Đề tài Một số giải pháp cơ bản nhằm thực hiện chiến lược công ty TEC đến 2015

phân bớt quyền cho người quản lý cấp dưới để tránh tối đa lối quản lý cục bộ, bảo thủ. Cụ thể, chức năng nhiệm vụ của các cấp trong guồng máy của công ty như sau: *Hội đồng quản trị Hội đồng quản trị là cấp quản lý cao nhất của Công ty và quyết định mọi hoạt động của công ty. Hội đồng quản trị của TEC gồm 3 thành viên, được họp ba lần trong một năm. Lần một họp vào đầu năm nhằm vạch ra kế hoạch hoạt động sản xuất trong năm; lần hai thường tổ chức vào giữa năm để kiểm tra tiến độ thực hiện, điều chỉnh kế hoạch nếu cần thiết; còn lần ba được tổ chức vào cuối năm nhằm đánh giá kết quả quá trình hoạt động trong năm; ngoài ra, chủ tịch hội đồng quản trị còn có thể triệu tập các cuộc họp bất thường khi trong công ty có sự kiện hoặc biến động lớn có thể gây tổn hại đến công ty. Dưới đây là ba thành viên chính trong hội đồng quản trị: 1, Kỹ sư điện tử tin học Lê Quang Hoà : Chủ tịch hội đồng quản trị kiêm tổng giám đốc. Đã có hơn 15 năm công tác trong lĩnh vực điện tử viễn thông và tin học, do hội đồng quản trị bổ nhiệm.Tổng giám đốc chịu trách nhiệm điều hành mọi hoạt động của công ty, chủ động tổ chức bộ máy quản lý. Tham mưu, giúp đỡ cho Tổng giám đốc điều hành Công ty có hai phó tổng giám đốc: đó là kỹ sư viễn thông Lê Quang Hiệp và Kỹ sư Đỗ Quang Tiến. 2, Kỹ sư viễn thông Lê Quang Hiệp : Uỷ viên hội đồng quản trị kiêm phó giám đốc kỹ thuật. Từng có hơn 10 năm công tác cho Bưu điện Hà Nội, có hơn 5 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực xây dựng thiết kế và quản lí mạng trong Bưu điện Hà Nội. 3, Kỹ sư Đỗ Quang Tiến : Uỷ viên hội đồng quản trị kiêm phó giám đốc kinh doanh, đã có 30 năm công tác cho Bưu điện Hà Nội. Bên cạnh đó là các phòng ban có chức năng giúp ban giám đốc trong việc điều hành quản lý công ty: Phòng kinh doanh : Có 10 người. Phòng có nhiệm vụ thường xuyên bám sát nhu cầu của khách hàng để đảm bảo theo đúng yêu cầu giao hàng theo hợp đồng; chịu trách nhiệm về hàng nhập về, hàng bán ra, tổ chức các hoạt động bán hàng và nhận các đơn đặt hàng từ các doanh nghiệp, tổ chức có nhu cầu. Phòng Marketing : Có 5 người. Phòng có chức năng tổ chức các hoạt động xúc tiến bán hàng, thông tin cho khách hàng về các dịch vụ của Công ty Phòng nghiên cứu và phát triển : Có 3 người. Phòng chú trọng nhiệm vụ nghiên cứu hướng ứng dụng mới của sản phẩm, phát triển những sản phẩm có tiềm năng trong tương lai. Phòng hành chính kế toán : Có 6 người. Phòng có nhiệm vụ tổ chức công tác hạch toán kế toán từ khâu thu thập từ chứng từ ban đầu, xử lý các số liệu kế toán từ các nghiệp vụ phát sinh được phản ánh vào sổ kế toán; tính và trả lương, thưởng, các khoản khác trong năm cho tất cả các nhân viên trong công ty; định kỳ xác định kết quả kinh doanh và lập các báo cáo kế toán, báo cáo thống kê tình hình sản xuất kinh doanh của công ty. Phòng kỹ thuật : Có 10 người. Phòng đảm đương nhiệm vụ chịu trách nhiệm kiểm tra, giám sát về kỹ thuật của hàng hoá; bảo trì, sửa chữa, nâng cấp, lắp đặt các chi tiết của sản phẩm. Chi nhánh công nghệ thông tin : là một đơn vị trực thuộc công ty TEC, do PGĐ kế hoạch chịu trách nhiệm quản lý, địa chỉ số 2 ngõ 5 Láng Hạ, Đống Đa, Hà Nội. Chi nhánh tin học là nhà phân phối chính thức của các nhãn hiệu nổi tiếng thế giới như IBM, COMPAQ, CANON, ... đồng thời còn thiết kế, xây dựng và cung cấp các phần mềm giáo dục, dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật, bảo trì... Năng lực về tài chính và cơ sở vật chất. -Hoạt động kinh doanh của công ty có chất lượng và hiệu quả kinh doanh hàng tháng đều có lãi. 5. Các loại hình dịch vụ của công ty Với số vốn đầu tư trên hai tỷ đồng , công ty đã đặc biệt tập trung đầu tư vào những lĩnh vực mũi nhọn như : Công nghệ tin học , mạng tin học , Viễn thông , chống sét ...... Không chỉ tìm mọi biện pháp nâng cao hiệu qủa kinh doanh mà ban lãnh đạo công ty còn rất chú trọng tới vấn đề con người, coi con người là nền tảng của sự phát triển. Cùng với suy nghĩ đúng đắn đó là hàng loạt các chính sách về việc phát huy quyền làm chủ của ngươì lao động, bảo vệ người lao động và quản lý người lao động. Công ty thực hiện đầy đủ các hình thức bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội đối với nhân viên. Khi gặp các trường hợp ốm đau, bệnh tật hay những sự cố tai nạn, rủi ro, công ty luôn cố gắng giải quyết các thủ tục sao cho nhân viên có thể nhận được quyền lợi của mình một cách nhanh nhất. Hàng năm vào những dịp hè hoặc lễ tết, công ty thường tổ chức cho cán bộ công nhân viên những kỳ nghỉ lý thú như ở Sầm Sơn, bãi cháy... hay đơn giản là những danh lam thắng cảnh trong và ngoài Hà nội để sau những giờ làm việc căng thẳng, nhân viên có được những giây phút hoàn toàn thư giãn. chăm sóc đến đời sống của nhân viên là việc làm thường xuyên của công ty TEC. Mục đích là nhân viên được tạo điều kiện hơn nữa trong làm việc cũng như trong cuộc sống hàng ngày, và đây cũng là một trong những bí quyết thành công của công ty. II. Tình hình kinh doanh của công ty tec 1. Sự cần thiết của việc phân tích, đánh giá hiệu quả kinh doanh của công ty TEC 1.1. Mục đích của việc phân tích các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Hiệu quả sản xuất kinh doanh là phạm trù kinh tế, phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực sẵn có để đạt kết quả cao nhất trong sản xuất kinh doanh với chi phí ít nhất. Về định lượng hiệu quả sản xuất kinh doanh phải được thể hiện ở trong mối tương quan giữa thu và chi theo hướng tăng thu giảm chi, có nghĩa là tiết kiệm đến mức tối đa chi phí kinh doanh. Hiệu quả sản xuất kinh doanh phải được biểu hiện bằng chỉ tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp. Đây là mục tiêu số 1, nó chi phối toàn bộ quá trình kinh doanh. Hiệu quả kinh doanh là thước đo chất lượng phản ánh trình độ tổ chức, quản lý kinh doanh. Hiệu quả kinh doanh càng cao, càng có điều kiện mở mang và phát triển đầu tư mua sắm tài sản cố định, nâng cao doanh thu, thực hiện tốt nghĩa vụ với ngân sách nhà nước. Việc phân tích hoạt động kinh doanh là việc phân chia các hiện tượng, các quá trình và các kết quả KD thành nhiều bộ phận cấu thành. Trên cơ sở đó, dùng các phương pháp liên hệ, so sánh, đối chiếu và tổng hợp lại nhằm rút ra tính qui luật và xu hướng phát triển của công ty. Thông qua việc phân tích tổng thể các chỉ tiêu kết quả kinh doanh như số lượng hàng hoá, chất lượng hàng hoá, doanh thu, chi phí, lợi nhuận dưới tác động của các nhân tố ảnh hưởng. Các chỉ tiêu kết quả kinh doanh được phân tích trong mối liên hệ với các chỉ tiêu về điều kiện của quá trình kinh doanh như lao động, vốn, tài sản, vật tư, vật liệu, xác định được nguyên nhân ảnh hưởng đến sự biến động của các quá trình kinh doanh và mối liên hệ giữa kết quả kinh doanh với các yếu tố sản xuất của doanh nghiệp. Nhận biết được nguyên nhân ảnh hưởng đến qui mô kinh doanh, trên cơ sở đó để tìm ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu qủa trong hoạt động kinh doanh. 2. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty năm 2002-2004 Tuy mới thành lập chưa lâu, công ty TEC đã đạt được những thành tựu quan trọng. Với phương châm tận dụng tối đa năng lực mạng lưới hiện có, đổi mới công nghệ, không ngừng phát triển mạng lưới với nhiều loại hình dịch vụ, chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu thông tin xã hội, mở rộng kinh doanh có hiệu qủa, công ty TEC đã không ngừng mở rộng diện phục vụ, tạo điều kiện thuận lợi đáp ứng các nhu cầu thông tin của khách hàng. 2.1. Doanh thu các dịch vụ của công ty thời kỳ 2002-2004 Trong những năm gần đây, Công ty đã không ngừng đổi mới đưa các dịch vụ mới, chất lượng cao đi vào hoạt động như internet, điện thoại di động, điện thoại dùng thẻ...Vì vậy kết quả kinh doanh dịch vụ Viễn thông của công ty đã đạt mức tăng trưởng nhanh và được thể hiện qua bảng sau: Năm Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Doanh thu ( 1000 đồng ) 51.406 57.600 68.094 Tốc độ tăng ( % ) 12,05 18,22 Bảng 2: Tốc độ tăng doanh thu các dịch vụ Viễn thông(2001-2003) [Nguồn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của công ty] Qua số liệu báo cáo đã tổng hợp ở biểu 2,có thể thấy rằng: tổng doanh thu các dịch vụ Viễn thông của công ty có mức tăng trưởng khá mạnh nhưng không đều. Những năm 2001, 2002, 2003 công ty đã đạt được tốc độ tăng trưởng lần lượt là: 12,05% và 18,22%. Thời gian này việc đưa một số các loại hình dịch vụ mới như thẻ điện thoại, kinh doanh trên mạng cùng với sự thay đổi về thái độ phục vụ của nhân viên đối với khách hàng đã thực sự đem lại những khoản doanh thu và tạo dựng cho công ty nhiều hình ảnh mới. Và công ty được đánh giá là một trong những doanh nghiệp biết kinh doanh và có qui trình khai thác hợp lý. Như vậy tổng doanh thu các dịch vụ qua các năm của công ty nhìn chung là tăng. Tuy nhiên, để hiểu rõ hơn về hoạt động kinh doanh của công ty, cần phân tích, đi sâu vào từng loại hình dịch vụ cụ thể. 2.1.1.Kết cấu doanh thu dịch vụ của công ty (2001, 2003) Bước đầu tiên để thực hiện chiến lược phát triển của công ty là việc nâng cao kết cấu doanh thu của các dịch vụ đem lại lợi nhuận cao và giảm chi phí cho những dịch vụ không có lợi nhuận hoặc lợi nhuận thấp. Nhưng trước đó phải phân tích được kết cấu doanh thu các dịch vụ của công ty như thế nào để đưa ra những giải pháp cụ thể. Kết cấu này được thể hiện trong bảng sau: Bảng 3: Kết cấu doanh thu các loại hình dịch vụ của công ty TEC Đơn vị tính: 1000 đồng Năm Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Tổng doanh thu(1) 51.406 57.600 68.094 DT thiết bị chống sét(2) Tốc độ TT 19.316 20.213 4,6 24.610 21,76 DT mạng(3) Tốc độ TT 5.734 5.304 -7,5 6.126 15,5 DT thiết bị viễn thông(4) Tốc độ TT 26.356 32.083 21,7 37.358 16,4 Nguồn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của công ty Qua số liệu bảng 3 ta thấy về số tuyệt đối, doanh thu dịch vụ mạng, thiết bị viễn thông, thiết bị chống sét qua các năm đều có sự gia tăng, cụ thể như sau: * Các dịch vụ kinh doanh thiết bị chống sét: Năm 2001, tốc độ tăng doanh thu chỉ đạt 4,6%. Sang năm 2002, công ty đã hoàn toàn tập trung vào việc kinh doanh và nâng cao lợi nhuận nên trong năm này đã đạt tốc độ tăng trưởng khá cao: 21,76%. Nhưng để thực hiện được chiến lược phát triển đến năm 2015, công ty cần đầu tư hơn nữa vào nhóm dịch vụ này. * Dịch vụ mạng và lập Web site. Qua sự phân tích ở trên, có thể thấy rằng năm 2003 là doanh thu nhóm này tăng còn lại các năm khác đều giảm. Trong chiến lược phát triển 10 năm, công ty đã có những chính sách cụ thể để khắc phục tình trạng này và thực hiện thu lãi cũng chính từ các dịch vụ này. * Dịch vụ kinh doanh thiết bị viễn thông: Năm 2001-2003 doanh thu đều tăng chỉ có điều tốc độ tăng trưởng năm 2003 thấp hơn năm 2002, đạt 16.4%. * Nói tóm lại, về tốc độ tăng trưởng doanh thu của các dịch vụ thiết bị viễn thông và chống sét năm 2002, 2003 đều tăng tuy nhiên xu hướng tăng của các dịch vụ bưu chính, web thấp hơn xu hướng tăng của các dịch vụ viễn thông nói riêng và của tổng các dịch vụ bưu chính- Viễn thông nói chung thậm chí có năm 2002 doanh thu dịch vụ web còn giảm . - Về cơ cấu dịch vụ đã có biến đổi theo hướng tăng dần dịch vụ viễn thông, giảm dần dịch vụ: năm 2001, doanh thu thiết bị viễn thông chiếm 37,5% giảm xuống chỉ còn 34,6% vào năm 2003, doanh thu dịch vụ web chiếm 11,2 năm 2001 giảm xuống chỉ còn 6,8% năm 2003; đến năm 2003, doanh thu thiết bị chống sét tăng lên là 58,6% trong khi năm 2001 là 51,3.Trong chiến lược 10 năm, công ty đã đặt ra những mục tiêu cụ thể để tăng được tối đa cơ cấu dịch vụ viễn thông. 2.1.2. Kết cấu sản lượng, doanh thu dịch vụ kinh doanh thiết bị chống sét thiết bị chống sét là nhóm dịch vụ góp một phần đáng kể vào việc tăng doanh thu kinh doanh các loại hình dịch vụ của công ty trong giai đoạn 2001-2003. Nhưng để hiểu hơn về dịch vụ này cần phân tích bảng số liệu sau: Bảng 4: Sản lượng, doanh thu các dịch vụ kinh doanh thiết bị chống sét năm 2001, 2003 stt nhóm d vụ năm 2001 năm 2002 năm 2003 SL DT (1000đ) SL DT (1000đ) SL DT (1000đ) Thiết bị viễn thông 998.238 19.316 1.133.214 20.213 1.373.244 24.610 I Nhóm I 767.284 8.439 823.427 8.737 920.690 9.560 II Nhóm II 180.012 9.758 241.256 10.252 380.596 13.586 III Nhóm III 50.842 1.119 38.561 1.224 71.958 1.464 Nguồn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của công ty - Về doanh thu: Tốc độ tăng sản lượng và doanh thu dịch vụ thuộc nhóm III tương đương nhau. Tuy nhiên tốc độ tăng doanh thu lớn h 2.1.3.Sản lượng doanh thu dịch vụ thiết bị viễn thông - Từ năm 2001 đến nay, do tốc độ phát triển kinh tế chung của cả nước có phần chậm lại nên nhu cầu dịch vụ trên cũng giảm tương ứng. Công ty TEC đã