Đề tài Một số giải pháp góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm ở Công ty May 40

liêu bao cấp, không chú trọng quan tâm đến chất lượng sản phẩm của một số bộ phận công nhân sản xuất cũng như các nhà quản lý . Một số lượng lớn công nhân làm lâu năm, có kinh nghiệm bậc thợ cao nhưng năng suất lao động giảm đáng kể, nhiều sản phẩm mẫu hàng phức tạp trong tình hình mới khiến họ gặp rất nhiều khó khăn, có lúc làm sai hỏng hoặc không đạt tiêu chuẩn chất lượng. Do vậy, công ty đang có kế hoạch giải quyết số lượng lao động này một cách hợp tình hợp lý nhất. Bên cạnh đó, trang thiết bị máy móc cũ kỹ của Liên Xô, Trung Quốc vẫn còn nhiều và vẫn được tận dụng sản xuất, dẫn đến tình trạng máy móc thiết bị không đồng bộ, cũ mới dan xen. Việc phân bổ máy móc hiện đại, kết hợp máy cũ không hợp lý, nơi thừa, nơi thiếu hoặc không tiện cho quá trình sản xuất .Vấn đề này ít nhiều đã ảnh hưởng mạnh mẽ đến chất lượng sản phẩm. Sau hơn 20 năm hoạt động, nhà xưởng kho tàng của công ty xuống cấp trầm trọng khiến công ty đã phải đầu tư nhiều tỉ đồng và tu sửa trong nhiều năm để đảm bảo môi trường sản xuất đúng tiêu chuẩn công nghiệp: chống nóng, chống ồn, thuận lợi cho phòng cháy chữa cháy. - Khi tiến hành chuyển giao công nghệ, công ty gặp nhiều khó khăn như nhiều loại máy móc thiết bị hiện đại khi nhập về thì công ty là đơn vị đầu tiên đi tiên phong trong việc hiện đại hoá. Do vậy chưa có kinh nghiệm, không có mô hình để học tập mà phải đi thuê chuyên gia về hướng dẫn sử dụng và bảo quản...dẫn đến chi phí tăng lên rất cao. Mặt khác, các phân xưởng sản xuất chưa phát huy hết khả năng công suất, bố trí dây chuyền chưa hợp lý. Cơ sở hạ tầng chưa đáp ứng được yêu cầu phù hợp với công nghệ mới. Điều này đã làm hạn chế việc nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm. - Tuy doanh thu của năm 1999 đạt 66 tỉ đồng gấp 5,5 lần so với năm 1995 và tốc độ tăng trưởng hàng năm cao nhưng đời sống vật chất và tinh thần của cán bộ công nhân viên chưa được nâng cao một cách rõ rệt. Điều này là do công tác tổ chức sản xuất kinh doanh chưa giảm được chi phí tới mức thấp nhất nên đã làm giảm lợi nhuận của công ty. - Công ty chỉ chú trọng vào việc sản xuất, gia công hàng xuất khẩu mà bỏ ngỏ thị trường trong nước. Trong khi đó thị trường trong nước là một thị trường lớn và đầy tiềm năng. Nhưng những năm gần đây, công ty đã chuyển hướng kinh doanh bằng việc mua nguyên liệu bán sản phẩm, cùng đầu tư vốn với khách hàng sản xuất những mặt hàng cao cấp đồng thời bước đầu cố gắng thâm nhập thị trường nội địa. Tuy nhiên, kết quả thu được bước đầu chưa khả quan. - Đối với công tác quản lý chất lượng sản phẩm vẫn còn nhiều thiếu sót. Cách quản lý chất lượng ít nhiều còn mang tư tưởng cũ - đó là đồng nghĩa quản lý chất lượng với việc kiểm tra chất lượng, coi việc kiểm tra chất lượng là công cụ chủ yếu của việc nâng cao chất lượng sản phẩm. Do vậy mà công tác quản lý chất lượng chỉ tập trung vào công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm, chưa có tác động đến các khâu khác nên hiệu quả mang lại chưa cao. Sự am hiểu về các chính sách chất lượng của cán bộ công nhân viên nói chung cũng như cán bộ quản lý và cán bộ kỹ thuật nói riêng chưa thật sự sâu sắc và đầy đủ. Bên cạnh đó, do thiếu các phương tiện thông tin nên còn xảy ra tình trạng thiếu thông tin trong cán bộ quản lý . Các chính sách về quản lý chất lượng cũng chưa thật hoàn chỉnh. Các biện pháp để nâng cao tay nghề công nhân, các chế độ khuyến khích nâng cao chất lượng đối với công nhân sản xuất trực tiếp chưa được tổ chức một đồng bộ và liên tục. Công tác định mức lao động còn chưa được chính xác, chưa phù hợp còn gây nhiều bất bình đến tâm lý người sản xuất. - Tỉ lệ sản phẩm không đạt tiêu chuẩn bình quân các năm gần đây có giảm (năm 1999: 3%; năm 1998: 2,7%; năm 1999: 2,7%) nhưng vân còn cao hơn nhiều so với mục tiêu đề ra: khống chế sản phẩm phải sửa lại không quá 2%. III.3.Nguyên nhân của những tồn tại trên: Trong điều kiện hiện nay của nền kinh tế nói chung cũng như của công ty nói riêng, việc gặp những khó khăn trên là điều không thể tránh khỏi. Muốn tồn tại, phát triển được, công ty cần phải xác định được những nguyên nhân để có thể đề ra phương hướng khắc phục kịp thời. Nhìn nhận về nguyên nhân của những tồn tại trên, ta có thể phân ra làm 2 loại nguyên nhân khách quan và chủ quan. III.3.1.Nguyên nhân khách quan: - Trong quá trình chuyển đổi nền kinh tế một cách nhanh chóng, những nếp suy nghĩ và lề lối làm việc trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung không thể thay đổi kịp. Là một công ty lớn vẫn tồn tại nguồn nhân lực của cơ chế cũ cho nên sự thay đổi không thể thực hiện một sớm một chiều. Bản thân người lao động và một số cán bộ quản lý cũ chưa nhận thức đúng đắn rằng chất lượng sản phẩm là trách nhiệm và quyền lợi của mình. - Việc Liên Xô và các nước Đông Âu tan rã đã làm cho công ty mất đi thị trường truyền thống. Công ty phải mất nhiều thời gian để xây dựng mối quan hệ bạn hàng mới. Mặt khác, khi cơ chế ta mở cửa thì cũng là lúc áp lực cạnh tranh từ nhiều hướng tăng lên mạnh mẽ. Gần đây, do tác động của cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ khu vực và khủng hoảng kinh tế thế giới đã anhr hưởng bất lợi đến thành phố Hà Nội gây ra nhiều khó khăn dẫn đến việc giảm sút lượng hàng hoá xuất khẩu ở hầu hết các thị trường. - Hạn ngạch vào EU, Canada còn hạn chế nên khối lượng Quota không đủ cho tất cả các doanh nghiệp. Trong khi đó, Công ty May 40 là đơn vị làm gia công xuất khẩu là chủ yếu nên công ty rất cần Quota, có nhiều khách hàng ký hợp đồng gia công sản phẩm với công ty, nhưng không có hạn ngạch xuất khẩu nên phải huỷ bỏ hợp đồng. Đây cũng là một trong những nguyên nhân làm cho công ty ít việc làm có lúc dẫn đến việc công nhân phải lao động cầm chừng. - Bước đầu công ty đã chuyển hướng kinh doanh, chú trọng thị trường nội địa nhưng kết quả bước đầu chưa mấy khả quan một phần là do mức độ cạnh tranh khốc liệt với nhiều công ty đã có tên tuổi và chỗ đứng trên thị trường.Thêm vào đó, hàng nhập lậu tràn vào nước ta ngày càng nhiều như của Thái Lan, Trung Quốc với chất lượng cao, mẫu mã phong phú và giá thành rất rẻ. Trong khi đó thị trường may mặc Việt nam còn thiếu rất nhiều loại vải cao cấp, nhiều loại nguyên phụ liệu nước ta vẫn chưa sản xuất được mà phải nhập của nước ngoài nên giá thành