Đề tài Một số giải pháp góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cho Công ty Vietsurestar

ng của máy, cung cấp nguyên liệu đầu vào, xếp chuyển đầu ra và khắc phục sự cố của máy. -Công suất: Hiện tại có hai máy mounting hoạt động với công suất thiết kế 30-40 sản phẩm/phút. Bước 3: Kéo ống Sealling Máy mounting hoạt động theo nguyên tắc dùng nhiệt đốt nóng. Dưới tác dụng của nhiệt trụ thuỷ tinh đã lồng dây dẫn có gắn bimetal (sản phẩm đầu ra của công đoạn mouting) dễ dàng được kéo dài hình chày và bịt kín một đầu. -Đầu vào: Trụ thuỷ tinh đã được llồng dây đồng có gắn bimetal (sản phẩm đầu ra của công đoạn mounting). Nhiên liệu +Khí hoá lỏng LPG +Điện năng giúp môtơ hoạt động. - Đầu ra: Trụ thuỷ tinh lồng dây đồng có gắn bimetal được kéo hình theo hình vẽ và được bịt kín một đầu. - Công suất: Hiện tại có một máy mounting có công suất thiết kế 60-80 sản phẩm/phút tương đương 13000-14000 cái/ngày. Năm 1998 công ty đã đầu tư thêm 01 máy có cơ chế hoạt động tự động cơ học và máy này có chức năng bằng cả 2 máy mounting và sealling tức là: -Đầu vào +Trụ thuỷ tinh +Dây dẫn đồng +Bimetal +Que thuỷ tinh(thay cho hạt thuỷ tinh ở công đoạn mouting) - Đầu ra: Trụ thuỷ tinh đã được lồng dây dẫn gắn bimetal và được kéo hình chày. Bước 4: Rút khí( Exhouting) Bóng starter hoạt động theo nguyên tắc phóng điện trong môi trường khí trơ do vậy công đoạn exhauting là việc rút khí trơ và bít kín ống tạo thành bóng đèn của starter. - Nguyên liệu đầu vào: +Trụ thuỷ tinh đã được lồng dây dẫn gắn bimetal và được kéo hình chày có bịt kín một đầu (sản phẩm của công đoạn sealling). +Hỗn hợp khí trơ. - Đầu ra: Bóng đèn của starter đã được bít kín. - Công suất: 120-140 sản phẩm/phút. Hiên tại có một máy Exhauting do một công nhân đảm nhiệm. Bước 5: (Luyện bóng starter) Aging Đây là bước kiểm tra đầu tiên chất lượng độ bóng đồng thời luyện cho bóng có độ bền nhất định theo yêu cầu. -Đầu vào: Bóng đèn của starter (sản phẩm đầu ra của công đoạn 4 - Exhauting). -Đầu ra: Những bóng đèn starter đủ tiêu chuẩn. Bước 6: Lắp ghép (Clipping) Lắp ghép billbase, wirebuld và condeser(tụ điện) với nhau để tạo thành capless. -Đầu vào: + Wirebuld(đầu ra của công đoạn 5) + Billbase + Condeser -Đặc điểm: Đây là công đoạn gia công thủ công trong dây chuyền. Năng suất trung bình: 4000-5000 sản phẩm/ngày/công nhân. -Đầu ra: Sản phẩm đầu ra của công đoạn 6 là bộ capless -Số lượng công nhân: từ 4-8 người /ca Bước 7: Đóng vỏ nhựa (Capping) Lắp ghép capless vào vỏ nhựa cap để tạo thành starter hoàn chỉnh. -Đầu vào: +vỏ nhựa cap +capless(sản phẩm đầu ra của công đoạn 6) -Đặc điểm: Đây là công đoạn gia công thủ công thuần tuý. -Năng suất: 9000-10000 sản phẩm/ngày/công nhân. -Số lượng công nhân: 6-10 công nhân/ca. -Bước 8: Kiểm tra(Testing.) Sau khi có được sản phẩm starter hoàn chỉnh của công đoạn 7 tới đây sản phẩm starter được kiểm tra chất lượng hoàn chỉnh 1 lần nữa. -Bước 9: Đóng hộp(Packing.) Công đoạn cuối cùng của dây chuyền sản xuất starter là đóng hộp và nhập kho. 5. Đặc điểm về nguyên vật liệu Là doanh nghiệp công nghiệp, hơn nữa, do tính chất đặc thù của sản phẩm mà công ty luôn có những nhu cầu vật tư nguyên liệu sau: - ống thuỷ tinh - Dây dẫn 2 đoạn - Bi metal - Hạt cườm (Thuỷ tinh hạt) - Bột nhôm - Khí Argon - Chân nhôm (đồng) - Đế Bakelite - Vỏ nhựa - Tụ điện - Mực in - Bao bì Để đảm bảo chất lượng sản phẩm và nhanh chóng tạo hiệu quả kinh doanh cho liên doanh, bước đầu liên doanh chủ trương nhập p hần lớn các vật tư chủ yếu để đưa vào sản xuất, tuy nhiên sau đó liên doanh đã có phương án thay thế dần các nguyên phụ liệu có sẵn và có khả năng chế tạo trong nước nhằm giảm giá NVL góp phần hạ giá thành sản phẩm (giá trị NVL chiếm từ 65 đến 70% giá thành sản phẩm). - Nguồn cung cấp trong nước hiện tại gồm: * ống thuỷ tinh * Mực in * Bao bì - Khả năng thay thế nguyên liệu nhập ngoại * Hạt cườm * Chân nhôm * Vỏ nhựa * Tụ điện Chủ trương của liên doanh là đưa ra giá bán thấp hơn so với sản phẩm cùng loại, cùng chất lượng của các đơn vị khác nhằm tạo được khả năng cạnh tranh và mở rộng thị trường. Điều này có thể thực hiện do chi phí thấp (kể cả chi phí nhân công lẫn chi phí NVL). 6. Đặc điểm về tài chính - Tổng vốn đầu tư ban đầu: 428.400 (USD) - Vốn pháp định: 428.400 (USD) Biểu 6: Cơ cấu vốn ban đầu của Công ty Đơn vị: USD Loại vốn Giá trị Vốn cố định 378.400 Thiết bị sản xuất chính 272.890 Nhà xưởng 76.000 Thiết bị động lực 12.000 Thiết bị văn phòng 4.500 Ô tô 13.000 Vốn lưu động 50.000 Tổng vốn đầu tư 428.400 Biểu 7: Cơ cấu vốn góp của các bên liên doanh Loại tài sản Giá trị Tỷ lệ Vốn góp của Việt Nam 128.520 30% Nhà xưởng 76.000 Tiền mặt 53.520 Vốn góp của Hàn Quốc 299.880 70% Dây chuyền thiết bị 272.890 Tiền mặt 26.990 Tổng vốn pháp định 428.400 - Kế hoạch khấu hao Nhà xưởng: 20 năm Thiết bị: 10 năm Biểu 8: Giá trị nhà xưởng và thiết bị ban đầu Đơn vị: USD Loại tài sản Giá trị Tỷ lệ khấu hao Mức khấu hao (năm) Mức khấu hao (1000 SP) 1. Nhà xưởng 76.000 0,5% 3.800 0,95 2. Thiết bị 302.400 10% 30.240 5,04 Biểu 9: Tình hình tài chính của giai đoạn1998 - 2000 Đơn vị: USD Chỉ tiêu Năm 1998 Năm 1999 Năm 2000 1. Doanh thu 548.000 525.000 626.000 2. Thuế VAT 21.920 52.500 62.600 3. Tổng chi phí 411.000 423.150 504556 4. Lợi nhuận gộp 115.080 49.350 58.844 5. Thuế lợi tức (20%) 23.016 9.870 11.768,8 6. Lợi nhuận thuần 92.064 39.480 47.075,2 7. Trích các quỹ (25%) 23.016 9.870 11.768,8 8. Lợi nhuận để chia 69.048 29.610 35.306,4 * Bên Việt Nam (30%) 20.714,4 13.059 18.282,60 * Bên Hàn Quốc 70% 48.333,6 20.727 24.714,48 Biểu 10: Các tỷ suất tài chính Tỷ xuất tài chính Năm 1 Năm 2 Năm 3 Lợi nhuận thuần /vốn đầu tư 10,83% 13,54% 18,96% Lợi nhuận thuần /doanh thu 16,58% 16,58% 16,58% III. Phân tích thực trạng hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty liên doanh VietsureStar 1. Thực trạng sản xuất kinh doanh của công ty 1.1. Kết quả SXKD năm 1999 Năm 1999 là năm làm ăn tồi tệ nhất kể từ khi ra đời của liên doanh. Cụ thể là đã từ công ty làm ăn có lãi chuyển sang lỗ 64.502.459 (VNĐ). Trong khi đó lợi nhuận của 5 năm trước từ 1994 đến 1998 là: + Tổng lợi nhuận thu được để chia: 454.131,6USD + Viện khoa học: 1.320.427.300 (VNĐ) + Điện quang: 264.086.867 (VNĐ) + Korea: 317.892,17 USD Khấu hao luỹ kế: 3.374.117.128 (VNĐ) Đã mua sắm thiết bị: 1.347.013.874 (VNĐ) Năm 1999 cũng là năm Công nghiệp cho ra đời một số loại sản phẩm mới nhằm thực hiện chiến lược cạnh tranh bằng khác biệt hoá sản phẩm, nhưng chất lượng kém. Tuy nhiên, không thể không kể đến những cố gắng của công ty. - Giảm chi phí đến tối thiểu - Giảm giá NVL mua vào - Mở rộng sản xuất máng đèn 1.2. Kết quả SXKD năm 2000 Sản phẩm Starter SX ra: 12.483.500 (cái) Gồm: Starter 20W: 2.156.500 (cái) Starter 40W: 10.327.000 (cái) Năm 2000 là năm khó khăn nhất trong suốt 7 năm vận hành của liên doanh, biểu hiện: (1) Trên thị trường có rất nhiều Starter của tư nhân nhập từ nhiều nguồn khác nhau - chất lượng kém, không ổn định và giá cả không thống nhất (2) Công ty phải giảm giá để tăng khả năng cạnh tranh bằng chiến lược giá thấp, thị phần không giảm nhiều, nhưng lãi giảm đáng kể. (3) Tốc độ sản xuất vượt cao hơn tốc độ tiêu thụ gây khó khăn về tài chính. Hàng lưu kho nhiều là điều phải tính toán lại, phải có phương pháp tối ưu để khắc phục. Tuy nhiên, bên cạnh những khó khăn trên, năm 2000 Công ty đã có một số thuận lợi đáng kể. (1) Đội ngũ công nhân kỹ thuật đã lành nghề hơn, sản xuất nói chung ổn định, giữ được chất lượng sản phẩm. (2) Năm 2000 được giảm thuế 10 tháng với tổng số tiền được giảm là: 134.911.000(đ) (3) Được sự ủng hộ, giúp đỡ của các cơ quan cấp trên, nhất là Bộ Công nghiệp, nhờ vậy mà Công ty đã tháo gỡ được một số khó khăn và đạt được kết quả cụ thể sau: Năm 2000: 1. Lợi nhuận trước thuế: 1.005.144.174 (VNĐ) 2. Lãi thuần: 773.961.014 (VNĐ) 3. Lợi nhuận có thể chia cho các bên liên doanh (Sau khi trừ 5% quỹ dự phòng): 735.263.000 (VNĐ) - Phía Việt Nam: 220.579.000 (VNĐ) Trong đó Viện KHCN quốc gia: 183.815.000 (VNĐ) Công ty điện quang: 36.764.000 (VNĐ) - Phía Korea: 514.684.000 (VNĐ) (Tương đương với 37.054,29 USD) Biểu 11: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty VIETSURESTAR năm 2000 TT Lợi nhuận Từ 94-99 2000 Tổng 7 năm từ 94-2000 1 Tổng lợi nhuận thu được để chia 401.196,97 52.934,70 454.131,67 Viện khoa học 87.431,7 12.590 100.021,7 Điện quang 17.486,4 2.518 20.004,4 Korea 280.837,88 37.054,29 317.892,17 2 Khấu hao luỹ kế 168.422,58 2. Phân tích các chỉ tiêu hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty VietsureStar 2.1. Các chỉ tiêu thực hiện mức tăng trưởng hiệu quả SXKD của Công ty VietsureStar Trong lịch sử 9 năm của mình, Công ty VietsureStar đã có những sự phát triển mạnh mẽ so với quy mô của mình trên nhiều phương diện. Tuy nhiên, so với tuổi thọ của dự án, thời gian 9 năm hoạt động vừa qua là chưa dài. Do đó, Công ty còn gặp những khó khăn nhất định làm hạn chế sự phát triển của Công ty. Trong khuôn khổ bài luận văn này, tôi không đủ khả năng đánh giá toàn bộ quá trình tăng trưởng của Công ty, mà chỉ giới hạn vào 3 năm gần đây nhất (1998-2000). Đây là khoảng thời gian ngắn, nhưng có những nét đặc trưng như khủng hoảng tài chính - tiền tệ trong khu vực ảnh hưởng mạnh đến nhiều mặt hoạt động kinh tế của đất nước nói chung, công ty nói riêng, đặc biệt đây là Công ty liên doanh với Hàn Quốc do đó các chính sách về ngoại tệ hoàn toàn thất bại. Việc nghiên cứu trong giai đoạn ngắn này có thể giúp cho Công ty nhìn nhận được những vấn đề nảy sinh trong những điều kiện bất thường, từ đó Công ty có được hướng giải quyết phù hợp nhất phục vụ cho sự phát triển. Dưới đây tôi xin phân tích sự biến động của nhóm 2 chỉ tiêu - Hiệu quả sử dụng vốn - Hiệu quả sử dụng lao động * Chỉ tiêu hiệu quả sử dụng vốn Biểu 12. Hiệu quả sử dụng vốn Chỉ tiêu Đơn vị Năm 1998 1999 2000 Tổng doanh thu USD 548.000 525.000 626.000 Lợi nhuận thuần USD 92.064 39.480 47.075,2 Vốn đầu tư Vốn lưu động Vốn cố định USD USD USD 505.846 109.033 396.813 505.846 99.033 406.813 565.669 99.033 456.813 Doanh lợi vốn lưu động % 84,43 39,86 47,53 Doanh lợi vốn cố định % 23,20 9,70 10,30 Sức sản xuất của VCĐ % 138,10 129,05 137,04 Số vòng quay VLĐ Lần 5,026 5,031 6,321 Hệ số vòng quay toàn bộ vốn Lần 1,080 1,038 1,107 Hệ số đảm nhiệm VLĐ 0,1989 0,1886 0,1582 Hệ số đảm nhiệm VCĐ 0,7241 0,7749 0,7297 Để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng và nhanh chóng thu hồi vốn đầu tư ban đầu, tăng lợi nhuận. Trong những năm qua được sự ưu đãi của Chính phủ Việt Nam và sự quan tâm của Bộ cộng nghiệp. Công tác đầu tư nâng cấp mở rộng quy mô và thay thế thiết bị cũng như công nghệ sản xuất luôn đợc ưu tiên, nhờ đó cơ cấu vốn của Công ty nhày càng có sự biến đổi. Sự thay đổi đó cùng với sự biến động của thị trường và chiến lược của Công ty đã tác động tới các chỉ tiêu hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty rất rõ ràng. Qua biểu trên ta có nhận xét như sau: Thứ nhất: Doanh lợi vốn lưu động có sự đột biến mạnh mẽ. Năm 1999 doanh lợi vốn lưu động chỉ gần bằng 1/2 so với năm 1998. Cụ thể: nếu năm 1998 cứ 100USD vốn lưu động tạo ra 84,43USD lợi nhuận thuần thì năm 1999 cứ 100USD vốn lưu động chỉ tạo ra 39,86USD lợi nhuận thuần. Chỉ tiêu này có sự thay đổi mạnh theo chiều hướng xấu. Có nhiều nguyên nhân khác nhau, nhưng tập trung chủ yếu ở 3 nguyên nhân sau: - Doanh thu bán hàng năm 1999 thấp hơn so với năm 1998 do sự cạnh tranh tương đối khắc liệt với những sản phẩm nhập lậu từ nước ngoài. Hàng nhập lậu chất lượng kém nhưng giá rẻ và bán tràn lan. - Năm 1999, Công ty phải chịu thuế VAT mới làm cho thuế doanh thu tăng lên 240%. Đây là sự tác động lớn đến tổng chi phí làm chi phí tăng cao trong khi giá bán ra vẫn đang chịu sức ép từ thị trường. - Trước sự tác động của hàng nhập lậu, ban lãnh đạo Công ty đã quyết định giảm 11,25% giá bán. Đây là quyết định mang tính đối phó với tình hình cạnh tranh gay gắt trên thị trường. Do đó, nó ảnh hưởng rất lớn đến lợi nhuận của Công ty, điều này đã ảnh hưởng lớn đến doanh lợi vốn lưu động. Ba nguyên nhân chủ yếu trên đã dẫn tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty rất thấp. Điều đó đã đặt ra vấn đề cho ban lãnh đạo Công ty trong năm 2000 về Chính phủ Việt nam và chủ yếu là định hướng chiến lược của bản thân Công ty trước sức ép của hàng nhập lậu. Ngay từ cuối quý IV năm 1999, Công ty đã đưa ra những biện pháp hữu hiệu để giữ vững và mở rộng thị trường nhằm tăng doanh số bán, chiếm thị trường và khẳng định chất lượng với người tiêu dùng. Cùng với những biện pháp về thị trường, Công ty tập trung tu sửa và trang