá thành sản phẩm, nếu tiết kiệm những khoản chi phí này sẽ có tác dụng rất lớn đến hạ giá thành sản phẩm. Phải xây dựng được các định mức kinh tế kỹ như các định mức về tiêu hao vật tư tiên tiến, phù hợp với doanh nghiệp và đặc điểm kinh tế kỹ thuật cho phép. Thứ ba, tổ chức lao động và sử dụng lao động và sử dụng con người là một nhân tố quan trọng để nâng cao năng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm của doanh nghiệp, nhất là đối với Công ty May Thăng Long sử dụng nhiều lao động trực tiếp trong sản xuất. Việc tổ chức lao động khoa học, bố trí dây chuyền may hợp lý sẽ tạo ra sự kết hợp các yếu tố sản xuất một cách hiệu quả, loại trừ được tình trạng lãng phí lao động, lãng phí giờ máy, có tác dụng lớn thúc đẩy việc nâng cao năng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm. Điều quan trọng hơn, có ý nghĩa hơn trong việc tổ chức lao động để nâng cao năng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm là biết sử dụng yếu tố con người, biết động viên, bồi dưỡng kiến thức, khơi dậy tiềm năng trong mỗi con người làm cho họ gắn bó và cống hiến lao động, tài năng cho doanh nghiệp. Điều đó đòi hỏi cán bộ quản lý trong doanh nghiệp phải biết tính bồi dưỡng trình độ cho công nhân viên, quan tâm đến đời sống, điều kiện làm việc của mỗi con người, biết thưởng phạt một cách kịp thời và thoả đáng. Thêm nữa, để tiết kiệm chi phí về lao động, doanh nghiệp cần xây dựng mức lao động khoa học và hợp lý đến từng công nhân, từng phân xưởng các mặt hàng khác nhau. Việc xây dựng định mức lao động của công nhân phân xưởng sản xuất mặt hàng sơ mi sẽ khác định mức lao động của công nhân phân xưởng sản xuất mặt hàng jacket vì công nhân phân xưởng sơ mi yêu cầu về đường nét và chi tiết tạo sản phẩm đơn giản hơn công nhân phân xưởng sản xuất jacket. Nghiên cứu kỹ điều đó sẽ tạo ra khả năng lớn để nâng cao năng suất lao động góp phần hạ giá thành. Thứ tư, tổ chức quản lý sản xuất và tài chính là nhân tố tác động mạnh mẽ đến việc hạ giá thành sản phẩm của doanh nghiệp, tổ chức quản lý sản xuất đạt trình độ cao, lệnh sản xuất phân bổ hợp lý và kịp thời sẽ giúp doanh nghiệp xác định mức sản xuất tối ưu và phương pháp sản xuất tối ưu làm cho giá thành sản xuất sản phẩm hạ xuống. Việc bố trí hợp lý các khâu sản xuất có thể hạn chế sự lãng phí nguyên liệu, hạ thấp tỷ lệ sản phẩm hỏng. Đối với sản phẩm sơ mi bán FOB việc tổ chức sử dụng vốn hợp lý, đáp ứng đầy đủ và kịp thời nhu cầu mua sắm vải và phụ liệu sẽ tránh được những tổn thất cho sản xuất như việc ngừng sản xuất do thiếu nguyên phụ liệu. Thông qua việc tổ chức sử dụng vốn, công ty sẽ kiểm soát được tình hình dự trữ vật tư, tồn kho sản phẩm, từ đó ngăn chặn kịp thời tình trạng ứ đọng, mất mát hao hụt vải, làm giảm chi phí sản xuất góp phần tích cực đến hạ giá thành. Thứ năm, để tiết kiệm chi phí tiền mặt, chi phí hội họp, giao dịch, tiếp khách thường xuyên xảy ra, công ty phải hết sức chú ý đến các chỉ tiêu này. Những khoản chi tiêu này thường rất khó kiểm tra, kiểm soát và dễ bị lạm dụng. Đối với khoản chi tiếp khách, hội họp giao dịch, chi đối ngoại, công ty cần xây dựng định mức chi tiêu, các khoản chi phải có chứng từ hợp lệ, phải gắn với kết quả kinh doanh và không được vượt quá mức khống