Đề tài Một số giải pháp giảm chi phí kinh doanh tại công ty cổ phần công nghiệp E Nhất

o năng suất lao động và giảm được chi phí nhân công. - Chi phí nhân công sơn năm 2007 giảm 400 đồng, tương ứng giảm 0,05% so với năm 2006. Nguyên nhân là do trong năm 2007, Công ty đã trang bị thêm cho bộ phận sơn 01 thiết bị phun sơn để nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng năng suất lao động và giảm giá thành. 3. Chi phí sản xuất chung năm 2007 tăng 12.046 đồng, tương ứng tăng 0,41% so với năm 2006. Điều này cho thấy công tác quản lý chi phí sản xuất chung bao gồm: chi phí nhân viên phân xưởng, chi phí nguyên vật liệu, chi phí công cụ dụng cụ, khấu hao tài sản cố định, chi phí dịch vụ mua ngoài … dùng cho phân xưởng chưa được tốt. 4. Sự hình thành chi phí sản xuất thực tế của Công ty Do đặc thù sản xuất của Công ty là sản xuất theo đơn hàng nên sản phẩm đa chủng loại, số lượng của một chủng loại sản phẩm lớn, tùy theo nhu cầu của khách hàng.Ví dụ: thang máng cáp điện của công trình nhà cao tầng khác nhau thì kết cấu khác nhau; hộp kỹ thuật phụ thuộc vào điện áp các khu nhà chung cư, các nhà xưởng sản xuất thì sẽ có kết cấu khác nhau. Vì vậy công tác quản lý chi phí sản xuất và tính giá thành sản phẩm phải tùy theo định mức, phát sinh theo thị trường, phương pháp tính là phương pháp xuất nguyên vật liệu giá thành bình quân, lựa chọn phương pháp hạch toán theo đơn hàng, giá đầu ra thỏa thuận với khách hàng tại từng thời điểm. Đa số sản phẩm của Công ty là đầu vào của các doanh nghiệp khác, khách hàng ở đây là khách hàng trực tiếp, vì vậy phải hạch toán theo đơn hàng chứ không phải hạch toán theo giá thành công xưởng. Phương pháp phân bổ chi phí trực tiếp được ấn định theo từng đơn hàng, theo từng loại sản phẩm, theo thiết kế kỹ thuật và định mức kinh tế - kỹ thuật. Phương pháp phân bổ chi phí chung là phương pháp phân bổ theo nguyên vật liệu chính mà không theo các tiêu thức khác vì nguyên vật liệu chính cấu thành sản phẩm theo thời kỳ tương đối ổn định (loại trừ yếu tố giá cả). Cơ cấu theo tỷ trọng nhóm sản phẩm của Công ty: Nhóm I: - Tủ điện dân dụng, công nghiệp, tủ hồ sơ, tủ cáp truyền hình. - Hộp cáp điện thoại thẻ, Cabin điện thoại thẻ. Nhóm II: - Máng đèn thường, máng đèn ốp mica, máng đèn phản quang. - Thang và máng cáp điện. - Hệ thống dẫn khí, miệng thổi, miệng hút khí. Nhóm III: - Giá, kệ trưng bày, lưu trữ. - Nhà thép tiền chế. - Hệ thống an toàn giao thông. - Thiết kế, chế tạo các loại khuôn dập định hình. - Cột đèn chiếu sáng các loại. - Các loại cửa bảo vệ, cửa dân dụng, cửa chống cháy, chậm cháy Bảng 13: Cơ cấu tỷ trọng nhóm sản phẩm Nhóm sản phẩm Tỷ trọng (%) Chênh lệch Năm 2006 Năm 2007 Nhóm I 14,9 15,2 0,3 Nhóm II 59,2 59,1 - 0,1 Nhóm III 25,9 25,7 - 0,2 Nhìn vào bảng 13, ta thấy cơ cấu tỷ trọng nhóm sản phẩm của Công ty trong năm 2006 và năm 2007 có thay đổi nhưng không đáng kể. Nếu Công ty có thể áp dụng phương pháp hệ số tương đương để tính giá thành sản phẩm thì việc quản lý chi phí và so sánh tình hình giảm chi phí giữa các năm sẽ dễ dàng hơn. Phương pháp này được áp dụng trong trường hợp doanh nghiệp tổ chức sản xuất theo nhóm. Nội dung cơ bản là phân nhóm sản phẩm và xác định sản phẩm điển hình căn cứ vào tính chất, đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của sản phẩm cần chế tạo; xây dựng hệ số tương đương cho các sản phẩm khác của nhóm. Trên cơ sở phân nhóm sản phẩm và thiết kế sản phẩm điển hình, doanh nghiệp qui đổi mọi loại sản phẩm khác thành sản phẩm điển hình theo phương pháp thích hợp. Sau đó qui đổi thành giá thành cho từng sản phẩm cụ thể trên cơ sở hệ số tương đương đã xác định. 5. Sự ảnh hưởng của chi phí đến hiệu quả hoạt động của Công ty Chi phí và lợi nhuận có mối quan hệ chặt chẽ và ngược chiều nhau. Khi chi phí tăng (hoặc giảm) sẽ kéo theo lợi nhuận giảm (hoặc tăng) một khoản tương ứng. Để thấy rõ mối quan hệ này chúng ta sẽ phân tích các chỉ tiêu doanh lợi doanh thu bán hàng và doanh lợi vốn kinh doanh. Bảng 14: Các chỉ tiêu hiệu quả hoạt động kinh doanh Đơn vị tính: % Chỉ tiêu 2006 2007 Chênh lệch I. Tỷ suất lợi nhuận/doanh thu 1. Tỷ suất lợi nhuận gộp/doanh thu 6,72 7,07 0,35 2. Tỷ suất lợi nhuận trước thuế/ doanh thu 0,81 0,69 - 0,12 3. Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/doanh thu 0,59 0,49 - 0,10 II. Tỷ suất lợi nhuận/tổng vốn 1. Tỷ suất lợi nhuận trước thuế/tổng vốn 3,87 3,33 - 0,54 2. Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/tổng vốn 2,79 2,4 - 0,39 Qua các chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận ở bảng trên ta thấy năm 2006 và năm 2007, mức doanh lợi của Công ty vẫn còn thấp, chỉ có tỷ suất lợi nhuận gộp/doanh thu là còn tương đối cao. Năm 2006, tỷ suất lợi nhuận gộp/doanh thu là 6,72%, trong khi đó tỷ suất lợi nhuận gộp/doanh thu của năm 2007 tăng lên 7,07%, tăng tương ứng 0,35% so với năm 2006, điều này là dấu hiệu tốt. Tuy nhiên, để thấy rõ hiệu quả hoạt động kinh doanh thì chúng ta cần xem xét đến các chỉ tiêu kết quả tiếp theo là tỷ suất lợi nhuận trước thuế/doanh thu và tỷ suất lợi nhuận sau thuế/doanh thu. Qua bảng phân tích trên ta thấy ở cả 2 năm 2006 và 2007 thì các chỉ tiêu này đều rất thấp (dưới 1%, trong khi đó mức trung bình của ngành là 3,2% ). Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/doanh thu năm 2006 là 0,59%, còn năm 2007 là 0,49%, có nghĩa là trong 100 đồng doanh thu, năm 2006 có 0,59 đồng lợi nhuận và năm 2007 giảm xuống chỉ còn 0,49 đồng lợi nhuận. Có thể kết luận rằng do các chi phí kinh doanh hàng năm tăng cao đã làm ảnh hưởng không tốt đến lợi nhuận của Công ty. Bên cạnh các chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận/doanh thu, các chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận/tổng vốn hay tỷ suất sinh lời của 1 đồng vốn cũng rất thấp. Năm 2006 tỷ suất lợi nhuận sau thuế/tổng vốn là 2,79%, năm 2007 giảm xuống chỉ còn 2,4% (trong khi đó mức trung bình của ngành là 7,1%), có nghĩa là trong 100 đồng vốn bỏ ra, năm 2006 thu được 2,79 đồng lợi nhuận còn năm 2007 chỉ thu được 2,4 đồng lợi nhuận, một mức sinh lời rất thấp. Những phân tích này cho chúng ta thấy hoạt động quản trị chi phí kinh doanh tại Công ty Cổ phần Công nghiệp E.Nhất chưa được hiệu quả. 6. Đánh giá về thực trạng chi phí kinh doanh trong Công ty Qua việc phân tích chi phí kinh doanh của Công ty Cổ phần Công nghiệp E.Nhất