Đề tài Một số giải pháp hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty Xây dựng 699

g ty 3.2.1- Căn cứ vào kết quả nghiên cứu nhu cầu thị trường Trong nền kinh tế thị trường thì thị trường là nhân tố chủ yếu quyết định Công ty sản xuất gì, sản xuất như thế nào và khối lượng bao nhiêu. Vì thế công tác điều tra nghiên cứu thị trường là khâu đầu tiên và là khâu quan trọng nhất làm cơ sở cho việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh. Công ty Xây dựng 699 cũng không vượt khỏi quy luật này, tuy nhiên công ty chưa có phòng ban chuyên môn để chuyên nghiên cứu và phân tích nhu cầu thị trường cho nên khi xây dựng công ty chỉ dựa vào chiến lược phát triển kinh tế đầu tư xây dựng của các ngành, của các tỉnh mà công ty có khả năng tham gia đấu thầu và khả năng (tỷ lệ) thắng thầu của công ty để lập kế hoạch. Cụ thể năm 2002 ngoài những công trình chuyển tiếp từ năm 2001 sang công ty còn dự định khởi công mới những công trình dự án năm thứ 3 đường Cồn Thoi - Kim Sơn - Ninh Bình, dự án GTNT - WB2 tỉnh Thừa Thiên Huế, sự dự kiến giá trị hợp đồng là 3,4 tỷ đồng. 3.2.2- Căn cứ vào nguồn lực hiện có của công ty Nhu cầu thị trường là cơ sở, là điều kiện để công ty xây dựng kế hoạch song một căn cứ không thể thiếu được đó là nguồn lực của công ty. Nhu cầu thị trường có nhiều đến đâu thì mãi chỉ là một cơ hội chứ không thể là hiện thực hay nói cách khác để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh thì phải có cơ sở vật chất, kỹ thuật, lao động, kinh tế tài chính, công ty lại kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng sản phẩm có giá trị kinh tế cao, ảnh hưởng đến nhiều mặt đời sống kinh tế, kỹ thuật, xã hội vì vậy đòi hỏi nguồn lực cũng phải lớn cụ thể nguồn lực của công ty tính hết năm 2001 như sau: - Nguồn vốn: Nguồn vốn của công ty tính đến cuối năm 2001 là 98 tỷ đồng trong đó nguồn vốn kinh doanh là 27 tỷ đồng. Nguồn vốn chủ sở hữu là 39 tỷ đồng, nguồn vốn lưu động là 28 tỷ đồng. - Tài sản cố định: Năm 1999 tổng tài sản của công ty có là 38.315.039 ngàn đồng và đến năm 2001 tăng lên là 55.536.384 ngàn đồng. - Nguồn lực về lao động: Thông số lao động biên chế thường xuyên hiện nay của công ty là 320 người, trong đó kỹ sư là 29 người, kỹ thuật viên là 19 người, công nhân chuyên nghiệp là 100 người, công nhân lành nghề là 150 người, biên chế quản lý hành chính là 22 người, lực lượng lao động của công ty nhìn chung chưa đủ mạnh cả về số lượng và chất lượng do vậy trong xây dựng kế hoạch công ty phải chú trọng tới công tác xây dựng và củng cố nguồn lực, tăng cường đội ngũ kỹ sư trẻ cho công tác thi công để có thể đảm đương tốt nhiệm vụ được giao. 3.2.3- Căn cứ vào tình hình thực hiện kế hoạch các năm trước Xem xét khả năng thực hiện kế hoạch là bao nhiêu % đạt được những kết quả gì, còn những tồn tại nào và nguyên nhân không hoàn thành kế hoạch, khả năng khắc phục được của công ty đến đâu. Từ đó rút ra kinh nghiệm cho việc lập kế hoạch cho năm sau, từng bước nâng cao chất lượng của công tác xây dựng kế hoạch đó là đảm bảo tính tiên tiến và hiện thực. 3.3- Tình hình thực hiện kế hoạch của công ty trong thời gian qua Trong những năm qua trong xu thế phát triển kinh tế xã hội của đất nước thì nhu cầu cho xây dựng và thay thế đang diễn ra mạnh mẽ. Bằng sự nỗ lực của tập thể cán bộ công nhân viên Công ty Xây dựng 699 đã hoàn thành hầu hết các chỉ tiêu kế hoạch đặt ra. Điều đó được thể hiện qua biểu sau : Qua biểu 13 ta thấy năm 1999 là năm có nhiều khó khăn đối với công ty, trước hết là do yếu tố khách quan đó là vẫn còn chịu ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế Châu á dẫn tới nhu cầu về đầu tư giảm. Mặt khác công ty mới thành lập do đó lượng vốn và máy móc thiết bị còn hạn chế, song do nỗ lực của toàn bộ cán bộ công nhân viên, công ty đã hoàn thành kế hoạch đặt ra: Về chỉ tiêu giá trị sản lượng năm 1999 là năm công ty đã đạt 124% so với kế hoạch vượt kế hoạch 24 % (hay 5.049 triệu đồng). Về chỉ tiêu doanh thu năm 1999 vượt 1.533 triệu đồng hay 5% so với kế hoạch đặt ra nhưng tốc độ tăng doanh thu nhỏ hơn tốc độ tăng giá trị sản lượng. Sở dĩ điều này xảy ra có thể là do kế hoạch thu hồi vốn và tình hình thực hiện kế hoạch tài chính chưa tốt. - Còn về lợi nhuận năm 1999 vượt 66 triệu đồng hay 11% so với kế hoạch đặt ra. Sự gia tăng về lợi nhuận này chủ yếu là do doanh thu năm thực hiện so với kế hoạch chứ không phải giảm chi phí tạo ra. Năm 1999 công ty cũng đã hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch nộp ngân sách Nhà nước, vượt 80 triệu đồng trong đó thuế VAT tăng 71 triệu đồng, thuế thu nhập tăng 9 triệu đồng. - Về chỉ tiêu nguồn vốn của công ty năm 1999 đạt 103% so với kế hoạch hay vượt mức 3% ( tương ứng 1.226 triệu đồng ). Trong năm này do công ty mới thành lập nên nguồn vốn kỳ thực hiện so với kế hoạch tăng lên là do cơ cấu vốn vay và vốn chủ sở hữu kỳ thực hiện tăng so với kỳ kế hoạch. Năm 2000 là năm thứ hai Công ty Xây dựng 699 tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh. Mới gia nhập thị trường nên không tránh khỏi những khó khăn song nhờ có sự nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty, công ty kiên trì từng bước mở rộng thị trường, phát huy nội lực và các thuận lợi sẵn có của đơn vị, mạnh dạn cải tiến sắp xếp mô hình sản xuất cho phù hợp, tăng cường kiểm tra kiểm soát. Đặc biệt năm 2000 công ty tham gia đóng góp cổ phần vào công ty cổ phần đầu tư sản xuất động cơ phụ tùng và lắp ráp ôtô xe máy LISOHAKA. Vì vậy năm 2000 công ty đã hoàn thành xuất sắc các chỉ tiêu kế hoạch đặt ra : - Về chỉ tiêu giá trị tổng sản lượng năm 2000 đạt 113% so với kế hoạch vượt kế hoạch 13% ( hay 5.446 triệu đồng). Trong đó giá trị xây lắp đạt 15% so với kế hoạch và giá trị sản lượng SXKD khác đạt 1% so với kế hoạch. Như vậy giá trị sản lượng vượt 13% so với kế hoạch chủ yếu là do giá trị xây lắp tăng. Sỡ dĩ đạt được điều này là nhờ cố gắng quyết tâm của công ty với những biện pháp tích cực chủ động sáng tạo trong đấu thầu và tổ chức thi công hợp lý, quản lý nhân lực, vật tư tiền vốn có hiệu quả. - Về chỉ tiêu doanh thu, vượt 7.793 triệu đồng hay 23% so với kế hoạch đặt ra nhưng tốc độ tăng doanh thu lớn hơn tốc độ tăng giá trị sản lượng. Điều này chứng tỏ kế hoạch thu hồi vốn và thực hiện kế hoạch tài chính của công ty năm 2000 tốt hơn năm 1999. Còn về lợi nhuận năm 2000 vượt 86 triệu đồng hay 12% so với kế hoạch. Sự gia