chế tối đa theo tỷ lệ phần trăm tính trên doanh thu, các khoản chi phí hoa hồng môi giới, căn cứ vào hiệu quả kinh tế do việc môi giới mang lại. Đối với các chi phí quảng cáo, công ty cần xúc tiến và quyết định chi cho quảng cáo thông qua một trong số các phương pháp tính: - Tỷ lệ doanh số bán: Đây là một trong những biện pháp kinh nghiệm phổ biến nhất và sử dụng nhiều do tính đơn giản của nó. Công ty chỉ đơn giản đưa một con số phần trăm và áp dụng nó cho doanh số bán trong tương lai. Ví dụ, giả thiết doanh thu bán FOB sơ mi của công ty dự kiến là 370.000 USD năm 2004, áp dụng các tiêu chuẩn 2% của doanh số bán, chi phí quảng cáo sẽ là 7.400 USD. - Chi phí cho mỗi đơn vị sản phẩm: Một lượng tiền cố định được chi cho quảng cáo cho mỗi đơn vị sản phẩm hy vọng bán được. Tuy nhiên phương pháp này phổ biến đối với những sản phẩm có giá cao như ô tô và các trang thiết bị. - Phương pháp nhiệm vụ: Đề ra từ ban đầu các mục tiêu quảng cáo và định rõ nhiệm vụ để đạt được các mục đích quảng cáo này. Khi phương pháp này được tiến hành, ban lãnh đạo sẽ chi bao nhiêu để hoàn thành nhiệm vụ và tìm ra được tổng chi phí. Nhược điểm chiến lược nhấn mạnh chi phí chứa đựng những gánh nặng lớn cho công ty để duy trì vị trí của nó, đó là việc đầu tư những phương tiện hiện đại theo xu thế phát triển của ngành dệt may (đã trình bày ở chương I), không thương tiếc bỏ đi những tài sản đã cũ, luôn phải chú ý đến việc cải tiến công nghệ. Nếu luôn thay đổi về công nghệ sẽ làm vô hiệu hoá những đầu tư về máy móc thiết bị và kinh nghiệm tay nghề may của công nhân. Nếu quá tập trung đến vấn đề giảm chi phí sẽ làm thu hẹp khả năng của công ty để đảm bảo mức chênh lệch về nhãn hiệu hàng hoá của đối thủ cạnh tranh hoặc những cách tiếp cận khác. Ví dụ kinh điển về hạn chế của chiến lược nhấn mạnh chi phí là hãng Ford vào những năm hai mươi. Ford đã được mức chi phí thấp do sự hạn chế của các kiểu mẫu và tính phong phú của các chi tiết của xe, liên kết ngược một cách nhanh chóng, sử dụng các máy móc tự động cao và theo đuổi mạnh mẽ phương châm tạo chi phí thấp hơn qua học hỏi. Quá trình học rất đơn giản về thiếu những thay đổi về kiểu mẫu. Thế nhưng khi thu nhập tăng lên và nhiều người đã mua xe đang nghĩ đến việc mua chiếc xe thứ hai, thì thị trường bắt đầu đòi hỏi nhiều sự thay đổi về kiểu mẫu và chủng loại hơn, xe phải tiện lợi hơn và phải là những chiếc xe có mui chứ không phải hở mui nữa. Khách hàng sẽ sẵn sàng trả với mức giá cao hơn để có được những thay đổi này. Hãng General Motors đã sẵn sàng đầu tư vốn để phát triển đáp ứng những yêu cầu này với hàng loạt các kiểu mẫu xe khác nhau. Còn hang Ford đã phải chịu một lượng chi phí khổng lồ để điều chỉnh lại chiến lược vì sự cứng nhắc do khối lượng đầu tư lớn vào việc tối thiểu hoá chi phí sản xuất theo kiểu mẫu nay đã lạc hậu. 2. Chiến lược khác biệt hoá Chiến lược khác biệt hoá nhằm làm khác biệt hoá các sản phẩm và dịch vụ của cong ty tạo ra điểm độc đáo riêng được thừa nhận trong toàn ngành. Các phương pháp khác biệt hoá sản phẩm được thể hiện dưới hình thức: sự điển hình về thiết kế hoặc danh tiếng sản phẩm, đặc tính của các sản phẩm, dịch vụ là khía cạnh khác. Một cách lý tưởng công ty có thể tự làm khác biệt sản phẩm của mình