Đề tài Một số giảI pháp cơ bản phát triển hoạt động Marketing nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của công ty rượu Hà Nội

thị trường gặp không ít khó khăn, bỡ ngỡ. Tuy nhiên, do sự nỗ lực của chính bản thân, bằng việc nghiên cứu tìm tòi các nhu cầu về thị trường và bằng chiến lược sản phẩm, công ty đã có được chỗ đứng trên thị trường ngay sau đó và sản phẩm đã đến tận tay người tiêu dùng. Những kết quả đáng khích lệ được thể hiện qua các chỉ tiêu kinh tế mà trước hết phải kể đến tốc độ tăng sản lượng hàng năm. Cụ thể tốc độ tăng sản lượng( liên hoàn) là 105,2% - 146,9%. Mặc dù sức mua của dân khá hơn những năm trước đây nhưng sự gia tăng của sức mua không đuổi kịp được với tốc độ phát triển của sản xuất rượu của các công ty Trung ương, địa phương và của các chủ tư nhân cùng với một lượng rượu nhập trốn thuế. Chính vì lẽ đó mà sản lượng sản xuất năm 2001 không chỉ của Rượu Hà Nội mà hầu như các công ty khác đều có tốc độ tăng thấp hơn.Bên cạnh đó, chỉ tiêu doanh số tiêu thụ sản phẩm cũng tăng đáng kể. Doanh số qua các năm thu được như sau: 3.3. Thị phần của công ty Tỷ trọng chiếm lĩnh thị phần của công ty Rượu Hà Nội. STT Chỉ tiêu ĐVT 2002 2003 2004 2005 1. 2. 3. Sản lượng thực tế của RHN Sản lượng thực tế của toàn ngành Thị phần RHN Tr.l Tr.l % 2,285 58 3,9 2,838 63,5 4,5 3,918 69,78 5,6 3,997 70,12 5,7 Với quy mô và năng lực như Rượu Hà Nội thì thị phần trên không phải là cao nhưng có chiều hướng tăng lên trong những năm vừa qua bước đầu cũng là điều đáng mừng. Thứ hai, để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp cũng như vị trí của các sản phẩm cạnh tranh chủ yếu của Rượu Hà Nội trên thị trường ta cần xem xét quy mô của công ty và uy tín của công ty trên thị trường. Đối với quy mô của công ty: quy mô càng lớn thì công ty càng được nhiều người biết đến, đó cũng là một yếu tố thuận lợi cho sản phẩm của công ty tiếp cận với thị trường đặc biệt là xâm nhập vào thị trường mới hoặc sự xâm nhập của sản phẩm mới. Hiện nay, Việt Nam vẫn chưa có được một hệ thống chỉ tiêu thống nhất để đánh giá quy mô cho các doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp sản xuất có thể so sánh quy mô qua chỉ tiêu số lượng lao động và sản lượng hàng hoá sản xuất ra. Bảng số liệu sau cho phép chúng ta có thể so sánh quy mô của công ty Rượu Hà Nội với một số công ty sản xuất Rượu khác trên thị trường. Bảng 10: Quy mô SXKD của một số cơ sở sản xuất rượu chủ yếu: STT Tên công ty Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Số LĐ (ng) SL tiêu thụ (1000l) Số LĐ (ng) SL tiêu thụ (1000l) Số LĐ (ng) SL tiêu thụ (1000l) 1. 2. 3. 4. 5. Rượu Hà Nội Rượu NGK Thăng Long Rượu Quảng Ngãi Rượu Đông Xuân Rượu Sâm banh Matxcova Đồng Nai 654 331 450 500 600 2838,9 4807 928 1200 3775 650 340 400 502 545 3918,9 4680 775 1750 2867 596 344 400 510 512 3997,7 4563 750 2500 2479 (Nguồn phòng thị trường ) Qua bảng trên cho thấy công ty NGK Thăng Long Hà Nội có quy mô vượt trội so với các công ty khác. Tiếp đến là công ty Rượu Hà Nội. Công ty tiếp theo xếp thứ tự lần lượt là: Rượu sâm banh Matxcova Đồng Nai, Rượu Đồng Xuân, Rượu Quảng Ngãi. Có thể nói năm 1997 Công ty Rượu Bình Tây bị giải thể đưa lại cho công ty rượu Hà Nội lợi thế cạnh tranh về quy mô bởi lẽ: năm 1996 do có sự tồn tại của công ty Rượu Bình Tây( Sài Gòn) với công suất 7,5 triệu lít/năm đã cung cấp cho thị trường đặc biệt là thị trường miền Nam một lượng rượu không nhỏ dẫn đến sản lượng tiêu thụ của công ty Rươụ Hà Nội giảm đáng kể. Sang năm 1997, 1998,1999 do bị giải thể nên lượng rượu từ trước đến nay do công ty Rượu Bình Tây cung cấp không còn nữa qua đó tạo điều kiện cho công ty Rượu Hà Nội mở rộng mạng lưới phân phối, tăng sản lượng tiêu thụ nhờ đó quy mô sản xuất ngày càng lớn. Như vậy để tăng khả năng cạnh tranh của công ty rượu nhờ vào quy mô là hoàn toàn có thể được. Đối với uy tín của công ty trên thị trường: uy tín của công ty gắn liền với thời gian tồn tại và phát triển của nó trên thị trường, vì sản phẩm của công ty có được thị trường chấp nhận thì công ty mới tồn tại và phát triển được. Công ty Rượu Hà Nội là đơn vị sản xuất có bề dày lịch sử hơn 100 năm từ thời Pháp thuộc cho đến khi tiếp quản đến nay đã được thừa kế một nền sản xuất lớn, hiện đại kết hợp với kinh nghiệm sản xuất cổ truyền đã gây được một uy tín lớn trong cả nước kể cả nước ngoài cũng có tên tuổi. Trải qua một chiều dài thời gian như vậy, công ty Rượu Hà Nội đã thực sự được người tiêu dùng biết đến qua các loại sản phẩm như: rượu Nếp mới, Lúa Mới, rượu Chanh,... Giờ đây với những loại sản phẩm cao cấp của công ty như Vang Hà Nội, rượu Whisky, Champagne thực sự đã gây ấn tượng với khách hàng. Uy tín mà công ty đã tạo được chính là nhờ chất lượng của sản phẩm. Đó là tài sản vô hình của công ty mà phải trải qua một quá trình phấn đấu với những nỗ lực cao mới tạo dựng được. So với các đối thủ cạnh tranh hiện nay, uy tín của Rượu Hà Nội được mọi người biết đến nhiều hơn. Với ưu thế của uy tín này có thể thâm nhập thị trường mới và đưa sản phẩm mới ra thị trường một cách dễ dàng hơn so với các đối thủ khác,nghĩa là nhờ lợi thế về uy tín đã làm tăng khả năng cạnh tranh của công ty. Kết quả thu được từ cạnh tranh của công ty là thị trường tiêu thụ ngày càng được mở rộng, sản phẩm đã thâm nhập thị trường và lợi nhuận không ngừng tăng lên. II. Thực trạng hoạt động Marketing của công ty nhằm đối phó với cạnh tranh thời gian qua Tổ chức lực lượng Hiện nay nhằm đối phó với cạnh tranh hàng năm công ty bỏ ra một phần doanh thu đầu tư vào các hoạt động Marketing của công ty nhằm chiếm lĩnh thị phần và tìm kiếm thị trường mới cho công ty cụ thể công ty đã tiến hành: - Hoàn thiện và củng cố năng lực của các nhân viên Marketing - Tổ chức đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng và giới thiệu sản phẩm trẻ trung năng động am hiểu về từng loại sản phẩm của công ty… Tổ chức đội ngũ vận chuyển giao hàng tận tay cho khách hàng…cụ thể: Công ty có thể vận chuyển hàng hoá tới cho khách hàng với điều kiện không quá xa hay cũng có thể trợ giá vận chuyển và mức độ trợ giá phụ thuộc vào quãng đường vận chuyển. Mặt khác, công ty còn hỗ trợ vận chuyển tới các thị trường mới 100% để khuyến khích mở rộng thị trường tiêu thụ. Tóm lại, trong cạnh tranh biết phát huy được sức mạnh của mình, doanh nghiệp đó sẽ có điều kiện giành chiến thắng. Mỗi một doanh nghiệp đều có những điểm mạnh, điểm yếu; biết phát huy điểm mạnh dùng điểm mạnh như một bàn đạp, mũi nhọn trong cạnh tranh đồng thời hạn chế những điểm yếu sẽ giúp doanh nghiệp thắng lợi trong cạnh tranh. Các chính sách Marketing-Mix Chính sách sản phẩm Sản phẩm là những hàng hoá hay dịch vụ thoả mãn một nhu cầu nào đó của khách hàng và thực hiện mục tiêu kiếm lời cho doanh nghiệp thông qua việc cung cấp nó cho khách hàng. Sản phẩm là yếu tố quan trọng trong Marketing - Mix. Nó là cơ sở để tiến hành chính sách giá, chính sách phân phối và chính sách giao tiếp khuyếch trương. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào sản phẩm của họ làm ra. Tuỳ theo chiến lược chung mà ta có thể thiết kế những sản phẩm khác nhau. Thông thường người ta chia chiến lược theo thị trường và mức độ mới cũ của sản phẩm. Chiến lược sản phẩm hiện có trên thị trường hiện có. Chiến lược sản phẩm hiện có trên thị trường mới. Chiến lược sản phẩm mới trên thị trường hiện có. Chiến lược sản phẩm mới trên thị trường mới. Nội dung chiến lược sản phẩm bao gồm từ việc thiết kế sản phẩm, quyết định chủng loại sản phẩm, sản xuất và đưa ra thị trường đến các hoạt động hoàn thiện, đổi mới sản phẩm, theo dõi và kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm. Giá cả Giá cả là một công cụ của marketing xác định mức độ, phương hướng của marketing và phối hợp các điều kiện sản xuất và thị trường, là đòn bẩy hoạt động có ý thức đối với thị trường. Trong doanh nghiệp, chiến lược này phụ thuộc vào mục tiêu chung của doanh nghiệp và tình hình của sản phẩm trên thị trường. Chiến lược giá là một hay một loạt các quyết định về mức giá bán trên cơ sở đưa ra phân tích kỹ tình hình chi phí và thị trường trong mối quan hệ với mục tiêu của doanh nghiệp. Mức giá cần quyết định gồm các mức giá bán cho mỗi loại trung gian và bán cho người tiêu dùng cuối cùng. Doanh nghiệp có thể có các chính sách giá sau : - Chính sách giá thấp : Đưa ra mức giá thấp hơn giá thị trường. Chính sách này chỉ được dùng trong ngắn hạn với mục tiêu thu hồi vốn hoặc xâm nhập thị trường. - Chính sách giá bán với giá thị trường : Thường áp dụng khi doanh nghiệp hoạt động trên thị trường công nghiệp hay sản phẩm của nó mang tính đại trà. - Chính sách giá cao ( giá hớt váng ) : Sử dụng khi sản phẩm độc quyền hay sản phẩm ở vào giai đoạn đầu của chu kỳ sống, có những đặc trưng khác biệt so với các sản phẩm cùng loại. Phân phối Sản phẩm muốn đến được với người tiêu dùng phải qua khâu phân phối. Trên quan điểm Marketing phân phối được hiểu như sau : “ Phân phối là quá trình kinh tế bao gồm những điều kiện và hoạt động liên quan đến việc dịch chuyển của hàng hoá từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng “. Nội dung chính của chiến lược phân phối là xác định, thiết kế và quản lý kênh phân phối. Kênh phân phối là đường đi hay phương thức mà sản phẩm đến với người tiêu dùng. Việc lựa chọn kênh phân phối là khâu then chốt để chiến lược phân phối thành công. Để lựa chọn được một kênh phân phối chuẩn xác thì phải căn cứ vào nhiều yếu tố như sản phẩm, giá cả, tiềm lực của công ty, tình hình thị trường, tình trạng các trung gian và đặc điểm khách hàng. Để kênh phân phối hoạt động có hiệu quả thì điều quan trọng là thường xuyên chú ý đến những dòng thông tin phản hồi trong kênh để kịp thời xử lý mọi vấn đề trong nội bộ kênh. Xúc tiến hỗn hợp Một sản phẩm được đưa ra phù hợp với thị trường, được bán với giá phù hợp nhất, cùng với một hệ thống kênh phân phối hợp lý và hoàn hảo cũng vẫn chưa đủ để cho nó đạt được sự thành công mỹ mãn. Chúng ta phải làm cho người tiêu dùng biết đến nó trên diện rộng để những người có nhu cầu tìm đến nó. Đây chính là chức năng của chiến lược xúc tiến khuyếch trương. Thông qua nó mà người sản xuất thông tin cho người tiêu dùng biết đến sản phẩm về công dụng, giá cả, dịch vụ và nơi phân phối. Ngoài ra xúc tiến còn là công cụ để lôi kéo khách hàng, hướng dẫn tiêu dùng, kích thích tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp. Trong giao tiếp khuyếch trương có các công cụ cơ bản sau : Bán hàng trực tiếp. Quảng cáo. Khuyến mại. Mỗi công cụ có điểm mạnh riêng và phù hợp với từng loại hàng hoá hay khách hàng khác nhau. CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP CƠ BẢN PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG MARKETING NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CHO SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY RƯỢU HÀ NỘI Các yếu tố môI trường kinh doanh tác động đến hoạt động Marketing của công ty Yếu tố môi trường trong thời gian tới (dự báo năm 2010) - Nhu cầu về rượu: Theo dự đoán trong tương lai, mức tiêu dùng rượu sẽ giảm bớt đi do nhiều nguyên nhân nhưng chủ yếu là do mức sống tăng cao, trình độ dân trí cũng được nâng lên, người ta sẽ nhận thức được độ độc hại của nhiều loại rượu và tiến tới bài trừ, loại bỏ dần nó. Xu hướng tiêu dùng sẽ tập trung chủ yếu vào những thức uống sao cho vừa đảm bảo chất lượng vừa đảm bảo sức khỏe và nâng cao giá trị thưởng thức. Vì thế những loại rượu bia ngoại chất lượng như Vang, rượu của các doanh nghiệp có uy tín trong nước sẽ được lên ngôi và người dân sẽ ưa thích. - Khả năng cung cấp. Tương lai đến năm 2005 ngành mía đường phát triển, tổng công suất do các cơ sở sản xuất và dân tự nấu có thể đạt tới 700.000.000 lít/năm, với số dân khoảng 100 triệu người bình quân đầu người đạt tới 7 - 10 lít/người/năm. Mặt khác trong tương lai công nghiệp phát triển thì ngành cồn cũng sẽ phát triển để đáp ứng cho nền kinh tế. - Các mục tiêu chiến lược của công ty đến năm 2010 Căn cứ vào các kết quả sản xuất kinh doanh của các năm trước và kết quả nghiên cứu thị trường, công ty đã lập các chỉ tiêu kế hoạch cho năm 2010 như sau: Các chỉ tiêu kế hoạch năm 2010. STT Chỉ tiêu Đơn vị tính Kế hoạch năm 2010 I II III IV V VI VII Giá trị tổng sản lượng Tổng doanh thu Nộp ngân sách Sản phẩm chủ yếu Cồn toàn bộ Rượu mùi toàn bộ Lợi nhuận phát sinh Tổng số lao động Thu nhập bình quân /tháng Trong đó: tiền lương Tr đồng Tr đồng Tr đồng 1000 lít 1000 lít tr đồng người 1000 đồng - 56.000 60.000 12.253 2300 5000 2820 590 1258,5 1118 Để thực hiện chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh trên tuy không cao so với khả năng của công ty, song vì công ty phải đối đầu với cơ chế thị trường cạnh tranh không lành mạnh, cộng vào đó một số chính sách ưu tiên người lao động như giảm giờ làm trong tuần, tăng lương tối thiểu từ 210.000 đồng lên 230.000 đồng. Vì vậy công ty phải tập trung trí lực, vật lực để giải quyết 3 vấn đề cơ bản là: Công tác thị trường, giá cả và chất lượng sản phẩm. Từng vấn đề phải được cụ thể hoá chỉ tiêu để phấn đấu. * Về công tác thị trường: - Mở rộng và phát triển một số các đại lý và thị trường mới ở các vùng sâu vùng xa để tăng cường tiêu thụ sản phẩm. - Củng cố lại đội ngũ tiếp thị và đề ra hợp lý các chế độ quy chế tiếp thị để thích ứng hơn trong cơ chế thị trường. - Đầu tư tìm kiếm thêm thị trường xuất khẩu đặc biệt là các thị trường có cùng biên giới và gần với Việt Nam. - Tăng cường công tác chống hàng giả, nhại nhãn mác, có chế độ thưởng thích đáng về việc này. * Về công tác giá thành sản phẩm. - Tăng cường quản lý và giám sát tiết kiệm nguyên vật liệu. - Mua vật tư, thiết bị phải có giá thấp nhất. - Vì rượu phục vụ đại đa số dân mức sống trung bình thì giá cả phải hợp lý. * Về sản phẩm và chất lượng sản phẩm. - Đa dạng hóa sản phẩm phù hợp với người tiêu dùng, hợp túi tiền và giảm độc tố. - Đầu tư và đổi mới công nghệ có trọng điểm từ đó cải tiến chất lượng sản phẩm, một số sản phẩm mũi nhọn cạnh tranh với rượu ngoại nhập. Như vậy khó khăn khách quan và chủ quan cho việc thực hiện là rất lớn và rất nhiều. Song với những biện pháp chính đã nêu ở trên cộng với quyết tâm của toàn thể cán bộ công nhân viên, việc hoàn thành kế hoạch năm 2005 chắc chắn sẽ hứa hẹn nhiều thắng lợi. Phân tích những điểm mạnh điểm yếu của công ty Những giảI pháp Marketing cụ thể Nhằm Nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của công ty cần phảI hoàn thiện các nội dng sau: Hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường Nghiên cứu thị trường là hoạt động rất quan trọng trong kinh doanh ban lãnh đạo công ty cần nắm vững những thông tin về thị trường về tình hình nội bộ đề ra được những quyết định kinh doanh đúng đắn. 1.1. Xây dựng hệ thống thông tin Marketing. Việc xây dựng một hệ thống thông tin marketing hoạt động có hiệu quả sẽ góp phần không nhỏ hay nói cách khác nó là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành công trong quá trình kinh doanh của công ty. Muốn thực hiện điều này thì hệ thống bổ trợ hợp thành hệ thống thông tin marketing cũng phải hoàn thành tốt chức năng, nhiệm vụ của mình. Hệ thống báo cáo nội bộ phải lưu giữ các dữ liệu một cách khoa học. Bởi chính các dữ liệu này sẽ cho các thông tin về những điểm mạnh, điểm yếu của công ty so với các đối thủ cạnh tranh và tạo điều kiện cho các nhà quản trị ra quyết định một cách dễ dàng. Công ty cần phân loại thông tin một cách rõ ràng như sau: + Thông tin về các nguồn cung ứng: thông tin về giá cả chất lượng của các nguyên vật liệu đầu vào của quá trình sản xuất. + Thông tin về tình hình kinh tế, chính trị, luật pháp trong và ngoài nước để tìm ra những cơ hội và rủi ro mà chính sách vĩ mô của nhà nước đưa lại. + Thông tin về khách hàng: Khách hàng của công ty bao gồm khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng và khách hàng là những trung gian hay các đại lý. Đối với khách hàng cuối cùng cần tìm hiểu về sở thích, mong muốn, thu nhập, đặc tính tiêu dùng, tâm lý của khách hàng từ khu vực. Đối với các trung gian còn thu thập những thông tin về đặc điểm kinh doanh, năng lực quản lý, năng lực tài chính, khả năng bao quát thị trường, tỷ lệ lợi nhuận/doanh số bán của trung gian từng khu vực, những khó khăn và mong muốn của họ. + Thông tin về số lượng tiêu thụ, doanh thu hàng tháng, chi phí, khối lượng vật tư dự trữ... + Thông tin về đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của công ty. Vì vậy theo dõi hoạt động của đối thủ cạnh tranh là rất cần thiết công ty cần thường xuyên theo dõi thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Tìm hiểu những điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ, thông tin về trình độ, kỹ thuật công nghệ và những đặc tính sản phẩm và dịch vụ cạnh tranh để từ đó có chiến lược đối phó thích hợp. Hệ thống thông tin bên ngoài sẽ giúp công ty nắm bắt được những biến động của thị trường một cách thường xuyên. Thông tin bên ngoài được thu thập từ các nguồn sau: + Thông tin từ các đại lý, cửa hàng của công ty. + Thông tin từ các nhân viên đi thu thập ngoài thị trường. + Thông tin từ dịch vụ thương mại, tổng cục thống kê. + Thông tin từ sách báo, tạp chí. + Thông tin mua ngoài. Hệ thống thông tin bên ngoài cần phải được thu thập cập nhật. Để làm được điều này công ty cần tổ chức một bộ phận chuyên trách về thu thập thông tin marketing thường ngày. Bộ phận này có nhiệm vụ thiết lập hệ thống thông tin kinh tế, nghiên cứu nhữn đặc tính thị trường, đo lường và dự báo tiềm năng của thị trường, những rủi ro có thể xảy ra, phân tích tình hình thị phần hay sự phân chia thị trường giữa các doanh nghiệp, phân tích tình hình tiêu thụ, nghiên cứu chiến lược kinh doanh của đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu phản ứng của khách hàng hay các đối thủ cạnh tranh với các chiến lược marketing- mix của công ty về nghiên cứu hệ thống marketing - mix của công ty. Các thông tin thu thập sẽ được nhóm nghiên cứu thị trường tiến hành xử lý, đánh giá để đưa ra phương án phát triển toàn diện cho công ty và trả lời cho ban lãnh đạo những vấn đề mà họ quan tâm. Ngoài ra bộ phận này cần nắm vững tình hình các mặt hoạt động kinh doanh của công ty, đánh giá kết quả tìm ra các nguyên nhân thành công hay thất bại để đưa ra các biện pháp chấn chỉnh kịp thời và đưa ra các biện pháp chiến lược phù hợp tạo lợi thế cạnh tranh. 