Đề tài Một số giải pháp chủ yếu góp phần nâng cao hiệu quả của việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty 20

của Công ty 20. Trong những năm qua, việc định giá các sản phẩm của Công ty 20 được thực hiện theo các phương án. - Định giá thấp cho các sản phẩm phổ biến, khối lượng lớn (chủ yếu là các sản phẩm quốc phòng). Thông thường những mặt hàng này được tính với tỷ lệ lãi từ 5 à 7% trên giá bán. Ta có thể thấy rõ điều này qua biểu định giá một bộ quy chuẩn (biểu 09). - Định giá cao cho các sản phẩm cao cấp, có chất lượng cao, chẳng hạn mặt hàng áo jacket. Những mặt hàng này được tính với tỷ lệ lãi khoảng 10% trên giá bán. Công thức định giá của Công ty là: G = CF + r x G Trong đó: G: giá bán một sản phẩm. CF: tổng chi phí cho sản phẩm r: tỷ lệ lãi dự kiến.  Biểu 09: Biểu tính giá cho một bộ quy chuẩn Chỉ tiêu Giá trị thực hiện (đ) Tỷ lệ trong giá bán (%) 1. Chi phí NVL trực tiếp 56.420 70,47 2. Chi phí NC trực tiếp 6.012 7,51 3. Chi phí sản xuất chung 4.070 5,08 4. Chi phí quản lý DN 4.525 5,65 5. Chi phí bán hàng 1.530 1,91 6. Tổng chi phí 72.557 90,62 7. Thuế 2.270 2,86 8. Mức lãi dự kiến 5.218 6,52 9. Giá bán 80.053 100 Giá bán sản phẩm tuỳ theo số lượng sản phẩm khách hàng mua, có giảm giá cho các khách hàng quen thuộc, khách hàng mua số lượng lớn như Tổng cục thuế, Bộ nội vụ... Mức chiết khấu được Công ty quy định như sau: - Mức 2% giá trị đối với những khách hàng mua sản phẩm có giá trị từ 10 à 20 triệu đồng hoặc từ 50 à 150 sản phẩm tùy loại. - Mức 3% giá trị đối với các hợp đồng có giá trị hàng hóa từ 20 à 50 triệu đồng hoặc từ 150 à 500 sản phẩm. - Mức 4% giá trị đối với khách hàng mua hàng có giá trị hàng hóa từ 50 à 100 triệu đồng hoặc từ 500 à 20.000 sản phẩm. - Mức 5% giá trị đối với hợp đồng trị giá từ 100 triệu đến 1 tỷ. - Mức 6 à 7% giá trị nếu giá trị hợp đồng là 1 tỷ trở lên hoặc có số lượng sản phẩm từ 200.000 sản phẩm trở lên. Đối với mặt hàng quốc phòng, Công ty xác định giá theo vùng, san bằng mọi giá giao hàng, có nghĩa là thực hiện các chi phí vận chuyển bình quân đối với tất cả các vùng địa lý từ Quân khu 4 trở ra phía Bắc. Dù là sản phẩm vận chuyển từ Hà Nội tới Quảng Bình, Huế hay tới Lạng Sơn, Lai Châu, Cao Bằng thì vẫn có mức giá như ở Hà Nội. Sở dĩ có điều này là vì: khi cung cấp sản phẩm cho các đơn vị quân đội, sản phẩm sản xuất xong được giao cho Tổng kho quân trang của Tổng cục hậu cần và được bảo quản, cất trữ tại đây, khi có nhu cầu các đơn vị về Công ty lấy giấy bán. Chính vì vậy mà chi phí vận chuyển của Công ty đối với mặt hàng này tương đối thấp. Còn đối với các mặt hàng khác, phần chi phí vận chuyển đến kho người mua được tính riêng so với giá bán. Tùy loại sản phẩm, giá cả các mặt hàng của Công ty được xây dựng cố định theo danh mục cho từng năm hay được điều chỉnh tùy theo sự biến động và nhu cầu trên thị trường. Thực tế cho thấy, chính sách giá của Công ty còn những tồn tại cơ bản sau; - Giá các sản phẩm quốc phòng của Công ty không được định giá đúng nhu cầu thị trường mà phải theo đúng kế hoạch của cấp trên. - Đối với nhóm hàng kinh tế Công ty vẫn chưa có sách lược định giá hợp lý. - Việc giảm giá đối với Công ty còn gặp khó khăn do một số chi phí (nhất là chi phí quản lý) còn quá lớn. Để có được một chiến lược giá cả thích hợp với Công ty 20 là một việc làm khó, muốn có sự hợp lý này Công ty cần phải giải quyết nhiều vấn đề lớn khác và với Công ty đây vẫn luôn là vấn đề mang tính thời sự. 5. Chiến lược phân phối của Công ty Cơ chế thị trường đã tạo ra một bước ngoặt lớn trong công tác phân phối sản phẩm của mọi doanh nghiệp quốc doanh trong đó Công ty 20. Trong cơ chế tập trung bao cấp trước đây, Công ty hoàn toàn phân phối theo các chỉ tiêu pháp lệnh. Từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, ngoài một số mặt hàng quốc phòng vẫn được phân phối theo chỉ tiêu kế hoạch của Tổng cục hậu cần, Công ty được chủ động trong việc phân phối các sản phẩm của mình.  6. Chiến lược giao tiếp và khuyếch trương ở Công ty 20. Từ năm 1995, chiến lược này được Công ty quan tâm bước đầu và ngay giai đoạn này chúng ta có thể dễ nhận ra hiệu quả của nó. Trong thực tế việc thực hiện chiến lược này mới chỉ làm được hai nội dung sau, việc quảng cáo là có nhưng chưa nhiều. Đối với công tác xúc tiến bán hàng, Công ty đã thực hiện các công việc cụ thể sau đây: - Tổ chức hội nghị khách hàng mỗi năm 1 lần, khách hàng tham dự phần lớn là các đơn vị quân đội, Tổng cục thuế, Bộ nội vụ... - Tổ chức hội thảo với mục đích chính giới thiệu và tham khảo ý kiến khách hàng về sản phẩm của Công ty. - In ấn phát hành tài liệu như: nhãn mác, hướng dẫn sử dụng, bao bì... Đối với công tác yểm trợ bán hàng, Công ty đã tham gia một số hội chợ triển lãm tại khu triển lãm Giảng võ, các hội chợ khác do Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam tổ chức... Bên cạnh đó là văn phòng đại diện của Công ty tại phía nam, hệ thống 20 văn phòng giao dịch và giới thiệu sản phẩm ở các địa phương và các đơn vị quân đội cũng như tại Hà Nội. IV - Một số đánh giá rút ra từ thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty. Qua việc phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và việc thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty trong năm gần đây ta có thể rút ra những nhận xét đánh giá sau: 1. Về ưu điểm: Những năm qua, thực hiện việc sản xuất kinh doanh theo đường lối đổi mới của Đảng và Nhà nước, Công ty 20 đã nỗ lực phấn đấu đạt được những thành quả đáng kể với nhiều ưu điểm nổi bật góp phần tạo lên sự lớn mạnh không ngừng của Công ty. Những ưu điểm đó là: Thứ nhất: việc sản xuất kinh doanh của Công ty đã thích ứng được với cơ chế mới và bước đầu đi vào hoạt động với những kết quả tương đối khả quan. Thứ hai, các thị trường của Công ty ngày càng được mở rộng cả về chiều rộng lẫn chiều sâu theo hướng tăng nhanh thị phần hàng kinh tế và xuất khẩu, chú trọng sản xuất hàng xuất khẩu đưa vào các thị trường phi Quota, giảm tương đối thị phần hàng quốc phòng trong tổng doanh thu. Thứ ba, Công ty 20 đã không ngừng phát triển cả về quy mô số lượng và chất lượng hoạt động sản xuất kinh doanh nhờ nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh thông qua việc tăng không ngừng lợi nhuận và nộp ngân sách, cải thiện đời sống của cán bộ công nhân viên, đầu tư mở rộng và phát triển sản xuất.... Chủng loại sản phẩm