trong những năm gần đây, ta thấy bên cạnh những mặt tích cực đã đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế. Công ty cần có các biện pháp khắc phục kịp thời để hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả cao hơn trong những năm tới. Về ưu điểm: Tốc độ tăng trưởng của Công ty đã tăng rõ rệt ở năm 2006 so với năm 2005: Lợi nhuận ròng năm 2005 là 98.751.614 đồng, trong đó năm 2006 là 275.845.995 đồng, tăng tương ứng 177.094.381 đồng (hay 179,33%). Trong quá trình sản xuất kinh doanh, Công ty đã cố gắng hết sức để tăng doanh thu đồng thời hạn chế việc tăng các khoản chi phí. Năm 2006 so với năm 2005, Công ty đã kiểm soát tốt được các khoản chi phí nhân công (giảm tương ứng 0,4%), chi phí khấu hao tài sản cố định (giảm tương ứng 0,22%), chi phí dịch vụ mua ngoài (giảm tương ứng 0,38%) và chi phí khác (giảm tương ứng 3,89%). Năm 2007 so với năm 2006, Công ty đã kiểm soát được chi phí nhân công (giảm tương ứng 1,4%). Hạn chế: Năm 2007 so với năm 2006, tốc độ tăng trưởng có biểu hiện suy giảm: Lợi nhuận ròng năm 2007 là 237.600.000 đồng, trong khi đó năm 2006 là 275.845.995 đồng, giảm tương ứng 38.245.995 đồng (hay 13,86 %) mặc dù doanh thu thuần năm 2007 tăng so với năm 2006 là 524.255.415 đồng (hay 1,12 %). Công tác quản lý chi phí sản xuất của Công ty còn thể hiện nhiều yếu kém. Trong năm 2006 so với năm 2005, Công ty đã không kiểm soát được chi phí nguyên vật liệu (tăng tương ứng 4,89%). Năm 2007 so với năm 2006, Công ty vẫn tiếp tục không kiểm soát được quá trình tăng của chi phí nguyên vật liệu (tăng tương ứng 0,38%), đây là hạn chế lớn nhất vì tỷ trọng chi phí nguyên vật liệu luôn chiếm phần lớn nhất trong cơ cấu giá thành sản phẩm của Công ty. Việc không kiểm soát được chi phí nguyên vật liệu đồng nghĩa với việc chi phí sản xuất bị đội lên cao dẫn tới giá thành sản phẩm không có tính cạnh tranh cao trên thị trường. Năm 2007 so với năm 2006, tỷ trọng chi phí khấu hao tài sản cố định tăng 0,2%, tỷ trọng chi phí dịch vụ mua ngoài tăng 0,61%, tỷ trọng chi phí khác tăng 0,21%. Trong cả hai năm 2006 và 2007 thì các chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận/doanh thu (chỉ xấp xỉ 1%) và các chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận/tổng vốn (chỉ xấp xỉ 3%) của Công ty đều rất thấp, dưới mức trung bình của ngành. Điều này đã gây ra ảnh hưởng không tốt đến hiệu quả sử dụng vốn của Công ty. PHẦN III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP LÀM GIẢM CHI PHÍ KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP E.NHẤT 1. Những thuận lợi, khó khăn của Công ty 1.1. Thuận lợi Công ty có hệ thống máy móc thiết bị hiện đại nhập từ các nước có nền công nghiệp phát triển cao trên thế giới như Mỹ, Nhật, Đức, Pháp, Nga…đồng thời có một đội ngũ cán bộ quản lý có bề dày kinh nghiệm, có đội ngũ công nhân lao động tay nghề cao, năng lực tài chính dồi dào. Sản phẩm của Công ty được rất nhiều khách hàng tin dùng, đặc biệt là các khách hàng truyền thống của công ty như: Bộ Quốc phòng, Licogi, Coma, Vinaconex, Sông Đà … Năm 2006, theo nghị định 61/NĐCP Nhà nước đã có chính sách quy định về chế độ báo cáo tài chính và mở rộng quyền tự chủ của doanh nghiệp trong lĩnh vực thuế nên đã tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh. 1.2. Khó khăn Giá xăng dầu, giá điện tăng nhanh, không ổn định đã làm cho giá tư liệu sản xuất là vật tư chủ yếu của Công ty tăng theo như: tôn, inox, sắt thép các loại… đã làm ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả sản xuất kinh doanh, đặc biệt là các hợp đồng kinh tế thuộc ngân sách Nhà nước không điều chỉnh được giá. Chính sách tiền lương của Nhà nước thay đổi đối với khối hành chính sự nghiệp và doanh nghiệp Nhà nước (từ tháng 10 năm 2006, lương tối thiểu tăng từ 490.000đ lên 540.000đ) đã làm ảnh hưởng đến tâm lý, đời sống của người lao động trong Công ty. Năm 2007, Nhà nước điều chỉnh tiền lương tối thiểu đối với các doanh nghiệp, nếu hạch toán đúng mức lương Nhà nước quy định thì thị trường không chấp nhận giá bán, do đó phải cân đối chi phí tiền lương trong kết cấu giá hợp lý vì vậy thu nhập, đời sống của người lao động trong Công ty gặp không ít khó khăn. Trong tình hình giá cả các loại vật tư kỹ thuật, nhiên liệu tăng giá nhanh, không ổn định, các công trình có vốn đầu tư của Nhà nước mà Công ty trúng thầu không được điều chỉnh tổng mức đầu tư đã được phê duyệt nên dẫn đến tình trạng lãi suất đạt thấp, thậm chí có công trình chỉ đủ bù đắp chi phí. Tiến độ thanh toán của các đối tác không đúng với thời gian đã thỏa thuận, do ngân hàng giải ngân cho các dự án chậm vì vậy Công ty phải chịu một khối lượng lãi suất tiền vay lớn so với năm 2005. Nhà nước có chính sách khuyến khích các doanh nghiệp vừa và nhỏ mở rộng kinh doanh nên đã có nhiều doanh nghiệp sản xuất những chủng loại sản phẩm có công nghệ, mẫu mã như của Công ty do đó đòi hỏi Công ty phải có biện pháp kĩ thuật, chính sách cơ chế tài chính để không ngừng nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm. 2. Phương hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới Với bề dày kinh nghiệm trong quản lý và năng lực về con người, năng lực về máy móc thiết bị hiện đại, năng lực tài chính dồi dào, E.NHAT J.S.C đã và đang tham gia rất nhiều các công trình lớn, trọng điểm ở Việt Nam. Trong thời gian tới để mở rộng thêm trong hoạt động sản xuất kinh doanh, E.NHAT J.S.C sẽ tăng cường thêm năng lực về mọi mặt để bảo đảm chất lượng các sản phẩm đã sản xuất và đưa ra thị trường các sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu hiện nay. E.NHAT J.S.C sẽ tiếp tục tăng cường liên doanh, liên kết với các công ty trong và ngoài nước để sản xuất những hàng mạ cao cấp phục vụ cho nhu cầu ngày càng cao của thị trường. 