rất cao. -Cơ chế vay vốn và hoạt động của hệ thống ngân hàng yếu kém nên công ty gặp rất nhiều khó khăn trong việc vay vốn để đầu tư hiện đại hoá toàn bộ dây chuyền sản xuất, do nhiều thủ tục phiền hà phức tạp. III.3.2.Nguyên nhân chủ quan. -Đội ngũ cán bộ kỹ thuật của công ty quá mỏng. Công ty có trên 34 người có bằng Đại học nhưng chỉ có một vài người là có bằng kỹ thuật. Số người am hiểu về máy móc thiết bị, trình độ về tự động hoá và tin học hầu như rất ít. Trong khi đó công ty lại đang thực hiện chiến lược hiện đại hoá toàn bộ máy móc, công nghệ sản xuất. Do vậy, công nhân sản xuất chưa phát huy hết năng suất cũng như công dụng của số máy hiện đại mới đầu trang bị. Chính điều này đã làm hạn chế việc tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và nâng cao chất lượng sản phẩm. -Công tác quản lý máy móc thiết bị chưa đạt hiệu quả do việc nhập máy móc thiết bị không thực sự bám sát nhu cầu sản xuất và năng lực tiếp thu, ví dụ như: Công ty bỏ ra 1,2 tỷ đồng năm 1998 để mua về hệ thống thiết kế mẫu tự động trên vi tính nhưng do công ty chủ yếu làm hàng gia công với mẫu mã được khách hàng thiết kế trước rồi gửi đến công ty chỉ việc làm theo.Như vậy, việc nhập về hệ thống thiết kế mầu tự động trên đã không phát huy được các vai trò ,công dụng của nó, gây lãng phí nguồn vốn. Ngoài ra, trong quá trình nhập các thiết bị hiện đại, công ty đã gặp nhiều khó khăn trong việc đánh giá trình độ công nghệ cũng như xác định giá mua, do bị hạn chế bởi trình độ và hiểu biết công nghệ của cán bộ quản lý kỹ thuật. Điều này đã dẫn đến việc công ty mua một số loại máy với giá cao hơn nhiều so với thực tế. -Năm 1998, Công ty May 40 bắt đầu có xu hướng phát triển và thâm nhập phục vụ thị trường may mặc nội địa. Tuy nhiên, kết quả bước đầu mới thu được không mấy khả quan, một phần là do môi trường cạnh tranh bên ngoài khá là khốc liệt với nhiều công ty may lớn có truyền thống với mẫu mã đa dạng phong phú, giá cả hợp lý với người tiêu dùng trong nước. Nguyên nhân chủ yếu là do công ty chưa đặt hết quyết tâm và thực sự chú trọng đầu tư nhằm tạo chỗ đứng với thị trường trong nước. Điều này thể hiện rõ qua bộ máy quản lý của công ty chưa thiết lập phòng Maketing. Đây là một phòng đặc biệt quan trọng trong nền kinh tế thị trường. Nó sẽ có vai trò nghiên cứu thị trường của người tiêu dùng để có thể thiết kế những sản phẩm phù hợp nhất với yêu cầu của họ. Đồng thời nó còn có nhiệm vụ quảng bá sản phẩm của công ty đến mọi người dân để cho họ hiểu về sản phẩm của công ty và bước đầu tiêu dùng chúng. Đây phải là hướng đi chiến lược lâu dài của công ty nếu muốn chiếm lĩnh được thị phần trong nước. Phần III : Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm ở công ty May 40. Ngày nay, hầu hết các doanh nghiệp đều đánh giá chất lượng sản phẩm là một yếu tố quan trọng hàng đầu đối với hoạt động sản xuất kinh doanh. Nó quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trên thị trường. Công ty May 40 cũng đã hiểu rõ tầm quan trọng đó. Trong nhiều năm nay, công ty đã cố gắng củng cố và hoàn thiện công tác quản lý chất lượng sản phẩm của mình. Mặc dù có nhiều quyết tâm và biên pháp sử dụng để không ngừng nâng cao chất lượng nhưng thực tế hiện nay vẫn chưa đáp ứng được tốt những yêu cầu của khách hàng. Điều này có thể được giải thích do nhiều nguyên nhân chủ quan như : chưa có được hệ thống quản lý chất lượng thích hợp, cơ sở hạ tầng cùng các máy móc thiết bị xuống cấp, nguyên vật liệu đầu vào chưa đảm bảo, con người lao động cần nâng cao ý thức và tay nghề ... Trên cơ sở tình hình thực tế và qua những đánh giá ưu nhược điểm của hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như việc xem xét các nguyên nhân làm ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm của công ty. Tôi xin mạnh dạng đề ra một số biện pháp để đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm ở Công ty May 40 theo hướng : đưa công tác chất lượng lên thành trách nhiệm chung của mọi phòng ban và mọi thành viên trong công ty dựa trên việc áp dụng hệi trống quản lý chất lượng ISO – 9002, nâng cao chất lượng trên cơ sở tình hình, khả năng của công ty về máy móc, thiết bị, lao động, nguyên vật liệu, đa dạng hóa, phát triển mạnh mẽ các mặt hàng nhằm từng bước chiếm lĩnh thị trường rộng lớn trong nước. Giải pháp thứ nhất : Tăng cường công tác, nghiên cứu nhu cầu thị trường để định hướng cho chất lượng sản phẩm . Từ nhiều năm nay, thị trường tiêu thụ của Công ty May 40 chủ yếu là ở nước ngoài như EU, Canada, Nhật, Hàn Quốc .. Đối với thị trường trong nước, công ty hầu như bỏ ngỏ, không thể tạo thị phần cho mình. Trong khi đó, theo dõi thị trường trong nước là một thị trường lớn đầy tiềm năng. Nếu xét về lâu dài, công ty cần phải tạo chỗ đứng cho mình đối với thị trường trong nước để có thể đạt được lợi nhuận cao hơn. Hiện nay, công ty chỉ mới phục vụ người tiêu dùng trong nước với các mặt hàng như áo sơ mi, váy các loại. Nhưng công tác tiêu thụ gặp nhiều khó khăn do chất lượng và giá cả chưa phù hợp với người tiêu dùng. Về mẫu mã của các sản phẩm chưa được đa dạng hóa, chưa tạo được kiểu dáng phong phú, đẹp hợp thời trang cho phù hợp với điều kiện tình hình hiện nay. Điều này cũng một phần do khâu nghiên cứu thị trường quá yếu kém, công ty không đưa ra được những sản phẩm phù hợp với thị trường tiêu dùng. Ngoài ra, các kênh tiêu thụ được tổ chức chưa hợp lý, hệ thống đại lý, của hàng chưa phát triển, không có hình thức khuyến mại, quảng cáo. Hiện nay, công ty không có phòng Marketing riêng mà bộ phận Marketing này nằm trong phòng kế hoạch, do đó việc nghiên cứu nhu cầu thị trường, đưa sản phẩm của công ty ra thị trường với hiệu quả không cao. Với điều kiện hiện nay của công ty, khi mà ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh thì vai trò của chất lượng hàng hóa cũng như vai trò của công tác nghiên cứu thị trường ngày càng trở nên quan trọng. Công tác nghiên cứu thị trường trả lời chính xác câu hỏi “sản xuất cho ai”. Bộ phận Marketing là bộ phận có quan hệ mật thiết với người tiêu dùng. Bộ phận này có khả năng xác định và làm rõ nhu cầu của thị trường để từ đó công ty có thể xác định được đúng tiêu chuẩn sản phẩm cần sản xuất phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng, từ đó có chính sách cải tiến chất lượng thích hợp. Công ty cần phải định hướng các hoạt động của mình theo nhu cầu, đòi hỏi của