Đề tài Một số giải pháp đầu tư nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty xây dựng số 1 Vinaconco

69 76 Trong đó Tay nghề bậc 5,6,7 383 50 Tay nghề bậc 4 261 34 Tay nghề bậc <4 125 16 Đến năm 2003, tổng số lao động của Công ty tăng lên là 1554 người, trong đó số công nhân viên trong danh sách quản lý là 1100 người và số lao động thừa của Công ty là 454, chiếm 29% tăng so với năm 1999. Do vậy, công ty vẫn cần phải cố gắng khắc phục tình hình này trong những năm tiếp theo. Bảng 11: Lao động năm 2003 STT Nghề nghiệp Tổng số Tỷ lệ trong tổng số Tỷ lệ trong tổng số CBCNV (%) công nhân kỹ thuật (%) 1 Kỹ sư 130 12 2 Trung học 121 11 3 Công nhân kỹ thuật 849 77 Trong đó Tay nghề bậc 5,6,7 432 51 Tay nghề bậc 4 304 36 Tay nghề bậc <4 113 13 Theo bảng trên, ta thấy số kỹ sư của công ty có tăng lên, nhưng trong tổng số lao động chỉ chiếm 12%. Như vậy, số công nhân viên gián tiếp của công ty đã giảm xuống so với trước khi thực hiện kế hoạch. Số kỹ thuật trực tiếp quản lý điều hành là 121 người, so với năm 1999 thì tăng lên 51 người và lực lượng này chiếm 11% tổng số cán bộ công nhân viên. Điều này có nghĩa là đến năm 2003, thì cứ 7 người công nhân lao động trực tiếp thì có 1 kỹ thuật giám sát. Tỷ lệ lao động trực tiếp của Công ty cũng tăng so với năm 1999, chiếm 77% tổng số lao động toàn Công ty. Trong đó, 87% công nhân kỹ thuật có bậc thợ trên 4. Như vậy, số công nhân tay nghề trên 4 đã tăng nhiều, tuy nhiên lực lượng lao động có độ tuổi ngoài 45, được đào tạo trước năm 1975 vẫn chưa giảm. Có thể nói, xét về mặt số lượng thì sau khi thực hiện kế hoạch đào tạo, lượng lao động của Công ty đã được tăng lên và cơ cấu lao động đã hợp lý hơn trước rất nhiều. Nếu như trước cứ 11 công nhân trực tiếp mới có 1 kỹ thuật giám sát, thì nay là 7 người công nhân. Lượng lao động có độ tuổi ngoài 45, được đào tạo trước năm 1975 đã giảm từ 50% xuống 35%. Số cán bộ làm việc gián tiếp giảm tư 17% xuống 12%. Tuy vậy, trong những năm tới Công ty cần phải giảm lượng lao động dư thừa, vì số này năm 2003 tăng so với 1999 từ 27% lên 29%. Xét về mặt chất lượng, việc tổ chức thi nâng bậc tay nghề cho công nhân kỹ thuật đã giúp cho công ty có được một đội ngũ công nhân kỹ thuật trực tiếp tương đối đồng đều, có khả năng hoàn thành những công việc của Công ty giao cho một cách tốt nhất và đúng thời hạn. Bên cạnh đó, công ty vẫn tiếp tục cử cán bộ lãnh đạo, cán bộ nghiệp vụ phòng ban đi học nâng cao trình độ quản lý và chuyên môn. Hầu hết các kỹ sư xây dựng của Công ty đều được tạo điều kiện học thêm bằng Tại chức Tiếng anh, hoặc theo học hệ văn bằng II, cao học về kinh tế. Ngoài ra, Công ty còn mời chuyên gia nước ngoài sang nhằm bồi dưỡng hơn nữa về nghiệp vụ cho các cán bộ và gửi cán bộ đi đào tạo ở nước ngoài. Chế độ lương và thưởng của Công ty dành cho cán bộ công nhân viên cũng được nâng cao. Chính điều này đã giúp cho công nhân viên của Công ty yên tâm làm việc và cảm thấy gắn bó hơn với Công ty, do vậy mà họ có thể hoàn thành tốt những công việc được giao. Bảng 12: Lao động - tiền lương Chỉ tiêu 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 1. Doanh thu (Triệu đồng) 29.000 48.125 21.000 40.503 92.247 70.684 113.281 2. Tổng số lao động 1.130 1.570 1.070 1.390 1.610 1.146 1.537 3. Tổng số quỹ lương(triệu đồng) 12.320 13.800 12.000 14.025 14.590 11.804 18.918 4. Năng suất lao động / doanh thu (triệu đồng) 25,664 30,653 19,626 29,139 57,296 61,679 73,703 5. Tiền lương bình quân/ 909 733 935 841 755 858 1.026 Người/ tháng (nghìn đồng) 6. Thu nhập bình quân 10.908 8.796 11.220 10.092 9.060 10.296 12.312 ngời/năm (nghìn đồng) Qua bảng lao động- tiền lương ta thấy, tổng số lao động của Công ty tăng giảm liên tục. Năm có số lao động cao nhất là năm 2000 (1610 người) và năm thấp nhất là 1998 (1070 người). Trong hai năm 2001 và 2002, tổng số lao động tương ứng là 1146 người và 1537 người , tức là giảm so với năm 2000. Năng suất lao động/doanh thu của Công ty tăng liên tục trong những năm qua. Đây là tín hiệu đáng mừng đối với công ty. Năm 2002 (73,703 triệu đồng) tăng so với năm 1998 (19,626 triệu đồng) là 376%. Tiền lương bình quân của cán bộ công nhân viên trong năm 2002 đã tăng khá cao, đạt hơn 1.000.000 đồng/tháng, trong khi năm 1997 chỉ đạt 733.000 đồng/tháng. Có thể nói, trong những năm gần đây, đời sống của cán bộ công nhân viên trong công ty đã được cải thiện rất nhiều. Nhưng trong những năm tới, Ban giám đốc công ty cần quan tâm hơn nữa đến đội ngũ lao động của mình để họ có thể yên tâm lao động và ngày càng gắn bó với Công ty. Có như vậy, Công ty mới đạt được những mục tiêu, kế hoạch của mình. 4. Đầu tư vào tài sản vô hình ở bất cứ một doanh nghiệp nào thì hoạt động marketing cũng góp một phần quan trọng để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như vị thế cạnh tranh cho doanh nghiệp đó. Tuy nhiên, trong thời gian vừa qua, Công ty Xây dựng số 1 chưa chú trọng lắm đến công tác đầu tư cho hoạt động marketing. Điều này được thể hiện rõ nét nhất qua mô hình tổ chức bộ máy quản lý của Công ty. Đó là việc Công ty chưa có phòng Marketing tuy vẫn có những hoạt động marketing mang tính chất đơn lẻ. Các hoạt động marketing này chủ yếu nằm ở các phòng như: Phòng kế hoạch - Tiêu thụ (phụ trách vấn đề về kế hoạch hóa, chính sách giá cả, tiêu thụ sản phẩm, phát triển sản phẩm mới), Phòng kỹ thuật (phụ trách vấn đề nghiên cứu, thiết kế, chế thử sản phẩm mới, quảng cáo), Phòng cung ứng vật tư (phụ trách vấn đề vật tư cho sản xuất). Màu sắc marketing ở Công ty chưa rõ nét, nó phụ thuộc vào các phòng nói trên và chưa được coi như chức năng cơ bản của Công ty. Trái ngược với hoạt động marketing, hoạt động đầu thầu của Công ty xây dựng số 1 lại tương đối phát triển, và mang lại nhiều lợi ích cho Công ty những năm qua. Hoạt động đầu thầu trong một doanh nghiệp ngành xây dựng là không thể thiếu, nó cũng quyết định đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đó. Chính vì vậy, các doanh nghiệp xây dựng đều quan tâm đến việc đầu tư cho hoạt động đấu thầu. Trong những cuộc đấu thầu cho những công trình lớn và quan trọng, nếu hoạt động đấu thầu được thực hiện tốt thì công ty mới có thể thắng thầu và khẳng định được uy tín của mình trên thị trường. Từ khi trở thành một thành viên của Tổng công ty Vinaconex (1995), Công ty Vinaconco1 đã có nhiều điều kiện để phát triển hơn. Mặc dù