3. Một số giải pháp làm giảm chi phí kinh doanh tại Công ty Cổ phần Công nghiệp E.Nhất Đối với bất kỳ một công ty nào, mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận luôn luôn là nhiệm vụ hàng đầu. Lợi nhuận = Doanh thu – Chi phí Để có thể tăng được lợi nhuận thì có các cách sau: hoặc là tăng doanh thu hoặc là giảm chi phí hoặc là tốc độ tăng doanh thu tăng nhanh hơn tốc độ tăng chi phí…. Trong nền kinh tế thị trường, giá cả hàng hóa được hình thành chủ yếu dựa vào mối quan hệ cung – cầu và tình hình cạnh tranh trên thị trường. Do đó, việc tăng giá bán để tăng doanh thu là điều mà các doanh nghiệp khó có thể làm được. Tuy nhiên, việc giảm chi phí để tăng lợi nhuận lại là điều mà các doanh nghiệp có thể làm được vì chi phí là một phạm trù mà doanh nghiệp hoàn toàn có thể kiểm soát. Qua thời gian tìm hiểu về cơ cấu chi phí kinh doanh của Công ty Cổ phần Công nghiệp E.Nhất, em xin đưa ra một số giải pháp để làm giảm chi phí kinh doanh tại Công ty như sau: 3.1. Tận dụng nguồn nhân lực Đây là giải pháp có ý nghĩa lớn đối với việc giảm chi phí kinh doanh. Động cơ để người lao động tham gia tích cực là vấn đề khen thưởng phù hợp. Mọi đề nghị tăng cường tận dụng nhân lực đều phải được kiểm tra xem tính hiệu quả thông qua chỉ tiêu chi phí kinh doanh sử dụng lao động trên một đơn vị sản phẩm. Công ty cần có chiến lược về phát triển nguồn nhân lực nhằm thực hiện mục tiêu: đảm bảo sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có và chuẩn bị nguồn nhân lực cho các thời kỳ tiếp theo, đảm bảo các vấn đề về nhân lực cần thiết cho việc hoàn thành các mục tiêu tổng quát trong doanh nghiệp. Công ty cần phải đảm bảo năng suất lao động bao gồm: nâng cao năng suất của từng loại lao động và đảm bảo thù lao lao động cho phù hợp với trình độ lao động, mang tính cạnh tranh cao: * Tăng năng suất lao động: Iw = W1/W0 W: năng suất lao động W1: năng suất kì thực hiện W0: năng suất kì kế hoạch Iw: chỉ số về năng suất lao động Những cách thức để Iw >1: - Đầu tư máy móc công nghệ - Đầu tư con người - Bố trí sắp xếp lại quy trình sản xuất - Bố trí sắp xếp lại quy trình làm việc, lao động và bố trí ca kíp làm việc * Thù lao lao động: Iv = V1/V0 Iv: chỉ số về thù lao lao động V1: thù lao kì thực hiện V0: thù lao kì kế hoạch Nhằm đảm bảo thù lao lao động có tính chất cạnh tranh ở các thời kì chiến lược thì nguyên tắc là phải tăng thù lao lao động nhưng phải đảm bảo điều kiện là tốc độ tăng năng suất lao động luôn lớn hơn tốc độ tăng tiền lương. 3.2. Đảm bảo tiết kiệm sử dụng nguyên vật liệu Trong doanh nghiệp, nguyên vật liệu luôn được dự trữ ở một mức nhất định, hợp lý nhằm đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh được liên tục. Do vậy, Công ty cần phải xây dựng định mức tồn kho tối đa và tối thiểu cho từng danh điểm nguyên vật liệu, tránh việc dự trữ quá nhiều hoặc quá ít một loại nguyên vật liệu nào đó. Định mức tồn kho của nguyên vật liệu còn là cơ sở để xây dựng kế hoạch thu mua nguyên vật liệu và kế hoạch tài chính của Công ty. Để bảo quản tốt nguyên vật liệu dự trữ, giảm thiểu hư hao, mất mát, Công ty cần phải xây dựng hệ thống kho tàng, bến bãi đủ tiêu chuẩn kỹ thuật, bố trí nhân viên thủ kho có đủ phẩm chất đạo đức và trình độ chuyên môn để quản lý nguyên vật liệu tồn kho và thực hiện các nghiệp vụ nhập, xuất kho, tránh việc bố trí kiêm nhiệm chức năng thủ kho với tiếp liệu và kế toán vật tư. Để thúc đẩy nghiên cứu và kiểm tra chi phí kinh doanh sử dụng nguyên vật liệu thì việc hình thành các tiêu thức đo lường tiêu hao về kĩ thuật như kwh, lít, tấn, kg, cái… là rất quan trọng vì nó giúp cho việc kiểm tra nội bộ và bên ngoài đều có thể so sánh được. Trong tính toán kế hoạch có thể kiểm tra nhờ so sánh số thực tế và số phải đạt. Công ty cần đầu tư công nghệ, hệ thống thiết bị gia công CNC cho hệ thống khuôn dập chi tiết để thay cho gò bằng tay. Bằng hệ thống máy móc CNC lập trình cho các chi tiết gia công sao cho ít những DC (nguyên vật liệu thừa) nhất. Bên cạnh đó cần áp dụng lý thuyết phương pháp sản xuất tối ưu trong bài toán pha cắt vật liệu để sao cho phần vật liệu dư thừa sau khi cắt là ít nhất. Ngoài ra, Công ty cần gia công các bộ khuôn dập, các bộ khuôn mẫu chầy cối để trang bị cho các máy dập. 3.3. Thay đổi cường độ sản xuất cho phù hợp Phải sử dụng hệ thống chỉ tiêu đo lường như tấn, kg, chiếc, mét,… cũng như các đơn vị hao phí như giờ máy, giờ lao động thủ công. Trong trường hợp sử dụng không hết năng lực sản xuất, sự thích ứng bằng cách làm giảm tốc độ làm việc hầu như là không đem lại hiệu quả. Giới hạn của năng lực dự trữ phải dừng ở mức cần thiết. Kiểm tra thời gian ngừng trệ thông qua tập hợp cấu trúc và các nhân tố ảnh hưởng từ các điểm chi phí dự trữ trước, các điểm chi phí riêng, các điểm chi phí dự trữ sau theo các nhân tố thiếu hụt về nguyên vật liệu, chi tiết thay thế, sửa chữa không kịp thời, thiếu công cụ, ốm đau, thiếu nhiệm vụ… Tại Công ty Cổ phần Công nghiệp E.Nhất, cường độ sản xuất ở đây thuộc mức trung bình, vì vậy Công ty nên áp dụng chế độ làm việc 8 giờ/ngày. Nếu có làm thêm ngoài giờ đối với những công việc cần đảm bảo thời gian thì phải tuân theo quy định của Nhà nước không quá 2 giờ/ngày. 3.4. Định mức hóa, tiêu chuẩn hóa, đa dạng hóa, chuyên môn hóa và lựa chọn cấu trúc Trước khi lựa chọn phương pháp chế biến có hiệu quả trong nhiều trường hợp hình thành cấu trúc sản xuất phải đặt nền móng đối với sức sản xuất sản phẩm. Khi hình thành cấu trúc cần chú ý những điểm chủ yếu sau: hình thành cấu trúc phôi tốt vật tư liên quan đến phế thải, cho đến khi còn có thể cần sử dụng các bộ phận định mức và các nhân tố mẫu, khi hình thành các bộ phận không định mức cần cố gắng sử dụng để quyết định xem đặt hàng hoặc tự sản xuất sao cho có hiệu quả hơn. Để tăng cường công tác tiêu chuẩn hóa, Công ty cần thực hiện một số giải pháp sau: - Thứ nhất, có quan điểm đúng đắn về công tác tiêu chuẩn hóa. Phải có nhận thức đúng đắn về vai trò của công tác tiêu chuẩn hóa đối với sự phát triển sản phẩm, khoa học công nghệ cũng như tổ chức sản xuất của doanh nghiệp. Tiêu chuẩn hóa là hoạt động tạo ra sự thống nhất hóa; làm cơ sở cho việc thiết lập các mối quan hệ kỹ thuật chặt chẽ trong hoạt động sản xuất cũng như sử dụng sản phẩm; tăng cường tính tổ chức và kỷ luật; là nhân tố đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm; tăng cường các mối quan hệ hợp tác sản xuất cũng như đẩy nhanh quá trình phát triển kỹ thuật phù hợp với trình độ quốc gia, khu vực và quốc tế. - Thứ hai, tranh thủ sự ủng hộ của lãnh đạo doanh nghiệp. Công tác tiêu chuẩn hóa không thể thành công nếu thiếu sự ủng hộ của lãnh đạo doanh nghiệp. Tiêu chuẩn phải là kết quả của chính sách kỹ thuật và các hoạt động khác nhau song nhiệm vụ chủ yếu của công tác tiêu chuẩn hóa phải do bộ phận tiêu chuẩn hóa thực hiện. Sự ủng hộ, xác định đúng vị trí, nhiệm vụ của bộ phận tiêu chuẩn hóa, thiết lập các mối quan hệ cần thiết giữa các bộ phận này với các bộ phận