1.2. Tăng cường và hoàn thiện các hoạt động nghiên cứu thị trường. Để có thể thành công trong việc chiếm lĩnh và mở rộng thị trường. Ngoài việc thu thập các thông tin thì bộ phận nghiên cứu thị trường phải tăng cường hoàn thiện các phương pháp nghiên cứu thị trường. Phương pháp nghiên cứu mà từ trước tới nay công ty vẫn sử dụng đó là dựa vào những số liệu thống kê, tình hình tiêu thụ của năm trước và những thông tin thu thập từ các đại lý để thiết lập các kế hoạch cho năm tới. Phương pháp này nhìn chung tới nay là tốt đối với công ty và phù hợp với thị trường hiện tại của công ty. Nhưng để bảo vệ và mở rộng thị phần của công ty thì công ty nên bổ sung và áp dụng một số phương pháp nghiên cứu khác như: - Nghiên cứu thăm dò: + Phương pháp điều tra phỏng vấn cá nhân hoặc nhóm khách hàng. Đối tượng là các đại lý người tiêu dùng tiềm năng và hiện có. Ngoài ra công ty có thể sử dụng phương pháp chuyên gia, phương pháp ngoại suy... * Công ty cần có kế hoạch tổ chức cuộc nghiên cứu marketing theo định kỳ. Cuộc nghiên cứu muốn thành công thì phải xây dựng kế hoạch nghiên cứu, huy động nhân lực, phối hợp với tổ chức nghiên cứu đồng bộ và tiết kiệm. Tuy nhiên trong điều kiện nhân lực hiện tại của phòng kế hoạch - tiêu thụ của công ty hiện nay để thực hiện một cuộc nghiên cứu marketing là rất khó khăn. Vì vậy để thực hiện được một cuộc nghiên cứu thì công ty có thể thuê ngoài hoặc để củng cố cho tương lai của công ty. Công ty có thể có kế hoạch tuyển chọn nhân viên marketing được đào tạo chính quy, có trình độ hiểu biết, có năng lực và kinh nghiệm, linh hoạt có trách nhiệm cao trong công việc. Ngoài ra việc tổ chức phòng marketing cũng là vấn đề quan trọng trong quản trị doanh nghiệp hiện nay để nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty. 2. Hoàn thiện các chính sách Marketing-Mix Để thực hiện được sứ mệnh của công ty hay hoàn thành được các mục tiêu kinh doanh trong dài hạn của mình công ty cần phải đưa ra các chiến lược kinh doanh phù hợp với các điều kiện kinh doanh thực tế hay nói cách khác là việc thiết kế chiến lược kinh doanh phải có sự kết hợp giữa điều kiện bên trong và bên ngoài của công ty. Sự kết hợp hài hòa giữa các chính sách marketing - mix của công ty và đặt nó trong môi trường kinh doanh luận cứ và là rất cần thiết. 2.1. Hoàn thiện chính sách sản phẩm Đây là vấn đề qua trọng nhất cần phải giải quyết trong chiến lược Marketing mà cụ thể là vấn đề kiểu dáng, mẫu mã của sản phẩm phải phù hợp với thị hiếu tiêu dùng của người tiêu dùng miền Bắc. Về mặt chất lượng sản phẩm của Công ty rượu Hà Nội ngày nay được người tiêu dùng đánh giá rất cao cho nên hình ảnh về chất lượng sản phẩm của công ty đối với khách hàng rất tốt đây là một điều rất quan trọng để công ty có thể thành công trong kinh doanh, cho nên công ty cần luôn phải duy trì và nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm của mình để khẳng định mình với khách hàng và trước các đối thủ cạnh tranh. Trong tương lai tình hình cung cầu về rượu trên thị trường chắc chắn sẽ có nhiều thay đổi với những đối thủ mới ra nhập vào ngành ngày càng nhiều và việc gia tăng công suất của các nàh máy hiện tại trong ngành thì cung vượt quá cầu là điều không thể tránh khỏi. Lúc đó sẽ chuyển sang trạng thái kinh doanh khác. Khách hàng sẽ không tìm đến công ty vì sản phẩm của công ty tốt nữa vì họ có nhiều khả năng lựa chọn hơn hay là có quá trình khả năng lựa chọn dẫn đến sự tràn ứ, những lúc đó công ty cần phải chú ý tới những đặc tính khác của sản phẩm để thu hút khách hàng và nâng cao khả năng mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của mình. 2.2. Hoàn trhiện chính sách giá Mức giá trong nền kinh tế thị trường không chỉ đơn thuần là mức giá cũ trao đổi mà nó còn là một công cụ cạnh tranh sắc bén và quan trọng hàng đầu đối với những thị trường còn kém phát triển như ở nước ta hiện nay. Do vậy để bán được sản phẩm trong lâu dài công ty cần phải xây dựng mức giá sao cho khoa học, hợp lý và phù hợp với điều kiện thị trường để để vừa tạo được lợi thế cạnh tranh vừa đảm bảo cho công ty thu được mức lợi nhuận kỳ vọng. Để xây dựng chính sách giá phù hợp công ty cần căn cứ vào tình hình cung cầu trên thị trường, cường độ cạnh tranh và đặc biệt là giá của đối thủ cạnh tranh. Mục tiêu trong định giá là hướng tới giảm giá thành sản phẩm để có thể định được mức giá thấp. Để làm được điều này thì công ty cần: + Hoàn thiện việc cải tiến công nghệ sản xuất. + Quản lý nguồn nguyên liệu đầu vào và tận dụng tối đa nguồn nguyên liệu trong nước để hạn chế nhập khẩu nguyên liệu. + Động viên khuyến khích cán bộ CNV trong công ty nâng cao năng suất lao động và tránh ách tắc trong sản xuất. + Giảm giá và tăng chiết khấu với khách mua hàng với khối lượng lớn, nhằm giữ khách hàng. Hiện nay khách hàng trực tiếp của công ty là các đại lý cấp 1. Công ty chỉ tổ chức giao dịch với loại khách hàng này tại công ty với chính sách ổn định giá và đạt mức giá tương đối thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh chính. Mặt khác trên thị trường miền Bắc nhu cầu về rượu mang đậm tính mùa vụ, mà việc sản xuất thay đổi sản lượng theo mùa là rất khó khăn. Có thể có hiện tượng dư thừa sản phẩm trong những tháng mà nhu cầu xuống thấp (mùa đông) và thiếu hụt trong những tháng mà cầu cao điểm (mùa hè, tháng tết Nguyên Đán). Hiện nay công ty sử dụng chính sách ổn định giá kết hợp với hình thức phân phối hàng căn cứ theo sản lượng của tháng trước để khuyến khích khách hàng luôn duy trì mức sản lượng của mình. Sự tiện lợi của chính sách giá này là các đại lý có thể rõ ràng hạch toán lỗ lãi của mình. Nhưng cái bất lợi của nó là số không khuyến khích được khách hàng khi điều kiện thị trường thay đổi khi cung đã vượt quá cầu thì lượng tiêu thụ sẽ khó dự báo và chính sách này sẽ không thể khuyến khích cho các đại lý. Trong tương lai để khuyến khích các đại lý trong việc mua với số lượng cao và đều đặn công ty có thể xem xét một số các chiến lược như giảm giá, chiết giá cho các đại lý theo doanh thu để chia sẻ rủi ro về việc duy trì hàng hóa trong những tháng mà cầu thấp. Hiện nay mọi hình thức thanh toán của khách hàng diễn ra tại công ty theo phương thức "mua đứt bán đoạn" các lợi của chính sách này công ty sẽ không có khoản phải thu trong bảng cân đối kế toán tức là công ty không bị chiếm dụng vốn. Nhưng điều này sẽ gây nhiều phiền phức trong các đại lý và trong kinh doanh hiện tượng chiếm dụng vốn là một tất yếu. Khi họ bị người khác chiếm dụng mà không được chiếm dụng thì họ là những người thiệt thòi. Cho nên chính sách này chỉ có tác dụng trong điều kiện thị trường cung nhỏ hơn cầu. Còn ngược lại nó sẽ là sự kìm hãm tiêu thụ sản phẩm cho nên việc cải tiến phương thức thanh toán trong tương lai như hình thức trả chậm, chiết khấu cho những người trả tiền ngay... là những biện pháp kích thích tiêu thụ bằng giá mà công ty nên xem xét. Hiện nay công ty áp dụng mức giá thống nhất với các đại lý tại công ty còn việc vận chuyển và chi phí vận chuyển là do các đại lý chịu. Điều này rất phù hợp với các đại lý ở nước ta vì hầu hết các đại lý đều đầu tư mua xe riêng để chuyên chở vì họ cho rằng chi phí này thấp hơn so với việc họ phải đi thuê xe ngoài. Về việc quản lý giá của