chuyển dần sang chiều sâu, phát triển các dịch vụ web đòi hỏi đầu tư lớn nhưng chất lượng dịch vụ cao, doanh thu lớn.. nhờ đó doanh thu dịch vụ mỗi năm một tăng. Thực tế cho thấy,các dịch vụ mới chất lượng cao đã đáp ứng được nhu cầu của thị trường nên thu hút nhiều khách hàng, ngày một đứng vững trên thị trường và chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu dịch vụ của công ty. - Căn cứ vào tính chất, đặc điểm của các dịch vụ ta phân loại thành 3 nhóm dịch vụ: * Nhóm I: Năm 2001 doanh thu dịch vụ nhóm I chiếm 43,7% tổng doanh thu Năm 2002 chiến 43,2%; năm 2003 chiếm 38,8% tổng doanh thu dịch vụ bưu chính. - Về sản lượng: tốc độ tăng giảm sản lượng của các dịch vụ thuộc nhóm I không đều. - Về doanh thu: tốc độ tăng doanh thu của các dịch vụ thuộc nhóm I không lớn( lớn nhất là 10,3%) * Nhóm II: Doanh thu dịch vụ nhóm II chiếm tỷ trọng trung bình trên 50%doanh thu dịch vụ bưu chính và có xu hướng tăng : năm 2001 chiếm 50,5%, năm 2002 chiếm 50,7%, năm 2003 chiếm 55,2% chứng tỏ các dịch vụ thuộc nhóm này còn rất nhiều tiềm năng. -Về sản lượng:Hầu hết sản lượng các dịch vụ thuộc nhóm II đều tăng mạnh. - Về doanh thu: nhóm II có tốc độ tăng doanh thu lớn nhất trong ba nhóm. Trong chiến lược phát triển công ty, ban lãnh đạo đã đề ra những biện pháp tích cực để phát huy hơn nữa loại hình dịch vụ này. *Nhóm III: Doanh thu các dịch vụ nhóm III năm 2001 chiếm 5,8%: năm 2002 chiếm 6,1%; năm 2003 chiếm 6% doanh thu dịch vụ bưu chính.Mặc dù doanh thu dịch vụ nhóm III chiếm tỷ trọng không lớn nhưng tốc độ tăng trưởng đều. - Về sản lượng: hầu hết sản lượng các dịch vụ thuộc nhóm III đều có sự tăng trưởng mạnh và khá đồng đều. - Về doanh thu: tốc độ tăng sản lượng và doanh thu dịch vụ thuộc nhóm III tương đương nhau. Tuy nhiên tốc độ tăng doanh thu lớn hơn tốc độ tăng sản lượng ( tốc độ tăng doanh thu dịch vụ CTN trung bình khoảng 27,28%). Có thể thấy rằng đây là nhóm dịch vụ có sự tăng trưởng ổn định nhất trong ba nhóm dịch vụ.Tuy doanh thu chưa phải là cao nhưng nếu duy trì và phát triển sự hoạt động của nhóm III trong 10 năm tới thì tốc độ tăng trưởng của dịch vụ này chắc chắn không dừng ở mức18,8%. Qua phân tích ở trên ta thấy: Nhóm II và nhóm III có tốc độ tăng đều hơn so với nhóm I. Nhóm I là một trong những nhóm chiếm tỷ trọng lớn trong doanh thu dịch vụ thiết bị viễn thông của công ty nhưng tốc độ tăng doanh thu dịch vụ nhóm I không đều (Doanh thu của năm 2003 giảm hơn so với năm 2002) Bảng 5: Kết cấu doanh thu dịch vụ web đơn vị tính:. DT- 1000đ STT Nhóm dịch vụ Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 SL DT SL DT SL DT 1 Nhóm 4 15.243.126 5.734 14.135.131 5.304 12.371.772 6.126 Tốc độ tăng(%) -7,3 -7,5 -12,5 15,5 1.1 -đi kèm công trình 10.309.811 4..203 10..211.712 4.013 9.076.829 5.101 Tốc độ tăng(%) -1 -4,5 11,1 27,1 1.2 -doanh nghiệp nhỏ 4.933.315 1.531 3.923.419 1..291 3..294.943 1.025 Tốc độ tăng(%) -20,4 -15,6 -16,1 -29,6 Nguồn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của công ty Dịch vụ web được kinh doanh dưới 2 hình thức là thiết kế web site cho các công trình lớn và cho các doanh nghiệp nhỏ, lẻ. Trong những năm gần đây, cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường rất nhiều các cá nhân tổ chức cùng tham gia thiết lập trang web và bảo mật cho công ty do đó kinh doanh dịch vụ web của Công ty TEC gặp rất nhiều khó khăn. Tốc độ tăng sản lượng, doanh thu dịch vụ thấp. Giai đoạn 2001-2003 là giai đoạn đầy thử thách đối với loại hình dịch vụ này. Doanh thu và sản lượng liên tục giảm, công ty phải tự bù lỗ để duy trì hoạt động dịch vụ web. Nguyên nhân chính là do công ty đã và đang thực hiện thuế thu nhập doanh nghiệp đối với những khách hàng dài hạn, việc áp dụng thuế thu nhập doanh nghiệp đòi hỏi các đối tác phải có hợp đồng và hoá đơn bán hàng đã gây khó khăn cho khách hàng dài hạn khi ký kết hợp đồng. Nhận thấy tình hình phức tạp đó, lãnh đạo công ty đã có chính sách cụ thể hơn với các đối tác, giảm bớt các thủ tục rườm rà và để đối tác được hưởng ưu đãi hơn. Với nỗ lực không ngừng, đến năm 2003, tốc độ giảm sản lượng dịch vụ web chỉ còn 1,46% và tốc độ giảm doanh thu đã ở mức 1,56%. 2.1.4. Kết cấu sản lượng dịch vụ viễn thông từ 2001-2003 Bảng 6: Kết cấu sản lượng dịch vụ viễn thông từ 2001-2003 Đơn vị tính: sl- cuộc; dt- triệu đồng Nhóm dv Viễn thông Trong thành phố Các tỉnh SL DT Tăng trưởng dt SL DT Tăng trưởng dt SL DT Tăng trưởng dt Năm 1996 30.257.847 26.356 19.029.314 9.467 11.228.553 16.889 Năm 1997 41.105.259 32.083 21,73 30.636.485 12.015 26,9 10.468.774 20.068 18,8 Năm 1998 48.066.232 37.358 16,44 32.454.552 16.481 37,2 15.611.680 20.877 4,1 Năm 1999 49.388.306 38.968 4,31 49.388.306 38.968 4,3 15.063.432 23.044 10,4 Năm 2000 74.505.950 51.582 32,37 74.505.950 51.582 28,47 28.549.164 31.124 35,1 Nguồn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của công ty Qua các bảng số liệu ở trên, thực tế cho thấy doanh thu từ các dịch vụ viễn thông đem lại lợi nhuận lớn cho công ty TEC. Hơn nữa nhóm dịch vụ này có tốc độ tăng sản lượng rất lớn và đều. Còn tốc độ tăng doanh thu được biểu thị qua các năm như sau: Năm 2002 tăng 21,73% so với năm 2001; năm 2003 tăng 16,44% so với năm 2002 Đây thực sự là một thị trường có tiềm năng rất lớn, công ty TEC cần có sự đầu tư lớn để phát triển các loại hình dịch vụ này. * Các dịch vụ viễn thông bao gồm các dịch vụ điện thoại , các hình thức dùng thể như thẻ internet, thẻ điện thoại. Có thể qua đó nhìn ra những điểm mạnh cần phát triển ở dịch vụ viễn thông và những vấn đề cần khắc phục Công ty đạt doanh thu cao hơn nữa. 2.1.5. Các nhân tố quyết định doanh thu Bảng 7 : Phân tích nhân tố quyết định doanh thu Khoản mục Chênh lệch Năm trước bằng 100 1997/1996 Chênh lệch 1998/1997 Mức ( tr. đ) % Mức ( tr. đ) % Tổng doanh thu 6.194 112.05 10.494 118.22 Nhóm I 298 103.53 823 109.42 Nhóm II 494 105.06 3.334 132.52 Nhóm III 105 109.38 240 119.61 Nhóm IV -430 92.50 822 115.50 Viễn thông 5.727 121.73 5.275 116.44 Nguồn : Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của công ty Kết quả kinh doanh dịch vụ Bưu chính-PHBC- viễn thông năm nay so với năm trước liên tục tăng: Năm 2002: + 6.194 triệu đồng Năm 2003: + 10.494 triệu đồng Doanh thu tăng là do nguyên nhân sau: - Năm 2002: + Do doanh thu các dịch vụ nhóm I, II, III, tăng : +897 triệu đồng + Do doanh thu dịch vụ viễn thông tăng: + 5.727 triệu đồng. - Năm 2003: Do doanh thu các dịch vụ nhóm I, II, III, IV và viễn thông đều tăng. Như vậy thông qua việc phân tích các nhân tố quyết định kinh doanh ở trên, có thể thấy rằng việc kinh doanh các dịch vụ web ở công ty TEC là không có lãi, những doanh thu đạt được phần lớn là dựa vào việc kinh doanh các dịch vụ kinh doanh thiết bị viễn thông. Để xem xét đánh giá công ty TEC đã khai thác khả năng tiềm tàng, tăng doanh thu các dịch vụ trên cơ sở đạt lợi nhuận cao chưa, cần đi sâu vào phân tích cụ thể tình hình thực hiện chi phí chung và lợi nhuận. 