thị trường và bằng mọi cách vươn lên đáp ứng cho được những nhu cầu, đòi hỏi đó. Xuất phát từ lý luận đó và tình hình thực tế sản xuất kinh doanh hiện nay, để đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như góp phần chiếm lĩnh thị trường trong nước, công ty nên thành lập một phòng Marketing riêng biệt mới có thể tập chung làm tốt chức năng và nhiệm vụ của mình. Để làm được việc này, ban giám đốc công ty phải tiến hành chỉ đạo thực hiện một số nội dung cụ thể như : - Dựa trên cơ sở nòng cốt là cán bộ ở bộ phận phòng kế hoạch, công ty chỉ đạo hình thành một đội ngũ cán bộ, nhân viên Marketing. Có thể tuyển thêm nhân viên mới tốt nghiệp đại hợc chuyên ngành Marketing. Sau khi có đủ nguồn nhân lực, ban giám đốc đề ra mục tiêu chính sách và phương hướng hoạt động cụ thể. Mục tiêu chính là thực hiện chiến lược khai thác và mở rộng thị trường đi sâu vào những đặc điểm mang tính đặc thù của từng khu vực, thời kỳ. - Đội ngũ nghiên cứu thị trường cần phải tổng hợp thông tin về chất lượng mẫu mã sản phẩm, yêu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng để từ đó đưa ra các thông số kỹ thuật cải tiến sản phẩm. Ngoài ra, cần nghiên cứu khái quát về thị trường như quy mô thị trường, cơ cấu, nhu cầu và sự vận động của thị trường. Nghiên cứu chi tiết thị trường như khách hàng là đối tượng mua sản phẩm của công ty thuộc tầng lớp xã hội nào, trình độ văn hóa, độ tuổi ... Nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh để xác định kiểu cách và mức độ cạnh tranh của đối thủ tiềm ẩn và đối thủ trực tiếp ... trên các cơ sở đó, công ty sẽ thấy được lợi thế và nhược điểm của sản phẩm mà công ty đang sản xuất, từ đó đề ra phương án thích hợp. - Phòng Marketing có thể tiến hành nghiên cứu thị trường bằng cách lựa chọn trên cơ sở tài liệu nghiên cứu như các bản tin kinh tế, thông tin kinh tế đối ngoại tạp chí thương mại .. đặc biệt quan trọng là bằng những thông tin thu thập được từ việc nghiên cứu thăm dò thực tế. - Từ những tiền đề trên, đội ngũ cán bộ nghiên cứu thị trường đưa ra các chính sách về sản phẩm, giá cả, phân phối và khuyếch trương. Ban đầu phải đưa ra những sản phẩm mẫu ra thị trường để quảng cáo và thăm dò. Thu thập thông tin phản hồi từ phía người tiêu dùng để tiếp tục nghiên cứu đề xuất các giải pháp kỹ thuật nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, năng lực sản xuất và quyết định giá cả. Tổ chức tốt các kênh tiêu thụ hiện có và mở rộng ở những thị trường mới nhằm chiếm lĩnh thị trường. Đồng thời xây dựng chiến lược khuyến mại hợp lý, đặc biệt chú ý đến quảng cáo và xúc tiến bán. Việc thực hiện giải pháp này, công ty có thể thấy hiệu quả đáng kể trong quá trình giải quyết vấn đề phù hợp giữa chất lượng, giá cả và nhu cầu thị trường. Từ đó đẩy mạnh việc tiêu thụ, tăng lợi nhuận. Đồng thời, công ty tạo được sức mạnh cho mình trong việc cạnh tranh với các đối thủ khác. Các mẫu mã qua sự sàng lọc của đội ngũ cán bộ nghiên cứu thị trường sẽ tìm cho công ty thị trường và xác định mỗi loại thị trường cần loại sản phẩm nào. Tạo ra sự hỗ trợ lớn trong công việc đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm. Công tác nghiên cứu thị trường lấy việc thỏa mãn tối đa nhu cầu của người tiêu dùng, lấy hiệu quả kinh tế làm thước đo cho mọi hoạt động. Khối lượng sản phẩm mà công ty tiêu thụ sẽ đánh giá thành công của công tác này. Để thực hiện được giải pháp này công ty cần có một số điều kiện sau : Trước hết, ban giám đốc công ty cần phải thấy được vai trò to lớn của công tác nghiên cứu thị trường đối với sự tồn tại và phát triển của công ty nói chung và công tác cải tiến chất lượng sản phẩm nói riêng trong cơ chế thị trường hiện nay. Có quy định cụ thể về mục tiêu, chính sách và phương hướng hoạt động cho các bộ nghiên cứu thị trường. Đồng thời, ban giám đốc phải tạo điều kiện, hỗ trợ, cung cấp đầy đủ tài liệu cần thiết cho hoạt động họ, trạng bị đầy đủ các phương tiện làm việc giúp cán bộ nghiên cứu thị trường có điều kiện tốt cho công tác thu thập, xử lý, lựa chọn thông tin. Thứ hai, yêu cầu đối với đội ngũ nghiên cứu thị trường : phải có kiến thức về Marketing, có khả năng thu thập và xử lý thông tin, đã qua đào tạo các lớp về nghiệp vụ Marketing, có khả năng sáng tạo, năng động trong công việc, có kinh nghiệp và hiểu biết về ngành dệt, may. Biết xử lý các thông tin thu thập được để sáng tạo ra các kiểu dáng mẫu mã, chất lượng sản phẩm mới ... cùng với phòng kỹ thuật để hình thành sản phẩm. Giải pháp thứ hai : Tăng cường công tác kiểm soát và quản lý nguyên vật liệu do khách hàng cung cấp. Nguyên vật liệu là một trong những yếu tố của tư liệu sản xuất. Nó đúng vai trò quan trọng trong việc tạo nên chất lượng của sản phẩm. Đặc biệt, đối với ngành may là ngành sử dụng các loại vải là chủ yếu để tạo nên sản phẩm. Do đó, nếu chất lượng của các loại vải và phụ thuộc không được đảm bảo thì công nhân sản xuất cũng không thể taoh ra được sản phẩm đạt chất lượng cpa cho dù máy móc công nghệ có hiện đại, tay nghề của công nhân dù có cao. Công ty May 40 có nguồn nguyên vật liệu đều do khách hàng từ nước ngoài chuyên trở sang để công ty may gia công. Sau đó xuất khẩu trở lại là chủ yếu. Ngoài ra, công ty cũng có quan hệ mua bán nguyên vật liệu với một số cơ sở sản xuất trong nước mà chủ yếu là công ty dệt vải công nghiệp Hà Nội để làm những sản phẩm tiêu dùng trong nước như áo sơ mi hay váy các loại. Nguyên vật liệu do khách hàng gửi sang nhiều khi kém chất lượng hoặc do điều kiện khí hậu của Việt Nam bị oxy hóa, ố mốc, giảm chất lượng ... Sau khi công ty tiếp nhận, trai qua quá trình sản xuất mới bị biến chất và hậu quả về chất lượng phần nhiều do công ty phải gánh chịu. Có nhiều trường hợp, khách hàng gửi những lô vải lớn có nhiều loại phụ liệu khác như chun, khóa, khuy ... bộ phận tiếp nhận của công ty đã đo vải không chính xác dẫn đến thiếu vải chỉ khi sản xuất mới phát hiện ra hoặc nhiều loại vải bị lỗi 20, rút sợi, xước vải, ố bẩn bên trong nhưng do kiểm tra theo xác suất nên không phát hiện được. Để xảy ra tình trạng trên, có hai nguyên nhân chủ yếu : đó là đội ngũ thủ kho, cán bộ quản lý kho chưa làm tốt nhiệm vụ tiếp nhận của mình, nguyên nhân thứ hai là hệ thống kho tàng chưa ssảm bảo cho công tác bảo quản. hệ thống kho của công ty đã bị xuống cấp sau nhiều năm sử dụng đã không còn đảm bảo đạt tiêu chuẩn về kho của ngành công nghiệp. Để giải quyết vấn