Đề tài Một số giải pháp cơ bản nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh ở Công ty bánh kẹo Hải Hà

bộ có trình độ đại học là 182/2168=8,4% Tỷ lệ cán bộ có trình độ cao đẳng-trung cấp là 96/2168=4,43% Tỷ lệ công nhân bậc 3 trở lên là 1570/2168=72,4% Tỷ lệ lao động có trình độ đại học cao đẳng của Công ty là tương đối cao, đây là nguồn nhân lực quyết định đến sự thành công của các chiến lược cạnh tranh của Công ty. Đội ngũ công nhân với thâm niên và trình độ của Công ty là một thế mạnh mà các đối thủ cạnh tranh chưa thể có được. Bảng 27: Cơ cấu lao động theo chức năng Đơn vị : Người XN Chức năng XN kẹo XN bánh XN phụ trợ XN N.Định XN Việt Trì Hành chính Tỷ trọng 1.Lao động gián tiếp 85 32 8 14 48 85 12,54 Nghiệp vụ kinh tế 11 4 4 4 10 54 32 Nghiệp vụ kỹ thuật 24 12 4 8 20 18 31,6 Bộ phận phục vụ 50 16 2 18 13 36,4 2.Lao động trực tiếp 644 365 48 75 764 0 87,46 Tổng 729 397 56 89 812 85 Tỷ lệ lao động gián tiếp toàn Công ty là 197 người chiếm 272/2168=12,5% trong tổng số lao động, tức cứ 100 lao động có 12,5 lao động gián tiếp, đây là tỷ lệ tương đối cao, cơ cấu tố chức quản lý này quá đồ sộ, lương nhân viên gián tiếp mỗi năm rất lớn làm tăng chi phí quản lý, dẫn đến giá thành sản phẩm cao, sức cạnh tranh giảm . Trong lực lượng lao động gián tiếp tỷ lệ nhân viên kinh tế là 87/272=32%, còn nghiệp vụ kỹ thuật là 86/272=31,6%. Với tỷ lệ nghiệp vụ kỹ thuật cao công ty có điều kiện nghiên cứu về mặt kỹ thuật của sản phẩm, nâng cao chất lượng, giảm định mức...Tuy nhiên nhân viên kinh tế là ít so với nhu cầu phát triển thị trường hiện nay. Bảng 28: Cơ cấu lao động theo thời hạn sử dụng Đơn vị: người Loại lao động Hành chính XN kẹo XN bánh XN phụ trợ XN N. Định XN V. Trì Tỷ trọng Lao động dài hạn 70 419 182 36 66 487 58,13 Lao động hợp đồng 12 200 130 20 13 170 25,13 Lao động thời vụ 3 110 85 0 10 155 16,74 Tổng 85 729 397 56 89 812 Nguồn: phòng lao động tiền lương Công ty Bánh kẹo Hải Hà Lượng lao động theo thời vụ của Công ty hiện nay là 363 người chiếm 363/2168=16,74%, lao động hợp đồng là 545 chiếm 545/2168=25,13%. Việc sử dụng lao động hợp đồng và lao động thời vụ của Công ty là hướng đi đúng của Công ty nhằm giảm chi phí nhân công, phù hợp với tính chất sản xuất. Để đạt được hiệu quả tốt phải quản lý chặt chẽ hơn nữa đội ngũ lao động này. Tuy nhiên với cơ cấu lao động hiện thời, Công ty đang gặp phải một số khó khăn lớn, thứ nhất là với lượng lao động lớn hàng năm tiền lương cho cán bộ công nhân viên rất cao, như năm 2002 gần 2,5 tỉ, số lương này tính vào giá thành cho một sản phẩm là không nhỏ từ đó làm giảm năng lực cạnh tranh của sản phẩm. Thứ hai, việc tổ chức lại ản xuất giảm bớt nhân công dư thừa, lượng lao động thủ công đang là vấn đề được ban lãnh đạo Công ty hết sức quan tâm. Tài chính Nguồn lực tài chính là cơ sở cho việc phân phối và sử dụng hiệu quả các nguồn lực khác trong một doanh nghiệp. Nếu một công ty có bộ máy quản trị tài chính linh hoạt, nhạy bén, thì có thể tạo ra một lợi thế rất lớn trong cơ chế cạnh tranh hiện nay. Nguồn lực tài chính của Công ty thể hiện trong Bảng 29: Bảng 29: Cơ cấu vốn kinh doanh của Công ty bánh kẹo Hải Hà Đơn vị: 1000đồng Tài sản 2000 Tỷ trọng 2001 Tỷ trọng 2002 Tỷ trọng So sánh 01/00 02/01 A.Tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn 54.131.004 30,60 57.695.800 31,10 57.970.354 27,04 106,5 100,4 I. Tiền mặt 785.282 0,44 1.075.342 0,58 1.352.995 0,63 136,9 125,8 II.Các khoản đầu tư ngắn hạn 3.586.164 1,93 3.865.214 1,80 107,7 III. Các khoản phải thu 31.816.159 17,99 29.759.386 16,00 29.235.264 13,63 93,53 98,23 VI. Hàng tồn kho 12.582.183 7,11 12.405.878 6,68 12.302.628 5,74 98,60 99,16 V. Tài sản lưu động khác 8.947.380 5,06 10.869.030 5,86 11.214.253 5,74 121,4 103,1 B. Tài sản cố định và đầu tư dài hạn 122.701.977 69,4 127.802.706 68,90 156.316.018 72,96 104,1 122,3 I.Tài sản cố định 121.596.987 68,76 127.802.706 68,90 156.316.018 72,96 105,1 122,3 II. Các khoản đầu tư dài hạn III. Chi phí xây dựng cơ bản dở dang 1.104.990 0,64 Tổng tài sản 176.833.029 100 185.498.506 100 214.331.372 100 104,9 115,5 Nguồn vốn A. Nợ phải trả 171.782.002 97,14 180.142.474 97,11 203.768.046 95,07 104,9 113,1 I. Nợ ngắn hạn 57.661.491 32,60 56.405.149 30,40 57.201.142 26,69 97,82 101,4 II. Nợ dài hạn 104.087.816 58,86 112.386.450 60,58 130.899.762 61,07 107,9 116,4 III. Nợ khác 10.032.693 5,68 11.350.875 6,12 15.667.142 7,34 113,1 138,0 B. Nguồn vốn chủ sỡ hữu 5.051.032 2,86 5.351.032 2,89 10.563.326 4,93 105,9 197,4 I.Nguồn vốn quỹ 5.051.032 2,86 5.351.032 2,89 10.563.326 4,93 105,9 197,4 II.Nguồnkinhphí Tổng nguồn vốn 176.833.029 100 185.498.506 100 214.331.372 100 104,9 115,5 Ta có thể thấy thực trạng bức tranh tài chính của Công ty qua 3 năm 2000-0002 qua các chỉ tiêu tài chính sau: Bảng 30: Một số chỉ tiêu tài chính của Công ty Stt Chỉ tiêu 2000 2001 2002 So sánh 01/00 02/01 1 Khả năng thanh toán nhanh 0,720 0,810 0,790 112,50 97,53 2 Hệ số nợ 34,000 33,660 19,290 990,00 57,30 3 Kỳ thu tiền bình quân(ngày) 58,570 50,500 64,420 86,22 127,56 4 Chỉ số hiệu quả sử dụng vốn cố định 1,590 1,660 1,450 104,40 87,35 5 Chỉ số doanh lợi vốn chủ(%) 0,673 0,710 0,407 105,49 57,32 Do năm 2002 Công ty đầu tư lớn tài sản cố định chủ yếu bằng vốn vay dài hạn nên các chỉ tiêu có sự biến động lớn. Khả năng thanh toán nhanh: Chỉ số này của Công ty có thể nói là không thật an toàn hay khả năng trả các khoản nợ đến hạn của Công ty không cao. Năm 2001 chỉ số này tăng 0.09 tương ứng 12,5%. Năm 2002 giảm 0,02 tương ứng 2,47%. Hệ số nợ: Chỉ số này của công ty tuy có giảm nhưng vẫn rất cao chứng tỏ Công ty vay nợ nhiều, chi phí vốn cao. Thể hiện uy tín của Công ty đối với các tổ chức tài chính, tuy nhiên đây là một khó khăn khi muốn hạ giá thành sản phẩm. Năm 2001 giảm 0,34 tương ứng 1% so với 2000, năm 2002 giảm 14,37 tương ứng 42,7% so với 2001. Đây là bước tiến khả quan trong quan hệ vốn chủ và vốn vay. Kỳ thu tiền bình quân: Chỉ số này năm 2001 có giảm, nhưng năm 2002 lại tăng chứng tỏ doanh nghiệp đang áp dụng chính sách thanh toán thuận lợi cho các đại lý. Chỉ số hiệu quả sử dụng vốn cố định của Công ty là thấp. Năm 2001 là 1,66 tăng 4,4% so với 2000, nhưng năm 2002 lại giảm xuống còn 1,45, giảm 2,65% so với 2001 do Công