sản phẩm trên thị trường hiện nay công ty chưa có sự quan tâm đúng mực. Mức giá bán lẻ trên thị trường sẽ dao động theo tình hình nhu cầu của thị trường. Với xu thế cạnh tranh ngày càng gia tăng trong việc giá cả thị trường bấp bênh sẽ dễ dần đến tình trạng sử dụng các sản phẩm thay thế hay sử dụng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Nó tương đương với việc công ty sẽ bị mất khách hàng do không quản lý được về giá cả thị trường. Cho nên trong tương lai công ty cần phải thiết kế hệ thống quản lý giá cả sản phẩm tới tận khâu bán lẻ. Nói tóm lại về chính sách giá như hiện nay của công ty là khá tốt. Nhưng trong tương lai để giá trở thành công cụ cạnh tranh có hiệu quả công ty nên xem xét và áp dụng một số chiến lược như chiết khấu, giảm giá theo doanh thu, khối lượng bán, phương thức thanh toán linh hoạt phù hợp với điều kiện thị trường và đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó việc quản lý giá sản phẩm trên thị trường là quan trọng vì suy cho cùng khách hàng đích thực của công ty là người tiêu dùng cuối cùng họ mới là người mang lại lợi nhuận cao nhất cho công ty. Và họ mới là đối tượng mà công ty tập trung mọi lỗ lực để thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của họ cho nên quan tâm tới mức thu nhập và chi phí của họ bỏ ra để hưởng giá trị sử dụng mà sản phẩm của công ty đem lại cho họ là điều vô cùng quan trọng trong chính sách giá của công ty. Đối với các thị trường xâm nhập (miền Trung, miền Nam), công ty nên thực hiện mức giá xâm nhập ( giá thấp hơn ) để có thể đạt mục tiêu chiếm lĩnh thị phần và quảng bá sản phẩm. Tuy nhiên để thực hiện chính sách này có hiệu quả, công ty cần có biện pháp giám sát chặt chẽ để tránh tình trạng đầu cơ buôn ngược về Hà Nội. 2.3. Thiết kế và quản lý hiệu quả mạng lưới phân phối và sử dụng linh hoạt các biện pháp khuyến khích các thành viên kênh Theo quan điểm kinh doanh hiện đại người ta ngày càng quan tâm tới việc tạo lợi thế cạnh tranh từ mạng lưới phân phối của mình. Công ty thành công là công ty có mạng lưới phân phối tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Để nâng cao sức mạnh của mạng lưới phân phối và để nó thực sự trở thành một công cụ cạnh tranh hữu hiệu của công ty thì công ty cần phải có sự thiết kế kênh một cách khoa học và hợp lý phù hợp với điều kiện thị trường. Với thực tế kênh của công ty như hiện nay, công ty có thể căn cứ vào khu vực thị trường và khả năng tài chính của các đại lý cấp một là có các chính sách điều chỉnh lại số lượng các thành viên ở một cấp kênh cho hợp lý, chẳng hạn như tại khu vực Hà Nội. Mỗi quận huyện công ty chỉ nên thành lập từ 1 đến 2 đại lý cấp một và số còn lại chuyển thành các đại lý cấp 2 và các nhà bán lẻ. Với các tỉnh và các khu vực khác thì căn cứ vào tiềm năng tiêu thụ mà có chính sách tăng thêm và giảm bớt số lượng các thành viên trong kênh. Việc tuyển chọn các thành viên trong kênh công ty cần phải xem xét kỹ lưỡng hơn. Vấn đề số lượng ở mỗi cấp, khả năng về tài chính nhân lực, và khu vực thị trường, tiềm năng thị trường của các đại lý là những vấn đề công ty cần xem xét khi tuyển chọn các thành viên trong kênh. Kênh không cấp (kênh trực tiếp) : Công ty có thể sử dụng kênh không cấp với các cửa hàng bán và giới thiệu quảng cáo sản phẩm và là nơi thử các sản phẩm mới của công ty hoặc bằng hình thức bán hàng trực tiếp của lực lượng nhân viên tiếp thị rượu tại các nhà hàng khách sạn giống như các đối thủ cạnh tranh đã thực hiện. Với kiểu kênh này công ty nên thiết lập tại các khu vực thị trường theo tiềm năng mà thành lập một đến hai cửa hàng tại mỗi tỉnh. Kênh một cấp (kênh ngắn) : Công ty có thể sử dụng kênh một cấp với các đại lý của công ty với chức năng bán lẻ sản phẩm công ty trực tiếp cho người tiêu dùng và đây cũng có thể là các kho hàng của công ty tại các khu vực thị trường. Kênh hai hoặc ba cấp (kênh dài) : Công ty có thể sử dụng các nhà bán buôn và các đại lý của công ty theo khu vực thị trường sau đó cung ứng sản phẩm cho các nhà bán buôn cấp hai hoặc các nhà bán lẻ theo thị trường nhỏ hơn để sản phẩm của mình tới tay người tiêu dùng một cách tiện lợi nhất hay khách hàng có thể dễ dùng tiếp cận với sản phẩm của công ty. ở loại kênh này vấn đề số lượng các thành viên trong mỗi cấp kênh là rất quan trọng công ty cần xem xét để nâng cao hiệu quả hoạt động của mạng lưới. Để phát huy sức mạnh của công ty đối với các thành viên trong kênh công ty cần có những chính sách quản lý phù hợp. Mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh được thiết lập theo kiểu dây chuyền. Công ty nên có những chính sách ràng buộc giữa công ty với các đại lý và nhà bán buôn như các quyết định về đặt tiền ký cược vỏ chai và két. Đảm bảo lượng cung ứng cho khách hàng theo kiểu tháng sau căn cứ vào sản lượng tháng trước. Để ràng buộc lợi ích của khách hàng vì trong những tháng nhu cầu tăng đột biến nếu họ có đủ số lượng hàng theo nhu cầu thì họ là người có lợi cho nên điều này khuyến khích họ mua hàng đều qua các tháng. Bên cạnh đó công ty cũng nên có chính sách khuyến khích bằng việc chiết khấu hàng giảm giá theo khối lượng bán quy định tỷ lệ lãi suất hợp lý cho các nhà bán buôn hay các đại lý với số tiền mà họ ký cược vỏ chai và két vì thực chất đây cũng là khoản mà công ty chiếm dụng của họ nó cũng gần giống như khoản tiền vay ngân hàng cho nên công ty nên chịu một tỷ lệ lãi suất theo lãi ngân hàng là hợp lý. Bên cạnh đó công ty cũng nên qua tâm và hỗ trợ cho các đại lý gặp khó khăn sử dụng các hình thức bán trả chậm lấy hàng kỳ sau thanh toán tiền của kỳ trước. Để tạo điều kiện thuận lợi hỗ trợ tài chính cho các đại lý và tăng thêm mối quan hệ sự liên kết chặt chẽ giữa công ty và các thành viên trong kênh. Các biện pháp khuyến khích và hỗ trợ hợp lý sẽ giúp tạo ra một nhóm thành viên kênh có tính năng động hơn sao cho mối quan hệ giữa công ty và các thành viên kênh trở thành "đối tác kênh". Để đạt được điều đó công ty cần triển khai một kế hoạch hợp tác giữa các thành viên kênh và lập chương trình phân phối, quản lý một cách hiệu quả. Điều này đòi hỏi người lãnh đạo kênh phải sử dụng quyền lực khéo léo để tối đa sự ảnh hưởng mang tính động cơ của mình tới các thành viên kênh. Cơ sở quyền lực trên các nguồn:phần thưởng và sự ép buộc hợp pháp... Cụ thể hơn công ty nên đưa ra khung giá bán cho các đại lý, các nhà bán lẻ trên cơ sở căn cứ vào mức chiết khấu cho