của Công ty cũng ngày càng phong phú, đa dạng với chất lượng không ngừng cải thiện, nâng cao uy tín các sản phẩm của Công ty đối với người tiêu dùng trong và ngoài nước. Thứ tư, Công ty 20 bước đầu đã xây dựng và thực hiện được một hệ thống các chiến lược bộ phận trong chiến lược kinh doanh tuy chưa thật đầy đủ và trọn vẹn nhưng chúng cũng đã bắt đầu phát huy hiệu quả trong việc tuyển dụng, đào tạo và nâng cao trình độ tay nghề cho cán bộ công nhân viên, mở rộng và phát triển thị trường; hạ giá thành sản phẩm, phát triển sản phẩm mới, thúc đẩy bán hàng... 2. Về nhược điểm: Bên cạnh những thành tích và ưu điểm kể trên, Công ty 20 còn khá nhiều khuyết điểm và tồn tại trong việc sản xuất kinh doanh và thực hiện chiến lược kinh doanh của mình. - Khuyết điểm lớn nhất trong việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty là Công ty chưa có một bộ phận chuyên phụ trách việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh. Ban giám đốc Công ty đề ra phương hướng, mục tiêu và giải pháp và kế hoạch sản xuất kinh doanh cho các phòng ban chức năng và các đơn vị thành viên trong Công ty mà thiếu sự phân công và phối hợp chặt chẽ giữa các đơn vị đó. Do vậy các chiến lược bộ phận còn chưa được thực hiện một cách thống nhất và đồng bộ. - Việc nghiên cứu, dự báo nhu cầu thị trường tuy bước đầu đã có kết quả nhưng còn rất yếu kém và chưa được đầu tư đúng mức, thông tin còn thiếu kịp thời. Đội ngũ cán bộ Marketing phụ trách về vấn đề này mới có rất ít và còn non kém về nghiệp vụ cũng như chưa được đào tạo quy củ. - Công tác kinh doanh tuy đã có rất nhiều nỗ lực nhưng hiệu quả chưa tương xứng, công tác tiếp cận thị trường, đặc biệt là lĩnh vực tiêu dùng bán lẻ chưa nhanh nhạy để thu thập thông tin phản hồi, cung cấp kịp thời phục vụ cho định hướng chiến lược thị trường. - Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty vẫn còn bị chi phối nhiều, bởi cơ chế tập trung bao cấp trước đây. Việc sản xuất nhiều mặt hàng vẫn theo kế hoạch của cấp trên do vậy đã hạn chế rất nhiều tính năng động và sáng tạo của Công ty trong cơ chế mới. - Việc bán hàng và phân phối hàng hóa còn nhiều hạn chế. Đội ngũ bán hàng mỏng và chưa đáp ứng được với những đòi hỏi của thị trường. - Chiến lược giao tiếp và khuyếch trương, công tác quảng cáo và chào hàng còn đặc biệt yếu. - Các thị trường tiềm năng của Công ty như thị trường hàng kinh tế, thị trường hàng xuất khẩu còn chưa được khai thác hết và vẫn chỉ chiếm một tỷ lệ khiêm tốn trong tổng doanh thu bán hàng. - Vốn lưu động của Công ty còn khá nhỏ trong tổng nguồn vốn cho nên đã hạn chế đến tốc độ quay vòng vốn và hiệu quả sử dụng vốn. Như vậy việc phát huy những thành tích và ưu điểm, hạn chế những khuyết điểm và tồn tại là một nhiệm vụ trước mắt cũng như lâu dài của Công ty 20, đòi hỏi Công ty phải có những biện pháp hữu hiệu để nâng cao hiệu quả việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Phần tiếp sau đây sẽ đề cập đến các biện pháp đó. Chương III Một số giải pháp nhằm góp phần quản lý xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty 20 I - Cơ sở xây dựng và định hướng tổng quát trong chiến lược kinh doanh của Công ty. 1. Các căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh ở Công ty 20 Trong những năm gần đây vấn đề kinh doanh được coi như là bánh lái cho hoạt động sản xuất của Công ty. Qua phân tích thực trạng hoạt động sản xuất của Công ty trong những năm vừa qua có thể rút ra được những điểm mạnh, điểm yếu của Công ty và nguy cơ, cơ hội của Công ty. Mặt mạnh: Khả năng cung cấp vốn từ cấp trên xuống là khá tốt, Công ty có thể vay được từ nguồn ngân sách nhà nước. Uy tín của Công ty trên thị trường đã được nhiều người biết đến bởi vì Công ty đã thành lập cách đây hơn 40 năm. Nguồn hàng BQP đảm bảo cho Công ty hàng năm khá ổn định. Đội ngũ cán bộ quản lý khá trẻ năng động dám nghĩ, dám làm. Mặt yếu: Vấn đề đội ngũ Marketing của Công ty còn yếu. Phụ thuộc vào nguồn hàng do Tổng cục Hậu cần cung cấp. Việc phát huy sáng kiến đổi mới thiết bị công nghệ còn chậm. Vốn lưu động còn nhỏ. Cơ hội: Có thể tạo được nhiều sản phẩm mới vì được trang bị máy móc tương đối hiện đại. Có thể mở rộng phạm vi thị trường của Công ty nhiều năm trước. Đời sống, thu nhập những năm gần đây của các cá nhân ngày càng cao hơn nhất là ở những thành phố lớn cho nên dân chúng có khả năng chi tiền nhiều hơn. Khách hàng nhiều nơi bắt đầu hướng tới sản phẩm của Công ty. Nguy cơ: Đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều nhất là trong lĩnh vực ngành may có nhiều Công ty nổi tiếng từ lâu. Khách hàng mong có nhiều sản phẩm mới hơn, mẫu mã kiểu dáng và chất lượng tốt hơn. Phối hợp mặt mạnh - cơ hội: Nguồn vốn của Công ty được cung cấp trên xuống có thể vay được từ nguồn ngân sách quốc phòng và Nhà nước. Nguồn hàng Bộ quốc phòng khá ổn định. Tạo được nhiều sản phẩm mới. Phối hợp mặt mạnh - nguy cơ: Uy tín của Công ty trên thị trường gắn với tên tuổi Công ty. Đối thủ cạnh tranh của Công ty ngày càng nhiều. Phối hợp mặt yếu - cơ hội: Đội ngũ Marketing còn yếu. Mở rộng phạm vi tiêu thụ. Phát huy sáng kiến đổi mới thiết bị công nghệ. Phối hợp mặt yếu - nguy cơ: Chất lượng sản phẩm chưa đảm bảo. Phụ thuộc nhiều vào cấp trên. Khách hàng cần nhiều sản phẩm mới chất lượng cao. Từ đây ta có thể thấy: Mặt mạnh - cơ hội nhằm vào thị trường hàng may mặc cao cấp và hàng xuất khẩu gia công ngày càng nhiều. Mặt mạnh - nguy cơ phối hợp mặt mạnh với nguy cơ chính của Công ty, xem xét đối thủ cạnh tranh với uy tín và tên tuổi của Công ty. Công ty chú ý đến sản phẩm truyền thống là đo may hàng quân phục cán bộ, chiến sĩ đã sản xuất từ lâu. Mặt yếu - cơ hội Công ty có một số mặt yếu nhưng có thể vượt qua bằng cách tranh thủ các cơ hội sẵn có để mở rộng phạm vi của Công ty ra thị trường nước ngoài nhất là đối với hàng xuất khẩu. Đối với hàng kinh tế nội địa, Công ty cũng cần phải đầu tư hơn vào chiều sâu của Marketing tiếp cận với thị trường. Mặt yếu - nguy cơ Công ty cần lắng nghe những yếu tố mà khách hàng đóng góp, từ đó đưa ra những giải pháp hợp lý nhằm giảm bớt được tối thiểu những mặt yếu - nguy cơ có thể xảy ra trong hiện tại và tương lai. Qua ma trận SWOT trên ta thấy để xây dựng được một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh Công ty 20 cần căn cứ vào các điều kiện sau: 1.1. Căn cứ vào môi trường kinh doanh. Môi trường