ty đầu tư thêm tài sản cố định mới. Chỉ số doanh lợi vốn chủ: Chỉ số này của Công ty là cao. Năm 2001 là 0,71% tăng 0,037 tương ứng với 5,49% so với năm 2000. Năm 2002 do vốn chủ tăng nhanh hơn lợi nhuận nên chỉ số này năm 2002 là 0,407% giảm 0,303 tương ứng với 42,68%. Tuy nhiên chỉ số này của Công ty vẫn rất cao. IV. Phân tích những kết quả sau cạnh tranh Mục tiêu cuối cùng của cạnh tranh là phát triển sản xuất, tăng thị phần, tăng lợi nhuận và nâng cao mức sống cho cán bộ công nhân viên. Sau đây sẽ đề cập đến kết quả sau cạnh tranh của Công ty qua các năm. 1. Phân tích sự tăng trưởng về sản xuất Qua Bảng 31(trang bên) ta thấy các chỉ tiêu kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty không ngừng tăng lên qua mỗi năm, thực tế luôn vượt kế hoạch. Qua đó khẳng định sự nổ lực đạt và vượt chỉ tiêu kế hoạch của Công ty, sản xuất không ngừng tăng trưởng. Giá trị sản xuất công nghiệp: Năm 2000 đạt 158,5tỉ vượt kế hoạch 0,31%. Năm 2001 đạt 165tỉ vượt kế hoạch 0,61%, tăng 4,1% so với thực hiện năm 2000. Năm 2002 đạt 170,5tỉ vượt kế hoạch 0,29%, tăng 3,33% so với thực hiện năm 2001. Doanh thu: Năm 2000 đạt 195,54tỉ vượt kế hoạch 3,46%. Năm 2001 đạt 212,14tỉ vượt kế hoạch 4%, tăng 8,49% so với thực hiện năm 2000. Năm 2002 đạt 226,73tỉ vượt kế hoạch 4,71%, tăng 6,88% so với thực hiện năm 2001. Nộp ngân sách: Năm 2000 đạt 18,3tỉ vượt kế hoạch1,67%. Năm 2001 đạt 20,7tỉ vượt kế hoạch 6,15%, tăng 13,11% so với thực hiện năm 2000. Năm 2002 đạt 22,5tỉ vượt kế hoạch 5,63%, tăng 8,69% so với thực hiện năm 2001. Tuy còn một số sản phẩm chưa hoàn thành kế hoạch sản xuất trong năm 2000, và 2001, nhưng sang năm 2002 do áp dụng nhiều biện pháp có hiệu quả nên đa số các sản phẩm chủ yếu đều vượt kế hoạch, hay nói chung Công ty luôn đạt kế hoạch sản xuất sản phẩm. Lấy ví dụ: Kẹo cứng có nhân, năm 2000 thực tế đạt được 1187,56tấn, chỉ đạt được 98,96% kế hoạch, đến năm 2001 đạt 1195,6tấn vượt kế hoạch 0,47%, tăng 0,685 so với thực hiện năm 2000. Năm 2002 đạt 1237tấn vượt kế hoạch 0,57%, tăng 3,51% so với thực hiện năm 2001. Phân tích sự tăng trưởng về thị trường tiêu thụ Tình hình thực hiện kế hoạch tiêu thụ. Qua bảng tổng kết thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm rong 3 năm cho thấy Công ty luôn hoàn thành, và vượt kế hoạch. Năm 2000, sản lượng tiêu thụ đạt 11114,11tấn vượt kế hoạch 0,45%. Năm 2001 đạt 11566tấn vượt kế hoạch 0,57%, tăng 4,06% so với sản lượng tiêu thụ thực tế năm 2000. Năm 2002 đạt 12130tấn, vượt kế hoạch 2,36%, tăng 4,87% so với thực hiện năm 2001. Tình hình tiêu thụ sản phẩm ở các thị trường. Với sự năng động của các cán bộ phòng kinh doanh, mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của Công ty đã vươn xa và rộng từ các tỉnh thành phố đến các khu vực miền núi, nông thôn. Sản lượng tiêu thụ tại các thị trường không ngừng tăng qua các năm. Bảng 33: Kết quả tiêu thụ sản phẩm ở các thị trường Thị trường 2000 (tấn) 2001 (tấn) 2002 (tấn) So sánh(%) 01/00 02/01 Tổng 11114, 11566 12130 104,06 104,87 Miền Bắc 7172 7336 7585 102,30 103,39 Miền Trung 2297 2324 2443 101,18 105,12 Miền Nam 1530 1782 1889 116,47 106,00 Xuất khẩu 115,00 124 213 107,83 171,77 Bảng 34: Tình hình tiêu thụ theo tỉnh thành. Đơn vị: Tấn STT Tỉnh-Thành phố 2000 2001 2002 1 Hà Nội 2173 2179 2198 2 Thành phố HCM 949 1137 1181 3 Hà Tây 682 684 702 4 Thanh Hoá 673 675 696 5 Đà Nẵng 616 626 666 6 Nghệ An 602 609 649 7 Nam Định 400 408 424 8 Hải Phòng 395 400 417 9 Thái Bình 363 362 376 10 Bắc Giang 352 358 369 11 Hải Dương 353 356 369 12 Phú Thọ 297 296 308 13 Ninh Bình 187 291 303 14 Thái Nguyên 273 277 292 15 Đắc Lắc 217 274 296 16 Quảng Ninh 279 275 286 17 Hưng Yên 236 238 242 18 Gia Lai 233 221 240 19 Vĩnh Phúc 191 193 201 20 Yên Bái 162 164 174 21 Quảng Bình 152 158 183 22 Hà Tĩnh 155 157 283 23 Hà Nam 144 144 153 24 Bắc Ninh 132 135 141 25 Tuyên Quang 119 124 128 26 Hà Giang 91 91 96 27 Hoà Bình 81 85 92 28 Lạng Sơn 78 80 86 29 Quảng Trị 76 75 84 31 Lào Cai 62 65 73 32 Quy Nhơn 46 59 56 33 Kon Tum 54 57 63 34 Sơn La 38 39 44 35 Bắc Cạn 30 34 40 36 Lai Châu 29 32 33 37 Cao Bằng 25 26 30 38 Lâm Đồng 16 18 22 39 Phú Yên 15 16 19 40 Quảng Ngải 13 13 16 41 Huế 10 11 15 Tổng cộng 10941 10999 11917 Từ số liệu hai bảng trên ta thấy: Thị trường miền Bắc là thị trường truyền thống của Công ty, với sản lượng tiêu thụ lớn nhất chiếm hơn 60% tổng sản lượng tiêu thụ, và không ngừng tăng trưởng qua các năm, năm 2001 đạt 7336tấn tăng 2,3% so với năm 2000, năm 2002 đạt 7585 tấn tăng 3,39% sa với năm 2001. Với các tĩnh thành phố có lượng tiêu thụ lớn như: Hà Nội, Hà Tây, Thanh Hoá, Hải Phòng, Thái Bình... Là thị trường gần nên việc tiếp cận mở rộng thị trường là dễ dàng hơn so với thị trường miền Trung và Miền Nam. Tuy nhiên hiện nay do sự cạnh tranh quyết liệt của các đối thủ và nạn làm hàng giả nên Công ty cũng gặp không ít khó khăn. Thị trường miền Trung tốc độ tăng trưởng nhanh hơn thị trường miền Bắc, năm 2001 đạt 2324tấn tăng 1,18% so với 2000, năm 2002 đạt 2443 tấn tăng 5,12% so với năm 2001. Đây là thị trường dễ tính, dân số cao, rất có tiềm năng phát triển hơn nữa trong thời gian tới. Thị trường miền Nam có tốc độ tăng trưởng cao hơn cả miền Trung và miền Bắc. Năm 2001 đạt 1782tấn tăng 6,47% so với năm 2000, năm 2002 đạt 1889 tăng 6% so với năm 2001. Đây là thị trường xa, nên chi phí cao, sản phẩm không quen thuộc với người tiêu dùng, lại gặp phải rất nhiều sự ngăn cản từ các đối thủ lớn có uy tín như Kinh Đô, Vinabico, Perfetti...nên sẽ rất khó khăn khi thâm nhập. Nhưng lại là một thị trường có sức tiêu thụ rất lớn nên sẽ hứa hẹn nhiều cơ hội nếu Công ty có một chiến lược thâm nhập hợp lý. Thị phần Bảng 35: Thị phần Công ty qua 3 năm Năm Sản lượng toàn ngành(tấn) Sản lượng công ty(tấn) Thị phần(%) 2000 113943 11114 9,754 2001 116464 11566 9,931 2002 118515 12130 10,235 Thị phần tăng qua các năm đã chứng minh sức mạnh tiêu thụ sản phẩm của Công ty Dù cường độ cạnh tranh trong ngành ngày càng tăng cao nhưng Công ty vẫn khẳng định vị trí hàng đầu của mình. Năm 2001 thị phần tương đối tăng 0,177%, năm 2002 tăng 0.304%. Biểu đồ 2 : Tỷ trọng thị phần của Công ty trong 3 năm Bảng 36: Thị phần của Công ty so với một số đối thủ cạnh tranh STT Công ty 2000 2001 2002 Sản lượng