các đại lý và bán lẻ các cấp. Công ty cần thường xuyên cho cán bộ xuống kiểm tra các đại lý và xem xét tình hình thị trường để có thể hiểu biết cụ thể nhu cầu của các đại lý và tình hình thị trường. Thường xuyên tổ chức đánh giá các đại lý để có chính sách thưởng phạt thích hợp nhằm khuyến khích các đại lý. Theo kế hoạch trong thời gian tới Công ty rượu Hà Nội sẽ chuyển kho hàng dự trữ ra khỏi công ty với lý do: + Tách biệt hoạt động sản xuất và lưu thông để đảm bảo bí mật về thông tin sản xuất. + Do yêu cầu của cơ quan quản lý nhà nước về việc cấm lưu hành xe tải trong nội thành vào giờ cao điểm. Để giảm thiểu chi phí vận chuyển và giao hàng công ty cần lựa chọn địa điểm đặt kho hàng hợp lý. Công ty có thể đặt kho gần các đường quốc lộ quan trọng nhằm khai thác phương tiện chuyên chở bằng đường bộ đồng thời tăng cường khai thác các phương tiện chuyên chở bằng đường sắt và đường thuỷ. Hiện nay, chuyên chở bằng đường sắt có giá thành rẻ nhất. Vì vậy công ty nên đặt kho hàng tại những nơi gần các nhà ga xe lửa đồng thời đặt tại đó một đại lý của công ty với mục tiêu là bán và quảng cáo giới thiệu sản phẩm. Nói tóm lại, để xây dựng một mạng lưới tiêu thụ hoàn hảo để nâng cao sức cạnh tranh và mở rộng thị trường của công ty. Những công việc cần làm với Công ty bia Hà Nội là thiết kế lại một cách hợp lý hệ thống kênh phân phối. Công ty nên sử dụng hệ thống các đại lý và các nhà bán buôn độc quyền cung ứng với số lượng hợp lý. Theo sát khu vực thị trường, quản lý luồng sản phẩm và luồng thông tin qua hệ thống phân phối. Cùng với những chính sách khuyến khích phù hợp như triết khấu, giảm giá và các hỗ trợ khó khăn nhằm thắt chặt quan hệ giữa công ty và các thành viên kênh. Tạo điều kiện thuận lợi về việc chuyên chở để giảm tối đa mức giá sản phẩm theo khu nội đại lý để nâng cao sức cạnh tranh theo sản phẩm tại các thị trường xa nơi sản xuất bằng việc quyết định đặc các kho lưu trữ hàng hóa tại những địa điểm thuận lợi. 2.4. Hoàn thiện chính sách xúc tiến hỗn hợp Hiện nay các hình thức giao tiếp khuyếch trương của các hãng sản xuất trong nghành bia là rất giống nhau. Để thực hiện hoạt đông này có hiệu quả cao, công ty cần có kế hoạch nghiên cứu thiết kế chương trình tạo được sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Quảng cáo : Đối với các nhà kinh doanh thì quảng cáo là một công cụ giao tiếp khuyếch trương có hiệu quả cao. Quảng cáo không chỉ làm cho người tiêu dùng biết đến đầy đủ về từng loại sản phẩm để họ có thể lựa chọn và khơi dậy nhu cầu của khách hàng, làm nảy sinh mong muốn và quyết định mua hàng. Để đạt hiệu quả cao trong khi sử dụng công cụ quảng cáo công ty nên có sự xem xét phối hợp các phương tiện quảng cáo một cách hiệu quả trên cơ sở chi phí cố định được chi cho quảng cáo. Khuyến mại : Đây cũng là công cụ để kích thích tiêu dùng sản phẩm công ty có thể cho khách hàng dùng thử sản phẩm, tặng quà lưu niệm để khách hàng luôn nhớ tới công ty khi sử dụng quà này. Các quyết định về khuyến mại cần phải được cân nhắc kỹ lưỡng về chi phí và hiệu quả, giá trị của món quà. Nếu như quà khuyến mại quá nhiều hay chương trình khuyến mại quá dài hoặc quá ngắn thì có thể không có hiệu quả khuyến khích tiêu dùng. Cần phải chú trọng trong việc lựa chọn quà khuyến mại tặng cho khách hàng sao cho chúng có khả năng hấp dẫn khách hàng, mang tính duy nhất trên thị trường, khách hàng chỉ có được nó khi mua sản phẩm của công ty. Một điều mà công ty cần quan tâm trong chương trình khuyến mại là phải làm cho khách hàng ưa thích sản phẩm từ dùng thử đến quyết định mua sản phẩm của công ty hoặc là mua ngay và mua đủ để có quà khuyến mại và có cơ hội được những giải thưởng lớn hơn. Với công ty có thể tổ chức các chương trình khuyến mại như sau : - Mời khách hàng dùng thử rượu miễn phí tại các khu vực thị trường mà công ty muốn thâm nhập. Bán hàng cá nhân: Trong kinh doanh hiện đại bán hàng trực tiếp là một công cụ xúc tiến rất có hiệu quả. Để nâng cao khả năng mở rộng thị trường thì việc tổ chức một đội ngũ nhân viên bán hàng của công ty là rất quan trọng. Đội ngũ này có nhiệm vụ thu thập những thông tin thị trường trực tiếp từ người tiêu dùng cuối cùng và họ thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng để tư vấn tiêu dùng sản phẩm của công ty mình, chào hàng và bán hàng. Có thể thực hiện việc bán hàng cá nhân bằng phương pháp cử nhân viên đến làm phục vụ miễn phí cho các nhà hàng, khách sạn như đã nêu ở trên hoặc tổ chức dịch vụ bán hàng tại nhà, đặt hàng qua điện thoại, người bán hàng sẽ phải có kế hoạch đến chào hàng hoặc cung ứng sản phẩm tại nhà hoặc gợi nhu cầu tiêu dùng bia của khách hàng để cho mua ngay sản phẩm của công ty. Để thực hiện tốt công cụ này công ty cần phải có chiến lược quản trị bán hàng hợp lý từ thiết kế, tuyển chọn, đào tạo đến kiểm tra lực lượng này. Công ty cũng cần cho chính sách khuyến khích cho lực lượng này hoạt động tốt như các hình thức khen thưởng, cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. Xúc tiến bán và các hoạt động hỗ trợ bán hàng : Hoạt động hỗ trợ bán hàng có vai trò quan trọng trong các hoạt động hỗ trợ công tác tiêu thụ sản phẩm. Đó là các hoạt động mà công ty thông qua các trung gian hay nhân viên bán hàng để cổ động tiêu thụ chẳng hạn như những hoạt động sau: + Hỗ trợ và tạo điều kiện thuận lợi cho các đại lý tiêu thụ sản phẩm như trang bị các trang thiết bị bán hàng như các giá trưng bày hàng với các nhà bán lẻ. + Tổ chức hội nghị khách hàng là những đại lý của công ty và thực hiện những cuộc thi bán hàng giữa các đại lý. - Đối với các nhà hàng khách sạn mới khai trương thì ngoài việc tặng bia, mời khách nên sử dụng giá đặc biệt kết hợp quảng cáo cùng với nhà hàng trong một thời gian ngắn. Khi đó nội dung quảng cáo của nhà hàng sẽ hấp dẫn hơn ví dụ “ Khuyến mại nhân dịp khai trương - giảm giá bia Hà Nội 20 % (Từ 1/4/2001 đến 15/4/2001 )“ 3. Một số giả pháp đối với công ty 3.1. Tổ chức hoàn thiện quản trị nguồn lực a. Căn cứ khoa học của giải pháp: Con người luôn là yếu tố trung tâm quyết định sự thành công hay thất bại của mỗi doanh nghiệp, con người tác động đến việc nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm,... hay nói chung là quyết định đến khả năng nâng cao chất lượng đội ngũ lao động. Trong cạnh tranh trình độ kỹ thuật của đội ngũ lao động là một tài sản vô hình quý báu, có thể là thế mạnh vượt trội quyết định sự