2.1.6. Kết quả kinh doanh dịch vụ trong mối liên hệ với kết quả chung Trong những năm qua lợi nhuận các dịch vụ của công ty được thể hiện như sau: Bảng 8 : Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh các dịch vụ của công ty TEC từ 2001-2003 Đơn vị: triệu đồng. Nhóm dv Thiết bị chống sét web Thiết bị viễn thông 1996 -1.258 -1.629 5.999 1997 -114 -1.052 6.976 1998 456 -97 8.345 Nguồn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của công ty (1996-2000) Như vậy kinh doanh dịch vụ web những năm qua không có hiệu quả. Sở dĩ có hiện tượng trên là do một số nguyên nhân sau: - Doanh thu của các dịch vụ chưa phản ánh được thực tế hoạt động đầu vào trong lĩnh vực kinh doanh của công ty. - Số liệu chi thu trên đây chỉ mang tính chất tương đối, không phản ánh được chính xác tình hình kinh doanh của doanh nghiệp. Để giảm thiểu tình trạng mức chênh lệch thu chi những năm gần đây và đưa kinh doanh có hiệu quả cần phân tích các chi phí của dịch vụ. 2.2. Phân tích chi phí kinh doanh (2001-2003) Doanh thu chưa thể phản ánh được tình hình sản xuất kinh doanh và khả năng thực sự của công ty. Những vấn đề đó sẽ được hiểu đầy đủ khi phân tích chênh lệch giữa thu và chi hay nói cách khác đây chính là lợi nhuận. Bảng 9: Kết quả chênh lệch thu chi của công ty TEC từ 2001-2003 Đơn vị : triệu đồng Năm 1996 1997 1998 Doanh thu 51.406 57.600 68.094 Chi phí 48.514 51.799 59.979 Lợi nhuận 2.712 5.801 8.114 Nguồn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của công ty. Qua bảng tổng hợp số liệu có thể đưa ra nhận xét rằng: lợi nhuận của công ty trong giai đoạn 2001-2003 có nhiều đột biến. Từ 2.712 tỷ năm 2001 đã tăng tới 8.114 tỷ năm 2003. Kết quả này là nỗ lực không ngừng của toàn bộ ban lãnh đạo, nhân viên của công ty TEC. Giai đoạn này, ban giám đốc công ty thấy cần phải thay đổi lại cơ cấu tổ chức thật gọn nhẹ và đồng bộ như đã nêu ở trên, đồng thời việc học hỏi kinh nghiệm làm việc, cung cấp các dịch vụ của các nước bạn nhưng phải áp dụng phù hợp với điều kiện của Việt Nam là hết sức cấp bách. Sự cạnh tranh trên thị trường đã khiến công ty phải nghiêm khắc đánh giá lại mình, tìm ra những khiếm khuyết để hoàn thiện hơn nữa , phục vụ với chất lượng ngày càng vượt trội. Và để thực hiện mục tiêu đề ra trong chiến lược phát triển là phải trở thành một công ty phát triển trong nước. TEC cần cố gắng sử dụng hết những năng lực vốn có của mình. 3. Những tồn tại ảnh hưởng tới hiệu quả kinh doanh dịch vụ của công ty TEC 3.1. Những đặc điểm của đội ngũ nhân viên Nhân viên của công ty hiện nay chủ yếu có trình độ từ trung cấp trở lên, tuy nhiên hiện nay tình trạng thợ ít, thầy nhiều nên công ty vẫn còn thiếu những nhân lực về kỹ thuật công nghệ. Qua kết cấu trình độ cán bộ công nhân viên làm tại công ty cho thấy số nhân viên có trình độ đại học, cao đẳng không nhiều, nhất là số lao động có trình độ trung cấp đại học về kỹ thuật còn thiếu. Trình độ nhân viên có tay nghề chuyên môn chưa cao do thời gian đào tạo ngắn dẫn đến ít nhiều chưa đáp ứng được cơ chế thị trường trong khi công tác phục vụ khách hàng đòi hỏi ngày càng cao hơn. Bên cạnh đó trong những năm gần đây, sự bùng nổ trong công nghệ thông tin đã tạo ra sự phát triển mạnh mẽ trong hoạt động kinh doanh của công ty. Điều này đã dẫn đến sự xuất hiện của nhiều sản phẩm mới, nhiều loại hình dịch vụ mới, điều đó cũng đòi hỏi kết cấu phải thay đổi mạnh mẽ. Một số nhân viên còn nặng tư tưởng thụ động, thiếu ý thức kinh doanh, bên cạnh đó một số nhân viên không theo kịp yêu cầu kinh doanh, việc bố trí lao động đối với các đối tượng trên gặp nhiều khó khăn. Năng lực quản lý điều hành sản xuất của một số cán bộ còn hạn chế, một số nơi còn buông lỏng quản lý để xảy ra việc vi phạm kỷ luật lao động, vi phạm thể lệ, thủ tục làm ảnh hưởng đến uy tín và chất lượng chuyên môn phục vụ của công ty. 3.2. Những tồn tại khác ảnh hưởng đến việc KD của công ty Hệ thống văn bản pháp qui chưa đầy đủ, chưa tạo được hành lang pháp lý cho sự phát triển và hoạt động kd, trong đó đặc biệt là vấn đề trách nhiệm, cơ chế về điều tiết và môi trường cạnh tranh bình đẳng. TEC hiện tại còn thiếu năng động, không linh hoạt, chưa phát huy được hết khả năng hoạt động, năng lực mạng lưới. Đội ngũ cán bộ quản lý về trình độ còn thấp xa với yêu cầu phát triển. Mô hình tổ chức cũng như qui trình khai thác hiện nay còn nhiều bất cập như phải qua nhiều khâu trung gian nên ảnh hưởng đến chỉ tiêu thời gian, chất lượng, phải sử dụng nhiều phương tiện vận chuyển gây lãng phí, tốn kém nhiên liệu dẫn đến chi phí cao và hiệu quả thấp. Trong những năm qua tuy đã phát triển một số dịch vụ mới nhưng thực chất vẫn chưa khai thác hết tiềm năng thị trường. Hiện nay trên thị trường còn có các đơn vị cạnh tranh như Saigon post,Vietel... các đơn vị này chỉ tập trung khai thác dịch vụ ở những vùng chiếm sản lượng cao và có giá mua thấp hơn. Điều này đã dẫn đến tình trạng cạnh tranh không bình đẳng giữa các doanh nghiệp, gây khó khăn không nhỏ cho hoạt động kinh doanh của công ty TEC. 3.3. Những yếu tố tác động đến thị trường các dịch vụ trên địa bàn thành phố Hà Nội 3.3.1.Những yếu tố khách quan * Cạnh tranh trên thị trường: Thị trường Công nghệ thông tin Hà Nội hiện nay có rất nhiều doanh nghiệp cùng hoạt động trong lĩnh vực tin học, do đó đã diễn ra sự cạnh tranh gay gắt. Ngoài công ty TEC còn có sự tham gia của Vietel, VDC, FPT.... * Sự phát triển của công nghệ mới: Hiện nay, với sự phát triển không ngừng của các thành tựu khoa học kỹ thuật, đặc biệt trong lĩnh vực tin học và điện tử, hàng loạt các dịch vụ ứng dụng trong lĩnh vực này ra đời(Internet...). 3.3.2. Những yếu tố chủ quan Hoạt động kinh doanh của công ty trên một địa bàn rộng, bao gồm nhiều lĩnh vực về công nghệ thông tin. Do đó các cơ chế hoạt động yêu cầu rất chặt chẽ mới có thể đảm bảo được an toàn của hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên mặt trái của nó là các chế độ, thủ tục rườm rà, cứng nhắc, mất khá nhiều thời gian qua nhiều cấp mới giải quyết được. Chính điều này tạo cho công ty nhiều khó khăn, không thể chủ động và linh hoạt trong kinh doanh và khó có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trên thị trường. Công tác tuyên truyền, tiếp thị, quảng cáo của công ty đã có nhiều tiến bộ tuy nhiên vẫn còn yếu do công tác tiếp thị và thâm nhập thị trường chưa được coi trọng và các đơn vị còn ít kinh nghiệm, thiếu thông tin về thị trường. Hầu hết các đơn vị chưa hiểu rõ và biết hết các dịch vụ mà công ty hiện đang phục vụ. Các khách hàng cuả công ty nói riêng hầu hết là các khách hàng truyền thống. Đó là một hạn chế của công ty trong việc phát triển thị trường Công nghệ thông tin trên địa bàn Hà Nội. Phân phối thu nhập còn mang tính bình quân, chưa khuyến khích được người lao động ở các lĩnh vực quan trọng, mũi nhọn, phát huy được hết khả năng của mình, chưa động viên đựơc người lao động. Đội ngũ CBNV tuy đã được nâng lên một mức về trình độ nhưng việc xây dựng đội ngũ cán bộ đầu đàn nhất là lĩnh vực quản lý còn yếu, chưa đủ đáp ứng và theo kịp đòi hỏi của tình hình mới. 3.4. Xu hướng phát triển của các dịch vụ chính trong thời gian tới Dựa trên mức dự báo tăng trưởng, Công ty TEC sẽ chú trọng phát triển các dịch vụ có chất lượng cao, đa dạng hoá sản phẩm, nâng cao tính nhạy cảm đối với yêu cầu khách hàng để giành lại và mở rộng thị phần trên thị trường thông tin. - Sự phát triển kinh tế, khoa học, kỹ thuật cùng với nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hoá dịch vụ, thương mại đã kéo theo nhu cầu xã hội ngày càng phong phú. Đây là nhân tố quan trọng quyết định và thúc đẩy hướng phát triển của các dịch vụ ngày càng đa dạng hóa. Các dịch vụ của công ty sẽ phát triển mạnh trong tương lai. 2. Thời cơ và thách thức chủ yếu đối với công ty Bưu chính và PHBC Hà Nội Từ những ưu nhược điểm của công ty vừa được phân tích ở trên, ta có thể hình dung ra những thuận lợi cũng như những khó khăn mà công ty sẽ phải đối mặt trong thời gian tới chủ yếu tập trung ở những vấn đề sau: 2.1. Thời cơ Sự tăng trưởng ổn định của nền kinh tế Việt Nam nói chung và thủ đô Hà Nội nói riêng, trình độ dân trí ngày càng cao, sự đa dạng và tính phổ cập các dịch vụ tiếp tục tăng trưởng với tốc độ khá. Quá trình toàn cầu hóa đời sống kinh tế, sự luân chuyển hàng hoá dịch vụ giữa các quốc gia, khu vực sẽ tạo điều kiện cho công TEC cơ hội tiếp thu, tận dụng các nguồn vốn đầu tư, công nghệ mới, kinh nghiệm quản lý để xây dựng một cơ sở hạ tầng thông tin hiện đại, đồng bộ và rộng khắp. Đồng thời có cơ sở mở rộng hơn nữa thị trường các loại dịch vụ. Xu thế hội nhập và cạnh tranh sẽ thúc đẩy quá trình cơ cấu lại công ty nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và sức cạnh tranh trên thị trường. 2.2. Thách thức Sự phát về công triển nhanh về công nghệ, dịch vụ trên thế giới, trong khu vực trong điều kiện thay đổi chu kỳ công nghệ ngày càng ngắn sẽ là một sức ép rất lớn, đặt chúng ta trước một nguy cơ tiềm ẩn tụt hậu công nghệ so với các nước trên thế giới và trong khu vực. Tiến trình mở cửa của nhà nước có thể tạo ra những đối tác mới trong nước và nước ngoài cùng tham gia kinh doanh dịch vụ dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt và quyết liệt để giành giật đội ngũ lao động đặc biệt là lực lượng có kỹ năng và trình độ cao. Dư luận xã hội và khách hàng ngày càng đòi hỏi phải có phương thức phục vụ hợp lý. Tính chính xác của yếu tố kỹ thuật, tính thống nhất đồng bộ và chế độ chăm sóc khách hàng đòi hỏi phải chất lượng cao. Việc đào tạo và nâng cấp trình độ NV cũng đòi hỏi phải được đầu tư khá công phu và kỹ lưỡng. IV. chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của công ty thiết bị viễn thông và chống sét_tec đến năm 2015 2. Nội dung cụ thể chiến lược phát triển của công ty Bưu chính và phát hành báo chí Hà nội đến năm 2015 2.1. Phát triển cơ sở hạ tầng - Mạng lưới vận chuyển được trang bị hiện đại đủ sức phục vụ các nhu cầu một công ty. Cụ thể là đến năm 2010 mạng lưới vận chuyển từ cấp 3 trở lên ( nội huyện) được cơ giới hóa hoàn toàn. Các chỉ tiêu chung về phát triển các điểm phục vụ đến năm 2015của công ty như sau: + Các trung tâm khai thác đầu môí được trang bị hoàn chỉnh các dây chuyền cơ giới, tự động, hiện đại để chia chọn xử lý. + Xây dựng và hoàn chỉnh hệ thống công nghệ tiên tiến, phổ biến áp dụng trong cả nước. 2.2.Phát triển dịch vụ - Tiếp tục phát triển các dịch vụ truyền thống. Đa dạng hóa, đa cấp hoá các dịch vụ hiện có theo nhu cầu với nhiều mức chất lượng, giá cả khác nhau và bổ sung các dịch vụ giá trị gia tăng. - Phát triển nhanh các dịch vụ mới phổ cập trong ASEAN và khu vực châu á thái bình dương. - Chiếm lĩnh các thị trường dịch vụ mới trong nước và quốc tế. Nâng cao căn bản chất lượng các dịch vụ bưu chính - Khẳng định tầm quan trọng của việc nâng cao chất lượng các dịch vụ hiện có và phát triển các dịch vụ mới trong môi trường đa dạng hôm nay. - Công bố khách hàng về chỉ tiêu thời gian đối với các dịch vụ do các doanh nghiệp cung cấp cùng với các qui định bồi thường liên quan tới việc thực hiện chỉ tiêu. - Điều hành chính xác hoạt động kinh doanh để tạo lòng tin cho khách hàng và nâng cao vị trí của các dịch vụ công ty trên thị trường. 2.4. Phát triển thị trường Phát huy mọi nguồn lực cuả đất nước kết hợp với hợp tác quốc tế hiệu quả để mở rộng phát triển thị trường. Tiếp tục xoá bỏ những lĩnh vực độc quyền doanh nghiệp, chuyển mạnh sang thị trường cạnh tranh tạo điều kiện cho mọi thành phần kinh tế tham gia các hoạt động dịch vụ viễn thông. Tích cực khai thác trong nước, đồng thời vươn ra hoạt động trên thị trường quốc tế. Chủ động hội nhập kinh tế quốc tế theo lộ trình đã được cam kết đa phương và song phương. 