theo nhiều cách khác nhau. Cần phải nhấn mạnh rằng chiến lược khác biệt hoá không cho phép công ty được bỏ qua yếu tố chi phí, tuy nhiên chi phí không phải là mục tiêu chiến lược cơ bản. Khác biệt hoá sản phẩm, nếu đạt được sẽ là chiến lược tạo khả năng cho công ty thu được tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân bởi vì nó tạo nên một vị trí chắc chắn cho công ty trong việc đối phó với năm lực lượng cạnh tranh, dù theo một cách khác so với chiến lược nhấn mạnh chi phí. Khác biệt hoá tạo ra sự cách biệt đối với những đối thủ cạnh tranh vì có niềm tin của khách hàng vào nhãn hiệu sản phẩm, điều này sẽ dẫn đến khả năng ít biến động hơn của giá cả, nó cũng làm tăng tỷ lệ lợi nhuận và vì thế tránh được sự cần thiết phải tạo ra mức chi phí thấp. Niềm tin của khách hàng và sự cần thiết đối với đối thủ cạnh tranh phải vượt qua được yếu tố "duy nhất" đã ngăn chặn việc xâm nhập của những đối thủ cạnh tranh mới. Khac biệt hoá tạo ra tỷ lệ lợi nhuận cao hơn, với tỷ lệ lợi nhuận cao này có thể dễ dàng giải quyết vấn đề quyền lực của người cung cấp và rõ ràng nó cũng làm giảm bớt quyền lực của người mua, bởi vì thiếu những điều kiện để so sánh và và vì vậy giá cả ít có sự dao động hơn. Hơn nữa, tiến hành sự khác biệt hoá sản phẩm để có được niềm tin của khách hàng, sẽ có vị trí thuận lợi hơn, so với các đối thủ cạnh tranh khi phải đương đầu với các loại hàng hoá thay thế. Thực hiện chiến lược khác biệt hoá sản phẩm đôi khi có thể loại trừ kha năng đạt được thị phần cao. Nó thường yêu cầu sự nhận thức về tính riêng biệt, mà tính riêng biệt thì không đi lền với thị phần cao. Tuy nhiên, ở mức độ phổ biến hơn, thực hiện chiến lược khác biệt hoá sản phẩm đã ngầm định một sự đánh đổi với lợi thế về chi phí nếu chiến lược này yêu cầu những hoạt động đòi hỏi lượng chi phí cao, chẳng hạn hoạt động nghiên cứu phát triển, thiếtkế sản phẩm, sử dụng nguyên vật liệu chất lượng cao, hoặc các hoạt động đắt đỏ phục vụ khách hàng. Mặc dù khách hàng trong toàn ngành thừa nhận tính ưu việt của hãng, song không phải toàn bộ khách hàng sẵn sàng và có khả năng thanh toán với mức giá cao hơn này. Tuỳ theo đặc điểm ngành nghề kinh doanh, khác biệt hoá có thể không đối lập với mức chi phí thấp và các mức giá có khả năng so sánh được với giá của các đối thủ cạnh tranh. Đối với Công ty May Thăng Long, nhờ sự đầu tư máy móc thiết bị chuyên dùng cho xí nghiệp I mới như: máy dựng cổ, dựng dáng áo, dây chuyền may hiện đại, hệ thống là hơi nên sản phẩm sơ mi của công ty có thể nói là tạm đạt tiêu chuẩn chất lượng sơ mi xuất khẩu. Tuy nhiên, thị trường xuất khẩu như Mỹ, Đức, Nhật Bản đòi hỏi những sản phẩm cao cấp hơn, đòi hỏi đường nét, chi tiết sản phẩm phải khéo léo và tinh tế hơn. Đáp ứng nhu cầu này công ty cần tập trung tạo ra những sản phẩm độc đáo cả về màu sắc lẫn chất liệu vải, tức là theo đuổi chiến lược khác biệt hoá sản phẩm. Đầu tiên là về nguồn nguyên liệu đầu vào. Với thực trạng về nguồn nguyên vật liệu của công ty hiện nay thì nguyên vật liệu chính để sản xuất sơ mi là sản phẩm của các xí nghiệp dệt trong nước, chưa đáp ứng được nhu cầu của khách hàng mua đứt sản phẩm. Khách hàng chưa tin tưởng vào chất lượng vải do ta sản xuất nên ta vẫn phải nhập vải ngoại. Như