đề trên, công ty cần tuyển dụng những thủ kho, cán bộ al kho phải là những người có chuyên môn nghiệp vụ quản lý kho, có tinh thần trách nhiệm cao để giải quyết tốt, nhanh gọn những biến động phát sinh. Công ty cũng cần quy trách nhiệm triệt để cho từng cá nhân, bộ phận bảo quản kho. Có chế độ thưởng phạt nghiêm minh đối với những người này. Đầu tư thích đáng cho công tác bảo quản kho tàng. Công tác này cần phải được quan tâm, bởi vì nước ta có khí hậu nhiệt đới gió mùa, ẩm thấp, lạnh khô rõ rệt, do đó điều kiện tự nhiên có ảnh hưởng rất lớn đến nguyên vật liệu được bảo quản trong kho. Trước mắt, phải cải tạo lại hệ thống kho tàng cũ để đảm bảo độ thông thoáng, nhiệt độ, phòng tránh dọt để đảm bảo độ ẩm cần thiết nhằm giữ gìn chất lượng nguyên liệu. Về vấn đề quản lý nguyên vật liệu : Với mỗi sản phẩm của ngành may mặc được hình thành bởi nhiều loại chi tiết, nhiều loại nguyên vật liệu khác nhau. Do vậy, việc cấp phát nguyên vật liệu từ kho xuống các đơn vị Sơ đồ 4. Kiểm soát nguyên vật liệu do khách hàng cung cấp Bước Trách nhiệm Nội dung công việc 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Thủ kho công nhân Thủ kho công nhân Thủ kho Thủ kho Thủ kho Thủ kho Sản xuất KCS Các bộ phận liên quan Mô tả lưu đồ : 1- Thủ kho thuộc kho nguyên liệu nhận nguyên liệu do khách hàng đưa tới. Thủ kho thuộc kho phụ liệu nhận phụ liệu do khách hàng đưa tới. 2- Thủ kho kiểm tra nguyên phụ liệu nhập. Trường hợp nguyên phụ liệu nhập vào thiếu hoặc thừa, không đạt yêu cầu thì báo ngay cho phòng kế hoạch, phòng kế hoạch thông báo cho khách hàng về tình trạng của nguyên phụ liệu theo biểu mẫu đồng thời thưoưng lượng với khách hàng để : - Nếu khách hàng đồng ý tiếp tục cho sản xuất trên lô nguyên phụ liệu ( không đạt yêu cầu ) do họ đưa tới thì chuyển công theo. - Nếu khách hàng không đồng ý thì : + Hoàn trả họ số nguyên phụ liệu ấy. + Dùng số nguyên phụ liệu vào đợt hàng khác. + Chuyển công khác tới thay thế. 3- Nếu đạt yêu cầu, thủ kho hoặc công nhân xếp nguyên vật liệu vào kho. 4- Thủ kho nguyên liệu gửi số nguyên liệu đã nhập kho cho người lập bảng phối màu của phòng kỹ thuật ( tất cả số nguyên liệu vừa nhập kho ) ghi rõ ký hiệu mã hiện ở đầu vải : tên chương trình, mã hiệu, chất liệu vải, màu vải, đông thời gửi giấy báo khổ vải cho phòng kỹ thuật. Thủ kho phụ liệu gửi số phụ liệu ( theo bảng tổng hợp cấp phối màu ) của phòng kỹ thuật. Với mỗi loại phụ kiện cần ghi rõ : chương trình, màu vải, tên chất liệu. Trong quá trình lập bảng phối màu, cần kiểm tra, so sánh với quy trình, với bảng phối màu của khách hàng. Trường hợp phát hiện ra điểm không phù hợp cần gọi điện báo hoặc Fax cho khách hàng, thương lượng với khách hàng. - Nếu khách hàng đồng ý tiếp tục cho sản xuất trên số phụ liệu ( không đạt yêu cầu ) do họ đưa tới thì chuyển nguyên công tiếp theo, khách hàng ký ngay trên số nguyên, phụ liệu trong bảng. - Nếu khách hàng không đồng ý thì tuỳ từng chường hợp cụ thể : + Chờ số nguyên, phụ liệu khác. + Trả số vật tư đó. 5- Thủ kho có trách nhiệm bảo quản hàng hóa là nguyên, phụ liệu do khách hàng cung cấp. 6- Trước khi xuất kho cấp nguyên liệu cho phân xưởng cất cần căn cứ vào bảng phối màu của phòng kỹ thuật. Trường hợp không đảm bảo yêu cầu ( thiếu hoặc sai chủng loại ) cần báo ngay cho phòng kế hoạch thương lượng với khách hàng. - Chuyển thêm cho đủ. - Dừng việc cấp cho sản xuất xử lý sau. 7- Các phân xưởng sản xuất trên nguyên liệu so khách hàng cung cấp cũng cần tham gia vào việc kiểm tra nguyên phụ liệu trong quá trình sản xuất. Nếu có dấu hiệu không phù hợp cần báo ngay cho tổ trưởng để có cách giải quyết kịp thời. 8- Trong quá trình sản xuất, nhân viên KCS kiểm tra chất lượng sản phẩm bán thành phẩm trong quá trình, kịp thời thông báo cho phòng kỹ thuật để báo cho khách hàng vì tình trạng của bán sản phẩm để : - Nếu sản phẩm không đạt yêu cầu mà khách hàng vẫn đồng ý tiếp tục cho sản xuất thì chuyển nguyên công tiếp theo. - Nếu khách hàng không đồng ý thì thương lượng để hoàn trả theo thoả thuận. Như vây, sau khi thực hiện một số biện pháp vừa đưa ra, công ty sẽ yên tâm về khâu đảm bảo nguyên phụ liệu : Chúng sẽ được cung cấp đầy đủ về số lượng, chất lượng, chủng loại cho các phân xưởng sản xuất kịp thời phục vụ nhu cầu sản xuất. Công tác bảo quản được quan tâm, chất lượng nguyên phụ liệu sẽ được bảo đảm cấp theo tiến độ sản xuất góp phần đảm bảo đứng thời gian giao hàng cho khách. Sử dụng nguyên phụ liệu hợp lý, tiết kiệm sẽ giúp cho giảm chi phí, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Tóm lại, thực tiễn được giải pháp này công ty có cơ sở để chủ động sản xuất, đưa ra sản phẩm đảm bảo chất lượng, đúng thời hạn giao hàng nâng cao hiệu quả kinh doanh và sức cạnh tranh trên thị trường. Để thực hiện được giải pháp này công ty cần có các điều kiện sau : - Thứ nhất, cần có nguồn vốn cần thiết để có thể đầu tư sửa kho tàng và có thể lấy từ quỹ đầu tư xây dựng cơ bản và tính voà chi phí giá thành. Nhưng phải tính toán sao cho chi phí phù hợp để tạo ra giá cả sản phẩm hợp lý với người tiêu dùng. - Thứ hai, đội ngũ thủ kho, cán bộ quản lý kho phải đào tạo vè chuyên môn nghiệp vụ và có tinh thần trách nhiệm cao. Đối với cán bộ kỹ thuật cần cố gắng định mức nguyên phụ liệu sản xuất sao cho hợp lý mà vẫn tiết kiệm. - Thứ ba, cần tạo lập mối quan hệ làm ăn tốt đẹp, bình đẳng đôi bên cũng có lợi với khách hàng. Điều này rất có lợi mỗi khi chúng ta gặp trục trặc về nguyên phụ liệu đặc chủng do khách hàng cung cấp, tránh để trường hợp khách hàng o ép, bắt chẹt không chịu cung cấp bổ sung nguyên phụ liệu nhưng vẫn bắt giao hàng đúng thời hạn. Nếu công ty không tạo lập được quan hệ tốt đẹp thì rất khó trong việc thương lượng với khách hàng để tìm ra giải pháp tối ưu. III. Giải pháp thứ ba : Kịp thời xử lý những máy móc không sử dụng và các loại máy không đảm bảo chất lượng sản phẩm vẫn tham gia sản xuất. Đồng thời tiếp tục đầu tư có trọng điểm nhiều loại máy móc thiết bị mới tiến tới hiận đại hóa hoàn toàn. Chúng ta công nhận vai trò quan trọng của nhân tố con người trong quản lý chất lượng là điều cần thiết, nhưng nếu chỉ dựa thuần túy vào sức người, vào sự nhiệt tình thôi thì chưa đủ để có thể nâng cao hiệu quả kinh doanh. Một công ty mà có máy móc, công nghệ sản xuất lạc hậu thì không thể có năng suất lao động cao chất lượng sản phẩm đảm bảo được. Từ đó không thể nào cạnh tranh được