tăng về lợi nhuận này chủ yếu là do doanh thu năm thực hiện kế hoạch. Công ty cũng đã hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch nộp ngân sách Nhà nước, vượt 98 triệu đồng trong đó thuế VAT tăng 45 triệu đồng, thuế sử dụng vốn tăng 53 triệu đồng . Về chỉ tiêu nguồn vốn năm 2000 đạt 101% so với kế hoạch hay vượt mức 1% ( tương ứng 508 triệu đồng ). Trong năm này cơ cấu nguồn vốn đã có sự thay đổi; vốn của công ty tăng lên chủ yếu là do nguồn vốn chủ sở hữu tăng. Điều này xuất phát từ lợi nhuận của công ty năm 2000 cao hơn so với năm 1999 do đó phần lợi nhuận bổ sung vào vốn chủ sở hữu tăng. Bước sang năm 2001 do có nhiều kinh nghiệm hơn sau 2 năm hoạt động nên các chỉ tiêu phản ánh tình hình thực hiện giá trị sản lượng và kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Xây dựng 699 đều tăng lên rất nhiều so với năm 1999, 2000. Công ty cũng đã hoàn thành hầu hết các chỉ tiêu kế hoạch đặt ra tuy nhiên mức độ hoàn thành kế hoạch năm này không tốt bằng năm 2000. Về giá trị tổng sản lượng năm 2001 đạt 110% so với kế hoạch đặt ra trong đó sự gia tăng này chủ yếu vẫn là do giá trị xây lắp đạt 110% so với kế hoạch. Về chỉ tiêu doanh thu vượt 2.226 triệu đồng hay 3% so với kế hoạch đặt ra. Như vậy tuy doanh thu tăng hơn nhiều so với năm 2000 nhưng năm 2001 tình hình thực hiện so với kế hoạch lại không tốt bằng năm 2000. Về lợi nhuận năm 2001 vượt 244 triệu đồng hay tăng 12% so với kế hoạch điều đó chứng tỏ tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đang diễn ra theo chiều hướng tốt. Lợi nhuận qua các năm không những tăng lên rất nhiều mà còn vượt mức với kế hoạch đặt ra. Nguồn vốn năm 2001 đạt 106% so với kế hoạch hay vợt mức 6% tương ứng (3.238 triệu đồng ). Bước sang năm 2001 cơ cấu nguồn vốn của công ty đã có sự thay đổi rõ nét hơn. Vốn chủ sở hữu chiếm đa số còn vốn vay đang có xu hướng giảm xuống điều đó chứng tỏ công ty kinh doanh ngày càng có hiệu quả, khả năng độc lập tự chủ ngày càng cao, ít phụ thuộc vào nguồn vốn bên ngoài. Nhìn nhận một cách khách quan ta có thể thấy rằng năm 2001 lợi nhuận của công ty thu được cao hơn năm hẳn so với năm 1999 và 2000 nên phần lợi nhuận bổ sung vào nguồn vốn chủ sở hữu tăng lên làm cho cơ cấu nguồn vốn thay đổi. 3.4- Các kế hoạch và chỉ tiêu kế hoạch của công ty được xây dựng năm 2002 3.4.1- Kế hoạch giá trị sản lượng Do những đặc điểm của sản phẩm xây dựng và sản xuất xây dựng mà kế hoạch giá trị sản lượng được coi là kế hoạch trọng tâm, chủ đạo, là cơ sở cho các kế hoạch khác. Công ty Xây dựng 699 cũng như các công ty xây dựng khác coi kế hoạch giá trị sản lượng là kế hoạch quan trọng nhất trong hệ thống kế hoạch của doanh nghiệp và kế hoạch này được giao trực tiếp cho phòng kinh tế kế hoạch của công ty đảm nhiệm. Căn cứ vào nhiệm vụ kế hoạch, tiến độ thi công công trình, hợp đồng giữa công ty và cơ quan giao thầu và căn cứ vào nguồn lực cụ thể của công ty để tiến hành lập kế hoạch. Các chỉ tiêu cụ thể được biểu hiện như sau: Bảng 14 : Các chỉ tiêu kế hoạch năm 2002 Đvt : Triệu đồng Các chỉ tiêu TH năm 2001 KH năm 2002 I. Giá trị SX & KD 67.333 78.240 1.Giá trị SX xây lắp (cả VAT) 58.007 60.108 1.1 Công trình chuyển tiếp 28.126 1.2 Công trình khởi công mới 31.982 2. Giá trị SXKD khác 18.132 3.4.2-Kế hoạch lao động và tiền lương Lao động là nguồn lực không thể thiếu của bất kỳ một loại hình sản xuất kinh doanh nào vì vậy kế hoạch lao động cũng không thể thiếu trong mọi công ty, mọi giai đoạn. Kế hoạch này của công ty được giao cho phòng tổ chức lao động tiền lương căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kế hoạch giá trị sản lượng, năng suất lao động để tính số lao động cần của năm kế hoạch sau đó cân đối với số lao động trong biên chế còn lại thuê ngoài theo hợp đồng tuỳ thuộc vào nhu cầu từng công trình; tính quỹ lương dựa vào thu nhập bình quân năm trước. Cụ thể các chỉ tiêu thể hiện trong bảng sau: Bảng 15 : Các chỉ tiêu kế hoạch lao động tiền lương năm 2002 Các chỉ tiêu Đvt TH 2001 KH 2002 Tổng số CNV biên chế Người 320 330 Tổng quỹ lương Tr.đ 520,424 562,138 Thu nhập bq người/ tháng Tr.đ 1 1,1 3.4.2-Kế hoạch vật tư thiết bị Kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu, kế hoạch máy móc thiết bị được giao cho phòng vật tư thiết bị. Phòng này ngoài không lập kế hoạch vật tư cho năm kế hoạch mà chỉ lập kế hoạch vật tư theo từng công trình và cung cấp theo tiến độ thi công công trình đó. Ngoài ra dựa vào kế hoạch sản xuất tính theo nhu cầu thiết bị phục vụ thi công năm kế hoạch sau đó cân đối với công suất thiết bị, lập kế hoạch nhu cầu máy móc thiết bị cho thi công và lập dự án đầu tư mua sắm máy móc thiết bị. Bảng 16 : Chỉ tiêu về kế hoạch đầu tư của Công ty xây dựng 699 năm 2002 Đvt : Triệu đồng Danh mục dự án đầu tư Tổng mức đầu tư năm 2002 1. Thiết bị thi công cầu 2.320 2. Thiết bị thi công đường 1.520 3. Dây chuyền trộn bê tông 2.000 3.4.4- Kế hoạch tài chính và kế hoạch kết quả sản xuất kinh doanh của công ty năm 2002 Các kế hoạch này được giao cho phòng tài chính, kế toán của công ty lập căn cứ vào kế hoạch sản xuất, đầu tư, lao động và kế hoạch vật tư thiết bị để xác định nhu cầu vốn của năm kế hoạch của từng thời điểm cân đối với nguồn tài chính hiện có của công ty và đồng thời tìm nguồn vốn từ bên ngoài bổ sung phục vụ sản xuất kinh doanh mở rộng của công ty năm 2002 Bảng 17: Các chỉ tiêu kế hoạch tài chính năm 2002 Đvt : Triệu đồng Stt Chỉ tiêu KH năm 2002 1 Tổng tài sản có 65.536 2 Nguồn vốn kinh doanh 30.500 3 Vốn lưu động 31.120 4 Tổng doanh thu 70.500 5 Lợi nhuận gộp 2.248 6 Tổng nộp ngân sách 3.000 3.5- Đánh giá thực trạng tình hình kế hoạch hoá hoạt động kinh doanh của Công ty xây dựng 699 trong thời gian qua 3.5.1- Những kết quả đạt được Qua ba năm đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh công ty đã đạt được những kết quả sau: Tốc độ tăng trưởng cao năm sau so với năm trước, tạo được việc làm và thu nhập tương đối ổn định, nâng cao mức sống của cán bộ công nhân viên trong công ty do công ty đã biết khai thác triệt để nội lực của mình. Qua 3 năm phát triển công ty đã có một đội ngũ cán bộ công nhân có tay nghề, có kinh nghiệm cao đó là những kỹ sư, chuyên gia, thợ bậc cao đã từng tham gia nhiều công trình có kết cấu phức tạp khác nhau trên các địa bàn với hệ thống máy móc chuyên ngành đồng bộ và tiên tiến đã tạo sức mạnh cạnh tranh giúp công ty phát triển và đứng vững