Đề tài Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì Hà Nội

động huy động nguồn hàng, tổ chức mạng lưới cơ sở sản xuất cung cấp nguồn hàng phục vụ xuất khẩu và kinh doanh nội địa, tiến hành giao dịch với các cơ sở này. - Xây dựng các dự án kinh doanh, tổ chức hạch toán kết quả kinh doanh của mỗi dự án. - Chịu trách nhiệm đến cùng trước giám đốc về việc thanh lý hợp đồng kinh tế, thanh toán còn nợ và thu hồi nợ hoặc tham gia tranh chấp trước trọng tài kinh tế nếu có rủi ro trong kinh doanh. - Tuỳ theo tình hình phát triển kinh doanh có thể mở rộng, biên chế hoặc thành lập thêm phòng nghiệp vụ mới. Phòng Kinh tế kĩ thuật - Là phòng nghiệp vụ tham mưu cho giám đốc về toàn bộ công tác kỹ thuật, an toàn sản xuất, chất lượng sản phẩm, nghiên cứu chế tạo sản phảm mới; nhằm sản xuất ổn định hiệu quả, sản phẩm có chất lượng giữ uy tín trên thị trường. - Điều độ sản xuất. Kiểm tra, kiểm soát các định mức lao động đơn giá sản phẩm, tiền lương ở các đơn vị với kết quả hợp đồng đã ký kết. Chấn chỉnh điều phối, đảm bảo công bằng về lao động, việc làm thu nhập ở các đơn vị. Phòng kế toán Thực hiện nghiệp vụ tham mưu cho giám đốc về mặt quản lý tài chính và công tác quản lý kinh doanh, luôn luôn đảm bảo nhu cầu về vốn theo đúng chế độđể phục vụ cho việc triển khai mọi hoạt động của công ty theo yêu cầu chức năng công ty và pháp lệnh kế toán thống kê. - Tổ chức công tác kế toán và hạch toán kinh tế của công ty. - Tổ chức huy động các nguồn vốn và quản lý khai thác, sử dụng vốn có hiệu quả trên cơ sở các chế độ, nguyên tắc của nhà nước, phải đảm bảo phục vụ việc triển khai các hợp đồng kinh tế và các phương án hoạt động do giám đốc chủ trương thực hiện. - Lập kế hoạch thu chi tài chính và theo dõi tình hình luân chuyển sử dụng, bảo quản tài sản, vật tư, tiền vốn của công ty. - Hướng dẫn nghiệp vụ kế toán, thống nhất cách quản lý trong công ty . Phòng tổ chức hành chính Thực hiện công tác quản trị hành chính, làm hậu cần về phương tiện kinh doanh, cơ sở vật chất phục vụ hoạt động của công ty. Tổ chức thực hiện chính sách, chế độ đối với cán bộ công nhân viên và công tác tiền lương. - Quản lý các phương tiện công tác, cơ sở vật chất thiết bị văn phòng công ty. - Tổ chức công tác văn thư lưu trữ bảo quản các tài liệu văn bản pháp quy, các công văn gửi đi, các chứng từ hợp đồng kinh tế hết thời gian sử dụng và bảo quản tại các phòng chức năng theo quy định của nhà nước. - Tổ chức công tác phòng cháy chữa cháy. - Thực hiện các công tác về hành chính trong ảnh hưởng của công ty với bên ngoài và công tác tiếp tân. - Quản lý hồ sơ cán bộ nhân viên, thực hiện các nghiệp vụ về công tác quản lý nhân sự. Các Xí nghiệp sản xuất bao bì Là một bộ phận sản xuất kinh doanh trực thuộc Công ty, có trách nhiệm sản xuất kinh doanh các loại sản phẩm và nguyên liệu về bao bì theo kế hoạch hàng năm do công ty giao. - Bảo quản nhà xưởng máy móc, thiết bị vật tư hàng hoá