với những doanh nghiệp có trình độ áp dụng khoa học kỹ thuật cao, sử dụng máy móc thiết bị hiện đại. Cùng với đà phát triển của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật các nhân tố máy móc, công nghệ ngày càng trở nên quan trọng giữ vai trò quyết định trong việc đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty. Việc áp dụng những thành tựu khoa học vào công việc sản xuất với những máy móc thiết bị hiện đại, phù hợp với điều kiện của công ty sẽ mang lại sức cạnh tranh to lớn cho công ty. Nhìn vào thực trạng của công ty May 40, tình hình máy móc thiết bị hoàn toàn chưa đáp ứng được yêu cầu cảu công việc sản xuất. Có nhiều loại máy may cũ cảu Liên Xô - Hungari .. vẫn được sử dụng đã gây ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm sản xuất ra. Có một số mày thì hỏng từng bộ phận nhưng do không có phụ tùng thay thế hoặc để đáp ứng tiến độ sản xuất cán bộ kỹ thuật của công ty chỉ sửa chữa mang tính tạm thời. Điều này đương nhiên ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Hoặc nếu có phụ tùng thay thế thì máy móc lại trở nên không đồng bộ, cọc cạch hay gặp hỏng hóc. Thậm chí công ty còn có một số máy móc đã hết khấu hao từ lâu nhưng vẫn duy trì sản xuất mà không có sự thay thế. Việc máy móc thiết bị của công ty là nguyên nhân chủ yếu dẫn đến tỷ lệ sản phẩm sai hỏng cao ( 33% ) được thể hiện khá rõ qua biểu đồ Paretô cảu năm 1998. Để cải thiện tình hình trên, ngay từ những năm 1992, công ty đã bắt đầu chú trọng đầu tư mạnh mẽ nhiều loại máy móc thiết bị hiện đại của các nước có nền khoa học kỹ thuật phát triển như Nhật Bản, Đài Loan, Hàn Quốc, Pháp .. với số tiền đầu tư vào khoảng hơn 2 tỷ đồng/năm. Song cho đến giai đoạn hiện nay, công ty vẫn cố gắng hoàn thành kế hoạch hiệnđại hóa toàn bộ thiết bị của công ty cho đến năm 2005, nhưng gặp khó khăn vì thiếu vốn đầu tư cũng như năng lực về kỹ thuật công nghệ của cán bộ trong công ty còn hạn chế. Do vậy, công ty chưa thể thay thế toàn bộ số máy móc cũ được, cũng như chưa thể đồng bộ hóa tất cả các thiết bị sản xuất. Đứng trước tình hình như vậy, theo tôi việc đầu tư vào máy moc thiết bị và công nghệ sản xuất hiện đại là một yêu cầu khách quan. Tuy nhiên, do điều kiện bị hạn chế về nguồn vốn đầu tư nên công ty cần phải giải quyết vấn đề trước mắt này theo hai hướng sau : - Thứ nhất, kịp thời xử lý những máy móc thiết bị không sử dụng được còn để ở kho cũng như các loại máy móc không đảm bảo chất lượng nhưng vẫn tham gia sản xuất . - Thứ hai, không nên đầu tư tràn lan hoặc quá tập trung vào một loại công nghệ sản xuất nào đó mà phải đầu tư có trọng điểm thay thế dần thiết bị cũ, lạc hậu tiến tới đồng bộ hóa và hiện đại hóa toàn bộ máy móc sản xuất trong công ty. Để làm được việc này, trước hết công ty cần kiểm tra, đánh giá lại toàn bộ những máy móc thiết bị hiện đang được sử dụng sản xuất xem có còn đủ tiêu chuẩn sản xuất mà không làm giảm chất lượng sản phẩm hoặc hay gây trục trặc kỹ thuật trong khi sử dụng hay không? Sau đó, tổng kết số máy cũ hỏng, chờ thanh lý trong kho giao cho phòng kế hoạch - vật tư có trách nhiệm thnah lý theo phương thức đấu giá bán lẻ cho các doanh nghiệp công nghiệp, tư nhân với giá cả hợp lý. Số tiền này có thể hỗ trợ nguồn vốn cho công ty. Bảng 7. Số máy móc thiết bị hỏng hoặc chờ thanh lý ở trong kho của công ty. Tên thiết bị Ký hiệu Số lượng Tình trạng Máy một kim Juki Máy một kimBrother Máy hai kim Hung Máy hai kim Mishubishi MB Máy hai kim Mishubishi CD Máy hai kim Juki MB Máy hai kim Mipar MB Máy hai kim Mipar CD Máy hai kim Liên Xô CD Máy hai kim Minecva MB Máy hai kim Liên Xô Máy hai kim Pfaff Đức Máy vắt sổ Juki 2K5C Máy vắt sổ Juki 2K4C Máy vắt sổ Hung 2K5C DDL– 5550 DB2– B755 KAEV DN 260 DN 275 LH 515 DT – 2100 DT – 2200 1852 72207– 101 825 X5 MO 2316 MO 2514 508 M 6 3 15 2 4 1 1 3 5 12 4 2 1 2 3 Hỏng Hỏng Chờ thanh lý Hỏng Hỏng Hỏng Hỏng Hỏng Chờ thanh lý Chờ thanh lý Chờ thanh lý Chờ thanh lý Hỏng Hỏng Chờ thanh lý Công việc tiếp theo, giám đốc công ty cần chỉ đạo cán bộ kỹ thuật xem xét, kiểm tra, đánh giá tình hình chung toàn công ty xem bộ phận nào, khu vực nào cần đầu tư ngay, nơi nào có thể chậm lại. Do hạn chế về vốn nên công ty phải đầu tư lần lượt theo thứ tự : bắt đầu từ những khâu quan trọng và cần thiết nhất, tiếp theo đến những bộ phận còn lại. Tránh đầu tư tràn lan vừa không có khả năng, vừa không có hiệu quả gây lãng phí nguồn vốn đầu tư. Như việc, năm 1997 công ty đã đầu tư hơn 0,8 tỷ đồng cho hệ thống thiết kế giác mẫu vi tính tự động nhưng công ty gia công cho khách hàng là chủ yếu với mẫu mã do khách hàng đưa đến và công ty chỉ chủ động sáng tạo thiết kế một số mẫu mã áo sơ mi hay áo váy các loại. Do vậy, việc đầu tư này là không hợp lý, đem lại hiệu quả không cao. Hay việc, năm 1999 tổng số vốn đầu tư cho năm này là 6,6 tỷ đồng thì riêng hệ thống cắt trải vải tự động đã chiếm tới 3,7 tỷ đồng. Đây là hệ thống có độ hiện đại cao mà công ty là doanh nghiệp đã đi đầu ở khu vực nhập về do đó gặp rất nhiều khó khăn trong viẹc tiếp nhận và sử dụng. Năng suất của máy chưa được phát huy thêm vào đó hệ thống này chỉ là máy tĩnh còn việc pha ra các chi tiết khác nhau vẫn phải thực hiện bằng tay hay có nhiều loại vải cần tranhs sử dụng hệ thông cắt trên. Như vậy, có thể nói công ty dã đầu tư quá tay và không tìm hiểu kỹ về hệ thống này thay vì việc dàn trải đầu tư đồng đều cho các bộ phận khác. Hiện nay, năm phân xưởng may của công ty đã được đầu tư mới gần như hoàn toàn với các loại máy một kim hoặc hai kim của hãng Juki (Nhật Bản) thay thế cho nhiều máy của Liên Xô, Hungari. Vì vậy, đối với các phân xưởng may công ty nên chú trọng đầu tư bổ sung các loại máy phụ trợ cho công việc hoàn thiện sản phẩm như máy ép Mex, máy quay măng sét, máy bổ cơi, máy di bọ ... Với phân xưởng thêu thì đã nhiều năm nay công ty vẫn sử dụng 10 giàn máy thêu tự động của Đức. Tuy nhiên, trong tình hình mới với yêu cầu đa dạng hóa sản phẩm, các hình dáng, mẫu thêu rất phức tạp với nhiều mầu sắc sặc sỡ, yêu cầu kỹ thuật cao thì hệ thống máy thêu trên cần phải được hiện đại hóa một số máy có công nghệ thêu cao hơn, tiên tiến hơn mới có thể đáp ứng được yêu cầu của khách hàng. Trong tình hình mới với đặc điểm là công ty sản xuất gia công xuất khẩu ra nước ngoài nên khách hàng yêu cầu ở khâu hoàn tất tương đối cao , vì vậy, công ty cần chú ý đến vấn đề bao gói sản phẩm với cái máy