hoạt động trong một môi trường cạnh tranh cao, chỉ những người thực sự có năng lực thì mới có thể tồn tại được, vậy nhưng công ty cũng đã giành được cho mình khá nhiều hợp đồng thông qua đấu thầu. Đó là những điều kiện giúp công ty có thể tồn tại và phát triển cùng sự phát triển của nền kinh tế. Bảng 13 sẽ cho chúng ta thấy rõ tình hình đấu thầu của Công ty xây dựng số 1 trong những năm qua. Bảng13: Tình hình đấu thầu 1999 - 2002 Năm Tổng số đơn thầu tham gia Số đơn thầu thắng Số đơn thầu thắng từ 5 tỷ trở lên Giá trị thắng thầu (Tỷ VNĐ) Phần trăm thắng thầu (%) 1999 55 19 5 82 34,5 2000 44 11 4 102 25 2001 34 10 4 100,9 29,4 2002 40 14 6 138,2 35 Năm 1999, công ty đã tham gia 55 cuộc đấu thầu và giành được 19 hợp đồng (34,5%), nhưng đến năm 2000 tham gia 44 cuộc đấu thầu công ty chỉ giành được 11 hợp đồng (25%). Vậy là cả số tương đối và tuyệt đối đều bị giảm sút ở năm 2000. Điều này chứng tỏ công ty đã không có biện pháp khả thi nào để tìm kiếm thông tin về các cuộc đấu thầu và nâng cao hiệu quả đấu thầu trong từng gói thầu mà công ty tham gia. Tính đến năm 2002, mặc dù giá trị thắng thầu có tăng một chút so với 3 năm trước nhưng tỷ lệ thắng thầu của công ty so với các năm trước lại không tăng. Số công trình lớn mà công ty giành được cũng không nhiều (6 công trình). Thực tế trên phản ảnh một điều là công ty cần phải có những cải cách mang tính đột phá về tất cả các lĩnh vực : quản lý nhân sự ; trình độ chuyên môn, kỹ thuật của cán bộ công nhân viên ; . . . chỉ có những cải cách mang tính đột phá thì công ty mới có thể nâng cao được khả năng thắng thầu của mình trước sự cạnh tranh gay gắt của các nhà thầu trong từng gói thầu. Tuy nhiên, không thể không công nhận rằng mặc dù số các công trình trúng thầu và giá trị trúng thầu tuy tăng không đáng kể nhưng nó cũng góp phần mang lại lợi nhuận cho công ty, giúp công ty tồn tại và phát triển. IV. Bài học thực tiễn 1. Đánh giá khả năng cạnh tranh của Công ty xây dựng số 1 Qua nhiều năm hoạt động, tình hình đầu tư nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty xây dựng số một đã đạt được những hiệu quả nhất định, giúp cho công ty tăng trưởng và phát triển ngày càng mạnh mẽ. Trong Tổng công ty Vinaconex, vị thế của Công ty đã ngày càng được khẳng đinh. Công ty luôn đi trước và thực hiện tốt các nhiệm vụ của Tổng: giá trị tổng sản lượng và doanh thu của công ty thường rất cao (đứng thứ 3/17 công ty) và vượt chỉ tiêu. Lợi nhuận đạt được của Công ty cũng rất khả quan, luôn trong tốp 3 công ty dẫn đầu trong Tổng công ty. Điều đó chứng tỏ công ty hoạt động có hiệu quả và đã thắng thế so với các Công ty khác trong Tổng. Tuy nhiên, nếu so sánh với những Công ty khác ngoài tổng, thì công ty vẫn cần phải cố gắng và hoạt động tốt hơn, vì trên thị trường có không ít những công ty cũng hoạt động rất tốt. Công ty cũng rất cố gắng trong việc nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và đảm bảo uy tín trong các quan hệ tài chính. Đến nay, tình hình tài chính của Công ty đã có khả năng đáp ứng những yêu cầu cho việc tham gia đấu thầu và nhận thầu những công trình lớn nhỏ. Nhưng bên cạnh đó, trong cơ cấu vốn thì nợ phải trả của công ty chiếm tỷ trọng khá cao 86%. Do đó, nếu Công ty không đảm bảo khả năng thanh toán thì rất dễ gặp rủi ro trong kinh doanh và như thế khó có thể nâng cao được khả năng cạnh tranh của mình. Nhờ việc đầu tư vào máy móc thiết bị tương đối có hiệu quả mà công suất làm việc của các trạm bê tông tươi của Công ty đã được nâng lên rất nhiều, có thể đáp ứng được nhu cầu của thị trường. Chất lượng sản phẩm bê tông tươi được thị trường đánh giá là rất tốt cùng với một hệ thống vận chuyển rất hiện đại và linh hoạt đã giúp cho sản phẩm của Công ty cạnh tranh được với các đối thủ khác. Công ty xây dựng số 1 với kinh nghiệm của mình đã dần trở thành một nhà thầu có uy tín trong lĩnh vực xây lắp. Liên tục nhiều năm, Công ty đã hoàn thành xuất sắc kế hoạch sản xuất, trở thành thành viên “Câu lạc bộ 100 tỷ đồng” của Tổng công ty Vinaconex và là “ Điểm sáng doanh nghiệp thủ đô” Có thể nói, trong những năm qua Công ty xây dựng số 1 đã nâng cao được khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường. Tuy vậy, Công ty vẫn cần phải nâng cao hơn nữa vị thế của mình. Điều này không phải là dễ, vì Công ty bên cạnh những cơ hội, thì không ít thách thức đang chờ đợi công ty như sự phát triển ngày càng mạnh mẽ của các công ty khác, công nghệ sẽ ngày càng lạc hậu trong khi vốn lại hạn hẹp... Vì vậy, công ty cần hoạt động linh hoạt, nhanh chóng nắm bắt được thời cơ để có thể đi trước các đối thủ cạnh tranh trong việc tung sản phẩm ra thị trường, chiếm được lòng tin của khách hàng. Ngoài ra, Công ty còn phải quản lý một cách thống nhất và hiệu quả hoạt động đấu thầu để có thể thắng thầu, giành được những công trình có giá trị lớn. 2. Những thuận lợi và khó khăn trong quá trình hoạt động nâng cao khả năng cạnh tranh. Công ty xây dựng số 1, trong quá trình hoạt động nâng cao khả năng của mình trên thị trường trong nước cũng như nước ngoài đã gặp những thuận lợi và khó khăn như sau: * Thuận lợi Vị trí của Công ty nằm ở gần trục đường cao tốc Láng - Hòa Lạc cho nên thuận tiện cho việc lưu thông sản phẩm. Đây là điều kiện để Công ty xây dựng số 1 tiêu thụ sản phẩm với khối lượng lớn trong một thời gian ngắn. Vì vậy Công ty sẽ không phải lo lắng nhiều về vấn đề đưa sản phẩm đi tiêu thụ so với các đối thủ cạnh tranh. Công ty xây dựng số 1 - VINACONEX là Công ty nằm trong Tổng Công ty xuất nhập khẩu xây dựng Việt Nam, sản phẩm của Công ty đã có uy tín trên thị trường từ nhiều năm nay. Công ty đã cung cấp gần như toàn bộ nguyên vật liệu cho việc xây dựng khu nhà lắp ghép Thanh Xuân. Đây là điều kiện rất thuận lợi để Công ty xây dựng số 1 đầu tư đổi mới công nghệ vì sản phẩm do Công nghệ mới sản xuất ra có chất lượng cao hơn nên có thể tiêu thụ trên thị trường. Là Công ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng cho nên sản phẩm của Công ty cũng được tiêu thụ mạnh trong những công trình mà Công ty thắng thầu. * Khó khăn Khó khăn lớn nhất của Công ty là thiếu vốn, nhu cầu của Công ty về vốn lớn hơn nhiều so với khả năng hiện có. Vì vậy, Công ty phải luôn tìm nguồn để vay vốn, đồng thời Công ty phải tính toán việc sử dụng nguồn vốn vay để vừa đảm bảo sản xuất có lãi vừa đảm bảo đủ vốn cho công tác đầu tư nâng cao