khác cũng như tạo các điều kiện vật chất của lãnh đạo doanh nghiệp đối với bộ phận tiêu chuẩn hóa là nhân tố quan trọng đảm bảo cho công tác này được thực hiện có kết quả. - Thứ ba, tổ chức bộ phận tiêu chuẩn hóa hợp lí. Do đặc điểm kinh tế kỹ thuật của Công ty là một doanh nghiệp sản xuất cơ khí nên quy mô của bộ phận tiêu chuẩn hóa có hình thức là phải xây dựng bộ phận tiêu chuẩn hóa độc lập (phòng, ban) trong Công ty. - Thứ tư, các giải pháp thúc đẩy hoạt động tiêu chuẩn hóa. Hoạt động tiêu chuẩn hóa chỉ đạt được kết quả mong muốn nếu nó được coi là hoạt động chung của toàn doanh nghiệp. Vì vậy Công ty cần phải: Xây dựng quy chế tiêu chuẩn hóa, trong đó thiết lập thủ tục thống nhất trong quản trị và xây dựng tiêu chuẩn doanh nghiệp. Công bố hoạt động tiêu chuẩn hóa như một chính sách quan trọng. Thường xuyên tiến hành công tác giáo dục và đào tạo về tiêu chuẩn hóa. Định kỳ xây dựng kế hoạch (chương trình) thúc đẩy hoạt động tiêu chuẩn hóa và tổ chức thực hiện có hiệu quả các kế hoạch (chương trình) đã xây dựng. - Thứ năm, giải quyết tốt mối quan hệ giữa tiêu chuẩn hóa và đa dạng hóa. Cạnh tranh đòi hỏi phải đa dạng hóa sản phẩm. Đa dạng hóa sản phẩm dẫn đến tạo ra nhiều kiểu, mẫu mã sản phẩm với hình dáng, màu sắc… rất đa dạng và phong phú. Công ty cần phải xác định điểm tối ưu giữa đa dạng hóa và tiêu chuẩn hóa. 3.5. Giảm chi phí kinh doanh sửa chữa Bảo dưỡng và sửa chữa là hoạt động cần thiết cho mọi doanh nghiệp vừa mới xây dựng và đang hoạt động. Mọi yếu tố cấu thành doanh nghiệp bao gồm mặt bằng, nhà xưởng, vật kiến trúc, máy móc thiết bị, phương tiện vận chuyển, hệ thống xử lý chất thải… đều cần được bảo dưỡng và sửa chữa. Công ty có thể lựa chọn một trong hai chế độ bảo dưỡng và sửa chữa là chế độ sửa chữa dự phòng theo kế hoạch hoặc chế độ sửa chữa theo lệnh, với các hình thức tổ chức bộ phận bảo dưỡng và sửa chữa là hình thức phân tán, hình thức tập trung và hình thức hỗn hợp. Tuy nhiên, do hệ thống cơ sở vật chất, máy móc, trang thiết bị trong Công ty Cổ phần Công nghiệp E.Nhất là rất lớn. Nếu áp dụng chế độ sửa chữa theo lệnh thì các bộ phận sản xuất và sửa chữa của Công ty đều bị động trước việc ngừng sản xuất và tiến hành công việc sửa chữa. Do vậy Công ty nên lựa chọn chế độ sửa chữa dự phòng để ngăn ngừa những hư hỏng bất thường, bảo đảm tài sản, thiết bị luôn ở trạng thái hoạt động bình thường. Để giảm chi phí kinh doanh sửa chữa đồng thời nâng cao hiệu quả bảo dưỡng và sửa chữa thì Công ty cần thực hiện một số biện pháp chủ yếu sau: Xác định chính xác mức độ cần thiết bảo dưỡng và sửa chữa. Xác định quy mô hoạt động bảo dưỡng và sửa chữa. Lựa chọn hình thức tổ chức phù hợp nhất với Công ty. Chỉ hợp đồng thuê ngoài dịch vụ sửa chữa khi cần thiết. Thiết lập chế độ bảo dưỡng và sửa chữa dự phòng. Xác định chính xác sai lệch giữa chi phí kinh doanh sửa chữa thực tế và ước tính. Hoạch định tiến độ sửa chữa hợp lý. Lập dự toán ngân sách cho công việc bảo dưỡng và sửa chữa. Xác định và theo dõi chi phí kinh doanh sử dụng vật tư. Xác định và theo dõi chi phí kinh doanh sử dụng nhân công. 3.6. Hợp lý hóa các hoạt động quản trị ở mọi lĩnh vực chức năng Với quy mô lớn cần thiết phải hợp lí hóa các hoạt động quản trị ở mọi chức năng. Chẳng hạn như kiểm tra các khả năng hoàn thiện các quá trình chuẩn bị (đặt hàng, chuẩn bị hợp đồng, chăm sóc khách hàng, chuẩn bị kế hoạch, kế toán, hạch toán, chuẩn bị quyết toán,…) Hoạt động quản trị của Công ty phải được xây dựng trên nguyên tắc hiệu quả sao cho hoàn thành tốt nhiệm vụ quản trị doanh nghiệp với chi phí kinh doanh thấp nhất. Muốn vậy phải thực hiện các giải pháp sau: - Sử dụng tiết kiệm nhân lực nhất trong điều kiện trang thiết bị quản trị thích hợp. - Đảm bảo tính chuyên môn hóa cao nhất có thể có đối với mỗi bộ phận, cá nhân. - Thực hiện điều chỉnh chung ở mức tối đa nhằm đảm bảo tính thống nhất cao nhất kết hợp với điều chỉnh cá biệt ở mức độ hợp lý. - Đường vận động của quyết định quản trị phải ngắn nhất. - Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo đơn giản nhất có thể. - Chi phí kinh doanh cho hoạt động quản trị thấp nhất. 3.7. Cố gắng nâng cao độ an toàn đối với công việc Đảm bảo nâng cao độ an toàn đối với công việc bằng cách nâng cao chất lượng đào tạo và đào tạo lại cho người lao động. Bên cạnh đó việc tham gia các loại bảo hiểm cũng góp phần quan trọng giải quyết vấn đề này. Tính chi phí kinh doanh phải cung cấp tài liệu kiểm tra xem tính hiệu quả của việc tổ chức đào tạo và đào tạo lại cho người lao động. Đối với bộ máy quản trị doanh nghiệp cần phải xác định mục tiêu của công tác an toàn và sức khỏe cho người lao động tại Công ty là: Bảo đảm cho người lao động không bị ốm đau, bệnh tật, tai nạn do tác động của các yếu tố nguy hiểm, có hại trong lao động sản xuất thông qua việc thực hiện các luật pháp, chính sách và các giải pháp về khoa học kỹ thuật, về kinh tế xã hội, về tuyên truyền giáo dục, về tổ chức lao động và sự tuân thủ nội quy, quy trình, quy phạm về an toàn và vệ sinh lao động. Công ty cần có hệ thống an toàn về máy móc thiết bị, áp dụng chế độ giao ca đứng máy đến mỗi công nhân đứng máy, hướng dẫn kĩ thuật an toàn về điện, hàn, thực hiện phòng chống cháy nổ theo các quy định an toàn của Nhà nước. 3.8. Cố gắng giảm thiểu ô nhiễm môi trường Hiện tại, Công ty có sử dụng hệ thống buồng sơn sấy bằng khí gas gây ra độc hại và ô nhiễm môi trường. Vì vậy cần phải tìm biện pháp khắc phục như: đổi mới công nghệ, giảm mức độ ô nhiễm đến mức tối thiểu, sử dụng hệ thống lọc chất thải… Ở Nhật Bản, các doanh nghiệp đã tiến hành xử lý ô nhiễm môi trường bằng cách áp dụng hệ thống lọc nước thải tiên tiến Johkasoa. Công ty nên tìm hiểu về hệ thống này để nghiên cứu việc đưa vào áp dụng cho hoạt động sản xuất của mình. Tại xí nghiệp Cơ khí số 1, việc bố trí phòng làm việc của phó giám đốc, kế toán trưởng và phòng Kế toán của Công ty ở gần xưởng sản xuất đã khiến cho nơi đây rất ồn, ảnh hưởng đến sức khỏe và hiệu quả làm việc của đội ngũ cán bộ quản lý. 4. Kiến nghị với Công ty Để thực hiện được các giải pháp đã nêu ở trên, em xin đưa ra một số kiến nghị với Ban Giám đốc Công ty trong việc phân giao công việc cho các phòng ban trong Công ty như sau: Thứ nhất, về tận dụng nguồn nhân lực: - Phòng Tổ chức – Hành chính phải đảm bảo số lượng lao động gắn với việc thay đổi số lượng lao động như