tại xí nghiệp, bảo toàn vốn và tăng trưởng vốn. - Quản lý lao động, đảm bảo các chế độ chính sách đối với người lao động. Hàng tháng, quý, năm lập báo cáo các mặt hàng gửi về công ty. - Bảo vệ an toàn sản xuất và trật tự an ninh trong xã hội. Không để xảy ra hoả hoạn, mất mát thiết bị vật tư hàng hoá, thường xuyên kiểm tra phương tiện phòng cháy chữa cháy, an toàn lao động, có kế hoạch bảo dưỡng máy móc thiết bị định kỳ. - Tham gia xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng tháng, quý, năm theo năng lực của xí nghiệp. - Được tự chủ trong việc điều hành sản xuất kinh doanh từ khâu sản xuất đến khâu tiêu dùng theo sự uỷ quyền của công ty . - Được hưởng lương theo kết quả sản xuất kinh doanh của xí nghiệp hàng tháng, quý, năm theo niên độ sản xuất kinh doanh sau khi làm tròn trách nhiệm nộp các khoản thuế, lợi nhuận định mức và phí ngành, bảo hiểm... 4. Đặc điểm về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 4.1 Đặc điểm quy trình công nghệ Nguyên liệu hạt Thổi màng In ống đồng Chia cuộn Nguyên liệu dạng màng Cắt dán Đóng gói Ghép nguội Ghép nóng Chia cuộn Cắt dán Đóng gói Quy trình sản xuất các loại bao bì nhựa 1 lớp Hạt nhựa PE, PP được đưa qua máy thổi màng tạo thành màng dạng ống Màng PE, PP được đưa qua máy in Màng in được đưa qua máy cắt dán tạo thành sản phẩm Kiểm tra, Đóng gói, Nhập kho. Tiêu thụ Quy trình sản xuất các loại bao bì nhựa phức hợp (nhiều lớp) Bao bì nhựa phức hợp là loại bao bì được ghép bởi nhiều lớp màng mỏng khác nhau. Mỗi loại vật liệu khi phối hợp ghép lại không những giảm được nhược điểm mà còn phát huy được tính ưu việt của mỗi loại màng thành một loại vật liệu phức hợp tốt có ưu thế hơn tất cả các loại vật liệu được ghép. Màng BOPP, PE, A1, PET... đưa qua máy chia cuộn tạo kích thước phù hợp với bản in Màng sau khi chia được đưa vào máy tin Màng in được đưa qua máy ghép nóng hoặc ghép nguội tạo thành màng phức hợp BOPP/PE, PA/PE, PET/PE/A1/PE... Màng sau khi ghép được chia thành cuộn nhỏ theo kích thước sản phẩm Màng sau khi chia cuộn được đưa sang máy cắt dán tạo hình sản phẩm Kiểm tra. Đóng gói. Nhập kho. Tiêu thụ 4.2 Đặc điểm về thiết bị Stt Tên thiết bị Nước sản xuất Năm đưa vào sử dụng Mức độ còn dùng được 1 Máy in Roland CHLB Đức 1996 25% 2 Máy bế hộp tự động Trung Quốc 1997 38% 3 Máy tráng vécny Trung Quốc 1997 46% 4 Máy dập định hình Trung Quốc 1998 12% 5 Máy dập mảnh Việt Nam 1975 15% 6 Máy xén giấy Nga 1988 19% 7 Đèn Halogen Hàn Quốc 1995 14% 8 Máy dán tự động Hàn Quốc 1998 90% 9 Thiết bị làm khuôn gỗ Trung Quốc 1999 55% 10 Máy ép kiện Trung Quốc 1985 18% 11 Thiết bị kiểm tra xe máy Nhật Bản 1994 85% 12 Thiết bị kiểm tra mạ Nhật Bản 1996 77% 13 Trạm biến thế Việt Nam 1996 15% 14 Máy thổi màng PP Việt Nam 1989 3% 15 Máy dán tự động Đài Loan 1991 32% 16 Máy chia cuộn Việt Nam 1996 22% 17 Máy đục lỗ Việt Nam 1994 38% 18 Máy in 8 màu Hàn Quốc 1998 60% 19 Đài carton sóng Nhật Bản 1984 