Đề tài Một số giả pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại công ty cổ phần nồi hơi Việt Nam

n trong phòng kinh doanh phải biết sử dụng máy vi tính, thành thạo nghiệp vụ kinh doanh, am hiểu thị trường về lĩnh vực mà Công ty đang kinh doanh. - Phòng tổng hợp: gồm 10 người đảm trách các công việc như tiền lương, tiền thưởng, nhân sự, đời sống của các cán bộ công nhân viên… Trưởng phòng tổng hợp là người có trình độ đại học và đã được tập huấn về trình độ quản lý nhân sự nói chung. Các nhân viên trong phòng phải có nghiệp vụ hành chính, hiểu rõ về hệ thống tiền lương và cách tính lương hiện hành của Nhà nước. - Đơn vị sản xuất: việc phân bố nhân sự tuy không đòi hỏi các nhân sự phải có trình độ đại học nhưng nó cũng phải có một vài tiêu chuẩn riêng ở các phân xưởng. Đứng đầu các phân xưởng là các quản đốc phải là người có trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiêm và thâm niên công tác. Quản đốc chính là nhà quản trị cấp cơ sở là người trực tiếp quản lý công nhân phân xưởng làm việc vì vậy quản đốc phải là người trung thực, vô tư; công bằng để tránh không khí ghen tỵ lẫn nhau giữa các công nhân trong cùng một phân xưởng. Các công nhân trong cùng phân xưởng là người trực tiếp làm ra các sản phẩm, thường thì lực lượng lao động trong các phân xưởng là các lao động lành nghề hay là các lao động phổ thông. TÌNH HÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TRONG CÔNG TY: Biểu 6: Tình hình tuyển đụng của Công ty: Các chỉ tiêu 2000 2001 Tổng số lao động 226 240 Tổng số lao động tuyển dụng Trong đó Đại học Trung cấp Thợ bậc 6 Thợ bậc 5 Thợ bậc 4 Thợ bậc 3 Lao động phổ thông 10 3 … 2 … 2 2 1 15 … … 3 4 3 2 2 1 Ngành hàng, mặt hàng cuông ty sản xuất và dang kinh doanh có chiều hướng đi lên vì sự biến đổi không ngừng của nền kinh tế thị trường cũn như sự đổi mới về côn nghiệp hoá và hiện đại hoá đất nước do Đảng và Nhà nước đề ra. Chính vì vậy ban lãnh đạo của Công ty luôn luôn xác định nguồn nhân tố quý giá nhất trong công ty là công nhân viên công ty (nhân sự của công ty) vì thế mà công tác nhân sự trong Công ty luôn luôn được quan tâm, cụ thể là vấn đề tuyển dụng lao động. Trong 3 năm qua tổng số nhân sự của Công ty thay đổi từ 210 người năm 1999 đến năm 2000 là 226 người và năm 2001 là 240 người. Sự gia tăng nhân viên của Công ty theo từng năm đã khẳng định Công ty đang ngày càng phát triển mặc dù sự gia tăng này không phải là quá lớn. Vì đây là một doanh nghiệp sản xuất, lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng lớn cho nên trong 3 năm qua công ty chủ yếu tuyển dụng lao động làm việc trong các đơn vị sản xuất. Sự gia tăng về số lao động này được ban giám đốc Công ty rất quan tâm vì mục tiêu mà ban gaims đốc Công ty đặt ra là tăng chất lượng tuyển dụng nhân sự chứ không phải đơn thuần là tăng số lượng lao động. Tăng chất lượng tuyển dụng nhan sự đồng nghĩa với việc tuyển người đúng chỗ, đúng công việc, để nhân viên có thể phát huy hết mọi khả năng của mình hoàn thành tốt mọi công việc được giao, giúp công ty đạt được các mục tiêu đã đề ra. Điều này được thể hiện qua bảng biểu trên, ta thấy rằng số lượng nhân sự được tuyển dụng qua các năm được ra tăng về chất lượng cụ thể là số lượng thợ bậc cao năm sau cao hơn năm trước. Công tác tuyển dụng nhân sự của Công ty trải qua các bước sau: + Bước 1: Xác định công việc và nhu cầu tuyển dụng nhân sự: Đây là công việc của phòng tổng hợp. Phòng tổng hợp quản lý tình hình nhân sự nói chung của Công ty, của từng phòng ban và đơn vị sản xuất cụ thể. Hàng năm căn cứ vào tình hình chung của Công ty và tình hình của từng bộ phận giám đốc Công ty sẽ là người đưa ra quyết định tuyển dụng nhân viên mới cho Công ty. Nhu cầu tuyển dụng nhân sự mới phát sinh do yêu cầu của sản xuất kinh doanh. Sau khi xác định được nhu cầu tuyển dụng nhân sự Công ty sẽ đề ra các yêu cầu tiêu chuẩn cần thiết cho công tác tuyển dụng nhân sự. Đó là các yêu cầu về: trình độ chuyên môn, về tay nghề người lao đông, về kinh nghiệm, về sức khoẻ… + Bước 2: Thông báo nhu cầu tuyển dụng lao động. Công ty thường thông báo nhu cầu tuyển dụng nhân sự bằng cách dán bảng thông báo ở trụ sở cơ quan của Công ty và thông báo trong nội bộ Công ty. + Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ. Sau khi nghiên cứu nhu cầu tuyển dụng nhân sự, phòng tổng hợp sẽ tiến hành việc thu nhận hồ sơ, sau đó là nghiên cứu hồ sơ và các ứng cử viên. Việc nghiên cứu hồ sơ để loại bỏ các ứng cử viên không đạt tiêu chuẩn tuyển dụng mà Công ty đã đề ra theo công việc cần tuyển. Việc nghiên cứu thu nhận hồ sơ được các cán bộ công nhân viên trong phòng tổng hợp thực hiện với tinh thần trách nhiệm cao, vì xác định đây là một nhiệm vụ rất quan trọng, giúp Công ty giảm được các chi phí cho các quá trình tuyển dụng nhân sự ở các giai đoạn tiếp theo. + Bước 4: Thi tay nghề và phỏng vấn: Công ty chỉ tiến hành phỏng vấn đối với các ứng cử viên được tuyển dụng cho công việc ở các phòng ban chức năng, giảm đốc sẽ là người trực tiếp phỏng vấn các ứng cử viên đó. Thi tay nghề được áp dụng cho việc tuyển dụng các công nhân ở các phân xưởng. Bài thi tay nghề do phòng kỹ thuật sản xuất ra đề và chấm điểm việc thi tay nghề được giám sát bởi các cán bộ trong phòng kỹ thuật sản xuất, kết quả bài thi sẽ phản ánh về trình đồ tay nghề cảu mỗi công nhân, + Bước 5: Tổ chức khám sức khoẻ: Sau khi vượt qua được các vòng thi tay nghề và phỏng vấn, những người còn lại sẽ phải đi khám sức khoẻ, nếu ai đủ sức khoẻ thì sẽ được nhận vào làm việc. + Bước 6: Thử việc: Số nhân viên mới được tuyển dụng phải trải qua thực tế ít nhất là một tháng. Nếu trong quá trình thử việc, họ tỏ ra là người có khả năng hoàn thành tốt mọi công việc được giao thì sẽ được ký hợp đồng lao động với Công ty, ngược lại nếu ai vi phạm kỷ luật hoặc lười biếng hoặc trình độ chuyên môn quá kém so với yêu cầu của công việc thì sẽ vị sa thải. Nói chung do thực hiện khá tốt các bước trên nên Công ty hầu như không phải sa thải ai sau khi tuyển dụng. + Bước 7 : Ra quyết định: Người ra quyết định cuối cùng là giám đốc Công ty sau khi các ứng cử viên hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao, giám đốc sẽ xem xét và đi đến quyết định tuyển dụng lao động chính thức. Hợp đồng lao động sẽ được ký kết chính thức giữa giám đốc Công ty và người lao động. TÌNH HÌNH ĐÀO TẠO: Để sử dụng lao động một