vậy, để theo đuổi chiến lược này, công ty vẫn phải duy trì nguồn cung ứng vải ngoại nhập, tức vẫn phải qua trung gian để mua nguyên vật liệu chất lượng cao. Thêm nữa, các chi tiết, đường nét trên sản phẩm sơ mi hầu như không thay đổi nhiều nên chất liệu vải rất quan trọng. Việc lựa chọn màu sắc, chất liệu vải sao cho người tiêu dùng khi sử dụng có thể cảm thấy thoải mái, tin tưởng và từ đó trung thành với sản phẩm của mình. Tuy nhiên với khả năng tài chính còn yếu như công ty may Thăng Long, để thực hiện chiến lược này cần tìm nguồn đầu tư từ nhiều phía. Có thể vận động vốn từ đầu tư của ngân sách nhà nước hoặc vận động trực tiếp từ cán bộ công nhân viên trong công ty và khuyến khích cán bộ công nhân viên góp vốn bằng mức lãi suất hấp dẫn. Như thế, công ty mới bảo đảm chi phí để có thể đầu tư vào sử dụng nguồn nguyên phụ liệu nhập ngoại chất lượng cao. Khi theo đuổi chiến lược này, công ty không thể theo đuổi chiến lược nhấn mạnh về chi phí được, và như thế giá thành sản phẩm sản xuất ra sẽ cao lên. Khi đó việc giao tiếp, khuếch trương sản phẩm rất quan trọng trong quá trình tiêu thụ. Cụ thể công ty cần: - Phát triển hệ thống các siêu thị, đại lý, các cửa hangf bán lẻ để dần dần thoả mãn thị hiếu và nhu cầu tiêu dùng trong cả nước. - Đặt các đại diện, cửa hàng chào bán các sản phẩm dệt may tại các thị trường lớn ở nước ngoài. - Đào tạo đội ngũ tiếp thị để chuyển sang xuất khẩu theo giá FOB để tăng doanh thu bù đắp chi phí. Tuy nhiên, khi theo đuổi chiến lược này, công ty cũng gặp bất lợi do sự chênh lệch chi phí sửa chữa giữa chi phí của các đối thủ cạnh tranh có chi phí thấp hơn của công ty thực hiện khác biệt hoá nhằm tạo ra lòng tin về hàng hoá của công ty, trở nên quá lớn. Vì vậy, khách hàng có thể sẽ hy sinh một số đặc tính tốt về sản phẩm có được từ công ty để mua sản phẩm rẻ hơn, tiết kiệm một khoản tiền lớn. Một công ty có thể đạt được sự khác biệt hoá, song kèm theo là sự khác biệt về giá cả. Vì vậy, nếu công ty thực hiện khác biệt hoá có mức chi phí quá cao vì thay đổi công nghệ, mua nguyên phụ liệu chất lượng cao kèm theo chi phí về trung gian lớn thì các công ty may mặc khác có mức chi phí thấp sẽ có ưu thế hơn về giá cả. Ví dụ Kawasaki là những nhà sản xuất xe máy khác của Nhật Bản đã có khả năng tấn công một cách thành công các nhà sản xuất thực sự khác biệt hoá như Harley Davidson và Triumph (các hãng tiến hành sản xuất loại xe máy lớn) qua việc tạo điều kiện tiết kiệm cho người mua một khoản tiền rất lớn vì giá xe của họ thấp hơn nhiều. Trong ngành may, nếu các công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hoá thì các xí nghiệp may ngoài quốc doanh sẽ có lợi thế về chi phí, sẽ hạn chế sự tiêu thụ sản phẩm của công ty. 3. Chiến lược trọng tâm hoá Chiến lược trong tâm hoá là sự tập trung vào một nhóm người mua cụ thế, một bộ phận trong các loại hàng hoá, hoặc một vùng thị trường nào đó; cũng giống như chiến lược khác biệt hoá, trọng tâm hoá thể hiện dưới nhiều hình thức. Nếu như chiến lược chi phí thấp và khác biệt hoá hướng vào thực hiện các mục tiêu với phạm vi hoạt động toàn ngành, thì chiến lược trong tâm hoá được xây dựng xoay quanh việc phục vụ thật tốt một thị trường tiêu đích và mỗi chính sách kèm theo đều được phát triển theo tư tưởng này. Như vậy chiến lược trọng tâm hoá dựa vào một tiền đề rằng công ty có thể phục vụ một thị trường chiến lược hẹp của mình một cách tích cực và hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh, những người đang phục vụ cho những thị trường rộng lớn. Kết quả là công ty có thể đạt được sự khác biệt hoá qua việc đáp ứng tốt hơn nhu cầu của một đối tượng cụ thê, hoặc đạt được mức chi phí thấp hơn khi phục vụ đối tượng này, hoặc đạt cả hai. Dù rằng chiến lược trọng tâm hoá không đạt được mức chi phí thấp hoặc sự khác biệt hoá trên giác độ toàn bộ thị trường nhưng nó đã đạt được một hoặc cả hai mục tiêu này trên giác độ một bộ phận hẹp của thị trường. Công ty thực hiện chiến lược trọng tâm hoá có thể đạt được tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân của ngành. Trọng tâm hoá có nghĩa dừng với thị trường chiến lược của mình công ty hoặc có lợi thế về chi phí, hoặc có khả năng khác biệt hoá sản phẩm cao, hoặc có được cả hai. Như đã đề cập trong phạm vi các vấn đề về chiến lược dẫn đầu về chi phí và chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, các chiến lược này tạo ra cho công ty những bức chắn chống lại các lực lượng cạnh tranh. Trọng tâm hoá cũng có thể được sử dụng để lựa chọn những thị trường ít bị công kích nhất bởi các hàng hoá thay thế hoặc những thị trường mà ở đó các đối thủ cạnh tranh yếu nhất. Chiến lược trọng tâm hoá thường bao hàm những hạn chế về tỷ lệ thi phần chung có thể đạt được. Trọng tâm hoá nhất thiết phải kéo theo sự đánh đổi giữa mức lợi nhuận và doanh số bán hàng. Cũng giống như chiến lược khác biệt hoá, trọng tâm hoá có hoặc không kéo theo sự đánh đổi với khả năng đạt mức chi phí thấp. Đối với công ty may Thăng Long, khi theo đuổi chiến lược này, công ty có lợi thế về thích ứng của sản phẩm với tiêu dùng tốt, tiềm năng sản xuất sơ mi lớn, thị trường xuất khẩu của công ty lại bao gồm nhiều quốc gia với những đặc điểm về địa lý và phong tục tập quán khác nhau. Ví dụ, thị trường Mỹ alf thị trường lớn với sức mua cao do tính chất nhu cầu hay thay đổi của người dân. Thị trường này đòi hỏi rất cao về chất liệu và đường nét cũng như chi tiết sản phẩm. Sở dĩ, sản phẩm sơ mi của công ty may Thăng Long chưa được khách hàng Mỹ đặt hàng là do chất lượng, màu sắc vải sản xuất sơ mi của công ty chưa đáp ứng nhu cầu về chất liệu của người dân Mỹ. Vì vậy, để có thể tiêu thụ được sản phẩm sơ mi trên thị trường này đòi hỏi công ty phải tìm kiếm và sử dụng nguồn vải và phụ liệu chất liệu tốt, màu sắc độc đáo, hợp thị hiếu tức là sản xuất những sản phẩm có nét khác biệt so với các sản phẩm sơ mi cùng loại đang có mặt trên thị trường Mỹ. Tuy nhiên, công ty sẽ tốn chi phí cao cho sản xuất những sản phẩm này và không thể theo đuổi định hớng giảm chi phí, hạ giá thành. Tại thị trường nội địa, với nhiều tâng lớp khách hàng với nhu cầu đa dạng về chất lượng sản phẩm. Công ty có thể một mặt sử dụng vải và phụ liệu trong nước để sản xuất những sản phẩm chất lượng trung bình, giá cả phải chăng để phục vụ nhóm khách hàng có thu nhập thấp, một mặt đưa những sản phẩm sơ mi cao cấp, đắt tiền vào trưng bày và giới thiệu sản phẩm tại các siêu thị và đại lý để dần tiếp cận với những khách hàng có thu nhập cao. Như vậy, công ty có thể thích nghi với nhiều nhóm khách hàng cùng một lúc. Khi theo đuổi định hướng này, công ty có thể gặp một số bất lợi do sự chênh lệch về chi phí giữa các đối thủ cạnh tranh hoạt động trên diện rộng, ví dụ Trung Quốc, làm triệt tiêu những lợi thế về chi phí do việc phục vụ một thị trường hẹp, hoặc làm mất sự khác biệt hoá có được do trọng tâm hoá. Thêm nữa, có thể các đối thủ cạnh tranh có thể tìm ra được những thị trường hẹp mà công ty đang phục vụ và làm vô hiệu hoá sự tập trung của công ty. 4. Các yêu cầu khác của những chiến lược trên Ba chiến lược dẫn đầu về chi phí, khác biệt hoá sản phẩm và chiến lược trọng tâm hoá còn khác nhau ở nhiều khía cạnh khác nữa ngoài những khác nhau về chức năng như đã đề cập ở trên. Thực hiện thành công những chiến lược này về yêu cầu những nguồn lực và những kỹ năng khác nhau. Các chiến lược này cũng bao hàm sự khác biệt về sắp xếp tổ chức, các bước kiểm tra, kiểm soát và những hệ thống phát minh sáng chế. Như vậy, việc giành toàn bộ tâm huyết cho một trong số những chiến lược trên là yêu cầu cần thiết để đạt được sự thành công. Sau đây là những yêu cầu phổ biến liên quan đến các chiến lược: Chiến lược Những yêu cầu chung về kỹ năng và nguồn lực Những yêu cầu chung về tổ chức Chiến lược dẫn đầu về chi phí - Đầu tư vốn lâu dài và khả năng để có vốn. - Kỹ năng thiết kế sản phẩm mẫu. - Tinh thần nhiệt tình của người lao động. - Hệ thống phân phối chi phí thấp. - Kiểm tra chặt chẽ cho phí - Các báo cáo kiểm tra liên tục và chi tiết - Tổ chức có cơ cấu và phân rõ trách nhiệm Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm - Khả năng mạnh về marketing. - thiết kế lắp đặt sản phẩm. - Khả năng sáng tạo - Khả năng mạnh về nghiên cứu cơ bản. - Nổi tiếng về chất lượng hoặc đi đầu về công nghệ. - Sự phối hợp tốt giữa các luồng phân phối tại các thị trường khác nhau. - Sự phối hợp tốt giữa các chức năng về nghiên cứu và phát triển , phát triển sản phẩm và marketing. - Những thuận tiện để thu hút lao động kỹ thuật cao, các nhà khoa học, hoặc những người có khả năng sáng tạo. Chiến lược trọng tâm hoá Sự kết hợp giữa các yêu cầu trên hướng vào thị trường mà công ty đang theo đuổi. Sự kết hợp giữa các yêu cầu trên hướng vào thị trường mà công ty đang theo đuổi. Các chiến lược trên cũng có thể yêu cầu những phong cách lãnh đạo khác nhau, tạo nên những thói quen tập quán và bầu không khí chung khác nhau trong công ty. Các chiến lược này cũng sẽ thu hút những loại lao động với những trình độ khác nhau. 5. Xác định chiến lược cho công ty may Thăng Long Dựa vào hoàn cảnh nội tại và các yếu tố môi trường kinh doanh tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty may Thăng Long, ta thấy công ty có thế mạnh về công nghệ, về nguồn nhân lực, về quy mô sản xuất lớn, tập trung. Nếu công ty chỉ theo đuổi chiến lược nhấn mạnh về chi phí. Công ty dễ bỏ qua sự biến động của người tiêu dùng và việc củng cố thị phần. Hơn, thị trường hiện tại của công ty gồm nhiều khách hàng với nhu cầu khác nhau, nếu không có những sản phẩm đặc biệt thì không thoả mãn nhu cầu của nhóm khách hàng cao cấp. Nếu công ty chỉ theo đuổi chiến lược khác biệt hoá sản phẩm thì chi phí sản xuất cao do cần đầu tư nhiều về chất lượng và đổi mới nguyên phụ liệu. Do đó để thoả mãn tốt nhu cầu của khách hàng, công ty nên đi theo hướng tập trung hoá, tìm cách thích nghi với từng nhóm khách hàng, từng thị trường nhất định. Đối với các thị trường xuất khẩu như Mỹ, Đức, Nhật, EUđòi hỏi yêu cầu cao về chất lượng và sẵn sàng trả giá cao cho những sản phẩm có chất lượng phù hợp với thị trường của họ. Công ty cần phải khai thác thế mạnh của định hướng chất lượng khác biệt hoá, nhấn mạnh sự tinh tế trong từng chi tiết, đường nét sản phẩm. Đối với thị trường nội địa, do thu nhập của người dân còn thấp nên giá cả vẫn là yếu tố quan trọng khi mua hàng. Công ty cần khai thác ưu thế định hướng chiến lược nhấn mạnh chi phí, tìm cách giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm, đẩy mạnh tiêu thụ tại thị trường này. KẾT LUẬN Hơn bốn mươi năm quan kể từ ngày công ty được thành lập, cùng với báo thăng trầm của đất nước, công ty may Thăng Long đã trải qua bao khó khăn, thách thức song cũng thu được bao thắng lợi to lớn trong sản xuất kinh doanh. Sản Phẩn của công ty luôn luôn được đổi mới, đa dạng hoá về chủng loại, kích cỡ, mầu sắc, chất liệu với chất lượgn sản phẩm cao và giá thành được người tiêu dùng chấp nhận và tin tưởng. Hiện nay, sản phẩm sơ mi của công ty đang đà phát triển, dần thích ứng trong thị trường nội địa và tiến đến đầu tư, phát triển, mở rộng thị trường xuất khẩu. Để đạt được điều đó đòi hỏi sự nỗ lực vươn lên của toàn thể cán bộ, công nhân viên toàn công ty và hơn hết là khả năng kế hoạch hoá chiến lược của ban lãnh đạo trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho mặt hàng này. Quan thời gian thực tập tại công ty may Thăng Long, đứng ở vị trí khách quan nhìn nhận, em thấy công ty một số điểm yếu còn tồn tại trong hoạt động sản xuất mặt hàng sơ mi. Với thế mạnh về công nghệ, nguồn nhân lực, khả năng nghiên cứu phát triển ứng dụng nguồn nguyên liệu mới, tiềm năng sản xuất mặt hàng này rất lớn. Trong tương lại không xa, với sự đoàn kết vươn lên của toàn thể cán bộ công nhân viên toàn công ty, sản phẩm sơ mi sẽ có một vị trí vững chắc trên thị trường, khẳng định sản phẩm sơ mi nói riêng và sản phẩm may mặc của công ty nói chung trên thị trường trong nước và quốc tế. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. GS.TS. Nhà giáo ưu tú Ngô Đình Giao, Quản trị kinh doanh tổng hợp trong các doanh nghiệp, Nhà xuất bản KHKT. 2. Trung tâm đào tạo quản trị kinh doanh tổng hợp, Tập bài giảng chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp, Hà Nội 1999. 3. Garry D.Smith, Danny R. Arnold, Bobby G.Bizzel, Chiến lược và sách lược kinh doanh, Nhà xuất bản TPHCM. 4. GS.TS. Nhà giáo ưu tú Ngô Đình Giao, Môi trường kinh doanh và đạo đức kinh doanh, Nhà xuất bản giáo dục. 5. Trường Đại học Tài chính Hà Nội, Quản trị tài chính doanh nghiệp, Nhà xuất bản Tài chính, năm 1999. 6. Trương Đình Chiến - PTS.PTS. Tăng Văn Bền, Marketing dưới góc độ quản trị doanh nghiệp, nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội - 1997 7. Chiến lược cạnh tranh 8. Tổng Công ty Dệt - May Việt Nam, Dự án qui hoạch tổng thể phát triển ngành công nghiệp Dệt - May đến năm 2010, Hà Nội 12/1997. 9. Tạp chí CN số 5/97, số 7/97, số 7/98, số 2/2000. 10. Tạp chí TTGC số 7/98, số 8/98. MỤC LỤC