Đề tài Một số giải pháp chính sách nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực tại Điện lực Ba Đình

n áp phân phối. Trong năm 2005, điện nhận đầu nguồn 420.6 triệu kwh, điện thương phẩm 360 triệu kwh, tỷ lệ tổn thất cả năm là 12.5% (giảm 1.78% so với năm 2004) Một số chỉ tiêu chủ yếu về sản xuất kinh doanh. (Nguồn: Phòng Kinh doanh-Điện lực Ba Đình) Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005 Số lượng KH 81000 KH 84000 KH 87000 KH 90000 KH 93000 KH Số Km đường dây 277 Km 279 Km 318 Km 350 Km 400Km Số máy biến áp 489 cái 518 cái 533 cái 536 cái 543 cái Điện nhận đầu nguồn 238 triệu Kwh 257 triệu Kwh 296.5 triệu Kwh 312.3 triệu Kwh 320.6 triệu Kwh Điện thương phẩm 200 triệu Kwh 233 triệu Kwh 245.5 triệu Kwh 267.7 triệu Kwh 280 triệu Kwh Tổn thất 15.89% 13.36% 16.08% 14.28% 12.5% Doanh thu 231 tỷ đồng 250 tỷ đồng 273 tỷ đồng 301 tỷ đồng 340 tỷ đồng Giá bán bình quân 705 729 786 860 890 Kết quả sản xuất kinh doanh – Giá trị nộp ngân sách nhà nước. (Nguồn: Phòng Kinh doanh-Điện lực Ba Đình) Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005 Doanh thu nộp thuế 140290540500 170188042524 193645456382 230936456300 250726843326 Thuế doanh thu 11303.243.240 13615043402 15491636.510 18474596504 20058147466 Giá vốn 93970209171 108155908601 111974324300 139862478729 150312825514 Lãi gộp 36017088089 48417090521 59179495572 72595381067 80355870346 Chí phí BH&QLDN 34.826.753.937 46.115.143.405 50.786.457.642 59.645.821.034 66.803.305.489 Lợi tức thuần 1190334152 2301947116 8393037930 12949560033 14552564875 Thuế lợi tức 476133661 920778846 3357215172 5179824013 5821025095 Giá trị nộp NS 11779376901 14535822248 18848851682 23654420577 25889173416 II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC 1. Tình hình sử dụng nhân lực tại Điện lực. Số lượng lao động tại Điện lực được Công ty duyệt theo định mức là 359 người. Đơn giá tiền lương giao cho Điện lực được tính trên cơ sở định mức lao động. Trên cơ sở lao động định biên Điện lực phải tiết kiệm 10% lao động sống để bù vào những chi phí phát sinh trong quá trình sản xuất kinh doanh. Nhưng thực tế Điện lực đã sử dụng 358 CBCNV (trong đó có 3 hợp đồng, đại lý do Điện lực ký). Như vậy, nếu xét theo tỷ lệ lao động, Điện lực đang sử dụng số lượng lao động nhiều hơn so với yêu cầu của thực tế. Hình thức lao động tại Điện lực: Lao động ở Điện lực Ba Đình chủ yếu là những lao động trong biên chế (lao động ký hợp đồng không xác định thời hạn với Công ty). Phần lớn những lao động này do Công ty trực tiếp tuyển dụng với các chức danh quản lý, còn với lực lượng công nhân Công ty tổ chức thi đầu vào sau đó cho đi đào tạo tại trường CNKT Sóc Sơn. Sau khi tốt nghiệp được trúng tuyển vào Công ty thông thường Công ty ký kết hợp đồng từ 1 – 3 năm và phân công những lao động này về các Điện lực. Đối với Điện lực chỉ ký hợp đồng mang tính chất thời vụ từ 3 – 6 tháng, hết thời hạn hợp đồng nếu Điện lực có nhu cầu và người lao động có đủ năng lực đáp ứng nhu cầu công việc thì hai bên thỏa thuận ký tiếp. * Chất lượng đội ngũ lao động: Trong thời đại mà khoa học và công nghệ phát triển như hiện nay thì yêu cầu đạt ra đối với sự sống còn của một doanh nghiệp là phải có một đội ngũ cán bộ công nhân viên lành nghề, giỏi nghiệp vụ và am tường các kiến thức về văn hóa xã hộiNhìn chung đội ngũ người lao động tại Điện lực đều là những người có trình độ nhất định đáp ứng được nhu cầu của công việc. Do tính chất của công việc nên bắt buộc người lao động tại đơn vị phải nắm được quy trình của công việc, có những xử lý nhanh chóng, chính xác mang lại hiệu quả cao. Đội ngũ cán bộ làm việc tại các phòng ban phần lớn đều đã tốt nghiệp đại học với các ngành tương ứng. Còn tại các đơn vị sản xuất trực tiếp thì phần lớn công nhân đã được đào tạo dạy nghề tại trường CNKT Sóc Sơn. 2. Cơ cấu lao động. Biểu 1: Cơ cấu công nhân viên chức theo giới tính và độ tuổi. (Nguồn: Báo cáo Điện lực năm 2005) TT Tên đơn vị Phân theo độ tuổi – giới tính Tổng số Dưới 30 Từ 30- 39 Từ 40 – 49 Từ 50 - 59 TS Nữ TS Nữ TS Nữ TS Nữ TS Nữ 1 Tổ chức hành chính 18 7 1 1 2 1 9 5 6 2 Tài chính kế toán 8 8 5 5 2 2 1 1 3 KHVT và QLDA 17 9 5 3 5 3 4 3 3 4 Kỹ thuật 5 0 1 3 1 5 Thiết kế 6 1 2 1 2 2 6 Kiểm tra điện 9 2 1 3 1 5 1 7 Thí nghiệm 4 0 1 1 2 8 Phòng điều độ 30 1 7 8 11 4 9 Đội QLKH P9 và ĐN 19 4 4 2 5 1 6 4 10 Diezen 14 1 3 11 11 Chấm xóa nợ 5 5 3 3 1 1 1 12 Đồng hồ 10 0 4 5 1 13 Tổng hợp kinh doanh 9 4 1 1 3 3 2 3 14 Hóa đơn 4 4 1 1 3 15 Thu tiền 12 12 4 4 5 5 2 1 1 16 Máy tính 5 3 1 1 3 17 Hợp đồng 12 6 3 3 4 2 4 1 18 Điều hành ghi chữ 9 9 2 2 3 3 4 19 Đại tu 16 2 6 6 1 3 1 1 20 Đội vận hành 5 2 2 1 2 1 21 Tổ vận hành 1 9 0 2 2 4 1 22 Tổ vận hành 2 10 0 1 2 5 2 23 Tổ vận hành 3 9 0 1 2 2 4 24 Tổ vận hành 4 6 0 5 1 1 125 QLĐP 1 17 7 6 3 5 1 5 2 26 QLĐP 2 12 3 3 1 4 1 3 27 QLĐP 3 16 8 4 3 9 4 3 1 28 QLĐP 4 10 5 1 1 4 3 4 2 2 29 QLĐP 5 20 9 7 4 10 4 1 30 QLĐP 6 15 6 4 2 7 1 4 2 31 QLĐP 7 11 4 3 3 2 4 1 32 Đội CTT 6 0 3 2 Tổng 358 122 79 42 110 42 114 33 55 5 Nhìn vào biểu trên ta thẩy trong số 358 CBCNV của Điện lực (trong đó có 3 hợp đồng, đại lý do Điện lực ký) thì nữ chỉ chiếm » 34% còn lại lực lượng lao động chủ yếu là nam. Lao động nữ chỉ chiếm tập trung ở một số phòng ban chức năng nghiệp vụ. Như vậy do tính chất công việc nên cơ cấu lao động của Điện lực chủ yếu là nam giới. Về cơ cấu tuổi: - Độ tuổi của CBCNV dưới 30 chiếm: 22,07% - Độ tuổi của CBCNV từ 30 – 39 chiếm: 30,73% - Độ tuổi của CBCNV từ 40 – 49 chiếm: 31,84% - Độ tuổi của CBCNV từ 50 – 59 chiếm: 15,36% Qua phân tích ta thấy cơ cấu tuổi của lực lượng lao động ở Điện lực là khá trẻ, do đó sẽ góp phần nâng cao hiệu quả lao động sản xuất, cũng như tiếp thu trình độ khoa học kỹ thuật tiên tiến vào sản xuất kinh doanh của đơn vị. * Chất lượng đội ngũ lao động tại Điện lực Biểu 2: Trình độ học vấn của CBCNV theo chức năng quản lý. ( Nguồn: Báo cáo Điện lực năm 2005) TT Chức danh TS Trình độ đào tạo Trên ĐH Đại học TH - CĐ CNKT Tiến sĩ Thạc sĩ Kỹ thuật Kinh tế CM khác Kỹ thuật Kinh tế CM khác I Viên chức quản lý 16 6 1 Giám đốc XN (tương đương) 1 1 2 Phó Giám đốc XN (tương đương) 2 2 3 Trưởng phòng, ban XN 5 1 1 1 1 1 4 Phó phòng , ban XN 8 2 2 2 2 5 Quản đốc phân xưởng , đội 6 Phó quản đốc phân xưởng, đội II