dán nhãn mác, máy đóng gói, máy là thành phẩm... Cùng với việc đầu tư các thiết bị hiện đại, công ty phải tổ chức bảo dưỡng, bảo quản và sửa chữa theo định kỳ. Đầu tư thoả đáng cho việc mua sắm thiết bị phụ tùng thay thế dự phòng để có thể sửa chữa hỏng hóc một cách kịp thời với chất lượng bảo đảm không để ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Bảo đảm thực hiện tốt các mắt xích tu sửa, bảo dưỡng thiết bị sao cho mọi thiết bị vận hành tốt, đảm bảo tiến độ sản xuất, năng suất lao động và chất lượng sản phẩm. Song song với việc đầu tư máy móc thiết bị công ty cũng cần chú ý bố trí sắp xếp các dây chuyền, phân chia các công đoạn sao cho có sự phối hợp tốt nhất giữa người sản xuất và trang thiết bị máy móc, giữa các bộ phận và các khâu sản xuất. Trong quá trình đầu tư máy móc, thiết bị công nghệ, ban lãnh đạo công ty cần phải chú ý chỉ đạo các cán bộ cấp dưới nghiên cứu các vấn đề: -Nghiên cứu thị trường. +Giá cả, kiểu dáng, chất lượng . +Phụ tùng thay thế dự phòng khi cần. +Các nhà cung cấp, có cung cấp bí quyết công nghệ cùng với trang thiết bị phù hợp hay không. -Nghiên cứu kĩ thuật. +Mô tả quy trình sản xuất sản phẩm bằng máy móc thiết bị mới. +Công suất của máy móc thiết bị đầu tư. +Công nghệ đi kèm, bao gồm: .Khả năng vận hành và quản lý công nghệ. .Sự phù hợp với điều kiện của công ty. .Rủi ro trong quá trình vận hành. +Hàng nhập về phải là loại hiện đại, tiên tiến tránh mua phải hàng thải hàng kém chất lượng của các nước công nghiệp phát triển. - Nghiên cứu toàn diện khía cạnh kinh tế – kỹ thuật. + Tính toán chi phí. + Tính toán lợi ích. + So sánh ra quyết định. Để có thể sử dụng và tận dụng được công suất của máy cũng như phát huy được khả năng hiện đại của máy, công ty cũng cần đầu tư thích đáng cho đội cán bộ kỹ thuật và đội ngũ công nhân sửa chữa, bảo toàn máy móc. Nâng cao trình độ chuyên môn cho đội ngũ này có đủ điều kiện làm chủ các thiết bị hiện đại, tránh tình trạng non kém về chuyên môn mà làm hỏng thiết bị máy móc. Đầu tư máy móc thiết bị, công nghệ là một quá trình lâu dài không thể tiến hành một cách ồ ạt, không tính toán được nhất là trong điều kiện của công ty hiện nay. Điều quan trọng là sau một thời gian nhất định, mọi mặt hoạt động của công ty phải có sự tiến bộ. Sản phẩm của công ty làm ra phải có chất lượng cao, ổn định, năng suất lao động tăng lên rõ rệt. Từ đó, công ty có thể đa dạng hóa mẫu mã, nâng cao chất lượng nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường. Kết quả cuối cùng, công ty phải đạt được là tiêu thụ nhiều sản phẩm, mở rộng thị trường nâng cao uy tín, khả năng cạnh tranh của công ty đối với thị trường trong nước cũng như nước ngoài và tăng lợi nhuận. Điều kiện quan trọng nhất cho giải pháp này là nguồn vốn để thực hiện. Để đầu tư máy móc thiết bị công nghệ đòi hỏi một lượng vốn rất lớn, đây là một vấn đề hết sưc khó khăn đối với tình hình của công ty hiện nay. Đặc biệt khi công ty đang phải bỏ ra một khoản chi phí lớn cho việc xây dựng và áp dụng theo hệ thống quản lý chất lượng ISO – 9002. Theo kế hoạch của công ty từ nay đến hết năm 2005 tổng số vốn đầu tư xây dựng cơ bản sẽ là hơn 20 tỷ đồng. Trong đó có vốn tự có của công ty, vốn vay ngân hàng, vốn ngân sách cấp. Trước mắt, công ty cứ đầu tư có trọng điểm để tạo điều kiện huy động thêm các nguồn vốn khác. Điều kiện thứ hai là Nhà nước, Bộ công nghiệp, Tổng công ty dệt may Việt Nam phải tạo điều kiện hỗ trợ công ty trong việc giải quyết về vốn và giới thiệu các đối tác cung cấp máy móc thiết bị công nghệ, đối tác liên doanh tạo vốn. Chính phủ, các Bộ cũng như các ngành cần phải có biện pháp hỗ trợ công ty đầu tư như giảm thuế, miễn thuế, khoanh nợ, xoá nợ, cho vay ưu đãi để tạo điều kiện cho công ty có sức bật vươn lên trong thị trường . Sau đó, khi mà công ty làm ăn ổn định chính phủ có thể áp dụng chính sách bình đẳng như đối với các công ty khác. Điều kiện thứ ba và cũng rất quan trọng là công ty phải có một đội ngũ cán bộ kỹ thuật có trình độ chuyên môn cao, hiểu biết về máy móc và thị trường máy móc công nghệ. Có một đội ngũ lao động có tay nghề cao, hiểu biết, có khả năng thích ứng với công nghệ mới và có kỷ luật chấp hành quy trình, thao tác công nghệ. Tránh tình trạng công ty không tiện dụng hết chức năng, công suất của máy móc công nghệ hay nhập công nghệ cũ, lỗi thời với giá cao. VI. Giải pháp thứ tư : Quyết tâm xây dựng và áp dụng thành công hệ thống đảm bảo chất lượng theo tiêu chuẩn ISO – 9002 vào cuối năm 2000 trên cơ sở giáo dục đào tạo cán bộ quản lý và công nhân kiến thức về ISO – 9002 cũng như nâng cao trình độ tay nghề. Một thực tế là sức cạnh tranh của các doanh nghiệp nước ta còn rất hạn chế, điều này chắc chắn sữ khó khăn trong quá trình hội nhập kinh tế với các nước trong khu vực và trên thế giới. Hàng hóa của ta xuất khẩu sang thị trường nước ngoài còn ít. Điều này có nhiều lý do nhưng lý do chủ yếu nhất là sản phẩm của chúng ta chưa đạt được những yêu cầu về chất lượng mà các nước bạn đề ra. Vào 11/1993, Bộ thương mại nước ta đã phối hợp với một số tổ chức thương mại, tổ chức tiêu chuẩn quốc tế để thảo luận về ISO – 9000 tại hai thành phố lớn là Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh. Sau cuộc hội thảo có nhiều nhà kinh tế cho rằng : “ Nếu các doanh nghiệp Việt Nam, cứ tiếp tục thực hiện quản trị chất lượng chủ yếu bằng KCS ( kiểm tra chất lượng sản phẩm) thì chỉ trong vài năm tới sẽ gặp khó khăn lớn, trước hết là trong lĩnh vực xuất khẩu ”. Điều này hoàn toàn có thể xảy ra, đặc biệt là trong tình hình hiện nay, khi mà chúng ta hội nhập cùng nền kinh tế thế giới, qua việc gia nhập ASEAN năm 1995. Chúng ta trở thành thành viên chính thức của tổ chức thương mại quốc tế ( WTO ) và sẽ là thành viên của khu mậu dịch tự do ASEAN ( AFTA ) vào năm 2003. Trong khi đó, quan hệ ngoại thương thế giới đang và sẽ áp dụng rộng rãi hệ thống mua – bán tin cậy, tức là khi xuất nhập khẩu, chất lượng của hàng hóa sẽ dựa chủ yếu vào việc doanh nghiệp xuất khẩu có giấy chứng nhận chất lượng phù hợp với ISO – 9000 hay không. Hiện nay, nhiều khách hàng EU, Hoa Kỳ, Nhật Bản ... đã đòi hỏi đơn vị bán hàng phải có chứng nhận đạt tiêu chuẩn ISO –9000 như một điều kiện để đặt hàgn hoặc cung ứng dịch vị. Rõ ràng, ISO – 9000 rất cần thiết đối với các doanh nghiệp Việt Nam trong giai đoạn hiện nay. Công ty May 40 còn có phần cần thiết hơn các doanh nghiệp