tăng, giảm đối với từng loại lao động cụ thể. Có giải pháp đảm bảo số lượng lao động và cơ cấu lao động hợp lý, để thực hiện giải pháp này thì chúng ta phải hoạch định nhu cầu, xác định cơ cấu lao động cho phù hợp điều kiện làm việc, đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao chất lượng đội ngũ lao động. Giải pháp này nhằm đảm bảo sự phù hợp cân đối giữa một bên là yêu cầu công việc và một bên là khả năng của lao động. - Bộ máy lãnh đạo Công ty cần nhận thức được rằng công tác đào tạo cho người lao động bây giờ cũng đã thay đổi, trước kia chúng ta chỉ đào tạo nghiệp vụ chuyên môn, tay nghề thì nay đào tạo để nâng cao trình độ học vấn cho người lao động. Công tác thù lao lao động cũng thay đổi, thù lao lao động trước hết dựa vào kết quả công việc và sự đóng góp của người lao động và phải xóa bỏ việc trả lương theo thâm niên. Tiêu chuẩn đề bạt cũng cần thay đổi, trước đây việc đề bạt dựa vào thành tích của người lao động nhưng bây giờ dựa vào năng lực của người lao động. Thứ hai, về đảm bảo tiết kiệm sử dụng nguyên vật liệu: - Phòng Vật tư – Kỹ thuật phải có trách nhiệm kiểm tra tình hình sử dụng nguyên vật liệu trong Công ty, phát hiện những lãng phí, hỏng hóc, hao hụt trong quá trình sản xuất. Đồng thời phải tiến hành triển khai hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm thực hiện các mục tiêu sau: đảm bảo kĩ thuật, công nghệ sản xuất đáp ứng được các yêu cầu thực hiện các mục tiêu chiến lược; đảm bảo sản phẩm được sản xuất phù hợp với nhu cầu tiêu dùng; đảm bảo vật liệu được sử dụng luôn luôn được đổi mới và sử dụng một cách có hiệu quả. Phòng Kế toán – Tài vụ có trách nhiệm phối hợp với Phòng Vật tư – Kỹ thuật để tiến hành quản lý nguyên vật liệu trong Công ty sao cho đạt hiệu quả cao nhất. Thứ ba, về thay đổi cường độ sản xuất cho phù hợp: Đây là trách nhiệm của Phòng Tổ chức – Hành chính và Phòng Vật tư – Kỹ thuật. Cần bố trí ca kíp làm việc cho hợp lý, tránh hiện tượng chồng chéo. Cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động bao gồm các trang thiết bị bảo hộ lao động, thời gian lao động, thời gian nghỉ ngơi. Tlđ = Tck + Tgc + Tpv + Tnc + Tlp Tlđ : thời gian lao động Tck : thời gian chuẩn bị và kết thúc một công việc Tgc : thời gian gia công, thời gian tác nghiệp Tpv : thời gian phục vụ hỗ trợ quá trình lao động Tnc : thời gian nghỉ ngơi cần thiết để bù đắp sức lao động Tlp : thời gian lãng phí không sản xuất Trong đó Tck + Tgc + Tpv + Tnc là thời gian được định mức. Thứ tư, về định mức hóa, tiêu chuẩn hóa, đa dạng hóa, chuyên môn hóa và lựa chọn cấu trúc: - Phòng Kinh doanh và Phòng Vật tư – Kỹ thuật cùng phối hợp với nhau nhằm tổ chức quá trình sản xuất bao gồm các quy trình và hệ thống các quy trình được chuẩn hóa; đảm bảo nguồn cung ứng các yếu tố đầu vào theo đúng các nguyên tắc JIT, 5S; đảm bảo các kế hoạch sản xuất và điều độ sản xuất trong doanh nghiệp. - Các tiêu chuẩn mà phòng Vật tư – Kỹ thuật đưa ra phải được xây dựng trên cơ sở thỏa mãn các yêu cầu sau: Phù hợp với mục tiêu của Công ty. Loại trừ được việc ra các quyết định có tính chất lặp lại. Phải mang tính chất động, phản ánh được những tiến bộ đã đạt được, phù hợp với tiêu chuẩn quốc gia, khu vực và quốc tế. Phải được các chuyên gia soạn thảo và đảm bảo sự nhất trí chung. Vận dụng sáng tạo các thành tựu kỹ thuật, công nghệ tiên tiến vào việc xây dựng các tiêu chuẩn. Phải nghiên cứu và kết hợp chặt chẽ các kinh nghiệm thực tiễn. Phải bắt buộc áp dụng trong phạm vi Công ty. Phải đảm bảo đạt hiệu quả kinh doanh lâu dài cho Công ty. Thứ năm, về giảm chi phí kinh doanh sửa chữa: - Hoạt động bảo dưỡng và sửa chữa là một chức năng của quản trị sản xuất nhằm đảm bảo cho từng bộ phận cũng như toàn doanh nghiệp luôn ở trạng thái hoạt động tốt. Hiện tại, các hỏng hóc về máy móc, thiết bị, trang bị trong Công ty đều phải thuê ngoài sửa chữa. Do đó đây là một khoản phát sinh chi phí tốn kém cho doanh nghiệp. - Phòng Vật tư – Kỹ thuật phải có trách nhiệm kiểm soát chặt chẽ chi phí sửa chữa trong doanh nghiệp và cố gắng giảm nó xuống mức tối thiểu. Đồng thời phải tiến hành thực hiện một số biện pháp chủ yếu nhằm nâng cao hiệu quả bảo dưỡng và sửa chữa, đó là: xây dựng chính sách bảo dưỡng và sửa chữa, xác định chính xác số lượng lao động và thời gian ngừng sản xuất để sửa chữa theo từng đối tượng sửa chữa, theo dõi chặt chẽ các hoạt động sửa chữa chưa được thực hiện, tăng cường công tác kiểm tra. Để làm được điều này thì nhiệm vụ quan trọng đầu tiên của phòng Vật tư – Kỹ thuật là phải xây dựng kế hoạch bảo dưỡng và sửa chữa dự phòng. Nội dung cơ bản của kế hoạch này phải đề cập đến các vấn đề sau: Các công việc bảo dưỡng và sửa chữa cụ thể trong kỳ kế hoạch. Xác định thời gian ngừng sản xuất để tiến hành hoạt động sửa chữa. Xác định thứ tự ưu tiên các công việc bảo dưỡng và sửa chữa. Xác định tiến độ thời gian tiến hành đối với mỗi công việc. Xác định các nguồn lực: lao động (số lượng, loại thợ), vật tư, dụng cụ, đồ gá. Những giải pháp nhằm đảm bảo an toàn, tiến độ và chất lượng. - Để đảm bảo tính khả thi và đạt được hiệu quả cao, phòng Vật tư – Kỹ thuật cần lưu ý rằng kế hoạch bảo dưỡng và sửa chữa phải được xây dựng trên cơ sở phân tích các nhân tố: dự báo tình trạng hao mòn đối với từng tài sản, thiết bị; kế hoạch sản xuất; kế hoạch huy động và sử dụng tài sản, thiết bị. Thứ sáu, về hợp lý hóa các hoạt động quản trị ở mọi lĩnh vực chức năng: - Đây là nhiệm vụ của toàn bộ hệ thống bộ máy quản trị trong Công ty. Những người lao động, những nhân viên của tổ chức thì bây giờ cần được quyền tự ra quyết định cho công việc của mình trên cơ sở chiến lược phát triển chung của cả Công ty. Do đó cơ cấu tổ chức sẽ được thu hẹp theo chiều dọc, giảm bớt sự cồng kềnh, tránh được hiện tượng chồng chéo giữa các phòng ban, các công việc kiểm tra, kiểm soát thì được giảm bớt, công việc của các nhà quản trị chuyển từ giám sát hoạt động của người lao động sang việc hướng dẫn, tạo điều kiện cho những người lao động hoàn thành nhiệm vụ. - Phòng Kế toán – Tài vụ và Phòng Kinh doanh phải phối hợp chặt chẽ với nhau để thực hiện tốt các mục tiêu cơ bản sau: Đảm bảo các điều kiện tài chính cho hoạt động đầu tư, sản xuất phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp trong từng thời kỳ chiến lược. Đảm bảo các nguồn cung ứng vốn, sẵn sàng đáp ứng cho các nhu cầu tài chính trong