10% 20 Máy cắt góc Việt Nam 1995 10% 21 Máy xén giấy Trung Quốc 1978 10% 22 Máy tráng paraphin Việt Nam 1992 10% Qua bảng trên ta thấy từ năm 1996 công ty đã quan tâm nhiều đến đến việc đầu tư, đổi mới máy móc thiết bị. Cụ thể là năm 1996 công ty đã mua máy In Roland trị giá 2 tỷ đồng, mua trạm biến thế 300 triệu đồng. Năm 1998 mua máy in 8 màu trị giá 2,5 tỷ đồng, mua máy dán tự động 500 triệu đồng. Tuy nhiên hệ thống máy móc của công ty chưa được động bộ, có nhiều máy đã quá cũ, tuổi thọ trên 20 năm chưa được thay thế. Nên công ty phải có một đội ngũ công nhân kỹ thuât thường xuyên bảo dưỡng để phục vụ tốt nhất cho sản xuất. Nhiều công đoạn phải làm thủ công, năng suất thấp ảnh hưởng đến thu nhập của người lao động. 4.3 Đặc điểm về vốn của Công ty cơ cấu vốn của công ty Đơn vị tính: Triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 Năm2004 1. Tổng vốn 31.470 39.730 45.150 + Vốn lưu động 13.280 18.660 21.790 + Vốn cố định 18.190 21.070 24.360 2. Nguồn vốn 31.470 39.730 45.150 + Vốn chủ sở hữu 11.150 14.840 16.720 + Nợ phải trả 20.320 24.890 28.430 PACKEXIM là một doanh nghiệp nhà nước do đó nguồn vốn chủ yếu của Công ty là do ngân sách Nhà nước cấp, vốn vay cũng chủ yếu vay ở các ngân hàng trong nướcDo số vốn Nhà nước cấp còn hạn hẹp do đó Công ty đã thực hiện nhiều biện pháp huy động các nguồn vốn khác như huy động vốn từ cán bộ công nhân viên chức trong Công ty, mua chịu, liên doanh liên kết Vì thế số vốn của Công ty luôn được bảo tồn và phát triển. 5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm qua. kết quả kinh doanh qua các năm 2002-2004 Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 1. Tổng vốn TR.VNĐ 31.470 39.730 45.150 2. Giá trị tổng sản lượng TR.VNĐ 170.358 191.089 226.435. 3, Doanh thu TR.VNĐ 163.932 182.200 212.000 4. Chi phí TR.VNĐ 163.756 182.005 211.765 5, Lợi nhuận TR.VNĐ 176 195 235 6, Tổng số lao động NGƯời 534 528 529 7. Thu nhập bình quân 1.000VNĐ /người 950 1.150 1.300 Nhìn vào bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong 3 năm qua ta thấy: - Tổng doanh thu năm 2002 tỷ lệ thực hiện so với kế hoạch đạt 96.43% giảm 3.55% nguyên nhân do tình hình biến động của tình hình kinh tế thế giới đã ảnh hưởng đến các sản phẩm xuất nhập khẩu của công ty. Tuy nhiên, doanh thu của năm 2003 và năm 2004 đã vượt mức kế hoặch là 2.36% và 7.07%. Như vậy Công ty đang mở rộng dần quy mô sản xuất kinh doanh và mở rộng thị trường tiêu thụ để tăng doanh thu vào các năm tới theo kế hoạch vạch ra. - Lợi nhuận hàng năm của Công ty qua các năm cũng tăng lên sau khi đã trừ đi các khoản chi phí và các nghĩa vụ đối với Nhà nước. Năm 2002 lợi nhuận đạt 176 triệu đồng (tăng 57 triệu đồng so với kế hoạch). Năm 2003 lợi nhuận đạt 195 triệu đồng (tăng 13 triệu đồng so với kế hoạch). Năm 2004 Công ty đạt 235 triệu đồng (kế hoạch là 215 triệu đồng) tăng 20 triệu đồng so với kế hoạch. Đây là con số rất nhỏ so với doanh thu