Viên chức chuyên môn nghiệp vụ 48 19 17 4 3 1 4 1 Chuyên viên, kỹ sư, kinh tế viên chính 2 Chuyên viên, kỹ sư, kinh tế viên 34 17 13 4 3 Cán sự, kỹ thuật viên 14 2 4 3 1 4 III Nhân viên 25 2 0 6 1 16 1 Nhân viên HC, CMNVKT 8 4 1 3 2 Nhân viên phục vụ bảo vệ 17 2 2 13 IV Công nhân 269 3 2 28 233 1 Công nhân kỹ thuật 266 3 2 28 233 2 Lao động thời vụ 3 Tổng số 358 0 0 30 22 5 39 3 0 256 Qua biểu trên ta thấy trình độ học vấn trong Điện lực không đồng đều. Số người có trình độ trên đại học không có, số người có trình độ đại học là 57 người chiếm » 16% tập trung chủ yếu ở bộ phận viên chức quản lý nhân viên chuyên môn nghiệp vụ, số có trình độ cao đẳng và trung học là 42 người chiếm 11,8%, số người có trình độ công nhân là 72,2%. Như vậy, phần lớn các cán bộ quản lý là những người có trình độ học vấn tương xứng với chức danh công tác mà mình đang đảm nhiệm. Nhìn vào biểu ta cũng thấy rằng lực lượng viên chức, chuyên viên nghiệp vụ có trình độ phần lớn tập trung ở các phòng ban chức năng không tham gia sản xuất trực tiếp. Do đó đối với các bộ phận trực tiếp tham gia vào dây chuyền sản xuất kinh doanh Điện lực cần bố trí sắp xếp, tăng cường thêm những lao động có trình độ, tăng cường đào tạo và tuyển bổ xung lao động có trình độ chuyên môn nghiệp vụ đã được đào tạo. * Trình độ nghiệp vụ: Nhìn chung trình độ nghiệp vụ của CBCNV trong công ty khá đồng đều. hầu hết CBCNV trong Điện lực đều được đào tạo qua các khóa đào tạo ngắn hạn, bồi huấn hàng năm. Đối với cán bộ quản lý bên cạnh việc thường xuyên được bồi huấn về chuyên môn nghiệp vụ còn được tham gia các khóa đào tạo, bồi dưỡng về kiến thức quản lý kinh tế. 3. Thực trạng một số chính sách quản lý nhân lực tại Điện lực Ba Đình 3.1 Chính sách tuyển dụng. Để xây dựng một đội ngũ công nhân, viên chức có đủ năng lực và trình độ, đáp ứng được yêu cầu của quá trình sản xuất kinh doanh đồng thời để việc quản lý lao động và tuyển dụng lao động đi vào nề nếp, đủ số lượng và đảm bảo đúng tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật công ty yêu cầu. Công ty đã ban hành quy chế tuyển lao động riêng. Trong đó quy định: * Đối tượng được tham gia đăng ký dự tuyển bao gồm: + Giáo sư, tiến sĩ, kỹ sư, cử nhân, bác sĩ, cao đẳng kỹ thuật, kinh tế ,trung cấp kinh tế, kỹ thuật, đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học trong và ngoài ngành. + Công nhân kỹ thuật được đào tạo theo chỉ tiêu được Tổng Công ty giao. * Hình thức thi tuyển gồm thi và kiểm tra tuyển dụng + Nội dung thi gồm hai phần bắt buộc: - Phần thi viết: Kiểm tra kiến thức về các quy định, quy chế hiện hành của Nhà nước, của Tổng Công ty và Công ty về lĩnh vực chuyên môn nghiệp vụ tham gia dự tuyển. + Phần thi vấn đáp: phần thi này chủ yếu đánh giá khả năng xử lý tình huống, các vấn đề thường xuyên phát sinh trong công việc, kiểm tra các kiến thức cơ bản về luật lao động, hiểu biết chung về các lĩnh vực kinh tế, xã hội. +Nội dung kiểm tra bao gồm: - Kiểm tra về trình độ nhận thức, trình độ cơ bản của ngành nghề được đào tạo. - Kiểm tra sức khỏe và khả năng làm việc của người dự tuyển. Quy trình tuyển lao động theo sơ đồ cụ thể sau: Sơ đồ quy trình tuyển lao động Lập KH tuyển dụng lao động Duyệt KH tuyển lao động Thông báo tuyển dụng, nhận hồ sơ dự tuyển Tổ chức thi tuyển Thông báo kết quả thi tuyển kiểm tra Đào tạo, bồi dưỡng người lao động sau khi thi tuyển Phân công công tác + Lập kế hoạch tuyển lao động - Các đơn vị căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của mình để đăng ký và trình duyệt kế hoạch tuyển lao động với công ty. Đối với các vị trí chủ chốt trong dây chuyền sản xuất, kinh doanh đã được ký hợp đồng không xác định thời hạn khi về nghỉ hưu, xin thôi việc, chuyển công táccác đơn vị căn cứ vào số liệu thực hiện của các năm trước liền kề với số lao động để lập kế hoạch tuyển số lao động thay thế hàng năm. Sau đó đơn vị nộp kế hoạch tuyển lao động mới, lao động thay thế về Công ty. + Duyệt kế hoạch tuyển lao động. Công ty có trách nhiệm tổ chức duyệt định biên lao động của các đơn vị và kế hoạch tuyển lao động toàn công ty. + Thông báo tuyển dụng: ít nhất 7 ngày trước khi nhận hồ sơ đăng ký dự tuyển của người lao động, Công ty có thông báo công khai (Trên các phương tiện thông tin đại chúng hoặc niêm yết tại trụ sở) để mọi người biết và đăng ký dự thi. - Hồ sơ đăng ký dự tuyển của người lao động gồm: phiếu đăng ký dự tuyển lao động, bản sao sổ lao động (nếu có), bản sao các văn bằng, chứng chỉ theo yêu cầu của từng vị trí dự tuyển, giấy khám sức khỏe, cá giấy tờ khác do đơn vị quy định + Tổ chức thi tuyển lao động -Thành lập nội dung thi tuyển lao động, toàn bộ nội dung thuộc phần thi viết, thi vấn đáp và phần ra đề thi do hội đồng thi tuyển quy định +Thông báo kết quả thi tuyển và kiểm tra: Người trúng tuyển phải là người có điểm số cao nhất cho đến hết chỉ tiêu được duyệt tuyển dụng và phải có số điểm mỗi phần thi đạt từ 5 điểm trở nên theo thang điểm 10. + Đào tạo và bồi dưỡng người lao động sau khi trúng tuyển: Sau khi có danh sách chính thức những người tham gia trúng tuyển. Công ty ký hợp đồng đào tạo với các trường đào tạo của Tổng công ty để tổ chức đào tạo bồi dưỡng nâng cao cho số người trúng tuyển. Sau khi được thông báo trúng tuyển, người được tuyển được đào tạo bồi dưỡng nâng cao thuộc các trường đào tạo thuộc Tổng Công ty đồng thời kiểm tra toàn diện sức khỏe theo yêu cầu và quy định chung của ngành. + Thời gian và chương trình đào tạo bồi dưỡng nâng cao sẽ do Công ty phối hợp với các trường đòa tạo của Tổng Công ty để sắp xếp bố trí lịch, thời gian, chương trình đào tạo theo quyết định phê duyệt kế hoạch đào tạo của Tổng Công ty hàng năm. + Phân công công tác và báo cáo lao động trúng tuyển: Công ty có phân công công tác đối với số lao động trúng tuyển và chịu trách nhiệm báo cáo số lao động đã tuyển về Tổng Công ty theo kỳ báo cáo. Với quy trình thực hiện công tác tuyển chọn như trên thì Công ty đã thu hút được một lực lao động có trình độ chuyên môn cao, tay nghề giỏi. Tuy nhiên công tác này vẫn có một số tồn tại sẽ được nêu rõ ở phần sau của chuyên đề. 3.2 Chính sách đãi ngộ. a. Tiền lương. Điện lực áp dụng trả lương theo hai hình thức sau: lương theo thời gian và lương theo sản phẩm. + Trả lương theo thời gian: lương được căn cứ vào ngày công thực tế, hệ số chức danh, chức năng công việcHình thức trả lương này áp dụng cho các CBCNV có chức danh cụ thể tại các phòng ban đội, tổ sản xuất như: cán bộ kỹ thuật, cán bộ quản lý, thủ kho, văn thư + Trả lương theo sản phẩm: Lương được căn cứ vào khối lượng công việc tính trên đầu sản phẩm cụ thể và đơn giá sản phẩm. Hình thức trả lương này áp dụng đối với các bộ phận có kết quả lao động gắn liền với số lượng sản phẩm cụ thể như: các thu ngân viên thu tiền tư gia, công nhân treo tháo công tơ. (Nguồn: Phòng Tài chính kế toán-Điện lực Ba Đình) Công ty Điện lực TP.Hà Nội BẢNG THANH TOÁN LƯƠNG VÀ PHỤ CẤP Điện lực Ba Đình Đơn vị: TCKT Tháng 12 năm 2005 (Bảng theo thời gian, chia 2 kỳ trong tháng) TT Họ và tên Công làm việc Công chế độ Hệ số lương Phụ cấp Lương theo công việc Lương theo chế độ Tổng cộng lương Tạm ứng kỳ I Trừ BHYT BHXH Còn lại kỳ II Ký nhận Tiền lương Tính nộp BHXH PCTN PCLĐ 1 Hoàng Thị Hà 23 0 3.48 87.000 0 1.491.655 0 1.578.655 1.009.200 60.552 508.903 1.009.200 2 Vũ Hải Ngọc 23 0 2.02 58.000 0 865.845 0 923.845 585.800 35.148 302.897 585.800 3 Phạm Thị Én 23 0 2.74 0 0 1.174.464 0 1.174.464 794.600 47.676 332.188 794.600 4 Đặng Mai Hiên 23 0 1.78 0 0 762.973 0 762.973 516.200 30.972 215.801 516.200 5 Trần Thị Thúy 23 0 1.78 0 0 762.973 0 762.973 516.200 30.972 215.801 516.200 Tổng cộng 115 0 11.8 145.000 0 5.057.910 0 5.202.910 3.422.000 205.320 1.575.590 3.422.000 Công ty Điện lực TP.Hà Nội Điện lực Ba Đình BẢNG THANH TOÁN LƯƠNG VÀ PHỤ CẤP Đơn vị: Tổ treo tháo công tơ Tháng 12 năm 2005 (Bảng cho bộ phận làm khoán, chia làm 3 kỳ) Họ và tên Công làm việc Công chế độ Hệ Số Lương Phụ cấp Lương Theo Công việc Lương Chế Độ Tổng Cộng Lương Tạm ứng kỳ I Trừ BHXH Y tế Còn lại Kỳ II Số tiền Lương Sp Số còn Lại Kỳ III Ký nhận Tiền lương tính nộp BHXH PCTN PCLĐ Phùng Văn Đường 23 0 3.28 0 29.000 1.405.927 0 1.434.927 951.200 57.072 426.655 1.914.559 506.632 951.200 Nguyễn Văn Hòa B 23 0 3.28 0 29.000 1.405.927 0 1.434.927 951.200 57.072 426.655 2.383.464 948.537 951.200 Nguyễn Đức Sơn 23 0 3.28 0 29.000 1.405.927 0 1.434.927 951.200 57.072 426.655 2.837.153 1.402.226 951.200 Phùng Quốc Trung 23 0 2.18 0 29.000 934.427 0 963.427 632.200 37.932 293.295 3.562.676 2.599.249 632.200 Nguyễn Ngọc Nghĩa 23 0 1.78` 0 29.000 762.973 0 791.973 516.200 30.972 244.801 3.467.500 2.675.527 516.200 Tổng cộng 115 0 13,8 145.000 5.915.181 0 6.060.181 4.002.000 240.120 1.818.061 14.192.352 8.132.171 4.002.000 (Nguồn: Phòng Tài chính kế toán-Điện lực Ba Đình) Nhận xét: Nhìn vào bảng thanh toán ta thấy: - Đối với bộ phận hưởng lương chức danh: Khi hệ số lương càng cao thì tiền lương càng lớn. nghĩa là những người có thâm niên làm việc lâu năm thì tiền lương càng cao. Hiện tại Điện lực có khoảng 55 người có độ tuổi trên 50 tương đương với bậc thợ từ bậc 6 trở lên chiếm 15%, tiền lương trung bình của họ là 1.750.000đ, trong khi đó tiền lương trung bình của CBCNV Điện lực là 1.050.000đ. Đây là một bất hợp lý trong quy chế trả lương của Điện lực, tiền lương không phản ánh đúng thực chất năng suất và hiệu quả của công việc. -Đối với bộ phận hưởng lương khoán: Tiền lương được tính theo sản phẩm, nghĩa là người nào năng suất lao động càng cao thì tiền lương càng cao Như vậy, ta thấy rằng: với bộ phận hưởng lương theo chức danh cùng hệ số 1.78 thì tiền lương tháng là 726.973đ. Trong khi đó cũng hệ số lương trên nhưng đối với bộ phẩn treo tháo công tơ làm theo lương khoán tiền lương sản phẩm của cá nhân trong tháng là 3.467.500. Thông qua đó ta thấy rõ tác động trong việc tăng năng suất lao động và hiệu quả công việc đối với mốt số bộ phận hưởng lương khoán. Bên cạnh việc thực hiện thanh toán tiền lương theo năng suất lao động. Để khuyến khích động viên toàn bộ công nhân viên chức sản xuất kinh doanh Điện lực đã áp dụng biện pháp thưởng vận hành an toàn cho CNVC liên quan trực tiếp đến quá trình sản xuất kinh doanh Bảng: Cơ cấu thu nhập của lao động tại Điện lực Ba Đình. (Nguồn: Báo cáo Điện lực năm 2005) Chỉ tiêu Tỷ trọng Lương cơ bản 60,52% Tiền lương theo NSLĐ, lương bổ sung 17,32% Các loại tiền thưởng 11,23% Tiền làm ca, ngoài giờ 8% Tiền phúc lợi 2,93% Theo cơ cấu thu nhập của nhân viên như trên thể hiện Điện lực đã có sự phân bổ hợp lý về thu nhập cho người lao động, trong đó tiền lương theo NSLĐ, tiền thưởng đã khuyến thực sự là động lực khuyến khích người lao động tăng năng suất lao động, không ngừng nâng cao hiệu quả công việc đồng thời cũng là nâng cao thu nhập cho bản thân. b. Khen thưởng - Kỷ luật. Cũng như hầu hết các doanh nghiệp khác, Điện lực Ba Đình có quy định về hình thức khen thưởng và kỷ luật riêng. Trong quản lý lao động, ngoài các biện pháp hành chính mang tính chất bắt buộc người lao động tuân theo nội quy, kỷ luật lao động. Thì ngoài ra còn có những hình thức khen thưởng bằng vật chất để khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn góp phần nâng cao năng suất lao động. Để thúc đẩy công tác sản xuất kinh doanh mang lại hiệu quả cao cũng như hoàn thành các chỉ tiêu về kỹ thuật Công ty giao phó, hàng tuần, hàng tháng công đoàn và Điện lực thường phát động nhiều phong trào thi đua với các hình thức khen thưởng khác nhau. Căn cứ vào việc hoàn thành công việc của các cá nhân và tập thể Điện lực có hình thức khen thưởng động viên kịp thời. Các hình thức khen thưởng rất đa dạng gồm: Giấy khen, bằng khen, cờ thi đua, huy chương, huân chương. Đối với các cá nhân danh hiệu thi đua gồm: Lao động giỏi, chiến sĩ thi đua cơ sở, chiến sĩ thi đua cấp bộ, ngành, chiến sĩ thi đua toàn quốc, anh hung lao động. Danh hiệu thi đua cho tập thể gồm: Tập thể lao động giỏi, tập thể lao động xuất sắc, tập thể anh hùng lao động. Đối với các danh hiệu trên Điện lực xây dựng các tiêu chuẩn cụ thể dựa theo đúng tiêu chuẩn của Công ty. Điện lực có thành lập Hội đồng thi đua khen thưởng riêng. Căn cứ vào nội dung phát động thi đua khen thưởng và việc hoàn thành nhiệm vụ của các cá nhân cũng như các đơn vị trong Điện lực. Hội đồng thi đua sẽ họp xét bình chọn thường kỳ để kịp thời động viên các tập thể và cá nhân điển hình. Đối với các hình thức không thuộc thẩm quyền quyết định của Điện lực, Hội đồng thi đua có trách nhiệm lập và trình hồ sơ lên cấp cao hơn để đảm bảo quyền lợi cho người lao động. Ngoài các hình thức thi đua khen thưởng thường kỳ thì Điện lực còn có chế độ khen đột suất: thưởng cho các cá nhân có sáng kiến cải tiến lao động, nâng cao năng suất lao động, khen thưởng cho thu ngân viên giỏi, nghiệp vụ giải quyết cấp điện giỏi, xử lý sự cố nhanh chóng, kịp thời chính xác Bên cạnh những hình thức khen thưởng các hình thức kỷ luật cũng được thực hiện. Đối với những tập thể và cá nhân vi phạm quy chế và nội quy của Công ty, vi phạm quy trình kinh doanh sẽ bị xử lý kỷ luật theo quy định. Ví dụ: một tập thể vi phạm nội quy sẽ bị kỷ luật từ khiển trách đến cắt thưởng hoàn toàn trong tháng. + Để xảy ra tai nạn lao động chết người. + Để xảy ra biển thủ tiền điện có trị giá trên 100.000.000đ. + Để xảy ra vi phạm kỷ luật lao động: bỏ trực, uống rượu bia, đánh bạc,đánh nhau trong ca trực. + Gây sự cố chủ quan làm thiệt hại có tổng giá trị trên 100.000.000đ. Với mỗi cá nhân vi phạm sẽ bị hội đồng kỷ luật xem xét với hình thức kỷ luật tương ứng. Như vậy để thực hiện nội quy kỷ luật và đưa hoạt động của Điện lực vào nề nếp thì bên cạnh những hình thức kỷ luật về hành chính như: cảnh cáo, khiển trách. Điện lực còn đề ra những biện pháp tài chính đánh trực tiếp vào lợi ích của người lao động như giảm lương, cắt thưởng. Như vậy, với hình thức khen thưởng và kỷ luật kể trên đã góp phần nâng cao trách nhiệm và nghĩa vụ của người lao động. Đồng thời công tác khen thưởng hợp lý đã góp phần kích thích người lao động hoạt động có hiệu quả và theo đúng hướng đích đặt ra của nhà quản lý. 3.3 Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một công việc quan trọng luôn được lãnh đạo Điện lực quan tâm. Để thực hiện đào tạo nhân viên mình Điện lực đã áp dụng các hình thức đào tạo và phát triển nhân lực như sau: * Đào tạo tại chỗ:Đào tạo tại chỗ là việc thực hiện các chương trình đào tạo nhân lực ngay tại nơi làm việc. Công ty Điện lực TP.Hà Nội- Điện lực Ba Đình thường xuyên có các chương trình đào tạo tại chỗ để nâng cao nghiệp vụ cho đội ngũ nhân viên bao gồm các biện pháp sau đây: Đào tạo ban đầu: Đối với tất cả các nhân viên khi mới bắt đầu làm việc tại Điện lực đều phải trải qua một số buổi học định hướng ban đầu để làm quen với con người, trang thiết bị, những hiểu biết về Điện lực, về quy trình an toàn, quy trình kinh doanh. Các buổi học này do bộ phận nhân sự tổ chức và có sự tham gia của các phụ trách các bộ phận có tuyển nhân viên mới. Trong các buổi học này các nhân viên mới sẽ được học những nội dung sau: - Tìm hiểu về bộ máy, cơ cấu tổ chức của Điện lực. - Học và thực hành quy trình an toàn và quy trình kinh doanh. - Tìm hiểu những nội quy của Điện lực cũng như các quy định về an ninh trong Điện lực. Đào tạo trong thời gian thử việc: Trong thời gian thử việc các nhân viên mới bắt đầu được bắt tay vào công việc và tiếp tục được đào tạo, hướng dẫn để làm quen với các công việc của mình. Các cấp quản lý của bộ phận có nhân viên thử việc sẽ phải thực hiện công việc đào tạo này. Thông qua quá trình đào tạo trong thời gian thử việc những người quản lý có thể đánh giá được những năng lực, phẩm chất của người thử việc và có thể xác định được người thử việc có thể đáp ứng được yêu cầu của công việc hay không. Đồng thời thông qua quá trình đào tạo trong thời gian thử việc có thể phát hiện những điểm mạnh, yếu của người thử việc để phục vụ cho việc bố trí phân công công việc và đào tạo bổ xung sau này. Đào tạo định kỳ: Định kỳ tùy theo nhu cầu đào tạo Điện lực thường tổ chức các lớp tập huấn tập trung tại Điện lực. Các lớp tập huấn này thường do bộ phận nhân sự tổ chức và điều hành. Điện lực thường mời các chuyên gia về các nghiệp vụ trong và ngoài Điện lực để đào tạo cho nhân viên. Các lớp đào tạo định kỳ trong Điện lực thường tập trung vào các nội dung như sau: - Đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ: Công nhân kinh doanh, công nhân vận hành quản lý đường dây và trạm, công nhân đo lường và thí nghiệm điện - Đào tạo về ngoại ngữ và các nghiệp vụ bổ sung. - Đào tạo về quy trình an toàn, quy trình phòng cháy chữa cháy, nghiệp vụ an ninh * Đào tạo ngoài Điện lực: Ngoài việc thực hiện đào tạo nhân viên ngay tại nơi làm việc Công ty Điện lực TP.Hà Nội- Điện lực Ba Đình còn gửi nhân viên đi đào tạo ở các cơ sở ngoài Công ty như: - Khuyến khích nhân viên tự nâng cao trình độ ở bên ngoài. - Gửi nhân viên tham gia các khóa học được tổ chức ở các trường học. - Tổ chức các chuyến tham quan thực tế ở các cơ sở kinh doanh trong và ngoài nước. - Tổ chức cho nhân viên đi học tập và thực tế ở nước ngoài. Đối với công tác đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên Công ty và Điện lực rất quan tâm. Công ty không chỉ quan tâm tới việc tổ chức các chương trình đào tạo cho nhân viên mà còn quan tâm tới việc tạo động lực khuyến khích người lao động học tập nâng cao trình độ của họ. Cụ thể: - Hỗ trợ học phí cho các nhân viên tham gia các lớp học nâng cao trình độ ở ngoài Điện lực theo kết quả học tập. Ví du: hỗ trợ 100% học phí cho các chứng chỉ đạt loại xuất sắc, 70% học phí cho các chứng chỉ đạt loại tốt, 50% học phí cho các chứng chỉ đạt loại khá và 30% cho các chứng chỉ đạt loại trung bình. - Có chế độ thưởng theo kết quả học tập thi đua sáng kiến cho các cá nhân và tập thể trong Điện lực. - Có chính sách thăng tiến và đề bạt gắn liền với kết quả học tập nâng cao trình độ của nhân viên. - Công tác đào tạo phát triển nhân lực của Công ty được thực hiện tương đối chi tiết cho phép Công ty có thể xây dựng được một đội ngũ lao động có chất lượng cao đảm bảo đáp ứng tốt cho yêu cầu của công việc, tạo điều kiện để Điện lực nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Cụ thể là: - Về mặt chất lượng, nâng cao đáng kể trình độ tay nghề cho nhân viên. - Về mặt số lượng, toàn bộ nhân viên đều được đào tạo ban đầu và thường xuyên. Đặc biệt có rất nhiều nhân viên được gửi đi đào tạo ngắn hạn ở nước ngoài Tuy nhiên công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn có một số nhược điếm sau: chưa chặt chẽ, khoa học, hợp lý, chưa theo yêu cầu của sản xuất và nội dung công việc mà thường theo chính sách xã hội hoặc mối quan hệ dẫn đến giảm năng suất lao động, dư thừa lao động so với yêu cầu, trong khi đó lực lượng lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, tay nghề giỏi vẫn còn thiếu. 