các thời kỳ. Đảm bảo phân bổ các luồng vốn phù hợp với các chính sách Đảm bảo các hoạt động đầu tư cho từng thời kỳ chiến lược Kiểm soát và hạch toán nhằm cân đối thu đủ chi đủ Thứ bảy, về cố gắng nâng cao độ an toàn đối với công việc: Ở đây là sự phối hợp của Phòng Vật tư – Kỹ thuật và Phòng Tổ chức – Hành chính. Hai phòng này có trách nhiệm: - Hàng năm, khi xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty phải lập kế hoạch, biện pháp an toàn lao động, vệ sinh lao động và cải thiện điều kiện lao động. - Trang bị đầy đủ phương tiện bảo vệ cá nhân và thực hiện các chế độ khác về an toàn lao động, vệ sinh lao động đối với người lao động theo quy định của Nhà nước. - Phân công trách nhiệm và cử người giám sát việc thực hiện các quy định, nội quy, biện pháp an toàn lao động, vệ sinh lao động trong doanh nghiệp, phối hợp với công đoàn cơ sở xây dựng và duy trì hoạt động của mạng lưới an toàn viên và vệ sinh. - Xây dựng nội quy, quy trình an toàn lao động, vệ sinh lao động phù hợp với từng loại máy, thiết bị, vật tư kể cả khi đổi mới công nghệ, máy, thiết bị, vật tư và nơi làm việc theo tiêu chuẩn quy định của Nhà nước. - Tổ chức huấn luyện, hướng dẫn các tiêu chuẩn , quy định, biện pháp an toàn, vệ sinh lao động đối với người lao động. - Tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho người lao động theo tiêu chuẩn chế độ quy định. - Chấp hành nghiêm chỉnh quy định khai báo, điều tra tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp theo định kỳ 6 tháng, hàng năm báo cáo kết quả tình hình thực hiện an toàn lao động, vệ sinh lao động, cải thiện điều kiện lao động với Sở Lao động – Thương binh và Xã hội, Sở Y tế của địa phương nơi doanh nghiệp hoạt động. Thứ tám, về cố gắng giảm thiểu ô nhiễm môi trường: - Phòng Vật tư – Kỹ thuật phải phát triển và tổ chức lại đội ngũ cán bộ nghiên cứu và phát triển, tìm hiểu công nghệ mới ít gây ô nhiễm môi trường, có biện pháp khắc phục tình trạng ô nhiễm hiện tại của Công ty. - Phòng Kế toán – Tài vụ phải có các giải pháp về tài chính liên quan đến xác định ngân quỹ và nguồn tài chính phục vụ cho hoạt động nghiên cứu và phát triển để hỗ trợ cho Phòng Vật tư – Kỹ thuật. - Phòng Kinh doanh phải tiến hành hoạt động nghiên cứu thị trường, hoạt động tiêu thụ, hoạt động sản xuất sao cho sản phẩm được sản xuất ra đáp ứng được yêu cầu của thị trường, tránh hiện tượng cung vượt quá cầu vừa gây lãng phí sản xuất lại vừa gây ô nhiễm môi trường. Thứ chín, xây dựng văn hóa doanh nghiệp: Trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay, nguy cơ đồng hóa về văn hóa không hề nhỏ. Để tránh thế giới biến thành một thể thống nhất về văn hóa, mỗi người, mỗi dân tộc đều cần phải giữ gìn và phát huy nền văn hóa đậm đà bản sắc dân tộc: “hòa nhập” chứ không “hòa tan”. Việc duy trì và giữ gìn nền văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng không nhỏ đến thành công của doanh nghiệp. Do đó, để khẳng định mình, Công ty Cổ phần Công nghiệp E.Nhất cần phải xây dựng một nét văn hóa riêng biệt. Trong mỗi tổ chức, đều tồn tại những hệ thống hay chuẩn mực về giá trị đặc trưng, hình tượng, phong cách được tổ chức tôn trọng và truyền từ người này sang người khác, thế hệ này sang thế hệ khác. Chúng có ảnh hưởng quan trọng đến hành vi của các thành viên. Khi phải đối đầu với những vấn đề nan giải, những hệ thống hay giá trị chuẩn mực này có tác dụng chỉ dẫn các thành viên tổ chức cách thức ra quyết định phù hợp với phương châm hành động của tổ chức. Khái niệm được sử dụng để phản ánh những hệ thống này được gọi với nhiều tên khác nhau như: văn hoá doanh nghiệp hay văn hoá công ty, văn hoá tổ chức, văn hoá kinh doanh. Như đã được định nghĩa, văn hoá doanh nghiệp là một hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên. Văn hóa doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp ngày càng trở nên cần thiết và gặp không ít khó khăn. Trong khi đó, đây lại chính là sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp trong tương lai. Bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hóa, tri thức thì khó có thể đứng vững được. Văn hóa doanh nghiệp được thể hiện ở nhiều cấp độ khác nhau. Thứ nhất là thể hiện ngay trong công việc hàng ngày như cách báo cáo công việc, giữ gìn tài sản chung, ngôn ngữ khi giao tiếp với đồng nghiệp, đối tác, các thủ tục hành chính… Thứ hai là các giá trị tinh thần trong việc xác định việc phải làm, hành động của mình đúng hay sai, có mang lại lợi ích hay thiệt hại chung hay không. Đây là điều mà các chủ doanh nghiệp mong muốn nhận được ở nhân viên và phải xây dựng dần từng bước. Cao hơn nữa và là nền tảng cho các hành động chính là niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và cảm xúc ăn sâu vào tiềm thức mỗi cá nhân trong doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ những giá trị tinh thần mà doanh nghiệp tạo ra trong quá trình sản xuất kinh doanh tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của các thành viên cũng như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp gắn với đặc điểm từng dân tộc, trong từng giai đoạn phát triển cho đến từng doanh nhân, từng người lao động, do đó nó rất phong phú và đa dạng. Văn hóa doanh nghiệp là cơ sở của toàn bộ các chủ trương, biện pháp cụ thể trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chi phối kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Chính vì vậy, có thể nói thành công hoặc thất bại của các doanh nghiệp đều gắn với việc có hay không có văn hóa doanh nghiệp theo đúng nghĩa của khái niệm này. Văn hóa doanh nghiệp có một vị trí vô cùng quan trọng. Sự thắng thế của bất cứ doanh nghiệp nào không phải ở chỗ là có bao nhiêu vốn và sử dụng công nghệ gì mà nó được quyết định bởi việc tổ chức những con người như thế nào. Con người ta có thể đi lên từ tay không về vốn nhưng không bao giờ từ tay không về văn hóa. Văn hóa chỉ có nền tảng chứ không có điểm mốc đầu cuối. Do vậy, xuất phát điểm của doanh nghiệp có thể sẽ là rất cao nếu như nó được xây dựng trên nền tảng văn hóa. Công ty cần lưu ý rằng khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp phải có nhận thức và niềm tin triệt để, lúc đó văn hóa sẽ xuất hiện. Mọi cải cách chỉ thực sự có tính thuyết phục khi nó tách ra khỏi lợi ích cá nhân, còn văn hóa doanh nghiệp thì phải bảo vệ cho mọi quyền lợi và lợi ích của cá nhân. Nhân tố tạo