bị thêm máy móc để củng cố và cải tiến chất lượng. Những cố gắng đó đã đem lại hiệu quả trong năm 2000 thể hiện qua các chỉ tiêu trên. Doanh lợi vốn lưu động và doanh lợi vốn cố định đều có xu hướng đi lên. Doanh lợi vốn lưu động tăng từ 39,86% - 47,53%. Doanh lợi vốn cố định tăng từ 9,70% - 10,30%. Thứ hai: sức sản xuất của voón cố định có biến động theo xu hướng biến động của doanh thu nhưng với mức độ chênh lệch không cao. Điều đó cho thấy sự đầu tư tài sản cố định của Công ty là khá hợp lý. Do sự ảnh hưởng của thị trường, năm 1999 tăng rất ít (2,5%). Nhưng tới năm 2000, vốn cố định được tăng thêm 12,29% điều này cũng đóng góp tương đối cho sự tăng lên của doanh thu. Năm 1999, cứ 100USD đầu tư vào tài sản cố định tạo ra 129,05USD doanh thu thì năm 2000 cứ 100USD đầu tư vào tài sản cố định tạo ra 137,04USD doanh thu. Thứ ba: cũng qua biểu trên ta thấy, số vòng quay của vốn lưu động của Công ty trong 3 năm liên tục tăng, mặc dù năm 1999 Công ty gặp nhiều khó khăn nhưng khả năng quay vòng của vốn lưu động là 5,031 lần trong một năm. Nhưng tới năm 2000 thì chỉ tiêu này tăng lên 6,321 lần. Kết hợp với chỉ tiêu doanh lợi vốn lưu động ta thấy: năm 2000 chỉ tiêu này cũng tăng từ 39,86% - 47,53%. Điều đó cho thấy Công ty đã sử dụng vốn lưu động có hiệu quả rõ rệt. Các biện pháp giữ vững và mở rộng thị trường đã phát huy tác dụng tức thì, năm 2000 doanh thu vợt trội so với năm 1998 – 1999. Chất lượng Starter nhãn hiệu sure-star đã dần dần khẳng định với người tiêu dùng và đặc biệt ở thị trường phía Nam nơi mà trước kia thị phần của Starter chiếm tới 80% cũng đã có những biểu hiện rõ rệt. Hệ số đảm nhiệm vốn lưu động cũng giảm từ 0,1886 xuống 0,1582, nghĩa là, năm 1999 trong 1USD doanh thu có tới 0,1886USD vốn lưu động nhưng năm 2000 giảm xuống còn 0,1582USD. * Chỉ tiêu hiệu quả sử dụng lao động Biểu 13. HIệu quả sử dụng lao động Chỉ tiêu Đơn vị Năm 1998 1999 2000 Sản lượng bình quân Chiếc 9.326.000 8.490.000 11.464.000 Số lao động bình quân Người 36 36 37 Sức sinh lời bq/1 người/năm USD 2557,3 1096 1272,3 Năng suất lao động bq/năm Sp/năm 259.055 249.706 309.383 Sức sản xuất của lao động USD/ng 15.222 14.583 16.919 Là một công ty Liên doanh với nước ngoài do vậy vấn đề tổ chức nhân lực trong công ty được bố trí hợp lý và gọn nhẹ là vấn đề rất quan trọng để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Đặc biệt là trong cơ cấu nhân lực thì tỷ lệ công nhân trực tiếp sản xuất chiếm tỷ lệ rất cao: trung bình là 89%. Trình độ khai thác lao động được thể hiện qua các chỉ tiêu của bảng B. Sức sinh lời bình quân của một lao động năm 1998 là 2.557,3USD có nghĩa là một năm một lao động tạo ra 2.557,3USD lợi nhuận thuần. Đây là một chỉ tiêu không nhỏ và để đạt được điều đó công ty đã có những chính sách đào tạo nguồn nhân lực đầu vào rất kỹ và thường xuyên tổ chức bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho người lao động. Hơn nữa nhân viên văn phòng được đào tạo để có thể thực hiện nhiều chức năng, tận dụng tối đa khả năng lao động của nhân viên, thủ quỹ kiêm thư ký văn phòng, kiêm thủ kho và phụ trách vật tư. Kế toán trưởng thực hiện chức năng giao dịch, bán hàng và xuất nhập khẩu. Cũng qua biểu trên ta thấy sự biến động sức sinh lời bình quân của lao động. Năm 1999 là năm chỉ tiêu này thấp nhất. Nguyên nhân chính dẫn đến chỉ tiêu thấp là do mức giảm lợi nhuận trong năm giảm mạnh hơn so với mức giảm lao động. Năm 1999 là năm làm ăn tồi tệ nhất của Công ty, chỉ tiêu sức sinh lời bình quân của lao động giảm hơn 50% so với năm 1998. Nhưng tới năm 2000 đã có biểu hiện khôi phục. Sự không ổn định của chỉ tiêu sức sinh lời bình quân của lao động và năng suất lao động bình quân chứng tỏ hiệu quả sử dụng lao động của Công ty không ổn định. IV. Đánh giá tổng hợp về sản xuất kinh doanh của Công ty VietsureStar Từ việc phân tích kết quả sản xuất kinh doanh theo 4 góc độ trên, ta có thể có được những kết luận tổng quát như sau: 1. Những kết quả đạt được Thứ nhất: khắc phục được hậu quả của cuộc khủng hoảng tài chính - tiền tệ trong khu vực và châu á, để tiếp tục tồn tại và phát triển. Có thể nói, đây là sự thử thách lớn đồng thời thể hiện sự vững chắc của ban lãnh đạo Công ty vì đây là công ty liên doanh nên nó chịu ảnh hưởng lớn bởi các cuộc khủng hoảng kinh tế như năm 1998. Thứ hai: Khối lượng sản phẩm sản xuất ra không ngừng tăng lên. Điều này thể hiện tính tích cực đối với bất kỳ một doanh nghiệp công nghiệp nào, đặc biệt là trong bối cảnh khó khăn chung mà công ty đã và đang nỗ lực duy trì và mở rộng quy mô nhằm đáp ứng thoả mãn nhu cầu tiêu dùng trên thị trường trong và ngoài nước. Thứ ba: cơ sở vật chất - kỹ thuật và trình độ công nhân viên ngày càng được nâng cao. Thứ tư: thu nhập và đời sống của cán bộ công nhân viên bảo đảm, người lao động tích cực, nhiệt tình, sáng tạo. Cho dù năm 1999 doanh thu thấp hơn năm 1998 và năm 2000 thậm chí còn bị lỗ nhưng thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên vẫn tăng đều hàng năm. Khối văn phòng năm 2000: thu nhập bình quân: 2.385.700 đ/người/ tháng Khối công nhân năm 2000: thu nhập bình quân: 1.154.000đ/người/tháng 2. Những tồn tại và khó khăn chủ yếu Những thành tựu của công ty là không thể phủ nhận, tuy nhiên, cũng cần thấy rằng so với yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, so với những công ty liên doanh khác trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp cũng như nhiều công ty trong nước thì Công ty VietsureStar vẫn còn những tồn tại, khó khăn cần phải được nghiên cứu, xem xét, phân tích và đánh giá một cách chính xác để có những giải pháp thích hợp nhất nhằm giải quyết những tồn tại và khó khăn giúp cho công ty ngày càng lớn mạnh. Thứ nhất: doanh thu của công ty không ổn định đặc biệt, năm 1999 Công ty đã bị lỗ. So với năm 1998 doanh thu năm 1999 giảm nhưng đến năm 2000 doanh thu lại tăng khá cao so với 1999 và cả 1998. Thứ hai: Công tác marketing chưa mạnh để tạo dấu ấn sản phẩm của mình trong tiềm thức của khách hàng, đồng thời đánh bật hàng nhập lậu, giá rẻ, chất lượng kém ra khỏi vùng thị trường của mình. Thứ ba: Chất lượng sản phẩm không ổn định, đặc biệt dịch vụ sau bán của công ty kém. Thứ tư: Trình độ lao động không đồng đều, cơ cấu lao động chưa hợp lý và thiếu các biện pháp cần thiết để kích thích lao động. Thứ năm: Do Công ty VietsureStar là công ty liên doanh nên bộ máy quản trị của công ty vẫn có sự chênh lệch, chưa hoàn thiện về mặt quyền hạn và nghĩa vụ. Thứ sáu: Tuy hàng năm, chất lượng dây chuyền thiết bị sản xuất được nâng cấp, nhưng vẫn chưa kịp trình độ công nghệ ngày càng hiện đại, tính đồng bộ của việc đổi mới công nghệ chưa được đảm bảo. Thứ bảy: Việc đa dạng chức năng và tận dụng năng lực của nhân viên mang lại hiệu quả về mặt đảm bảo giảm chi phí. Nhưng bên cạnh đó nó chính là cản trở khả năng bán hàng của Công ty. Hiện tại Công ty chỉ dựa vào 1 số nhà phân phối mà chưa chủ động thiết lập hệ thống đại lý của mình. Cho đến nay, phòng Marketing chưa được thành lập, điều đó cho thấy Công ty chưa thực sự mở rộng thị trường mà hoàn toàn phụ thuộc vào các nhà phân phối. Đây là vấn đề cần được nghiên cứu và xem xét nghiêm túc vì nó tác động rất lớn đến sự tăng trưởng doanh thu của Công ty. Chương iii Một số giải pháp góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cho Công ty VIETSURESTAR I. Định hướng sản xuất kinh doanh trong những năm tới Năm 2001 là năm thứ 8 trong thời gian hoạt động theo kế hoạch của Công ty, trong thời gian qua Công ty đã có nhiều cố gắng và gặt hái được một số thành công nhất định, nhưng đến năm 1999 đã bắt đầu có biểu hiện kém hiệu quả trong snả xuất kinh doanh. Do vậy, ngay trong đầu năm 2001 ban lãnh đạo Công ty đã đưa ra những định hướng chiến lược cho tới năm 2003. - Thị trường: đẩy mạnh công tác Marketing, tập trung nỗ lực giải quyết 2 vấn đề lớn đó là: + Ngăn chặn sử dụng tràn lan của hàng nhập lậu và cơ sở lắp ráp trốn lậu thuế: đây là vấn đề nổi cộm của năm 1999 – năm mà Công ty làm ăn kém hiệu quả nhất, mục tiêu này cần thực hiện trong ngắn hạn bởi vì nó tác động trực tiếp tới doanh thu của Công ty. + Mở rộng mạng lưới tiêu thụ: theo kết quả đánh giá về thị trường, đến cuối năm 2000 cơ cấu thị trường như sau: thị trường phía nam chiếm 80% sản lượng bán ra của Công ty (chiếm 80% thị phần của khu vực phía nam )còn 20% là thị trường phía Bắc (chiếm 31% thị phần khu vực phía Bắc). Điều đó cho thấy thị trường phía Bắc còn bỏ ngỏ rất lớn, đây là một khó khăn mà Công ty gặp phải trong những năm qua. Nguyên nhân là do Công ty chỉ bán cho hai nhà phân phối các của Công ty bóng đèn Điện Quang (một ở miền Bắc, một ở miền Nam), hai nhà phân phối này có thuận lợi là họ có khách hàng của Công ty Điện Quang nên STARTER được bán kèm rất dễ dàng. Nhưng ngược lại, hai nhà phân phối này không tập trung đẩy mạnh sản phẩm STARTER vì doanh số của sản phẩm này khoong cao. Trước tình hình đó, Công ty đã đặt ra chỉ tiêu phấn đấu đến cuối năm 2003 thị phần của SURESTAR chiếm 60% trên thị trường miền Bắc và 85% thị phần miền Nam. - Hình thành kênh phân phối thông qua hệ thống đại lý. Nhược điểm hiện tại trong phân phối đã buộc Công ty phải ttỏ chức hệ thống đại lý tại các tỉnh thành trong cả nước. Điều đó có nghĩa là sản phẩm SURESTAR sẽ được Công ty bán trực tiếp qua hệ thống đại lý. Tuy lúc ban đầu gặp khó khăn trong thoả thuận về thị trườngvới hai nhà phân phối hiện tại, nhưng đó là chiến lược lâu dài. Do vậy, Công ty cần có biên pháp thoả thuận và tổ chức mạng lưới tiêu thụ hoạt động có hiệu quả. - Cải tiến chất lược sản phẩm và tăng năng lực sản xuất Năm 2002, nâng công suất thiết kế lên 18.000.000 sản phẩm trên 1 năm. Điều này phù hợp với việc mở rộng thị trường vì năng lực snả xuất hiện tại chỉ đạt tối đa là 11.000.000/năm II. Một số giải pháp góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cho Công ty VIETSURESTAR II.1. Tăng cường hoạt động marketing 1. Phương thức thực hiện - Nghiên cứu để nắm chắc sự thay đổi nhu cầu thường xuyên và thái độ ứng xử của khách hàng đối với sản phẩm của mình về các mặt : Chất lượng, giá cả, mẫu mã. Khác với cơ chế quan liêu bao cấp, trong cơ chế thị trường việc tìm hiểu, điều tra để nhận biết nhu cầu của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ của một doanh nghiệp công nghiệp hay dịch vụ nói chung và Công ty Viet Star nói riêng là hết sức cần thiết. Chính vì vậy, Công ty cần chú ý tới một số vấn đề sau : + Qua các số liệu thống kê về khách hàng, số liệu về lượng hàng tiêu thụ ở mỗi vùng, mỗi đoạn thị trường và số lượng từng loại sản phẩm đã được tiêu thụ trong những năm qua để tiến hành phân tích và đưa ra những kết luận về xu hướng diễn biến nhu cầu về sản phẩm của Công ty. Đồng thời tìm ra nguyên nhân của sự biến đổi nếu có (nhu cầu về sản phẩm của Công ty giảm xuống vì đâu ? Do chất lượng hay giá cao hay nhiều hàng nhập lậu) + Tổ chức điều tra chọn mẫu các nhóm khách hàng khác nhau về nhu cầu các loại hình sản phẩm (chủ yếu có 2 loại) mà Công ty đang sản xuất hoặc có khả năng sản xuất. Việc tổng hợp và phân tích kết quả điều tra cũng có thể đưa ra được những lợi ích cho việc nghiên cưú để cải tiến hoặc đổi mới hoạt động sản xuất của Công ty trong những năm làm không hiệu quả, đặc biệt là năm 1999. + Tổ chức định kỳ “hội nghị khách hàng” và “hội thảo đại lý” để một mặt nắm cụ thể hơn chính xác hơn nhu cầu của khách hàng, các nhận xét đánh giá của họ về tình hình phục vụ khách hàng và các ý kiến đề xuất về cải tiến phục vụ nhằm tạo lòng tin của khách hàng. Mặt khác thông qua đại lý để nâng cao kết quả tiêu thụ cũng như điều tra để nắm chắc hơn về nhu cầu của khách hàng. - Xây dựng chiến lược Marketing phù hợp với điều kiện hoạt động của Công ty. Một chiến lược có cơ sở khoa học là hoàn toàn cần thiết đối với Công ty Viet Sure Star đơn vị hạch toán độc lập. Với mô hình bộ máy quản lý và tổ chức sản xuất , chiến lược Marketing của Công ty Viet Sure Star có những nét đặc thù so với các doanh nghiệp khác. Nội dung chiến lược Marketing của Công ty phải chú trọng tới các mặt chủ yếu sau : + Xác định rõ chiến lược sản phẩm làm cơ sở cho định hướng đầu tư và chỉ đạo quá trình hoạt động chiến lược sản phẩm này phải cụ thể hoá theo hướng chuyên môn hoá : Củng cố và phát triển hai loại sản phẩm chính. + Mở rộng mạng lưới phân phối bằng cách : tăng cường thêm một số đại lý phân phối ở các tỉnh chưa có : - Thực hiện công tác thông tin quảng cáo Thông qua công tác thông tin quảng cáo Công ty sẽ hướng tới những mục tiêu cơ bản là: Giới thiệu về Công ty các sản phẩm của Công ty, hướng dẫn sử dụng các sản phẩm chủ yếu đặc biệt là phải phân