Thị phần Sản lượng Thị phần Sản lượng Thị phần 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Hải Hà Kinh Đô Biên Hoà Hải Châu Hải Hà-Koto Lubico Quãng Ngãi Tràng An Công ty khác Ngoại nhập 11114,0 6836,6 7634,1 6380,8 5469,3 3874,1 2734,6 2051,0 37145,4 30764,6 9,7 6,0 6,7 5,6 4,8 3,4 2,4 1,8 32,6 27,0 11566,0 7570,1 7570,1 6638,4 5357,4 3726,8 3028,0 2329,3 38433,1 30280,7 9,9 6,5 6,5 5,7 4,6 3,2 2,6 2,0 33,0 26,0 12130,0 8888,6 7703,5 6518,3 5925,8 4148,0 3555,4 2370,3 37628,5 29628,8 10,2 7,5 6,5 5,5 5,0 3,5 3,0 2,0 31,75 25 Toàn ngành 113943 100 116464 100 118515 100 Phân tích sự tăng trưởng về quy mô Bảng 37: Các chỉ tiêu biểu hiện quy mô Công ty qua 3 năm Chỉ tiêu Đơn vị 2000 2001 2002 So sánh(%) 01/00 02/01 1.Giá trị TSCĐ Tỉ 121,59 127,80 156,31 105,10 122,31 2.Giá trị SXCN Tỉ 158,50 165,00 170,50 104,10 103,33 3.Số lượng lao động Người 1962 1968 2168 100,30 110,16 4. Doanh thu Tỉ 195,54 212,14 226,73 108,49 106,88 5. Lợi nhuận Tỉ 3,4 3,8 4,3 111,76 113,15 Các chỉ tiêu thể hiện quy mô doanh ngiệp không ngừng tăng qua các năm, chứng tỏ khả năng sản xuất của Công ty ngày càng phát triển, sức cạnh tranh được cải thiện. Giá trị tài sản cố định: Năm 2001 là 127,8tỉ tăng 6,21tỉ tương ứng với 5,01% so với năm 2000, năm 2002 là 156,31tỉ tăng 28,51tỉ tương ứng với 22,31% so với năm 2001. Qua chỉ tiêu này ta thấy Công ty luôn quan tâm đầu tư thêm máy móc thiết bị, xây dựng mới nhà xưởng đáp ứng nhu cầu sản xuất trong điều kiện mới. Giá trị sản xuất công nghiệp: Năm 2001 đạt 165tỉ tăng 6,5tỉ tương ứng với 4,1% so với năm 2000. Năm 2002 đạt 170,5tỉ tăng5,5tỉ tương ứng với 3,33% so với năm 2001. Doanh thu: Năm 2001 đạt 212,14tỉ tăng 16,6tỉ tương ứng với 8,49% so với năm 2000. Năm 2002 đạt 226,73tỉ tăng 15,59tỉ tương ứng với 6,88% so với năm 2001. Lợi nhuận: Năm 2001 đạt 3,8 tỉ tăng 0,4tỉ tương ứng với 11,76% so với năm 2000. Năm 2002 đạt 4,3tỉ tăng 0,5tỉ tương ứng với 13,15% so với năm 2001. Phân tích sự tăng trưởng về tích luỹ Lợi nhuận là chỉ tiêu hàng đầu quyết định sự tồn tại của một doanh nghiệp, là chỉ tiêu phản ánh hiệu quả kinh doanh, là là một trong những mục tiêu quan trọng hàng đầu của cạnh tranh. Bảng 38: Bảng phân tích chỉ số doanh lợi của Công ty qua 3 năm Stt Chỉ tiêu 2000 2001 2002 So sánh(%) 01/00 02/01 1 Tổng doanh thu(tỉ) 195,54 212,14 226,73 108,49 106,88 2 Tổng vốn(tỉ) 176,83 185,49 214,33 104,90 115,54 3 Tổng lợi nhuận(tỉ) 3,4 3,8 4,3 111,76 113,15 4 Chỉ số doanh lợi tiêu thụ(%) 1,738 1,791 1,896 103,05 105,86 5 Chỉ số doanh lợi vốn(%) 1,922 2,048 2,006 106,55 98,04 Chỉ số doanh lợi tiêu thụ và doanh lợi vốn của Công ty là chưa cao song đang có chiều hướng tăng lên. Chỉ số doanh lợi tiêu thụ năm 2001 là 1,791% tăng 0,053% tương ứng với tăng 3,05% so với năm 2000. Năm 2002 chỉ số này là 1,896%, tăng 0,105% tương ứng với 5,86% so với năm 2002. Vậy chỉ số doanh lợi tiêu thụ không ngừng tăng, và tốc độ tăng ngày càng nhanh qua các năm. Chỉ số doanh lợi vốn: năm 2001 là 2,048% tăng 0,126% tương ứng với 6,55% so với năm 2000, năm 2002 là 2,006% giảm 0,042% tương ứng với 1,96% so với năm 2001. Chỉ số này năm 2002 có giảm so với năm 2001 do tốc độ tăng của vốn tăng nhanh hơn tốc độ tăng của lợi nhuận, tuy nhiên đây không phải là điều đáng lo ngại vì tăng vốn chủ yếu là do tăng tài sản cố định mà Công ty mới đầu tư năm 2002. Phân tích sự tăng trưởng về thu nhập của cán bộ công nhân viên Là một doanh nghiệp nhà nước, nên ngoài mục tiêu lợi nhuận thuần tuý, thì mục tiêu không ngừng nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên, tạo công ăn việc làm cho người lao động là một nhiệm vụ chính trị xã hội quan trọng không thể tách rời. Bảng 39: Tình hình lao động- tiền tương Stt Chỉ tiêu Đơn vị 2000 2001 2002 So sánh 01/00 02/01 1 Số lao động Người 1962 1968 2168 100,30 110,16 2 Thu nhập bq 1000 đ/ng/tháng 970 990 1150 102,06 116,16 3 Tổng lương tỉ 1,903 1,948 2,493 102,36 127,98 Qua bảng tên ta thấy lao động của Công ty không ngừng tăng lên qua các năm, nhưng Công ty vẫn đảm bảo thu nhập cho người lao động. Năm 2000 thu nhập bình quân một người lao động là 970.000đ/tháng, thì sang năm 2001 là 990.000đ/tháng, tăng 20.000đ/tháng tương đương 2,06%. Đến năm 2002 chỉ tiêu này là 1.150.000đ/tháng, tăng 160.000đ/tháng tương đương 16,16% so với năm 2001. Đây là mức lương cao nhất trong toàn ngành. Ngoài chính sách tiền lương, tiền thưởng, Công ty còn có những phong trào hoạt động tập thể, những chế độ đãi ngộ lao động khác. Như tổ chức các cuộc thi văn nghệ trong Công ty mang giải thưởng của Công ty. Tổ chức tham quan nghỉ mát... V. Đánh giá về năng lực cạnh tranh của Công ty Bánh kẹo Hải Hà 1. Những mặt mạnh Công ty bánh kẹo Hải Hà đã chú ý khai thác thế mạnh của mình trong cơ chế cạnh tranh để phát triển sản xuất kinh doanh ngày càng có hiệu quả, khẳng định được vị thế của mình trên thị trường sản xuất và tiêu dùng bánh kẹo nước ta. Sự thành công của công ty trong những năm qua bắt đầu từ những ưu điểm sau: Thứ nhất: Công ty đã tích cực tham gia hoạt động hội chợ triển lãm, là một thành viên không thể thiếu trong các hội chợ triển lãm thuộc quy mô của thủ đô hay cả nước. Nhờ hoạt động này đã góp phần đáng kể nâng cao uy tín của Công ty, đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ, nâng cao năng lực cạnh tranh. Thứ hai: Công ty đã biết chăm lo và phát huy các nhân tố nội lực để tăng khả năng cạnh tranh. Trong quá trình phát triển, Công ty thực hiện đa dạng hoá sản phẩm, coi trọng sản phẩm truyền thống để đáp ứng nhu cầu trong nước. Khi mức sống của người dân được cải thiện thì nhu cầu về các sản phẩm bánh kẹo mới có chất lượng cao ngày càng tăng nhanh. Công ty đã mạnh dạn đầu tư dây chuyền công nghệ hiện đại để có sản phẩm mới, đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường trong nước. Mỗi năm Công ty cho ra đời thêm khoảng 10 loại sản phẩm. Nhờ đó Công ty đã thực hiện thành công hướng đa dạng hoá sản phẩm, phát triển nhiều sản phẩm mới, nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường trong nước. Thứ ba: Để có thể cạnh tranh về giá bán, Công ty đã chủ động áp dụng đồng bộ nhiều biện pháp nhằm hạ giá thành tăng năng lực cạnh tranh như tiết kiệm chi phí mua nguyên vật liệu đầu vào, tăng năng suất lao động khâu