khác, bởi công ty hoạt động sản xuất chủ yếu là gia công may mặc xuất khẩu cho các khách hàng nước ngoài thì vấn đề cấp bách đặt ra với công ty hiện nay là cần phải đẩy nhanh tiến độ thực hiện và áp dụng thành công hệ thống đảm bảo chất lượng ISO – 9000. Vậy chúng ta cùng tìm hiểu Bộ ISO – 9000 là gì ? ISO là một tổ chức quốc tế về vấn đề tiêu chuẩn hóa, ra đời và hoạt động từ ngày 23/2/1947, có trụ sở chính đặt tại Geneve – Thụy Sĩ. Bộ ISO – 9000 là tập hợp, tổng kết và chuẩn hóa định hướng những thành tựu và kinh nghiệm quản trị chất lượng của nhiều nước, giúp cho việc quản trị doanh nghiệp, quản trị các định chế công ích một cánh hiệu quả hơn. Bộ ISO – 9000 được xây dựng nhằm mục đích đưa ra một mô hình được chấp nhận ở mức độ quốc tế về đảm bảo chất lượng và có thể được áp dụng rộng rãi trong mọi lĩnh vực sản xuất, kinh doanh và dịch vụ. Bộ ISO – 9000 đề cập đến các lĩnh chủ yếu trong quản lý chất lượng như chính sách và chỉ đạo về chất lượng, nghiên cứu thị trường, thiết kế triển khai sản phẩm và quá trình cung ứng, kiểm soát quá trình, bao gói, phân phối, dịch vụ sau khi bán, xem xét đánh giá nội bộ, kiểm soát tài liệu, đào tạo ... Bộ ISO – 9000 gồm có nhiều tiêu chuẩn khác nhau. Công ty May 40 đã xem xét nghiên cứu và lựa chọn áp dụng hệ thống quản lý đảm bảo chất lượng ISO – 9002. Đó là hệ thống để đảm bảo chất lượng trong quá trình sản xuất, lắp đặt và dịch vụ. Công ty May 40 đã nỗ lực phấn đấu để có thể nhận được chứng chỉ ISO –9002 vào cuối năm 2000. Khi đó công ty sẽ được nhiều lợi ích như : - Về đối ngoại : + Một hệ thống quản lý chất lượng có hiệu quả trở thành một phương tiện để kinh doanh trong môi trường cạnh tranh hiện nay. + Với một số loại sản phẩm ở những thị trường nhất định, việc được chứng nhận theo ISO – 9002 là một yêu cầu bắt buộc. - Về đối nội : + Việc áp dụng ISO – 9002 giúp doanh nghiệp tăng lợi nhuận nhờ sản xuất hợp lý hóa, tiết kiệm chi phí bảo trì, tái sửa chữa và giảm chi phí. + Cải tiến việc kiểm soát các quá trình chủ yếu từ đó góp phần thúc đẩy các hệ thống làm việc tốt. + Có khả năng xuất khẩu và trúng thầu dễ dàng đối với các khách hàng nước ngoài do đã tạo được một hệ thống tin cậy trong việc sản xuất kinh doanh với các bạn hàng. Việc áp dụng ISO –9002 đạt được nhiều lợi ích như vậy thì Công ty May 40 cần làm gì để có được chứng nhận ISO – 9002. Theo tôi, một trong những cách để đẩy nhanh tiến độ cũng như áp dụng thành công hệ thống đảm bảo chất lượng là cần phải giáo dục, đào tạo cán bộ quản lý và công nhân kiến thức về ISO – 9002 cũng như nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân sản xuất. Đào tạo kiến thức chuyên môn về chất lượng là vấn đề quan trọng hàng đầu trong quản lý chất lượng, đây là một khâu có ý nghĩa quyết định trong việc đảm bảo cho sự thành công của công ty khi xây dựng và áp dụng hệ thống ISO – 9002. Đúng như câu nói của Tiến sĩ người Nhật Bản Kaoro Ishikawa “ quản trị chất lượng bắt đầu từ đào tạo và kết thức cũng bằng đào tạo ”. Đào tạo các kiến thức có liên quan đến chất lượng sản phẩm và kiến thức về ISO – 9002 cho mọi thành viên trong công ty là việc cần làm đầu tiên. Bởi vì trong bộ tiêu chuẩn ISO – 9000 rất quan tâm tới vấn đề nay. Những người hiểu biết về ISO – 9000 còn rất ít. Trong thực tế cả về số lượng lẫn chất lượng đều chưa đáp ứng được yêu cầu đòi hỏi của hệ thống ISO – 9002 về giáo dục, đào tạo. Để quản lý chất lượng cho hệ thống ISO – 9002 không phải chỉ có cán bộ trực tiếp làm công tác chất lượng mới cần hiểu biết đến mà tất cả mọi người trong công ty đều cần phải có sự hiểu biết nhấn định về chất lượng, quản lý chất lượng, hệ thống ISO – 9002. Trong thực tế, Công ty May 40 muốn áp dụng hệ thống quản lý chất lượng phải xây dựng tổ chức và triển khai những chương trình chi tiết cụ thể đối với ba nhóm đối tượng khác nhau là các cán bộ quản lý cao cấp của công ty, các cán bộ quản lý cấp trung gian và chức năng, người lao động và công nhân sản xuất trực tiếp. Đối với cán bộ quản lý cấp cao : bao gồm Giám đôc, Phó giám đôc phụ trách về chất lượng và các Phó giám đốc khác thì chương trình đào tạo sẽ tập trung vào nhưng vấn đề có tính chiến lược dài hạn như xây dựng chính sách chất lượng, các nguyên lý cơ bản của hệ thống ISO – 9002, các bước xây dựng tiến hành và yêu cầu thực hiện trong quá trình áp dụng hệ thống. Theo tôi, chương trình đào tạo cho cán bộ quản lý cấp cao cần thuê chuyên gia tư vấn trong vòng một tháng để đảm bảo hiệu quả của chương trình đào tạo. Đối với đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung gian : bao gồm cán bộ phòng ban và các quản đốc phân xưởng trực tiếp chịu trách nhiệm về chất lượng hoạt động các bộ phận do mình phụ trách. Bộ phận này cần phải có các chương trình đào tạo cụ thể giới thiệu trực tiếp về những yêu cầu, tiêu chuẩn của bộ ISO – 9002 đề ra. Riêng đội ngũ kiểm tra, giám sát chất lượng cần đặc biệt quan tâm đến đào tạo những kiến thức liên quan đến các công cụ kỹ thuật kiểm tra chất lượng như các công cụ thống kê cơ bản dùng trong quản lý chất lượng và quá trình. Đội ngũ này cần được đào tạo và đào tạo lại những kiến thức cơ bản nhất về sử dụng các công cụ trong phân tích đánh giá theo dõi tình hình chất lượng sản phẩm, chất lượng quá trình. Nhiệm vụ của cán bộ quản lý cấp trung gian là thực hiện các kế hoạch chiến lược do quản trị cấp cao đề ra. Họ tập trung vào việc thiết kế và quá trình sản xuất sao cho phù hợp với đặc tính của thiết kế. Đồng thời luôn động viên, khuyến khích mọi người tham gia chương trình đào tạo. Theo tôi, vai trò của quản trị cấp trung gian rất lớn nên công ty cần cố gắng trong việc đầu tư cho bộ phận này và phải có chương trình đào tạo cụ thể. Để đảm bảo hiệu quả của việc áp dụng ISO –9002 thì cần hai tháng đào tạo kiến thức cơ bản về hệ thống quản lý do chuyên gia tư vấn hoặc lãnh đạo cấp cao giảng dậy. - Đối với công nhân sản xuất : Đội ngũ công nhân cần phải được tiếp cận trực tiếp tham gia quá trình quản lý chất lượng gọi chung là “ cùng tham gia giải quyết khó khăn ”. Việc công nhân viên tham gia vào giải quyết các vấn đề về chất lượng sẽ có vai trò tích cực, chẳng những nâng cao chất lượng sản phẩm mà còn nâng cao tinh thần và sự thoả mãn, nâng cao kỹ năng làm việc từ đó góp phần nâng cao năng suất lao động để ngày càng đem lại nhiều lợi nhuận cho công ty. Đối với công tác đào tạo tay nghề cho công nhân sản xuất, bân