biệt sản phẩm của mình với sản phẩm trên thị trường bằng các tiêu chí kinh tế - kỹ thuật. Để công tác quảng cáo có hiệu quả, Công ty cần chú ý tới mấy điểm sau : + Xác định rõ “sản phẩm cần quảng cáo” và”nội dung quảng cáo”. Hiện nay, Công ty có hai loại sản phẩm chính. Việc quảng cáo có cần thiết đối với hai loại sản phẩm hay không, nếu không thì phải lựa chọn sản phẩm cần quảng cáo để công tác này có hiệu quả tối ưu nhất. + Lựa chọn phương tiện thông tin quảng cáo phù hợp với phạm vi thị trường và đối tượng khách hàng của mình. Trong phạm vi địa lý nào cần chọn phương tiện thông tin quảng cáo nào, thời gian quảng cáo là bao nhiều, hình thức và nội dung quảng cáo phải phù hợp với tập tục văn hoá của từng địa phương. Các phương tiện quảng cáo thường được sử dụng là các phương tiện thông liệu thông tin đại chúng (báo, tạp chí. páht thanh truyền hình, phano áp phích) - Bảo đảm kinh phí cho quảng cáo : Công ty cần có kế hoạch kinh phí cho hoạt động marketing nói chung và thông tin quảng cáo nói riêng. - Thiết lập hệ thống đại lý tại 17 tỉnh thành còn lại của phía Bắc - Về mặt tổ chức : hiện nay, Công ty Vietsurestar chưa có bộ phận làm công tác marketing do đó trong thời gian tới bộ phận làm công tác Marketing nên được hình thành và có thể đặt tại văn phòng Công ty hoặc một phòng ban khác tuỳ vào điều kiện thực tế có thể được. Tuy nhiên, về mặt tổ chức để tổ Marketing hoạt động có hiệu quả cần phải đảm bảo các điều kiện sau : + Có một tổ trưởng (có thể do phó chánh văn phòng kiêm nhiệm + Có 2 cán bộ nghiên cứu, tìm hiểu thị trường, khai thác và hoạch định chiến lược Marketing (một cán bộ ở miền bắc, một ở miền nam) . + Một cán bộ đảm nhiệm công việc ngoại giao (ký kết, đàm phán và bàn giao). 2. Điều kiện thực hiện giải pháp Để thực hiện được giải pháp, Công ty cần đáp ứng được một số điều kiện sau : - Cần có đội ngũ cán bộ nhiệt tình, năng động và có trình độ sâu và chuyên ngành Marketing. - Cần có khoản chi phí cho việc tuyển dụng, trả lương và đào tạo. Nếu tính theo mức lương bình quân hiện tại, chi phí tiền lương bình quân cho cán bộ tổ Marketing là 1.800.000đ/người/tháng. Do đó để duy trì sự hoạt động của tổ Marketing gồm 4 cán bộ, một năm Công ty cần chi một khoản là: 12 x 4 x 1.800.000 = 86.400.000đ Hơn nữa, để nâng cao trình độ của các cán bộ của phòng Marketing nhằm phát huy hiệu quả ngày càng cao, mỗi năm công ty cần có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng với chi phí khoảng 5.000.000đ Như vậy, tổng chi phí để thực hiện giải pháp trong một năm mà Công ty phải chi khoảng: 86.400.000 + 5.000.000 = 91.400.000đ - Cần có quỹ thời gian hay nói cách khác, Công ty cần lập kế hoạch cụ thể cho chiến lược hoạt động này. 3. Hiệu quả của giải pháp Thông qua chức năng nhiệm vụ của bộ phận Marketing có trình độ và luôn được quan tâm tăng cường mà Công ty sẽ điều chính hoạt động của mình đúng trọng điểm, có nghĩa là đúng vùng, đúng thị trường và đúng đối tượng, tránh phát triển thiếu định hướng làm phân tán và tiêu tốn nguồn lực mà mang lại lợi ích không cao, nhận biết được cơ hội cũng như nguy cơ để có biện pháp ứng phó kịp thời và hiệu quả. - Tăng khả năng bao phủ thị trường từ 8 tỉnh thành (hiện nay) lên đến 25 tỉnh II.2. áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 trong xây lắp Khái quát chung về hệ thống tiêu chuẩn ISO 9000. * Đây là một tổ chức phi Chính phủ thành lập năm 1947 có trụ sở chính ở Thuỵ Sỹ. Hiện nay, có 120 nước tham gia và Việt Nam tham gia năm 1987. Nhiệm vụ chính là thúc đẩy sự phát triển vấn đề về tiêu chuẩn hóa và những hoạt động có liên quan nhằm tạo điều kiện cho việc trao đổi hàng hóa và dịch vụ trên thị trường quốc tế và sự hợp tác chặt chẽ trong lĩnh vực trí tuệ, kỹ thuật và các hoạt động kinh tế khác. Năm 1955 bộ tiêu chuẩn của ISO9000 là các quy định về đảm bảo chất lượng của NATO. Năm 1969 bộ tiêu chuẩn ISO9000 là sự kết hợp của các tiêu chuẩn của Anh và Mỹ và các thành viên của NATO. Năm 1972 bộ tiêu chuẩn ISO9000 chính là hệ thống đảm bảo chất lượng của các công ty cung ứng thiết bị cho quốc phòng Anh. Năm 1979 bộ tài chính quốc phòng Anh sử dụng hệ thống BS 5750 trong lĩnh vực quản lý tài chính. Năm 1987 lần đầu tiên ISO 9000 được công chính thức công bố gồm 5 bộ tiêu chuẩn. Năm 1994 người ta soát xét và hoàn chỉnh bộ tiêu chuẩn ISO9000. Và được 111 nước áp dụng và có khoảng gần 300 tổ chức trên thế giới có quyền cấp giấy chứng nhận. Năm 2000 Soát xét lại lần 2 và chia thành 4 bộ tiêu chuẩn chính với nội dung được rút gọn lại. * Cấu trúc ISO 9000. Bộ tiêu chuẩn ISO9000 - 1994 được chia thành 4 nhóm chính và gồm 24 tiêu chuẩn là: - Nhóm các tiêu chuẩn hướng dẫn về quản trị chất lượng - Nhóm các tiêu chuẩn hướng dẫn đảm bảo chất lượng - Nhóm các tiêu chuẩn đảm bảo chất lượng - Nhóm các tiêu chuẩn kiểm soát đánh giá chất lượng và đào tạo. Trong các nhóm tiêu chuẩn trên chúng ta chủ yếu quan tâm tới nhóm thứ 3 đây là các tiêu chuẩn được áp dụng nhiều, nó chính là: + ISO 9001: Hệ thống đảm bảo chất lượng trong thiết kế, sản xuất, lắp đặt, phát triển và dịch vụ. + ISO 9002: Hệ thống đảm bảo chất lượng trong, sản xuất, lắp đặt, và dịch vụ. + ISO 9003: Hệ thống đảm bảo chất lượng trong khâu kiểm tra cuối cùng và thử nghiệm. 1. Phương thức thực hiện - Cam kết của lãnh đạo trong Công ty: Lãnh đạo trong Công ty phải thấy được sự cần thiết và quan trọng của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 và quyết định, cam kết cung cấp các nguồn lực và hỗ trợ cho việc áp dụng thì khi đó quá trình thực hiện mới có kết quả. - Đánh giá chuẩn đoán: Thuê các chuyên gia tư vấn đánh giá và viết báo cáo đầy đủ chi tiết về tình hình thực tại của hệ thống quản lý chất lượng trong Công ty và báo cáo này sẽ được gửi lên lãnh đạo doanh nghiệp xem xét và sẽ là cơ sở cho quá trình tư vấn tiếp theo. - Thành lập ban chỉ đạo và chỉ định người đại diện lãnh đạo: Ban lãnh đạo sẽ cử một đại diện lãnh đạo chịu trách nhiệm xây dựng và thực hiện. Ban thực hiện ISO 9000 gồm các thành viên đại diện các đơn vị trong doanh nghiệp tham gia vào việc điều hành và giải quyết các vấn đề. - Đào tạo nhận thức và xây dựng văn bản: Mọi thành viên trong Công ty đều phải được đào tạo để hiểu biết về hệ thống ISO và có khả năng lập các văn bản về hệ thống chất lượng, quy trình, hướng dẫn công