cùng với các công ty khác trong ngành. Điều này đã khẳng định công ty không chỉ đứng vững trong cơ chế thị trường đầy biến động rủi ro mà còn ngày càng phát triển và mở rộng thị trường sản xuất kinh doanh. Trong những năm gần đây công ty tích cực đổi mới công nghệ và mở rộng sản xuất kinh doanh lĩnh vực xây dựng công trình mà còn tham gia đóng góp cổ phần với các công ty khác. Về mặt tài chính, công ty thực hiện chế độ hạch toán độc lập tập trung quản lý tình hình tài chính đang dần được ổn định và kiểm soát tốt. Các dự án đầu tư được đảm bảo về vốn và máy móc thiết bị. Đây cũng là một thành quả và nỗ lực của công ty để nâng cao khả năng thắng thầu và mở rộng thị trường . Trong những năm qua công ty cũng đã hoàn thiện bộ máy sản xuất gọn nhẹ trong tương lai vẫn tiếp tục hoàn thiện để điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh mang lại hiệu quả cao. Về căn cứ xây dựng kế hoạch, công ty đã nhận thức được hai căn cứ chủ đạo và quan trọng nhất để xây dựng một kế hoạch sản xuất kinh doanh có chất lượng là căn cứ vào kết quả điều tra, căn cứ vào kết quả nghiên cứu nhu cầu thị trường và nguồn lực có thể sử dụng hoặc huy động được của công ty theo phương thức hạch toán kinh doanh theo phương thức lấy thu bù chi kinh doanh có lãi. 3.5.2- Những tồn tại Bên cạnh những kết quả đạt được như trên, hiện nay trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh công ty còn có những tồn tại sau: - Các phản ứng của công ty về cơ bản chưa được hình thành trên cơ sở các phương pháp tư duy chiến lược mà chủ yếu dựa vào sự nhạy cảm trực giác của người lãnh đạo. Các yếu tố của chiến lược kinh doanh của công ty được hình thành như một sản phẩm của một sản phẩm của phản xạ có điều kiện khi va chạm với thực tế môi trường kinh doanh. Có thể nói đây là hạn chế lớn nhất của công ty trong quá trình hoạch định chiến lược. Hạn chế này được thể hiện rất rõ trong công tác thị trường mà cụ thể là công tác tiếp thị đấu thầu. Hiện nay hoạt động tiếp thị đấu thầu của công ty chưa được xác định đúng đắn vị trí, vai trò tầm quan trọng của nó đối với một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường do đó chưa phát huy được thế mạnh và năng lực sở trường của công ty trong nền kinh tế thị trường. Nguyên nhân một phần là trình độ cán bộ làm công tác tiếp thị đấu thầu còn hạn chế, công ty chưa xác định cho mình một phương pháp khoa học trong tiếp thị đấu thầu. Cụ thể là sự chậm trễ trong việc nắm bắt thông tin về các đối thủ tham gia đấu thầu do chưa tiến hành quá trình nghiên cứu dự báo và phân tích về môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như chính các đối thủ cạnh tranh của mình, Kết quả là công ty nhiều khi phải chấp nhận với giá quá eo hẹp hoặc nôn nóng tìm kiếm việc làm nên hạ giá dẫn đến thua lỗ. Hơn nữa do không nắm rõ tình hình tài chính của chủ đầu tư dẫn đến tiến độ thi công công trình bị ngừng so với tiến độ thi công và tình trạng nợ đọng trong thanh toán. - Hệ thống các mục tiêu của doanh nghiệp tuy đã được xác định nhưng chưa được hoàn thiện đầy đủ, chưa thể hiện được khát vọng của công ty. Mục tiêu tăng trưởng có đề cập đến nhưng chưa được chú trọng thực hiện; mặt khác mục tiêu đảm bảo duy trì mối quan hệ tốt với dư luận vẫn chưa được đặt ra. Ngoài ra các căn cứ xây dựng mục tiêu mà công ty đề ra chỉ mang tính định hướng, chưa sát với thực tế. - Việc hình thành các quyết định có tính chất chiến lược còn mờ nhạt chưa thực sự căn cứ vào kết quả phân tích môi trường. Môi trường vĩ mô chưa được đề cập một cách đầy đủ, các yếu tố như công nghệ, môi trường tự nhiên, lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp, tỷ lệ lãi suất chưa được đề cập đến. Môi trường nội bộ trong doanh nghiệp cũng không được phân tích một cách đầy đủ, công ty chưa đi sâu phân tích khả năng tài chính, khả năng tổ chức, khả năng cạnh tranh của mình để từ đó thấy được điểm mạnh và điểm yếu của mình. - Công ty chưa sử dụng ma trận BCG, SWOT, MC. KINSEY, trong phân tích môi trường kinh doanh để thấy được các cơ hội, nguy cơ, đe dọa hoạt động sản xuất kinh doanh trong tương lai của công ty. - Chưa quan tâm đến sự phân bổ nguồn lực, vốn, nhân lực, công nghệ một cách tối ưu để thực hiện mục tiêu cụ thể. - Chưa đề ra được các chiến lược dự phòng trong các tình huống diễn biến theo môi trường. - Chưa xây dựng cho mình các phương hướng dự báo thích hợp do vậy không đưa ra được những mục tiêu mang tính khả thi chấp nhận được. - Việc tổ chức thu thập xử lý thông tin môi trường kinh doanh còn rất hạn chế, đánh giá các điều kiện môi trường ở trạng thái tĩnh, tính dự báo còn rất thấp. - Trình độ đội ngũ cán bộ xây dựng chiến lược còn thấp, những kiến thức về chiến lược kinh doanh còn chưa được nhận thức một cách đầy đủ. Chính điều này đã dẫn đến tình trạng là trong công ty hiện nay chưa xuất hiện khái niệm chiến lược mà vẫn sử dụng khái niệm kế hoạch. Như vậy nhìn chung sự hình thành các yếu tố chiến lược trong sản xuất kinh doanh ở Công ty xây dựng 699 nói riêng và trong hoạt động sản xuất kinh doanh của nhiều doanh nghiệp nước ta nói chung là một sự hình thành một cách tự phát với tư cách là những mảng bộ phận, những nội dung mang tính chiến lược ẩn dưới những kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn mà chưa được chắp nối, lắp ghép thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh do vậy độ tin cậy cũng như hiệu quả khi thực hiện rất thấp chưa đáp ứng được yêu cầu thực tiễn kinh doanh trong cơ chế thị trường. 