thắng lợi trong cạnh tranh. Công ty Rượu Hà Nội với bề dày khinh nghiệm lâu năm góp phần hình thành một đội ngũ lao động có nhiều kinh nghiệm trong sản xuất nhưng với chủ trương dần dần thay đổi thiết bị cũ bằng thiết bị công nghệ hiện đại chỉ có kinh nghiệm thôi thì chưa đủ mà buộc phải nâng cao trình độ kỹ thuật để có thể làm chủ vận hành các trang thiết bị mới. b. Nội dung giải pháp: Để nâng cao chất lượng đội ngũ lao động công ty phải thực hiện triệt để, đồng bộ các biện pháp sau: Một là: Không ngừng đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn và tay nghề cho độ ngũ lao động. Đối với cán bộ chủ chốt: việc đào tạo và đào tạo lại là một việc làm cần thiết. Công ty có thể liên hệ với các trung tâm đào tạo về quản lý kinh tế mở các lớp học bồi dưỡng và cập nhật những kiến thức về kinh doanh và những kinh nghiệm thực tế về cách quản lý của doanh nghiệp khác trong và ngoài nước cả về những thất bại và thành công để học tập, tiếp thu những cái mới. Bên cạnh đó cũng có thể tuyển chọn nững cán bộ có năng lực thực sự để gửi đi đào tạo sau này về phục vụ lại cho công ty. Đối với đội ngũ đốc công, tổ trưởng sản xuất cũng sẽ được bồi dưỡng về hình thức quản lý nhằm giúp họ điều hành tốt một tổ, một ca sản xuất, cụ thể: + Gửi đi đào tạo dài hạn một số cán bộ trẻ có năng lực. + Mở các lớp đào tạo ngắn hạn tại công ty. + Tổ chức các cuộc hội hảo trao đổi rút kinh nghiệm trong lĩnh vực như: Quản lý kỹ thuật, nghiệp vụ,... Đào tạo cán bộ kinh tế kỹ thuật để nâng cao hiệu quả công tác quản lý. Với những cán bộ quản lý được phát triển từ đội ngũ cán bộ kỹ thuật thì nên đào tạo thêm, các kiến thức về kinh tế. Với những cán bộ quản lý kinh doanh mà không phải xuất thân từ kỹ thuật thì nên đào tạo thêm kiến thức về kinh tế. Với những cán bộ quản lý kinh doanh mà không phải xuất thân từ cán bộ kỹ thuật thì nên trang bị thêm các kiến thức về kỹ thuật công nghệ. Những ngành nghề cần đào tạo do công ty yêu cầu, phòng tổ chức hành chính đi liên hệ các cơ sở đào tạo có uy tín để cử cán bộ đi học. Đào tạo công nhân kỹ thuật bậc cao và công nhân lành nghề thông qua các kỳ thi nâng bậc để đánh gía phân loại công nhân có tay nghề khá, trung bình và yếu. Từ đó có phương thức đào tạo thích hợp với từng loại. Số công nhân chưa có việc làm trong các dây chuyền sản xuất công nghệ chưa được đào tạo cơ bản sẽ được bổ túc thêm về lý thuyết cơ bản và học theo chương trình quy định của công ty, người nào đạt yêu cầu được tiếp tục làm việc đúng với vị trí đã học. Hai là: Đổi mới công tác tuyển dụng. Để nâng cao hiệu quả lao động sản xuất kinh doanh thì công tác tuyển dụng lao động phải được thực hiện tốt. Do đội ngũ lao động của công ty hiện nay đang bị già hoá nên ngay từ bây giờ công ty nên tuyển dụng những người có trình độ, năng lực, kinh nghiệm thực tế để thay thế. Cụ thể: + Công ty có thể tổ chức thi tuyển hoặc thông qua sự giới thiệu của các trung tâm đào tạo có uy tín để chọn lọc và lựa chọn những người thực sự hiện nay công ty đang cần. + Việc tuyển chọn có thể thông qua phương pháp trắc nghiệm, phỏng vấn trực tiếp qua đó công ty loại bỏ những người không có trình độ, năng lực cũng như không có đạo đức và phong cách làm việc. + Khi đề bạt hoặc tuyển dụng cán bộ quản lý, công ty cần phải có những tiêu chuẩn như: trình độ phải từ đại học trở lên, có tư cách đạo đức và kinh nghiệm thực tiễn trong lĩnh vực đó. Ba là: Sử dụng đòn bẩy kích thích lợi ích vật chất và tinh thần đối với người lao động. Hiện nay công ty đã áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm có gắn liền với định mức về hao phí về định mức và chất lượng sản phẩm. Do vậy đã thực sự kích thích người lao động tăng năng suất và nâng cao chất lượng sản phẩm. Nhưng về vấn đề tiền thưởng: công ty cần xem xét lại hệ số thưởng dựa vào mức độ quan trọng của từng bộ phận có ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất và chất lượng sản phẩm, cũng như hệ số thưởng cho các cá nhân và các phòng ban có sáng kiến mới làm lợi cho công ty. c- Hiệu quả của giải pháp: Thực hiện được đầy đủ triệt để trên sẽ góp phần xây dựng một đội ngũ lao động có trình độ tốt, đủ khả năng tiếp cận, vận hành các trang thiết bị công nghệ mới góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, thực hiện thành công các nhiệm vụ công ty đề ra. Qua đó giúp cho công ty vững bước đi lên, nâng cao sức cạnh tranh của công ty. 3.2. Đổi mới công nghệ a. Căn cứ khoa học của giải pháp: Chất lượng sản phẩm là yếu tố cơ bản tạo nên khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Nâng cao chất lượng sản phẩm cũng chính là nâng cao khả năng cạnh tranh. Để nâng cao chất lượng sản phẩm công ty có thể thực hiện bằng 2 cách: - Nâng cao chất lượng dựa trên cơ sở vật chất hiện có. - Nâng cao chất lượng bằng việc mua sắm máy móc thiết bị. Nhưng hiện tại không phải một lúc doanh nghiệp có thể đổi mới được toàn bộ hệ thống máy móc thiết bị của mình. Bởi như thế vốn đòi hỏi sẽ rất lớn mà công ty không thể huy động được. Do đó nhiệm vụ chính vẫn là nâng cao chất lượng sản phẩm dựa trên cơ sở hiện có. b. Nội dung của giải pháp: Việc nâng cao chất lượng dựa trên cơ sở sản xuất hiện có là một vấn đề hết sức quan trọng trong tình hình hiện tại của công ty. Đó là việc tăng cường và thực hiện nghiêm ngặt quy trình công nghệ, đảm bảo nguyên liệu đầu vào, kiểm tra thường xuyên chất lượng sản phẩm,... Do công nghệ máy móc và thiết bị sản xuất Rượu của công ty là lạc hậu, tuy được đầu tư đổi mới nhưng không đồng thời một lúc, do đó công ty phải phòng ngừa mọi trục trặc ở các khâu và phát triển sớm để có biện pháp ứng phó. Có biện pháp xử lý nghiêm ngặt đối với những vi phạm trong mọi quá trình sản xuất ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Với nguyên vật liệu đầu vào: Chất lượng sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng của nguyên vật liệu. Vì vậy để đảm bảo chất lượng sản phẩm thì chất lượng nguyên vật liệu cũng phải cũng phải đảm bảo. Công tác cung ứng nguyên vật liệu không những phải đảm bảo chất lượng chất lượng cao mà còn phải đảm bảo đúng tiến độ và sự đồng bộ. Nguyên vật liệu sản xuất là công ty phải mua ngoài nên công tác dự trữ nguyên vật liệu cho sản xuất là một công việc cần thiết. Tuy nhiên, các nguyên vật liệu này đều rất dễ hư hỏng do ẩm mốc, lên men làm giảm phẩm cấp chất lượng. Do đó công ty cần tính toán chu kỳ mua sắm sao cho trong thời gian dự