3.4 Chính sách đánh giá nguồn lao động. Công tác đánh giá lao động trong điện lực là một trong những cách giúp cho Điện lực nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Cụ thể là thông qua đánh giá có chính sách thưởng thích hợp, từ đó khuyến khích người lao động làm việc tích cực hơn và cũng qua đó đánh giá được kết quả qua các kỳ, các năm. Qua đó nhà quản lý có các giải pháp thích hợp nhằm đưa hiệu quả sử dụng lao động lên mức cao hơn. Nhà quản lý có thể đánh giá thông qua các chỉ tiêu sau: - Thông qua các chỉ tiêu số lượng: Đó là nhìn vào năng suất lao động để phản ánh kết quả lao động của nhân viên. Tuy nhiên trên thực tế thì việc đánh giá này không phản ánh đúng kết quả mà người lao động đạt được mà cần phải kết hợp với chỉ tiêu chất lượng. - Thông qua chỉ tiêu chất lượng: có cách đánh giá sau: + Điều tra sự đánh giá của khách hàng về chất lượng phục vụ + Bình bầu giữa các nhân viên trong cùng một tổ, đội. Theo cách này, nhược điểm là có thể giữa các nhân viên sẽ có những đánh giá không tốt cho nhau. Vì vậy, Điện lực cần có sự phối hợp giữa các biện pháp nhằm đem lại hiệu quả cao nhất trong công tác đánh giá nguồn nhân lực. 3.5 Chính sách sử dụng và phân bổ lao động. Điện lực Ba Đình là đơn vị trực thuộc Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội. Do vậy biên chế lao động của Điện lực Ba Đình chịu sự điều phối, phê duyệt và đồng ý của Công ty. Để sử dụng nguồn lực của mình một cách hợp lý nhất Ban Lãnh đạo của Điện lực phải có sự nghiên cứu, sắp xếp điều động CNV vào những vị trí công tác thích hợp nhất. Đối với các vị trí công tác trực tiếp tham gia vào dây chuyền sản xuất kinh doanh trên cơ sở xem xét nhu cầu và khối lượng công việc quảm lý Điện lực có những sắp xếp thuyên chuyển. Điều động CNVC sang vị trí công tác mới mang lại hiệu quả hơn. VD: Trong năm 2005 để nâng cao hiệu quả công tác ghi chỉ số công tơ nhằm giảm tổn thất điện năng một cách hợp lý nhất Điện lực đã tiến hành thuyên chuyển - điều động luân phiên các công nhân ghi chữ giữa các đội QLĐP. Ngoài ra với một số vị trí công tác còn thiếu lao động, Điện lực đã cân đối và điều chỉnh thích hợp. Đối với các đơn vị công tác gián tiếp làm việc văn phòng do những ứng dụng khoa học công nghệ vào sản xuất kinh doanh, Điện lực đã tiến hành các biện pháp điều động trong nội bộ đơn vị. VD: Điều động CNV trong nội bộ phòng kinh doanh từ bộ phận này sang bộ phận khác. Với những CNV thực sự có năng lực và có nhiều đóng góp cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Điện lực. Giám đốc sẽ là người có quyền xem xét bổ nhiệm CNV đó vào các vị trí công tác cao hơn. Tuy nhiên để thực hiện công tác bổ nhiệm được chính xác thì trước khi đưa ra quyết định cuối cùng Giám đốc cần thông qua Ban Giám đốc - Công đoàn - Đảng ủy. Việc thực hiện các biện pháp trên đã thực sự động viên, khích lệ và phát huy tối đa khả năng của người lao động. III. ĐÁNH GIÁ CHUNG VÀ NGUYÊN NHÂN CỦA THỰC TRẠNG 1. Thành tựu. Do sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực và áp dụng kiến thức về khoa học quản lý một cách có hiệu quả và hợp lý vào trong chiến lược phát triển kinh doanh của mình, nên Điện lực đã đạt được một số thành tựu nhất định. Cụ thể như: - Khai thác hợp lý tiềm năng về sức lao động và trí tuệ của đội ngũ nhân viên. -Xây dựng được một cơ cấu tổ chức hợp lý với sự phân cấp quản lý và chức danh rõ ràng. - Bố trí sắp xếp đội ngũ lao động theo các chức danh rõ ràng. - Xây dựng và áp dụng thời gian làm việc cho nhân viên trong các bộ phận một cách hợp lý. - Có các biện pháp quản lý và đánh giá thực hiện công việc của người lao động khác nhau cho phép có thông tin đầy đủ và nhiều chiều phục vụ cho công tác quản lý nhân lực của Điện lực. - Thường xuyên có các chương trình đào tạo phát triển nhân viên. Đồng thời gắn liền lợi ích của người lao động với việc học tập nâng cao trình độ của họ. - Xây dựng hệ thống lương, thưởng chi tiết để trả công cho nhân viên đúng với công việc và hiệu quả của công việc, đồng thời khuyến khích đối với người lao động về mặt vật chất. - Có các chính sách tạo động lực khuyến khích người lao động cả về mặt vật chất và tinh thần. - Thiết lập được môi trường làm việc với kỷ luật làm việc rõ rang tạo cho nhân viên tác phong làm việc công nghiệp: nhanh, chính xác, hiệu quả và phát huy được các năng lực của nình. - Thực hiện các chế độ bảo hiểm, thời gian lao động và nghỉ ngơi, trợ cấp nhằm bảo đảm quyền lợi và lợi ích cho người lao động. 2. Hạn chế. Mặc dù đã đạt được những thành tựu nhất định do việc vận dụng một cách sáng tạo và hợp lý lý thuyết về khoa học quản lý vào tình hình thực tế của Điện lực. Tuy nhiên trong công tác quản lý vẫn không tránh khỏi một số hạn chế cần khắc phục. Đó là: - Chưa quan tâm nhiều đến công tác phân tích công việc. Vì vậy, Điện lực chưa có các bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc chi tiết cho các vị trí trong Điện lực cho nên gây ảnh hưởng đến các công tác khác của hoạt động quản lý nhân lực, như: + Các tiêu chuẩn tuyển chọn đạt ra không nhất quán, phù hợp với tính chất thực tế của công việc, do đó làm công tác tuyển chọn nhân lực gặp nhiều khó khăn. + Công tác đào tạo nguồn nhân lực nhiều lúc còn mang tính sách vở, không sát thực tế, không chuyên sâu cụ thể từng chuyên môn, vị trí của nhân viên được đào tạo gây ra lãng phí. - Công tác đãi ngộ đối với nhân viên chưa thực sự thỏa đáng, chưa kích thích được người lao động tâm huyết với nghề. - Việc bố trí, sắp xếp nhân lực, quỹ thời còn chưa thực sự hợp lý, nhiều nơi, nhiều bộ phận, phòng ban vẫn xảy ra tình trạng thừa hoặc thiếu thời gian làm việc. - Các hình thức trả lương và hệ thống lương của Điện lực vẫn còn nhiều bất cập, chưa hợp lý: như chưa đúng với chức danh và tính chất công việc mà người lao động phải đảm nhiệm. 3. Nguyên nhân của những thành công và hạn chế. Là một doanh nghiệp nhà nước Điện lực Ba Đình nói riêng và ngành Điện nói chung ra đời và phát triển cùng với sự phát triển của nước nhà. Do đó, ngành điện gặp nhiều thuận lợi hơn so với nhiều ngành khác khi có môi trường kinh doanh thuận lợi về nhiều mặt. Bên cạnh đó điện năng là một hàng hóa đặt biệt nên việc sản sản xuất và tiêu thụ không thể giao cho nhiều ngành khác nhau, dẫn đến sự độc quyền của ngành điện trong phân phối và sản xuất điện năng. Mặc dù Điện lực đã vận dụng các lý thuyết về quản lý nhân lực vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy vậy, việc vận dụng này chưa thực sự mang lại hiệu quả cao trong công tác quản lý nhân lực và nâng cao hiệu quả kinh tế của công việc. CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI ĐIỆN LỰC BA ĐÌNH I. ĐỊNH HƯỚNG CỦA ĐIỆN LỰC TRONG THỜI GIAN TỚI 1. Hoàn thành các chỉ tiêu kinh doanh theo kế hoạch Công ty giao: - Điện thương phẩm : 379.200.000 KWh. - Tổn thất: 6.5% - Giá bán điện bình quân: 1.004.5đ/ KWh - Doanh thu (cả thuế): 18.9 tỷ đồng - Thay công tơ điện tử: 100 cái - Thay công tơ định kỳ: 0.494/160 công tơ 12 fa / công tơ 3 fa - Đáp ứng mọi yêu cầu cấp điện của khách hàng và các yêu cầu phục vụ chính trị xã hội Quận Ba Đình. 2. Hoàn thành thi công và quyết toán 100% các công trình nguồn vốn xây dựng cơ bản, sử chữa thường xuyên theo kế hoạch. 3. Củng cố và phát triển lưới điện đảm bảo cấp điện an toàn liên tục, chất lượng cao đáp ứng kịp thời tốc độ tăng trưởng của Quận, có kế hoạch cụ thể từng giai đoạn. 4. Nâng cao hiệu quả quản lý Doanh nghiệp bằng các biện pháp nghiệp vụ, củng cố đội ngũ CBCNV làm việc có nề nếp, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, thực hiện tốt quy trình giao tiếp với khách hàng, tạo mọi điều kiện cho khách hàng báo chữa điện đồng thời khắc phục mọi khó khăn đảm bảo sửa chữa kịp thời không để dân mất điện qua đêm, thường xuyên tổ chức tập huấn nghiệp vụ cho tất cả CBCNV làm nhiệm vụ giao tiếp với khách hàng theo nghị định 45 của Chính phủ. 5. Giảm suất sự cố trung thế và hạ thế, phấn đấu đạt chỉ tiêu suất sự cố trung thế Công ty giao. 6. Phấn đấu giảm tỷ lệ tổn thất điện năng dưới mức Công ty giao 0.25%, không có trạm tổn thất trên 9%, từng bước phấn đấu không có trạm trên 8%. 7. Nâng cao thu nhập cho CBCNV, ổn định đời sống và việc làm bằng cách thực hiện tốt các chỉ tiêu Công ty giao và các dịch vụ đối với khách hàng, áp dụng khoa học công nghệ vào sản xuất. II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHÍNH SÁCH NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC. Qua phân tích thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Điện lực Ba Đình cho thấy đơn vị còn nhiều vấn đề bức xúc cần bàn bạc, xem xét. Đó là về vấn đề cơ cấu tổ chức của Điện lực còn quá cồng kềnh, tỷ lệ lao động gián tiếp còn cao, vấn đề tuyển chọn lao động còn chưa thực sự công bằng, khoa học, việc phân công bố trí, sắp xếp lao động chưa thật hợp lý: bộ phận thừa người gây lãng phí, bộ phận thiếu người làm cho năng suất và hiệu quả công việc thấptiền lương và chính sách tiền lương chưa thực sự là đòn bẩy kích thích người lao động nâng cao năng suất làm việc. Do đó việc hoàn thiện công tác quản lý nhân lực để góp phần năng cao chất lượng lao động là nhân tố quyết định đến thành công hay thất bại đối với hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. 1. Hoàn thiện lại cơ cấu tổ chức: * Đặt vấn đề Cơ cấu tổ chức là một yếu tố hết sức quan trọng đối với bất cứ doanh nghiệp nào. Cơ cấu tổ chức quyết định doanh nghiệp có khả năng phát triển rộng rãi và hưng thịnh hay không. Đồng thời việc bố trí cơ cấu tổ chức lao động hợp lý giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm lao động, giảm tối đa chi phí sản xuất kinh doanh. Như vậy, một doanh nghiệp muốn sản xuất kinh doanh có hiệu quả thì trước hết phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức. * Nội dung biện pháp Hiện tại đội ngũ lao động gián tiếp của Điện lực hoạt động còn kém năng động. Một vài phòng, ban còn cồng kềnh về tổ chức nhân sự. Giám đốc điều hành qua trưởng phòng, trưởng phòng triển khai đến các tổ trưởng, các tổ trưởng phân công sắp xếp đến nhân viênNhư vậy phải trải qua khâu trung gian là các tổ trưởng rồi mới đến nhân viên. Do đó công việc triển khai không được linh hoạt. Vì vậy, Điện lực nên tinh giảm cơ cấu quản lý bằng cách bớt các khâu trung gian và bổ xung thêm vào các bộ phận cần thiết thiếu nhân viên. 2. Đổi mới chính sách tuyển chọn lao động: * Đặt vấn đề Công tác tuyển chon lao động có ý nghĩa rất lớn đối với chất lượng lao động của các bộ phận sau này của Điện lực.Thực hiện tốt công tác tuyển chọn sẽ giảm bớt được thời gian chi phí đào tạo, là điều kiện nâng cao chất lượng đội ngũ lao động về các mặt nghiệp vụ, chuyên môn, khả năng giao tiếp. Vì vậy đổi mới công tác tuyển chọn có ý nghĩa rất lớn đôid với tổ chức quản lý nhân sự ở Điện lực Ba Đình. * Nội dung biện pháp Như đã trình bày ở trên mặc dù công tác tuyển chọn ở Điện lực đã có nhiều đổi mới, nhưng trên thực tế vẫn còn nhiều tồn tại. Hầu hết lực lượng lao động làm việc tại Công ty Điện lực TP.Hà Nội đều là do mối quan hệ trong đó ưu tiên con em trong ngành. Nhiều khi sự tuyển chọn không đáp ứng được đúng yêu cầu cho những chức danh còn thiếu và cần trong nội bộ Công ty. Xuất phát từ thực tiễn trên nhằm thu hút hơn nữa những cán bộ có đầy đủ năng lực, trình độ phục vụ cho ngành mình, một vấn đề đặt ra là Công ty cần quan tâm đến vấn đề tuyển chọn và bố trí lao động quản lý. Nguyên tắc của tuyển chọn, bố trí lao động cần phải chính xác; do đó phải xây dựng tiêu chuẩn và phẩm chất cho đối tượng cần tuyển, xác định nguồn tuyển và có phương pháp truyển chọn hợp lý. + Tiêu chuẩn của lao động quản lý: Trình độ chuyên môn, đặc điểm sinh lý, năng lực tổ chức. Đối với lãnh đạo yếu tố năng lực tổ chức rất quan trọng đồi hỏi người lãnh đạo phải có uy tín để thuyêt phục nhân viên thực hiện quyết định của mình, biết phân công cụ thể cho từng cấp dưới, biết tổ chức công việc của mình và công việc của người dưới quyền, đoàn kết tập thể thực hiện tốt mục tiêu đề ra Đối với chuyên viên tiêu chuẩn về chuyên môn nghiệp vụ là quan trọng nhất, đòi hỏi phải có kiến thức sâu rộng về ngành và am hiểu chuyên môn kỹ thuật, công nghệ sản xuất, luật kinh tế và các vấn đề văn hóa xã hội. Yếu tố tâm sinh lý có vai trò ngày càng lớn trong tiêu chuẩn tuyển chọn bố trí lao động. Nó đảm báo sự phù hợp về tâm sinh lý của người lao động với công việc và mội trường làm việc của họ, tạo điều kiện phát huy năng suất làm việc cao, đảm bảo cho tập thể hoạt động đoàn kết, có bầu không khí tập thể tích cực. + Nguồn lao động quản lý: Có thể là nội bộ Điện lực hoặc ở ngoàithị trường lao động (sinh viên mới ra trường, cán bộ quản lý từ các công ty khác). Trong nội bộ Công ty, Điện lực: Đó là những vị trí quản lý từ Giám đốc, phó Giám đốc, trưởng, phó phòng ban đến những cán bộ kinh tế kỹ thuật nếu bản thân CNV có nguyện vọng và năng lực thì Công ty nên có chế độ thi tuyển lực lượng này vào các chức danh trên. Chi phí tuyển chọn những vị trí này không cần, chỉ cần đào tạo thêm về chuyên môn. Ngoài thị trường lao động: Chi phí tuyển chọn là khá lớn nhưng Công ty được quyền lựa chọn kỹ lưỡng. Những người tìm việc làm: Họ có trình độ chuyên môn, đặc điểm về tâm sinh lý, tài năng rất đa dạng và có nhu cầu tìm kiếm việc làm. Công ty có thể tuyển chọn trực tiếp hoặc qua các trung tâm xúc tiến việc làm, các trường Đại học. 3. Hoàn thiện chính sách kích thích vật chất đối với người lao động: * Đặt vấn đề Lương thưởng là dùng để trả công cho người lao động tương xứng với công sức mà họ bỏ ra. Công cụ lương thưởng trong tay người quản lý như “con dao hai lưỡi”, nó có thể khuyến khích người lao động và cũng có thể làm trì trệ con người trong lao động tùy thuộc vào năng lực của người sử dụng lao động. * Nội dụng biện pháp Như đã phân tích ở phần chương hai, hiệ nay Điện lực Ba Đình trả lương và thưởng theo năng suất lao động, làm cho người lao động làm việc có trách nhiệm hơn, nâng cao năng suất lao động mang lại hiệu quả cao cho công việc. Tuy nhiên trong nền kinh tế thị trường hiện nay sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt và phức tạp. Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển, chính sách thích hợp nhằm thu hút lao động giỏi tay nghề làm việc tại đơn vị mình. Muốn vậy doanh nghiệp phải xây dựng một chính sách tiền lương hợp lý. - Cần xây dựng chế độ lương sản phẩm đối với một số bộ phận đang hưởng lương chức danh như: Đội chống tổn thất điện năng. Hiện nay đội này đang hưởng mức lương thời gian có thưởng. Với hình thức trả lương này công nhân viên chưa thực sự làm việc với năng suất và hiệu quả cao, làm việc còn mang tính chất phụ thuộc và ỷ lại nhau. Để đưa công tác chống thất thoát điện năng có hiệu quả, Điện lực nên định mức lao động xây dựng đơn giá cho từng bước công việc. Như vậy, công nhân viên muốn tăng thu nhập của mình thì đồng nghĩa với việc là phải làm việc có hiệu quả hơn. Bên cạnh việc thực hiện khen thưởng thường kỳ, Điện lực nên có chế độ khen thưởng động viên kịp thời đối với tập thể và cá nhân có thành tích cao trong công tác sản xuất kinh doanh. 4. Đổi mới chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực * Đặt vấn đề Để có một nguồn nhân lực vững mạnh ngoài việc thực hiện tốt công tác tuyển chọn doanh nghiệp còn phải thường xuyên coi trọng vấn đề đào tạo và phát triển nhân lực. * Nội dung biện pháp Chính sách đào tạo cần đi sâu vào những vấn đề cụ thể sau: + Đào tạo ai, đào tạo như thế nào? + Bao nhiêu lâu phải được đào tạo? + Nội dung, hình thức đào tạo như thế nào? + Cuối cùng là sử dụng người được đào tạo sau quá trình đào tạo ra sao? Tuy nhiên yêu cầu của chính sách đào tạo phải gắn liền với thực trạng của doanh nghiệp. Do đó ngoài những yêu cầu trên Điện lực cần áp dụng các giải pháp sau: - Lựa chọn và áp dụng thích hợp các hình thức đào tạo khác nhau với các đối tượng đào tạo khác nhau để nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo nhân lực, như: kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ, luân phiên thay đổi công việc - Gắn liền công tác đào tạo với các công tác khác như đánh giá thực hiện công việc, chế độ đãi ngộ, thăng tiến phát triển. - Thường xuyên theo định kỳ tổ chức các cuộc sát hạch để xác định trình độ và tay nghề của nhân viên để phục vụ cho công tác đào tạo. - Xây dựng một hệ thống khen thưởng và thực hiện khen thưởng kịp thời đối với những cá nhân, những bộ phận thực hiện tốt công tác đào tạo và có kết quả cao. 5. Hoàn thiện công tác quản lý và đánh giá thực hiện công việc. Quản lý và đánh giá cồn việc là khâu then chốt trong công tác quản lý nhân sự, nó góp phần thúc đẩy mạnh mẽ hoạt động của tổ chức. Đối với Điện lực Ba Đình để đẩy mạnh công tác này nên chú trọng hơn nữa những vấn đề sau: - Tăng cường phân cấp quản lý và quy định rõ ràng quyền hạn và trách nhiệm của từng cấp quản lý trong hệ thống quản lý đảm bảo tính hệ thống, tính phân quyền và tính khoa học trong quản lý. Thông qua sự phân cấp quản lý chặt chẽ Điện lực sẽ có một bộ máy đồng bộ từ trên xuống dưới giúp cho công tác điều hành hoạt động của Điện lực có hiệu quả nhất. - Quản lý chặt chẽ việc thực hiện ở từng bộ phận, từng khối theo từng cấp quản lý và có sự tổng hợp công tác quản lý tại bộ phận nhân sự để nâng cao hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên và của các bộ phận trong Điện lực. - Trên cơ sở phân tích công việc xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá công việc cụ thể cho các vị trí, các chức danh trong Điện lực phục vụ cho công tác đánh giá thực hiện công việc. - Áp dụng hình thức đánh giá giữa các chủ thể trong tổ chức. Cụ thể: cấp trên đánh giá cấp dưới, đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau, cấp dưới đánh giá cấp trên, khách hàng đánh giá chất lượng thực hiện công việc. - Bộ phận nhân sự của Điện lực phải chủ động tổ chức thực hiện thường xuyên công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, như sau: + Huấn luyện các nhà quản lý và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên. + Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá. + Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên + Lựa chon phương pháp đánh giá thích hợp. - Đảm bảo tính khách quan khi đánh giá thực hiện công việc. Tránh những sai lầm khi đánh giá như: xây dựng tiêu chuẩn đánh giá không rõ rang, xu hướng bình quân đân chủ, xu hướng thái quá III. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ Qua phân tích đánh giá về công tác quản lý nhân lực của Điện lực Ba Đình, em xin đưa ra một số kiến nghị đối với Điện lực nói riêng và các cơ quan quản lý nhà nước nói chung về công tác quản lý nhân lựchiện nay. 1. Đối với Điện lực: - Trong hoạt động kinh doanh Điện lực cần nhận thức đúng đắn tầm quan trọng của công tác quản lý nhân lực và phải luôn coi công tác quản lý nhân lực là một công việc thường xuyên và tất yếu. Quản lý nhân lực là một bộ phận không thể thiếu trong hoạt động kinh doanh của ngành Điện. - Phải vận dụng linh hoạt và hợp lý lý thuyết khoa học quản lý về quản lý nhân lực và tập trung vào những vấn đề then chốt sau: + Tiến hành phân tích công việc và đưa ra được bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc đối với các công việc cụ thể trong tổ chức, phục vụ cho các công việc khác trong công tác quản lý nhân lực. + Xây dựng các chính sách, biện pháp tuyển chọn nhân lực đa dạng cho phép có những công cụ tốt giúp cho Điện tuyển chọn được một đội ngũ lao động đáp ứng được yêu cầu của công việc nhằm tạo nên một tổ chức vững mạnh. + Bố trí sắp xếp hợp lý nhân lực, đảm bảo sắp xếp đúng người đúng việc, phát huy được hết khả năng và năng lực của người lao động. Từ đó xây dựng được cho Điện lực được một cơ cấu tổ chức tối ưu tạo thành một thể thống nhất mà tất cả các bộ phận cấu thành hệ thống đều vững mạnh. + Thường xuyên quan tâm và có hành động cụ thể đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để cho Điện lực có một đội nguc lao động giỏi chuyên môn, thành thạo về tay nghề góp phần nâng cao chất lượng phục vụ và hiệu quả kinh doanh của Điện lực + Có các biện pháp quản lý và đánh giá thực hiện công việc của người lao động để tìm ra những ưu điểm và yếu kém để phát huy và khắc phục , đồng thời phục vụ cho các công tác quản lý nhân lực khác. + Luôn tìm tòi và áp dụng các chính sách, biện pháp khuyến khích người lao động hăng say, gắn bó với công việc giúp Điện lực hoạt động ổn định và phát triển. Cụ thể là các chế độ trả công, khen thưởng, phúc lợi gắn liền với hiệu quả của công việc và những chính sách kích thích về mặt tinh thần. - Mặt khác, Điện lực nên xây dựng một cơ chế quản lý nhân thống nhất trong toàn bộ đơn vị, cụ thể: phải phân rõ quyền hạn, trách nhiệm của các bộ phận, các chức vụ đối với công tác quản lý nhân lực. Trong công tác quản lý nhân lực phải thể hiện được sự phân cấp quản lý đồng thời phải có bộ phận thực hiện chức năng quản lý nhân sự như: phòng nhân sự, phòng tổ chức. 2. Đối với các cơ quan quản lý Nhà nước: Để hoàn thiện công tác quản lý nhân lực trong kinh doanh Điện lực thì không chỉ do bản thân các Điện lực mà còn liên quan đến cáccơ quan quản lý Nhà nước. Do đó, em xin có một số kiến nghị đối với các cơ quan quản lý Nhà nước như sau: - Tạo lập một môi trường pháp lý khoa học và thuận tiện cho công tác quản lý nhân lực như: quy định về quản lý và sử dụng lao động, quy định về tiền lương tối thiểu, quy định về thời gian lao động - Cơ quan quản lý Nhà nước về sản xuất kinh doanh điện cần có chính sách khuyến khích các Điện lực tăng cường công tác quản lý nhân sự để nâng cao chất lượng phục vụ và hiệu quả kinh doanh để thúc đẩy ngành Điện phát triển. Chẳng hạn như: + Chính sách đào tạo phát triển nhân lực + Chính sách khuyến khích ngành Điện có chế độ đãi ngộ hợp lý và tạo động lực cho người lao động. + Chính sách khuyến khích ngành điện phân tích công việc phục vụ cho các quản lý nhân lực khác. - Tổ chức đào tạo, thi tay nghề cho các nhân viên Điện lực cùng với ác chế độ động viên, khuyến khích để phát triển năng lực, tay nghề của nhân viên ngành điện nói chung. - Nghiên cứu xây dựng các chế độ lao động đặc biệt đối với lao động Điện lực. Chẳng hạn như: chế độ về thời gian làm việc, chế độ về định mức lao động. - Phát triển công tác đào tạo nhân lực cho ngành để các Điện lực có mộy nguồn lao động được đào tạo đúng chuyên môn nghiệp vụ đáp ứng cho yêu cầu của công việc. KẾT LUẬN Qua quá trình học tập và thời gian thực tập tại Điện lực Ba Đình, em nhận thức được rằng đi đôi với việc học tập, nghiên cứu, lý luận thì việc tìm hiểu thực tế là một giai đoạn hết sức quan trọng không thể thiếu được. Đó chính là thời gian để sinh viên vận dụng thử nghiệm những kiến thức của mình vào thực tiễn. Mặt khác, nó tạo điều kiện cho sinh viên hiểu đúng hơn, hiểu sâu sắc hơn những kiến thức mà chỉ qua thực tế mới có được. Chính vì vậy, trong quá trình học tập em đã cố gắng đi sâu học hỏi, tìm tòi và nghiên cứu lý luận cũng như thực tế và nhận thấy rằng: Công tác quản lý nhân lực là yếu tố quan trọng mà doanh nghiệp cần quan tâm, hoàn thiện để góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh nói chung . Trong quá trình viết báo cáo và thực tập tại Điện lực được sự giúp đỡ, hướng dẫn, chỉ bảo nhiệt tình, tận tâm của ban lãnh đạo cùng các cô chú trong phòng tổ chức - hành chính trong Điện lực, đặc biệt là sự giúp đỡ, quan tâm sâu sắc của cô giáo hướng dẫn - em đã hoàn thành báo cáo thực tập với đề tài: “ Một số giải pháp chính sách nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực tại Điện lực Ba Đình”. Tuy vậy, do trình độ nhận thức của bản thân còn hạn chế nên đề tài thực tập này không tránh khỏi những thiếu sót, hạn chế. Em rất mong nhận được sự giúp đỡ, chỉ bảo của các thầy cô giáo và các cô chú phòng tổ chức - hành chính để báo cáo của em được hoàn thiện hơn. Một lần nữa em xin chân thành gửi tới cô giáo hướng dẫn - PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà cùng toàn thể các cô chú phòng tổ chức - hành chính Điện lực Ba Đình lòng biết ơn sâu sắc của em. Em xin chân thành cảm ơn! Hà Nội, tháng 1 năm 2007 Sinh viên thực tập. NGUYỄN THỊ TRANG. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. TS Đoàn Thị Thu Hà – TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Giáo trình Khoa học quản lý - Tập I, II - NXB Khoa học và kỹ thuật - 2005 2. PTS Mai Văn Bưu - PTS Phan Kim Chiến - Giáo trình lý thuyết quản trị kinh doanh - NXB Khoa học và kỹ thuật - 1999 3. Lê Thị Tâm - Tâm lý học trong quản trị kinh doanh - NXB Sự thật - 1992 4. Bản chiến lược phát triển ngành Điện 5. Đinh Ngọc Quyên - Lý thuyết quản trị kinh doanh - NXB Giáo dục - 2004 6. Bản báo cáo công tác quản lý nhân lực tại Điện lực 7. Nội quy của Điện lực Ba Đình 8. Trần Thị Thúy Sửu - Lê Anh Vân - Đỗ Hoàng Toàn - Giáo trình tâm lý học trong quản lý kinh tế - NXB Khoa học và kỹ thuật - 2000 9. Nguyễn Khoa Điềm - Đặng Thị Mai - Tổ chức lao động khoa học - NXB Giáo dục - 2004 10. Nguyễn Hữu Huân - Quản trị nhân lực - NXB Giáo dục - 2004 11. Bản báo cáo sản xuất - kinh doanh các năm.