2.5. Phát triển khoa học công nghệ Cập nhật công nghệ hiện đại, tiên tiến trong việc xây dựng cơ sở hạ tầng bưu chính quốc gia. Công nghệ phải mang tính đón đầu, tương thích với xu hướng hội tụ công nghệ Đẩy mạnh các công tác nghiên cưú, ứng dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật hiện đại bao gồm: - Xây dựng mạng tin học thống nhất và hoàn chỉnh của công nghệ thông tin, ứng dụng tin học trong công tác quản lý xử lý thông tin và khai thác. - Có trung tâm dữ liệu về các khách hàng lớn của TEC. Mạng tin học có khả năng cung cấp các phương án cho các tình huống khẩn cấp. 2.6. Công ty TEC có khả năng hoạt động độc lập, đảm bảo tốt việc kinh doanh có lãi trên cơ sở hệ thống hoàn chỉnh các văn bản pháp qui - Hoàn chỉnh hệ thống các văn bản pháp qui, tạo hành lang pháp lý cho sự phát triển và hoạt động của TEC, qui định việc phục vụ công ích, tạo sự điều tiết và tạo môi trường cạnh tranh bình đẳng. - Hoàn chỉnh bộ máy tổ chức của công ty và các đơn vị thành viên. - Các đơn vị của công ty trong khi hoạt động có trách nhiệm đảm bảo cung cấp các dịch vụ công ích theo yêu cầu của khách hàng . - Công ty TEC thực hiện hạch toán đầy đủ, bảo đảm kinh doanh có hiệu quả, đủ trang trải các chi phí và đến năm 2010 bước đầu hạch toán có lãi. 2.7. Đẩy mạnh các hoạt động Marketing hướng đến khách hàng Nhu cầu cốt yếu trong lĩnh vực kinh doanh thiết bị viễn thông và chống sét của công ty trong tương lai là phải phát triển một định hướng Marketing tiên tiến bao gồm phân tích thị trường, kiểm tra các hoạt động và chiến lược của các đối thủ cạnh tranh,xác định đặc điểm của khách hàng, thiết kế các dịch vụ và sản phẩm mới, quảng cáo... 2.8. Phát triển nguồn nhân lực -Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có chuyên môn lành nghề, có phẩm chất, làm chủ công nghệ,kỹ thuật hiện đại vững vàng về quản lý kinh tế. Chương III : một số giải pháp cơ bản nhằm thực hiện chiến lược phát triển của công ty thiết bị viễn thông và chống sét (tec) I. Xác định các điều kiện cơ bản để thực hiện chiến lược - Thứ nhất về sản xuất kinh doanh, do việc lựa chọn công nghệ đúng, phát huy nội lực, tháo gỡ khó khăn, về cơ bản, hiện nay công ty đã đáp ứng tốt nhu cầu của đất nước trong thời kỳ đổi mới, đóng góp vào ngân sách nhà nước, bảo toàn và phát triển vốn. - Thứ hai về cơ sở hạ tầng, mạng lưới viễn thông của công ty đều tiếp tục được hiện đại hoá, phát triển vững chắc, đồng bộ, rộng khắp với công nghệ tiên tiến, cập nhật với trình độ của khu vực và trên thế giới, làm nền tảng cho việc ứng dụng và phát triển công nghệ thông tin, tạo điều kiện để công ty và các nhà khai thác khác cung cấp các dịch vụ cho khách hàng cũng như cho toàn xã hội - Các lĩnh vực sản xuất kinh doanh của công ty đều giữ được mức tăng trưởng khá. Các chỉ tiêu doanh thu, phát triển các mảng dịch vụ, thuế thu nhập Doanh nghiệp đầy đủ và đúng thời hạn quy định. - Về mặt nguồn nhân lực, công ty đã và đang xây dựng mô hình gắn kết đào tạo- nghiên cứu và sản xuất đang được hoàn thiệntheo mô hình đào tạo của Công ty. Trên đây là một số những điều kiện đã đạt được chứng tỏ công ty TEC đã sẵn sàng thực hiện chiến lược phát triển một cách chủ động và có hiệu quả. II. Một số giải pháp chủ yếu Đứng trước những thuận lợi, khó khăn hiện tại của Công nghệ thông tin nói chung, để có thể đứng vững và ngày càng phát triển, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, thực hiện thành công chiến lược phát triển đến năm 2015, công ty cần phải chú trọng vào một số biện pháp sau: 1. Tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh, cùng với các cong ty khác cùng lĩnh vực có thể cạnh tranh lành mạnh trên thị trường Như đã nói ở phần trên, thị trường Công nghệ thông tin hiện nay đang gặp rất nhiều khó khăn, vấp phải sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp khác cùng hoạt động trên một địa bàn. Vậy để có thể tạo ra môi trường cạnh tranh được với các Doanh nghiệp khác, điều cơ bản nhất là chúng ta phải cải tiến và nâng cao được chất lượng của dịch vụ của công ty, phải đáp ứng nhu cầu của khách hàng, khách hàng luôn cảm thấy tiện lợi thoải mái, nhanh gọn khi sử dụng các dịch vụ. Để làm được điều đó thì từng khâu trong quá trình kinh doanh đều phải chú trọng nâng cao chất lượng công việc của mình. Bên cạnh việc nâng cao chất lượng dịch vụ, công ty cần mở rộng cơ chế, tạo sự linh hoạt chủ động trong kinh doanh cho các đơn vị cơ sở. Trên cơ sở đó công ty TEC mới có thể tạo được sự cạnh tranh. 2. Giải pháp về việc phát triển các dịch vụ mới - Bên cạnh những dịch vụ truyền thống như thiết bị viễn thông, chúng ta phải chú trọng đến việc phát triển các dịch vụ mới. - Để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàngchúng ta cần dự kiến phương án cung cấp dịch vụ mua hàng tại một điểm. 3. Giải pháp về đào tạo và quản lý nguồn nhân lực của công ty 3.1. Sự cần thiết của công tác quản lý và đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo nguồn nhân lực được coi là một nhân tố quan trọng nhất của sự phát triển tiềm năng con người theo nhiều nghĩa khác nhau. Để mang lại lợi ích kinh tế thì cần phải có vốn, vốn được biều hiện dưới nhiều dạng khác nhau: vốn lưu động, vốn tài chính tiền tệ, vốn tài sản... trong đó vốn nhân lực là một trong các loại vốn quan trọng nhất cho sự phát triển kinh tế. Vốn nhân lực là nguồn lực về con người song không phải bất cứ con người nào cũng có thể trở thành nhân lực. Bởi lẽ cũng giống như các nguồn khác để có thể đưa lại lợi ích kinh tế thì bản thân nó phải có giá trị( ví dụ : giá trị đồng tiền, giá trị tài sản cố định, tài sản lưu động...) yếu tố con người muốn trở thành vốn nhân lực cũng phải có giá trị, chính là giá trị sức lao động. Giá trị sức lao động có giá trị cao hay thấp phụ thuộc vào trình độ hiểu biết của nhân lực. Trình độ hiểu biết là một trong những chỉ tiêu quan trọng nhất, thể hiện chất lượng nguồn nhân lực có một trình độ chuyên môn nhất định. Nói một cách khác, để nhân viên có thể trở thành vốn nhân lực không thể có con đường nào khác ngoài công tác đào tạo kiến thức cho họ. Nguồn nhân lực được xem xét dựa trên 2 yếu tố đó là: số lượng và chất lượng. Số lượng nguồn nhân lực mới phản ánh được một mặt sự đóng góp của nhân viên vào phát triển của ngành kinh tế. Một yếu tố nữa cần xét đến là chất lượng nguồn nhân lực. Chất lượng nguồn nhân lực là nhân tố làm cho công việc đạt hiệu quả hơn. Vì vậy để công nghiệp chất lượng nguồn nhân lực của công ty TEC chúng ta phải có giải pháp quản lý và đào tạo nguồn nhân lực phù hợp, bố trí điều kiện cải tiến kỹ thuật tốt, tăng thu nhập, để nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ của công ty, thúc đẩy công ty phát triển. Kết quả của việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực làm tăng lực lượng cán bộ có trình độ tạo khả năng thúc đẩy nhanh quá trình