trữ nguyên vật liệu không bị hư hỏng. Với những nguyên vật liệu phải mua từ nước ngoài như enzym, nút nhôm, chai thì nên dự trữ trong khoảng thời gian dài. Bên cạnh đó công ty cần quan tâm đến hệ thống kho tàng, chống ẩm, chống mối mọt,... để đảm bảo nguyên vật liệu không làm giảm chất lượng. Yếu tố đồng bộ bao gồm đồng bộ về chủng loại lẫn chất lượng. Thiếu một loại nguyên vật liệu nào thì chất lượng của sản phẩm cũng bị ảnh hưởng và nếu chỉ cần chất lượng của một loại nguyên vật liệu kém thì kéo theo chất lượng sản phẩm cũng kém. Chính vì vậy công ty nên quản lý chất lượng chặt chẽ ngay từ khâu cung ứng nguyên vật liệu. Đối với công tác kiểm tra các chỉ tiêu chất lượng. Phải giao quyền cho cán bộ và kỹ thuật viên kiểm tra. Từng kỹ thuật viên theo dõi quản lý ở các khâu, phải có kế hoạch phân tích xem xét những thông số kỹ thuật có liên quan ở khâu mình quản lý, có như vậy mới dự kiến trước được sự cố, dự kiến trước được chất lượng của bán thành phẩm và sản phẩm để có biện pháp xử lý đúng đắn, kịp thời, khắc phục tình trạng xử lý bị động như hiện nay. Cũng xuất phát từ nhu cầu của thị trường hoặc ngay từ ý tưởng của người nghiên cứu chế thử, công tác nghiên cứu chế thử không chỉ quan tâm đến chất lượng bên trong của sản phẩm mà còn phải quan tâm đến hình dáng bên ngoài, kích cỡ, mầu sắc và mẫu mã nhãn hiệu. c. Hiệu quả của giải pháp: Quản lý chặt chẽ chất lượng sản phẩm tức là phấn đấu “làm đúng ngay từ đầu” có ý nghĩa hết sức to lớn không chỉ ngày càng ổn định và nâng cao chất lượng sản phẩm mà còn tránh được những hao phí do sản phẩm hỏng, tiết kiệm thời gian lao động nhờ đó tăng năng suất và giảm được giá thành sản phẩm, nâng cao khả năng cạnh tranh cho công ty. 3.3. Thành lập phòng Marketing chức năng Do công ty Rượu Hà Nội chưa có phòng marketing phụ trách các hoạt động về thị trường do đó mọi hoạt động Marketing của công ty chưa có kế hoạch chi tiết cho từng năm và chưa có chiến lược hạn. Chính vì vậy công ty nên thành lập một phòng Marketing riêng biệt góp phần tăng cường khả năng cạnh tranh cho công ty. Mô hình phòng Marketing trong tương lai Trưởng phòng Marketing Bộ phận chức năng Bộ phận tác nghiệp Nghiên cứu Marketing Lập chương trình Marketing Phụ trách sản phẩm mới Phụ trách quảng cáo và kích thích tiêu thụ Phụ trách tiêu thụ sản phẩm Nhiệm vụ cụ thể của các bộ phận là: - Trưởng phòng Marketing có nhiệm vụ nắm bắt chiến lược sản xuất kinh doanh của toàn công ty, mục tiêu cần đạt được từ đó nghiên cứu đề ra các chiến lược Marketing sao cho phù hợp. Đồng thời trưởng phòng Marketing phải luôn luôn chỉ đạo phối hợp các hoạt động của bộ phận chức năng và các bộ phận tác nghiệp để ra các quyết định cuối cùng về các biện pháp Marketing mà công ty sẽ sử dụng. - Bộ phận nghiên cứu Marketing có nhiệm vụ thu thập thị trường về thị trường, về đối thủ cạnh tranh, về khả năng sản xuất kinh doanh cuả công ty từ các nguồn thông tin bên trong và bên ngoài để xử lý, chọn lọc, phân tích các thông tin thu được và tổng hợp báo cáo trình cấp trên. - Bộ phận lập chương trình Marketing có nhiệm vụ tiếp nhận báo cáo, kết quả phân tích từ bộ phận nghiên cứu thị trường. Sau đó làm công tác dự báo, lập các kế hoạch trước mắt và dài hạn cho hoạt động Marketing đề ra các chính sách cho hoạt động Marketing - Mix( đó là hệ thống chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối và chính sách xúc tiến hàng hoá). Ngoài ra bộ phận này còn dự báo thời cơ, mức biến động thị trường, hoạt động của các đối thủ cạnh tranh trong tương lai và đề ra hướng giải quyết. - Bộ phận phụ trách sản phẩm có nhiệm vụ tìm kiếm và hình thành nên các ý tưởng sản phẩm, lựa chọn quyết định thiết kế sản phẩm mới đồng thời kết hợp với phòng nghiên cứu và phát triển, phòng tài vụ tiến hành sản xuất thử, dự báo mức lỗ lãi, doanh thu và sản lượng tiêu thụ, đo lường độ thoả mãn của sản phẩm mới khi tưng ra thị trường. - Bộ phận phụ trách quảng cáo và kích thích tiêu thụ có nhiệm vụ điều hành công tác tiếp thị, tổ chức hội nghị khách hàng, hội trợ triển lãm. Tổ chức các công tác tuyên truyền thực hiện nhiệm vụ đối với khách hàng. - Bộ phận phụ trách tiêu thụ sản phẩm phải có đầy đủ các kiến thức về quản lý và các chính sách phân phối. Tìm kiếm các trung gian và và tạo quan hệ tốt với họ, đồng thời đề xuất các chính sách hỗ trợ và tiêu thụ,... Tóm lại việc thành lập phòng Marketing mang lại hiệu quả đáng kể cho công ty. Giả sử công ty đã đạt được các tiêu chuẩn như về công nghệ hiện đại, quản lý chất lượng tốt, giá thành hạ nhưng nếu như chính sản phẩm đó lại không phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng thì sản phẩm đó vẫn tiêu thụ kém. Vì vậy công ty Rượu Hà Nội cần phải mạnh dạn thành lập phòng Marketing để giải quyết cho công ty tình trạng đi lệch yêu cầu của thị trường. Qua đó nâng cao sức cạnh tranh của công ty đối với các đối thủ của mình. KẾT LUẬN Cạnh tranh và nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm là vấn đề xuyên suốt trong mọi thời kì họat động của các doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường. môi trường kinh doanh càng có nhiều cơ hội thì cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt. Cạnh tranh không phải là sự huỷ diệt mà là sự thay thế : thay thế những doanh nghiệp không biết đón nhận cơ hội kinh doanh bằng các doanh nghiệp biết nắm bắt thời cơ, biét phát huy tối đa sức mạnh của mình . Chính vì vậy cạnh tranh là động lực phát triển của mỗi quốc gia cũng như của từng doanh nghiệp. Công ty Rượu Hà nội đã trải qua những bước thăng trầm trong cạnh tranh, có những lúc tưởng như không vượt qua nổi nhưng bằng nỗ lực của chính mình dần dần lấy lại được sức mạnh , vươn lên trong cạnh tranh. Sản phẩm của công ty tìm lại được chỗ đứng trên thị trường .Hy vọng với hơn 100 năm kinh nghiệm và những nỗ lực sáng tạo của công ty, công ty sẽ sử dụng những giải pháp hữu hiệu nhất để tăng cường khả năng cạnh tranh, giữ vững và mở rộng thị trường tiêu thụ . Trong điều kiện thời gian và trình độ có hạn , chuyên đề này chỉ mới tiếp cận được phần nào về tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Rượu Hà Nội. Tôi hy vọng những giải pháp và kiến nghị đưa ra sẽ góp phần nang cao hơn nữa khả năng cạnh tranh của công ty trong thời gian tới . Xin chân thành cảm ơn thầy giáo, guyễn Thế Trung cùng các Cô, Chú trong công ty rượu Hà nội đã giúp đỡ tôi hoàn thành chuyên đề này. MỤC LỤC