lập văn hóa doanh nghiệp có ý nghĩa quan trọng bậc nhất cho việc ra các quyết định liên quan đến đạo đức đó là vai trò của người lãnh đạo cao nhất trong việc thể hiện sự cam kết, sự chỉ đạo sát sao và sự gương mẫu về những giá trị đạo đức. Giá trị đạo đức ở người lãnh đạo có thể được truyền đến người lao động theo nhiều con đường khác nhau, như qua các bài phát biểu, các ấn phẩm, các tuyên bố về chính sách, và đặc biệt là qua hành vi của người lãnh đạo. Hơn nữa, một khi những người lãnh đạo cấp cao trong Công ty Cổ phần Công nghiệp E.Nhất đều nhất quán tôn trọng sự công bằng và trung thực trong kinh doanh, chúng sẽ trở thành tài sản chính yếu của Công ty và được mọi thành viên khác cùng tôn trọng. Để truyền tải được các thông điệp về giá trị đạo đức đến các xí nghiệp, phòng ban trong tổ chức, cũng như giúp nhân viên thực hành các giá trị này, Công ty có 3 cách là: tạo phong cách lãnh đạo thể hiện bản sắc văn hóa, quản lý hình tượng và sử dụng các hệ thống tổ chức. Để xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh thì bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần Công nghiệp E.Nhất cần xây dựng một hệ thống chuẩn mực đạo đức rõ ràng, phù hợp với việc thực hiện các mục tiêu chiến lược. Hệ thống các chuẩn mực đạo đức phải được phổ biến và quán triệt trong toàn Công ty thông qua các chương trình đạo đức. Các chuẩn mực đạo đức được cụ thể hóa thành hệ thống các giao ước đạo đức để tạo thuận lợi cho thành viên tổ chức trong quá trình triển khai. Những mâu thuẫn có thể nảy sinh do những nguyên nhân từ phía cá nhân người lao động và do những bất cập của hệ thống các chương trình đạo đức. Chúng cần được thanh tra để xác minh nguyên nhân và khắc phục kịp thời. Cũng như con người, doanh nghiệp không thể “sống” được nếu thiếu người tiêu dùng, thiếu xã hội. Sự phát triển hay tăng trưởng chỉ là những dấu hiệu đầu tiên để giành được sự tin cậy, “sự thừa nhận” của cộng đồng những người đầu tư và người tiêu dùng. Việc thực hiện đầy đủ những cam kết, nghĩa vụ pháp lý, ví dụ như thuế và các quy định khác đối với người lao động và về môi trường, cũng là những điều kiện tối thiểu khác để giành được sự thừa nhận của xã hội. Nhưng, để giành được sự “tôn trọng”, doanh nghiệp phải làm được những điều mà xã hội và người tiêu dùng mong đợi. Khi đó, lợi nhuận chính là phần thưởng của xã hội dành cho sự cống hiến của doanh nghiệp. Việc xây dựng thành công văn hóa doanh nghiệp là yếu tố rất quan trọng để Công ty Cổ phần Công nghiệp E.Nhất hình thành bản sắc văn hóa riêng biệt của mình, điều này không những giúp Công ty có thể thực hiện tốt các giải pháp đã nêu ở trên mà nó còn giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh trong tương lai. “ Người có sức mạnh thể chất khiến người khác sợ Người có nhiều tiền được người ta nể Người có nhiều mối quan hệ được người ta kính Người có nhân cách được người ta trọng” Văn hóa doanh nghiệp chính là “nhân cách” của doanh nghiệp! 5. Kiến nghị với Nhà nước Hiện nay, các doanh nghiệp vừa và nhỏ đã và đang phát triển mạnh mẽ ở nhiều ngành nghề và ngày càng có những đóng góp quan trọng trong quá trình phát triển kinh tế của đất nước. Việc tạo điều kiện thuận lợi để các doanh nghiệp vừa và nhỏ phát triển là rất cần thiết. Để làm được điều này, Nhà nước cần phải tiếp tục hoàn thiện cơ chế, chính sách, tạo hành lang pháp lý thông thoáng cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ phát triển. Mặt khác, cần tăng cường việc kiểm tra, kiểm soát hàng hóa trên thị trường để sớm phát hiện các sản phẩm làm giả, làm nhái và xử lý nghiêm minh những vi phạm. Việt Nam đã gia nhập WTO nên thị trường cạnh tranh trong và ngoài nước ngày càng trở nên khốc liệt, các doanh nghiệp trong nước với tiềm lực còn nhỏ bé nên gặp rất nhiều khó khăn. Để phát triển ngành cơ khí Việt Nam, Nhà nước nên có các chính sách ưu đãi về thuế, trợ giá,… cải thiện các thủ tục hành chính sao cho gọn nhẹ, phù hợp với hoàn cảnh thực tế để tạo môi trường kinh doanh có hiệu quả, đồng thời khuyến khích các nhà đầu tư nước ngoài không bị tâm lý e ngại về các thủ tục hành chính như trước đây. Các doanh nghiệp thường có hệ số nợ khá cao, các khoản nợ thường là các khoản vay ngắn hạn và dài hạn của ngân hàng, do đó mà việc quy định khung lãi suất của ngân hàng phải đảm bảo linh hoạt, giúp các doanh nghiệp sử dụng vốn hiệu quả và hoàn vốn kịp thời. Nhà nước cần tiếp tục hoàn thiện môi trường pháp lý đồng bộ, thống nhất như Luật Thương mại, Luật Đầu tư, Luật Lao động để tạo sự ổn định tâm lý yên tâm cho hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp, đặc biệt là cho các doanh nghiệp cơ khí. Nhà nước cần nhanh nhạy hơn nữa trong việc đưa ra những cơ chế, chính sách và chiến lược sản xuất kinh doanh sát với thực tiễn; nhanh chóng cải thiện bộ máy hành chính Nhà nước, trong đó nhất thiết phải có chính sách về đào tạo nguồn nhân lực có tay nghề, phong cách làm việc chuyên nghiệp, kỷ luật cao, làm việc hiệu quả nhất cho doanh nghiệp. Đồng thời nâng cao ứng dụng công nghệ thông tin vào hoạt động quản lý nhà nước và các thủ tục hành chính. Cần xây dựng các quy trình xử lý nghiệp vụ thống nhất, đơn giản và hiệu quả hơn nhằm giảm thiểu chi phí về thời gian và tiền bạc. Chính phủ cũng cần ban hành các quy định chặt chẽ về chống tham nhũng, hối lộ nhằm ngăn chặn các hành động không minh bạch dẫn đến các chi phí không chính thức mà các doanh nghiệp phải hứng chịu. Bên cạnh đó, cần xây dựng hệ thống pháp luật ổn định, có tính áp dụng trong thời gian dài nhằm giúp doanh nghiệp ổn định sản xuất kinh doanh, xây dựng kế hoạch sản xuất, chiến lược giá cả và cạnh tranh trong dài hạn. Đặc biệt là các chính sách về thuế khi xây dựng cần phải được cân nhắc kỹ, dựa trên tinh thần thực tiễn và năng lực cạnh tranh của đối tượng chịu thuế. Nhà nước cần có các giải pháp về giảm chi phí kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh như: xây dựng các chính sách về đào tạo nguồn nhân lực có tay nghề để giảm tỷ trọng chi phí nhân công trong giá thành sản phẩm; quy hoạch và xây dựng cơ sở hạ tầng thuận tiện cho hoạt động đầu tư sản xuất kinh doanh và lưu thông hàng hóa; xúc tiến việc thành lập các doanh nghiệp vận tải biển quốc tế phục vụ nhu cầu vận tải trong nước cũng như khuyến khích các công ty bảo hiểm trong nước và các doanh nghiệp thực hiện bảo hiểm hàng hóa xuất khẩu tại