mà Công ty đã đạt được qua các năm, do vậy Công ty phải kiểm tra, đánh giá lại các sản phẩm, nguyên liêu đầu vào sao cho hạ giá đầu vào mà vẫn đảm bảo quá trính sản xuất kinh doanh, giảm tối thiểu các chi phí trong quá trình họat động, quản lý tốt sự lưu chuyển nguồn vốn trong Công ty để tăng lợi nhuận. - Chi phí quản lý doanh nghiệp của Công ty qua các năm nói chung giảm hẳn so với kế hoạch, đó là do đội ngũ quản lý của các xí nghiệp đã tiết kiệm được một số các chi phí khác để tập trung vào đầu tư trang thiết bị máy móc. - Tổng số lao động thường xuyên trong Công ty giảm qua các năm 2002 là 534 người đến năm 2003 là 528 người và năm 2004 là 529 người. Nguyên nhân do Công ty thực hiện trẻ hoá đội ngũ cán bộ công nhân viên và đầu tư các máy móc tự động hoá khá nhiều. Việc đầu tư thêm các máy móc tự động hoá hoàn toàn làm cho số lượng lao động sống giảm, nhưng bên cạnh đó rất cần những công nhân và cán bộ quản lý có trình độ cao buộc Công ty phải sắp xếp lại đội ngũ cán bộ công nhân viên - Thu nhập bình quân của công ty tăng đều qua các năm, năm 2002 đạt 950.000 đồng/người, năm 2003 là 1.150.000 đồng/người thì năm 2004 tăng lên 1.300.000 đồng/người. Như vậy là đời sống cán bộ nhân viên của công ty đã được cải thiện qua các năm. II. Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì hà nội 1. Đặc điểm chung về nhân sự của công ty cơ cấu lao động Cơ cấu lao động Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Số lượng % Số lượng % Số lượng % 1. Cơ cấu LĐ theo giới tính 534 100 528 100 529 100 + Nam 277 54 281 54 287 54,25 + Nữ 230 46 236 46 242 45,75 2. Cơ cấu LĐ theo trình độ 534 100 528 100 529 100 + Đại học – Cao đẳng 150 28 158 30 143 27 +Trung cấp 219 41 222 42 224 42 + THPT 123 23 105 20 122 23 + Khác 42 8 43 8 40 8 3. Cơ cấu LĐ theo tuổi 534 100 528 100 529 100 + Dưới 30 251 47 253 48 254 48 + Từ 30-50 160 30 163 31 169 32 + Trên 50 123 23 112 21 164 20 Theo bảng trên ta thấy lực lượng lao động của công ty giảm về số lượng nhưng tăng về chất lượng qua các năm. Năm 2002 công ty có 534 lao động, năm 2003 là 528 lao động và năm 2004 là 529 lao động. - Về trình độ: thì lao động có trình độ đại học cao đẳng đã: 28% năm 2002, năm 2003 là 30% và 27% năm 2004, lao động có trình độ trung cấp tăng từ 41% năm 2002 lên 42% năm 2003 và năm 2004 cũng là 42% và lao động phổ thông giảm từ 23% năm 2002 xuống 20% năm 2003 và năm 2004 lại tăng lên 24%. Điều này chứng tỏ công ty đã chú trọng đến công tác đào tạo lao động - Về độ tuổi: lao động của công ty ở độ tuổi khá trẻ và ngày càng được trẻ hoá đội ngũ. Năm 2002 độ tuổi 30 chiếm 47% và tăng lên 48% năm 2003 và 2004 lao đông từ 30 – 50 năm 2002 chiếm 30% tăng lên 31% năm 2003 và năm 2004 là 32 %, trên 50 năm 2002 chiếm 23% năm 2003 giảm xuống còn 21 % và năm 2004 là20%. - Về cơ cấu theo giới tính: do đặc điểm ngành nghề sản xuất của công ty nên tỷ lệ lao động nam luôn chiếm tỷ lệ cao hơn lao động nữ nhưng lao động nam và nữ chênh lệch nhau không nhiều. Năm 2002 tỷ lệ nam là 54% và nữ là 46%, năm 2003 vẫn giữ nguyên như vậy, nam 2004 nam chiếm 54,25% và nữ chiếm 45,75% tổng số lao động 2. Bố trí sử dụng nhân sự Cũng như các doanh nghiệp khác, công ty Packexim thực hiện chuyên môn hoá. Nó giúp cho công tác quản lý và đào tạo được thực hiện được tốt hơn trình độ tay nghề của cán bộ công nhân viên trong công ty cũng được chuyên sâu hơn. Hơn thế nữa, là một doanh nghiệp sản xuất nên công tác phân công lao động sao cho hợp lý đảm bảo khoa học và dễ quản lý là vấn đề hết sức cần thiết. Do tính chất công việc, hoàn thành một sản phẩm phải qua nhiều công đoạn. Để kết hợp hài hoà cần bố trí lao động hợp phù hợp sao cho trong quá trình sản xuất không bị gián đoạn. Công ty đã làm tốt được công việc này, xong còn có nhược điểm là đôi khi trong một ca làm việc người lao động có khi phải thay đổi làm hai ba việc. Điều này làm hạn chế khả năng của người lao động. Đây là một vấn đề cần khắc phục về công tác quản trị nhân sự để sử dụng lao động có hiệu quả hơn. Việc phân công lao động vừa phải chú ý đến tay nghề, kỹ năng của người lao động nhưng cũng phải chú ý đến cá tính riêng cũng như sở thích của từng người để bố trí cho phù hợp. Có như vậy người lao động mới phát huy hết khả năng của mình. Bên cạnh việc phân công lao động hợp lý cần phải thường xuyên đánh giá kết quả lao động. Công tác đánh giá kết quả của công ty không được thực hiện thường xuyên. Thường đánh giá qua các đợt tổng kết cuối năm và chỉ đánh giá chung trên kết quả của tập thể. Cá nhân người lao động chưa tự thấy được kết quả lao động của mình trong từng ngày, từng tháng. Do đó người lao động còn mang tư tưởng ỉ lại trông chờ, chưa kích thích được từng người lao động thi đua phấn đấu. Tên bộ phận Số lao động TL % trình độ ĐH- Cđ TC THPT Khác Ban giám đốc 3 0.57 3 0 0 0 Phòng tổ chức hành chính 26 4.91 11 10 3 2 Phòng tài chính kế toán 8 1.51 5 2 1 0 Phòng kinh tế – kỹ thuật 15 2.83 11 4 0 0 Ban bảo vệ 19 3.59 0 17 1 1 xí nghiệp cát tông sóng 105 19.84 26 39 30 10 xí nghiệp in hộp 177 33.46 35 78 52 12 xí nghiệp bao bì nhựa 125 23.63 24 58 31 12 xn cơ điện và sản xuất phụ 28 5.29 10 11 4 3 Trung tâm thương mại xnk 15 2.83 10 5 0 0 Trung tâm giao dịch số 1 3 0.57 3 0 0 0 Trung tâm giao dịch số 2 5 0.94 5 0 0 0 Tổng 529 100 143 224 122 40 Qua bảng trên ta thấy lao động tại các xí nghiệp hầu hết được đào tạo lao động có trình độ đại học, cao đẳng và trung cấp chiếm đa số: Xí nghiệp cát tông sóng lao động có trình độ đại học là 26, cao đẳng 39 và trung cấp là 30; Xí nghiệp in hộp lao động có trình độ đại học là 35, cao đẳng là 78, và trung cấp là 52. Do lao động được đào tạo và công ty bố trí lao động đúng chuyên môn tay nghề không bị lãng phí nguồn lực lao động nên hiệu quả lao động và chất lượng sản phẩm của công ty làm ra được đảm bảo. Tuy nhiên sự phân bố lao động gián tiếp ở một