đổi mới công nghệ của Công ty. Tạo điều kiện cho Công ty thúc đẩy tăng trưởng và phát triển ngày một mạnh mẽ hơn. Vì vậy các nhà quản lý phải hết sức quan tâm tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mặt khác trong điều kiện nền kinh tế mở, công nghệ ngày càng phát triển, cách mạng khoa học kỹ thuật đang phát triển mạnh mẽ, trình độ hiểu biết của mỗi nhân viên ngày càng sâu sắc, nhiều chuyên môn nghiệp vụ cũ thay đổi, chuyên môn mới ra đời, sự cạnh tranh gay gắt về các dịch vụ tiên tiến trong lĩnh vực Công nghệ thông tin đòi hỏi đội ngũ nhân lực của công ty phải có chất lượng cao, phù hợp với yêu cầu của xu thế phát triển. Chính vì thế việc đào tạo và nâng cao trình độ hiểu biết cho nguồn nhân lực là cần thiết, phải có những giải pháp khác nhau và cơ cấu đào tạo đội ngũ nhân viên của Công ty phù hợp, đem lại hiệu quả cao. Đặc điểm của Công ty TEC chủ yếu kinh doanh trên lĩnh vực công nghệ thông tin nên trình độ nhân viên nói chung phải có sự hiểu biết về lĩnh vực hoạt động của Công ty, do đó việc thường xuyên nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân viên là việc làm tất yếu của Ban lãnh đạo công ty. 3.2. Giải pháp về đào tạo và quản lý nguồn nhân lực của công ty * Nhân lực và thu nhập: Đối với đội ngũ quản lý và đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn ở Công ty vẫn nên dùng hình thức tuyển dụng và ký hợp đồng lao động, chịu sự điều chỉnh của luật lao động. Lực lượng này là lực lượng nòng cốt của Công ty. Thu nhập của họ được thực hiện theo qui chế trả lương của đơn vị cơ sở. Đối với đội ngũ làm việc theo giờ nên áp dụng sự điều chỉnh bởi luật thương mại và luật dân sự không chịu sự điêù chỉnh của luật lao động. Do vậy không nên dùng hình thức tuyển dụng lao động mà dùng hình thức lựa chọn để ký hợp đồng. Thu nhập của họ là khoản thù lao mà họ được hưởng do đã bỏ hao phí để thực hiện trong qúa trình cung cấp dịch vụ .Thù lao nên dùng hai hình thức thuê khoán theo nhiệm vụ cố định và hoa hồng dựa trên doanh thu của công ty. * Mục tiêu bồi dưỡng đào tạo nguồn nhân lực: - Đối với đội ngũ quản lý : có trình độ đại học và trên đại học về quản lý mạng lưới dịch vụ và có kiến thức quản lý kinh tế. - Đối với nhân viên: có đủ kiến thức về kỹ thuật, nghiệp vụ kỹ thuật nghiệp vụ tiếp thị bán hàng. Ngoài việc thực hiện tốt nhiệm vụ của mình họ còn có thể thay thế người khác khi đi vắng, có thể hướng dẫn kiểm tra thực hiện qui trình vi phạm đối với người làm việc ở các cấp thấp hơn. - Đối với nhân viên làm việc theo giờ: có đủ kiến thức về nghiệp vụ tiếp thị bán hàng. * Kế hoạch bồi dưỡng đào tạo nguồn nhân lực Để tạo điều kiện cho đội ngũ quản lý, nhân viên giao dịch có đủ trình độ để đảm nhận công tác cần có hệ thống các cấp học từ trung cấp, đại học và trên đại học cho quản lý kinh tế, công tác nghiên cứu khoa học đáp ứng yêu cầu phát triển quản lý kinh doanh các dịch vụ viễn thông; kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng cần: - Tổ chức mời chuyên gia của các Công ty có thế mạnh cùng lĩnh vực thực hiện các dịch vụ về tư vấn, tổ chức hoạt động học hỏi giao lưu tại công ty. - Cử cán bộ bưu chính đi đào tạo, nghiên cứu học tập kinh nghiệm của các nước trong khu vực cũng như trên thế giới. - Công ty cần có một đội ngũ quản lý kinh tế có hiểu biết về tài chính doanh nghiệp, chính sách giá cả, ngoại ngữ bằng cách đào tạo bổ sung kiến thức từ nhiều hướng( tại chức, trao đổi thực tập sinh, khoá học ngắn hạn) - Đào tạo lực lượng cán bộ có kỹ năng từ các cán bộ có trình độ đại học các ngành kinh tế, ngoại ngữ, luật. - Phối hợp với các trung tâm đào tạo và các trường công nhân nâng cao chất lượng, bổ sung kiến thức, sửa đổi giáo trình để đào tạo cán bộ nhân viên có thực tế phong phú và yêu nghề. - Mở rộng và chuyên sâu nghiệp vụ để phát hiện bất hợp lý và đề xuất cải tiến, qua các đề tài nghiên cứu phối hợp với các trung tâm đào tạo và các trung tâm nghiên cứu khoa học kỹ thuật khác. * Điều kiện để thực hiện công tác bồi dưỡng và đào tạo nguồn nhân lực Trong qúa trình thực hiện định hướng phát triển công ty Bưu chính - PHBC đến năm 2015, công tác đào tạo cần tập trung các vấn đề sau: - Tăng cường chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý và giáo viên của các tổ chức đào tạo tại công ty. Tuyển dụng, đào tạo và bồi dưỡng cập nhật kiến thức cho cán bộ quản lý và giáo viên của công ty. Tổ chức đưa đi đào tạo nước ngoài đôí với cán bộ, giáo viên trẻ có triển vọng phát triển. - Chú trọng công tác nghiên cứu, tổ chức biên soạn đổi mới giáo trình phục vụ cho việc dạy và học đạt kết quả cao sau mỗi khoá đaò tạo. - Tổ chức thực hiện nhiều loại hình đào tạo như đào tạo liên thông, đào tạo từ xa, đào tạo nhiều cấp trình độ và chú trọng đào tạo cán bộ trên đại học và chuyên gia. 4. Giải pháp về định hướng khách hàng và marketting Nhu cầu cốt yếu trong lĩnh vực kinh doanh của công ty trong tương lai là phải phát triển một định hướng marketting tiên tiến. Bước khởi đầu cần phải làm là thành lập một phòng marketting độc lập do các chuyên gia đảm trách. Chức năng của đơn vị này gồm: - Phân tích thị trường để xác định và dự đoán nhu cầu của khách hàng. - Kiểm tra các hoạt động và chiến lược của các đối thủ cạnh tranh. - Chuẩn bị các kế hoạch marketting và các chiến lược hướng tới khách hàng. - Xác định đặc điểm của khách hàng( phân loại thị trường) - Thiết kế các dịch vụ và sản phẩm mới nhằm đáp ứng các nhu cầu ngày càng thay đổi của khách hàng. - Dự đoán khả năng chấp nhận của thị trường đối với các sản phẩm và dịch vụ tiềm năng mới. - Quảng cáo và quan hệ với khách hàng. - Phát triển chỉ tiêu chất lượng dịch vụ và các chỉ số hài lòng của khách hàng. - Báo cáo các kết quả nghiên cứu và đo lường kết quả kinh doanh trong nội bộ tổ chức với bên ngoài( việc đo lường các chỉ số hoạt động kinh doanh nên do các công ty độc lập thực hiện để xác định gía trị thực của qui trình) - Chuẩn bị cơ cấu tổ chức khung để giao lưu giữa người quản lý và các khách hàng. - Đánh giá và kiểm tra hiệu quả thông tin về marketting và quảng cáo. Kết luận chung Công ty Bưu chính - PHBC Hà Nội có vai trò, vị trí quan trọng trong nền kinh tế quốc dân và sự phát triển của xã hội, nó tồn tại và phát triển theo quan hệ biện chứng cùng với sự phát triển của đất nước trong sự nghiệp hiện đại hoá và công nghiệp hoá. Phát triển và hiện đại hoá bưu chính là nhiệm vụ và