khả năng cạnh tranh. Cũng do khó khăn về vốn nên việc đầu tư đổi mới công nghệ của Công ty cũng chưa thể đồng bộ ngay được và do đó cũng ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty. Điều này được thể hiện qua một số điểm sau đây: + Việc đầu tư đổi mới công nghệ mới chỉ tập trung vào đổi mới phần cứng của công nghệ (máy móc, thiết bị) còn phần mềm của công nghệ Công ty mới mua ở dạng công nghệ thương mại là bán kèm theo máy móc, thiết bị. Công ty chỉ thuê chuyên gia nước ngoài lắp đặt hướng dẫn sử dụng và chạy thử còn phần mềm công nghệ và bí quyết kỹ thuật, phần đào tạo đội ngũ công nhân kỹ thuật và công nhân lành nghề về công nghệ và cơ khí, phần kiến thức quản lý công nghệ mới, Công ty chưa có tiền để đầu tư. Vì thế Công ty còn bị hạn chế trong việc làm chủ thiết bị và không thể phát huy hết hiệu quả của công nghệ mới. + Do thiếu vốn nên quá trình đầu tư đổi mới công nghệ phải chia làm nhiều giai đoạn mới đảm bảo đồng bộ. Một số thiết bị chưa được thay mới nên rất ảnh hưởng đến việc tăng sản lượng và chất lượng sản phẩm. Do vậy, có những lúc Công ty không thể đáp ứng đầy đủ nhu cầu của thị trường nên Công ty cũng bị giảm thị phần. Mặc dù Công ty đã trải qua nhiều năm kinh nghiệm trong việc sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng nhưng do công nghệ sản xuất vật liệu xây dựng quá lạc hậu so với thế giới nên khi chuyển sang cơ chế thị trường đòi hỏi Công ty phải đổi mới mọi mặt mới có thể tồn tại và phát triển được. Vì thế, trong quá trình đổi mới không tránh khỏi những nhận thức non yếu về một số vấn đề mới của sản xuất trong cơ chế thị trường. Để đảm bảo công tác đầu tư đổi mới công nghệ đạt hiệu quả cao, Công ty cần có kế hoạch đào tạo lại đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật và đào tạo lại cả trình độ tay nghề và tác phong làm việc công nghiệp cho công nhân. Về cơ cấu cán bộ công nhân viên trong công ty vẫn chưa hợp lý. Số cán bộ công nhân viên gián tiếp còn quá nhiều trong khi số kỹ sư, kỹ thuật trực tiếp lại quá ít. Do đó, công tác giám sát thi công công trình sẽ không được sát sao và liên tục. Chính vì vậy, công ty cần có phương án nhất định để giải quyết khó khăn này. Với những tình trạng trên, nếu công ty không tích cực nhận thức, sửa đổi và chuẩn bị cho việc tạo lợi thế cạnh tranh hơn hẳn các doanh nghiệp khác trong ngành cũng như ngoài ngành, sẽ ảnh hưởng không nhỏ tới kế hoạch phát triển và tăng trưởng của công ty. Để đạt được điều này cần thiết phải có một quá trình dưới sự định hướng của Ban giám đốc và bên cạnh đó thì sự quyết tâm của toàn công ty là không thể thiếu để công ty có thể nâng cao được vị thế của mình. Chương III Một số giải pháp chủ yếu để đầu tư nâng cao được khả năng cạnh tranh của Công ty xây dựng số 1. I. Về đổi mới công nghệ 1. Đa dạng hóa các nguồn vốn để phục vụ quá trình đổi mới công nghệ Để tiến hành đổi mới công nghệ, bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần một số vốn nhất định. Đặc biệt là những dự án đầu tư đổi mới công nghệ lớn như ở Công ty Xây dựng số 1 thì nhu cầu về vốn lại càng lớn. Để có số lượng vốn lớn để phục vụ quá trình đầu tư đổi mới công nghệ, Công ty cần đa dạng hóa các nguồn huy động vốn. Trong thực tế, Công ty Xây dựng số 1 có thể huy động vốn từ các nguồn chủ yếu sau: a. Vốn tự có (từ lợi nhuận để lại và trích khấu hao cơ bản TSCĐ): Khi chưa đầu tư đổi mới công nghệ, nguồn vốn tự có của Công ty rất nhỏ nhưng trong điều kiện đang đầu tư đổi mới công nghệ như hiện nay, Công ty có thể tăng nguồn vốn tự có nhằm tạo nguồn vốn cho công tác đổi mới công nghệ bằng cách trích tỷ lệ khấu hao cơ bản TSCĐ ở mức cao mà vẫn bảo đảm sản xuất có lãi và đúng quy định của Nhà nước. Sở dĩ Công ty Xây dựng số 1 có thể làm được như vậy là do Chính phủ đã có quyết định 54/TTG ngày 01/01/1995 của Thủ tướng Chính phủ: kể từ ngày 01/01/1995, các doanh nghiệp Nhà nước được giữ toàn bộ khấu hao cơ bản TSCĐ thuộc nguồn vốn Nhà nước để đầu tư thay thế, đổi mới TSCĐ. Tại thời điểm này, quy định của Nhà nước về tỉ lệ trích khấu hao cơ bản TSCĐ là 10 - 12%. Nhưng theo quy định mới năm 1998, với những dự án đầu tư lớn như của Công ty Xây dựng số 1 có thể trích khấu hao cơ bản TSCĐ với tỷ lệ tối đa là 20%. Đến năm 2002, Công ty xây dựng số 1 đang thực hiện trích khấu hao với tỷ lệ là 19% Chúng ta sẽ áp dụng cả 2 cách tính tỷ lệ khấu hao trên cho toàn bộ máy móc thiết bị của Công ty để so sánh thời gian thu hồi vốn. - Nguyên giá : 8.927.000.000đ - KHCB đã trích năm 2002 : 1.696.000.000đ - Giá trị còn lại đến ngày 01/01/2003 : 3.570.000.000đ Nếu tính mức khấu hao cơ bản hàng năm là 10% thì thời gian thu hồi vốn là: T1 = (năm) Nếu tính mức khấu hao cơ bản hàng năm là 19% thì thời gian thu hồi vốn là: T2 = (năm) (trong đó, 1 là thời gian cả năm 2002) Như vậy, với tỷ lệ trích khấu hao cơ bản mới mà Công ty áp dụng năm 2002 là 19%, Công ty đã rút ngắn được 2 năm cho thời gian thu hồi vốn. Điều này thể hiện sự phù hợp với thực tế phát triển mạnh mẽ của khoa học - công nghệ và sự rút ngắn chu kỳ đổi mới máy móc, thiết bị. Đồng thời, nó cũng hạn chế được sự ảnh hưởng của yếu tố hao mòn vô hình. Tuy vậy, việc áp dụng tỷ lệ trích khấu hao 19% sẽ làm tăng giá thành cũng như giá bán các loại sản phẩm xây dựng của Công ty. Để giải quyết vấn đề này, Công ty cần xác định rõ xem tỷ lệ trích khấu hao cao như vậy có làm giá thành sản phẩm bị nâng lên quá cao hay không. Nếu giá thành bị nâng lên quá cao thì Công ty cần xác định tỷ lệ trích khấu hao bao nhiêu là hợp lý để có thể vừa thu hồi được vốn nhanh hơn vừa không làm ảnh hưởng quá nhiều đến giá thành và giá bán các sản phẩm xây dựng. Trong năm 2002 vừa qua, giá thành sản phẩm của Công ty là tương đối cao, chính vì vậy, trong kế hoạch định hướng năm 2003, Công ty xây dựng số 1 phấn đấu áp dụng tỷ lệ trích khấu hao là 15% để vừa có thể hạ giá thành, vừa giảm được thời gian thu hồi vốn. b. Vốn vay của các tổ chức tài chính, tín dụng: Theo kinh nghiệm của các nước đang phát triển đi trước, nguồn vốn tín dụng, ngân hàng là một nguồn quan trọng, được sử dụng rộng rãi để đổi mới rất có hiệu quả. Tuy nhiên, với lãi suất khá cao như thời điểm hiện nay (10,1%/năm) thì Công ty cần tính toán việc sử dụng vốn vay sao cho có hiệu quả nhất cũng như xác định tỷ lệ vốn vay tối ưu. Tỷ lệ này được gọi là cơ cấu tài chính hay hệ số nợ của Công ty. Bằng cách tăng