số phòng ban còn chưa hợp lý chẳng hạn như phòng hành chính số lượng nhân viên còn quá đông (26 người) dẫn đến hiệu quả lao động chưa cao. Để có chất lượng lao động cao hơn nữa công ty cần bố trí lao động một cách hợp lý hơn, có những chính sách, chiến lược khuyến khích nhân viên, tạo điều kiện cho họ có cơ hội học tập, tiếp xúc với những kiến thức mới, nâng cao tay nghề. 3. Hoạch định nhân sự. Là đơn vị sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường cạnh tranh khốc liệt, việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn và dài hạn là rất khó. Nên việc hoạch định nguồn nhân sự đối với công ty là lĩnh vực khá mới mẻ. Cho đến nay công ty chỉ xây dựng kế hoạch cho một năm căn cứ vào kết quả của năm trước và dự kiến cho năm sau, qua phân tích tình hình thực tế. Về lao động, thiếu vị trí nào công ty sẽ tuyển thêm hoặc điều động bổ xung vị trí đó. Ban lãnh đạo công ty cố gắng với mục tiêu tạo đủ công việc cho người lao động. Thông thường, số lượng nhân viên làm việc ở các phòng ban ít thay đổi, nên công ty ít chú ý đến việc xác định nhu cầu lao động cho bộ phận này. Chỉ thay đổi khi có sự thay đổi về tổ chức. Số lượng lao động trực tiếp và phục vụ thường xuyên thay đổi. Số lượng lao động thực tế phụ thuộc vào hợp đồng sản xuất. Việc xác định số lượng lao động cho bộ phận này căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của năm, của từng hợp đồng và trên cơ sở định mức lao động, thời gian hoàn thành. Như vậy có thể nói công tác hoạch định nguồn nhân lực của công ty còn nhiều hạn chế. Đặc biệt hoạch định nguồn nhân lực cho dài hạn và trung hạn. Vấn đề này đặt ra yêu cầu đối với các nhà quản trị cấp cao là phải xây dựng được một chiến lược kinh doanh trung và dài hạn trong đó có chiến lược về con người theo hướng động và tấn công thì mới đảm bảo được sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao. 4. Tuyển dụng Vấn đề tuyển dụng người lao động được Công ty quan tâm, đặc biệt là chất lượng tuyển dụng bởi vì nếu chất lượng người lao động không tốt sẽ ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuất kinh doanh, chất lượng sản phẩm không cao, tăng chi phí sản xuất. Công ty tuyển dụng theo nhiều nguồn tuyển dụng, từ nội bộ, từ những người xin tuyển là con em cán bộ công nhân viên trong Công ty. Những người này hầu hết tốt nghiệp các trường dạy nghề (đối với ứng viên vào vị trí công nhân), tốt nghiệp các trường học viện quân sự, bách khoa, kinh tế (đối với ứng viên vào vị trí quản lý kỹ thuật, kinh tế). Với nguồn tuyển dụng này đem lại cho Công ty nhiều lợi thế như: Khuyến khích cán bộ công nhân viên trong Công ty hăng say làm việc, trung thành với Công ty, việc đào tạo sau khi tuyển dụng có nhiều thuận lợi hơn. Khi đưa ra chính sách tuyển dụng theo nguồn này đã động viên con em cán bộ công nhân viên tích cực học tập nghiên cứu trong quá trình học tập vì vậy chất lượng người lao động sau khi tuyển dụng đạt