trách nhiệm của ngành Bưu chính góp phần vào sự phát triển xã hội và kinh tế của đất nước. Những trang thiết bị kỹ thuật hiện đại, công nghệ tin học mới ứng dụng trong công tác quản lý và quá trình khai thác quản lý và quá trình khai thác, sản xuất kinh doanh lĩnh vực bưu chính cũng nâng cao một cách tương ứng hiệu quả kinh doanh và chất lượng phục vụ của các dịch vụ Bưu chính- PHBC. Càng đáng quí hơn là từ kỹ thuật công nghệ tiên tiến người ta đã tìm ra và tiếp tục phát triển sự hoà nhập giữa Bưu chính truyền thống và các phương thức thông tin hiện đại. Từ phát hiện này và thực tế kinh doanh Bưu chính - PHBC, một khái niệm bưu chính hoàn toàn mới có thể sẽ được thực hiện và đem lại cho công tác kinh doanh dịch vụ của công ty Bưu chính và PHBC Hà nội một động lực và hy vọng mới. Thực tế tính đa dạng của nhu cầu thông tin nói chung và thông tin bưu chính nói riêng của thủ đô Hà Nội, trung tâm kinh tế, chính trị văn hoá của cả nước cần được nhấn mạnh. Chính những nhu cầu có tính đa dạng cộng thêm sự đổi mới về kỹ thuật công nghệ của lĩnh vực bưu chính là đảm bảo cho bưu chính tồn tại mãi mãi. Mặt khác những áp dụng khoa học kỹ thuật mới của các lĩnh vực, các ngành có liên quan khác ngoài ngành bưu chính cũng có tác dụng thúc đẩy sự phát triển của các dịch vụ Bưu chính - PHBC. Cùng bắt nhịp với sự tăng trưởng của nền kinh tế khu vực cũng như trên thế giới, những kỹ thuật công nghệ mới tiên tiến trong lĩnh vực Bưu chính sẽ phát huy tác dụng quan trọng trong nhiều lĩnh vực như vận tải, tiền tệ, thương mại, quảng cáo... Sự phát triển của các dịch vụ của công ty Bưu chính - PHBC Hà Nội trong tương lai phải bám vào nhu cầu không ngừng tăng lên của xã hội nói chung và Hà Nội nói riêng, phát huy ưu thế của lĩnh vực bưu chính và phải áp dụng được các thành tựu khoa học kỹ thuật mới. Tất cả những điều đó phụ thuộc vào căn cứ hoạch định chiến lược của ngành, của công ty, của lãnh đạo Bưu điện Hà Nội, phụ thuộc vào hiệu quả sử dụng vốn, các trang thiết bị, cơ sở vật chất hạ tầng vào nguồn lực con người mà nền tảng của nguồn lực đó là tri thức. Lĩnh vực Bưu chính phải được coi là một trong những lĩnh vực của nền kinh tế tri thức, do đó việc nâng cao trình độ mọi mặt của đội ngũ cán bộ quản lý và cán bộ công nhân viên chức tham gia sản xuất kinh doanh bưu chính của công ty Bưu chính - PHBC Hà Nội là việc làm phải được quán triệt thường xuyên và liên tục. Bằng lý thuyết học được tại trường, bằng quá trình thực tập tại công ty Bưu chính - PHBC Hà nội em xin mạnh dạn đề cập đến vấn đề : "Một số giải pháp cơ bản nhằm thực hiện chiến lược phát triển công ty TEC đến năm 2010". Để hoàn thành luận văn này em vô cùng cảm ơn toàn thể thầy cô giáo trong khoa đặc biệt là sự gíup đỡ của thầy giáo Dương Mạnh Cường và các cô chú, anh chị cán bộ công tác tại phòng Kế hoạch kinh doanh thuộc công ty Bưu chính và PHBC Hà Nội đã không quản ngại bận rộn, vất vả giúp đỡ em trong thời gian qua. Chuyên đề này đề cập đến phương hướng phát triển của công ty Bưu chính và PHBC Hà Nội và một số giải pháp cơ bản để thực hiện phương hướng đó nhưng chắc chắn còn nhiều thiếu sót, em rất mong được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô trong khoa và các cô chú cán bộ công tác tại công ty Bưu chính và PHBC Hà Nội để bản luận văn được hoàn chỉnh hơn. Tài liệu tham khảo 1. Chiến lược phát triển ngành bưu chính từ năm 2001-2010 - Tổng công ty bưu chính viễn thông ( 2001 ) 2. Báo Bưu điện Việt Nam số 6,7,8,9,10 - Cơ quan tổng cục Bưu điện ( 2001- 2002 ) - Nhà xuất bản BĐ 3. Cơ sở khoa học của một số vấn đề trong chiến lược phát triển kinh tế xã hội Việt Nam đén năm 2010 và tầm nhìn 2020. -Viện chiến lược phát triển ( 2001 ) - Nhà xuất bản chính trị quốc gia 4. Giáo trình chiến lược kinh doanh của khoa kinh tế phát triển- trường đại học kinh tế quốc dân Hà Nội. - Trường đại học kinh tế quốc dân Hà Nội ( 1999 ) - Nhà XB Thống kê 5. Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của công ty Bưu chính và PHBC Hà Nội - Công ty Bưu chính- PHBC Hà Nội( 1996-2000 ) 6. Tài liệu về hiệu quả kinh doanh và phương hướng phát triển các dịch vụ Bưu chính- PHBC của Bưu điện Hà Nội. -www.vnpost.dgpt.gov.vn ( 2002 ) 7. Tài liệu về những doanh nghiệp là điểm sáng của thủ đô Hà Nội. - Nhà xuất bản lao động ( 2001 ) Phụ lục BC-PHBC: Bưu chính và phát hành báo chí. EMS : Dịch vụ chuyển phát nhanh. TCT : Thư chuyển tiền. ĐCT : Điện chuyển tiền. CTN : Chuyển tiền nhanh. IP : Hình thức đàm thoại đường dài trong nước và quốc tế qua Internet protocol. Ghise : Các dịch vụ công cộng của công ty. Data Post : Dịch vụ lai ghép giữa bưu chính và viễn thông. PAM : Máy đổi tiền tự động. PTN : Dịch vụ phát trong ngày Mục lục Chương I : Lý luận chung về chiến lược phát triển. 3 1. Chiến lược 3 2. Nội dung chủ yếu của một chiến lược phát triển 8 2.2. Tại sao phải xây dựng chiến lựơc 11 Chương II: thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty tec trong những năm gần đây và chiến lược phát triển của công ty đến năm 2010. 14 I. Giới thiệu sơ lược về công ty tec 14 1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty TEC 14 5. Các loại hình dịch vụ của công ty 25 II. Tình hình kinh doanh của công ty tec 26 1. Sự cần thiết của việc phân tích, đánh giá hiệu quả kinh doanh của công ty TEC 26 2. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty năm 2002-2004 27 3. Những tồn tại ảnh hưởng tới hiệu quả kinh doanh dịch vụ của công ty TEC 40 2. Thời cơ và thách thức chủ yếu đối với công ty Bưu chính và PHBC Hà Nội 43 IV. chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của công ty thiết bị viễn thông và chống sét_tec đến năm 2015 44 2. Nội dung cụ thể chiến lược phát triển của công ty Bưu chính và phát hành báo chí Hà nội đến năm 2015 44 Chương III : một số giải pháp cơ bản nhằm thực hiện chiến lược phát triển của công ty thiết bị viễn thông và chống sét (tec) 47 I. Xác định các điều kiện cơ bản để thực hiện chiến lược 48 II. Một số giải pháp chủ yếu 48 1. Tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh, cùng với các cong ty khác cùng lĩnh vực có thể cạnh tranh lành mạnh trên thị trường 48 2. Giải pháp về việc phát triển các dịch vụ mới 49 3. Giải pháp về đào tạo và quản lý nguồn nhân lực của công ty 49 4. Giải pháp về định hướng khách hàng và marketting 53 _Toc91668874 Kết luận chung 54 Tài liệu tham khảo 56 Phụ lục 57