và cơ hội. * Việc đẩy mạnh chính sách đổi mới của Đảng và Nhà nước. Bước vào năm 2002, đất nước ta vẫn phải đối đầu với những khó khăn, thách thức lớn lao đó là tình hình kinh tế - xã hội trên toàn cầu có xu hướng bất ổn, tăng trưởng chậm lại của nền kinh tế vẫn chưa được khắc phục, sức mua của các tầng lớp dân cư tăng chậm, hàng hóa ứ đọng nhiều, giảm giá kéo dài liên tục, các tệ nạn xã hội và tệ quan liêu, tham nhũng vẫn chưa bị đẩy lùi. Nhà nước ta không hề né tránh thực tế đó, đã có nhiều chủ trương, chính sách, biện pháp nhằm khắc phục có hiệu quả nhất những khuyết điểm và yếu kém để tạo ra thế và lực mới. Giai đoạn từ nay tới năm 2010 là bước rất quan trọng của thời kỳ phát triển mới, đẩy mạnh sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Từ nay đến năm 2010 nước ta phấn đấu tăng trưởng kinh tế từ 4 - 5 %/ năm. Trong đó sản xuất công nghiệp tăng 14 - 15% /năm; tỷ trọng công nghiệp phấn đấu đạt 30 - 35 %. Theo nhiều dự báo giai đoạn 2001 - 2010 nền kinh tế Việt Nam sẽ cất cánh đạt mức tăng trưởng 6% /năm trong đó công nghiệp tăng khoảng 14% với tỷ trọng 40,64% trong thu nhập quốc nội, GDP bình quân đầu người dự tính vào năm 2010 sẽ là 986USD. Đến năm 2020 nước ta phấn đấu trở thành một nước công nghiệp. Hiện nay Nhà nước lại đang có chính sách khuyến khích các doanh nghiệp tăng cường đầu tư máy móc thiết bị hiện đại để nâng cao chất lượng sản phẩm, đồng thời Nhà nước cũng đang cải cách hệ thống hành chính và chính sách thuế theo hướng khuyến khích các doanh nghiệp tăng cường đầu tư đẩy mạnh sản xuất - kinh doanh. Như vậy bức tranh kinh tế trong những năm tới là tương đối khả quan, một cơ hội thuận lợi đó Công ty 20 xây dựng chiến lược kinh doanh cho mình. * Nhu cầu dệt - may và thời trang trong nước ngày càng tăng: do thu nhập của người dân dần được nâng cao, đời sống ngày càng khá giả nhất là khu vực thành thị và các thành phố lớn, nên người tiêu dùng cũng dành tiền cho mua sắm nhiều hơn. Đây cũng là một cơ hội tốt đối với Công ty. * Thị trường xuất khẩu hàng may mặc phát triển mạnh. Trong những năm tới, nước ta phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng xuất khẩu khoảng 24 - 28%. Nhà nước sẽ có những biện pháp thúc đẩy xuất khẩu một cách mạnh mẽ trong đó mặt hàng dệt - may vẫn là một trong những mặt hàng chủ lực chiếm tỷ trọng lớn trong hàng xuất khẩu của nước ta trong những năm tới. Hơn nữa nước ta lại sắp ra nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO), thúc đẩy nhanh tiến trình hội nhập vào ASEAN và tham gia khu vực mậu dịch tự do ASEAN (AFTA). Những điều đó chứng tỏ thị trường xuất khẩu dệt - may tới đây sẽ rất sôi động và có nhiều triển vọng sáng sủa. * Công ty có khả năng thu hút được nhiều khách hàng hơn nữa ngoài những khách hàng truyền thống hiện nay. Họ sẽ là những khách hàng mới tiêu thụ những sản phẩm mới của Công ty. Môi trường và đe dọa. Ngoài những cơ hội nêu trên, Công ty 20 cũng sẽ phải đối phó với những đe dọa có thể xảy ra từ môi trường kinh doanh. Cuộc khủng hoảng tài chính và tiền tệ ở các nước Đông á tuy đã phần nào các nước này đã phục hồi được kinh tế nhưng cũng đã làm cho tính cạnh tranh về giá cả của các mặt hàng xuất khẩu của Việt Nam trong đó có hàng dệt - may xuất khẩu giảm đi rõ rệt. Hơn nữa là một Công ty còn nhiều mặt hàng phải sản xuất theo kế hoạch của Tổng cục hậu cần - Bộ quốc phòng nên nếu có sự thay đổi trong kế hoạch của cấp trên thì Công ty sẽ gặp phải những bất lợi, nhất là xu hướng tinh giảm biên chế quốc phòng và giảm số lượng quân thường trực trong quân đội hiện nay. Tình hình xuất nhập khẩu hàng dệt - may trên thế giới vẫn diễn biến phức tạp làm ảnh hưởng đến khả năng xuất khẩu, Quota khan hiếm, nhất là các CAT nóng như CAT 78, 15... thiếu nhiều so với nhu cầu khách hàng. Tuy nhiên mối đe dọa lớn nhất đối với Công ty 20 chính là việc phải đối phó với quá nhiều đối thủ cạnh tranh với mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt. Theo thống kê, hiện nay cả nước có 115 doanh nghiệp Nhà nước, 28 xưởng may của các công ty dệt, hơn 700 doanh nghiệp ngoài quốc doanh, hơn 100 liên doanh và Công ty 100% vốn nước ngoài tham gia vào thị trường dệt - may. Dưới đây là số liệu về các đối thủ cạnh tranh chính của Công ty 20 (biểu 12). Biểu 12: Các đối thủ cạnh tranh chính của Công ty 20 Tên công ty Sản phẩm chính Thị trường xuất khẩu 1. Công ty may 10. Jacket, Sơ mi, áo choàng, Veston Nhật bản, Pháp, Đức, Hàn quốc và Châu Âu 2. Công ty may Đức giang. Jacket, Sơ mi, áo ấm các loại Đức, Pháp, Hàn quốc, Hà Lan, Hồng kông, Nga. 3.Công ty may mặc xuất nhập khẩu Hà nội. Jacket, Sơ mi, Quần áo Đông xuân, áo ấm các loại Hà lan, Nga, Mỹ, Pháp, Đức, Hồng Kông 4. Công ty may Chiến thắng Jacket, Sơ mi, Quần áo thời trang Pháp, Đức, Hàn quốc 5. Công ty may Thăng long. áo Jacket, Quần áo sơ mi Châu âu 6. Công ty may Xuất khẩu. Jacket, áo Bludon các loại Châu Âu, Nga, Hàn quốc 7. Công ty may xuất khẩu Thành công. Jacket, Quần áo thời trang, đồ đi mưa, áo sơ mi. Châu Âu, Đông Âu, Hàn quốc 8. Công ty may 40. áo sơ mi, áo Bludon Châu Âu, Nhật 9. Công ty May X19 Quân phục, Veston, Quần áo thời trang 10. Công ty may Hải phòng Jacket, áo Sơ mi, quần áo thể thao, bảo hộ lao động Đài loan, Hàn quốc, Nhật, Pháp, Thuỷ điển, Hà lan 11. Công ty may Việt Tiến. áo Jacket, Sơ mi, Bludong Châu âu, Nhật, Mỹ, Hàn quốc 12. Công ty may Thắng lợi. áo Jacket, Sơ mi Châu âu, Mỹ, Hàn quốc 13. Công ty 28. Quân phục, áo Jacket, Sơ mi các loại 14. Công ty may Huy hoàng áo Jacket, Sơ mi, Veston Châu Âu, Hàn quốc, Nhật 15. Công ty may Độc lập. Jacket, quần áo thể thao Châu Âu, Canada, Mỹ, Đài Loan, Hồng kông, Hàn quốc, 16. Doanh nghiệp tư nhân may xuất khẩu Liên phương Jacket, quần bò, áo thể thao Đức, Thụy sỹ, Nhật Trong số các đối thủ đó có một số Công ty có tiềm lực thị trường và quy mô sản xuất lớn hơn Công ty 20. Đó là các Công ty may 10, Công ty may Đức Giang, Công ty 28, Công ty may Thăng Long... Tuy vậy Công ty 20 cũng có một số lợi thế hơn các đối thủ của mình chúng ta sẽ xét ở dưới đây. 1.2. Căn cứ vào nội tại của Công ty. Điểm mạnh. - Công ty 20 là một Công ty ra đời từ rất sớm, vì vậy tên tuổi và uy tín của Công ty trên thị trường hàng dệt - may là tương đối tốt. - Một phần lớn thị trường đầu vào và thị trường đầu ra của Công ty là khá ổn định, ít bị cạnh tranh. Do sản phẩm chủ yếu của Công ty là mặt hàng quốc phòng được sản xuất theo kế hoạch của Tổng Cục Hậu Cần - Bộ quốc phòng và được phân phối theo chỉ tiêu pháp lệnh. Nguồn cung ứng nguyên vật liệu ngày càng ổn định với chất lượng cao hơn. Các xí nghiệp dệt của Công ty có đủ khả năng để tự cung cấp phần lớn nguyên vật liệu cho sản xuất hàng quốc phòng do đó ít bị phụ thuộc vào bên ngoài. - Về vốn: Công ty có khả năng huy động vốn từ ngân sách Nhà nước và Tổng Cục Hậu Cần - Bộ Quốc Phòng. Tỷ trọng vốn tự có của Công ty khá cao chiếm tới hơn 1/4 nguồn vốn cố định. - Nguồn lao động của Công ty đã & đang được bổ sung, thay thế và dần dần được trẻ hóa, nâng cao trình độ về mọi mặt. - Công ty có hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật như trụ sở làm việc, kho tàng, nhà xưởng khá khang trang. Hệ thống máy móc thiết bị của Công ty được trang bị tốt, có nhiều máy móc hiện đại thuộc bậc nhất trong ngành dệt - may Việt Nam hiện nay, có thể đáp ứng được nhu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm hiện đang sản xuất và phát triển sản phẩm mới. Điểm yếu: - Chính sách tiếp thị và hệ thống bán hàng còn yếu. Đội ngũ Marketing trong Công ty còn mỏng và chưa thích ứng được với cơ chế thị trường. Việc thu thập thông tin về nhu cầu thị trường, việc quảng cáo, khuyến mại tìm kiếm khách hàng còn non kém. Chiến lược giá cả của Công ty cũng chưa thật mềm dẻo và linh hoạt. - Vốn lưu động của Công ty vẫn thiếu nghiêm trọng, đặc biệt các đơn vị thuộc ngành nghề mới đã được Bộ quốc phòng và Tổng cục Hậu cần cho phép thành lập như dệt vải, dệt kim hiện nay vẫn chưa được cấp vốn. Việc cung cấp nguyên liệu phục vụ quốc phòng do thay đổi về nơi cung cấp sẽ có ảnh hưởng đến hiệu quả kinh tế và sự chủ động trong sản xuất, bảo đảm của Công ty. Như vậy, bên cạnh việc khai thác triệt để các thế mạnh và cơ hội vốn có của mình, Công ty 20 cũng cần phải hạn chế tối đa những đe dọa và những điểm còn yếu kém để xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh có hiệu quả trong tương lai. 2. Mục tiêu trong chiến lược kinh doanh của Công ty 20. Năm 2001 và những năm tiếp theo, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty vẫn được xác định theo mục tiêu là: tiếp tục đổi mới kinh doanh theo cơ chế thị trường, mở rộng thị trường và mặt hàng sản xuất kinh doanh cả trong và ngoài nước. Đầu tư phát triển sản xuất cả về chiều rộng lẫn chiều sâu nhằm đảm bảo 3 mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận. Thế lực và an toàn trong kinh doanh. Những mục tiêu cụ thể đã thể hiện trong kế hoạch sản xuất 2000-2002 được Tổng cục Hậu cần & Bộ Quốc Phòng phê duyệt. Trong đó Công ty đã đưa ra mục tiêu tăng trưởng bình quân mỗi năm là 12 - 16%. Về doanh thu phấn đấu tăng trưởng bình quân mỗi năm khoảng 20%, nộp ngân sách phấn đấu tăng đều hàng năm. Công ty sẽ không ngừng cải thiện đời sống cán bộ công nhân viên, mục tiêu mức thu nhập bình quân tăng 12% so với năm trước. Triệt để khai thác, phát huy năng lực nội tại, chủ động khắc phục khó khăn, tập trung nghiên cứu nâng cao chất lượng sản xuất hàng phục vụ quốc phòng đồng thời đa dạng hóa sản phẩm, tăng cường đổi mới thiết bị (nhất là dệt vải) và nghiên cứu mẫu mã công nghệ sản xuất sản phẩm mới nhằm khai thác thị trường, phát triển sản xuất hàng kinh tế phục vụ tiêu dùng trong nước và xuất khẩu, chú trọng phương thức sản xuất - xuất khẩu trực tiếp dưới dạng FOB và khai thác thị trường phi Quota. Nâng cao thu nhập, chăm lo cải thiện đời sống và điều kiện làm việc của người lao động. Tập trung đào tạo lại và nâng cao tay nghề cho đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kỹ thuật và công nhân sản xuất nhằm sử dụng có hiệu quả năng lực sản xuất được đầu tư, đồng thời chuẩn tốt lực lượng kế cận phù hợp với chiến lược phát triển của Công ty trong giai đoạn mới. Nghiên cứu vận dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 trong các Xí nghiệp của Công ty, nhằm quản lý và đảm bảo chất lượng sản phẩm quốc phòng theo yêu cầu chính quy hiện đại. Nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm do Công ty sản xuất trên thị trường để mở rộng thị phần, Về việc mở rộng và phát triển thị trường: củng cố thị trường truyền thống, mở rộng và phát triển thị trường hàng kinh tế và xuất khẩu. Phấn đấu đến năm 2002 thị phần thị trường hàng kinh tế và xuất khẩu sẽ chiếm hơn 50% trong tổng doanh thu của Công ty. Về sản phẩm, giảm tỉ trọng hàng hóa gia công xuất khẩu, tăng cường sản xuất theo phương thức tự sản xuất - xuất khẩu FOB. Tăng cường công tác nghiên cứu sản phẩm mới, cải tiến các sản phẩm hiện có về kiểu dáng mẫu mã và chất lượng sản phẩm. Về giá cả, phấn đấu giảm tối đa các chi phí đặc biệt là chi phí quản lý và chi phí nguyên vật liệu trực tiếp trong khi vẫn giữ nguyên giá bán như các đối thủ cạnh tranh để tăng lợi nhuận. Về phân phối, đảm bảo phân phối nhanh nhất với chi phí thấp nhất các sản phẩm kinh tế đến tay người tiêu dùng. Mục tiêu bao trùm của Công ty trong những năm đầu của thế kỷ 21 là phấn đấu đưa Công ty trở thành một Công ty lớn của ngành dệt - may quân đội cũng như ngành dệt - may của Việt Nam. 3. Các định hướng tổng quát trong việc sản xuất kinh doanh của Công ty 20. Để thực hiện được các mục tiêu nêu trên, chiến lược kinh doanh của Công ty 20 phải được xây dựng và thực hiện theo những định hướng sau: Thứ nhất: bám chắc thị trường hàng quốc phòng, mở rộng và phát triển thị trường hàng may cao cấp và thị trường hàng xuất khẩu, phấn đấu nâng tỷ trọng các thị trường này ngang bằng với thị trường hàng quốc phòng. Thứ hai: tiếp tục mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trên cơ sở: - Đa dạng hóa hoạt động sản xuất bằng việc sản xuất kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau như sản phẩm dệt - may, dệt kim, kinh doanh trang thiết bị máy móc thiết bị ngành may... trên các thị trường. - Tiến hành liên doanh, liên kết với các công ty khác trong ngành dệt -may cũng như với các công ty nước ngoài. - Từng bước cổ phần hóa công ty để thu hút thêm vốn đầu tư phát triển sản xuất, phù hợp với chính sách cổ phần hóa của Nhà nước. - Phát huy tối đa hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị hiện có, đầu tư đổi mới những máy móc, dây chuyền thiết bị hiện đại để đáp ứng được nhu cầu mở rộng sản xuất. Thứ ba: thực hiện mô hình tổ chức mới, củng cố và kiện toàn tổ chức và công tác cán bộ, tăng cường chức năng nhiệm vụ cho