3.5.3- Nguyên nhân của những tồn tại Thực tế xây dựng chiến lược kinh doanh ở Công ty Xây dựng 699 còn có nhiều tồn tại là do những nguyên nhân sau : * Xét về khách quan : Mặc dù nước ta chuyển sang cơ chế thị trường đã hơn 10 năm những lý thuyết về chiến lược kinh doanh vẫn chưa được du nhập mạnh mẽ vào nước ta. Điều này được lý giải bởi những lý do sau : - Đảng và Nhà nước ta trong những năm gần đầy tuy đã có quan tâm đến việc xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh ở các công ty nhưng do mới tiếp cận với phạm trù “chiến lược” nên Đảng và Nhà nước chưa có những chính sách, biện pháp hữu hiệu thúc đẩy sự du nhập của chiến lược kinh doanh. - Các thông tin về chiến lược kinh doanh chưa được phổ biến một cách rộng rãi về các doanh nghiệp. Hiện nay ở hầu hết các sách báo tạp chí và các phương tiện truyền thông chưa đề cập đến vấn đề này mà chủ yếu là một số sách của nước ngoài đã được dịch và một số giáo trình của các trường đại học. - Việc nghiên cứu về chiến lược kinh doanh ở các cơ quan nghiên cứu, các trường học chưa thực sự được quan tâm chú ý. Việc nghiên cứu ứng dụng vào các ngành nghề kinh tế - kỹ thuật khác nhau chưa được triển khai và đặc biệt trong các ngành xây dựng thì vấn đề này chưa được đề cập. * Xét về chủ quan: Cán bộ lãnh đạo trong công ty chưa thực sự chú ý đến vấn đề này mà chủ yếu tập trung vào kế hoạch ngắn hạn. Họ cho rằng chiến lược kinh doanh là viển vông, xa rời thực tế do vậy họ nản chí. Chính do nhận thức này mà công tác đào tạo bồi dưỡng những cán bộ quản lý nói chung và cán bộ quản lý chiến lược nói riêng chưa thực sự quan tâm. Mặt khác ngay trong đội ngũ cán bộ làm công tác hoạch định chiến lược của công ty cũng chưa hiểu biết nhiều về vấn đề này, kiến thức về hoạch định của họ còn mơ hồ và không có tính logic khoa học. Và trong công ty còn thiếu hệ thống thông tin làm cơ sở cho cho việc hoạch định chiến lược. Riêng bộ phận kế hoạch thì hầu như là đội ngũ cán bộ còn trẻ nên kinh nghiệm làm việc còn chưa nhiều để đảm đương một khối lượng công việc lớn của công ty, nhận thức về chiến lược kinh doanh của họ còn sơ sài và khái niệm “kế hoạch” còn cố hữu trong mỗi cán bộ. Kế hoạch dài hạn dường như chỉ mang tính hình thức do đó các chỉ tiêu đôi khi còn xa rời thực tế năng lực của công ty. Do đó công ty cũng như bản thân mỗi cán bộ kế hoạch phải luôn học hỏi đổi mới tư duy để có thể đáp ứng xu thế thời đại. Kiến thức về hoạch định chiến lược cần được các cán bộ kế hoạch nghiên cứu và áp dụng. Chương 3: một số giải pháp cơ bản nhằm hoạch định chiến lược kinh doanh đến năm 2010 của Công ty Xây dựng 699 ở nước ta nói chung cũng như ở Công ty Xây dựng 699 nói riêng thì chiến lược và quản trị chiến lược còn hết sức mới mẻ. Về mặt lý thuyết còn nhiều tranh cãi, về mặt thực tiễn thì chưa được áp dụng một cách rộng rãi. ở nước ta, phạm trù chiến lược được biết đến thông qua sách báo, tạp chí, kinh nghiệm của một số Công ty hàng đầu thế giới. Công ty Xây dựng 699 là một doanh nghiệp tư nhân kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng các công trình giao thông, thuỷ lợi, dân dụng, ... hoạt động theo nguyên tắc lấy thu bù chi đảm bảo có lãi đem lại nguồn thu cho doanh nghiệp, đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên và thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước. Để làm được điều đó đòi hỏi Công ty Xây dựng 699 phải có được một chiến lược kinh doanh đương đầu với mọi nguy cơ từ đó thúc đẩy mạnh hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Xuất phát từ những đặc thù của công ty, bằng chút công sức nhỏ bé của mình em xin được đưa ra một số biện pháp nhằm góp phần hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cho những năm tới. Trong phạm vi khóa luận tốt nghiệp em xin nêu một vài biện pháp sau : * Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh * Xác định hệ thống mục tiêu chiến lược cho công ty * Vận dụng ma trận SWOT hình thành các ý tưởng chiến lược * Xây dựng các chiến lược trên cơ sở sử dụng " Lưới chiến lược kinh doanh " 1- Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh 1.1- Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh bên ngoài công ty Môi trường kinh doanh bên ngoài công ty bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường ngành. 1.1.1- Phân tích và dự báo môi trường vĩ mô thời kỳ 2000 - 2010 Nghị quyết Đại hội Đảng lần thứ IX nêu rõ mục tiêu phấn đấu của nước ta tới năm 2010 đạt được những chỉ tiêu sau : - GDP hàng năm đạt 9,5 - 10% - Sản xuất công nghiệp tăng 14 -15% - Tỷ lệ đầu tư toàn xã hội 27% Trong thời gian qua và xu hướng những năm tới tỷ lệ trao đổi giữa đồng Việt Nam và ngoại tệ sẽ vẫn còn thay đổi làm ảnh hưởng đến khả năng thanh toán của công ty. Mặt khác xu hướng dân số ngày càng tăng dẫn tới mức độ thất nghiệp cao ảnh hưởng đến giá cả lao động đầu vào trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tháng 7/ 2001 đánh dấu bước phát triển lớn đối với nền kinh tế nước ta đó là Hiệp định thương mại Việt - Mỹ được ký kết và đến năm 2006 Việt Nam sẽ chính thức gia nhập tổ chức AFTA và trong tương lai sẽ gia nhập tổ chức WTO. Điều đó chứng tỏ xu hướng mở rộng quan hệ hợp tác kinh tế giữa Việt Nam với các nước khác trên thế giới ngày càng tăng. Năm 1999 cùng với sự ra đời của Luật doanh nghiệp, các Luật khác như Luật đầu tư, Luật tài nguyên, Luật thuế, ... ngày càng được hoàn thiện hơn đã tạo môi trường tốt cho các doanh nghiệp tham gia hoạt động kinh doanh. Mặt khác cuộc cách mạng khoa học - công nghệ trên thế giới đặc biệt là khoa học công nghệ thông tin thúc đẩy nhanh sự hình thành nền kinh tế tri thức, đẩy nhanh sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế, đẩy nhanh chu trình luân chuyển vốn và công nghệ và công nghệ đòi hỏi các doanh nghiệp phải luôn luôn có sự thay đổi để thích ứng nếu không sẽ tụt hậu và phá sản. Công ty phải nhận thức rõ được vấn đề này và phải quan tâm đến việc nghiên cứu, phát triển và ứng dụng những thiết bị thi công hiện đại. 1.1.2- Môi trường ngành Trong môi trường ngành công ty cần phân tích những điểm sau : 1.1.2.1- Đối thủ cạnh tranh * Phân tích cường độ cạnh tranh Số lượng các đối thủ cạnh tranh trong ngành là lớn đặc biệt các đối thủ ngang sức cũng rất lớn. Hiện tại công ty có các đối thủ sau : Vinaconex, Công ty xây dựng Hà Nội, Công ty xây dựng Trường Sơn, Công ty xây dựng Lũng Lô, ... và trong tương lai các công ty con trực thuộc các công ty này sẽ thành lập vì vậy sức cạnh tranh càng cao. Qua đó có thể kết luận là cường độ cạnh tranh trong ngành xây dựng trong tương lai là rất lớn do vậy đòi hỏi công ty cần chú trọng tới việc phân tích các điểm mạnh, yếu của các đối thủ cạnh tranh từ đó đề ra các quyết định đúng đắn. Số lượng các đối thủ cạnh tranh là lớn cho nên trong khi hoạch định chiến lược công ty cần lựa chọn ra các đối thủ cạnh tranh trực tiếp để tiến hành phân tích. *Phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp Trước hết công ty cần phải xác định được đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty trên từng lĩnh vực. Ví dụ trong lĩnh vực xây dựng công trình giao thông đối thủ cạnh tranh tực tiếp của công ty là Vinaconex, Công ty xây dựng Lũng Lô. Sau khi đã xác định được đối thủ canh tranh trực tiếp như trên, công ty cần phân tích những mặt sau : + Phân tích những điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ : Chẳng hạn đối với Công ty xây dựng Lũng Lô ( thuộc Bộ quốc phòng ) thì điểm mạnh của họ là sử dụng được nhân công rẻ, có kỷ luật cao, được sự ưu đãi của Nhà nước về thuế, có ưu thế về một số loại máy móc thiết bị. Nhưng điểm yếu của họ là không có kinh nghiệm về xây dựng công trình giao thông, thiếu một số thiết bị như : khoan nổ, đào hầm và đặc biệt là họ thiếu danh tiếng trong xây dựng các công trình giao thông. Để phân tích điểm mạnh và điểm yếu công ty cần phân tích những điểm sau đây : - Kinh nghiệm - Khả năng tài chính - Quan hệ của họ với chính quyền - Khả năng về máy móc thiết bị, nhân công - Uy tín trong kinh doanh - Tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp - Khả năng tiếp thị đấu thầu các công trình xây dựng + Phân tích về các mục tiêu khát vọng, về chiến lược hiện thời của đối thủ. Chẳng hạn như chiến lược dự thầu, đấu thầu mà đối thủ sẽ thực hiện. + Phân tích khả năng tăng trưởng của các đối thủ, quy mô sản xuất của các đối thủ là lớn hay nhỏ + Khả năng phản ứng đối phó với tình hình + Phân tích về hướng đầu tư mới trong tương lai của đối thủ 1.1.2.2- Phân tích khách hàng Do đặc điểm về sản phẩm của công ty mà khách hàng của công ty cũng rất đa dạng do vậy công ty hiện nay đang chịu rất nhiều sức ép từ phía khách hàng. Chẳng hạn trong lĩnh vực xây dựng khách hàng chủ yếu của công ty là các chủ công trình, dự án như : các Bộ, các cơ quan chủ quản, địa phương được Nhà nước đầu tư xây dựng công trình. Thông thường sức ép của các chủ công trình được thể hiện ở mặt sau : + Xu hướng hạ thấp giá giao thầu xây dựng công trình, chủ công trình bao giờ cũng muốn có chi phí thấp nhất. Điều này dễ hiểu là bởi vì hiện nay trong lĩnh vực xây dựng cung lớn hơn cầu rất nhiều do vậy mà các doanh nghiệp xây dựng nhiều khi phải cạnh tranh với nhau để chấp nhận giá thấp không có nhiều lợi nhuận chủ yếu nhằm đảm bảo công việc ổn định cho người lao động. + Xu hướng chiếm dụng vốn kinh doanh cũng là một sức ép khá lớn đối với công ty. Các chủ công ty không thanh toán kịp thời cho các nhà thầu khi công trình đã hoàn thành bàn giao thậm chí có công trình đã đưa vào sử dụng nhiều năm trong khi nhà thầu phải đi vay vốn của ngân hàng để làm công trình phải chịu lãi suất tiền vay. Với lãi suất như hiện nay thì chi phí về vốn là khá nhiều có khi lớn hơn cả lợi nhuận thu được từ công trình do vậy làm công ty thiệt hại rất nhiều. + Ngoài ra các chủ công trình còn gây sức ép khi chậm trễ, ách tắc trong việc đảm bảo các điều kiện khởi công và xây dựng công trình như hồ sơ thiết kế, tài liệu kỹ thuật, ... 1.1.2.3- Phân tích nhà cung cấp Các nhà cung cấp của công ty bao gồm các nhà cung cấp máy móc thiết bị, cung cấp vật liệu xây dựng. Hiện nay máy móc thiết bị của công ty phần lớn là của công ty còn một số loại thiết bị đặc biệt khác công ty thuê ngoài. Công ty chịu sức ép của họ thường xuyên như tự do nâng giá hoặc cung cấp máy móc không đúng hợp đồng thuê mượn. 1.1.2.4- Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng Ngoài việc phân tích các vấn đề nêu trên, trong môi trường ngành công ty còn phải phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng. Đó là các tập đoàn xây dựng nước ngoài đã và sẽ tham gia trên thị trường xây dựng Việt Nam. Có thể nói đây là những đối thủ rất mạnh về khả năng tài chính cũng như công nghệ công ty cần phân tích kỹ càng để tìm ra giải pháp như liên kết với một số công ty xây dựng mạnh nhằm tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập ngành đối với họ. Qua phân tích và dự báo môi trường kinh doanh bên ngoài công ty, những cơ hội và đe dọa đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty được thể hiện cụ thể qua bảng sau : Bảng 18 : Bảng đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh bên ngoài đối với công ty Các nhân tố môi trường kinh doanh bên ngoài Mức độ quan trọng của nhân tố đối với ngành Mức độ tác động của nhân tố đối với công ty Xu hướng tác động Điểm tổng hợp 1. Sự phát triển của khoa học công nghệ 2 2 + +4 2. Chính sách buộc các nhà thầu nước ngoài phải có phụ thầu là DN xây dựng trong nước 2 3 + +6 3. Chính sách ưu đãi của Chính phủ đối với nhà thầu trong nước 3 3 + +9 4. Chính sách pháp luật của Nhà nước thay đổi thường xuyên 2 2 - -4 5. Nhu cầu đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng, công nghiệp tăng 3 3 + +9 6. Sức mạnh của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp 2 3 - -6 7. Sự xuất hiện các liên doanh về xây dựng, các tập đoàn xây dựng nước ngoài đã và sẽ tham gia trên thị trường xây dựng Việt Nam 3 3 - -9 8. Giá nguyên vật liệu không ổn định 2 3 - -6 9. Xu hướng hạ thấp giá giao thầu xây dựng công ty của chủ đầu tư 2 3 - -6 10. Xu hướng chiếm dụng vốn kinh doanh của chủ đầu tư 2 3 - -6 1.2- Phân tích và dự báo môi trường bên trong công ty Những điểm mạnh và điểm yếu của công ty được thể hiện qua bảng đánh giá sau : Bảng 19 : Bảng đánh giá các yếu tố môi trường bên trong công ty Các nhân tố môi trường kinh doanh bên ngoài Mức độ quan trọng của nhân tố đối với ngành Mức độ tác động của nhân tố đối với công ty Xu hướng tác động Điểm tổng hợp 1. Máy móc, thiết bị thi công đủ chủng loại để có thể thi công nhiều loại công trình 3 3 + +9 2. Máy móc thiết bị tiên tiến phù hợp với nhu cầu xây dựng ngày càng cao 3 3 + +9 3. Có khả năng lớn trong việc tham gia phụ thầu các công trình lớn 3 3 + +9 4. Đội ngũ kỹ sư có trình độ và kinh nghiệm thi công lâu năm 2 2 + +4 5. Cán bộ phòng kế hoạch thiếu kiến thức hoạch định chiến lược 3 3 - -9 6. Công tác marketing còn yếu kém 2 3 - -6 7. Khả năng phân tích tài chính còn kém và thiếu sự linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư 2 3 - -6 8. Hiệu năng sử dụng xe, máy thi công chưa cao, công suất máy móc thiết bị chưa được tận dụng tối đa 3 3 - -9 9. Công ty có nguồn lực về tài chính mạnh và khả năng huy động vốn từ các tổ chức khác phục vụ cho đấu thầu xây dựng công trình khi công ty gặp khó khăn 3 3 + +9 2- Xác định hệ thống mục tiêu chiến lược đến năm 2010 cho Công ty Xây dựng 699 Trong chương 2 chúng ta đã biết nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty Xây dựng 699 là thâm nhập vào thị trường ngành xây dựng bằng sản phẩm chính là xây dựng các công trình giao thông, xây dựng dân dụng, thuỷ lợi và kinh doanh vật liệu máy móc thiết bị thông qua sử dụng những kinh nghiệm lâu năm, hệ thống máy móc thiết bị và công nhân rẻ. Với nhiệm vụ sản xuất đó, sẽ xác định được mục tiêu của công ty. Nhận thức rõ được những thuận lợi cũng như khó khăn thách thức của đất nước, của ngành và của công ty khi bước vào thế kỷ XXI, căn cứ vào mục tiêu chiến lược 10 năm ( 2001 - 2010 ) của Đảng, Công ty Xây dựng 699 cần xác định định hướng và mục tiêu phát triển trong 10 năm tới cho công ty như sau : * Định hướng : Xây dựng và phát triển công ty trở thành một doanh nghiệp tư nhân vững mạnh lấy hiệu quả kinh tế xã hội làm thước đo chủ yếu cho sự phát triển bền vững. Thực hiện đa dạng hóa lĩnh vực kinh doanh trên cơ sở duy trì và phát triển ngành nghề xây dựng để đảm bảo Công ty Xây dựng 699 là một chủ thể tham gia dự thầu mạnh. Phát huy cao độ mọi nguồn lực để nâng cao năng lực cạnh tranh góp phần quan trọng vào sự nghiệp công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước. * Mục tiêu chiến lược tới năm 2010 cho công ty Trên cơ sở nguồn lực trong công ty và định hướng phát triển ngành của Bộ Xây dựng công ty phấn đấu tới năm 2010 đạt được một số chỉ tiêu sau : - Phấn đấu đạt mức tăng trưởng bình quân hàng năm từ 13% - 15%. - Tổng giá trị sản xuất kinh doanh đạt 100 tỷ đồng - Doanh thu đạt 90 đến 95 tỷ đồng - Vốn kinh doanh bình quân năm từ 50 đến 60 tỷ đồng - Lợi nhuận bình quân năm đạt từ 5 đến 6 tỷ đồng - Lao động bình quân hàng năm từ 400 đến 500 người - Thu nhập bình quân 1 người/ tháng từ 1,4 đến 1,6 triều đồng 3- Vận dụng ma trận SWOT (Strengths- Weaknesses- Oportunities ) hình thành các ý tưởng chiến lược Do đặc điểm về lĩnh vực kinh doanh của công ty rất đa dạng do đó ta không thể vận dụng ma trận này cho tất cả các lĩnh vực kinh doanh của công ty, ở đây ta chỉ áp dụng cho từng lĩnh vực, trong phạm vi có hạn của chuyên đề này ta sẽ áp dụng cho lĩnh vực xây dựng công trình giao thông. Vận dụng ma trận SWOT, công ty nên tiến hành theo tám bước sau : * Liệt kê cơ hội lớn bên ngoài công ty. * Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty. * Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của công ty. * Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của công ty. * Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả chiến lược S/O vào ô thích hợp. * Kết hợp điểm mạnh bên trong với đe dọa bên ngoài và ghi kết quả chiến lược S/T vào ô thích hợp. * Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả chiến lược W/O vào ô thích hợp. * Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến lược W/T vào ô thích hợp. Qua phân tích và dự báo môi trường kinh doanh đã xác định được những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của công ty và cùng với việc thực hiện tám bước trên được thể hiện ở biểu sau : Bảng 20 : Ma trận SWOT áp dụng cho Công ty Xây dựng 699 Ma trận SWOT Cơ hội ( O ): 1. Khoa học công nghệ phát triển tác động tới xây dựng. 2. Chính Phủ chuẩn bị đầu tư vào một số công trình lớn. 3. Nhu cầu của đầu tư xây dựng CSHT, công trình công nghiệp tăng. 4. Chính sách buộc các nhà thầu nước ngoài phải có thầu phụ là doanh nghiệp xây dựng trong nước. 5. Chính sách ưu đãi nhà thầu trong nước. Nguy cơ ( T ): 1. Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp mạnh 2. Xu hướng chiếm dụng vốn và sự ép giá của các chủ đầu tư. 3. Xuất hiện các liên doanh về xây dựng. 4. Giá nguyên vật liệu không ổn định. 5. Sự xuất hiện các công ty con trực thuộc các Tổng công ty 6. Chính sách pháp luật của Nhà nước thay đổi thường xuyên. Điểm mạnh ( S ): 1. Năng lực máy móc thiết bị lớn, có những công nghệ thi công tiên tiến. 2. Chất lượng thi công công trình tốt, có uy tín trong kinh doanh. 3. Quy mô tài chính và khả năng huy động vốn lớn. 4. Đội ngũ kỹ sư có kinh nghiệm lâu năm 5. Có thể liên kết với các công ty cùng kinh doanh trong ngành. Chiến lược S/O 1. Tận dụng thế mạnh về vốn, nhân công, máy móc, uy tín và sự ưu đãi để thắng thầu một số công trình lớn của Nhà nước. 2. Thâm nhập vào khu công nghiệp, chế xuất và các thành phố lớn. Chiến lược S/T 1. Có thể liên kết với các công ty khác trong ngành để thắng đối thủ cạnh tranh. 2. Tận dụng sức mạnh về máy móc thiết bị để chống lại sức ép từ chủ đầu tư. 3. Tận dụng sự ưu đãi để vượt qua sự thay đổi về pháp luật. Điểm yếu ( W ): 1. Cán bộ Phòng kế hoạch thiếu kiến thức về quản trị. 2. Trình độ marketing còn yếu kém. 3. Khả năng phân tích tài chính kém và thiếu linh hoạt trong cơ cấu vốn đầu tư Chiến lược W/O 1. Trình độ marketing còn yếu kém có thể vượt qua nhờ các dự án lớn Chính Phủ sắp đầu tư. 2. Tận dụng sự phát triển của khoa học công nghệ để đẩy mạnh việc áp dụng chúng. Chiến lược W/T 1. Khắc phục chất lượng công trình để đối phó với các đối thủ cạnh tranh 2. Đẩy mạnh việc áp dụng khoa học công nghệ để cạnh tranh với các liên doanh. Qua phân tích bảng trên thì đối với lĩnh vực xây dựng công trình giao thông hiện nay công ty nên tập trung chủ yếu vào chiến lược S/O. 4- Xây dựng các chiến lược trên cơ sở sử dụng " Lưới chiến lược kinh doanh " Như đã trình bày trong phần chương 1, với sự giúp đỡ của BCG, MC.Kinsey và Co.General Electric là hãng đầu tiên đưa ra mô hình “ Lưới chiến lược kinh doanh ” . Trong phần này ta sẽ vận dụng mô hình này để giúp công ty đề ra các phương án chiến lược chủ đạo. Trước hết cần xác định sức mạnh kinh doanh và sức hấp dẫn của từng lĩnh vực kinh doanh của công ty theo biểu sau : Bảng 21 : Sức mạnh kinh doanh Lĩnh vực Chỉ tiêu Kinh Doanh Xây dựng công trình giao thông Xây dựng công trình thuỷ lợi Thị phần tương đối Cao Cao Trung bình Sức cạnh tranh về giá Cao Cao Trung bình Chất lượng sản phẩm TB Trung bình Cao Sự am hiểu về khách hàng TB Cao Thấp Địa bàn Thấp Cao Thấp Tổng hợp Cao Cao Trung bình Bảng 22 : Sức hấp dẫn của ngành Chỉ tiêu Lĩnh vực Kinh Doanh Xây dựng công trình giao thông Xây dựng công trình thuỷ lợi Quy mô thị trường Cao Cao Cao Tỷ lệ tăng trưởng thị trường TB Cao Cao Lợi nhuận biên Thấp Trung bình Cao Cường độ cạnh tranh Cao Cao Trung bình Tính chu kỳ Thấp Trung bình Thấp Lợi thế kinh doanh TB Trung bình Cao Tổng hợp TB Cao Cao Kết hợp hai bảng trên ta có hướng chiến lược cho từng lĩnh vực như sau : (1) Kinh doanh vật tư, thiết bị : Có sức mạnh kinh doanh cao, sức hấp dẫn của ngành trung bình nên hướng chiến lược là lựa chọn để tăng trưởng. Theo hướng chiến lược này thì công ty cần đầu tư mạnh vào các cung đoạn thị trường chọn lọc như : các các công ty xây dựng lớn nhỏ thuộc khu vực miền Bắc và miền Nam, từ đó định phần tối đa và tìm kiếm các bộ phận hấp dẫn để khai thác sức mạnh. (2) Xây dựng công trình giao thông : Lĩnh vực này có cả sức mạnh kinh doanh và sức hấp dẫn thị trường cao. Hướng chiến lược là “ Phí đầu tư để tăng trưởng” . Công ty cần phải đầu tư tối đa thông qua đầu tư vốn mua sắm máy móc thi công hiện đại và đào tạo đội ngũ cán bộ kỹ thuật có chuyên môn để nhằm nâng cao năng lực thi công giữ vững vị thế cạnh tranh trong ngành. (3) Xây dựng công trình thuỷ lợi : Lĩnh vực này có sức mạnh kinh doanh trung bình, sức hấp dẫn của thị trường cao do đó công ty cần áp dụng chiến lược “ Đầu tư để tăng trưởng ” . ở đây công ty cần chú ý vào điểm mạnh của mình là vốn, máy móc thiết bị thi công một cách có chọn lọc để thâm nhập sâu hơn vào thị trường đồng thời cần làm rõ những vấn đề về đối thủ, chỉ ra những điểm yếu để đề phòng tránh sơ hở và tìm cách lấp chỗ yếu. Để thực hiện được các chiến lược tổng quát trên, trước hết công ty nên thực hiện các chiến lược chức năng cụ thể sau: * Chiến lược thị trường * Chiến lược đấu thầu * Chiến lược phát triển con người 4.1- Chiến lược thị trường Trên cơ sở hệ thống mục tiêu đã xác định, phân tích môi trường kinh doanh cho thấy doanh nghiệp cần phải có phương hướng xâm nhập thị trường. Kinh doanh trong nền kinh tế thị trường bắt buộc các doanh nghiệp phải lấy thị trường làm trọng tâm. Sản xuất cái gì ? Sản xuất như thế nào ? Sản xuất cho ai ? Vào thời điểm nào ? là do thị trường quyết định. Quy mô, cơ cấu và sự phát triển của nhu cầu thị trường về cơ bản quyết định quy mô, cơ cấu sự phát triển của sản xuất. Nghiên cứu thị trường để nắm vững nhu cầu về từng loại sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp từ đó mà doanh nghiệp tìm cách đáp ứng thỏa mãn nhu cầu của thị trường đó. Chiến lược thị trường có nhiệm vụ xác định và cụ thể hóa thêm lĩnh vực sản phẩm kinh doanh mà hệ thống mục tiêu đã đề ra. Chiến lược thị trường bao gồm các chiến lược như sau: + Chiến lược thị trường chuyên môn hoá hẹp : Chiến lược này chỉ tập trung vào một thị trường chủ yếu chuyên môn hóa theo sản phẩm xây dựng. + Chiến lược thị trường mở rộng : Tức là việc lựa chọn kinh doanh theo nhiều thị trường với những tỷ lệ khác nhau trong đó có các thị trường chính và thị trường bổ trợ. + Chiến lược thị trường tổng hợp :Không chỉ hoạt động trong phạm vi thị trường xây lắp mà còn vươn ra chiếm lĩnh các thị trường khác như : kinh doanh vật tư thiết bị công trình giao thông, tham gia liên doanh liên kết, ... Qua đó, kết hợp toàn bộ những phân tích trên Công ty Xây dựng 699 có thể xác định chiến lược thị trường của công ty đó là chiến lược thị trường tổng hợp. Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty bao trùm các lĩnh vực : xây dựng các công trình giao thông, xây dựng dân dụng, kinh doanh vật tư, thiết bị, tham gia liên doanh liên kết. + Về xây dựng công trình giao thông, xây dựng dân dụng - Phát triển khu vực thị trường chính là : Các dự án cải tạo quốc lộ và xây dựng cầu của Nhà nước, các khu công nghiệp. Và ngoài ra đẩy mạnh thâm nhập khu vực thị trường bổ trợ đó là các công trình dân dụng như công trình thuỷ lợi, cơ sở hạ tầng nhà ở và khu công nghiệp, ... ở các tỉnh phía Bắc, các tỉnh phía Nam và một số thành phố lớn. + Về kinh doanh vật tư, thiết bị Cần thâm nhập vào khu vực thị trường trọng điểm là các công ty trong ngành đang thi công các công trình trọng điểm của Nhà nước, các công trình xây dựng lớn ở khắp cả nước. Ngoài ra còn thâm nhập vào khu vực thị trường bổ trợ là một số thị trường xây dựng nhỏ, các công ty sản xuất kinh doanh khác. 4.2- Chiến lược đấu thầu Do đặc điểm kinh doanh trong ngành xây dựng mà đây là chiến lược hết sức đặc thù của công ty. Chiến lược này bao gồm các chiến lược cụ thể sau : 4.2.1- Chiến lược đấu thầu dựa chủ yếu vào ưu thế giá Công ty lựa chọn chiến lược này khi xét thấy mình không có ưu thế về mặt kỹ thuật, công nghệ so với các nhà thầu khác nhưng lại có ưu thế tiềm tàng nào đó để giảm chi phí xây dựng như : + Có thể giảm chi phí tập kết, di chuyển lực lượng ở gần địa điểm xây dựng công trình. + Có thể tận dụng những trang thiết bị đã khấu hao hết để giảm chi phí khấu hao tài sản cố định. + Khai thác được nguồn vật liệu với giá thấp hoặc có sẵn cơ sở sản xuất vật liệu của công ty gần địa điểm xây dựng công trình. Để thực hiện tốt chiến lược này công ty cần có một số giải pháp sau : + Triệt để sử dụng lao động giản đơn ngoài xã hội. + Liên doanh, liên kết với các đối tác trong và ngoài nước có ưu thế về trang thiết bị hoặc cơ sở vật liệu. + Xây dựng phương án tổ chức thi công tối ưu để giảm chi phí xây dựng. Sau khi xây dựng các phương án thi công, lựa chọn được phương án tối ưu, xác định giá chuẩn theo phương án đã chọn, công ty sẽ xét đến khả năng định giá bỏ thầu. Về nguyên tắc có thể cao hơn, bằng hoặc thấp hơn giá chuẩn. Việc xác định giá bỏ thầu cao hơn hoặc bằng giá chuẩn phải xét đến mức độ vượt trội ưu thế giá của công ty so với các công ty khác và tính bức xúc của việc thắng thầu. Nếu ưu thế về giá của công ty vượt trội không nhiều so với một trong các nhà thầu khác thì giá bỏ thầu tối thiểu có thể bằng giá chuẩn hoặc tăng chút ít. Trường hợp có nhu cầu bức xúc phải thắng thầu để thâm nhập thị trường hoặc thiếu việc làm gay gắt thì giá bỏ thầu có thể thấp hơn giá chuẩn. Mức độ giảm giá bỏ thầu so với giá chuẩn của một công trình được xác định dựa vào các ưu thế đã nêu trên. Đương nhiên trường hợp thắng thầu không bức thiết công ty có thể chọn giá bỏ thầu lớn hơn hoặc bằng giá chuẩn. 4.2.2- Chiến lược đấu thầu dựa chủ yếu vào ưu thế kỹ thuật công nghệ Chiến lược này được áp dụng khi công ty có ưu thế về công nghệ, trình độ đội ngũ lao động hoặc các máy móc thiết bị chuyên dụng trong khuôn khổ một hoặc một số dự án nào đó. Công ty Xây dựng 699 rất có ưu thế xây dựng các công trình giao thông như : làm đường, làm cầu; các công trình thuỷ lợi như : đê, kè, đập; các công trình xây dựng dân dụng. Cho nên đây là ưu thế lớn để công ty thực hiện chiến lược đấu thầu của mình một cách tốt hơn. Công ty cần phải thực hiện một số giải pháp sau : + Đầu tư hiện đại hóa các loại máy móc chuyên dùng. + Có chính sách thu hút, phát triển đội ngũ kỹ thuật, công nhân lành nghề. + Có chính sách bảo đảm kỹ thuật, chất lượng công trình để giữ vững ưu thế của mình được lâu bền. 4.2.3- Chiến lược đấu thầu dựa vào khả năng tài chính Chiến lược này đòi hỏi công ty phải có tiềm lực tài chính vững mạnh với những cách huy động vốn khác nhau. Những cách thức như : ứng vốn thi công trước cho chủ công trình, chấp nhận thanh toán chậm, ... Bằng cách đó thì nhà thầu có thể tham gia và thắng thầu theo phương thức chọn thầu. Đó là vì các chủ công trình nhiều khi có nhu cầu và dự kiến xây dựng chương trình nhưng chưa được duyệt vốn hoặc chưa huy động vốn. Chiến lược này đòi hỏi phải có sự chấp nhận mạo hiểm và rủi ro. Tuy nhiên, bù lại công ty có thể giành được các công trình tiếp theo với điều kiện thuận lợi hơn hoặc được thanh toán cả lãi, vốn đã ứng ra để thi công công trình với một lãi suất có thể chấp nhận được. Biện pháp chủ yếu là : + Lựa chọn giải pháp thi công tối ưu, thực hiện tiết kiệm chi phí giảm giá thành công trình. + Chính sách huy động vốn từ nội bộ, từ các đối tác liên doanh, liên kết có năng lực tài chính mạnh và khả năng thâm nhập thị trường cao, chính sách sử dụng vốn vay ngân hàng. + Cần có chính sách khai thác tổng thể lâu dài đối với chủ công trình mà mình chấp nhận theo nguyên tắc chịu thiệt trước thu lợi sau. 4.2.4- Chiến lược dựa vào các ưu thế ngoài kinh tế Chiến lược này được áp dụng chủ yếu trong trường hợp mong muốn được chỉ định thầu các công trình dự án nào đấy. Các ưu thế cụ thể là : + ưu thế về đặc quyền của công ty + Những mối quan hệ của công ty với chủ công trình trong quá trình hợp tác lâu dài + Sự tín nhiệm về chất lượng công trình đã tạo trước đó Công ty cần thực hiện các giải pháp sau : + Tạo lập các mối quan hệ tin cậy lẫn nhau với các cơ quan quản lý, các chủ công trình + Tiến hành các hoạt động tiếp thị xã hội như tham gia hỗ trợ, ủng hộ địa phương xây dựng một số công trình nhỏ nào đấy, tham gia cứu trợ nhân đạo và các hoạt động tình nghĩa, ... Khi xây dựng chiến lược đấu thầu, công ty cần chú ý là không nên xây dựng duy nhất một chiến lược nào đó mà cần căn cứ vào đặc điểm của công ty để xây dựng một chiến lược kết hợp thích hợp với mình. 4.3- Chiến lược phát triển con người Lao động là yếu tố quyết định trong quá trình lao động sản xuất kinh doanh, đặc biệt là lao động quản lý. Lao động quản lý là lao động chất xám mà lợi ích của nó đem lại cao gấp nhiều lần lao động bình thường. Ngày nay khi nền kinh tế thị trường phát triển thì đội ngũ lao động này lại càng đóng vai trò chủ chốt, nó quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh được lập ra và thực hiện bởi đội ngũ cán bộ, nhân viên của công ty vì vậy có thể nói chiến lược và hiệu quả thực hiện chiến lược kinh doanh phụ thuộc vào tập thể cán bộ công nhân viên của công ty. Cho nên trong hoạch định chiến lược kinh doanh thì chiến lược phát triển con người là xương sống xuyên suốt quá trình thực hiện do đó trước mắt cũng như lâu dài đội ngũ này phải đáp ứng các yêu cầu sau : + Có quan điểm và thái độ rõ ràng, trung thành với các lợi ích của công ty, có ý thức chấp hành kỷ luật tốt. + Có năng lực và trình độ chuyên môn đáp ứng được những đòi hỏi trong nền kinh tế thị trường để hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ và mục tiêu mà công ty đề ra. + Có đạo đức trong kinh doanh, trong quản lý và mọi quan hệ với tập thể lao động trong công ty. Vậy công ty cần thực hiện chiến lược phát triển con người với các nội dung sau : * Tổ chức sử dụng nguồn nhân lực theo các phương án chiến lược đã xác định nhằm khai thác tốt nhất năng lực trí tuệ và sức lực của đội ngũ công nhân viên chức, bố trí sắp xếp, phân công hợp lý nhằm sử dụng có hiệu quả yếu tố lao động. * Đầu tư đào tạo bồi dưỡng trình độ mọi mặt của đội ngũ lao động để đủ sức làm chủ quá trình sản xuất kinh doanh với yêu cầu kỹ thuật ngày càng cao hơn về trình độ cũng như tiến độ thi công công trình. Để thực hiện được điều đó công ty cần có chính sách đãi ngộ vật chất thỏa đáng cho các cán bộ được cử đi đào tạo thể hiện bằng việc tăng các khoản phụ cấp, chi phí, đi lại ăn ở học tập để khuyến khích tinh thần học tập nghiên cứu. Để công tác đào tạo được thực hiện có hiệu quả, phòng kế hoạch cần có kế hoạch sắp xếp, phân công, bố trí cán bộ một cách khoa học sao cho vẫn đáp ứng được yêu cầu của công việc mà vẫn đảm bảo thời gian cũng như các điều kiện khác cho cán bộ đi học. Kết thúc quá trình đào tạo phải có hình thức kiểm tra chất lượng cán bộ để bố trí vào những vị trí thích hợp. Sau quá trình đào tạo cán bộ làm công tác chiến lược được bổ sung thêm kiến thức chuyên môn một cách khoa học, có hệ thống tạo điều kiện quan trọng cho việc hoạch định chiến lược của công ty một cách toàn diện, khoa học, thích ứng. Đảm bảo quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra thông suốt, thích ứng kịp thời với những thay đổi của môi trường, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Kết luận Trong bất cứ giai đoạn nào, thời kỳ nào của cơ chế thị trường thì chiến lược kinh doanh cũng luôn luôn cần thiết và không thể thiếu được đối với hoạt động sản xuất kinh doanh, sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đối với Công ty Xây dựng 699 cũng vậy, chiến lược kinh doanh tuy còn mới mẻ nhưng đóng vai trò quan trọng, quyết định sự sống còn, sự thịnh suy của công ty. Thông qua các hệ thống mục tiêu, mô hình chiến lược chủ yếu mà xác định, tạo dựng một bức tranh toàn cảnh về cách thức, biện pháp mà công ty sẽ phải thực hiện vươn tới trong tương lai. Ngày nay, với sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ, sự bùng nổ của thông tin cùng với các yếu tố bất ngờ xảy ra liên tiếp đối với nền kinh tế của mỗi quốc gia nên việc hoạch định các chiến lược kinh doanh đúng đắn là rất cần thiết. Do vậy ngành xây dựng cũng như các ngành khác trong nền kinh tế quốc dân muốn có sự phát triển bền vững thì cũng cần có đường lối chiến lược kinh doanh đúng đắn và phải luôn hoàn thiện chiến lược kinh doanh sao cho phù hợp với từng thời kỳ, từng giai đoạn. Thông qua chiến lược kinh doanh xây dựng các bước hành động một cách khoa học, dự đoán trước cơ hội và rủi ro có thể gặp phải và phương hướng giải quyết. Đặc biệt đối với Công ty Xây dựng 699 kinh doanh trên nhiều lĩnh vực mà trong tương lai sẽ gặp rất nhiều rủi ro khi đó có một chiến lược kinh doanh hoàn thiện đúng đắn sẽ giúp cho công ty có khả năng và biết ứng phó với mọi tình huống ở mọi nơi, mọi lúc từ đó khẳng định được vị thế của công ty trên thương trường.