gói kẹo và tiết kiệm chi phí quản lý... Đây là một điểm mạnh rất cơ bản về khai thác các yếu tố nội lực của Công ty trong những năm qua. Thứ tư: Để tạo ra lợi thế cạnh tranh dài hạn, thúc đẩy khả năng tiêu thụ, Công ty luôn bảo đảm tiến độ giao hàng với mạng lưới phân phối rộng khắp cả nước, nhất là miền Bắc và miền Trung, và đặc biệt là sự hình thành kênh phân phối có tổ chức một cách hệ thống ở miền Nam năm 2001 với chính sách hỗ trợ, ưu đãi hợp lý đã khẳng định chiến lược thâm nhập thị trường miền Nam của Công ty. Bên cạnh đó là các dịch vụ bán hàng với phương thức giao dịch, thanh toán thuận lợi, chế độ khen thưởng kịp thời phù hợp với các loại mặt hàng của Công ty. Thứ năm: Để có được thế mạnh trong cạnh tranh, Công ty luôn quan tâm đến việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức sản xuất và tổ chức hợp lý bộ máy quản lý, quan tâm chăm lo bảo đảm thu nhập đời sống ổn định cho người lao động, coi trọng công tác bồi dưỡng phát triển đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật và quản lý kế cận. Bộ máy quản lý hiện tại của công ty được tổ chức gọn nhẹ, phần lớn cán bộ quản lý đều có trình độ đại học, năng lực quản lý và điều hành tốt, đội ngũ công nhân có tay nghề cao, năng động và có tinh thần trách nhiệm, kỹ luật lao động cao là nhân tố quan trọng đảm bảo cho năng lực cạnh tranh của Công ty trong tương lai. Thứ sáu: Với những nỗ lực trong cạnh tranh, Công ty đã không ngừng tăng trưởng về sản xuất, về tiêu thụ. Quy mô doanh nghiệp ngày càng lớn, doanh thu năm 2002 đã đạt tới 226,73tỉ. Tốc độ tích luỹ ngày càng tăng. Và đặc biệt là với số lượng lao động rất lớn là 2168 người nhưng Công ty luôn luôn đảm bảo cho đội ngũ lao động của mình cả về vật chất lẫn tinh thần, với mức thu nhập bình quân lớn nhất trong ngành là 1.150.000đồng. 2. Những mặt yếu Thứ nhất: Về sản phẩm, tuy đã thực hiện đa dạng hoá sản phẩm cao, nhưng sản phẩm của Công ty chủ yếu thuộc loại bình dân, chưa có sản phẩm cao cấp phục vụ cho thị trường cao cấp mà thị trường này đang có xu hướng phát triển mạnh trong những năm tới. Thứ hai: Chất lượng sản phẩm chưa thật đặc sắc, độc đáo để tạo nên một ấn tượng tốt đối với khách hàng. Về bao gói sản phẩm còn đơn điệu, kẹo chủ yếu là đựng trong các túi nhựa, chưa có nhiều loại bao gói có trọng lượng khác nhau. Bao gói sản phẩm chưa bảo đảm an toàn khi sử dụng tức là kẹo gói giấy hay bị chảy nước, bánh dễ bị vỡ... các yếu tố này ảnh hưởng rất lớn đến sản lượng tiêu thụ, làm giảm năng lực canh tranh củaCông ty. Thứ ba: Giá bán của một số sản phẩm của Công ty còn cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong khi chất lượng lại không cao hơn, điều này đã làm cho Công ty mất khách hàng ở một số sản phẩm. Thứ tư: Công tác nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, thu thập thông tin thị trường chưa được công ty quan tâm thường xuyên. Chiến lược thâm nhập thị trường ở vùng sâu, vùng xa các tỉnh phía Bắc và thị trường miền Nam của Công ty chưa có phương án cụ thể. Tỷ lệ xuất khẩu của Công ty còn khiêm tốn. Do đó Công ty chưa đối phó kịp thời với những hay đổi về sản phẩm, chất lượng, giá cả của các đối thủ cạnh tranh như: Biên Hoà, Quãng Ngãi, Hải Châu, Tràng An, Kinh Đô... Việc phân tích các thông tin về thị trường chủ yếu dựa vào số liệu của các hệ thống phân phối của công ty: sản lượng, doanh số, tốc độ tiêu thụ sản phẩm của các đại lý. Vấn đề khai thác các thông tin về toàn ngành chưa được quan tâm nên chưa có định hướng lâu dài chắc chắn, chưa sử dụng các công cụ toán học để phân tích dự báo. Thứ năm: Việc kiểm soát hệ thống các kênh tiêu thụ với hơn 180 đại lý của Công ty hiện nay có phần hạn chế, giữa các đại lý còn có sự cạnh tranh về giá, nắm bắt tình hình tiêu thụ còn chưa chính xác. Hoạt động xúc tiến tiêu thụ chưa được Công ty đầu tư đúng mức, ngân sách dành cho quảng cáo còn yếu so cới các đối thủ cạnh tranh. 3. Những nguyên nhân chủ yếu Nguyên nhân khách quan: Sản xuất bánh kẹo chưa phải là ngành được Nhà nước quan tâm quản lý một cách chặt chẽ, từ đó dẫn tới sự đầu tư không hợp lý, không có trọng tâm gây nên sự cạnh tranh quyết liệt trên thị trường bánh kẹo. Thêm vào đó sự quản lý hàng nhập khẩu bánh kẹo chưa được chặt chẽ nên các loại bánh kẹo không có nguồn gốc, với giá rẻ đã góp phần đẩy lùi việc tiêu dùng sản phẩm trong nước. Nguyên nhân chủ quan: Kỹ thuật công nghệ tuy đã được đầu tư nhiều nhưng vẫn còn thiếu đồng bộ, yếu kém so với các nước trong khu vực và các nước phát triền. Đây là nguyên nhân làm cho chất lượng sản phẩm không cao, không đáp ứng được nhu cầu của thị trường về chủng loại sản phẩm cao cấp, đồng thời hạn chế trong việc thực hiện đa dạng hoá sản phẩm theo hướng phát triển của Công ty. Thêm vào đó, do công nghệ lạc hậu, chắp vá ở khâu hoà trộn nguyên liệu và nấu với những máy móc sản xuất từ những năm 60,70 đã gây ra các hiện tượng như trào bồng, cháy, rơi vãi, rò rỉ khi hoà đường đánh trộn,...đã làm cho tỷ lệ hao hụt nguyên vật liệu của Công ty cao hơn so với đối thủ cạnh tranh. Điều này đã làm cho giá thành tăng dẫn đến giá bán tăng, gây ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh về giá. Tình hình tài chính của Công ty rất ổn định vững chắc, nhưng nguồn vốn và khả năng huy động vốn cho đầu tư đổi mới công nghệ cũng vẫn còn gặp nhiều khó khăn. Vốn vay ngắn hạn của ngân hàng với lãi suất cao hiện còn chiếm tới 30% tổng vốn kinh doanh của doanh của doanh nghiệp. Hàng tháng,Công ty phải chi trả lãi suất tiền vay ngân hàng từ 600-700 triệu đồng. Điều này cũng dẫn đến giá thành cao, ảnh hưởng không tốt đến hiệu quả sản xuất kinh doanh. Công ty chưa thật sự có biện pháp kiểm soát thị trường có hiệu quả: kiểm soát về nhu cầu thị trường, kiểm soát về thông tin của các đối thủ cạnh tranh, kiểm soát khâu tiêu thụ sản phẩm... đặc biệt là Công ty chưa có một chiến lược khuyếch trương quảng cáo một cách có hiệu quả nhãn hiệu của công ty, sản phẩm đặc biệt của Công ty . Mà nguyên nhân sâu xa là Công ty chưa có một bộ phận với những cá nhân có quyền hạn, trách nhiệm rõ ràng về ngững vấn đề này. Trình độ tay nghề của công nhân tuy đã cao so với các doanh nghiệp cùng ngành nhưng lại không đồng đều, đặc biệt là vấn đề tổ chức lại sản xuất, giảm lao động dư thừa, tuy đã được ban lãnh đạo quan tâm, nhưng do nhiều nguyên nhân nên việc thực hiện vẫn không hoàn chỉnh, nên đã ảnh hưởng lớn đến sản xuất cũng như kết quả kinh doanh. Phần thứ ba: Một số giải pháp cơ bản nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh ở Công ty Bánh kẹo Hải Hà Phương hướng phát triển của Công ty trong những năm tới Hiện nay, trên cả nước có hơn 30 nhà máy sản xuất bánh kẹo quy mô vừa và lớn và hàng trăm cơ sở sản xuất nhỏ. Thị trường bánh kẹo được đánh giá là có tiềm năng rất lớn nhưng chưa được khai thác hết, tốc độ phát triển hiện nay của ngành là 10-15% mỗi năm. Theo dự báo về thị trường bánh kẹo trong nước đến năm 2010 có nhu cầu khoảng 300.000-350.000 tấn, với tổng doanh thu tiêu thụ là 8000 tỉ, tỉ lệ xuất khẩu là 10-20%. Trên tình hình phát triển nhu cầu của thị trường và định hướng phát triển chung của ngành Công ty đã có những định hướng phát triển trong thời gian tới: Trong lĩnh vực sản xuất: Tăng cường đầu tư trang thiết bị máy móc hiện đại, nâng cao hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị hiện có Đa dạng hoá chủng loại sản phẩm, nâng cao chất lượng, cải tiến mẫu mã bao bì Nghiên cứu, thực hiện các biện pháp hạ giá thành sản phẩm Trong lĩnh vực tiêu thụ và Marketing ổn định và củng cố thị truờng cũ, mở rộng thị trường mới, đặc biệt là thị trường miền Nam và thị truờng xuất khẩu. Xây dựng chiến lược Marketing Trong lĩnh vực tổ chức quản lý Nâng cao trình độ và năng lực tổ chức quản lý cho các cán bộ. Tổ chức lại sản xuất Trong công tác lao động tiền lương Nâng cao mức sống cho cán bộ công nhân viên toàn công ty Đảm bảo tạo công ăn việc làm cho người lao động Với phương hướng phát triển trên mục tiêu tổng quát của Công ty trong những năm tới là: “Đến năm 2010 Công ty bánh kẹo Hải Hà phải trở thành một trong những doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo lớn nhất Việt Nam. Công ty có trang thiết bị, công nghệ tiên tiến ngang bằng các nước ASEAN, có khả năng cạnh tranh với công nghiệp sản xuất bánh kẹo của các nước trong khu vưc.” Để đạt được mục tiêu tổng quát trên, Công ty đã dưa ra những mục tiêu cụ thể sau: Bảng 40: Một số chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh chủ yếu đến năm 2010 Stt Chỉ tiêu Đơn vị 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 1 Giá trị SXCN Tỷ đồng 172 175 179 184 189 196 205 2 Doanh thu Tỷ đồng 270 280 325 350 370 400 420 3 Nộp ngân sách Tỷ đồng 24 26 28 30 31 33 34 4 Sản lượng Tấn 13500 14200 14900 15500 15900 16700 17400 II. Một số giải pháp cơ bản nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh ở công ty bánh kẹo Hải Hà Giải pháp 1: Tăng cường hoạt động nghiên cứu thị trường để củng cố và mở rộng thị trường tiêu thụ, tăng thị phần: Nội dung giải pháp Về cơ cấu tổ chức: Sơ đồ : Cơ cấu tổ chức phòng Marketing Trưởng phòng Marketing Bộ phận chức năng Bộ phận tác nghiệp Nghiên cứu thị trường Lập chương trình Marketing Chuyên viên sản phẩm mới Chuyên viên tiêu thụ sản phẩm Chuyên viên các chính sách hỗ trợ và tiêu thụ Về chức năng nhiệm vụ: Trưởng phòng Marketing: Có nhiệm vụ nắm bắt chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty , từ đó quyết định chiến lược Marketing phù hợp. Điều phối hoạt động các bộ phận, đưa ra quyết định cuối cùng. Việc lựa chọn trưởng phòng do Tổng giám đốc lựa chọn, bổ nhiệm nhưng phải là người có kinh nghiệm, trình độ đại học trở lên. Có thể bổ nhiệm từ phòng kinh doanh. Bộ phận nghiên cứu thị trường: Thu thập thông tin về thị trường, về đối thủ cạnh tranh... bắt tình hình tại các địa bàn. Yêu cầu phải có trình độ nhất định về Marketing, phải có trình độ cao đẳng trở lên. Bộ phận lập chương trình Marketing: Tiếp nhận báo cáo của bộ phận nghiên cứu thị trường rồi giao nhiệm vụ đến từng bộ phận tác nghiệp. Bộ phận này có nhiệm vụ dự báo thời cơ và mức biến động của thị trường để đưa ra hướng giải quyết. Do đó yêu cầu có trình độ cao về Marketing, Công ty nên chọn nhân viên của phòng kinh doanh cử đi đào tạo, nâng cao kiến thức về Marketing. Chuyên viên sản phẩm mới: Lấy thông tin thông tin từ bộ phận nghiên cứu, tìm kiếm và hình thành các ý tưởng sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu, đáp ứng nhanh với sự thay đổi của thị trường. Chuyên viên tiêu thụ sản phẩm kiêm phụ trách địa bàn tiêu thụ: Có kiến thức về chính sách phân phối, phối hợp các đại lý, năng động, sáng tạo. Số lượng khoảng 20 người, có thể 1 người phụ trách 3 tỉnh thành. Chuyển 17 nhân viên tiếp thị từ phòng kinh doanh sang. Chuyên viên các chính sách hỗ trợ: phụ trách mảng quảng cáo, hội chợ triển lãm. Về chi phí thành lập Bảng : Cơ cấu và chi phí nhân viên phòng Marketing Công việc Số lượng nhân viên(người) Chi phí (đồng) Tổng số Trưởng phòng Marketing 1 1.500.000 1.500.000 Nghiên cứu thị trường 3 1.200.000 3.600.000 Lập chương trình Marketing 1 1.300.000 1.300.000 Chuyên viên sản phẩm mới 3 1.200.000 3.600.000 Chuyên viên tiêu thụ 20 1.000.000 20.000.000 Chuyên viên hỗ trợ 1 1.000.000 1.000.000 Tổng 29 31.000.000 Ngoài chi phí tiền lương còn chi phí đào tạo, chi phí tuyển dụng khoảng 3.000.000đ, chi phí trang thiết bị cho văn phòng khoảng: 100 triệu đồng. Hiệu quả của giải pháp: Lợi ích của việc thành lập phòng Marketing đối với Công ty trong thời điểm hiện nay là không thể phủ nhận. Công ty sẽ mở rộng được mạng lưới tiêu thụ, thâm nhập vào các thị trường cao cấp, từ đó khối lượng sản phẩm sẽ tăng lên, doanh thu tăng, lợi nhuận tăng. Cụ thể: Thứ nhất: Khi có phòng Marketing hoạt động nghiên cứu nhu cầu từng loại thị trường của Công ty sẽ được sâu sát hơn. Từ đó có thể ứng xử kịp thời đối với những thay đổi về cung, cầu, giá cả của từng loại sản phẩm trên thị trường trong từng giai đoạn. Làm cơ sở cho công tác xây dựng kế hoạch các mặt hoạt động sản xuất của Công ty. Thứ hai : Bảo đảm cho hoạt động sản xuất diễn ra một cách liên tục nhờ sự chấp nhận của khách hàng về sản phẩm của Công ty. Đảm bảo vừa phát triển thị trường tiêu thụ vừa mở rộng thị phần. Khi có một sự nghiên cứu đúng về nhu cầu của khách hàng thì sản phẩm mới của Công ty có thể cạnh tranh và phát triển trên thị trường. Thứ ba: Công ty sẽ có những thông tin chính xác về tình hình cạnh tranh, và phương pháp cạnh tranh mà các đối thủ đang sử dụng như: chất lượng, mẫu mã, giá cả, dịch vụ, tiềm lực tài chính từ đó có cơ sở điều chỉnh những chính sách của Công ty nhằm đảm bảo giành được thắng lợi trong cạnh tranh và đạt hiệu quả cao. Thứ tư: Phòng Marketing sẽ phụ trách mảng kênh, mạng lưới tiêu thụ, giúp cho hoạt động phân phối thông suốt và có hiệu quả hơn. Từ đó đảm bảo uy tín của Công ty và sự tin tưởng của khách hàng, đảm bảo sự gắn bó lâu dài giữa Công ty với các đại lý, nhờ đó thúc đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, phát triển thị trường tiêu thụ. Thứ năm: Hoạt động quảng cáo, yểm trợ, xúc tiến bán hàng, khuyến mại của Công ty khi có phòng Marketing sẽ được tiến hành theo chương trình với những mục tiêu và phương thức tiến hành có khoa học, mang lại hiệu quả cao hơn. Dự kiến khi có phòng Marketing, doanh thu mỗi năm tăng 12%, chi phí tăng 11,8%. Vậy năm 2004 tổng doanh thu là 284,4tỉ tăng 57,68tỉ so với năm 2002. Tổng chi phí là 278,02tỉ tăng 55,89 tỉ so với năm 2002. Tổng lợi nhuận năm 2002 là: 284,47 - 278,02 = 6,45 tỉ đồng tức tăng 2,15 tỉ tương đương với 50% so với năm 2002. Điều kiện thực hiện Hiện nay Công ty chưa có phòng Marketing mà chỉ có một nhóm nhân viên tiếp thị gồm 17 người thuộc phòng Kinh doanh, nên chưa có một chiến lược cụ thể về thị trường, về điều tra nghiên cứu thị trường, nghiên cứu nhu cầu khách hàng, về xây dựng các chính sách Marketing. Trong khi đó các đối thủ cạnh tranh trên thị trường đang tung ra các chiến lược có quy mô và khoa học. Do đó dòi hỏi Công ty cần phải đảm bảo các điều kiện để thành lập phòng Marketing nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trong thời gian tới: Đảm bảo chi phí để thành lập và chi phí tiền lương cho nhân viên phòng Marketing. Lựa chọn đúng người có năng lực và chuyên môn trong từng nhiệm vụ. Thiết lập chế độ trách nhiệm rõ ràng. Xây dựng nội quy, quy chế hoạt động của phòng Marketing. Phải có phương thức quản lý tổ chức làm việc khoa học, đảm bảo mối liên hệ công tác trong nội bộ phòng và giữa các phòng 2. Giải pháp 2: Tăng cường các hoạt động phục vụ cho cạnh tranh a) Nội dung giải pháp Xây dựng chiến lược quảng cáo thường quyết định 50% thành công của cả chương trình hoạt động. Chiến lược quảng cáo gồm: Mục tiêu của mỗi chương trình quảng cáo. Hình thức và phương tiện quảng cáo. Thời gian thực hiện. Vấn đề tổ chức thực hiện. Chi phí của chương trình. Hiệu quả mang lại. Lập chương trình tham gia hội chợ triển lãm Chọn hội chợ Làm công tác chuẩn bị: về sản phẩm và vật chất khác cho trưng bày sản phẩm; về địa điểm, gian hàng trưng bày, về nhân sự trả lời khách hàng, giới thiệu sản phẩm..., về chi phí . Thực hiện và đánh giá. Đánh giá thông qua số lượng khách hàng, hợp đồng ký kết, ý kiến của những tham gia. Rút ra kinh nghiệm. Chương trình tổ chức hội nghị khách hàng: Xác định mục đích tổ chức hội nghị Xây dựng danh sách khách mời. Chuẩn bị các cơ sở vật chất phục vụ cho hội nghị. Thực hiện và đánh giá b) Hiệu quả của giải pháp: Chiến lược hỗ trợ được xây dựng một cách khôn ngoan có tính chất quyết định đến năng lực canh tranh củaCông ty trong thời gian tới, khi nước ta xoá bỏ hàng rào thuế quan của các mặt hàng tiêu dùng. Kết quả mà chiến lược mang lại là: Tăng khả năng tiêu thụ thông qua sự nhận biết của khách hàng về sản phẩm của Công ty . Cải thiện uy tín, tên tuổi, vị thế của Công ty trên thị trường. Giới thiệu các tính năng đặc biệt và ưu thế của sản phẩm mới. Cạnh tranh với các Công ty khác có sản phẩm tương tự hay thay thế trên thị trường... Ta có thể thiết lập phương trình dự báo hồi quy tuyến tính y = a + bx qua số liệu về tình hình doanh thu phụ thuộc vào chi phí dành cho quảng cáo của Công ty qua bảng sau: Năm Doanh thu (yi) Chi phí quảng cáo(xi) xiyi xi2 yi2 2000 195,54 2,346 458,73 5,503 38235,89 2001 212,14 3,097 656,99 9,591 45003,38 2002 226,73 4,240 961,33 17,97 51406,49 Tổng 634,41 9,683 2077,05 33,07 134645,76 Từ bảng trên ta có: = = - = Vậy phương trình hồi quy tuyến tính là: y = a + bx = 160,5 + 15,75x Nếu năm 2004 với doanh thu kế hoạch là 270tỉ, nếu chi phí dành cho quảng cáo là 4% doanh thu thì chi phí quảng cáo là 10,8tỉ. Thì doanh thu của Công ty năm 2004 dự báo sẽ là: y = 160,5 + (15,75)(10,8) = 330,6tỉ. c) Điều kiện thực hiện: Phải có người trực tiếp đảm nhận và chịu trách nhiệm. Đảm bảo chi phí, it nhất là 4-5% doanh thu tiêu thụ. - Phải xây dựng chiến lược quảng cáo có hiệu quả, xây dựng các chương trình của tổ chức hội nghị khách hàng, hội chợ triển lãm. 3. Giải pháp 3: áp dụng ma trận B.C.G xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm a) Nội dung giải pháp: Sử dụng ma trận B.C.G để xác định vị trí các sản phẩm chủ yếu để đề ra các chính sách sản phẩm. Ma trận B.c.g $ Vị trí ngôi sao - Khả năng sinh lời cao - Triển vọng phát triển trên thị trương lớn. - Rủi ro thấp. Vị trí dấu chấm hỏi ? - Khả năng sinh lời thấp. - Triển vọng phát triển trên thị trường lớn. - Đầu tư lớn. - Rủi ro cao. Vị trí con bò sữa - Đầu tư đã lâu, đã thu hồi được vốn. - Vẫn sinh lời - Có phần thị trường lớn Vị trí gánh nặng - Không mang lại hiệu quả. - Vẫn được duy trì nếu cần thiết Từ tình hình tiêu thụ các sản phẩm, sự tăng trưởng về thị trường, tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất, kế hoạch tiêu thụ đã được phân tích ở Phần Thứ Hai ta có thể xác định vị trí các sản phẩm của Công ty theo ma trận B.C.G như sau: Ma trận B.C.G áp dụng cho các sản phẩm của Công ty $ Vị trí ngôi sao Kẹo Jelly; Kẹo cà phê; Kẹo cứng có nhân; Kẹo Karamen; Bánh dạ lan hương, Bánh thuỷ tiên Vị trí dấu chấm hỏi ? Kẹo Chew; bánh Cẩm chướng; Bánh bông hồng vàng, Bánh bổ sung DHA, Bánh Bổ sung Canxi Vị trí con bò sữa Kẹo sữa mềm; Bánh kem xốp; Kẹo cân, Bánh kẹo kem, Bánh kẹo hộp Vị trí gánh nặng Waldisney, Bánh cân mặn, Kẹo hoa quả mềm, kẹo gôm Từ ma trận trên ta thấy Công ty đã có một cơ cấu sản phẩm hợp lý, có vị trí ngôi sao, có vị trí con bò sữa, có vị trí dấu chấm hỏi đó là biểu tượng của kiềng 3 chân vững chắc cho Công ty tồn tại và phát triển. Tuy nhiên để thắng lợi trong cạnh tranh Công ty phải không ngừng hoàn thiện cơ cấu sản phẩm của mình. Cụ thể : Đối với các sản phẩm ở vị trí “ngôi sao” Công ty phải đầu tư theo hướng chuyên môn hoá, kết hợp với đa dạng hoá mẫu mã bao gói, nâng cao chất lượng sản phẩm, đẩy mạnh tiêu thụ, tăng thị phần. Đối với các sản phẩm ở vị trí “con bò sữa” khai thác triệt để, duy trì sản lượng thu lợi nhuận. Đối với các sản phẩm ở vị trí “gánh nặng” thu hẹp sản xuất, tận dụng máy móc thiết bị, nhân công chuyển sang sản phẩm khác. Đối với các sản phẩm ở vị trí “dấu chấm hỏi” nên có chiến lược đầu tư hợp lý, nhất là về phương diện các hoạt động thông tin quảng cáo. Điều kiện thực hiện: Phải có thông tin từ hoạt động nghiên cứu thị trường về số lượng, chất lượng, chủng loại, mẫu mã, bao bì... của sản phẩm theo nhu cầu của khách hàng. Từ kết quả tiêu thụ, phân tích đánh giá rút ra triển vọng của từng loại sản phẩm đang tiêu thụ trên thị trường. Đảm bảo về con người và tài chính để thực hiện chính sách. 4. Giải pháp 4: áp dụng ma trận SWOT trong việc phân tích khả năng cạnh tranh của Công ty a) Nội dung giải pháp: Từ kết quả phân tích nội bộ Công ty, đánh giá các mặt mạnh, các mặt yếu của Công ty ở Phần Thứ Nhất, Hai và dựa trên thực tế thị trường bánh kẹo hiện nay với những cơ hội và nguy cơ mang lại. Ta có ma trận SWOT áp dụng cho Công ty như sau: Ma trận SWOT Mặt mạnh (S) - Có uy tín nhiều năm. - Chủng loại sản phẩm đa dạng. - Lao động đáp ứng yêu cầu. - Mạng lưới tiêu thụ rộng. - Tình hình tài chính ổn định Mặt yếu(W) - Chưa có sản phẩm cao cấp, đặc sắc độc đáo. - Máy móc thiết bị chưa đồng bộ. - Cơ cấu tổ chức quản lý chưa thật hoàn thiện. Chưa có bộ phận Marketing. - Chưa áp dụng một hệ thống quản lý chất lượng phù hợp. Cơ hội (O) - Thị trường tiêu thụ trong nước và khu vực ngày càng mở rộng. - Nhà nước, và ngành đang có những biện pháp tích cực hỗ trợ . SiOj - Thị trường tiêu thụ mở rộng, nhất là ở các tỉnh xa. - Đa dạng hoá kết hợp chuyên môn hoá sản phẩm - Phát triển sản xuất WiOj - Có cơ hội mở rộng thị trường nhưng thị trường cao cấp khó thâm nhập - Có cơ hội tăng thị phần nhưng không hiểu rõ đói thủ cạnh tranh cũng như nhu cầu tương lai của thị trường Nguy cơ (T) - Bánh kẹo nhập lậu,hàng giả đang có chiều hướng tăng. - Sự quản lý của Nhà nước chưa chặt chẽ. - Người tiêu dùng thiếu thông tin, hướng dẫn sử dụng cụ thể khi sử dụng. - Các đối thủ cạnh tranh có tiềm lực mạnh, năng động. SiTj - Nguồn lực ổn định, có biện pháp chống hàng giả. - Các đối thủ cạnh tranh có tiềm lực mạnh, năng động nhưng Công ty có chủng loại đa dạng nhất - Sự quản lý của Nhà nước chưa chặt chẽ. Có thể gây cạnh tranh không lành mạnh nhưng nguồn lực của Công ty ổn định WiTj - Các đối thủ cạnh tranh có thể chiếm lĩnh thị trường cao cấp trong tương lai, Công ty không thể thâm nhập - Thiếu thông tin về thị trường, về đối thủ cạnh tranh Từ việc sử dụng ma trận SWOT sẽ cho thấy một các tổng quát về những cơ hội, nguy cơ cũng như các điểm mạnh, điểm yếu của Công ty. Trên cơ sở kết hợp điểm mạnh điểm yếu, cơ hội và nguy cơ để xây dựng các chiến lược đúng đắn nhằm khai thác tối đa lợi thế vốn có và giảm bớt các nguy cơ tiềm ẩn. Kết hợp giữa cơ hội(O) và mặt mạnh(S), ta có S1O1, S2O2, S1O3... ta thấy Công ty rất có điều kiện phát triển thị trường, nhờ có uy tín, sản phẩm phong phú, mạng lưới phân phối rộng kết hợp với cơ hội phát triển thị trường do nhu cầu ngày càng tăng. Từ đây cho thấy trong tương lai Công ty cần sử dụng có hiệu quả các lợi thế cạnh tranh của mình để tiếp tục phát triển sản xuất. Kết hợp W1O1 ta thấy Công ty có cơ hội phát triển thị trường nhưng khả năng thâm nhập thị trường cao cấp là rất khó khăn do gặp phải điểm yếu của mình là không có sản phẩm cao cấp, độc đáo. Công ty cần có biện pháp để tận dụng cơ hội, khắc phục điểm yếu. Do nhu cầu tiêu dùng ngày càng phát triển về cố lượng, mà yêu cầu về chất lượng cũng ngày càng cao nên Công ty cần có một sự thay đổi tích cực đưa ra những sản phẩm có giá trị tiêu dùng ngày càng lớn. Kết hợp S2T4 ta thấy Công ty gặp phải nguy cơ rất lớn là các đối thủ cạnh tranh mạnh có thể giành giật thị trường của mình, nhưng Công ty có thể tận dụng điểm mạnh về chủng loại sản phẩm để ngăn chặn nguy cơ này. Kết hợp W3T4 ta thấy điểm yếu của Công ty là chưa có bộ phận nghiên cứu thị trường, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, nên có thể dẫn đến nguy cơ là không nhận biết được các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn, nguy cơ mất dần thị trường. Nên việc thành lập phòng Marketing là rất cần thiết. b) Điều kiện thực hiện Phải có kết quả của việc phân tích, đánh giá môi trường nội bộ của Công ty, mô trường ngành, môi trường nền kinh tế. Phải có cán bộ có trình độ, có tầm nhìn bao quát để xây dựng và rút ra những kết luận chính xác. 5. Giải pháp 5: Xác định cơ cấu lao động tối ưu a) Nội dung giải pháp: Bước 1: Xác định lượng lao động chính của từng nghề: Ni = ( Qi ´ ti )/ Tn Trong đó: Ni = số lượng công chính nghề i Qi = sản lượng sản phẩm sử dụng lao động nghề thứ i ti = định mức thời gian lao động nghề i cho một sản phẩm Tn = thời gian làm việc theo chế độ một công nhân trong năm Bước 2: Xác định số lượng công nhân chính toàn Công ty N = ồNi áp dụng cho xí nghiệp kẹo: năm 2002 kế hoạch sản xuất là 9222 tấn, với định mức thời gian lao động trung bình các loại kẹo là 0,14 giờ/1kg. Số công nhân chính của xí nghiệp là: 9.222.000 ´ 0,145 N = = 633 (người) 22 ´ 8 ´12 b) Hiệu quả của giải pháp: Cơ cấu lao động tối ưu là cơ sở để đảm bảo cho quá trình sản xuất được tiến hành một cách cân đối, nhịp nhàng liên tục liên tục, là cơ sở cho công tác tuyển dụng, bố trí sau này, cơ sở cho công tác đào tạo và đề bạt cán bộ. Cơ cấu lao động tối ưu có những tác dụng hữu hình và những tác dụng vô hình. Tác dụng vô hình là tạo ra môi trường làm việc thuận lợi, là động lực to lớn để khuyến khích sản xuất phát triển. Tác dụng hữu hình lớn nhất cho xí nghiệp kẹo khi áp dụng cơ cấu tối ưu là giảm được chi phí nhân công: Công nhân sản xuất chính của xí nghiệp kẹo hiện nay là 644 người, với các biện pháp hành chính, kinh tế... giảm 644 - 633 = 11 người để đạt cơ cấu lao động tối ưu thì mỗi năm xí nghiệp kẹo có thể tiết kiệm được chi phí nhân công : 11 ´ 800.000 ´ 12 = 105,6 (triệu đồng). c) Điều kiện thực hiện: Đảm bảo hài hoà mục tiêu kinh tế và mục tiêu xã hội Phải nghiên cứu về quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm, cấp bậc kỹ thuật công việc, định mức thời gian lao động cho từng bước công việc và kế hoạch sản xuất sản phẩm III. Một số kiến nghị Để tạo điều kiện cho ngành sản xuất bánh kẹo phát triển và tăng tính cạnh tranh của bánh kẹo nội có một số kiến nghị sau: Chính phủ cần định hướng trong lĩnh vực xuất khẩu, hỗ trợ cho các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo, có chính sách thu hút đầu tư, tăng cường đầu tư cho công tác thiết kế, in ấn bao bì để đủ sức cạnh tranh được với mẫu mã của các loại bánh kẹo ngoại nhập. Các cơ quan chức năng cần quan tâm tới vấn đề dinh dưỡng, vệ sinh thực phẩm, sự an toàn trong sử dụng, đồng thời xử lý triệt để hàng nhập lậu, hàng nhái, hàng giả, hàng kém chất lượng. Để bảo vệ sức khoẻ cho người tiêu dùng, Bộ Thương Mại, Bộ Công Nghiệp cần quy định rõ thời gian sử dụng tối thiểu của bánh kẹo ngoại khi bắt đầu đưa vào lưu thông trên thị trường Việt Nam. Nhà nước cần xem xét quy hoạch lại việc đầu tư, liên doanh ngành bánh kẹo, tránh đầu tư tràn lan, lãng phí. Các cơ quan quản lý Nhà nước cần cung cấp thông tin, hướng dẫn cho người tiêu dùng về quyền lựa chọn hàng hoá và kịp thời phản ánh cho nhà sản xuất và các cơ quan chức năng biết khi phát hiện nơi có hàng giả hoặc mua nhầm hàng giả để kịp thời kiểm tra xử lý. Kết luận Công ty Bánh kẹo Hải Hà đã chủ động vượt qua những thử thách của thời kỳ chuyển đổi, có nhiều thành công trong việc phát triển sản xuất kinh doanh những năm qua, vươn lên trở thành đơn vị làm ăn giỏi của ngành sản xuất bánh kẹo cả nước. Trong thời gian tới sẽ có rất nhiều những khó khăn mà Công ty phải đối mặt nhưng với sự quan tâm hỗ trợ đúng mực của Nhà nước, những biện pháp hiệu quả và với những kết quả đã có được, cùng với nội lực vững mạnh của Công ty, chúng ta hoàn toàn có thể tin rằng, Công ty Bánh kẹo Hải Hà sẽ vượt qua những thử thách và chiến thắng trong cạnh tranh, chủ động từng bước hội nhập phát triển đi lên trong thời gian tới. Với kiến thức học tập tại trường, cùng với quá trình thâm nhập thực tiễn, em đã mạnh dạn đề ra những biện pháp có khả thi nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty trong những năm tới. Hy vọng cùng với những kiến thức thực tế thu được cho bản thân, sẽ đóng góp một viên gạch nhỏ để xây dựng một nền móng vững chắc cho Công ty trong tương lai, tạo những lợi thế bền vững, giành thắng lợi trong cạnh tranh với môi trường mới trong những năm tới. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn các cán bộ phòng kinh doanh, và đặc biệt là thầy giáo Đỗ Văn Lư đã giúp đỡ, hướng dẫn em hoàn thành đề tài này. Tháng 5/2003 Sinh viên thực hiện Đậu Thị Kim Ngân Danh mục tài liệu tham khảo Chiến lược cạnh tranh. M.E Porter Phan Thuý Chi, Ngô Minh Hằng. NXB Khoa học kỹ thuật 1996. Chiến lược chất lượng và giá cả sản phẩm xuất khẩu của các doanh nghiệp ngành công nghiệp nhẹ. Lê Văn Tâm. NXB Chính trị Quốc gia 2000 Hội nhập kinh tế Việt Nam - ASEAN : Những đặc trưng, kinh nghiệm và giải pháp. Trần Quang Lâm, Nguyễn Khắc Thân, NXB Thống Kê 1999 Giáo trình quản trị chiến lược. PGS. TS Lê Văn Tâm, NXB Thống Kê 2000 Giáo trình quản trị doanh nghiệp. PGS. TS Lê Văn Tâm, NXB Thống Kê 2000 Giáo trình kinh tế và tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp. PGS. PTS Phạm Hữu Huy. NXB Giáo Dục – 1998 Kinh tế và quản lý công nghiệp – Giáo trình trường ĐH KTQD Nâng cao sức cạnh tranh và bảo hộ sản xuất trong nước. Lê Đăng Danh, Nguyễn thị Kim Dung, Trần Hữu Hoài .NXB Lao Động 1998 Marketing - Giáo trình trường ĐHKTQD Tạp chí Công Nghiệp Việt Nam : 19/2000, 13/2001 Mục lục Lời mở đầu.......................................................................................................... 1 Phần thứ nhất: một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu có ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của Công ty bánh kẹo hải hà 3 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 3 Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu có ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của Công ty 5 Tính chất và nhiệm vụ sản xuất 5 Cơ cấu sản xuất của Công ty 5 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 6 Nhiệm vụ 10 2. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu có ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của Công ty 11 Đặc điểm về máy móc thiết bị. 11 Đặc điểm về quy trình công nghệ 13 Đặc điểm về nguyên vật liệu 15 Đặc điểm về lao động 18 Đặc điểm về thị trường tiêu thụ 21 Đặc điểm về tài chính 23 phần thứ hai: phân tích thực trạng về năng lực cạnh tranh của Công ty bánh kẹo hải hà 25 Phân tích hoạt động phục vụ cho cạnh tranh 25 Hoạt động thông tin quảng cáo 25 Hoạt động triển lãm, hội chợ 27 Phân tích tình hình thực hiện các công cụ cạnh tranh chủ yếu 28 Về sản phẩm 28 Phân tích trình độ đa dạng hoá sản phẩm 28 Về chất lượng sản phẩm 31 2. Về giá 33 3. Về thời gian và dịch vụ 36 3.1. Về thời gian 36 3.2. Về dịch vụ 39 Phân tích những nhân tố đảm bảo cho năng lực cạnh tranh 41 Năng lực về máy móc thiết bị 41 Lao động 44 Tài chính 47 Phân tích những kết quả sau cạnh tranh 50 Phân tích sự tăng trưởng về sản xuất 50 Phân tích sự tăng trưởng về thị trường tiêu thụ 52 2.1.Tình hình thực hiện kế hoạch tiêu thụ. 52 2.2. Tình hình tiêu thụ sản phẩm ở các thị trường 54 2.3. Thị phần 56 Phân tích sự tăng trưởng về quy mô 58 Phân tích sự tăng trưởng về tích luỹ 59 Phân tích sự tăng trưởng về thu nhập của cán bộ công nhân viên 60 Đánh giá về năng lực cạnh tranh của Công ty bánh kẹo Hải Hà 61 Những mặt mạnh 61 Những mặt yếu 62 Những nguyên nhân chủ yếu 63 Phần thứ ba: một số giải pháp cơ bản nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh ở Công ty bánh kẹo hải hà 65 i. Phương hướng phát triển của Công ty trong những năm tới 65 Một số giải pháp cơ bản nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh ở Công ty bánh kẹo Hải Hà 66 Giải pháp 1: Tăng cường hoạt động nghiên cứu thị trường để củng cố v à mở rộng thị trường tiêu thụ, tăng thị phần 66 Giải pháp 2: Tăng cường các hoạt động phục vụ cho cạnh tranh 70 Giải pháp 3: áp dụng ma trận B.C.G xây dựng chiến lược phát triển sả n phẩm 73 Giải pháp 4: áp dụng ma trận SWOT trong việc phân tích năng lực cạnh tranh của Công ty 75 Giải pháp 5: Xác định cơ cấu lao động tối ưu 78 Một số kiến nghị 79 Kết luận 80 Danh mục tài liệu tham khảo