tỷ lệ vốn nợ trong tổng số vốn đầu tư, Công ty có thể dự tính một mức thu nhập cao hơn. Tuy vậy, điều đó cũng có nghĩa là Công ty cần xác định một cơ cấu tài chính tối ưu là cơ cấu cho phép Công ty có thu nhập dự tính cao nhất trong một mức độ rủi ro hợp lý, chấp nhận dược. Thực tế, trong giai đoạn 1991 á 1996, vốn vay ngân hàng là 68.921.052.000đ trong tổng số vốn đầu tư là 184.114.295.716đ. Như vậy, tỷ lệ vốn nợ trong tổng số vốn đầu tư của Công ty là tương đối lớn và để có thể vay được lượng vốn lớn như vậy, Công ty đã phải lập phương án trả nợ trình ngân hàng xét duyệt và được sự bảo lãnh của Bộ Xây dựng. Tuy nhiên, do hoạt động đầu tư đổi mới công nghệ trong giai đoạn này đạt hiệu quả cao nên đến nay Công ty đã trả gần hết nợ vay ngân hàng. Điều này chứng tỏ Công ty Xây dựng số 1 có thể tiếp tục sử dụng nguồn vốn vay như một nguồn quan trọng để đầu tư đổi mới công nghệ có hiệu quả. c. Phát hành trái phiếu doanh nghiệp và trái phiếu cho dự án đổi mới công nghệ: Trái phiếu Công ty là giấy chứng nhận đảm bảo Công ty vay nợ bên ngoài và đảm bảo trả cả vốn lẫn lãi trong một thời hạn nhất định. Lãi suất của trái phiếu Công ty được xác định dựa trên khả năng thu lợi và nguyên tắc hấp dẫn đối với những người đầu tư. Đây là nguồn vốn rất lớn bổ sung cho nguồn vốn ngân hàng còn thiếu nhưng việc huy động nguồn vốn này có nhiều khó khăn do tâm lý nhân dân lo ngại nền kinh tế phát triển không ổn định. Hiện nay, Công ty Xây dựng số 1 đang ngày càng củng cố vững chắc vị thế của mình trên thị trường đồng thời sản phẩm của Công ty cũng ngày càng chiếm được lòng tin của người tiêu dùng. Đây là điều kiện thuận lợi để phát hành trái phiếu Công ty nhằm bổ sung vốn cho quá trình đầu tư đổi mới công nghệ, Công ty có thể sử dụng uy tín của Công ty và của sản phẩm của mình để huy động vốn nhàn rỗi trong dân và trong các doanh nghiệp khác. Song nếu Công ty muốn phát hành trái phiếu thì phải được sự cho phép của Nhà nước. Đồng thời Công ty phải tính toán để khi đưa vốn vào sử dụng phải đảm bảo thu lãi để có khả năng trả cả vốn lẫn lãi, tính đến lợi ích lâu dài của Công ty vì mức lãi suất của trái phiếu phải hấp dẫn hơn so với lãi suất thu hút của ngân hàng thì mới có thể huy động được nguồn vốn này. d. Tận dụng chính sách cho trả chậm tiền máy móc, thiết bị của các Công ty nước ngoài Thông thường, khi chúng ta mua máy móc, thiết bị của các Công ty nước ngoài, họ thường cho chúng ta trả chậm một số tiền mua máy móc, thiết bị. Số tiền này tương đối lớn so với số vốn đầu tư đổi mới công nghệ của các doanh nghiệp Việt Nam. Vì vậy, Công ty Xây dựng số 1 cần triệt để tận dụng chính sách này của các nước bán máy móc, thiết bị để có thêm vốn đầu tư đổi mới công nghệ. Ngoài ra, Công ty Xây dựng số 1 còn có thể tạo thêm nguồn vốn thông qua các hình thức liên doanh, liên kết hoặc phát hành cổ phiếu. Đây là những biện pháp huy động vốn rất tốt mà nếu thực hiện được Công ty sẽ có thêm nguồn vốn để đầu tư đổi mới công nghệ mà không phải trả lãi cho các nguồn vốn tăng thêm đó. Tóm lại, tình trạng thiếu vốn làm cho các tổ chức kinh doanh ở Việt Nam nói chung bị lúng túng do không có tiền hoặc không có tiền kịp thời để mua các công nghệ và thiết bị tiên tiến hoặc phải chịu những thiệt thòi nhất định (chịu lãi suất cao, bị những ràng buộc về cạnh tranh...) khi vay vốn để tiến hành đổi mới công nghệ. Công ty Xây dựng số 1 cũng gặp rất nhiều khó khăn do thiếu vốn trong quá trình đổi mới công nghệ. Chính vì vậy, Công ty chỉ có thể tiến hành đổi mới công nghệ đồng bộ dần dần và theo từng phần mà không thể đổi mới công nghệ toàn diện, đồng bộ có hệ thống ngay một lúc được. Điều này đã làm giảm bớt hiệu quả do việc đổi mới công nghệ đem lại. Hơn nữa, việc huy động đủ vốn đã khó nhưng việc sử dụng số vốn huy động được có hiệu quả lại càng khó hơn vì nó không chỉ ảnh hưởng tới khả năng trả nợ mà còn ảnh hưởng tới cả khả năng vay tiếp cho các dự án sau này. Vì thế, Công ty cần phải huy động đủ nguồn vốn cần thiết theo một cơ cấu tài chính tối ưu đồng thời phải lựa chọn các bước đổi mới công nghệ hợp lý và có hiệu quả nhất. 2. Sử dụng tư vấn và áp dụng hình thức đấu thầu trong quá trình đầu tư đổi mới công nghệ Như ở trên đã trình bày, việc thu hút, huy động vốn đã khó và quan trọng nhưng làm thế nào để sử dụng nó một cách có hiệu quả trong quá trình đầu tư đổi mới công nghệ còn khó và quan trọng hơn nhiều. Đây cũng là câu hỏi chưa có lời giải đáp cuối cùng. Đề cập tới vấn đề này, người ta thường nêu lên hàng loạt các khía cạnh như: khoảng cách quá xa về khả năng công nghệ của nước ta so với những nước bán công nghệ, đội ngũ lao động của Việt Nam còn thiếu kiến thức, có trình độ yếu kém... Tuy nhiên, còn một yếu tố nữa hết sức quan trọng nhưng thường ít được quan tâm tới. Đó là khi tiến hành đổi mới công nghệ, các doanh nghiệp của Việt Nam thường không sử dụng tư vấn. Cứ giả sử rằng chúng ta đã có đầy đủ các yếu tố cần thiết để có thể tiến hành đổi mới công nghệ thì thử hỏi chúng ta sẽ thu được những gì trong quá trình đổi mới công nghệ khi mà chúng ta còn chưa thể trả lời được những câu hỏi tưởng chừng đơn giản sau đây: + Ta mua công nghệ gì là thích hợp? + Giá bao nhiêu là hợp lý? + Nên mua từ nước nào? + Các hợp đồng chuyển giao công nghệ như thế nào là chặt chẽ, không bị "hớ"? + Các vấn đề quản lý kinh tế, quản lý kỹ thuật được tiến hành như thế nào để dự án được duy trì và sinh lời? Những câu hỏi tất yếu phải đặt ra nhưng trong hiện tại chưa được quan tâm đúng mức ấy lại quyết định phần lớn sự thành bại của dự án đầu tư đổi mới công nghệ. Chính vì vậy, phần lớn những công nghệ được chuyển giao ở nước ta là do phía nước ngoài giới thiệu chứ không phải do tự các doanh nghiệp Việt Nam tìm kiếm. Nhưng các công nghệ mới ở Công ty Xây dựng số 1 thì khác. Công ty đã cử cán bộ trực tiếp sang các Công ty nước ngoài tìm hiểu về các quy trình công nghệ sản xuất rồi tự lựa chọn công nghệ thích hợp và trực tiếp đặt hàng. Tuy nhiên, có một điểm còn hạn chế là cán bộ của Công ty Xây dựng số 1 chưa thể có đầy đủ kiến thức về công nghệ sản xuất sản phẩm xây dựng tiên tiến. Do đó, có thể vấn đề xác định giá cả và kí kết hợp đồng chuyển giao công nghệ có những điểm chưa hợp lý. Chính vì thế, trong giai đoạn đầu tư đổi mới công nghệ sắp tới, Công ty nên sử dụng tư vấn để quá trình đổi mới công nghệ có thể đạt hiệu quả cao hơn. Dịch vụ tư vấn đầu tư hoạt động trong các quá trình: chuẩn bị đầu tư, thực hiện đầu tư và các hoạt động tư vấn khác có liên quan đến quá trình đầu tư. Bên cạnh việc sử dụng tư vấn, Công ty Xây dựng số 1 có thể áp dụng hình thức đấu thầu để nâng cao hiệu quả của quá trình đổi mới công nghệ. Đây là một hình thức rất tiên tiến và đang được áp dụng rất phổ biến trên thế giới. Việc áp dụng hình thức đấu thầu có thể đem lại những hiệu quả sau: Phát huy được tính chủ động trong việc tìm kiếm các cơ hội tham gia dự thầu và đấu thầu. Các nhà thầu sẽ phải tích cực tìm kiếm các thông tin do các chủ đầu tư đang mời thầu trên các phương tiện thông tin đại chúng, trên thị trường, gây dựng các mối quan hệ với các tổ chức trong và ngoài nước, tự tìm cách tăng cường uy tín của mình để có thể nắm bắt được các cơ hội dự thầu. Việc tham dự đấu thầu, trúng thầu và tiến hành thi công theo hợp đồng làm cho nhà thầu tập trung đồng vốn của mình vào một trọng điểm đầu tư. Ngay từ quá trình tham gia đấu thầu, nếu trình độ kỹ thuật công nghệ của nhà thầu không cao thì cũng khó có cơ hội trúng thầu, hoặc nếu có trúng thầu thì cũng do trình độ thi công, năng lực dự toán của nhà thầu thấp kém rất dễ dẫn đến bị lỗ. Thực tế này đòi hỏi các nhà thầu phải không ngừng nâng cao trình độ về mọi mặt như: tổ chức quản lý, đào tạo đội ngũ cán bộ, đầu tư nâng cao năng lực máy móc thiết bị... Có như vậy mới đảm bảo thắng thầu, đảm bảo hiệu quả đồng vốn mình bỏ ra là có lãi, mặt khác nâng cao được trình độ thi công công trình, nâng cao uy tín trên thị trường. Chọn được thiết bị, công nghệ tiên tiến, đảm bảo công suất của các hãng nổi tiếng trên thế giới. Nếu Công ty Xây dựng số 1 áp dụng hình thức đấu thầu trong quá trình đầu tư đổi mới công nghệ thì hiệu quả của quá trình này sẽ tăng lên rất nhiều. II. Công ty Xây dựng số 1 cần áp dụng phương pháp quản lý chất lượng toàn diện Việc nâng cao chất lượng sản phẩm có tầm quan trọng sống còn đối với các doanh nghiệp. Điều đó thể hiện ở những điểm sau: Chất lượng luôn là một trong những nhân tố quan trọng nhất để quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Chất lượng tạo uy tín, danh tiếng và là cơ sở cho sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Tăng chất lượng sản phẩm tương đương với tăng năng suất lao động xã hội. Việc tăng chất lượng sản phẩm dẫn tới tăng giá trị sử dụng và lợi ích kinh tế - xã hội trên một đơn vị chi phí đầu vào, giảm lượng nguyên vật liệu sử dụng, tiết kiệm tài nguyên, giảm những vấn đề về ô nhiễm môi trường. Nâng cao chất lượng sản phẩm còn là biện pháp hữu hiệu kết hợp các loại lợi ích của doanh nghiệp, người tiêu dùng, xã hội và người lao động. Chất lượng làm tăng khả năng cạnh tranh về kinh tế của đất nước và góp phần khẳng định vị trí của sản phẩm Việt Nam trên thị trường thế giới. Vì vậy các doanh nghiệp cần quản lý chất lượng sản phẩm. Quản lý chất lượng là hệ thống các hoạt động, các biện pháp, phương pháp và quy định hành chính, kinh tế, kỹ thuật, tổ chức... dựa trên những thành tựu khoa học, kỹ thuật nhằm sử dụng tối ưu các tiềm năng trong doanh nghiệp để đảm bảo duy trì và không ngừng nâng cao chất lượng (thiết kế, sản xuất, tiêu thụ và tiêu dùng) nhằm thỏa mãn nhu cầu của xã hội với chi phí thấp nhất. Còn quản lý chất lượng toàn diện là cách tổ chức quản lý của một tổ chức tập trung vào chất lượng thông qua việc động viên để thu hút mọi thành viên tham gia tích cực vào quản lý chất lượng ở mọi cấp, mọi khâu nhằm đạt được thành công lâu dài nhờ việc làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và đem lại lợi ích cho mọi thành viên, cho tổ chức đó và cho xã hội. Quản lý chất lượng toàn diện rộng hơn quản lý chất lượng vì nó biểu hiện sự nỗ lực của mọi thành viên trong toàn doanh nghiệp trong việc quản lý chất lượng nhằm đạt và vượt các định mức về chất lượng đã đề ra với các chi phí thấp nhất. Quản lý chất lượng toàn diện có những đặc trưng chủ yếu sau: Coi chất lượng là nhận thức của khách hàng. Mức độ thỏa mãn nhu cầu khách hàng chính là mức độ chất lượng đạt được. Khách hàng là người đánh giá, xác định mức độ chất lượng đạt được chứ không phải là các nhà quản lý hay người sản xuất. Đặc trưng này đòi hỏi doanh nghiệp phải chú ý đến nhu cầu của khách hàng, tìm hiểu yêu cầu của khách hàng về chất lượng sản phẩm để có thể biết được chất lượng sản phẩm phù hợp. Quản lý chất lượng toàn diện lấy con người làm trung tâm. con người là nhân tố cơ bản, có ý nghĩa quyết định đến việc tạo ra và nâng cao chất lượng sản phẩm. Mọi thành viên trong doanh nghiệp từ giám đốc, các cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật đến người lao động đều có vai trò và trách nhiệm về chất lượng sản phẩm. Chất lượng sản phẩm phụ thuộc vào trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, ý thức tự giác, lòng nhiệt tình và khả năng trang bị kiến thức, phương tiện quản lý chất lượng. Do đó, có thể coi quản lý chất lượng toàn diện là việc biến quản lý chất lượng thành quá trình tự quản của mọi thành viên trong doanh nghiệp. Vì vậy, để thực hiện được quản lý chất lượng toàn diện cần làm cho mọi thành viên ý thức được trách nhiệm của mình, được trang bị đầy đủ về kiến thức quản lý và gắn quyền lợi với chất lượng do mình làm ra. Ngoài ra, quản lý chất lượng toàn diện còn chú trọng tới vai trò của tổ nhóm chất lượng, coi đó là biện pháp không thể thiếu được nếu muốn quản lý chất lượng thu được kết quả tốt. Quản lý chất lượng toàn diện "lấy phòng ngừa làm chính với phương châm làm đúng ngay từ đầu, sản xuất không có phế phẩm". Nhiệm vụ của quản lý chất lượng toàn diện là tập trung cho các hoạt động hoạch định chiến lược, chính sách và hoàn thiện chất lượng. Trong đó, nhiệm vụ cơ bản là xác định mọi nguyên nhân dẫn đến sự không phù hợp của chất lượng sản phẩm và tìm cách loại bỏ chúng thông qua việc tiến hành liên tục các hoạt động nhằm loại trừ những trục trặc trong quá trình, nguyên nhân gây ra các trục trặc và khiếm khuyết của sản phẩm. Quản lý chất lượng toàn diện tập trung vào quản lý mọi yếu tố, mọi khâu trong quá trình sản xuất thay vì quản lý sản phẩm. Quản lý chất lượng toàn diện phát triển tính linh hoạt và không ngừng nâng cao chất lượng của toàn bộ hệ thống và các quá trình từ thiết kế đến sản xuất, tiêu thụ và tiêu dùng sản phẩm. Để hoạt động quản lý chất lượng toàn diện có thể áp dụng thành công trong thực tế cần phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau đây: Chất lượng phải thực sự trở thành mục tiêu hàng đầu, có vai trò trung tâm trong hoạt động của doanh nghiệp. Phải hiểu biết đầy đủ, chính xác nhu cầu hiện tại và xu hướng vận động của nhu cầu trong tương lai; theo dõi, nắm bắt kịp thời những diễn biến của nhu cầu, thị hiếu trên thị trường để có phương hướng, biện pháp thích hợp, kịp thời. Đánh giá được nhận thức của khách hàng về mức độ chất lượng mà doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh đã đạt được để có chiến lược về chất lượng sản phẩm thích hợp. Xoá bỏ mọi hàng rào ngăn cách, tạo điều kiện tốt nhất cho sự phối hợp hoạt động của các phòng, ban, bộ phận nhằm hoàn thiện chất lượng của toàn bộ hệ thống. Khi nảy sinh vấn đề liên quan đến chất lượng cần tập trung xem xét bản thân hệ thống và quá trình, phát hiện nguyên nhân và giải quyết kịp thời. Khuyến khích, tạo điều kiện hình thành các tổ chức tự quản về chất lượng; đào tạo, trang bị những kiến thức và phương tiện đo lường, đánh giá chất lượng cho công nhân; động viên nâng cao lòng tự trọng, tự hào về chất lượng công việc của mình. Phương pháp quản lý chất lượng toàn diện đã được rất nhiều Công ty ở Nhật Bản vận dụng thành công và kết quả của nó là sự vươn lên chiếm vị trí hàng đầu trên thế giới về chất lượng của các sản phẩm có nguồn gốc từ Nhật Bản. Công ty Xây dựng số 1 đang trong quá trình đầu tư đổi mới công nghệ với các máy móc, thiết bị hiện đại, nếu không áp dụng các phương pháp quản lý hiện đại sẽ không khai thác hết công suất máy móc, thiết bị bởi khi mua máy móc, thiết bị hiện đại Công ty chỉ yêu cầu chuyên gia nước ngoài hướng dẫn sử dụng. Vì vậy, để có môt quy trình công nghệ mới hoàn thiện, Công ty cần phải trải qua quá trình sử dụng, qua các sự cố rồi bổ sung. Hơn nữa, nếu chỉ đổi mới máy móc, thiết bị mà không có cách quản lý thiết bị và quản lý con người có hiệu quả thì hiệu quả của đổi mới công nghệ sẽ bị hạn chế và có thể sau một thời gian đưa vào sử dụng các máy móc, thiết bị sẽ không đảm bảo các yêu cầu về chất lượng sản phẩm như lúc mới đưa vào sản xuất và vì thế sẽ không thể nâng cao được khả năng cạnh tranh cho công ty. Hiện nay, chất lượng các sản phẩm xây dựng của Công ty Xây dựng số 1 vẫn đang tiếp tục đáp ứng nhu cầu của khách hàng nhưng để nâng cao chất lượng hơn nữa và hạ giá thành sản phẩm, Công ty nên áp dụng phương pháp quản lý chất lượng toàn diện. III. Thành lập phòng Marketing nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh ở Công ty Xây dựng số 1 Trong thế giới phức tạp ngày nay, tất cả chúng ta đều phải am hiểu marketing. Đối với các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh thì marketing lại càng đóng vai trò quan trọng hơn. Các doanh nghiệp này cần tìm hiểu và ứng dụng marketing và quản trị marketing vào hoạt động sản xuất, kinh doanh ở doanh nghiệp mình. Marketing là phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra việc thi hành những biện pháp nhằm thiết lập, củng cố và duy trì những cuộc trao đổi có lợi với những người mua đã được chọn lựa để đạt được những nhiệm vụ xác định của doanh nghiệp như thu lợi nhuận, tăng khối lượng sản phẩm tiêu thụ, mở rộng thị trường... từ đó mới có thể nâng cao khả năng cạnh tranh của mình Như vậy, hoạt động marketing sẽ góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong thời gian vừa qua, Công ty Xây dựng số 1 chưa chú trọng lắm đến công tác marketing. Điều này được thể hiện rõ nét nhất qua mô hình tổ chức bộ máy quản lý của Công ty. Đó là việc Công ty chưa có phòng marketing tuy vẫn có những hoạt động marketing mang tính chất đơn lẻ. Các hoạt động marketing này chủ yếu nằm ở các phòng như: Phòng kế hoạch - Tiêu thụ (phụ trách vấn đề về kế hoạch hóa, chính sách giá cả, tiêu thụ sản phẩm, phát triển sản phẩm mới), Phòng kỹ thuật (phụ trách vấn đề nghiên cứu, thiết kế, chế thử sản phẩm mới, quảng cáo), Phòng cung ứng vật tư (phụ trách vấn đề vật tư cho sản xuất). Màu sắc Marketing ở Công ty chưa rõ nét, nó phụ thuộc vào các phòng nói trên và chưa được coi như chức năng cơ bản của Công ty. Để phát huy hơn nữa hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh, nâng cao vị thế cạnh tranh, Công ty Xây dựng số 1 nên thành lập phòng Marketing với những chức năng và nhiệm vụ cơ bản sau: * Nghiên cứu thị trường: Xác định thị trường hiện tại và thị trường tiềm năng của Công ty, trong đó cần xác định quy mô, cơ cấu và sự vận động của các loại thị trường này. Công việc này hết sức quan trọng. Khi xác định được quy mô của thị trường, Công ty có thể biết được tiềm năng của thị trường đối với nó để từ đó xác định quy mô hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty cho phù hợp. Việc xác định cơ cấu thị trường giúp Công ty đánh giá đươc cơ cấu địa lý, cơ cấu sản phẩm và cơ cấu sử dụng các loại sản phẩm xây dựng của Công ty trên thị trường. Từ đó, Công ty có thể đề ra các chính sách thích hợp về phương pháp, tiêu thụ sản phẩm, về cơ cấu sản phẩm thích hợp. Việc theo dõi sự vận động của thị trường giúp cho Công ty đề ra những chính sách ứng phó linh hoạt khi thị trường có biến động. Cụ thể, Công ty Xây dựng số 1 nên chọn đoạn thị trường xây dựng cho các công trình có vốn đầu tư của Nhà nước hay nước ngoài bỏ vốn. Đây là đoạn thị trường mà hiện nay sản phẩm của Công ty đã đáp ứng được nhu cầu của khách hàng về chất lượng và giá cả nhưng lại chưa đáp ứng được nhu cầu về số lượng. Vì thế, Công ty cần cải tiến hệ thống phân phối sản phẩm hợp lý nhất. Trong những năm qua, Công ty đã thực hiện chuyển đổi cơ cấu sản phẩm thông qua đổi mới công nghệ. Nghiên cứu và dự báo nhu cầu của thị trường về các loại sản phẩm xây dựng của Công ty để xác định đối tượng tiêu thụ sản phẩm của Công ty, số lượng và cơ cấu mua từng loại sản phẩm, lý do mua... Từ đó Công ty sẽ đề ra những chính sách thích hợp để thoả mãn nhu cầu của khách hàng ở mức độ cao nhất. Đây chính là chính sách nâng cao chất lượng sản phẩm theo nhu cầu của khách hàng. * Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh: Đây là công tác rất quan trọng và không thể thiếu trong hoạt động marketing đặc biệt là trong những ngành mà cạnh tranh diễn ra ngày càng quyết liệt như ngành xây dựng. Trong công tác này, Công ty cần chú ý đến hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh, những chính sách mà các đối thủ cạnh tranh đang áp dụng cũng như tiềm năng phát triển của họ. Từ đó, Công ty sẽ đề ra các biện pháp để ứng phó. Nếu Công ty không chú ý đến công tác này thì rất có thể thị phần của Công ty sẽ dần dần rơi vào tay họ. Đối thủ cạnh tranh của Công ty xây dựng số 1 trong lĩnh vực bê tông tươi hiện nay là khá nhiều. Tính riêng trong Tổng công ty Vinaconex là 9/ 17 Công ty, trong số này thì chỉ có Công ty số 17 và Vimeco mới là đối thủ thực sự của Công ty, trong đó Công ty Vimeco là đối thủ nặng ký nhất. Còn 6 công ty còn lại thì việc sản xuất bê tông tươi của họ chủ yếu là để tự cung, tự cấp cho những công trình mà họ thực hiện. Công ty xây dựng số 1 cần phải phấn đấu hết sức mình mới có thể cạnh tranh được với Công ty Vimeco, vì đây là công ty phát triển mạnh nhất trong Tổng về lĩnh vực bê tông tươi. Công suất của các trạm bê tông tươi của Vimeco cao hơn của Công ty xây dựng số 1 rất nhiều, hàng năm Công ty này đạt mức công suất là 102.000 m3/ năm, bên cạnh đó chất lượng sản phẩm của công ty này được đánh giá rất cao trên thị trường. Chính vì vậy mà hàng năm Vimeco đạt được mức doanh thu rất cao và cao hơn Công ty xây dựng số 1 rất nhiều, riêng trong năm 2002 doanh thu của Vimeco là 153.625.000.000 đồng trong khi công ty xây dựng số 1 chỉ đạt 113.281 triệu đồng. Tuy Công ty xây dựng số 17 có khả năng cạnh tranh được với Công ty xây dựng số 1 về sản phẩm bê tông tươi, nhưng trong lĩnh vực xây lắp thì công ty lại lại kém hơn rất nhiều, do vậy mà doanh thu và lợi nhuận của Công ty này rất thấp. Ngoài những đối thủ trong Tổng, Công ty còn có rất nhiều đối thủ mạnh của cả trong và ngoài nước. Trước tình hình đó, Công ty xây dựng số một cần phải có những biện pháp ứng phó kịp thời mới có thể nâng cao được vị thế của mình. * Nghiên cứu, thiết kế, phát triển sản phẩm mới: Mỗi một Công ty cần phải biết cách tạo ra những sản phẩm mới. Nhiều chuyên gia có kinh nghiệm thuộc các Công ty nước ngoài đã đưa ra kết luận rằng: trong chiến lược sản phẩm của mỗi doanh nghiệp, vấn đề mấu chốt là phải bảo đảm trong bất kỳ thời điểm nào của hoạt động sản xuất, kinh doanh cũng phải có ít nhất một sản phẩm mới vì việc phát triển sản phẩm mới sẽ đem lại những hiệu quả kinh tế rất to lớn. Nếu doanh nghiệp nào cũng làm được như vậy thì việc phát triển sản phẩm mới sẽ đem lại những lợi ích thiết thực sau: Đối phó và giải quyết kịp thời hiện tượng trì trệ trong sản xuất, kinh doanh, bảo đảm sự liên tục của hoạt động sản xuất, kinh doanh. Bảo đảm việc phát triển và mở rộng thị trường tiêu thụ hàng hoá. Hiệu quả kinh tế sẽ cao, lợi nhuận thu về ngày càng nhiều. Ngoài ra, các Công ty còn phải biết cách quản lý sản xuất sản phẩm mới của mình trong điều kiện thị trường luôn luôn thay đổi, những biến đổi về công nghệ và tình hình cạnh tranh. Như chúng ta đã biết, trong một thời gian tồn tại, mọi sản phẩm, hàng hoá đều trải qua một chu kỳ sống gồm bốn giai đoạn: Giai đoạn tung ra thị trường, giai đoạn tăng trưởng, giai đoạn chín muồi và giai đoạn suy thoái. Sự tồn tại chu kỳ sống của sản phẩm hàng hoá có nghĩa là trước mắt Công ty nổi lên hai vấn đề lớn. Thứ nhất, Công ty phải kịp thời tìm kiếm những sản phẩm mới để thay thế những sản phẩm đang ở thời kỳ suy thoái (vấn đề nghiên cứu sản phẩm mới). Thứ hai, Công ty phải biết tổ chức kinh doanh có hiệu quả những sản phẩm hiện có trong từng giai đoạn của chu kỳ sống của chúng (vấn đề quan điểm chiến lược đối với những giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm). Do những thay đổi nhanh chóng về thị hiếu, công nghệ và tình hình cạnh tranh, Công ty không thể chỉ dựa vào những sản phẩm hiện có. Người tiêu dùng muốn và chờ đợi những sản phẩm mới và hoàn hảo. Các đối thủ cạnh tranh cũng nỗ nực tối đa để cung cấp cho người tiêu dùng những sản phẩm mới đó. Vì thế, mỗi Công ty đều phải có chương trình thiết kế sản phẩm mới của mình. Do đó, Công ty Xây dựng số 1 cần phải ý thức được rằng sự phát triển sản phẩm mới là một việc làm hết sức quan trọng. Việc tung ra thị trường một sản phẩm mới thành công cũng đồng nghĩa với việc hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh và lợi thế cạnh tranh của Công ty được nâng cao. Song bên cạnh đó, Công ty cần nghiên cứu thật kĩ trước khi tung sản phẩm mới ra thị trường để tránh những thất bại đáng tiếc. * Đưa ra các chính sách marketing phù hợp nhằm đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm. Công tác tiêu thụ sản phẩm cũng góp phần rất lớn trong việc tạo nguồn vốn cho công ty. Trong giai đoạn 1991 á 1996, nhờ tiêu thụ hết sản phẩm mà Công ty Xây dựng số 1 đã có vốn để trả nợ và tích luỹ trong quá trình tiếp theo. Để đẩy mạnh công tác tiêu thụ, Công ty Xây dựng số 1 cần thực hiện các chính sách Marketing sau: Chính sách sản phẩm: Chính sách sản phẩm là nền tảng, là xương sống của chiến lược chung marketing. Trong cơ chế thị trường, vấn đề quan trọng bậc nhất đối với mỗi doanh nghiệp là phải xác định đúng đắn chiến lược sản phẩm phù hợp với khả năng của doanh nghiệp và đảm bảo thoả mãn nhu cầu đa dạng của thị trường, cả nhu cầu muôn màu muôn vẻ của người tiêu dùng. Chỉ khi hình thành được chính sách sản phẩm, Công ty mới có phương hướng đầu tư, nghiên cứu thiết kế, sản xuất hàng loạt. Nếu chính sách sản phẩm không đảm bảo một sự tiêu thụ chắc chắn nghĩa là Công ty không có thị trường chắc chắn về sản phẩm thì những hoạt động nói trên sẽ rất mạo hiểm. Chỉ khi thực hiện tốt chính sách sản phẩm thì các chính sách giá cả, phân phối, giao tiếp và khuyếch trương mới có điều kiện triển khai một các có hiệu quả. Từ những nhận thức trên đây, ta thấy chiến lược sản phẩm có vai trò to lớn đối với sự phát triển sản xuất, kinh doanh đúng hướng, gắn bó chặt chẽ giữa sản xuất và tiêu thụ, giữa kế hoạch và thị trường bảo đảm việc đưa sản phẩm hàng hóa ra thị trường được người tiêu dùng chấp nhận và sau đó đảm bảo việc phát triển và mở rộng thị trường trên cơ sở coi trọng công tác cải tiến và chế thử sản phẩm mới cũng như việc theo dõi sát sao chu kỳ sống của sản phẩm; bảo đảm việc đưa sản phẩm ra thị trường được tiêu thụ với tốc độ nhanh trên cơ sở áp dụng các biện pháp thích hợp nhằm giành thắng lợi trong cạnh tranh. Chính sách sản phẩm bao gồm những công việc sau: Nghiên cứu và dự báo hướng phát triển của sản phẩm trong tương lai, đánh giá công dụng của sản phẩm hiện có, vạch ra chính sách chủng loại hợp lý, nghiên cứu hoàn thiện bao bì sản phẩm; nghiên cứu và đề xuất việc chế tạo sản phẩm mới, xác định khả năng tiêu thụ sản phẩm mới, đánh giá những sản phẩm mới đưa vào sản xuất và chu kỳ sống của sản phẩm... Chính sách giá cả: chính sách giá đối với mỗi sản phẩm của các đơn vị sản xuất, kinh doanh là việc quy định mức giá bán hoặc trong một số trường hợp là nhiều mức giá. Chính sách giá của một số sản phẩm không được quy định một cách cứng nhắc khi tung sản phẩm ra thị trường mà nó được xem xét lại một cách định kỳ trong suốt "vòng đời sản phẩm" tùy theo những thay đổi về mục tiêu của Công ty, sự vận động của thị trường và chi phí của Công ty, tùy theo chính sách của các đối thủ cạnh tranh... việc quy định giá cả có ảnh hưởng to lớn đến khối lượng sản phẩm tiêu thụ của Công ty. Nó thường xuyên là tiêu chuẩn quan trọng trong việc mua và lựa chọn khách hàng. Giá cả có tác động mạnh mẽ đến thu nhập và do đó đến lợi nhuận của Công ty. Mặc dù trên thị trường hiện nay, cạnh tranh về giá cả đã nhường vị trí hàng đầu cho cạnh tranh về chất lượng và thời gian nhưng giá cả vẫn có vai trò quan trọng đối với các đơn vị sản xuất, kinh doanh, nhất là trong nền kinh tế Việt Nam. Rõ ràng, giá cả vẫn giữ một vị trí quan trọng trong quá trình tái sản xuất. Giá cả biểu hiện tập trung các quan hệ về lợi ích kinh tế và vị trí, vai trò của doanh nghiệp trên thị trường. Vì thế, việc xác lập một chính sách giá cả đúng đắn là điều kiện cực kỳ quan trọng đối với Công ty Xây dựng số 1 nhằm đảm bảo hoạt động sản xuất, kinh doanh có lãi, đạt hiệu quả cao và chiếm lĩnh thị trường. Tuy nhiên, giá cả chịu tác động của rất nhiều nhân tố nên sự hình thành và vận động của nó rất phức tạp. Việc xác lập chính sách giá cả hợp lý đòi hỏi phải giải quyết tổng hợp nhiều vấn đề. Chính sách phân phối: Phân phối trong marketing là những quyết định đưa hàng hóa vào các kênh phân phối, một hệ thống tổ chức và công nghệ điều hòa, cân đối thực hiện hàng hóa nơi sản xuất đến các khách hàng cuối cùng nhanh nhất nhằm đạt lợi nhuận tối đa. Chính sách phân phối hợp lý sẽ làm cho quá trình kinh doanh an toàn, tăng cường được khả năng liên kết trong kinh doanh, giảm được sự cạnh tranh và làm cho quá trình lưu thông hàng hóa nhanh và hiệu quả. Mạng lưới phân phối sản phẩm của Công ty xây dựng số 1 hiện nay là tương đối tốt. Vị trí của Trạm sản xuất bê tông tại Hà Nội được đặt trên đường Láng Hoà Lạc nên rất thuận tiện cho các phương tiện vận tải việc phân phối sản phẩm đến các khách hàng trong thành phố cũng như trong các vùng lân cận. Một trạm bê tông khác của Công ty được đặt tại Quảng Ninh nhằm cung cấp sản phẩm bê tông tươi cho thị trường Đông Bắc Bắc Bộ một cách thuận tiện nhất. Ngoài ra, Công ty còn có một hệ thống xe tải vận chuẩn Bê tông có công suất cao luôn sẵn sàng phục vụ khách hàng. Chính sách quảng cáo, giao tiếp và khuyếch trương: để đảm bảo công tác tiêu thụ sản phẩm đạt hiệu quả cao hơn nữa, Công ty cần chú ý công tác quảng cáo, giao tiếp và khuyếch trương. Đây là những biện pháp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm rất tốt. Tuy nhiên, do Công ty Xây dựng số 1 là một doanh nghiệp Nhà nước, các khoản chi cho các công tác này là rất hạn chế, nên Công ty cần tính toán để nâng cao hiệu quả của chúng. IV. Đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên Trong giai đoạn hiện nay, trước sự cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ, nhất là trong lĩnh vực xây dựng thì Công ty xây dựng số 1 cần có những giải pháp nhất định về đào tạo và quản lý đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty như: Chú ý tới khâu tuyển lao động đầu vào, thực hiện tuyển chọn chặt chẽ, vừa nâng cao được mặt bằng chung về tay nghề, vừa giảm bớt chi phí đào tạo không cần thiết. Đối với hàng ngũ giám đốc và các cán bộ chủ chốt cần phải được đào tạo có cơ bản, hệ thống về cách tổ chức quản lý kinh doanh, về pháp luật kinh tế, tiền tệ tín dụng... để họ có thể trở thành một đội ngũ doanh nhân có năng lực, có phẩm chất bằng cách mời chuyên gia giỏi của nước ngoài đến giảng dạy tại Việt nam, hoặc gửi họ đi học ở nước ngoài. Đối với đội ngũ đốc công, trưởng ca, tổ trưởng sản xuất phải được hưởng một chế độ lương, thưởng hợp lý nhằm động viên, khuyến khích họ điều hành tốt một tổ, một ca sản xuất cụ thể. Thực hiện đào tạo cho công nhân thông qua các cuộc thi nâng bậc để đánh giá phân bậc công nhân từ đó có phương thức đào tạo lại. Tạo cho cán bộ công nhân viên nhận thấy rõ quyền lợi của mình gắn liền với chất lượng sản phẩm. Có chế độ thưởng phạt rõ ràng. Trong công ty, giám đốc là người quản lý doanh nghiệp và là người trực tiếp sử dụng lao động. Vì vậy, trong giai đoạn hiện nay, Nhà nước vẫn cần chỉ đạo và hướng dẫn phương pháp xây dựng hệ thống tiền lương, định mức lao động, đơn giá tiền lương, quy định tiền lương bình quân theo ngành gắn với NSLĐ để các doanh nghiệp làm cơ sở tính chi phí tiền lương trong giá thành và phí lưu thông. Bên cạnh đó, công ty cần xây dựng quy chế trả lương của đơn vị mình để có điều kiện thực hiện việc gắn hưởng thụ theo mức độ cống hiến và làm cơ sở cho việc thực hiện quyền dân chủ của người lao động trong công ty. lời kết Trong giai đoạn hiện nay, việc đầu tư nâng cao khả năng cạnh tranh đã và đang làm thay đổi những yếu tố quyết định đến sự tăng trưởng và phát triển của nền kinh tế đất nước. Đối với Công ty xây dựng số 1, việc tiếp tục đầu tư nâng cao khả năng cạnh tranh trong giai đoạn 2001 - 2010 là vấn đề hết sức cần thiết và cấp bách. Nâng cao khả năng cạnh tranh chẳng những quyết định sự sống còn của Công ty trong cơ chế thị trường mà còn tạo ưu thế cho Công ty về chất lượng và sản lượng sản phẩm trên thị trường trong và ngoài nước. Dựa trên cơ sở lý luận về đầu tư và cạnh tranh cùng với tình hình thực tế của Công ty Xây dựng số 1, em đã mạnh dạn phân tích thực trạng về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và khả năng cạnh tranh của Công ty cũng như đề xuất một số biện pháp nhằm tiếp tục nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, giúp Công ty tiếp tục phát triển và tăng trưởng ổn định và bền vững. Tuy nhiên, do còn hạn chế về trình độ và thời gian nên bản chuyên đề này chắc chắn không tránh khỏi một số sai sót. Em xin chân thành cảm ơn sự chỉ bảo nhiệt tình của thầy hướng dẫn cũng như các cô chú trong Công ty xây dựng số 1 Mục lục