lãnh đạo công ty cần phải coi đó như là một công việc hỗ trợ quan trọng bậc nhất trong quá trình đổi mới hệ thống quản lý chất lượng. Đào tạo lại, đào tạo mới, đào tạo bổ sung, đào tạo nâng cao ... và cứ thế công ty phải thường xuyên tiến hành dần dần. Đây là một công việc rất quan trọng nhưng cũng rất phức tạp không thể ngày một ngày hai mà giải quyết dứt điểm được, do đó cần phải tiến hành đều đặn liên tục. Công ty nên tổ chức các đợt đào tạo tại chỗ kết hợp lý thuyết với thực hành, hình thức tự học hoặc kèm cặp có hướng dẫn. Cần phải có sự kiểm tra để phân loại công nhân từ đó có hình thức đào tạo phù hợp. Với những công nhân còn yếu về kiến thức chuyên môn : tổ chức mở lớp nâng cao trình độ hiểu biết về chuyên môn ngành nghề, nắm vững quy trình công nghệ – kỹ thuật. Với công nhân tay nghề yếu, có thể tách ra khỏi sản xuất để đào tạo tập trung hoặc tổ chức kèm cặp. Tốt nhất là phân công các tổ trưởng, tổ phó kỹ thuật kết hợp cới công nhân bậc cao có kinh nghiệm hướng dẫn. Sau mỗi đợ đào tạo, công ty cũng cần có biện pháp kiểm tra, nếu vẫn chưa đạt yêu cầu thì vẫn phải cho đào tạo lại hoặc là phải có biện pháp cứng rắn hơn sao cho thoả đáng. Hiệu quả của giải pháp giáo dục đào tạo là giải pháp quan trọng bởi vì con người là yếu tố trọng tâm của quá trình sản xuất. Chất lượng sản phẩm và hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh phụ thuộc chủ yếu vào trình độ của người lao động và sự quản lý của cán bộ trong công ty . nhìn chung, trình độ công nhân viên cảu Công ty May 40 còn chưa cao, một số cán bộ quản lý vẫn còn quen với lề lối làm việc cũ, công nhân thì chưa có hoặc chưa thể hiện rõ nét tác phong công nghiệp, tính kỷ luật lao động cũng như tinh thần trách nhiệm chưa cao, chưa có niềm say mê với công việc nâng cao chất lượng sản phẩm. Nếu công ty áp dụng biện pháp trên tất yếu sẽ khắc phục được các yếu kém của công nhân viên, đồng thời trình độ của cán bộ quản lý vươn lên một tầm cao mới, có hiệu quả hơn. Như vậy, chắc chắn chất lượng sản phẩm của công ty được đảm bảo và công ty sẽ có nhiều khả năng đạt được giấy chứng nhận ISO – 9002 vào cuối năm 2000. Để thực hiện được giải pháp này, công ty phải đáp ứng được những điều kiện sau : Điều kiện đầu tiên là khai thông được vấn đề này đối với ban lãnh đạo công ty. Trước hết, người giám đốc phải là người có quyết tâm cao nhất, phải coi trọng vấn đề chất lượng, chịu trách nhiệm đứng ra chỉ đạo việc xây dựng và công bố chính sách chất lượng cũng như việc tổ chức thực hiện chính sách chất lượng trong toàn công ty. Điều kiện thứ hai là đội ngũ cán bộ chủ chốt trong công ty phải được huy động vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm, xây dựng mục tiêu, tổ chức thực hiện công việc liên quan đến từng phòng ban, phân xưởng và giữ vai trò chủ chốt trong tổ chức thực hiện tại các đơn vị của mình. Điều kiện thứ ba, hết sức quan trọng đó là làm sao cho mọi người trong công ty đều được đào tạo, bồi dưỡng kiến thức, nâng cao tay nghề để chủ động và tự giác thực hiện tốt phân việccủa mình, đặt lợi ích của mình trong lợi ích cảu tập thể, của công ty và tất cả đều được định hướng vào mục tiêu đáp ứng nhu cầu của khách hàng, của thị trường. Điều kiện thứ tư là kinh phí : công ty phải cam kết hỗ trợ đầy đủ nguồn lực cả về vốn để người “ Đại diện lãnh đạo chất lượng ” của công ty có thể chỉ đạo thành công việc áp dụng ISO – 9002. Đồng thời, công ty cũng cần dành một khoản tiền nhất định hàng năm để phục vụ công tác nâng cao chất lượng sản phẩm. Số tiền này có thể tính từ lợi nhuận hoặc trích từ các quỹ của công ty. Chỉ khi có đủ kinh phí thì giải pháp này mới mang lại hiệu quả tối đa. Kết luận Trong điều kiện tự do buôn bán, tự do cạnh tranh của nước ta hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp đã nhận thấy rõ vai trò của chất lượng sản phẩm đối với công việc sản xuất kinh doanh. Công ty May 40 cũng vậy, ban lãnh đạo công ty đã nhận định : “ Chất lượng sản phẩm là mối quan tâm hàng đầu, là nhân tố quan trong để tồn tại và phát triển trong tình hình mới ”. Khoa học quản trị chất lượng đã và dang phát triển tới mức hoàn thiện. Các doanh nghiệp nước ta ngày càng đặc biệt quan tâm tới môn khoa học này. Điều này được thể hiện rõ khi có nhiều doanh nghiệp tổ chức cho cán bộ lãnh đạo của mình học tập chuyên ngành quản trị chất lượng tại các trường đại học và cao đẳng. Nhận thức về chất lượng của người tiêu dùng cũng được nâng cao và phổ biến qua các thông tin đại chúng như sách, báo, truyền hình ... Với bề dầy lịch sử 45 năm phát triển, Công ty May 40 bước sang cơ chế thị trường mới với muôn vàn khó khăn thử thách đã bước đầu đứng vững và có dấu hiệu tăng trưởng cao. Mục tiêu trước mắt của ban lãnh đạo công ty hiện nay là không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và chiếm lĩnh được thị phần trong nước. Dựa trên cơ sở lý luận khoa học quản lý kinh tế và phân tích đánh giá thực trạng công tác quản lý chất lượng sản phẩm của công ty trong những năm qua, chúng tôi mạnh dạn đề xuất một số giải pháp cơ bản nhằm đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm cho công ty. Đứng trên một góc độ nào đó, chúng tôi hy vọng những giải pháp này sẽ đem lại lợi ích và ý tưởng mới và góp phần đưa công ty vững bước phát triển trong tương lai. Trong quá trình hoàn thành đề tài này, tôi đã nhận được sự giúp đỡ, hướng dẫn tận tình của cô Nguyễn Thị Thảo cùng các cô chú cán bộ phòng kỹ thuật, phân xưởng may I và các bộ phận liên quan của Công ty May 40. Mặc dù người viết có nhiều có gắng nhưng do trình độ hiểu biết còn hạn chế nên đề tài còn nhiều thiếu sót. Tôi rất mong nhận được sự giúp đỡ, chỉ bảo cũng như sự cảm thông của các thầy cô giáo. Tôi xin trân thành cám ơn ! Tài liệu tham khảo 1. Sổ tay về chính sách chất lượng của Công ty May 40. 2. Tập tài liệu soạn thảo nhằm đáp ứng yêu cầu của ISO – 9002. 3. Bảng báo cáo thành tích ( từ năm 1995 – 1999 ) của Công ty May 40. 4. Các tài liệu thống kê của phòng kỹ thuật và kế hoạch vật tư. 5. Giáo trình: Quản trị sản xuất và tác nghiệp. Khoa QTKDCN - XDCB. Trường ĐHKTQD. 6. Quản trị chất lượng. GS. Nguyễn Quang Toản. NXB Thống kê ( 1995 ). 7. Quản lý có hiệu quả theo phương pháp Deming. Nguyễn Trung Tính và Phạm Phương Hoa. NXB Thống kê ( 1996 ). 8. Đổi mới công tác quản lý chất lượng ở Việt Nam hiện nay. Nguyễn Mạnh Tuấn. NXB KHKT ( 1997 ). 9. Tạp chí công nghiệp