các công ty bảo hiểm trong nước với chi phí bảo hiểm thấp hơn nhiều so với các công ty nước ngoài; mặt khác cần sớm có giải pháp triệt tiêu các chi phí giao thông vận tải phí chính thức, nhanh chóng xóa bỏ độc quyền đối với các ngành do Nhà nước sở hữu như điện, điện thoại, mở rộng đối tượng đầu tư nhằm tạo nên tính cạnh tranh cao trong các ngành này. Với những bước cải tiến này sẽ mang lại chất lượng dịch vụ tốt nhất với chi phí thấp nhất. Kết luận Trong giai đoạn hiện nay, để vượt qua được những thách thức của nền kinh tế hội nhập, đứng vững và phát huy được thế mạnh của mình trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp đã không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh của mình trên thương trường bằng rất nhiều cách thức khác nhau. Trong đó, phải kể đến các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm,dịch vụ; giảm các loại chi phí để hạ giá thành. Là một công ty sản xuất các sản phẩm cơ khí (là ngành sản xuất đang được Nhà nước quan tâm phát triển), Công ty Cổ phần Công nghiệp E.Nhất có đủ triển vọng để phát triển mạnh mẽ hơn nữa trong tương lai nếu phát huy được thế mạnh của một doanh nghiệp có bề dày kinh nghiệm trong quản lý; có năng lực về con người, năng lực về máy móc thiết bị hiện đại; và có các biện pháp hiệu quả trong việc giảm chi phí kinh doanh ./. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO I. Giáo trình tham khảo 1. Giáo trình Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp, Nxb Lao động-xã hội, 2004 2. Giáo trình Hạch toán kế toán trong các doanh nghiệp, Nxb Thống kê, 2004 3. Giáo trình Quản trị chi phí kinh doanh, Nxb Thống kê, 2003 4. Giáo trình Quản trị kinh doanh, Nxb Lao động-xã hội, 2004 5. Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb Lao động-xã hội, 2004 6. Giáo trình Tài chính doanh nghiệp, Nxb Lao động, 2004 II. Tài liệu Công ty 1. Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2004, 2005, 2006, 2007 2. Báo cáo tài chính và bảng thuyết minh báo cáo tài chính 3. Báo cáo tăng giảm tài sản cố định 4. Báo cáo thu chi 5. Báo cáo tình hình tăng giảm lao động 6. Hồ sơ năng lực PHỤ LỤC Trang thiết bị của Công ty Cổ phần Công nghiệp E.Nhất STT Tên, thông số chính thiết bị Số lượng (Đơn vị: chiếc) A Nhóm máy sấn 1 Máy sấn tôn CHICAGO + Lực dập lớn nhất: 100 tấn + Chiều dài sấn lớn nhất: 3.680 mm + Số hành trình dập: 25 nhát/ p + Công suất động cơ chính: 7,5 Kw + Công suất động cơ chỉnh chiều cao kín: 1,5 Kw 04 2 Máy sấn tôn LUD – 250 + Lực dập lớn nhất: 250 tấn + Chiều dài sấn lớn nhất: 4.000 mm + Số hành trình dập: 20 nhát/ p + Công suất động cơ chính: 22 Kw + Công suất động cơ chỉnh chiều cao kín: 1,5 Kw 04 3 Máy sấn tôn VN – 1600 + Lực dập lớn nhất: 20 tấn + Chiều dài sấn lớn nhất: 1.600 mm + Số hành trình dập: 25 nhát/ p 04 4 Máy sấn tôn + Lực dập lớn nhất: 5 tấn + Chiều dài sấn lớn nhất: 600 mm + Số hành trình dập: 25 nhát/ p 04 B Nhóm máy cắt 1 Máy cắt tôn CICINATI + Chiều dài cắt lớn nhất: 3.680 mm + Chiều dầy cắt lớn nhất: 4.5mm + Công suất động cơ chính: 5.5 Kw + Số hành trình lớn nhất: 45 nhát/p + Tổng khối lượng máy: 8.500 Kg 04 2 Máy cắt tôn KASAI + Chiều dài cắt lớn nhất: 4.100 mm + Chiều dầy cắt lớn nhất: 4.5mm + Công suất động cơ chính: 7.5 Kw + Số hành trình lớn nhất: 45 nhát/p + Tổng khối lượng máy: 14.000 Kg 04 C Nhóm máy ép, đột dập 1 Máy đột 250 tấn + Lực dập lớn nhất: 250 tấn + Kích thước bàn máy: 1000 x 800 mm + Hành trình máy: 300-350 + Công suất động cơ chính: 8.5 Kw 04 2 Máy đột 80 tấn + Lực dập lớn nhất: 80 tấn + Kích thước bàn máy: 1.100 x 600 mm + Hành trình máy: 200-300 + Công suất động cơ chính: 7.5 Kw 04 3 Máy đột 50 tấn + Lực dập lớn nhất: 50 tấn + Kích thước bàn máy: 450 x 700 mm + Hành trình máy: 200-250 + Công suất động cơ chính: 4.5 Kw 04 4 Máy đột 30 tấn + Lực dập lớn nhất: 30 tấn + Kích thước bàn máy: 700 x 350 mm + Hành trình máy: 200-250 + Công suất động cơ chính: 3.5 Kw 04 5 Máy đột 15 tấn + Lực dập lớn nhất: 15 tấn + Kích thước bàn máy: 650 x 400 mm + Hành trình máy: 150-200 + Công suất động cơ chính: 2.5 Kw 04 6 Máy đột 9 tấn + Lực dập lớn nhất: 9 tấn + Kích thước bàn máy: 550 x 300 mm + Hành trình máy: 120-200 + Công suất động cơ chính: 2.2 Kw 04 7 Máy đột 7 tấn + Lực dập lớn nhất: 7 tấn + Kích thước bàn máy: 400 x 300 mm + Hành trình máy: 100-150 + Công suất động cơ chính: 2.2 Kw 18 D Nhóm máy hàn, cắt 1 Máy hàn bấm National 08 2 Máy hàn CO2 KempoMat 24 3 Máy hàn lăn National 08 4 Máy hàn hồ quang tự động 24 5 Máy cắt Plasma 06 E Nhóm máy gia công cơ và thiết bị khác 1 Máy khoan đứng + Số côn trục chính số2 + Tầm với max: 2.500 mm + Công suất động cơ 5.5 Kw + Dải tốc độ 15-1.800 vòng/phút 04 2 Máy khoan cần GPS + R = 2.000 + Công suất động cơ 3.5 Kw 04 3 Máy tiện MAZAC + Đường kính gia công max: 750 mm + Chiều dài ( chống tâm ) max: 1.650 mm + Công suất động cơ 11 Kw + Dải tốc độ 15 – 1.800 vòng/phút + Trọng lượng máy 7500 kg 04 4 Máy tiện YAMAZAKI + Đường kính gia công max: 610 mm + Chiều dài ( chống tâm ) max: 1.500 mm + Công suất động cơ 7.5 Kw 04 5 Máy tiện CT 16 + Đường kính gia công max: 360 mm + Chiều dài ( chống tâm ) max: 650 mm + Công suất động cơ 4.5 Kw 04 6 Máy tiện C 616 + Đường kính gia công max: 320 mm + Chiều dài ( chống tâm ) max: 750 mm + Công suất động cơ 4.5 Kw 04 7 Máy phay vạn năng 6H 82 + Kích thước bàn: 650 x 500 mm + Hành trình: 400 + Công suất động cơ: 4.5 Kw 04 8 Máy phay đứng MAKINO + Kích thước bàn: 750 x 400 mm + Hành trình máy: 400 + Công suất động cơ: 4.5 Kw 04 9 Máy bào giường KITAMURA + Kích thước bàn: 2.500 x 700 x 800 mm + Công suất động cơ: 15 Kw 04 10 Máy bào NAKAMURA + Kích thước bàn: 750 x 400 mm + Công suất động cơ: 3.5 Kw 04 11 Máy bào giường LOUDON + Kích thước bàn: 3.500 x 1500 mm + Công suất động cơ chính: 36 Kw + Công suất động cơ phụ: 7.5 Kw 04 12 Máy cắt dây GOLDSUN + Kích thước bàn: 500 x 1.200 mm + Công suất: 2.5 Kw 08 13 Máy đột CNC + Nhãn hiệu: AMANDA + Kích thước bàn: 1.000 x 1.800 mm + Công suất: 5.5 Kw 08 14 Máy đột CNC + Nhãn hiệu: KOMATSU – TPC 3024 + Kích thước bàn: 600 x 400 mm + Công suất: 10.5 Kw 04 15 Máy phay CNC + Nhãn hiệu: MORISEKI + Kích thước bàn: 600 x 1.250 mm + Công suất: 10.5 Kw 04 16 Máy khoan, taro 08 17 Máy mài 2 đá 20 18 Dây truyền cắt, xả tôn 06 19 Dây truyền sơn tĩnh điện 06 20 Các loại dụng cụ cầm tay 64 NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN