Đề tài Một số giải pháp chủ yếu để nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng sử dụng dịch vụ viễn thông của Bưu điện thành phố Hà Nội

Sơ đồ hệ thống quản lý chất lượng * Yêu cầu đặt ra đối với Bưu điện thành phố Hà nội là phải thiết lập hệ thống quản lý chất lượng với mục đích là đảm bảo các dịch vụ của mình có chất lượng thích hợp, thoả mãn nhu cầu khách hàng thông qua thực hiện các quá trình được xác định bằng xây dựng và văn bản hoá các thủ tục và các hướng dẫn công việc. Hệ thống văn bản phải đơn giản, dễ hiểu, đồng bộ, có hiệu lực, hiệu quả, dễ làm tương thích với đặc điểm và điều kiện cụ thể của mỗi đơn vị cơ sở. Các tài liệu của hệ thống quản lý chất lượng trong quản lý dịch vụ khách hàng của Bưu điện thành phố Hà nội về nguyên tắc gồm 4 mức (hay tầng) sau : (Hình 14) Mức 1: Sổ tay chất lượng Mức 2: Các thủ tục Mức 3: Các hướng dẫn công việc Mức 4: Các tài liệu hỗ trợ Hình 14 :Sơ đồ cấu trúc hệ thống văn bản theo ISO trong Trung tâm Dịch vụ khách hàng Mức 4 Mức 3 Mức 2 Mức 1 biên bản Biểu mẫu biên bản Biểu mẫu biên bản Biểu mẫu hướng dẫn công việc hướng dẫn công việc hướng dẫn công việc quy trình sửa chữa Quy trình dịch vụ Thủ tục quản lý Sổ tay chất lượng - Sổ tay chất lượng: trình bày toàn bộ các chủ trương, chính sách, mục tiêu chất lượng của Bưu điện thành phố Hà nội và Trung tâm Dịch vụ khách hàng; sơ đồ cơ cấu tổ chức và các quy định về trách nhiệm, quyền hạn; những hoạt động chính của Trung tâm Dịch vụ khách hàng Bưu điện thành phố Hà nội. Từ sổ tay chất lượng dẫn tới các thủ tục, quy trình chất lượng. Đối tượng sử dụng sổ tay chất lượng là cán bộ lãnh đạo và cán bộ chủ chốt của Trung tâm Dịch vụ khách hàng và Bưu điện thành phố Hà nội. - Các thủ tục/ quy trình chất lượng do cán bộ quản lý thuộc phòng Nghiệp vụ của Trung tâm Dịch vụ khách hàng và các phòng chức năng của Bưu điện thành phố Hà nội soạn thảo. Tài liệu này nên nêu rõ quy trình, phương pháp, cách thức tiến hành những hoạt động chính của Trung tâm Dịch vụ khách hàng Bưu điện Hà nội. Các thủ tục/ quy trình chất lượng được xây dựng để kiểm soát các quá trình hoạt động và phối hợp các hoạt động liên quan tới chất lượng các dịch vụ khách hàng của Trung tâm. - Các hướng dẫn công việc: mô tả một cách chi tiết, mô tả phương pháp làm việc đã được xác lập cho một quá trình hoạt động. Dạng văn bản này dành cho CBCNV trực tiếp thực hiện công việc và do cán bộ phụ trách các bộ phận soạn thảo. - Hồ sơ chất lượng: là các ghi chép bằng văn bản, như các biểu mẫu, phiếu kiểm tra, báo cáo, các biên bản ghi chép nội dung các cuộc họp xem xét đánh giá. Các hồ sơ này được lập trong quá trình thực hiện công việc và chúng là bằng chứng khách quan về các tác nghiệp đã được tiến hành hoặc cho thấy các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng đã được đáp ứng ở đơn vị như thế nào. 3.2.2.2 Quá trình xây dựng và áp dụng hệ thống tiêu chuẩn chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000: 2000 của Bưu điện Hà nội Quá trình xây dựng, áp dụng hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9000: 2000 vào hệ thống cung cấp dịch vụ khách hàng của Bưu điện Hà nội sẽ được thực hiện theo 3 giai đoạn chính với một số bước cơ bản như sau: + Giai đoạn 1: Chuẩn bị - phân tích tình hình và hoạch định 1. Định hướng và cam kết của lãnh đạo. 2. Thành lập ban chỉ đạo, nhóm công tác, chỉ định người đại diện lãnh đạo 3. Chọn tổ chức tư vấn (nếu cần). 4. Đào tạo về nhận thức và cách xây dựng văn bản theo tiêu chuẩn áp dụng 5. Khảo sát hệ thống hiện có và lập kế hoạch thực hiện. + Giai đoạn 2 : Xây dựng và thực hiện hệ thống 6. Viết tài liệu (xây dựng hệ thống văn bản). 7. Thực hiện hệ thống quản lý chất lượng (áp dụng hệ thống văn bản) 8. Đánh giá chất lượng của hệ thống quản lý chất lượng (đánh giá nội bộ). 9. Cải tiến hệ thống văn bản hoặc cải tiến các hoạt động. + Giai đoạn 3 : Chứng nhận 10. Đánh giá trước chứng nhận. 11. Hành động khắc phục. 12. Đánh giá chính thức và chứng nhận. 13. Giám sát sau chứng nhận và đánh giá lại. 14. Duy trì, cải tiến, đổi mới hệ thống. Có thể biểu diễn vắn tắt quá trình xây dựng, áp dụng một hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000: 2000 bằng sơ đồ sau: Hoạt động Đầu ra Cam kết áp dụng ISO9000 Bổ nhiệm đại diện Lãnh đạo Thành lập ban ISO9000 Cam kết của nhân viên Viết chính sách chất lượng Xác định trách nhiệm,quyền hạn Mô tả quá trình của hệ thống quản lý Viết sổ tay chất lượng thủ tục hướng dẫn công việc Yêu cầu và đào tạo nhân viên Nhân viên đáp ứng các thủ tục mới Vận hành hệ thống chất lượng Đánh giá hệ thống chất lượng Đăng ký Công bố kết quả Chính sách chất lượng Sơ đồ tổ chức Mô tả trách nhiệm quyền hạn Sổ tay chất lượng Các thủ tục hướng dẫn công việc Báo cáo đánh giá Chứng nhận ISO9000 Đào tạo IQA Duy trì hệ thống chất lượng Tái đánh giá 6 tháng/lần Đánh giá chất lượng nội bộ 3 tháng/lần Hình 15 : Quá trình thực hiện hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn Cụ thể hơn, quá trình áp dụng ISO 9000 trong doanh nghiệp được thể hiện thông qua sơ đồ sau: Hình 16: Mô hình hệ thống quản lý chất lượng dựa vào các quá trình theo tiêu chuẩn ISO 9000:2000 Cải tiến liên tục Hệ thống quản lý chất lượng đầu ra đầu vào Yêu cầu Sản phẩm Quản lý nguồn lực Đo lường, phân tích và cải tiến Trách nhiệm của lãnh đạo Tạo sản phẩm Khách hàng Khách hàng Sự thoả mãn 3.2.2.3 Những hoạt động trước mắt nhằm áp dụng ISO 9000: 2000 của bưu điện Hà nội Đổi mới và nâng cao nhận thức của CBCNV, nhất là cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý về các tiêu chuẩn hệ thống. Một trong những khó khăn lớn nhất của việc triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 là nhận thức, trình độ của CBCNV, đặc biệt là cán bộ lãnh đạo các cấp về vấn đề này còn nhiều hạn chế. Có người vẫn nghĩ rằng những tiêu chuẩn này giống như những tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm, thuần tuý chỉ là kỹ thuật; không nhận thấy sự cần thiết và lợi ích của việc áp dụng những tiêu chuẩn này; hoặc trình độ quản lý chưa tương xứng nên không biết cách triển khai áp dụng hệ thống; hoặc coi việc áp dụng hệ thống đó mang tính chất hình thức. Vì vậy, cần phải nâng cao trình độ, nhận thức của cán bộ lãnh đạo, quản lý và toàn thể CBCNV thông qua việc tăng cường các chương trình đào tạo, tập huấn với các mức độ khác nhau cho các đối tượng cụ thể, tổ chức các cuộc hội nghị, hội thảo chuyên đề. Mọi người cần phải thấy rằng áp dụng ISO 9000 là vinh hạnh và trách nhiệm của mỗi thành viên nhằm xây dựng văn hoá chất lượng dài lâu của doanh nghiệp. Cần có sự kiên quyết của lãnh đạo Bưu điện thành phố Hà nội trong việc triển khai áp dụng ISO 9000. Đơn vị cần phải quản lý chặt chẽ chương trình xây dựng và áp dụng các tiêu chuẩn hệ thống trong giai đoạn trước, trong và ngay cả sau khi đã có chứng nhận ISO 9000. Cần có sự sắp xếp, phân công, phân cấp một cách hợp lý; quy định rõ trách nhiệm, quyền hạn của mỗi bộ phận, cá nhân để thực hiện một cách có hiệu quả các yêu cầu của hệ thống. Ngoài ra, đơn vị cũng cần được sự hỗ trợ của Tổng công ty trong việc triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 về kinh phí và về tư vấn. Cân nhắc để lựa chọn phương án tự triển khai thực hiện hay thuê chuyên gia tư vấn Thực tế là lực lượng tư vấn của Bưu điện thành phố Hà nội vừa thiếu về số lượng, vừa yếu về chất lượng, chưa có hiểu biết đầy đủ để vận dụng tốt hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9000 vào điều kiện cụ thể của đơn vị. Vì vậy, chúng ta nên lựa chọn phương án thuê chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm đến giúp đỡ đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ của đơn vị và lựa chọn xây dựng hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn phù hợp với đơn vị; giúp đào tạo về ISO 9000; đào tạo các chuyên gia đánh giá chất lượng nội bộ (Internal Quality Auditor- IQA); hướng dẫn cách thức để vận dụng tốt hệ thống quản lý này. Từ đó, chúng ta sẽ phát triển được lực lượng tư vấn của đơn vị đủ về số lượng, mạnh về chất lượng, có hiểu biết để vận dụng tốt hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9000 vào điều kiện cụ thể của Bưu điện thành phố Hà nội. Để nâng cao khả năng cạnh tranh, tăng thị phần, vấn đề quan trọng trước hết đối với Bưu điện thành phố Hà nội là phải nâng cao được chất lượng của công tác quản lý, điều hành cả hệ thống, ở tất cả mọi khâu và trong mọi hoạt động, đặc biệt là ở hệ thống dịch vụ khách hàng. Việc thực hiện hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9000: 2000 là hướng đi tốt nhất để Bưu điện thành phố Hà nội nói riêng và Tổng công ty BCVT Việt nam nói chung tồn tại và phát triển trong cạnh tranh. 3.2.3. Nâng cao chất lượng đội ngũ CBCNV của Bưu điện TP Hà nội Các quá trình dịch vụ khách hàng của Bưu điện được thực hiện chủ yếu thông qua tác động trực tiếp của con người. Yếu tố con người, chất lượng đội ngũ CBCNV có ý nghĩa hết sức quan trọng trong hệ thống dịch vụ khách hàng và chất lượng dịch vụ, đặc biệt là trong quá trình hội nhập, cạnh tranh và phát triển trong thời kỳ mới. Muốn nâng cao chất lượng dịch vụ, cần có đội ngũ CBCNV có chất lượng. Yêu cầu chung cho đội ngũ CBCNV của Bưu điện thành phố Hà nội phải có phẩm chất đạo đức, năng lực trình độ chuyên môn và tư duy đổi mới, ý thức kế thừa, phát huy truyền thống “trung thành, dũng cảm, tận tuỵ, sáng tạo” và nếp sống, nếp làm việc “Văn minh Bưu điện” của Ngành. Muốn có những CBCNV có chất lượng cần phải giúp cho họ có nhận thức đúng đắn về công việc, sau đó phải đào tạo và huấn luyện để họ có khả năng giải quyết những vấn đề mà họ đã nhận ra. Khi đã có đủ nhận thức và trình độ, mỗi người có thể hoàn thành nhiệm vụ của mình mà không cần phải thúc giục, ra lệnh và kiểm tra thái quá. Chỉ khi nào CBCNV có nhận thức đúng, được đào tạo và có trách nhiệm với chính mình và trước cộng đồng thì họ mới phát huy hết khả năng của mình, hăng say làm việc và cống hiến, làm việc đạt năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. Các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBCNV của Bưu điện thành phố Hà nội gồm: 3.2.3.1 Đổi mới nhận thức của CBCNV về chất lượng Cần đổi mới và nâng cao nhận thức của CBCNV về chất lượng, về vai trò, tầm quan trọng của quản lý chất lượng, bởi vì phải có nhận thức đúng đắn thì hành động mới đúng đắn, mới thực hiện được những dịch vụ có chất lượng. Hiện nay, phần lớn CBCNV vẫn có những suy nghĩ phổ biến rằng chất lượng những dịch vụ mình mang lại cho khách hàng phụ thuộc vào các yếu tố kỹ thuật và giá cả của dịch vụ, các quy định và thủ tục để thực hiện dịch vụ đó, mối quan tâm chủ yếu của họ là vấn đề năng suất, doanh thu. Họ chưa hiểu rằng chất lượng dịch vụ phụ thuộc chủ yếu vào con người, vào hệ thống quản lý; chất lượng là vấn đề có ý nghĩa sống còn đối với các doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh hiện nay. Nếu mỗi người đều cố gắng làm tốt công việc thuộc phạm vi trách nhiệm của mình và phối hợp tích cực với nhau thì chất lượng sẽ được nâng lên rất nhiều. Nếu CBCNV không có nhận thức đúng, trình độ chuyên môn và kỹ năng làm việc còn hạn chế thì việc doanh nghiệp đầu tư thiết bị mới, công nghệ tiên tiến sẽ không đem lại kết quả như mong muốn mà ngược lại, chi phí tăng cao, chất lượng cũng không được đảm bảo và sẽ khó cạnh tranh. Để thay đổi nhận thức về chất lượng thì trước hết phải đổi mới nhận thức cho các cán bộ lãnh đạo, quản lý cho phù hợp với yêu cầu hiện nay. Đây là một việc làm mang tính chất quyết định, ảnh hưởng rất nhiều đến hướng đi, cách làm, sự thành bại của doanh nghiệp. Lãnh đạo có chuyển đổi nhận thức, có thấy được sự cần thiết là chính mình phải đích thân tham gia vào mới làm cho vấn đề chất lượng dễ được nhận thức và đảm bảo sự hợp tác của toàn thể CBCNV. Lãnh đạo cần có nhiều nỗ lực về chất lượng, thiết lập mục tiêu, chính sách chất lượng và tạo môi trường nội bộ thuận lợi, lôi cuốn mọi người trong tổ chức tham gia. Các nhà quản lý phải có những biện pháp giáo dục, giải thích, động viên CBCNV để nâng cao được sự hiểu biết của họ về vấn đề chất lượng, để mỗi người có ý thức chủ động làm tốt công việc của mình, có suy nghĩ để giải quyết công việc và khi gặp khó khăn không thể khắc phục thì phải báo cáo kịp thời. Cần nâng cao nhận thức cho CBCNV về những thách thức, cơ hội, nguy cơ về cạnh tranh, hội nhập Bưu chính viễn thông nhằm đổi mới tư duy làm việc của CBCNV trong cơ chế thị trường cạnh tranh. Xoá bỏ hẳn ý thức dựa dẫm bao cấp, thiếu chủ động còn rơi rớt tồn đọng ở một số bộ phận CBCNV và thói quen hưởng thụ kết quả kinh doanh một cách dễ dãi do cơ chế độc quyền trước đây mang lại. Riêng đối với CBCNV của Trung tâm Dịch vụ khách hàng, là những người thay mặt cho Bưu điện thành phố Hà nội trực tiếp giao dịch tiếp xúc với khách hàng, cần phải được giáo dục về ý thức phục vụ khách hàng, thái độ phục vụ chu đáo, niềm nở, trong bất kỳ hoàn cảnh nào cũng phải giữ quan điểm “khách hàng luôn luôn đúng” và phải được đào tạo kỹ năng chăm sóc khách hàng. Cần phải có những biện pháp giáo dục tích cực để CBCNV đều nhận thức được một cách sâu sắc rằng chất lượng là yếu tố quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp trên thị trường, đảm bảo lợi nhuận lâu dài của doanh nghiệp và điều đó cũng có nghĩa là đảm bảo đời sống của CBCNV trong Bưu điện thành phố Hà nội ngày càng được cải thiện. Mặt khác, chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào tất cả các hoạt động trong doanh nghiệp, từ điều tra nghiên cứu thị trường cho đến từng bộ phận trong quá trình cung cáp dịch vụ. Do đó, tất cả mọi người đều phải chịu trách nhiệm về chất lượng. Từ đó, tất cả CBCNV mới ý thức được về tầm quan trọng của các hoạt động của họ và cách thức đóng góp cuả họ nhằm đạt được mục tiêu chất lượng. Quá trình phát triển của nhận thức thường phát triển từ thấp đến cao. Lúc đầu, các doanh nghiệp tìm mọi cách nâng cao chất lượng là để tồn tại được trên thị trường, mỗi người phải làm việc cho có chất lượng vì nó gắn liền với quyền lợi vật chất. Khi doanh nghiệp đã phát triển đến một trình độ nhất định, thì việc cung cấp những sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao, làm việc có chất lượng sẽ trở thành niềm tự hào, lòng tự trọng của mỗi cá nhân, mỗi doanh nghiệp trước cộng đồng. 3.2.3.2 Cải tiến và nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng lao động Để nâng cao chất lượng đội ngũ lao động, Bưu điện thành phố Hà nội cần phải nhìn nhận và khắc phục một số tồn tại trong công tác tuyển dụng lao động. Từ đó có những thay đổi tích cực trong công tác này, phải thực hiện nguyên tắc tiết kiệm chi phí lao động, chỉ tuyển dụng lao động vào các chức danh thực sự cần thiết, tuyển dụng đúng người, bố trí vào vị trí hợp với sở trường, năng lực người lao động. Hàng năm, để xây dựng kế hoạch tuyển dụng phù hợp yêu cầu thực tế, Bưu điện thành phố Hà nội phải tập hợp nhu cầu lao động từ các đơn vị cơ sở, sau đó tổ chức thi tuyển. Việc thi tuyển phải được tổ chức nghiêm túc, khách quan đảm bảo chọn lựa những nhân viên mới có năng lực đáp ứng yêu cầu công việc. Hiện nay, chính sách thu hút lực lượng lao động, chuyên gia giỏi vào làm việc của Bưu điện thành phố Hà nội chưa được hoàn thiện. Chính sách hạn chế “chảy chất xám” chưa được xác định đúng mức, trong khi có nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với Bưu điện thành phố Hà nội đã và sẽ ra đời và đang rất cần lao động trí thức của Bưu điện thành phố Hà nội. Trong điều kiện môi trường cạnh tranh, để giữ được ưu thế cạnh tranh với các nhà khai thác trên thương trường, doanh nghiệp phải bảo toàn được đội ngũ lao động có năng lực, không để đối thủ cạnh tranh thu hút mất nguồn chất xám có giá trị này vì đối thủ sẵn sàng ký hợp đồng với mức ưu đãi cao hơn đối với người lao động có kinh nghiệm và trình độ chuyên môn cao. Vì vậy, Bưu điện thành phố Hà nội cần có chương trình hiệu quả để thu hút được lao động phù hợp với yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh và quan trọng hơn cả là sau khi tuyển chọn được một nhân viên làm việc có năng lực phải có các biện pháp để giữ họ lại làm việc trong doanh nghiệp. Để giữ nguồn chất xám cho doanh nghiệp ngoài vấn đề trả lương cao, xứng đáng với đóng góp, cống hiến của từng cá nhân và các hoạt động hỗ trợ khác... còn là các chương trình tái tạo giúp người lao động không ngừng phát triển nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, là triển vọng phát triển, thăng tiến trong doanh nghiệp. Việc sắp xếp, bố trí lao động phù hợp với năng lực, chuyên môn, tạo điều kiện cho họ phát huy tối đa điểm mạnh, hạn chế tối thiểu điểm yếu cũng là một giải pháp quan trọng. Trong phân công, bố trí công việc, cần tăng cường tính độc lập tự chủ trong công việc, phát huy tinh thần sáng tạo của người lao động. 3.2.3.3 Tiếp tục đổi mới, hoàn thiện công tác đào tạo Muốn hoàn thiện hoạt động quản lý chất lượng cần phải coi trọng vấn đề đào tạo, huấn luyện để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Cần phải tăng cường đào tạo, huấn luyện để nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề của đội ngũ CBCNV. Việc đào tạo, huấn luyện cần thiết đối với tất cả các thành viên của doanh nghiệp. Tuỳ thuộc vào các đối tượng lao động khác nhau mà Bưu điện Hà nội có phương pháp, nội dung đào tạo thích hợp: - Đối với lao động quản lý: Khi kinh doanh trong điều kiện cạnh tranh, người quản lý ngoài những hiểu biết về chuyên môn nghiệp vụ kỹ thuật, cần phải được đào tạo các kiến thức về kinh tế, tài chính, quản trị kinh doanh và phải nắm vững các nguyên tắc chung của quản lý chất lượng hiện nay, các hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế, hệ thống quản lý chất lượng toàn diện. Trên cơ sở kiến thức nền tảng, họ cần phải thường xuyên được cập nhật các thông tin về công nghệ mới, về các phương pháp quản lý tiên tiến, về các chủ trương, chính sách của Nhà nước, của Ngành. Hình thức đào tạo đối với lãnh đạo và cán bộ quản lý nên là các khoá đào tạo, huấn luyện tập trung bên ngoài, nên qua trường lớp hoặc tập huấn ngắn hạn, dài hạn và đào tạo theo các chuyên đề phù hợp với công việc điều hành. Riêng đối với đội ngũ tổ trưởng sản xuất nên mở các khoá bồi dưỡng nghiệp vụ quản lý tại đơn vị, mời các giảng viên bên ngoài hoặc các bộ lãnh đạo, quản lý cấp trên trực tiếp giảng dạy. - Đối với lao động kỹ thuật: phải được thường xuyên đào tạo và tái đào tạo để thích ứng với các loại công nghệ mới, từ đó làm chủ được công nghệ, kỹ thuật mạng lưới, đủ sức đảm đương việc vận hành, khai thác mạng lưới an toàn, ổn định, không cần sự trợ giúp của các chuyên gia nước ngoài. Muốn vậy, trong chương trình đào tạo cần tăng thêm thời gian thực hành, khảo sát, tiếp xúc thực tế với các thiết bị có công nghệ mới. Với lao động kỹ thuật cần lấy năng suất, hiệu quả làm thước đo kết quả lao động. Hình thức đào tạo đội ngũ này nên tổ chức các khoá đào tạo, tập huấn tập trung dài hạn, ngắn hạn tại các trường lớp bồi dưỡng kỹ thuật nghiệp vụ của Bưu điện Hà nội hoặc của ngành. - Đối với công nhân khai thác, giao dịch: cần được đào tạo các kỹ năng về khai thác dịch vụ, xử lý nghiệp vụ và nên khuyến khích nhân viên cố gắng học hỏi nâng cao trình độ và kỹ năng giao tiếp, xử lý tình huống. Ngoài ra, đây còn là bộ phận lao động trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, là nơi thể hiện hình ảnh của doanh nghiệp, nên cần bổ sung tăng cường các chương trình đào tạo về marketing và làm cho mỗi người đều nhận thức rõ những nguy cơ của hội nhập và cạnh tranh, thay đổi cung cách kinh doanh phục vụ để mỗi giao dịch viên, công nhân dây máy đều là “nhân viên tiếp thị” cho các hoạt động của Bưu điện Hà nội , chiếm được niềm tin yêu của khách hàng. Ngoài ra, đối với CBCNV của Trung tâm Dịch vụ khách hàng ở bộ phận giao dịch, giải quyết khiếu nại và trả lời khách hàng cần phải được đào tạo về kỹ năng chăm sóc khách hàng và cần thường xuyên bổ sung kiến thức về các nghiệp vụ viễn thông, phải tinh thông nghiệp vụ để giải đáp, trả lời và hướng dẫn khách hàng sử dụng dịch vụ, làm khách hàng hài lòng. Bưu điện thành phố Hà nội cần có chương trình kế hoạch đào tạo, tập huấn hàng năm cho CBCNV của Trung tâm Dịch vụ khách hàng về kỹ năng giao tiếp, nghiệp vụ viễn thông và quản lý chất lượng dịch vụ khách hàng, phải tổ chức để tất cả CBCNV được tham dự đầy đủ các lớp tập huấn trên ít nhất 1lần/1người/1 năm. Hình thức đào tạo nên là các khoá bồi dưỡng nghiệp vụ ngắn ngày ngay tại đơn vị, với các giảng viên có thể là lãnh đạo đơn vị hoặc cán bộ tại các phòng chức năng, các công ty có liên quan. Bên cạnh đó, hàng năm cũng nên tổ chức các hội thi “Nhân viên giao dịch giỏi” từ cấp cơ sở, đến cấp Bưu điện Hà nội và toàn ngành, trong đó dành phần lớn cho việc xử lý tình huống trong giao tiếp với khách hàng để nâng cao kỹ năng giao tiếp, tinh thần học hỏi, tự tiến bộ trong các nhân viên dịch vụ khách hàng. Để quá trình đào tạo, huấn luyện đạt hiệu quả cao đơn vị cần chủ động lập kế hoạch đào tạo cụ thể và chặt chẽ theo yêu cầu của công việc trong từng bộ phận dựa trên cơ sở xác định nhu cầu đào tạo của CBCNV ở các bộ phận. Đảm bảo các thành viên trong đơn vị được đào tạo, huấn luyện thích hợp nhất, có đủ trình độ và kỹ năng cần thiết cho công việc mà họ đảm nhận. Trong thời gian tới, Bưu điện Hà nội nên tập trung đào tạo để dần dần đổi mới cấu trúc lao động theo hướng tăng tỷ trọng đội ngũ cán bộ có tri thức cao, giảm dần tỷ trọng lao động là công nhân và lao động chưa qua đào tạo, trong đó chú trọng đào tạo một số chuyên gia đầu đàn trong các lĩnh vực quản lý, kỹ thuật, khai thác. 3.2.3.4 Hoàn thiện chính sách phân phối thu nhập, chú trọng hệ thống kích thích động viên CBCNV hướng đến nâng cao chất lượng Chính sách phân phối thu nhập phải đảm bảo khuyến khích năng suất lao động, gắn liền kết quả về chất lượng với việc phân phối tiền lương, tiền thưởng, cần xóa bỏ chế độ bình quân chủ nghĩa trong phân phối thu nhập. Từ cuối năm 2001, Tổng công ty và Bưu điện thành phố Hà nội đã có một bước cải tiến về chính sách phân phối tiền lương theo kết quả lao động mà họ cống hiến nhưng việc theo dõi để đánh giá hiệu quả, chất lượng lao động cụ thể của từng lao động lại chưa thực sự minh bạch, rõ ràng nên vẫn còn tồn tại tính chất phân phối bình quân chủ nghĩa. Do đó, cần phải thực hiện cải cách cơ chế phân phối thu nhập dựa trên các tiêu thức: năng suất, chất lượng, hiệu quả- những người làm việc có hiệu quả, đạt năng suất cao, có chất lượng sẽ được đãi ngộ, hưởng lương thưởng xứng đáng với lao động đã bỏ ra và ngược lại làm việc chây lười, đối phó, thụ động, không nỗ lực vươn lên sẽ bị đánh giá chất lượng, cắt giảm lương thưởng. Các đơn vị cần có chỉ tiêu chất lượng cụ thể, rõ ràng để làm căn cứ đánh giá năng suất, chất lượng của các cá nhân và cần phải kiểm tra, theo dõi để đánh giá chất lượng lao động được chính xác. Bên cạnh chính sách phân phối tiền lương cần bổ sung thêm quy chế thưởng để động viên những người lao động có nhiều sáng kiến trong lao động sản xuất, đạt năng suất lao động cao, có nhiều cống hiến vào kết quả sản xuất kinh doanh của đơn vị. Đồng thời, cần quy định chế độ ưu đãi, khuyến khích vật chất cho CBCNV là chuyên gia giỏi, cho những lao động có đóng góp vào đổi mới công nghệ mang lại hiệu quả thiết thực và chính sách thu hút chuyên gia giỏi vào làm việc tại Bưu điện thành phố Hà nội. Ngoài việc khuyến khích bằng vật chất, Bưu điện thành phố Hà nội cần có chính sách chăm lo phúc lợi, đời sống văn hoá tinh thần cho CBCNV, giúp họ đạt được sự cân bằng ổn định giữa công việc và cuộc sống riêng tư. Nó tạo nên tính cộng đồng, hướng vào nhân văn, tạo nền tảng cho sự gắn bó lâu dài của CBCNV với doanh nghiệp. 3.2.3.5 Khai thác tiềm năng sáng kiến của CBCNV, liên tục cải tiến chất lượng Bưu điện thành phố Hà nội cần tạo điều kiện cho tất cả các thành viên phát huy được tính năng động sáng tạo, nâng cao tinh thần trách nhiệm trong công việc, khai thác tiềm năng sáng kiến của họ nhằm cải tiến liên tục hệ thống quản lý chất lượng trong đơn vị và đạt đến sự hoàn thiện chất lượng dịch vụ. Các nhà quản lý cần hướng dẫn, động viên, khuyến khích những nỗ lực, cố gắng của nhân viên trong việc phát huy sáng kiến, cải tiến công việc. Cần tạo không khí tin cậy, hợp tác trong tập thể để CBCNV thẳng thắn trình bày ý kiến của mình. Đơn vị nên đánh giá và xét thưởng xứng đáng cho các sáng kiến (ngay cả trong trường hợp sáng kiến không dùng được cũng nên có thưởng sáng kiến và có những hình thức kích thích động viên thích hợp để họ mạnh dạn nghiên cứu sáng kiến khác), và có phần thưởng đặc biệt dành cho những người có nhiều sáng kiến nhất trong năm. Nên coi các sáng kiến đóng góp là một tiêu chuẩn quan trọng khi xét tăng lương, đề bạt hoặc cử đi học. 3.2.4. Đẩy mạnh công tác marketing trong dịch vụ khách hàng 3.2.4.1 Tăng cường công tác chăm sóc khách hàng Chăm sóc khách hàng với mục đích làm cho khách hàng hài lòng qua đó thu hút khách hàng tham gia, sử dụng nhiều dịch vụ nhằm tăng thêm lợi nhuận - đó là yếu tố thành công trong kinh doanh. Bởi vậy, các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông cần đầu tư và quan tâm công tác này một cách thoả đáng mới có thể đáp ứng yêu cầu thực tế trong môi trường cạnh tranh. Hoạt động phục vụ và chăm sóc khách hàng có vai trò cực kỳ quan trọng trong dịch vụ khách hàng bởi vì trong môi trường cạnh tranh khách hàng luôn có thể thay đổi và có quyền lựa chọn nhà cung cấp, họ thường đánh giá chất lượng dịch vụ của nhà cung cấp chủ yếu là qua cách mà họ được phục vụ. Do đó, để duy trì, thu hút khách hàng và chiếm lĩnh thị trường Bưu điện Hà nội cần phải nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng ở tất cả các khâu trong quá trình sản xuất. - Trong hoạt động giao dịch và cung cấp dịch vụ : Bưu điện Hà nội cần phải kiến nghị với Tổng công ty sửa đổi một số quy định, thể lệ lạc hậu, không còn phù hợp; giảm bớt các thủ tục, giấy tờ không cần thiết; cải tiến các quy trình tiếp nhận các yêu cầu dịch vụ và lắp đặt cho đơn giản và thuận tiện hơn, đáp ứng chỉ tiêu phục vụ “nhanh chóng”, không để khách hàng phải xếp hàng và chờ đợi lâu. Tại bộ phận giao dịch phát triển thuê bao, cần tổ chức tiếp nhận đa dịch vụ viễn thông tại tất cả các bàn quầy của các điểm giao dịch thay cho việc từ trước tới nay mỗi bàn quầy chỉ tiếp nhận một loại yêu cầu dịch vụ, các điểm giao dịch lẻ cần được trang bị máy tính và nối mạng về Trung tâm để có thể đáp ứng mọi yêu cầu dịch vụ của khách hàng. Hơn nữa, cần tổ chức các điểm giao dịch ở các trung tâm Quận để tiếp nhận giải quyết lắp đặt thuê bao, thu cước phí, giải quyết khiếu nại và đáp ứng các dịch vụ khác, tại quầy giao dịch có lắp đặt màn hình để giới thiệu và mô phỏng một cách sinh động về các sản phẩm và dịch vụ viễn thông để khách hàng chỉ cần đến một trong những điểm đó là có thể giải quyết được mọi vấn đề về dịch vụ viễn thông. Sau khi cung cấp dịch vụ cho khách hàng, cần phải làm tốt công tác bảo hành sửa chữa, nhanh chóng xử lý khắc phục sự cố mất liên lạc cho khách hàng. Khi khách hàng khiếu nại, cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các đơn vị liên quan để xác định đúng nguyên nhân, giải quyết nhanh chóng, thoả đáng cho khách hàng. Đối với các khiếu nại do lỗi của khách hàng, cần chỉ rõ các nguyên nhân dẫn đến khiếu nại và hướng dẫn khách hàng cách phòng tránh. Đối với các khiếu nại do lỗi của Bưu điện cần nhanh chóng khắc phục dứt điểm những sai sót, nếu gây thiệt hại cho khách hàng doanh nghiệp phải chịu trách nhiệm bồi thường theo quy định. Cần nâng cao chất lượng trả lời khiếu nại và rút ngắn thời gian trả lời khiếu nại và Bưu điện thành phố Hà nội cần ban hành một số cơ chế giải quyết khiếu nại cho Trung tâm Dịch vụ khách hàng và các đơn vị tham gia cung cấp dịch vụ để phù hợp với tình hình mới. Bưu điện thành phố Hà nội cần xây dựng các chương trình chăm sóc khách hàng theo các hướng chăm sóc từ xa hoặc chăm sóc khách hàng theo kiểu tiếp cận bằng cách tổ chức nhiều cuộc gặp mặt với khách hàng hoặc đưa ra nhiều dịch vụ mới hơn nữa để khách hàng thấy gắn bó và thấy không cần phải thiết lập một mối quan hệ mới với một nhà cung cấp mới, và cần phải phân khách hàng theo từng cấp độ để có kế hoạch chăm sóc cụ thể. Khách hàng của Bưu điện thành phố Hà nội rất đa dạng, gồm đủ các loại thành phần kinh tế, đó là các cơ quan Đảng và Nhà nước, các doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp tư nhân, công ty TNHH; các doanh nghiệp lớn, vừa và nhỏ, các cửa hàng kinh doanh nhỏ kiểu hộ gia đình, cá thể; khách hàng tư nhân trong nước và nước ngoài; các doanh nghiệp nước ngoài; các tổ chức quốc tế, các đại sứ quán các nước... Để chăm sóc và phục vụ khách hàng tốt chúng ta cần tìm các tiêu thức, các đặc điểm chung nhất để phân chia khách hàng theo từng nhóm đối tượng để thuận tiện cho việc quản lý và có chính sách chăm sóc khách hàng phù hợp. Có thể phân loại khách hàng của Bưu điện Hà nội thành các nhóm chính sau đây: + Nhóm thứ nhất gồm các đối tượng ưu tiên đặc biệt, đó là các cơ quan phục vụ sự chỉ đạo, lãnh đạo của Đảng, Chính phủ, Nhà nước, các cơ quan quản lý nhà nước; các cơ quan phục vụ an ninh quốc phòng, phòng chống bão lụt; các cơ quan tổ chức nước ngoài cần giữ gìn quan hệ ngoại giao như các Đại sứ quán, các tổ chức quốc tế. + Nhóm thứ hai gồm các doanh nghiệp lớn, có đặc điểm tiêu thụ lớn nhưng số lượng khách hàng ít. + Nhóm thứ ba gồm các doanh nghiệp nhỏ và vừa, nhóm này có mức tiêu thụ trung bình và số lượng khách hàng trung bình. + Nhóm thứ tư gồm các khách hàng là tư nhân, hộ gia đình, sản xuất kinh doanh nhỏ, cá thể, có đặc điểm là thị trường lớn nhưng tiêu thụ không lớn. Đối với mỗi nhóm trên có thể phân thành những nhóm nhỏ có những đặc trưng riêng như mức độ tiêu thụ, số lượng thuê bao của một khách hàng, theo thời gian sử dụng, theo thời hạn nộp cước, các dịch vụ mà khách hàng thường sử dụng, hình thức thanh toán... Bằng cách phân loại khách hàng theo các tiêu thức trên, Bưu điện thành phố Hà nội sẽ xác định được giá trị của khách hàng và sẽ hiểu rõ được nhu cầu của từng loại khách hàng. Từ đó, Bưu điện thành phố Hà nội đặt ra các chính sách chăm sóc khách hàng phù hợp và xác định cơ cấu chi phí cho các giao dịch với các nhóm khách hàng khác nhau theo nguyên tắc khách hàng càng quan trọng thì chi phí cho khách hàng đó càng lớn. Đối với các khách hàng thuộc đối tượng nhóm các khách hàng lớn và đặc biệt, cần có hồ sơ theo dõi khách hàng thật tỉ mỉ để quản lý và chăm sóc đặc biệt, dành nhiều ưu tiên hơn trong việc xử lý máy hư hỏng và công tác thu nợ, phải dành một tỷ lệ chi phí lớn cho các hoạt động chăm sóc đối tượng khách hàng này. Đối với các khách hàng thuộc nhóm các khách hàng tư nhân, các doanh nghiệp vừa và nhỏ thường sử dụng các dịch vụ truyền thống như điện thoại, fax... thì dành tỷ lệ chi phí thấp hơn. Trên cơ sở phân loại đối tượng khách hàng như trên việc quản lý thanh toán cước phí của khách hàng sẽ chặt chẽ hơn, giảm tỷ lệ nợ đọng bưu điện phí. Cán bộ theo dõi thanh toán được chia theo các khu vực để bám sát khách hàng và thuận tiện cho khách hàng khi cần giao dịch thanh toán. Hiện nay, tỷ lệ nợ bưu điện phí của Bưu điện thành phố Hà nội đã giảm rất nhiều so với những năm trước đã đạt 1,35 tháng nợ năm 2001 so với năm 1996 tỷ lệ nợ đọng là 1,75 tháng nợ. Để giảm tỷ lệ nợ đọng, Bưu điện thành phố Hà nội đã áp dụng nhiều biện pháp mà trong đó biện pháp hữu hiệu nhất là tổ chức thu cước tại nhà cho tất cả các khách hàng tư nhân và tạm dừng cung cấp dịch vụ sau 7 ngày kể từ khi phát giấy báo đến khách hàng. Căn cứ theo việc phân chia đối tượng khách hàng mà Bưu điện thành phố Hà nội có các biện pháp đôn đốc thanh toán và xử lý thuê bao chậm thanh toán cho phù hợp. Đối với khách hàng thuộc nhóm tư nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ thường có nhân viên đôn đốc thanh toán qua điện thoại và thời hạn xử lý là sau 7 ngày, đối với khách hàng là doanh nghiệp nhà nước do thủ tục thanh toán phức tạp hơn thì thời hạn xử lý là 10 ngày. Đối với khách hàng thuộc nhóm khách hàng lớn và đặc biệt, áp dụng hình thức đôn đốc thanh toán bằng cách gửi Giấy báo thanh toán và có thể kéo dài thời hạn nợ trong những giai đoạn nhất định, cần cân nhắc kỹ trước khi ngừng cung cấp dịch vụ. Đối với khách hàng thuộc nhóm ưu tiên đặc biệt, cần có cơ chế riêng, linh động và tế nhị. Để xử lý các khoản nợ đọng dây dưa quá dài, Bưu điện thành phố Hà nội ngoài việc thuê các Công ty Luật giúp đỡ thu hồi nợ, cần có sự phối hợp chặt chẽ với các cơ quan chức năng Công an, Toà án để khởi kiện những khách hàng cố tình trốn nợ, vi phạm hợp đồng sử dụng dịch vụ viễn thông đã ký với Bưu điện thành phố Hà nội để bảo vệ quyền lợi của doanh nghiệp. Để thực hiện tốt công tác chăm sóc khách hàng còn phải duy trì quan hệ tốt với khách hàng truyền thống. Theo thống kê kinh nghiệm của các doanh nghiệp trong ngành Bưu chính viễn thông thì cứ trong vòng 5 năm doanh nghiệp sẽ có nguy cơ mất khoảng 20% khách hàng truyền thống, trong khi đó chi phí để có một khách hàng mới tốn gấp 5 lần so với việc duy trì khách hàng cũ, trong tổng số khách hàng mới có tới 50% mối quan hệ với khách hàng không mang lại lợi nhuận. Hơn nữa, việc duy trì các khách hàng truyền thống còn mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp như: với thời gian sử dụng lâu dài họ sẽ mua nhiều sản phẩm hơn so với các khách hàng mới, doanh nghiệp có thể giảm chi phí vì tính chuyên biệt hoá cho riêng khách hàng đó; các khách hàng truyền thống có thể giới thiệu thêm các khách hàng mới cho doanh nghiệp; trong một số trường hợp khi đối thủ cạnh tranh giảm giá, doanh nghiệp có thể giữ nguyên giá mà không gây ảnh hưởng lớn đến việc tiêu thụ của khách hàng. Do đó, việc duy trì tốt quan hệ với khách hàng truyền thống là rất cần thiết đối với Bưu điện thành phố Hà nội, nhất là trong bối cảnh hội nhập, cạnh tranh hiện nay. Để giữ được lòng trung thành của khách hàng, trước hết cần có sự lãnh đạo thống nhất từ trên xuống dưới đối với công tác chăm sóc khách hàng để đảm bảo rằng mọi CBCNV sẽ được yêu cầu phải thoả mãn nhu cầu khách hàng ở mức cao nhất, tăng được doanh thu, biến mọi khách hàng thành khách hàng trung thành, và quan trọng nhất là biến chính khách hàng thành người bảo vệ, biện hộ cho doanh nghiệp. Muốn vậy, Bưu điện Hà nội nên thực hiện các cách sau: cá nhân hoá quan hệ với khách hàng; nâng cao chất lượng mạng lưới, khai thác hết công năng của tổng đài, tăng thêm tính tiện ích của dịch vụ, nhằm hạn chế sự thay đổi nhà cung cấp của khách hàng; tăng cường và nâng cao chất lượng phục vụ, giao tiếp khách hàng, tạo cho khách hàng cảm giác yên tâm, thoải mái khi sử dụng dịch vụ; xử lý các yêu cầu thông tin của khách hàng nhanh nhất, linh hoạt và hiệu quả, bao gồm việc trả lời, giải đáp, hướng dẫn khách hàng theo yêu cầu của khách hàng, trả lời khiếu nại, xử lý máy hỏng... Hàng năm, Bưu điện Hà nội nên tổ chức hội nghị khách hàng, đối tượng khách mời là những khách hàng có doanh thu cước lớn, những khách hàng có nhiều thuê bao và những khách hàng lâu năm, để trực tiếp nghe ý kiến của khách hàng về chất lượng dịch vụ của Bưu điện Hà nội, cũng như những yêu cầu, nguyện vọng của khách hàng để Bưu điện Hà nội cải tiến, sửa đổi và thoả mãn khách hàng ngày càng tốt hơn. Ngoài ra, bằng cách phân loại đối tượng khách hàng đã nêu ở trên, ta có thể đánh giá được giá trị khách hàng, xây dựng được các chương trình chăm sóc khách hàng, xác định được các chi phí cần thiết dành cho hoạt động này. Nhờ đó mà chúng ta luôn chủ động trong kế hoạch, cân đối được nguồn tài chính và đảm bảo chương trình sẽ được khách hàng hưởng ứng và đền đáp lại sự nhiệt tình của Bưu điện Hà nội vì đã quan tâm đến họ, đã động viên khuyến khích họ, bằng cách gắn bó lâu dài với Bưu điện Hà nội. Có thể thực hiện các chương trình duy trì khách hàng như sau: tặng thiệp chúc mừng năm mới cho tất cả thuê bao; tặng quà,lịch vào dịp tết cho các khách hàng lâu năm và các khách hàng có nhiều thuê bao; tặng quà cho các khách hàng sử dụng nhiều, cước lớn và thanh toán đúng hạn; tổ chức bốc thăm may mắn cho các khách hàng thanh toán cước đúng hạn... Tuy nhiên, các hình thức triển khai cần phong phú, tạo sức hấp dẫn đối với khách hàng. Đồng thời có thể kết hợp quá trình duy trì khách hàng với việc thăm dò phản ứng, ý kiến cũng như phản hồi của khách hàng về dịch vụ khách hàng mà Bưu điện Hà nội đang cung cấp. 3.2.4.2 Cải tiến, tăng cường các hoạt động nghiên cứu thị trường, quảng cáo, khuyến mại Các hoạt động marketing trong dịch vụ khách hàng của Bưu điện Hà nội cũng cần phát huy hết hiệu quả của nó để phục vụ cho các hoạt động thị trường, duy trì khách hàng và hỗ trợ cho các hoạt động sản xuất kinh doanh. Chiến lược và chính sách marketing cần được xây dựng dài hạn để từ đó cụ thể hoá thành các hoạt động thường xuyên. Việc nghiên cứu thị trường nên được tiến hành tập trung vào nhu cầu và đánh giá của khách hàng về các dịch vụ viễn thông mà Bưu điện Hà nội đang cung cấp, về chất lượng dịch vụ khách hàng. Để đánh giá về chất lượng dịch vụ, Bưu điện Hà nội nên tổ chức các cuộc điều tra nghiên cứu thị trường bằng các phiếu thăm dò ý kiến khách hàng. Bộ phận marketing thuộc Phòng Chất lượng cần thiết kế mẫu mã, nội dung phiếu điều tra tuỳ thuộc vào mục đích nghiên cứu của từng đợt. Sau đó, phiếu điều tra sẽ được phát đến tận nhà khách hàng thông qua đội ngũ đại lý thu cước và nhân viên bưu tá, hoặc phát tại các điểm giao dịch của Bưu điện và được các nhân viên tận tình thuyết phục, hướng dẫn khách hàng trả lời phiếu điều tra. Khách hàng sẽ chuyển trả phiếu điều tra cho đại lý thu cước, bưu tá hoặc gửi trả phiếu tại các điểm giao dịch của Bưu điện. Ngoài ra, để tìm hiểu khách hàng có rất nhiều biện pháp, chẳng hạn như: phương pháp phỏng vấn và tiếp xúc trực tiếp với khách hàng ; thực hiện phỏng vấn qua điện thoại để thu thập ý kiến khách hàng đánh giá về chất lượng kỹ thuật của các dịch vụ viễn thông... ; Thiết lập đường dây nóng hay miễn phí để khách hàng tìm hiểu, cho ý kiến hoặc khiếu nại; Gửi thư hoặc điện cảm ơn sau khi khách hàng mua hàng hoặc đăng ký sử dụng dịch vụ, mục đích chính là để lắng nghe, lập mối quan hệ với khách hàng, không phải để bán thêm hàng; Lập phiếu góp ý của khách hàng (nên được trình bày hấp dẫn để khách hàng lưu tâm tới, có thể làm dạng bưu thiếp để khách hàng dễ dàng bỏ vào bất cứ thùng thư nào, nên trao phiếu tận tay khách hàng sau khi khách đã sử dụng xong dịch vụ hoặc mua xong món hàng…); Nhân viên của đơn vị có thể đóng vai trò khách hàng để tìm hiểu, lắng nghe khách hàng thực chung quanh và để kinh qua quá trình phân phối dịch vụ của chính đơn vị mình; Đặt camera ghi hình tại các địa điểm phục vụ; Hỏi ý kiến nhân viên phục vụ trực tiếp; Có chương trình tìm hiểu những khách hàng bị mất; Xem xét lại những khách hàng quan trọng… Bộ phận Marketing sẽ thu thập và xử lý các thông tin phản hồi từ khách hàng. Từ đó sẽ đưa ra các định hướng và triển khai các chương trình tiếp theo, phù hợp với nhu cầu và nguyện vọng của khách hàng. Hoạt động quảng cáo, khuyến mãi nên được cải tiến theo hướng chú trọng đến hiệu quả thực sự của các hoạt động này; Tổng công ty nắm vai trò chỉ đạo, đưa ra các chủ trương chung cho các đơn vị thực hiện; Tổng công ty chỉ nên đảm nhận các đợt quảng cáo, khuyến mãi nhằm tạo ra những “cơn lốc lớn”, các chương trình hành động cụ thể nên để đơn vị tuỳ thuộc vào tình hình thực tế tại địa phương tự thực hiện. Hàng năm, trên cơ sở chỉ đạo của Tổng công ty và tình hình của đơn vị, Bưu điện thành phố Hà nội nên xây dựng kế hoạch quảng cáo khuyến mãi để chủ động trong việc tác động đến nhu cầu khách hàng và cân đối chi phí cho các hoạt động này. Hoạt động quảng cáo phải phân biệt rõ các mục tiêu sau: phát triển thuê bao, giới thiệu dịch vụ, giơí thiệu hình ảnh của doanh nghiệp... để xây dựng nội dung, hình thức quảng cáo phù hợp. Hoạt động quảng cáo khuyến mãi của Bưu điện thành phố Hà nội cần được cải tiến cả về chất lượng, hình thức, nội dung và cường độ. Các chương trình quảng cáo cần sinh động, hấp dẫn, dễ gây ấn tượng với người xem và nên tập trung vào các số báo phát hành lớn và các kênh truyền hình quảng bá. Về hình thức, bên cạnh hình thức quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng nên sử dụng mạng lưới đại lý thu cước và bưu tá phát hoá đơn để phát tờ rơi quảng cáo dịch vụ đến tận nhà thuê bao. Khi đưa dịch vụ mới vào sử dụng nên có quảng cáo giới thiệu dịch vụ, nhấn mạnh tính tiện ích khi sử dụng dịch vụ và cho khách hàng dùng thử miễn phí. Định kỳ nên có những chương trình giới thiệu dịch vụ và hướng dẫn khách hàng sử dụng các dịch vụ viễn thông mà Bưu điện thành phố Hà nội đang cung cấp trên đài truyền hình, tại các điểm giao dịch của Bưu điện và in sách hướng dẫn sử dụng dịch vụ để phát cho các thuê bao để khách hàng biết mà sử dụng và giảm thiểu những khiếu nại phát sinh do khách hàng thiếu hiểu biết khi sử dụng dịch vụ. Bưu điện thành phố Hà nội nên tận dụng triệt để các cơ sở vật chất của mình để làm công cụ và phương tiện để quảng cáo cho chính mình như các cột anten, các điểm giao dịch, các trạm điện thoại thẻ, máy điện thoại thuê bao, các phương tiện vận chuyển... Về hoạt động khuyến mãi, ngoài các đợt khuyến mãi với mục tiêu ngắn hạn như hoàn thành kế hoạch doanh thu, phát triển máy... Bưu điện thành phố Hà nội cũng nên thực hiện các chương trình khuyến mãi nhằm xây dựng mối quan hệ với khách hàng, tạo sự trung thành, sự ưa thích của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ và đối với doanh nghiệp. Sau mỗi đợt quảng cáo, khuyến mại bộ phận chất lượng của đơn vị phải tiến hành đánh giá kết quả để xác định hiệu quả thực hiện và rút kinh nghiệm, điều chỉnh kế hoạch quảng cáo cho các đợt sau. Ngoài ra, cũng cần lấy ý kiến của khách hàng đánh giá về hoạt động quảng cáo, khuyến mãi của Bưu điện Hà nội thông qua các phiếu điều tra thăm dò ý kiến khách hàng. Hiện nay, Bưu điện Hà nội đã triển khai nhiều dịch vụ viễn thông mới nhưng vẫn chưa được khách hàng sử dụng nhiều chủ yếu là do khách hàng chưa biết hoặc chưa hiểu nhiều về các dịch vụ này. Do đó, Bưu điện Hà nội cần tăng cường tuyên truyền, quảng cáo về sự tiện lợi của các dịch vụ, đặc biệt là các dịch vụ mới và các dịch vụ gia tăng để khách hàng biết và kích thích nhu cầu cuả họ. 3.3. Một số kiến nghị đối với Nhà nước và Tổng công ty Bưu chính viễn thông Việt nam 3.3.1 Các kiến nghị đối với Nhà nước và các cơ quan quản lý Nhà nước - Pháp lệnh Bưu chính viễn thông ra đời đã tạo một môi trường pháp lý thống nhất, công bằng để các thành phần kinh tế tham gia kinh doanh cung cấp dịch vụ bưu chính viễn thông. Tuy nhiên để tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh, minh bạch Nhà nước cần ban hành Luật cạnh tranh để bảo vệ và khuyến khích các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế cạnh tranh, hợp tác bình đẳng trong khuôn khổ pháp luật chung. - Nhà nước cần ban hành quy định chi tiết Pháp lệnh Bưu chính viễn thông, sửa đổi và bổ sung những quy định, nghị định về lĩnh vực bưu chính viễn thông cho phù hợp với thực tế, nhằm tạo hành lang pháp lý thuận lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh bưu chính viễn thông - Cần ban hành các cơ chế, chính sách về đầu tư, tài chính, tiền lương... theo hướng nâng cao quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm về tổ chức sản xuất kinh doanh cho các doanh nghiệp nhà nước, tạo sự năng động, nhạy bén trong môi trường hội nhập và cạnh tranh cho các doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh, Nhà nước chỉ nên giao một số chỉ tiêu cơ bản như lợi nhuận, nộp ngân sách, thu sử dụng vốn; còn những vấn đề khác như chính sách giá cước, quyết định đầu tư, phân phối lợi nhuận sau khi hoàn thành nghĩa vụ với Nhà nước, cơ chế tiền lương, khuyến khích vật chất, thu hút nhân tài... cho phép các doanh nghiệp tự quyết định trên cơ sở đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng năng lực cạnh tranh và tuân theo quy định của pháp luật. - Cần đưa nội dung quản lý chất lượng vào các chương trình chính khoá của các trường công nhân, trung học và đại học. Đẩy mạnh công tác tuyên truyền và đào tạo về chất lượng nhằm nâng cao kiến thức về chất lượng cho mọi người lao động, gây dựng khí thế phấn đấu vì chất lượng của sản phẩm, dịch vụ tại Việt nam. - Cần có sự phối kết hợp chặt chẽ giữa các cơ quan thực thi pháp luật với doanh nghiệp kinh doanh viễn thông để bảo vệ quyền lợi cho nhà cung cấp dịch vụ khi người sử dụng vi phạm hợp đồng đã ký với nhà cung cấp, cố tình chây ì, trốn nợ, không thanh toán cước phí sử dụng. 3.3.2 Các kiến nghị đối với Tổng công ty - Khẩn trương sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp theo hướng đổi mới cơ chế quản lý nội bộ nhằm nâng cao ý thức tự chủ, tăng thêm sự năng động của các đơn vị thành viên, nâng cao hiệu quả trong kinh doanh và đầu tư của từng đơn vị. Cải tiến cơ chế quản lý đối với khối hạch toán phụ thuộc, nghiên cứu triển khai hạch toán riêng cho từng lĩnh vực, dịch vụ, đánh giá từng công đoạn dịch vụ. - Nhanh chóng hoàn thành việc đổi mới và nâng cao hiệu quả hoạt động của các Tổng công ty Nhà nước, hình thành một số tập đoàn kinh tế mạnh theo tinh thần Nghị quyết Hội nghị lần thứ 3 Ban chấp hành Trung ưng Đảng khoá IX. Theo đó, Tổng công ty Bưu chính viễn thông Việt nam là một Tổng công ty nhà nước, sẽ chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty mẹ- công ty con. - Sau khi hợp đồng hợp tác kinh doanh giữa Công ty Thông tin di động (VMS) với tập đoàn Comvik (CIV) của Thuỵ điển hết hạn hợp đồng vào năm 2005, Tổng công ty BCVT Việt nam nên mua lại toàn bộ công ty VMS và sáp nhập với Công ty Dịch vụ Viễn thông (GPC) thành Công ty Viễn thông Di động thuộc Tập đoàn Viễn thông. Với tiềm lực vật chất, con người, kinh nghiệm hoạt động kinh doanh thông tin di động và mạng lưới khách hàng rộng khắp, Công ty Viễn thông di động này sẽ đủ khả năng cạnh tranh được với các đối thủ nước ngoài trong tương lai. Dịch vụ Iternet, cũng nên được quản lý theo ngành dọc, tập trung vào Công ty Điện toán và truyền số liệu (VDC). Khi đó, Trung tâm Dịch vụ khách hàng vẫn thực hiện Tính ghép cước phí của các loại dịch vụ, In hoá đơn và thu cước phí tập trung (thu hộ các công ty), nhưng phải hạch toán doanh thu riêng cho từng loại dịch vụ để làm cơ sở thanh toán giữa các Công ty và Trung tâm Dịch vụ khách hàng. - Xây dựng chiến lược phát triển cho ngành hướng về chất lượng. Tổng công ty cần có định hướng đến năm 2005 tất cả các công ty trong Tổng công ty sẽ hoàn toàn thực hiện quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9000, đồng thời tạo điều kiện hỗ trợ các đơn vị thành viên về tài chính và chuyên gia để thực hiện triển khai quản lý chất lượng áp dụng tiêu chuẩn ISO 9000. Kết luận Trên cơ sở lý thuyết về quản trị chất lượng dịch vụ, tác giả đã nghiên cứu và phân tích các vấn đề về chất lượng dịch vụ khách hàng của doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông. Từ đó, cho thấy các hoạt động về dịch vụ khách hàng trong lĩnh vực viễn thông ở Việt nam rất cần được nghiên cứu kỹ về mặt lý thuyết cũng như thực hành để tạo cơ sở cho hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông trong môi trường cạnh tranh. Các vấn đề lý thuyết được đề cập là những cơ sở khoa học cho việc phân tích tình hình thực tế về chất lượng dịch vụ khách hàng sử dụng dịch vụ viễn thông của Bưu điện thành phố Hà nội. Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng là yêu cầu hết sức cấp bách của Bưu điện thành phố Hà nội trong thời gian tới, trong giai đoạn hội nhập và cạnh tranh. Mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, cải thiện thị phần và tăng khả năng cạnh tranh của Bưu điện thành phố Hà nội trên thị trường. Trước hết, Bưu điện thành phố Hà nội cần tập trung vào việc nâng cao nhận thức và kỹ năng chăm sóc khách hàng cho các nhân viên dịch vụ khách hàng, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực; đổi mới tổ chức Trung tâm dịch vụ khách hàng nhằm khắc phục những hạn chế chủ yếu trong hệ thống cung cấp dịch vụ khách hàng về khả năng và mức độ thoả mãn khách hàng, trang bị một hệ thống thông tin hoàn hảo hỗ trợ cho dịch vụ khách hàng; đẩy mạnh công tác marketing trong dịch vụ khách hàng và áp dụng các tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO 9000 vào hoạt động quản lý chất lượng dịch vụ khách hàng của đơn vị. Luận văn đã đã đề cập những vấn đề cơ bản và cốt lõi, giữ vị trí chủ đạo trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng của Bưu điện thành phố Hà nội. Từ đó, đề xuất một số giải pháp chủ yếu, các bước tiến hành và các mô hình nhằm giúp đơn vị dễ dàng triển khai, phát triển và ứng dụng vào thực tiễn dịch vụ khách hàng của Bưu điện thành phố Hà nội. Không những thế, các giải pháp này còn có thể được nghiên cứu triển khai và ứng dụng đối với các Bưu điện tỉnh thành trực thuộc Tổng công ty Bưu chính viễn thông Việt nam, tuỳ thuộc điều kiện cụ thể của các địa phương. Luận văn được phát triển và hoàn thành trong điều kiện dịch vụ khách hàng của Bưu điện thành phố Hà nội đang chịu ảnh hưởng của các yếu tố môi trường cũng như đang đương đầu trước những thách thức mới của cạnh tranh. Hy vọng rằng luận văn sẽ được đóng góp một phần nhỏ vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng sử dụng dịch vụ viễn thông trong sự nghiệp phát triển của Bưu điện Thủ đô. Bản luận văn chắc chắn không tránh khỏi những hạn chế, thiếu sót. Tác giả rất mong nhận được sự góp ý, bổ sung của các Thầy Cô, các Anh Chị và các Bạn. Xin chân thành cảm ơn ! Tài liệu tham khảo A. Tài liệu Tiếng Việt 1. Đảng bộ thành phố Hà nội (2001): Văn kiện Đại hội Đại biểu lần thứ XIII Đảng bộ Thành phố Hà nội . 2. GS. TS. Ngô Đình Giao (1997): Công Nghệ Quản trị kinh doanh và Quản trị kinh doanh dịch vụ của doanh nghiệp , NXB Giáo dục, Hà nội 3. TS. Lưu Văn Nghiêm (2001): Marketing trong kinh doanh phục vụ , NXB Thống kê, Hà nội. 4. John S. Oakland (1994): Quản lý chất lượng đồng bộ, NXB Thống kê, Trường Đại học KTQD Hà nội . 5. GS. TS. Nguyễn Đình Phan (2000): Quản trị chất lượng dịch vụ (Tài liệu dùng cho lớp cao học về quản trị kinh doanh), Đại học KTQD Hà nội. 6. PGS.TS. Bùi Tiến Quý (2000): Phát triển và quản lý nhà nước về kinh tế dịch vụ , NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà nội. 7. GS. TS. Nguyễn Quang Toản (1995): Hướng dẫn quản trị dịch vụ - Tiêu chuẩn ISO 9004-2: 1991 (E). 8. GS. TS. Nguyễn Quang Toản (1999): ISO 9000 & TQM - Thiết lập hệ thống quản lý hướng vào chất lượng trong các doanh nghiệp, NXB Thống kê. 9. Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng : TCVN ISO 9000:2000 10. Trung tâm Thông tin Bưu điện - Biên dịch: Mai Thế Nhượng (2001): Cạnh tranh trong viễn thông - NXB Bưu điện, Hà nội. 11. Trung tâm Thông tin Bưu điện - Biên dịch: Lương Tất Thắng (2000): Hệ thống tính cước và chăm sóc khách hàng, NXB Bưu điện, Hà nội. 12. Trung tâm Thông tin Bưu điện (2001): Những xu hướng cải tổ viễn thông trên thế giới , NXB Bưu điện , Hà nội. 13. Phó Đức Trù và Vũ Thị Hồng Khanh, Phạm Hồng(1999) : Quản lý chất lượng theo ISO 9000 , NXB Khoa học và Kỹ thuật, Hà nội. B. Tài liệu nước ngoài 14. Bo Edvardsson, Bertil Thomasson and Jonh Overetvut (1994) : Quality of Service - McGraw Hill. 15. David Freemantle (1993): Incredile Customer Service, the final test - McGraw Hill.