việc. Bên cạnh đó còn phải đào tạo các chuyên viên đánh giá nội bộ. - Xây dựng văn bản và thực hiện hệ thống quản lý chất lượng: Công ty xác định, lập chính sách chất lượng, kế hoạch chất lượng dưới sự hỗ trợ của các chuyên gia tư vấn. Sau khi đã xây dựng song bắt tay vào thực hiện theo các văn bản đã xây dựng. - Đánh giá trước chứng nhận: Các chuyên gia tư vấn và các chuyên viên đánh giá nội bộ sẽ tiến hành đánh giá để kiểm tra sự phù hợp của hệ thống chất lượng với các tiêu chuẩn của ISO để sau đó đưa ra những yêu cầu hành động khắc phục tới các đơn vị liên quan. - Hành động khắc phục: Công ty hoàn thành các hành động khắc phục theo những yêu cầu của chuyên gia và gửi đơn xin đánh giá chứng nhận tới các cơ quan chứng nhận đã lựa chọn. - Chứng nhận: các cơ quan chứng nhận sẽ tiến hành đánh giá, nếu hệ thống chất lượng được thoả mãn cơ quan chứng nhận sẽ đề nghị việc chứng nhận và những kiến nghị các hành động khắc phục nếu có các điểm không phù hợp. Các chuyên gia tư vấn sẽ hỗ trợ cho Công ty xem xét các kết quả đánh giá và đề ra các hành động khắc phục. 2. Điều kiện thực hiện giải pháp - Lãnh đạo Công ty phải cam kết, thống nhất mục tiêu và xây dựng một nội bộ tốt bên cạnh đó phải khuyến khích mọi người phát huy tinh thần sáng tạo và đoàn kết. - Đào tạo CBCNV trong Công ty những kiến thức về hệ thống chất lượng ISO 9001. - Phương pháp quản lý các hoạt động phải được thực hiện quản lý như một quá trình trong một hệ thống và được cải tiến liên tục. - Viết tất những gì sẽ làm, làm tất cả những gì đã viết và nêu chứng cớ. Kiểm tra lại những việc đã làm so với những cái đã viết lưu trữ hồ sơ tài liệu về các hoạt động chất lượng, Xem xét đánh giá duyệt lại hệ thống một cách thường xuyên. 3. Hiệu quả của giải pháp - Là phương tiện có hiệu quả giúp các doanh nghiệp tự xây dựng và áp dụng các hệ thống đảm bảo chất lượng. - Tạo ra hệ thống buôn bán tin cậy nhanh chóng và thuận tiện, là cơ sở để bên mua căn cứ vào đó tiến hành kiểm tra người sản xuất trước khi ký kết hợp đồng. - Tăng uy tín cho doanh nghiệp nhờ tạo ra các sản phẩm có chất lượng tốt và lòng tin đối với khách hàng. Bên cạnh đó làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường trong nước và quốc tế. - Làm giảm chi phí về kiểm tra, kiểm định chất lượng. Thúc đẩy doanh nghiệp làm việc tốt hơn nhờ thay đổi văn hóa và phong cách làm việc - Đảm bảo lợi ích cho người tiêu dùng. II.3. Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị theo nguyên tắc công bằng và bình đẳng theo tỷ lệ góp vốn Các công ty liên doanh ở nước ta hiện nay được tổ chức theo cơ cấu công ty trách nhiệm hữu hạn đó là : Hội đồng quản trị, tổng giám đốc và các giám đốc điều hành, các cán bộ quản lý (tuỳ theo quy mô và loại hình hoạt động của Công ty). Trên thực tế, cũng như một số Công ty liên doanh khách Công ty Vietsure star cho thấy có một số vấn đề nổi lên cần giải quyết. 1. Phương thức thực hiện - Phải lựa chọn mô hình tổ chức quản lý thích hợp Mô hình tổ chức quản lý của Công ty liên doanh rất phong phú và đa dạng. Nhưng tựu trung lại có 2 loại mô hình tiêu biểu sau : Một là : Công ty liên doanh là một tổ chức đơn lẻ, độc lập. Nó được tổ chức theo mô hình Công ty trách nhiệm hữu hạn, hoặc Công ty cổ phần. Loại Công ty này có thể được thiết lập cơ cấu tổ chức quản lý theo chức năng, hoặc theo sản phẩm. Hai là : Công ty liên doanh là một chi nhánh, một cứ điểm của Công ty đa quốc gia. Xí nghiệp liên doanh loại này được tổ chức theo mô hình đa quốc gia đó là cơ cấu tổ chức quản lý theo đại lý có Công ty mẹ và các Công ty chi nhánh đặt ở các vùng và các nước khác nhau. Công ty mẹ quản lý nhiều Công ty con bằng bộ máy quản lý thống nhất và chiến lược kinh doanh thống nhất. Chọn mô hình quản lý và quyền của các bên tham gia liên doanh. Căn cứ để lựa chọn mô hình là : Quy mô của Công ty và triết lý quản lý, triết lý kinh doanh của các chủ sở hữu, hiệu quả sản xuất kinh doanh. Hiện nay do quy mô của Công ty Viet Sure Star quá nhỏ triết lý kinh doanh không rõ ràng mà việc lựa chọn dứt khoát mô hình quản lý chưa được thực hiện. Đây là một trong những nguyên nhân cơ bản dẫn đến sự không ổn định về doanh thu của Công ty. Trên thực tế Công ty Viet Sure Star có mô hình quản lý theo kiểu thứ nhất, tuy nhiên về bản chất nó lại hoạt động theo mô hình thứ hai. Do đó đã có sự mẫu thuẫn làm kìm hãm sự phát triển của Công ty. - Trong việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý Công ty, các cán bộ phía Việt Nam trước hết cần có tiếng nói và vị trí thích đáng trong lựa chọn mô hình cơ cấu tổ chức quản lý thích hợp theo hướng không chỉ thực hiện tốt mục tiêu chung của Công ty mà còn phải thực hiện tốt mục tiêu cụ thể và lợi ích của phía Việt Nam trong Công ty. Nếu chọn mô hình gắn được với Công ty đa quốc gia chúng ta sẽ có nhiều khả năng để hoà nhập với thị trường quốc tế. - Phải đấu tranh để tăng số cán bộ Việt Nam về số lượng cũng như chất lượng có trong cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty. Nếu số lượng và tỷ lệ các thành viên Việt Nam tham gia HĐQT phụ thuộc vào tỷ lệ góp vốn, thì số lượng và tỷ lệ người Việt Nam tham gia vào bộ máy quản trị lại không tỷ lệ thuận với tỷ lệ góp vốn mà tùy thuộc vào hiệu quả của sự lựa chọn cán bộ người Việt Nam hay người Hàn Quốc và năng lực, trình độ của cán bộ Việt Nam. Vấn đề cần phải hết sức quan tâm hiện nay là : cần khẩn trương, tích cực đào tạo một đội ngũ đông đảo cán bộ người Việt Nam có đủ trình độ ngoại ngữ, quản lý chuyên môn, nghiệp vụ để tham gia vào bộ máy quản lý Công ty ở tất cả các cương vị, trong đó có chức vụ cao nhất. - Phải hoàn thiện cơ chế điều hành, cơ chế hoạt động của Công ty. Một bộ máy chỉ hoạt động có hiệu quả khi có cơ chế hoạt động thích hợp. Cơ chế hoạt động của Công ty phải đảm bảo thực hiện tốt các mục tiêu của Công ty trên cơ sở sự phối hợp nhịp nhàng, ăn khớp các khâu, các qúa trình sản xuất kinh doanh và quản lý. Để có cơ chế hoạt động và cơ chế điều hành có hiệu lực và hiệu quả cần : + Chuẩn xác hoá, khoa học hoá hợp đồng và điều lệ liên doanh. Từ hợp đồng và điều lệ cần cụ thể hoá thành các thoả ước, các quy chế, nội quy chế độ làm việc. + Đề cao tinh thần hợp tác, hiểu biết lẫn nhau. Cố gắng giải quết các mâu thuãn, bất đồng thông qua thương lượng. + Đào tạo và tuyển chọn cán