một số phòng ban, Nâng cao tính tự chủ, độc lập cho các xí nghiệp thành viên, từng bước đưa các xí nghiệp này thành các đơn vị hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân. II - Một số giải pháp chủ yếu góp phần xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty 20. Nhằm góp phần xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh ở Công ty 20, dựa trên cơ sở những vấn đề lý luận đã nêu ở chương I. Kết quả phân tích đánh giá tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh đã nêu ở chương II và những căn cứ, mục tiêu, định hướng của Công ty trong thời gian tới. Trên cơ sở đó tôi đưa ra một số giải pháp chủ yếu sau đây. 1. Cần thành lập thêm một bộ phận Marketing có tính chất chuyên môn hóa tại Công ty. Trong phần phân tích và đánh giá đã nêu, Công ty 20 chưa có một bộ phận nào chuyên phụ trách việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh, đặc biệt là chiến lược thị trường và chiến lược Marketing hỗn hợp. Do đó đã làm hạn chế và cản trở công tác tiêu thụ sản phẩm, chiếm lĩnh thị trường của công ty. Chính vì vậy việc tạo lập bộ phận này là hết sức cần thiết cho nghiệp vụ sản xuất kinh doanh của Công ty. Thông qua kiến nghị của bộ phận Marketing, một sản phẩm hay một dịch vụ sẽ được quyết định có hay không đưa vào sản xuất. Đưa ra ý kiến trên xuất phát từ chỗ: một sản phẩm hay một dịch vụ được quyết định sản xuất và tiêu thụ trên thị trường không phải do ý muốn chủ quan của Công ty mà chính là do nhu cầu thị trường đòi hỏi. Ngày nay khi nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển thì vấn đề marketing càng trở lên quan trọng đối với việc sản xuất kinh doanh của Công ty, Marketing tồn tại và phát triển với chức năng liên kết quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty với thị trường. Từ cách đặt vấn đều nêu trên, chức năng nhiệm vụ của bộ phận Marketing trong Công ty 20 được xác định như sau: - Chức năng làm thích ứng sản phẩm với nhu cầu thị trường: sản phẩm, hàng hóa hấp dẫn người mua có thể là vị trí mới hoặc cũng có thể do các đặc tính sử dụng của nó luôn luôn được cải tiến và nâng cao, kiểu cách, mẫu mã, màu sắc của nó luôn được đổi mới cho phù hợp với nhu cầu đa dạng, phong phú của người tiêu dùng. Marketing có chức năng làm cho sản phẩm luôn thích hợp với nhu cầu thị trường. Bộ phận Marketing không làm công việc của các nhà kỹ thuật, các nhà sản xuất nhưng nó chỉ ra cho Phòng kỹ thuật chất lượng và Phòng tổ chức sản xuất rằng cần sản xuất cái gì, sản xuất như thế nào, với khối lượng là bao nhiêu và thời điểm nào thì tung ra thị trường. Bộ phận Marketing thông qua việc nghiên cứu nhu cầu thị trường phải đưa ra được cho Phòng kĩ thuật - chất lượng, Phòng tổ chức sản xuất những định hướng đúng đắn về nghiên cứu và phát triển sản phẩm mà thị trường đang có nhu cầu. - Chức năng phân phối sản phẩm: chức năng này bao gồm toàn bộ các hoạt động nhằm tổ chức sự vận động tối ưu của sản phẩm từ sau khi kết thúc quá trình sản xuất đến khi nó được giao cho các bộ phận khác nhau và đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Thực hiện chức năng này bộ phận Marketing có các nhiệm vụ sau: + Tìm hiểu những người tiêu thụ và lựa chọn người, những người tiêu thụ có khả năng nhất. + Hướng dẫn khách hàng về thủ tục ký kết hợp đồng, các đơn đặt hàng, chuẩn bị chứng từ vận tải, doanh mục gửi hàng, chỉ dẫn bao gói, ký hiệu mẫu mã và các thủ tục khác để sẵn sàng giao hàng. + Tổ chức đội vận tải của Công ty hoặc hướng dẫn khách hàng về địa điểm, các thủ tục cần thiết để thuê phương tiện vận tải với thời gian, điều kiện vận tải và giá cước vận tải phù hợp. + Tổ chức hệ thống kho tàng tại các điểm mút của kênh phân phối và tiêu thụ để có khả năng tiếp nhận và giải toả nhanh chóng dòng hàng hóa vào và dòng hàng hóa ra. Tổ chức vấn đề bao gói, vận chuyển hợp lý. + Tổ chức các dịch vụ hỗ trợ người tiêu thụ, tạo điều kiện thuận lợi cho việc mua hàng. + Phát hiện sự trì trệ, ách tắc của các kênh phân phối có thể diễn ra trong quá trình vận động của hàng hóa và có biện pháp xử lý kịp thời. - Chức năng tiêu thụ hàng hóa: chức năng này trước đây là do phòng tổ chức sản xuất thực hiện, Công ty cần chuyển chức năng tiêu thụ cho bộ phận Marketing với hai nhiệm vụ chủ yếu, đó là: + Kiểm soát về giá cả. + Chỉ ra các nghiệp vụ và nghệ thuật bán hàng. - Chức năng xúc tiến và yểm trợ: với chức năng này, bộ phận Marketing của Công ty thực hiện các nhiệm vụ sau đây: + Quảng cáo. + Xúc tiến bán hàng. + Dịch vụ bán hàng. + Tham gia hội chợ, triển lãm... Tóm lại, bộ phận Marketing có nhiệm vụ phối hợp với các phòng ban chức năng khác xây dựng và thực hiện chiến lược Marketing hỗn hợp của Công ty. Căn cứ vào các chức năng nhiệm vụ nêu trên, về mặt tổ chức bộ phận Marketing của Công ty có thể được hình thành theo sơ đồ sau: Bộ phận Marketing Nghiên cứu chung Marketing thị trường trong nước Marketing thị trường ngoài nước Thị trường các nước Châu Âu và Bắc Mỹ Thị trường Hàng quốc phòng Thị trường Hàng kinh Tế Thị trường các nước Châu á Việc tuyển chọn và xác định yếu tố con người làm công tác Marketing có thể do Trưởng Phòng tổ chức sản xuất đề xuất và Giám đốc công ty quyết định. Đối với Công ty 20 thực tế cho thấy nên tổ chức các nhân viên theo thị trường mặt hàng . Căn cứ vào tính phức tạp và khả năng tiêu thụ của từng thị trường, tính chất cạnh tranh của từng thị trường mà Công ty có thể xác định được số lượng và chất lượng nhân viên Marketing phù hợp, sao cho chi phí thấp nhất mà hiệu quả lại cao. Việc thành lập bộ phận này sẽ giúp Công ty tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm, giữ vững và chiếm lĩnh được các thị trường tiêu thụ của mình trong điều kiện thị trường dệt - may có nhiều biến động và diễn ra sự cạnh tranh quyết liệt với sự xuất hiện của rất nhiều đối thủ cạnh tranh như hiện nay cũng như trong tương lai. 2. Cần đẩy mạnh hơn nữa công tác nghiên cứu thị trường. Trong cơ chế thị trường sôi động hiện nay, thị trường tồn tại một cách khách quan và có vai trò quan trọng đối với sản xuất, thị trường mách bảo và thúc đẩy sản xuất của Công ty theo hướng có lợi nhất. Chính vì vậy việc nghiên cứu nhu cầu thị trường phải được Công ty thực sự quan tâm. Trước khi tiến hành sản xuất, kinh doanh một sản phẩm nào đó, Công ty cần xác định được qui mô của nhu cầu thị trường để từ đó có thể xác định được khối lượng từng