cách có hiệu quả nhất và để thích ứng với sự thay đổi liên tục của môi trường kinh doanh cũng như để nắm bắt được sự phát triển của khoa học kỹ thuật thì mỗi Công thi phải thường xuyên chăm lo tới công tác đào tạo và phát triển nhân lực. Nhận thức đúng đắn được vấn đề này Công ty Cổ phần nồi hơi Việt Nam đã có một số sự quan tâm nhất định tới công tác này. Đào tạo nhân sự trong công ty: Những lao động có trình độ chuyên môn cao là một nhân tố vô cùng quan trọng của quá trình sản xuất trong xã hội nói chung, nó quyết định việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy phải thường xuyên tiến hành dào tạo và đào tạo nhân sự. Mục đích cảu việc đào tạo nhân sự trong công ty là nhằm khắc phục các tồn tại trong công tác nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động, tạo ra đội ngũ lao động chuyên môn có chất lượng cao, xây dựng lợi thế cạnh tranh thông qua việc sử dụng nguồn nhân lực. Trong quá trình đào tạo mỗi cá nhân sẽ được bù đắp những thiếu sót trong kiến thức chuyên môn và được truyền đạt thêm các kiến thức, kinh nghiệm mới, được mở rộng tầm hiểu biết để không những hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những thay đổ của môi trường xung quanh ảnh hưởng đến công việc. Do xác định được như vậy nên Công ty thường xuyên tiến hành công tác đào tạo và đào tạo lại nhân sự, đặc biệt là công tác đào tạo nhân sự nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật cho người công nhân. Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật: Công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật được Công ty tiến hành đều đặn hàng năm cho các công nhân kỹ thuật bậc cao và cho các lao động phổ thông. Biểu6: Bậc thợ trong sản xuất của Công ty: Bậc thợ 1999 2000 2001 Bậc 1 Bậc 2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5 Bậc 6 20 12 9 10 9 8 15 15 9 11 9 15 8 17 13 10 16 24 Nhìn vào biểu trên ta thấy: bậc thợ của Công nhân trong Công ty có sự gia tăng đáng kể về chất lượng. Cụ thể như sau: Thợ bậc 1 năm 1999 là 20 người, năm 2000 là 15 người đến năm 2001 là 5 người. Sự giảm đáng kể này chứng tỏ rằng tay nghề chuyên môn của người lao động ngày càng được nâng cao, số thợ bậc 1 là bậc thấp nhất ngày càng giảm, số bậc thợ cao hơn ngày càng tăng. Thợ bậc 2: Số người có bậc thợ 2 của Công ty cũng có sự giảm sút qua 3 năm nhưng số lượng không lớn. Thợ bậc 3: Năm 2000 số thợ bậc 3 không đổi so với năm 1999, nhưng sang năm 2001 số thợ bậc 3 tăng 4 người so với năm 2000. Thợ bậc 4 và 5: là mức bậc thợ tương đối cao trong Công ty và cũng có sự thay đổi đáng kể qua từng năm. Giải thích lý do giảm sút thợ bậc 4 và 5 trưởng phòng kỹ thuật sản xuất cho biết là vào năm 2001 số thợ bậc 6 trong công ty có sự gia tăng đáng kể. Thợ bậc 6: là mức thợ cao nhất trong Công ty để đánh giá trình độ công nhân trong phân xưởng. Năm 1999 số thợ bậc 6 là 8 người, năm 2000 là 15 người và năm 2001 là 24 người. Giải thích cho sự gia tăng đáng kể này, cán bộ Công ty cho biết do phát động phong trào thi đua trong các phân xưởng về trình độ tay nghề, các công nhân thi đua học hỏi, kết quả là bậc thợ của công nhân trong công ty không ngừng được nâng cao. Qua biểu bậc thợ trong sản xuất của Công ty ta thấy do có sự quan tâm thích đáng của cán bộ các cấp trong Công ty, trình độ của người công nhân trong Công ty ngày càng được nâng cao, số bậc thợ thấp ngày càng giảm đi và số thợ bậc cao ngày càng tăng lên. Một số hình thức đào tạo chuyên môn kỹ thuật cho công nhân Công ty. Do yêu cầu của kỹ thuật sản xuất nên tất cả các công nhân kỹ thuật trực tiếp sản xuất sau khi được tuyển dụng sẽ được đào tạo ít nhất 1 tháng ngay tại công ty về công nghệ sản xuất, vận hành máy móc thiết bị, an toàn lao động…. Phương pháp đào tạo tại chỗ làm việc: Các lao động có tay nghề vững, bậc thợ cao sẽ kèm cặp chỉ bảo hướng dẫn các lao động mới hoặc các lao động có trình độ thấp hơn. Hàng năm Công ty có tổ chức thi tay nghề: Tất cả mọi ngwoif đều phải thi, ai tiến bộ sẽ được tăng bậc và tăng lương. 3. Đào tạo nâng cao năng lực quản lý : Áp dụng với tất cả các cấp quản lý, từ quản lý viên cấp cao đến quản lý viên cấp thấp ở cơ sở. Một số phương pháp được áp dụng để nâng cao năng lực quản lý trong Công ty. - Cán bộ cao cấp trong công ty được cử đi học các lớp bồi dưỡng nâng cao trình độ quản lý. - Cử kế toán trưởng đi học lớp kế toán trưởng và tham gia các khoá học để nắm bắt được các thay đổi trong các luật thuế của Nhà nước. - Quản đốc các phân xưởng, các quản trị viên cấp cơ sở được cử đi học các lớp bồi dưỡng năng lực chuyên môn và năng lực quản lý. 4. Phát triển nhân sự trong công ty. Trong 3 năm gần đây nói chung việc quy hoạch nhân sự và cán bộ trong công ty ít có sự thay đổi đáng kể. Mọi sự đề bạt cất nhắc trong nội bộ công ty đều được các cán bộ công nhân viên trong công ty ủng hộ nhiệt tình. - Ngoài ra còn có một số sự cất nhắc khác trong các phân xưởng sản xuất của công ty. - Trong 3 năm qua công ty đã tuyển dụng một số lao động vào các công việc khác nhau. IV. Tình hình đãi ngộ nhân sự trong công ty. 1. Đãi ngộ vật chất. Đãi ngộ vật chất trong công ty được thể hiện qua: tiền lương, tiền thưởng và các thu nhập khác. 1.1. Tiền lương: Có 2 cách tính lương khác nhau: - Đối với phân xưởng sản xuất: bao gồm các công nhân trực tiếp sản xuất, công nhân chế tạo, phục vụ công nghệ và phục vụ quản lý ở phân xưởng thì sẽ sử dụng hình thức trả lương theo sản phẩm cuối cùng. Việc phân phối tiền lương trực tiếp cho người lao động được giao cho quản đốc phân xưởng chịu trách nhiệm trên nguyên tắc: + Gắn với hiệu quả lao động + Sản phẩm làm ra phải đạt chất lượng đến khâu cuối cùng. + Phân phối tiền lương hàng tháng phải được thực hiện công khai tránh sự bình quân chủ nghĩa. + Không được sử dụng quỹ tiền lương vào các mục đích khác ngoài việc phân phối tiền lương cho người lao động. + Tiền lương và thu nhập hàng tháng của người lao động phải được ghi vào sổ lương. - Đối với khối phòng ban: Đối tượng được áp dụng là các cán bộ quản lý, phục vụ, bảo vệ, công nhân kho công ty. áp dụng hình thức trả lương theo thời gian, thanh toán trực tiếp cho từng người lao động. 1.2. Tiền thưởng và phụ cấp. - Công ty có quỹ khen thưởng phụ cấp cho các cá nhân, các đơn vị hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. - Ngoài ra công ty còn có một số quỹ khác: quỹ phúc lợi, và quỹ phụ cấp cho cán bộ công nhân viên khi bị đau ốm, phụ cấp cho các trường hợp làm thêm, phụ cấp độc hại… Biểu 7. Tình hình thu nhập của cán bộ công nhân viên trong công ty Các chi tiêu 1999 2000 2001 So sánh (%) 00/99 01/00 Tiền lương bình quân 500 480 540 -4 12,5 Tiền thưởng bình quân 80 70 90 -12,5 28,6 Thu nhập khác bình quân 100 110 110 10 - Tổng thu nhập bình quân 680 660 740 2,9 12,1 (Nguồn trích dẫn : Công ty CPNHVN ( chỉ số ước lượng do công ty cung cấp) Qua biểu 7 ta thấy thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên trong công ty có sự tăng giảm đáng kể qua từng năm, cụ thể là: Năm 2000 so với năm 1999: do tình hình sản xuất kinh doanh có sự giảm sút cho nên tiền lương bình quân của cán bộ công nhân viên năm 2000 giảm 4% so với năm 1999. Trong công ty bộ phận sản xuất có thu nhập cao hơn các bộ phận khác vì thế khi sản xuất giảm sút thì doanh thu cũng giảm đi do vậy tiền lương bình quân của cán bộ công nhân viên cũng giảm theo. Trước tình hình giảm sút của tiền lương ban giám đốc công ty đã nỗ lực cố gắng cải thiện thu nhập cho cán các bộ công nhân viên trong công ty bằng các khoản thu nhập khác. - Năm 2001 so với năm 2000: Do có sự khởi sắc trong hoạt động sản xuất kinh doanh, doanh thu của công ty tăng mạnh nên tiền lương bình quân của cán bộ công nhân viên tăng 12.5% so với năm 2000 do vậy tổng thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên trong công ty cũng tăng 12.1% đạt 740.000đ. Qua biểu trên ta thấy thu nhập chủ yếu của cán bộ công nhân viên trong công ty chủ yếu là tiền lương, tiền thưởng trong công ty còn rất thấp. Công ty cải thiện chế độ tiền thưởng để khuyến khích hơn nữa các cán bộ công nhân viên. 2. Đãi ngộ tinh thần: - Thường xuyên tổ chức các phong trào trong nội bộ công ty: + Phương trào người tốt việc tốt. + Phong trào lao động giỏi trong sản xuất . + Phong trào phụ nữ giỏi việc nước, đảm việc nhà. + Phong trào thể dục, thể thao, văn hoá, văn nghệ. - Tổ chức cuộc vui chơi, liên hoan, tham quan nghỉ mát cho các cán bộ công nhân viên. Công tác này được tổ chức hàng năm nhằm tạo cho các cán bộ công nhân viên có được những giờ phút nghỉ ngơi sau một thời gian làm việc căng thẳng, mệt mỏi và tạo ra sự đoàn kết giữa các khối phòng ban, các tổ sản xuất. - Cuối năm họp biểu dương người tốt việc tốt, tặng các giấy khen để khuyến khích tinh thần. V. Hiệu quả sử dụng lao động của công ty trong 3 năm (1999 - 2000 - 2001) Chỉ tiêu 99 2000 2001 So sánh % 00/99 01/00 Năng xuất lao động 67,46 56,96 62,96 83,4 111,9 Khả năng sinh lời của 1CNV 38,68 32,5 38,18 58,02 174,5 Nguồn trích dẫn: Công ty CPNHVN phòng tổng hợp Qua biểu số 8 ta thấy: Hiệu quả sử dụng lao động của công ty trong 3 năm được thể hiện qua các chỉ tiêu sau: - Năng xuất lao động - Khả năng sinh lời của 1 nhân viên - Hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương: 1. Năng xuất lao động: So sánh năm 2000 với năm 1999 ta thấy: Năng xuất lao động năm 2000 giảm 11,2 trđ/ng tương đương giảm 16,6% năm 2001 so với năm 2000 thì NSLĐ tăng 6,7 trđ/ng tương đương tăng 11,9%. Chỉ tiêu NSLĐ là một chỉ tiêu rất quan trọng để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của một công ty. NSLĐ thể hiện sức lao động sản xuất của lao động và được đo lường bằng số lượng sản phẩm sản xuất ra trong một đơn vị thời gian. NSLĐ mà cao thì sẽ giảm được thời gian lao động cần thiết để thực hiện một đơn vị hàng hoá tiêu thụ giảm được hao phí lao động và giảm được giá thành sản xuất. Thông qua chỉ tiêu NSLĐ ta thấy hiệu quả sử dụng lao động năm 1999 là cao nhất và thắp nhất là năm. 2000. Đi sâu vào phân tích nguyên nhân giảm NSLĐ ở năm 2000 ta thấy: - Doanh thu thuần năm 2000 giảm, tỷ lệ giảm là 9,6% tương ứng với số tiền là 780trđ, điều này làm cho NSLĐ giảm theo vì doanh thu thuần là một trong các yếu tố có sự ảnh hưởng quyết định tới NSLĐ. - Trong khi doanh thu thuần có sự giảm sút thì tổng số nhân viên trong công ty có sự gia tăng. Năm 2000 tổng số nhân viên trong công ty thêm 16 người, tỷ lệ tăng là 8,3% so với năm 1999. Tuy tỷ lệ tăng này không cao nhưng trong tình trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đang gặp khó khăn nên nó cũng ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng lao động của công ty. Sang năm 2001 NSLĐ của công ty tăng 11,9% tương ứng tăng 6,7(trđ/ng). Đạt được tỷ lệ tăng này là do doanh thu thuần năm 2001 của công ty tăng đáng kể so với năm 2000, tỷ lệ tăng 24,8% trong khi đó tỷ lệ tăng về tổng số nhân viên là 11,5%. Do vậy, nếu so sánh năm 2001 và năm 2000 thì hiệu quả sử dụng lao động của năm 2001 được đo lường bằng chỉ tiêu NSLĐ là tốt. 2. Khả năng sinh lời của một công nhân viên. So sánh năm 2000 với năm 1999 ta thấy khả năng sinh lời của công nhân viên năm 2000 giảm 16% so với năm 2001 giảm 6,18 trđ/ng. Nguyên nhân của sự giảm sút này là do tổng lợi nhuận sau thuế của công ty giảm 37% trong khi đó tổng số lao động lại tăng 8,3%. Năm 2001 so với năm 2000 khả năng sinh lời của một nhân viên tăng 17,47% tương đương tăng 5,68 trđ/ng. Năm 2001 khả năng sinh lời của một nhân viên tăng vì lý do tổng lợi nhuận sau thuế tăng 94% trong khi đó tổng số nhân viên trong công ty cũng có sự gia tăng nhưng với số lượng nhỏ hơn 11,5%. Đây là một trong các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng lao động của công ty, chỉ tiêu này càng cao thì hiệu quả sử dụng lao động càng cao. Vậy qua sự phân tích trên ta thấy: thông qua khả năng sinh lời của một nhân viên để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động qua từng năm ta thấy hiệu quả sử dụng lao động năm 2000 là thấp nhất còn năm 99 và 2001 là tương đối bằng nhau. CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NỒI HƠI VIỆT NAM I. TỔNG HỢP ĐÁNH GIÁ VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY: Qua khảo sát thực tế kết hợp với việc phân tích tình hình nhân sự của Công ty trong 3 năm ta thấy những ưu, nhược điểm sau: 1. Ưu điểm: 1.1. Ban lãnh đạo: - Ban lãnh đạo trong công ty có trình độ năng lực cao do vậy đã nhận định đúng đắn, thấy được hết khó khăn mà Công ty phải vượt qua đặc biệt là cuộc cạnh tranh gay gắt trên thị trường trong nước cũng như ngoài nước nên đã đề ra chính sách rất hợp lý cho sự phát triển của Công ty. - Có sự phân công mỗi đồng chí trong Ban Giám Đốc phụ trách từng công việc cụ thể để nắm vững tiến độ sản xuất kinh doanh hàng ngày, chỉ đạo phòng ban chức năng xử lý kịp thời những vướng mắc trong sản xuất kinh doanh. - Có chủ trương định hướng phát triển sản xuất kinh doanh đúng đắn, quan tâm đến việc đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ, để nâng cao năng suất lao động tạo tiền đề cho sự phát triển sau này. 1.2. Đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Công ty: - Cán bộ kỹ thuật giám sát có trình độ kỹ thuật cao, tay nghề vững, chịu trách nhiệm giám sát từng phân xưởng sản xuất, trực tiếp theo dõi tiến độ sản xuất và chất lượng sản phẩm . - Các nhân viên trong các phòng van chuẩn bị tốt các điều kiện phục vụ sản xuất. Cân đối đồng bộ, xây đựng và giao kế hoạch tác nghiệp kịp thời, tạo điều kiện thuận lợi cho việc tổ chức sản xuất trong các phân xưởng. - Đội ngũ công nhân trong Công ty có tay nghề cao, có sức khoẻ tốt. Các nhân viên trong Công ty đoàn kết tương thân tương ái giúp đỡ nhau trong hoạn nạn khó khăn. 1.3.Công tác tổ chức lao động: - Có nhiều linh hoạt, hợp lý, đảm bảo số lao động phục vụ kịp thời kế hoạch sản xuất kinh doanh. Đặc biệt những tháng thời vụ sản xuất có nhiều biến động đã có sự điều phối lao động kịp thời, đảm bảo không gây ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất. Trên cơ sở đó giải quyết đủ việc làm thường xuyên cho người lao động. Chấm dứt tình trạng người lao động phải nghỉ việc do thiếu việc làm, đồng thời đáp ứng cung cấp đủ lao động cho việc thực hiện kế hoạch của từng đơn vị sản xuất cũng như kế hoạch chung của toàn Công ty. - Bộ phận lao động gián tiếp đã được bố trí phù hợp với công việc của từng phòng ban, không còn tình trạng dư thừa lao động. Hiệu quả quản lý và chất lượng lao động tăng lên rõ rệt. 1.4. Công tác đời sống: - Người lao động trong Công ty có dủ việc làm đều đặn, điều kiện làm việc cho người lao động được cải thiện. - Thực hiện việc đóng Bảo hiểm xã hội theo luật định, không gây ảnh hưởng gì đến việc làm, chế độ cho cán bộ, công nhân viên khi đến tuổi nghỉ hưu cũng như các chế độ khác của người lao động. - Quan tâm đầy đủ đến công tác tinh thần cho các cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty bằng rất nhiều các hình thức khác nhau: thăm hỏi, động viên công nhân viên nhân các dịp lễ tết, ốm đau….. - Hàng năm tổ chức nghỉ mát cho các cán bộ nhân viên, tạo cho họ có thời gian nghỉ ngơi thoải mái sau những giờ làm việc căng thẳng. - Phát động nhiều phong trào thi đua, hàng năm đều có lễ tổng kết khen thưởng. 2. Nhược điểm : - Mối quan hệ giữa các đơn vị sản xuất cũng như giữa các phòng ban chức năng còn chưa được chặt chẽ, do đó có lúc còn sảy ra sự mất đồng bộ ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất. Công tác quản lý đội ngũ kỹ thuật, thợ có tay nghề cao còn lỏng lẻo chưa khai thác hết được khả năng của họ, dẫn đến trong sản xuất còn trì trệ và kém nhạy bén. Ý thức vệ sinh công nghiệp còn kém, tác phong công nghiệp của công nhân chưa cao. Quản lý chất lượng lao động còn chưa chặt chẽ, vẫn còn tồn đọng tư tưởng bao cấp ở một số cán bộ công nhân viên dẫn đến hiệu suất lao động chưa cao. Tính tự giác dân chủ của cán bộ công nhân viên chưa được phát huy nên chưa đáp ứng được nhu cầu của sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường hiện nay. Chưa cân đối được lao động theo giờ máy để nâng cao năng suất lao động. Ngoài ra còn có một số cán bộ công nhân viên trong công ty có trình độ chuyên môn nghiệp vụ còn non kém, chất lượng làm việc chưa đáp ứng được nhu cầu hiện tại, ý thức trách nhiệm trong công việc chưa cao. Công tác khuyến khích vật chất như tiền lương, tiền thưởng chưa phát huy được vai tròn của mình vì tiền thưởng quá ít, không có tác dụng kích thích mạnh mẽ. Đi sâu vào phân tích Công tác quản lý nhân sự trong công ty ta thấy : Phân tích công việc : Công ty chưa coi trọng việc phân tích công việc, phân tích công việc chưa được thực hiện chuyên sâu, không có cán bộ chuyên trách đảm nhận, không được tiến hành một cách khoa học. Đây là một nội dung quan trọng trong quản lý nhân sự cho nên công tác này chưa được thực hiện tốt sẽ ảnh hưởng tới một số công tác khác. Việc nghiên cứu công việc chỉ dừng lại ở sự nhìn nhận khách quan bên ngoài và ý kiến chủ quan của người phân tích. Vì vậy, nó ảnh hưởng đến việc đánh giá chất lượng công việc. Đó chính là việc dẫn đến tình trạng một số cán bộ trong công ty có trình độ chuyên môn kém, không đáp ứng được yêu cầu về chất lượng của công việc. Vì công tác phân tích công việc chưa được thực hiện tốt cho nên nó cũng ảnh hưởng tốt đến công tác chuẩn bị nội dung đào tạo bồi dưỡng trình độ để đáp ứng được yêu cầu về chất lượng của công việc. Tuyển dụng nhân sự : Nguồn tuyển dụng nhân sự chủ yếu từ ngoài doanh nghiệp và chủ yếu là tuyển các lao động trực tiếp làm việc trong các phân xưởng. Năm 2000 công ty có tuyển dụng thêm một số lao động trong khi tình hình kinh doanh của công ty không mấy khả quan, điều này là hoàn toàn bất hợp lý, do đó ảnh hưởng tới kết quả kinh doanh của công ty. Do công ty chỉ dán thông báo tuyển dụng nhân sự ở tại công ty và thông báo nội bộ chính vì vậy có sự hạn chế về số lượng người tham gia dự tuyển và công ty không có nhiều cơ hội chọn lựa những nhân viên có trình độ cao hơn. Ban hành lao động trong công ty luôn xác định nhân tố quý giá nhất của công ty là con người, mỗi một cá nhân trong công ty mà tốt sẽ làm cho công ty tốt lên. Từ nhận định đó trong mấy năm gần đây tuy số lượng được tuyển dụng vào công ty không nhiều nhưng chất lượng của công tác tuyển dụng là tương đối cao. Do được sự quan tâm của Ban lãnh đạo nên các bước tuyển dụng được tiến hành tương đối tốt. Vì vậy số người được tuyển dụng vào công ty đa phần là công nhân có tay nghề cao, sức khoẻ tốt. Quá trình tuyển dụng được các cán bộ nhân viên trong công ty tiến hành với tinh thần trách nhiệm cao. Vì vậy, kết quả nhận được là tương đối tốt và chi phí bỏ ra cho quá trình tuyển dụng là không lớn, phù hợp với tình trạng kinh doanh của Công ty. Số nhân viên mới tuyển dụng phải trải qua thử nghiệm thực tế ít nhất là hai tháng. Nếu trong quá trình thử việc họ tỏ ra là người có khả năng hoàn thành tốt công việc được giao thì sẽ được ký hợp đồng với Công ty. Ngược lại ai vi phạm kỷ luật hoặc lười biếng, trình độ chuyên môn quá kém so với yêu cầu của công việc thì sẽ bị buộc thôi việc. Do vậy những lao động được tuyển thường là những người phù hợp với công việc, có tay nghề, có lòng yêu nghề, say mê với công việc. Tình hình nhân sự nói chung của Công ty đến nay là tương đối ổn định. Trong thời gian tới Công ty không nên tuyển thêm nhân sự vào các phòng ban vì lực lượng nhân sự ở đây đã đủ. Đào tạo và phát triển nhân sự : Đào tạo nhân sự : Đào tạo nhân sự trong Công ty bao gồm hai nội dung đó là đào tạo nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn kỹ thuật cho công nhân và đào tạo nâng cao năng lực quản lý cho lãnh đạo các cấp. + Hàng năm công ty có tổ chức đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân cả về lý thuyết và thực hành. Nhưng chất lượng của đào tạo đạt kết quả chưa cao. + Phương pháp đào tạo nghèo nàn, không phát huy được tính sáng tạo của người công nhân. + Việc đào tạo bằng hình thức thi tay nghề, nâng bậc thợ đôi khi còn mang tính hình thức, chưa phản ánh được chất lượng lao động, vấn đề tự đào tạo còn có nhiều hạn chế. + Chưa dành một khoản chi phí cần thiết và thích đáng cho công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn. + Công tác đào tạo nâng cao năng lực quản lý cho các cấp lãnh đạo : các cán bộ lãnh đạo cấp cao nhất trong công ty tham gia vào các lớp nâng cao trình độ quản lý, nâng cao trình độ chuyên môn, bồi dưỡng các kiến thức về Đảng. + Tuy vẫn còn tồn tại một số mặt hạn chế, nhưng không thể phủ nhận được rằng trong mấy năm gần đây trình độ lao động của công nhân trong công ty cùng có sự gia tăng rõ rệt, cụ thể là số bậc cao ngày càng tăng, năng suất lao động tăng và các sản phẩm của công ty sản xuất ra có chất lượng tốt và được các bạn hàng tin cậy. Phát triển nhân sự : Trong ba năm qua việc quy hoạch nhân sự trong công ty ít có sự thay đổi đáng kể, cụ thể là : + Có hai trường hợp các cán bộ được cất nhắc lên chức vụ cao hơn đó là phó phòng tổng hợp lên trưởng phòng tổng hợp, phó phòng kinh doanh lên trưởng phòng kinh doanh. Các cán bộ này sau khi được đề bạt họ tiếp xúc và làm quen với công việc rất nhanh do vậy họ luôn hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ trong phạm vi và quyền hạn của mình. Ngoài ra còn có sự ra tăng về tổng số lao động trong ba năm qua, đó là việc tuyển dụng các nhân sự vào các công việc khác nhau. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự : Đánh giá nhân sự : Quản trị trên cấp cơ sở và trung gian là những người trực tiếp đánh giá các nhân viên dưới quyền của mình. Đây là một công tác tương đối khó khăn nó đòi hỏi sự chính xác và công bằng. Qua đánh giá thì sẽ biết rõ được năng lực và thành tích của từng người. Việc đánh giá được thức hiện một cách đúng mức sẽ cải thiện được bầu không khí trong công ty. Vì vậy, thực hiện tốt công tác này là hết sức quan trọng. Nói chung công tác đánh giá nhân sự trong công ty được thực hiện tương đối tốt. Công tác này được thực hiện chính xác và công bằng đối với từng các nhân trong công ty vì người đánh giá là người trực tiếp lãnh đạo. Phương pháp đánh giá được thực hiện trong công ty là phương pháp cho điểm. Đánh giá nhân viên theo tiêu chuẩn như : số ngày làm việc, chất lượng công việc, tác phong công nghiệp … Mỗi tiêu chuẩn ứng với 5 mức độ tốt, khá, trung bình, yếu, kém và tương ứng với số điểm từ 1 đến 5. Trong công ty kết quả của công tác đánh giá sẽ làm cơ sở cho việc đãi ngộ nhân sự. Đãi ngộ nhân sự : Đãi ngộ trong công ty được thể hiện dưới hai hình thức đó là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần. Nói chung kích thích vật chất trong công ty chủ yếu thông qua tiền lương. Tiền lương của cán bộ công nhân viên trong công ty tương đối ổn định và tăng dần qua từng năm. Công ty áp dụng hai hình thức trả lương khác nhau cho khối phòng ban và khối sản xuất. Đây là việc làm có tác động tích cực tới toàn bộ lao động trong công ty. Buộc họ phải phấn đấu, làm việc hết mình sao cho tăng năng suất lao động và chất lượng công việc. Tiền thưởng cho cán bộ công nhân viên trong công ty là rất ít, không đáng kể, chủ yếu là thưởng theo tập thể với số tiền không lớn lắm. Đây là một trong các thiếu sót của công ty vì tiền thưởng là một hình thức đãi ngộ vật chất có tác dụng mạnh mẽ tới người lao động. Đãi ngộ tinh thần : Các phong trào thi đua trong công ty được tổ chức sôi nổi, được mọi người nhiệt tình hưởng ứng. Cụ thể là phong trào : “Người tốt, việc tốt”, “lao động giỏi”, hàng năm đều có tổng kết khen thưởng. Hàng năm duy trì hội khoẻ truyền thống của công ty vào dịp sinh nhật Bác Hồ. Duy trì đều việc tổ chức có tặng quà sinh nhật cho các cán bộ đoàn viên công đoàn. Ngoài các phong trào trên hàng năm công ty đều tổ chức xây dựng quỹ tình nghĩa, mặc dù không lớn nhưng cũng đủ để trợ cấp cho các gia đình khi gặp khó khăn. Các ngày lễ công ty đều có quà và tiền đầy đủ cho các cán bộ công nhân viên trong công ty. Hàng quý tổ chức cấp phát các loại thuốc thông thường cho cán bộ công nhân viên theo số tiền trích 5% BHYT (bảo hiểm y tế). Các phong trào thi đua này góp phần vào sự cải thiện môi trường văn hoá của công ty, giúp cho các cán bộ công nhân viên trong công ty đoàn kết hiểu biết lẫn nhau. II. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NỒI HƠI VN TRONG THỜI GIAN TỚI. 1. Định hướng phát triển của công ty. Trong báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2001 công ty đã đưa ra phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2002 như sau : Về sản xuất : Tiếp tục đẩy mạnh công tác đầu tư máy móc thiết bị mới phục vụ cho hoạt động sản xuất, mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến mẫu mã cho phù hợp với nhu cầu thị trường. Các sản phẩm sản xuất chủ yếu : + Lò hơi 10 kg/h 20 000 chiếc. + Lò hơi 50 tấn/h 7000 chiếc. + Lò hơi 120 tấn/h 8000 chiếc. ………. Tổng giá trị sản lượng : 9167 triệu đồng. Cải tiến công tác định mức kinh tế kỹ thuật, cần phải đánh giá lại các định mức hiện có để có sự điều chỉnh phù hợp với phương châm hợp lý và tiết kiệm chi phí. Thực hiện mục tiêu hạ giá thành sản phẩm đảm bảo các điều kiện cần và đủ cho sản xuất được liên tục. Về tiêu thụ : Các sản phẩm tiêu thụ chính : + Lò hơi 10 kg/h 19000 chiếc. + Lò hơi 50 tấn/h 6000 chiếc. + Lò hơi 120 tấn/h 7000 chiếc. Tổng doanh thu : 11987 triệu đồng. Tăng cường tìm hiểu nghiên cứu thị trường xúc tiến các phương thức giới thiệu sản phẩm, xác lập nhu cầu thị trường, mở rộng thị trường trong nước và ngoài nước. Mua sắm vật tư đầy đủ phục vụ kịp thời cho sản xuất được liên tục. Phản ánh các góp ý của khách hàng cho lãnh đạo để có biện pháp xử lý kịp thời các sai sót nhằm đáp ứng nguyện vọng của bạn hàng. 2. Định hướng công tác quản trị nhân sự của công ty trong thời gian tối. Xây dựng đội ngũ lao động có tinh thần trách nhiệm và nâng cao chất lượng lao động. Phải có sự đổi mới về tư duy kỹ thuật, mỗi cán bộ kỹ thuật đều phải đặt câu hỏi cho mình : ngày hôm nay ta đóng góp cho công tác kỹ thuật của công ty trong giai đoạn các mạng về công nghệ này để giúp cho công ty vững bước trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong thời gian tối mục tiêu phấn đấu của công ty là đưa tổng thu nhập bình quân của người lao động lên khoảng 800 000 đ/tháng. Phấn đấu tăng mức thu nhập cho người lao động để họ ổn định cuộc sống gia đình và yên tâm công tác. Đội ngũ cán bộ kỹ thuật, thợ có tay nghề cao phải có sức bật mới, có những sáng kiến cải tiến, có sự thay đổi về mẫu mã chất lượng sản phẩm đáp ứng nhu cầu của thị trường. Nâng cao trình độ của từng cán bộ công nhân viên trong công ty đặc biệt là đội ngũ kỹ sư, thợ có tay nghề xoá bỏ tư tưởng bao cấp, phải thực sự gắn bó với công việc, nêu cao tinh thần dám nghĩ dám làm, dám chịu trách nhiệm trước các công việc được giao. Thay đổi cách quản lý để có hiệu quả cao. Xây dựng đội ngũ lao động có ý thức tổ chức kỷ luật, ý thức vệ sinh lao động, vệ sinh công nghiệp và tác phong công nghiệp. Có sự kết dính giữa các đơn vị sản xuất cũng như các phòng ban với nhau để tạo điều kiện trong việc điều hành sản xuất cũng như trong tiến độ sản xuất. Chấm dứt tình trạng mất đồng bộ trong sản xuất. Đảm bảo đủ công ăn việc làm cho các cán bộ công nhân viên trong công ty, tránh tình trạng ngồi không. Công tác tiền lương phải có sự đổi mới hợp lý làm sao cho vừa thực tế với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty vừa đảm bảo được chế độ, khắc phục tình trạng mất cân đối mức nhập giữa lao động ở khối phân xưởng và lao động ở các phòng ban. Chăm lo và đảm bảo các điều kiện an toàn và điều kiện làm việc cho người lao động. Duy trì chế độ cấp phát bảo hiểm cho người lao động, tổ chức khám sức khoẻ và kiểm tra bệnh nghề nghiệp cho cán bộ công nhân viên. Đẩy mạnh công tác chăm lo vật chất cho cán bộ công nhân viên trong dịp lễ, tết. Tiếp tục duy trì các phòng trào sáng kiến cải tiến kỹ thuật trong lĩnh vực sản xuất. Các phong trào trên đều có tổng kết và có khen thưởng, mức khen thưởng sẽ được gia tăng hơn so với các năm trước để khuyến khích mọi người trong công ty nhiệt tình hưởng ứng. Duy trì và tổ chức các hoạt động và có quà tặng cho con của các cán bộ công nhân viên là học sinh giỏi, học sinh tiên tiến, có quà cho các cháu nhân các dịp lễ tết. III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NỒI HƠI VIỆT NAM. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự ở công ty. Phân tích công việc : Công ty chú trọng vào công tác này vì đây là một công tác rát quan trọng công tác quản lý nhân sự nói chung. Nếu công tác này mà được thực hiện tốt thì sẽ : Làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc trong công ty được tốt hơn. Giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc trong công ty sao cho hiệu suất công việc đạt kết quả cao nhất. Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện của từng thành viên trong công ty sao cho chính xác, tránh sự thiên vị gây nên sự đố kỵ lẫn nhau giữa các thành viên. Đưa ra tiêu chuẩn cần thiết cho việc tiến hành tuyển dụng nhân sự đạt hiệu quả cao nhất. Chuẩn bị nội dung cho đào tạo và phát triển nhân sự đáp ứng với nhu cầu của công việc. Thực hiện tốt được mối quan hệ này thì mối quan hệ giữa các đơn vị sản xuất cũng như giữa các phòng ban chức năng sẽ được chặt chẽ hơn và sẽ không gây ra sự mất đồng bộ ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất. Để thực hiện tốt được công tác này thì việc phân tích công việc nên cho Ban lãnh đạo, cùng với các trưởng phòng và các quản trị viên cấp cơ sở đảm nhiệm. Vì đây là một đội ngũ lao động có trình độ và năng lực cao. Các nhà quản trị viên cấp cao có trình độ, năng lực, sự hiểu biết, óc phán đoán và tổng hợp tình hình. Còn các nhà quản trị viên cấp cơ sở thì có kinh nhiệm và nắm chắc tình hình thức tế của công ty, kết hợp tài tình hai yếu tố này sẽ làm cho công tác phân tích công việc của công ty được tốt hơn và từ đó giúp cho việc nâng cao hiệu quả của công tác quản lý nhân sự. Tuyển dụng nhân sự : Trong công ty có một số người lao động đến tuổi về hưu và không đủ sức khoẻ để tiếp tục công tác, công ty nên có những chính sách hợp tình, hợp lý. Giải quyết theo đúng chế độ cho những người này được nghỉ hưu và đồng thời công ty nên có kế hoạch tuyển dụng thêm một số lao động mới, có năng lực cao để trẻ hoá đội ngũ lao động trong công ty. Nếu công ty nhận được một nguồn nhân sự xứng đáng hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao thì sẽ góp phần vào sự duy trì sự tồn tại và phát triển của công ty. Việc tuyển dụng nhân sự mới công ty nên chú trọng hơn trước vào các phòng ban mà cụ thể là trong phòng kinh doanh. Mấy năm gần đây công ty có tuyển dụng thêm một số nhân sự chủ yếu là tuyển thêm các lao động có tay nghề cao vào bộ phận lao động trực tiếp. Trong khi đó khối phòng ban mà cụ thể là phòng kinh doanh đang cần thêm nhân sự. Mục đích của bất cứ doanh nghiệp nào hoạt động trên thị trường là tìm kiếm lợi nhuận và công ty Cổ Phần Nồi Hơi Việt Nam cũng không phải là một ngoại lệ. Vậy thì để đạt được lợi nhuận công ty phải đẩy mạnh hoạt động bán hàng bằng doanh số. Chức năng chính của công ty là sản xuất, nhưng hiện nay công ty phải tự tìm kiếm đầu ra cho mình và đây chính là nhiệm vụ cho phòng kinh doanh. Vì vậy sang năm tới công ty nên đầu tư hơn nữa nguồn nhân sự mới cho phòng kinh doanh đặc biệt là các cán bộ có kiến thức hiểu biết về Marketting và am hiểu thị trường để tìm kiếm các bạn hàng mới cho công ty. Công ty nên đa dạng hoá nguồn tuyển dụng nhân sự, đặc biệt là nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài công ty cho các chức vụ quản trị. Trong năm gần đây việc tuyển dụng các nhà quản trị gia hầu như không có hay thuyên chuyển gì. Các nhà quản trị gia là những người có tuổi, dày dạn kinh nghiệm nhưng để thích hợp với sự thay đổi liên tục của cơ chế thị trường thì họ chưa thật năng động. Vì vậy, việc tuyển dụng các chức vụ quản trị từ bên ngoài công ty sẽ làm cho các cán bộ hiện thời của công ty phải năng động sáng tạo hơn nữa để ganh đua với những người bên ngoài. Ban hành đạo cụ thể là giám đốc công ty nên giao trách nhiệm tuyển dụng nhân sự cho một bộ phận chuyên trách đảm nhận, nếu bộ phận này mà không hoàn thành trách nhiệm và phận sự của mình thì sẽ phải chịu hoàn toàn trách nhiệm và phận sự của mình thì sẽ phải chịu hoàn toàn trách nhiệm thậm trí còn bị kỷ luật hoặc cắt trừ lương thưởng. Như thế thì bộ phận chuyên trách sẽ có trách nhiệm với công việc được giao như thế thì công việc tuyển dụng nhân sự trong công ty sẽ càng được nâng cao hơn. Trước khi tiến hành tuyển dụng nhân sự công ty nên dựa vào tình trạng thực tế của mình và dựa vào kết quả của công tác phân tích công việc để làm cơ sở cho việc tuyển dụng nhân sự. Cần xác định rõ các yêu cầu đòi hỏi của từng công việc cụ thể. Việc tuyển dụng nhân sự phải được tiến hành công khai, công bằng giữa các cá nhân tham gia vào việc tuyển dụng. Đối với việc tuyển dụng nhân sự vào phòng ban phân xưởng trực tiếp sản xuất thì công ty nên liên hệ trực tiếp với trung tâm dạy nghề, các trường chuyên nghiệp tuyển chọn những học viên có học lực và tay nghề tốt phù hợp với công việc. Sử dụng biện pháp này sẽ giúp công ty giảm được chi phí tuyển dụng nhân sự, đồng thời có thể tuyển được những người phù hợp. Đối với việc tuyển dụng nhân sự vào làm việc ở các phòng ban. Công ty nên kết hợp với một số trường đại học bằng cách “đặt hàng” với họ các tiêu chuẩn mà công ty đề ra. Như vậy chắc chắn công ty sẽ được nguồn nhân sự phù hợp. Đào tạo và phát triển nguồn nhân sự : Nhân sự là nguồn gốc của mọi thịnh suy của một công ty. Vì vậy, một nguồn nhân sự tốt sẽ giúp công ty đứng vững và phát triển trên thị trường. Ngược lại nó sẽ ảnh hưởng tới sự tồn tại của công ty thậm trí còn có thể bị diệt vong. Vì vậy công ty phải thường xuyên chăm lo đến công tác đào tạo và phát triển nhân sự, có chính sách tích cực hơn để tạo ra nguồn nhân sự có chất lượng cao hơn trong thời gian tới. Việc đào tạo nhân sự nói chung cần phải giữ vững định hướng, bám sát mục tiêu, đa dạng hoá loại hình đào tạo, lựa chọn các cơ sở đào tạo phù hợp và phân bổ chi phí dành cho đào tạo một cách hợp lý nhất. Để thích ứng với nhu cầu kinh doanh của cơ chế thị trường thì nhu cầu đào tạo và đào tạo lại đối với mỗi cá nhân là hết sức cần thiết và không có điển dừng. Công ty phải luôn duy trì hoạt động đào tạo cho tất cả mọi người. Do đặc thù của doanh nghiệp sản xuất kinh doanh với chức năng sản xuất là chủ yếu nên lực lượng lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng rất lớn trong tổng số lao động. Vì vậy, công ty nên chú trọng tới công tác đào tạo nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân hơn nữa. Công ty nên trích ra một phần ngân sách dành cho công tác đào tạo. Công ty đa dạng hoá hình thức đào tạo nâng cao kỹ thuật cho công nhân bằng việc áp dụng một số phương pháp đào tạo khác như : Gửi công nhân đi học nghề ở các trường dạy nghề để nâng cao trình độ chuyên môn, hoàn thiện các kiến thức về lý thuyết và được tiếp nhận với các chương trình giảng dạy mới tiên tiến hơn, vì khoa học kỹ thuật luôn luôn thay đổi. Những người được chọn đi học phải là những cá nhân có phẩm chất, tư cách đạo đức tốt, có lòng yêu nghề, có trình độ chuyên môn từ khá trở lên. Sau k hi được cử đi học họ phải có trách nhiệm là quay về làm việc cho công ty, lấy những kiến thức mà mình vừa học được truyền lại cho anh em cùng làm việc trong một phân xưởng. Phải là một trong những mắt xích quan trọng góp phần vào việc nâng cao năng suất lao động cho công ty. Đào tạo theo phương pháp giảng bài : đó là việc thuê các giảng viên từ các trường dạy nghề về công ty. Sau đó tổ chức các lớp học trực tiếp tại công ty. Giảng viên sẽ hướng dẫn công nhân cả về mặt lý thuyết và thực hành kết hợp với nhau. Phương pháp này sẽ giúp cho các lao động trong công ty củng cố thêm về mặt lý thuyết và thực tiễn cho bản thân. Dùng hình thức này thì chi phí thấp hơn hình thức gửi công nhân đi học. Ngoài ra công ty nên tiếp tục hình thức đào tạo chuyên sâu theo cách truyền thống của mình là đào tạo tại nơi làm việc đó là các tay nghề có tay nghề vững. Bậc thợ cao sẽ kèm cặp, chỉ bảo hướng dẫn các lao động mới hoặc các lao động có trình độ thấp hơn. Hình thức đào tạo này sẽ kích thích công nhân đua nhau học hỏi hơn nữa vì tâm lý chung của con người là ai cũng muốn nổi bật, muốn được người khác nể trọng. Công tác tổ chức thi lên tay nghề phải được thực hiện tốt hơn trước bằng cách : tổ chức thi tay nghề nghiêm túc hơn, kiểm tra sát sao quá trình thi cử, từ khâu ra đề thi tới khi chấm bài thi, tránh tình trạng lộ bài thi. Điều này sẽ làm mất đi tính khách quan trong thi cử, khôn phản ánh đúng trình độ thật sự của người công nhân. Ngoài ra công ty nên chủ động hơn đến vấn đề đào tạo nhân sự tại các phòng ban chức năng. Để nâng cao hiệu quả kinh doanh nói chung và hiệu quả quản lý nhân sự nói riêng. Mặc dù là đơn vị sản xuất nhưng không có nghĩa là nhiệm vụ của công ty chỉ là sản xuất xong cứ để đấy mà sản xuất xong công ty phải tìm được thị trường đầu ra để tiêu thụ sản phẩm, đây là nhiệm vụ của các phòng ban chức năng mà cụ thể là của phòng kinh doanh. Vì vậy công tác đào tạo nâng cao trình độ của các nhân viên phòng ban chức năng nói chung và các nhân viên ở phòng kinh doanh nói riêng cũng không kém phần quan trọng. Như đã nói ở trên đây là phòng ban chịu trách nhiệm chính trong việc tiêu thụ sản phẩm của công ty. Vậy để nâng cao trình độ nhân sự của phòng kinh doanh, công ty nên một số trường hợp đi học tập các lớp bồi dưỡng các kiến thức về thị trường và kiến thức và marketing. Là một công ty nhà nước do cơ chế thị trường mới chuyển đổi thành công ty Cổ phần Nồi hơi VN (7-2002) chưa có nhiều kinh phí, điều kiện để đầu tư quá nhiều vào công tác quản lý nhân sự, nhưng tôi vẫn mạnh dạn đưa một số giải pháp cho việc nâng cao chất lượng đào tạo cán bộ quản lý trong công ty. Các phương pháp này rất đơn giản và lại không tốn kém về chi phí, nhưng hiệu quả thu được là khá khả quan : + Tổ chức cho cán bộ đi tham quan, học hỏi kinh nghiệm của các doanh nghiệp thành đạt khác cùng ngành về các phương pháp quản lý. Sau đó sẽ rút ra các ưu điểm để tận dụng vào công ty của mình một cách hợp lý nhất, giúp cho việc cải thiện công tác quản lý nhân sự trong công ty. + Tổ chức các buổi hội thảo về các biện pháp quản lý, nâng cao hiệu suất công việc trong nội bộ doanh nghiệp. + Đối với mỗi nhân sự khi mới được đề bạt hoặc được tuyển dụng thì sau khi sắp xếp cần có một giai đoạn tuyển dụng thì sau khi sắp xếp cần có một giai đoạn đào tạo bổ sung. Đào tạo thích nghi bằng các phương pháp kèm cặp, bồi dưỡng tại chỗ. Thêm vào đó công ty nên đào tạo nâng cao nhận thức của mọi thành viên trong công ty về : ý thức tự quản, bảo vệ sự thất thoát của tài sản, nâng cao ý thức giữ gìn vệ sinh công nghiệp, nâng cao tác phong công nghiệp cho mọi thành viên. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự Công tác đánh giá nhân sự trong công ty được thực hiện rất tốt. Đây là một trong những điểm mạnh của công ty trong việc công tác quản lý nhân sự. Công tác đãi ngộ nhân sự : Đây là một công tác rất quan trọng trong công ty. Công tác này được thực hiện nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Đã ngộ vật chất : Đãi ngộ vật chất được thể hiện qua tiền lương và tiền thưởng. Về tiền lương, công ty đã có hệ thống trả lương rất rõ ràng. Vì vậy, vấn đề cần đặt ra ở đây là việc thanh toán tiền lương cho người lao động phải được thực hiện theo đúng thời gian và đủ số tiền cho người lao động. Trong những năm tới ban lãnh đạo công ty xác định là phải tăng được mức thu nhập cho người lao động. Vậy để tăng thu nhập cho người lao động thì công ty phải tập trung vào việc tăng doanh thu và mở rộng thị trường tiêu thụ, muốn mở rộng được thị trường tiêu thụ thì công ty phải chú trọng đến công tác Marketting, tất cả các hoạt động này đều hướng tới mục tiêu cuối cùng là tăng thu nhập cho người lao động. Tiền thưởng là vấn đề công ty nên quan tâm chú ý nhiều hơn nữa. Tiền thưởng là những khoản tiền bổ sung nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối theo động. Số tiền thưởng cho các cán bộ công nhân viên có thành tích tốt phải có một mức giá trị kinh tế để khuyến khích các cán bộ công nhân viên trong công ty làm tốt công việc hơn nữa. Đãi ngộ tinh thần : Một số biện pháp khuyến khích tinh thần : Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mỗi người. Tạo điều kiện cho mỗi cá nhân có thể tự nâng cao trình độ cho bản thân. Các nhà quản trị gia nên tỏ thái độ quan tâm chân thành tới các nhân viên trong công ty : nắm vững tên, tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới giảm bớt sự phân biệt cấp trên và cấp dưới. Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, nghỉ mát, vui chơi, giải trí, tránh sự phân biệt thái quá trong lĩnh vực đãi ngộ. Thực hiện chế độ đăng ký mục tiêu phấn đấu giữa những người lao động và giữa các quản trị viên trong công ty. Cải thiện điều kiện làm việc, nâng cao chất lượng vệ sinh công nghiệp trong công ty để người lao động đảm bảo được sức khoẻ và có tâm trạng thoải mái khi làm việc. áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý nhất là cho các công nhân sản xuất ở phân xưởng. Tổ chức và đẩy mạnh hơn nữa các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Thi đua góp phần vào việc giải quyết các khó khăn, ách tắc trong sản xuất. Thi đua thu hút được đông đảo quần chúng tham vào công việc quản lý, giúp cho trình độ quản lý của mỗi người nâng lên. KẾT LUẬN Công ty Cổ phần Nồi hơi VN trước đây là một doanh nghiệp Nhà nước nhưng để phù hợp với sự thay đổi của cơ chế thị trường công ty đã chuyển đổi sang công ty cổ phần. Từ khi chuyển sang Công ty Cổ phần công ty đã xoá bỏ các tư tưởng quản lý cũ, đổi mới tác phong làm việc và thu hút được một số thành tựu nhất định trong hoạt động kinh doanh. Công tác quản trị nhân sự đã góp phần không nhỏ vào kết quả sản xuất kinh doanh của công ty. Tuy nhiên do còn có một số khó khăn cho nên công tác quản lý nhân sự của công ty vẫn còn tồn tại một vài hạn chế đòi hỏi công ty phải có biện pháp giải quyết phù hợp. Một lần nữa tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới thầy giáo : đã chỉ bảo hướng dẫn tận tình và tạo điều kiện cho tôi hoàn thành đề tài này. Tôi xin chân thành cảm ơn các cán bộ công nhân viên trong công ty Cổ phần Nồi hơi VN đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Quản trị doanh nghiệp PGS. PTS Phạm Vũ Luận 2. Quản trị học Nguyễn thị Liên Diệp. 3. Quản trị nhân sự Vũ Việt Hằng. 4. Quản trị nhân sự Trần Kim Dung. 5. Kinh Tế Doanh Nghiệp Thương Mại TS. Phạm Công Đoàn 6. Quản trị doanh nghiệp Đồng thị Thanh Phương. 7. Quản trị kinh doanh Nguyễn Công Nghiệp. 8. Quản trị nguồn nhân lực Phạm Đức Thành. MỤC LỤC Lời nói đầu 1 Chương I. Một số nét khái quát về công ty Cổ phần nồi hơi Việt Nam 3 I. Quá trình hình thành và phát triển của công ty 3 II. Một số nét về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 4 1. Nhiệm vụ và lĩnh vực hiện nay 4 2. Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty 4 3. Bộ máy kế toán của công ty 7 4. Một số kết quả hoạt động kinh doanh của công ty đạt được trong những năm gần đây từ năm (1999 - 2000) 8 Chương II. Tình hình quản lý nhân sự của công ty Cổ phần nồi hơi Việt Nam 13 I. Tình hình quản lý nhân sự 13 1. Cơ cấu nhân sự của công ty 13 2. Phân bố nhân sự trong công ty 15 II. Tình hình tuyển dụng nhân sự trong công ty 17 III. Tình hình đào tạo 19 1. Đào tạo nhân sự trong công ty 20 2. Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật 20 3. Đào tạo nâng cao năng lực quản lý 22 IV. Tình hình đãi ngộ nhân sự trong công ty 22 1. Đãi ngộ vật chất 22 2. Đãi ngộ tinh thần 24 V. Hiệu quả sử dụng lao động của công ty trong 3 năm qua (1999 - 2000 - 2001) 25 1. Năng suất lao động 25 2. Khả năng sinh lời của một công nhân viên 26 Chương 3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại công ty Cổ phần nồi hơi Việt Nam 27 I. Tổng hợp đánh giá về công tác quản lý nhân sự của công ty 27 1. Ưu điểm 27 2. Nhược điểm 28 II. Định hướng phát triển của công ty Cổ phần nồi Việt Nam trong thời gian tới 32 1. Định hướng phát triển của công ty 32 1. Định hướng phát triển của công ty 32 2. Định hướng công tác quản lý nhân sự của công ty trong thời gian tới 33 III. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại công ty Cổ phần nồi hơi Việt Nam 34 1. Phân tích công việc 34 2. Tuyển dụng nhân sự 35 3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân sự 36 4. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự 39 Kết luận 41 Tài liệu tham khảo 42