bộ quản lý và tiếp tục đào tạo bồi dưỡng họ trong quá trình làm việc. 2. Điều kiện thực hiện giải pháp - Hai bên cùng có quyền quyết định các chính sách phát triển của Công ty : Giá sản phẩm đổi mới công nghệ, tuyển dụng nhân lực, tìm kiếm thị trường - Có sự can thiệp của chính phủ Việt Nam để ngày càng hoàn thiện hơn luật đầu tư nước ngoài vào Việt Nam. - Các cán bộ Việt Nam phải có trình độ cao tương ứng với các cán bộ nước ngoài về các lĩnh vực của hoạt động kinh tế trên thị trường trong cũng như ngoài nước. 3. Hiệu quả của giải pháp Vai trò chức năng và nhiệm vụ của các cán bộ phía Việt Nam được nâng cao. Chính vì vậy lợi ích cũng được cải thiện. Bên nước ngaòi không thể khống chế quyền sản xuất kinh doanh bởi vì lúc này Việt Nam ở thế chủ động, phía Hàn Quốc sẽ không dễ dàng chuyển lợi nhuận về trước làm giảm phần lợi nhuận liên doanh mà đáng ra phía Việt Nam được hưởng, đồng thời phần thuế mà Nhà nước thu được tăng lên. Trình độ và kinh nghiệm quản lý của các cán bộ Việt Nam được nâng cao do đó có nhiều thuận lợi trong việc thực hiện những mục tiêu chung của Công ty. II.4. Tăng cường công tác xây dựng kế hoạch đầu tư dài hạn 1. Phương thức thực hiện 1.1. Về công tác tổ chức Việc xây dựng kế hoạch đầu tư dài hạn là một trong những nhiệm vụ quan trọng đầu tiên mà các quản trị cấp cao trong Công ty phải thực hiện. Nó phải do Giám đốc Công ty, các phí Giám đốc và một số trưởng phòng quan trọng cùng tham gia xây dựng. Chứ không nên giao cho một ban dự án đơn thuần như Công ty hiện nay vẫn làm. Giám đốc sẽ là người chỉ đạo phối hợp trực tiếp thực hiện xây dựng kế hoạch đầu tư, các phó giám đốc, các trưởng phòng tham mưu cho Giám đốc về lĩnh vực của mình và thực hiện các nhiệm vụ do Giám đốc giao phó. Sau khi xây dựng xong kế hoạch đầu tư dài hạn thì Công ty mới nên giao cho bạn dự án đầu tư tổ chức thực hiện theo kế hoạch đã đề ra dưới sự chỉ đạo trực tiếp của một phó Giám đốc nào đó theo như kiến nghị thì ban dự án đầu tư do phó giám đốc kinh doanh sẽ chỉ đạo trực tiếp. 1.2. Các bước tiến hành - Bước 1 : Xác định rõ mục tiêu của hoạt động đầu tư đó là đầu tư mở rộng sản xuất nhằm nâng công suất của Công ty trong những năm tới đồng thời đảm bảo nâng cao được năng suất và chất lượng của sản phẩm. Công suất tăng thêm chủ yếu là công suất sản xuất. - Bước 2 : Xác định rõ các phương án đầu tư có thể có của Công ty Thực trạng về dây chuyền công nghệ và máy móc thiết bị của Công ty hiện nay cho thấy Công ty có thể đề ra hai phương án đầu tư sau : + Phương án 1 : Đầu tư mở rộng công suất của công nghệ sản xuất Starter 40w bằng cách cơi nới, mở rộng thay thế và lắp đặt thêm các máy móc thiết bị và dây chuyền công nghệ mới trên cơ sở của công nghệ sản xuất hiện có nhưng theo một tổng thể đồng bộ từ đầu đến cuối. + Phương án 2 : Đầu tư đổi mới máy móc thiết bị nhằm đồng bộ hoá công nghệ sản xuất hiện có để duy trì công suất hiện đại. Đồng thời tiến hành lắp đặt thêm một quy trình công nghệ sản xuất Starter 40W. - Bước 3 : Tiến hành xây dựng hai phương án đã xác định trên. Phó Giám đốc kỹ thuật cùng với trưởng phòng kỹ thuật cơ điện và trưởng phòng kỹ thuật công nghệ KCS tham mưu cho Giám đốc về lĩnh vực máy móc thiết bị và quy trình công nghệ sản xuất. Thực hiện các nhiệm vụ sau : + Xác định xem xét những máy móc thiết bị nào cần thay thế sửa chữa những bộ phận nào phải mở rộng, cần mua mới bao nhiêu máy móc thiết bị và dây chuyền công nghệ, yêu cầu tính năng tác dụng của nó. + Xây dựng quy trình công nghệ sau khi thực hiện đầu tư trong đó phải mô tả chi tiết từng bộ phận, từng chi tiết của nó. + Xác định tiến độ thực hiện + Xác định thời gian sử dụng của quy trình công nghệ sản xuất + Thời gian bảo dưỡng, sửa chữa thay thế cần thiết sau khi hoàn thiện đầu tư. + Yêu cầu về số lượng lao động và trình độ lao động + Yêu cầu chất lượng nguyên vật liệu Phó giám đốc và trưởng phòng tổ chức thực hiện đánh giá về mặt liên quan đến lao động xem có khả năng đáp ứng được yêu cầu đòi hỏi hay không và xác định chi phí về lao động. Phó giám đốc và kế toán trưởng : phối hợp với nhau tham mưu cho giám đốc về mặt tài chính của phương án, thực hiện các nhiệm vụ: + Xác định tiến độ cung cấp vốn , tổng số vốn, chi phí sử dụng vốn nguồn tài trợ. + Dự toán thu nhập do dự án đem lại + Chi phí vận hành của dự án có thu nhập - Bước 4 : Dựa vào các phương pháp đánh giá phương án đầu tư như thời gian thu hồi vốn, lợi nhuận ròng của phương án, tỷ suất hoàn vốn nội bộ để lựa chọn lấy một trong hai phương án nói trên. Sau khi lựa chọn được phương án thích hợp, Công ty nên tiến hành hoàn thiện thêm một bước nữa sâu hơn. 2. Hiệu quả của giải pháp Việc tăng cường công tác xây dựng kế hoạch đầu tư dài hạn là cơ sở cho công ty thực hiện huy động và sử dụng vốn theo cơ cấu tối ưu, là cơ sở để Công ty tiến hành các hoạt động đầu tư đổi mới công nghệ nâng cao sản xuất của Công ty, nâng cao được chất lượng sản phẩm . II.5. Nâng cao trình độ sử dụng các biện pháp kích thích lao động Con người là yếu tố quyết định cho nâng cao kết quả và hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty. Tuy Công ty đã chú trọng các biện pháp tổng hợp liên quan đến con người, nhưng so với yêu cầu của tiến bộ khoa học công nghệ và yêu cầu nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Bởi vậy, trước mắt cũng như lâu dài vẫn phải coi những vấn đề liên quan đến con người như một trọng tâm công tác của Công ty. Về vấn đề này, có 3 nội dung lớn cần giải quyết : nâng cao trình độ của người lao động, hợp lý hoá cơ cấu lao động, áp dụng các biện pháp kích thích lao động. Dưới đây xin trình bày một số ý kiến về các vấn đề : Thứ nhất: nâng cao trình độ của người lao động Nâng cao trình độ của người lao động trong Công ty Viet Sure Star là vấn đề vừa có tính cấp thiết trong giai đoạn hiện nay, vừa có tính chất cơ bản trong chiến lược phát triển của Công ty. Bởi lẽ hiện nay đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Công ty có trình độ chưa đồng đều, lực lượng lao động làm công tác kỹ thuật còn mỏng và trình độ vẫn chưa đáp ứng được sự đổi mới máy móc thiết bị công nghệ hiện đại của Công ty. Mặt khác, nâng cao trình độ người lao động trong Công ty còn nhằm nâng cao chất lượng các loại sản phẩm phục vụ khách hàng trên cơ sở nâng cao tính thần trách nhiệm của người lao động đối với công việc được giao, góp phần tích cực nhất vào việc thực hiện mục tiêu chung của Công ty. Trình độ của người lao động trong điều kiện hiện đại phải bảo đảm yêu cầu toàn diện, có trình độ chuyên môn cao, làm chủ được các công việc được giao, có ý thức trách nhiệm cao trong công việc, hết lòng vì công việc và có ý thức cộng đồng, hợp tác chặt chẽ với đồng nghiệp trong công việc, có phương pháp làm việc hợp lý, sáng tạo trong việc tổ chức thực hiện nhiệm vụ được giao. Để nâng cao trình độ toàn diện cho người lao động trong Công ty cần chú ý tới một số vấn đề chủ yếu sau đây : * Xây dựng chiến lược phát triển nhân lực của Công ty : chiến lược này được xây dựng trên cơ sở chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty, định hướng phát triển nhân lực của Công ty và của Tổng Công ty ở Hàn Quốc. Chú trọng nâng cao chất lượng việc xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch phát triển nhân lực hàng năm. Coi phát triển nhân lực là một bộ phận trọng yếu trong kế hoạch hoạt động hàng năm của Công ty. * Đa dạng hoá các hình thức đào tạo, bồi dưỡng lao động cho thích hợp với từng đối tượng, từng bộ phận và từng thời gian : đào tạo , bồi dưỡng tập trung ngắn ngày do Công ty tự tổ chức, cử người đi học các lớp bồi dưỡng tập trung do Tổng Công ty tổ chức : cử người đi tu nghiệp ngắn hạn ở nước ngoài, tranh thủ sự trợ giúp của các chuyên gia nước ngoài khi họ tham gia lắp đặt thiết bị mới cho Công ty trong hợp đồng chuyên giao công nghệ. Với các hình thức đa dạng đó làm cho mỗi người có nhu cầu đều nhận được cơ hội tham gia học tập nâng cao trình độ của mình. + Coi trọng phát huy vai trò của Công ty trong việc tổ chức các lớp đào tạo và bồi dưỡng lao động, đồng thời khuyến khích người lao động trong Công ty tự tìm kiếm và theo học các lớp bồi dưỡng theo nhu cầu cụ thể của mình và phù hợp với yêu cầu cung của Công ty. Công ty tạo điều kiện về thời gian và hỗ trợ tài chính cho người lao động học tập với nhãng ràng buộc cụ thể về kết quả học tập. + Tăng cường công tác quản lý lao động, nâng cao ý thức của người lao động trong Công ty. Đây cũng là một yêu cầu rất cần thiết trong thời điểm này, bởi vì một bộ phận cán bộ công nhân viên chưa thực sự có ý thức trong công việc và trong giao tiếp với khách hàng. Việc quản lý lao động, một mặt, phải phát huy tính tự giác của người lao động với công việc, từ đó phát huy tinh thần sáng tạo, nâng cao năng suất chất lượng công việc mà không cảm thấy bị gò ép, mặt khác, Công ty cũng cần tăng cường kiểm tra, kiểm soát người lao động với hình thức. Thứ hai : Sử dụng các biện pháp kích thích lao động Để tạo điều kiện cho người lao động gắn bó với công việc được giao, nâng cao trình độ chuyên môn và ý thức trách nhiệm với công việc, có thái độ đúng đắn trong việc phục vụ khách hàng, ngoài những vấn đề nêu trên, Công ty điện thoại Hà Nội cần chú trọng áp dụng các biện pháp kích thích vật chất và tinh thần với người lao động trong Công ty. Những biện pháp kích thích tinh thần chủ yếu có thể áp dụng là : + Tổ chức các phong trào thi đua trong toàn Công ty và trong từng bộ phận với mục tiêu năng suất, chất lượng và hiệu quả hoạt động của từng người, từng bộ phận và toàn Công ty, Tổng kết kịp thời các phong trào thi đua, tuyên dương những cá nhân và tập thể có thành tích tốt. + Xác định các danh hiệu thi đua phù hợp với đặc điểm công ty. Tổ chức bình bầu các danh hiệu đó một cách chính xác. Từng bước hình thành “văn hoá của Công ty như một hình mẫu của người lao động văn minh hiện đại”. Về khuyến khích vật chất và trách nhiệm vật chất, có thể áp dụng các biện pháp sau : + Gắn thu nhập của từng người với kết quả công việc được giao cả về số lượng và chất lượng. Thực hiện chặt chẽ việc phân loại lao động và bình bầu thi đua hàng quỹ và hàng năm để có mức thưởng vật chất tương xứng với đóng góp của mỗi người. + Xử lý nghiêm những trường hợp vi phạm các quy định về lao động của Công ty: thiếu trách nhiệm với khách hàng, có thái độ không đúng mực với khách hàng. Ngoài xử lý về tinh thần, người vi phạm còn phải chịu trách nhiệm vật chất tương ứng với những thiệt hại do họ gây ra. Kết luận Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường nói riêng, nâng cao hiệu quả kinh tế xã hội nói chung luôn là vấn đề mang tính lâu dài và cấp bách của mọi chế độ xã hội, mọi doanh nghiệp. Xuất phát từ tầm quan trọng của việc nâng cao hiệu quả kinh doanh trong lĩnh vực sản xuất, nên trong thời gian thực tập tại Công ty Vietsurestar, tôi đã nghiên cứu đề tài: “Một số biện pháp nâng cao hiều quả sản xuất kinh doanh ở Công ty Vietsuresatr”. Luận văn này là kết quả thu được của tôi trên cơ sở vận dụng những kiến thức đã học và quá trình tìm hiểu thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Qua thời gian tìm hiểu tôi thấy rằng hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố. Vì vậy, muốn nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh phải giải quyết đồng bộ nhiều vấn đề như: sản xuất như thế nào?; Bao nhiêu?.... Những biện pháp đưa ra không những nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty mà nó còn góp phần vào việc thực hiện thành công mục tiêu mở rộng và nâng cao hơn nữa hiệu quả của hoạt động kinh tế đối ngoại. Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn thầy giáo, thạc sĩ Trương Đức Lực đã giúp đỡ tôi hoàn thành chuyên đề và các thầy cô giáo khoa QTKDCN & XDCB đã cho tôi hệ thống kiến thức giúp tôi nghiên cứa đề tài này. Tài liệu tham khảo 1. Giáo trình quản trị kinh doanh tổng hợp – Trung tâm đào tạo Quản trị kinh doanh tổng hợp – Trường ĐHKTQD 1997. 2. Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp – Trung tâm đào tạo 4. kinh doanh tổng hợp – Trường ĐHKTQD 1999. 3. Giáo trình Môi trường kinh doanh và đạo đức kinh doanh – Trung tâm đào tạo Quản trị kinh doanh tổng hợp – Trường ĐHKTQD 1997. 4. Marketing căn bản (PhilipKoler) – NXB Thống kê 1994. 5. Những vấn đề về hiệu quả kinh tế trong các xí nghiệp công nghiệp/ Ngô Đình Giao – Hà Nội: Lao động 1984 6. Hiệu quả kinh tế trong các doanh nghiệp công nghiệp/Nguyễn Sỹ Thịnh, Lê Sỹ Thiệp, Nguyễn Kế Tuấn: NXB Thống kê 1985. 7. Thời báo kinh tế, công báo các số năm 1998, 1999, 2000. 8. Các tài liệu của Công ty VIETSURESTAR. 9. Một số tài liệu khác  mục lục