mặt hàng cần sản xuất, hơn nữa Công ty cũng cần xác định nhu cầu từng loại thị trường trên các mặt: Khối lượng và chủng loại sản phẩm cần cung cấp, chất lượng, giá cả. Khi tiến hành công tác điều tra nghiên cứu nhu cầu thị trường cả trong và ngoài nước về sản phẩm của mình, Công ty cần đặc biệt chú ý các vấn đề sau đây: - Phải coi việc nghiên cứu nhu cầu thị trường là hoạt động tiền đề của công tác kế hoạch hóa sản xuất kinh doanh của Công ty. - Việc nghiên cứu nhu cầu thị trường có tầm quan trọng đặc biệt trong việc xác định đúng đắn phương hướng sản xuất kinh doanh của Công ty. - Việc nghiên cứu nhu cầu thị trường được coi là vấn đề phức tạp, phong phú và đa dạng, do đó phải có phương pháp nghiên cứu thích hợp và phải chấp nhận sự tốn kém. Để nắm được nhu cầu thị trường, kinh nghiệm thực tế cho thấy những người thực hiện công tác nghiên cứu nhu cầu thị trường của Công ty phải tuân theo những trình tự sau: a) Tổ chức hợp lý việc thu thập các nguồn thông tin về nhu cầu các loại, các thị trường mặt hàng dệt - may của mình: Thu thập thông tin về thị trường có thể sử dụng các phương pháp sau: * Phương pháp nghiên cứu tại bàn: Đây là phương pháp thông dụng, đòi hỏi chi phí không cao nhưng độ tin cậy thấp. Vấn đề quan trọng khi sử dụng phương pháp này là phải phát hiện và lựa chọn các nguồn thông tin chuẩn và khai thác triệt để các nguồn thông tin đó. Các thông tin mà Công ty cần khai thác bao gồm: Báo cáo tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty qua các năm; những kết quả phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm của Phòng tổ chức sản xuất; các loại sách báo, tạp chí kinh tế, niên giám thống kê, những bản tin, tạp chí thời trang... Phương pháp này coi số liệu thống kê là những thông tin quan trọng nhất, đó là những số liệu về sản xuất, về tiêu thụ sản phẩm, dự trữ và giá cả. * Phương pháp nghiên cứu tại hiện trường: Đây là phương pháp phải cử trực tiếp cán bộ đến tận nơi để nghiên cứu. Để điều tra rộng rãi người tiêu dùng, Công ty có thể áp dụng một số biện pháp cụ thể sau: - Đặt câu hỏi điều tra thông qua phiếu điều tra về sản phẩm của Công ty. - Cử các đại diện của Công ty tiến hành trao đổi trực tiếp với khách hàng người tiêu dùng. Phương pháp nghiên cứu hiện trường đòi hỏi chi phí cao nhưng các thông tin thu thập được lại có độ chính xác cao hơn, sát thực tế hơn. Trong quá trình thu thập thông tin, Công ty phải biết sử dụng kết hợp cả phương pháp nghiên cứu tại bàn và nghiên cứu hiện trường. b) Phân tích và xử lý đúng đắn các loại thông tin đã thu thập được về các loại nhu cầu thị trường: Đây là bước quan trọng nhất trong quá trình nghiên cứu thị trường,mục đích của bước này là trên cơ sở những thông tin thu thập được về tình hình nhu cầu thị trường, Công ty cần xác định cho mình thị trường mục tiêu, đánh giá so sánh được các thị trường để từ đó có sách lược đúng đắn với từng loại thị trường. Nội dung chủ yếu của việc xử lý thông tin là xác định cho được thái độ của người tiêu dùng đối với sản phẩm của Công ty. Lựa chọn thị trường mục tiêu, đánh giá đúng triển vọng mà Công ty có khả năng thâm nhập và tăng khối lượng tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Để thực hiện công việc trên, Công ty có thể sử dụng các phương pháp sau đây: * Lập mô hình giải thích thái độ chung: Việc giải thích thái độ chung của người tiêu dùng đối với sản phẩm của Công ty có ý nghĩa rất quan trọng bởi vì thái độ của người tiêu dùng là nhân tố tác động mạnh đến hành vi mua, đặc biệt trong điều kiện cạnh tranh như hiện nay. Do đó Công ty cần xác định rõ những nguyên nhân của thái độ tiêu dùng. * Lập biểu so sánh thị trường: Mục đích của công việc này là trên cơ sở giới hạn một số thị trường có ảnh hưởng lớn nhất và thường xuyên tới sản xuất và cung ứng sản phẩm của Công ty để tiến hành so sánh và phân loại thị trường. Từ đó xác định được thị trường có triển vọng nhất, có khả năng để Công ty thâm nhập vào đó. Sau đây ta có thể xem xét một ví dụ về việc so sánh và đánh giá triển vọng các thị trường của Công ty. Biểu ví dụ số 1: So sánh và đánh giá triển vọng các thị trường của Công ty 20: Thị trường Các chỉ tiêu Hàng quốc phòng Hàng kinh tế Hàng xuất khẩu 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 - Vị trí của thị trường (nhu cầu theo giá trị, hiện vật. X X X - Sự vận động của thị trường (nhịp độ vận động thời gian qua, triển vọng.) X X X - Tình hình cạnh tranh. X X X - Đặc điểm nhu cầu thỏa mãn. X X X - Phản ứng của người tiêu dùng. X X X - Điều kiện tiêu thụ X X X - Chi phí đầu tư và hiệu quả X X X Trong đó ký hiệu: 1. Điều kiện không thuận lợi. 2. Điều kiện trung bình. 3. Điều kiện thuận lợi. 4. Điều kiện rất thuận lợi. ở ví dụ trên: ta có thể rút ra kết luận về 3 thị trường của Công ty như sau: - Thị trường hàng quốc phòng là thị trường lớn nhất (quan trọng về khối lượng) và có điều kiện rất thuận lợi. - Thị trường hàng kinh tế và thị trường hàng xuất khẩu là những thị trường tiềm năng có điều kiện tương đối thuận lợi. Các số liệu phân tích, đánh giá về nhu cầu thị trường là cơ sở xác định khối lượng sản phẩm sản xuất ra được tiêu thụ trên thị trường nào, từ đó tạo cơ sở vững chắc cho việc sản xuất của Công ty, thực hiện mục tiêu sản phẩm của Công ty sẽ được thị trường chấp nhận và tiêu thụ ngay sau khi nó được tung ra thị trường. c) Xác định nhu cầu mà Công ty có khả năng đáp ứng. Đây là bước cuối cùng được công tác nghiên cứu nhu cầu thị trường. Trong trường hợp nhu cầu thị trường lớn hơn khả năng đáp ứng của Công ty thì Công ty có thể nâng giá hoặc mở rộng sản xuất để đáp ứng nhu cầu thị trường. Nếu nhu cầu thị trường thấp hơn khả năng đáp ứng của Công ty thì Công ty cần xem xét lại sản phẩm của mình để cải tiến, đổi mới nhằm làm tăng nhu cầu thị trường về sản phẩm của mình. Công ty có thể tăng khối lượng nên nhưng không được tăng vượt quá nhu cầu thực tế của thị trường. Nói tóm lại, kết quả việc nghiên cứu nhu cầu thị trường Công ty phải trả lời các câu hỏi sau: + Công ty có thể tiêu thụ sản phẩm trên những thị trường nào; Những thị trường nào là có triển vọng nhất đối với các sản phẩm và dịch vụ của Công ty. + Những loại mặt hàng nào có khả năng tiêu thụ với khối lượng lớn nhất phù hợp với năng lức sản xuất của Công ty. + Giá cả bình quân trên thị trường đối với từng loại hàng hóa của Công ty trong từng thị trường. + Những yêu cầu chủ yếu của thị trường đối với các loại mặt hàng có khả năng tiêu thụ như mẫu mã, chất lượng, phương thức tiêu thụ... + Dự kiến về mạng lưới tiêu thụ và phương thức phân phối sản phẩm. Thực hiện tốt, có hiệu quả công tác nghiên cứu nhu cầu thị trường sẽ giúp Công ty thực hiện công tác tiêu thụ sản phẩm một cách chủ động, nhanh, gọn và hạn chế hàng tồn kho và do đó tăng hiệu quả sử dụng vốn lưu động, hiệu quả kinh doanh. Công tác nghiên cứu nhu cầu thị trường do các cán bộ Marketing thực hiện ở từng thị trường mặt hàng. Yêu cầu đối với người làm công tác này phải rất năng động, nhạy bén và có trình độ chuyên môn cao, hiểu biết sâu về tình hình thị trường, về sản phẩm của Công ty. Chính vì vậy việc lựa chọn nhân viên làm công tác này cũng là một vấn đề hết sức quan trọng nó quyết định hiệu quả nghiên cứu nhu cầu thị trường. 3. Cần xác định các biện pháp tạo vốn và quản lý vốn có hiệu quả. Như ta đã biết, nguồn vốn lưu động của Công ty hiện nay còn khá nhỏ, Công ty lại đứng trước yêu cầu mở rộng và phát triển sản xuất nền cần một lượng vốn rất lớn. Do vậy việc xác định các biện pháp tạo vốn là hết sức quan trọng. Để có được một chiến lược tạo vốn có hiệu quả Công ty cần sử dụng các biện pháp sau: - Đề nghị TCHC hỗ trợ thêm vốn cho Công ty. Trước mắt Công ty cần vay vốn Ngân hàng để tăng nguồn vốn lưu động. - Tiến hành liên doanh, liên kết, tích cực thu hút vốn từ các đối tác trong và ngoài nước. - Tiến hành cổ phần hóa Công ty mà trước hết là kêu gọi vốn cổ phần của cán bộ công nhân viên trong Công ty. Đây là một giải pháp hoàn toàn mới mẻ nên Công ty phải tiến hành một cách từ từ và thận trọng. Ngoài ra, Công ty cần có các biện pháp quản lý và sử dụng vốn một cách có hiệu quả bằng cơ chế tín dụng đối với các xí nghiệp thành viên để bảo toàn và phát triển nguồn vốn. Theo dõi chặt chẽ tình hình tài chính của Công ty, ngăn chặn các đơn vị chiếm dụng vốn của mình. 4. Công ty cần có chiến lược giá cả và chiến lược phân phối hợp lý Chúng ta biết rằng chiến lược giá cả và chiến lược phân phối đóng một vai trò hết sức quan trọng trong việc duy trì mối quan hệ lâu dài với khách hàng và việc tăng khối lượng bán, chính vì vậy Công ty cần điều chỉnh ngay những tồn tại của chiến lược giá cả và chiến lược phân phối. Cụ thể: - Công ty cần có các biện pháp tích cực để giảm chi phí sản xuất trong đó đặc biệt là chi phí quản lý và chi phí nguyên vật liệu trực tiếp bằng việc tinh giảm bộ máy, tiết kiệm nguyên vật liệu cho sản xuất... Từ đó tạo điều kiện thuận lợi để giảm giá bán. - Công ty cần có sách lược định giá đúng đắn đối với từng nhóm hàng cụ thể. Đối với nhóm hàng kinh tế Công ty cần chính sách định giá thích hợp, có sự phối hợp giữa việc định giá theo nhu cầu thị trường tuỳ theo thời điểm và sự biến động của nhu cầu. Đối với nhóm hàng dệt-may cao cấp Công ty nên có chính sách định giá cao để khẳng định uy tín và chất lượng sản phẩm. - Công ty cần thắt chặt quản lý đối với các xí nghiệp thành viên. Các cửa hàng giao dịch và giới thiệu sản phẩm về mặt chất lượng sản phẩm, đặc biệt là giá cả, tránh tình trạng các đơn vị nâng giá thành cao hơn thực tế hoặc giá bán cao hơn mặt bằng thị trường. - Như trên đã phân tích, Công ty đang sử dụng 3 kênh phân phối trong đó có một kênh phân phối trực tiếp và 2 kênh phân phối gián tiếp (Kênh dài). Trong thời gian tới Công ty cần nâng tỷ trọng bán hàng qua kênh phân phối dài bằng việc mở rộng hình thức phân phối qua đại lý, mở thêm nhiều đại lý mới ở các tỉnh và Thành phố lớn, có chính sách ưu đãi thích hợp với các đại lý này; tăng cường các hoạt động bán hàng thông qua xuất khẩu. Đồng thời Công ty cũng cần phải phát triển mạnh mạng lưới các cửa hàng giao dịch của mình tại các địa phương và đơn vị quân đội để phân phối nhanh chóng các sản phẩm đến tay người tiêu dùng. 5. Công ty cần tăng cường xúc tiến hoạt động quảng cáo, giới thiệu sản phẩm của mình tới đông đảo khách hàng và người tiêu dùng trong và ngoài nước. Hiện nay hoạt động quảng cáo của Công ty vẫn hầu như chưa có, chưa nhiều. Do vậy tăng cường các hoạt động quảng cáo là một vấn đề cấp thiết cần phải giải quyết của Công ty. Mặt khác, hoạt động quảng cáo phải là một hoạt động không thể thiếu được trong quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty với những lý do sau: + Quảng cáo là một công cụ quan trọng để khai thác thị trường, góp phần bán hàng nhanh hơn và do đó sẽ tăng hiệu quả kinh doanh. + Nó đảm bảo thế lực trong kinh doanh cho Công ty, làm cho thị trường ngày càng được mở rộng. + Quảng cáo giữ vững được nhu cầu cũ, kích thích và gợi mở nhu cầu mới, chiếm được lòng tin của khách hàng, tăng khối lượng và tốc độ tiêu thụ sản phẩm. + Quảng cáo làm tăng khối lượng bán do đó góp phần tăng nhanh tốc độ chu chuyển của vốn, giảm lượng hàng hóa tồn kho, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. + Làm tăng khả năng sinh lợi. + Giúp Công ty không bị phụ thuộc vào các trung gian, hỗ trợ các quan hệ bán buôn và bán lẻ. + Giúp Công ty kiểm soát được các tập quán mua hàng của người tiêu dùng cuối cùng. Khi thực hiện công việc quảng cáo, Công ty cần hết sức chú ý và đặc biệt phải lựa chọn cán bộ làm công tác này, đó phải là những nhân viên có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, hiểu biết sâu rộng về thị trường sản phẩm. Vì thực tế quảng cáo như một con dao 2 lưỡi, nếu không sử dụng đúng liều lượng, đúng kỹ thuật thì nó lại trở thành lực cản cho quá trình tiêu thụ sản phẩm của Công ty. 6. Công ty cần tăng cường chiến lược con người. Để thích ứng với điều kiện mới, thực hiện tốt chiến lược kinh doanh đã đề ra và trước hết là thực hiện tốt những giải pháp nêu trên thì nhất thiết phải đổi mới tư duy, lề lối kinh doanh thông qua việc tăng cường chiến lược con người. Mà trong đó đặc biệt là việc hoàn thiện bộ máy, nâng cao trình độ và thu hút thêm đội ngũ lao động mới. Trước mắt cũng như lâu dài đội ngũ này phải đáp ứng được các yêu cầu sau: - Có quan điểm và thái độ rõ ràng, trung thành với các lợi ích của Công ty, có ý thức chấp hành kỷ luật quân đội. - Có năng lực và trình độ chuyên môn đáp ứng được những đòi hỏi của nền kinh tế thị trường để có thể hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ trong chức danh được giao. - Có đạo đức trong kinh doanh, trong quản lý và mọi quan hệ với tập thể lao động trong Công ty. Để có được một đội ngũ lao động đáp ứng đủ những yêu cầu nói trên và để tăng cường chiến lược con người của mình, Công ty cần phải: - Kiện toàn và đổi mới cơ cấu tổ chức bộ máy, chấn chỉnh đội ngũ cán bộ, từng bước tinh giảm bộ máy theo hướng gọn nhẹ và đạt hiệu quả cao bằng việc giảm số cán bộ gián tiếp ở những khâu không cần thiết, tinh giản bộ máy quản lý. - Tuyển mới đội ngũ cán bộ trẻ có trình độ chuyên môn đặc biệt là đội ngũ cán bộ ở khâu Marketing và quản lý, đồng thời Công ty cũng cần phải tuyển thêm số lượng công nhân kỹ thuật và thợ lành nghề cũng như lực lượng bán hàng tinh thông nghiệp vụ. - Tiếp tục phối hợp với trường Đại học Kinh tế Quốc dân và Đại học Bách khoa để đào tạo và đào tạo lại trình độ quản lý và chuyên môn kỹ thuật cho đội ngũ cán bộ trong Công ty. Đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật, tăng cường đội ngũ giáo viên cho trường đào tạo nghề may để tiếp tục đào tạo và nâng cao tay nghề, bậc thợ cho công nhân viên. Ngoài ra Công ty còn phải không ngừng quan tâm đến đời sống đội ngũ cán bộ công nhân viên, có những biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với những người có năng lực thực hiện tốt công việc được giao đồng thời có các biện pháp, hình thức kỷ luật thật nghiêm khắc đối với những người vi phạm, đề nghị với TCHC cho về hưu hoặc chuyển công tác khác đối với số cán bộ đã già, hoặc cán bộ kém năng lực. Bên cạnhd dó, Công ty cũng cần tiếp tục phát huy truyền thống đơnn vị anh hùng lực lượng vũ trang trong việc tạo ra một không khí đầm ấm, đoàn kết và một môi trường làm việc hăng say hết mình vì sự thành công và lớn mạnh của Công ty. Thực hiện được những biện pháp trên, Công ty 20 sẽ tạo được cho mình một đội ngũ người lao động có bản lĩnh trong kinh doanh, có chiều sâu trong chuyên môn, có kiến thức về kinh tế thị trường, nhạy bén, linh hoạt trong ứng xử mọi tình huống để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh đã định, tạo ra một Công ty 20 có chỗ đứng vững chắc trên thị trường dệt-may và ngày càng phát triển mạnh mẽ. 7. Một số kiến nghị đối với cấp trên nhằm góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty 20 thực hiện tốt chiến lược kinh doanh của mình: Như đã phân tích qua thực trạng tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh cũng như việc phác họa những cơ hội và nguy cơ của Công ty 20 trong thời gian tới, để bảo đảm việc thực hiện tốt những giải pháp đã nêu, tôi xin mạnh dạn đưa ra một số kiến nghị đối với Nhà nước mà trực tiếp là TCHC - Bộ Quốc phòng như sau: Thứ nhất: Tổng cục hậu cần - Bộ Quốc phòng một mặt cần phải quản lý chặt chẽ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty để Công ty luôn đi đúng hướng phục vụ tốt mục tiêu quốc phòng nhưng mặt khác TCHC cũng cần tăng thêm quyết định tự chủ trong sản xuất kinh doanh cho Công ty hơn nữa, tránh để Công ty quá phụ thuộc vào nguồn hàng và kế hoạch của cấp trên mà không theo kịp những diễn biến, sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, bỏ mất các cơ hội kinh doanh, dập tắt động lực và tính năng động, sáng tạo của Công ty. Thứ hai: TCHC cần đầu tư, hỗ trợ thêm vốn cho Công ty nhằm tăng năng lực sản xuất, tăng thêm nguồn vốn lưu động, đổi mới và hoàn thiện công nghệ sản xuất để nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường. Thứ ba: Bộ Quốc phòng, TCHC cần xúc tiến việc ra quyết định hợp nhất một số Công ty dệt - may trực thuộc Bộ Quốc phòng mà trước mắt là Công ty 28 với Công ty 20 để nhằm ổn định việc phát triển sản xuất, tránh tình trạng cạnh tranh không cần thiết tạo ra thế mạnh cạnh tranh cho ngành may quân đội so với các đối thủ khác. Đồng thời Bộ Quốc Phòng cũng cần cho phép Công ty được cổ phần hóa để thu hút thêm vốn. Kết luận Trên đây là một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh ở Công ty 20. Chiến lược kinh doanh luôn là vấn đề quan tâm nghiên cứu đối với tất cả các doanh nghiệp, các tổ chức sản xuất kinh doanh dù to hay nhỏ, lớn hay bé, dù doanh nghiệp sản xuất kinh doanh ở bất cứ ngành nghề, lĩnh vực nào. ý nghĩa sống còn đối với sự tồn tại của mỗi doanh nghiệp chính là xác định đúng đắn chiến lược kinh doanh cho mình. Xây dựng và tổ chức thực hiện tốt chiến lược kinh doanh là một trong những nhân tố quyết định đưa doanh nghiệp đến thắng lợi trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Công ty 20 thời gian qua đã có nhiều đổi mới và tiến bộ trong vấn đề này. Công ty đã bước đầu xây dựng và thực hiện được một chiến lược kinh doanh tương đối hợp lý góp phần đưa Công ty không ngừng lớn mạnh và phát triển như ngày nay. Tuy nhiên để có được một chiến lược kinh doanh thích ứng, sát với thực tế của thị trường đầy sôi động và luôn luôn biến đổi như hiện nay không phải là một công việc dễ dàng đòi hỏi một thời gian dài. sự nỗ lực và phối hợp của nhiều, đầu mối, nhiều cá nhân và một sự chuẩn bị hết sức công phu. Do đó trong khuôn khổ nhất định để đề tài này, tôi chỉ nêu lên một số giải pháp nhằm góp phần xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty 20. Những giải pháp này có thể dùng để tham khảo giúp Công ty có được một chiến lược kinh doanh đúng đắn trong những năm tới. Với tinh thần hướng tới tương lai, với sự cố gắng không mệt mỏi của toàn bộ đội ngũ cán bộ, công nhân viên; với một ban lãnh đạo có trình độ, năng động và sáng tạo và với những tiềm lực và thế mạnh khác hy vọng trong một thời gian không xa Công ty 20 sẽ xây dựng lên được một chiến lược kinh doanh thích hợp, đảm bảo đưa Công ty thành một trong những Công ty dệt - may lớn nhất Việt Nam./ tài liệu tham khảo 1. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường - Phó tiến sĩ: Đào Duy Huân - NXB Giáo dục 1996. 2. Chiến lược và chính sách kinh doanh - Nguyễn Thị Liên Diệp - Phạm Văn Nam - NXB Thống kê 1997. 3. Chiến lược và sách lược Kinh doanh - Gamy Dsmith, Bobby G.Bizzell - NXB Thành phố HCM 1994. 4. Chiến lược quản lý kinh doanh - Philippe Lasserre - NXB Chính trị quốc gia 1997. 5. Kinh tế thương mại PGS. PTS Nguyễn Duy Bột, PGS - PTS Đặng Đình Đào - NXB Giáo dục 1997. 6. Quản trị doanh nghiệp thương mại PGS. PTS Hoàng Minh Đường, PTS Nguyễn Thừa Lộc - NXB Giáo Dục 1996. 7. Phân tích hoạt động kinh doanh PGS - PTS Phạm Thị Gái NXB Giáo Dục 1997. 8. Văn kiện đại hội Đảng toàn quốc IX. 9. Tạp chí thương mại, Thời báo Việt nam Economic News. 10. Thời báo kinh tế và báo đầu tư các số năm 2001