chất lượng cao. Do đặc điểm kỹ thuật của Công ty sản xuất nhiều mặt hàng khác nhau, nên đòi hỏi đội ngũ công nhân viên đa dạng, nhiều ngành nghề khác nhau. Số lượng lao động tuyển dụng từ 2002-2004 Đơn vị: người Khối ngành Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Tổng Kỹ thuật 9 11 17 37 Kinh tế 3 5 2 10 Tổng 12 16 19 47 Đội ngũ ứng viên được tuyển dụng năm 2002 là 12 người (có 9 người thuộc khối kỹ thuật và 3 người thuộc khối kinh tế), năm 2003 tuyển dụng thêm 16 người (có 11 người thuộc khối kỹ thuật và 5 người khối kinh tế) năm 2004 tuyển dụng 19 người (có 17 người thuộc khối kỹ thuật, 2 người thuộc khối kinh tế). Như vậy số lượng tuyển người của công ty đã tăng qua các năm và trong đó số khối kỹ thuật chiếm phần lớn, điều đó đã góp phần trẻ hoá đội ngũ và tay nghề của nhân viên công ty. Sau khi tuyển dụng tất cả số người này đã hoàn thành được công việc được giao và tỏ ra có năng lực, đạo đức, có tâm huyết trong công việc. Để được tuyển dụng vào Công ty ứng viên phải trải qua 5 giai đoạn: phân tích đơn xin việc, phỏng vấn xin việc, kiểm tra đánh giá dữ liệu thu thập được, chắc nghiệm người xin việc và kiểm tra sức khoẻ. Các giai đoạn trên giai đoạn nào cũng cần thiết để tuyển dụng được người có trình độ. Giai đoạn 1: Phòng Tổ chức Lao động sẽ được nhận kế hoạch tuyển dụng từ Giám đốc, sau đó công bố cho cán bộ công nhân viên trong Công ty. Sau khi thu thập đơn xin việc, phòng sẽ phân tích từng đơn xin việc, những đơn xin việc không phù hợp với yêu cầu công việc sẽ bị loại. Qua đơn xin việc phòng sẽ đánh giá nguồn gốc đào tạo, trình độ học vấn, công việc đã từng làm qua Những đơn xin việc được chọn Công ty mời người xin việc đến phỏng vấn. Giai đoạn 2: Phòng Tổ chức sẽ tổ chức phỏng vấn người xin việc, đây là khâu quan trọng vì người xin việc có cơ hội để trình bày về trình độ, sự thông minh, cá tính. Phòng sẽ chuẩn bị một bảng câu hỏi hoặc để cho người xin việc tự nói về bản thân mình qua đó phòng sẽ đánh giá nhận xét người xin việc. Giai đoạn 3: Sau khi Công ty phỏng vấn xong sẽ kiểm tra các dữ liệu đã có để tìm hiểu xem các dữ liệu đó có đúng sự thật không( hỏi nơi đào tạo nơi công tác cũ). Nếu dữ liệu nào không đúng sự thật thì sẽ bị loại bỏ. Giai đoạn 4: Sau khi trải qua 3 giai đoạn trên người xin việc sẽ được giao một công việc cụ thể, đây là cơ hội cho người xin việc áp dụng kiến thức đã học vào thực tiễn, nếu hoàn thành khoảng 60 – 70 % công việc được giao thì những người xin việc sẽ được Công ty đưa đi khám sức khoẻ. Giai đoạn 5: Khám sức khoẻ không phải là giai đoạn quan trọng nhất nhưng nó rất vần thiết trong công việc. Khám sức khoẻ để xem người xin việc có đủ sức khoẻ để đảm nhiệm công việc hay không, đặc biệt là ứng viên xin vào vị trí công nhân. Sau khi người xin việc trải qua 5 giai đoạn trên thì sẽ ký hợp đồng lao động với Công ty. Công ty sẽ giao thử việc cho người lao động vừa để làm quen với công việc vừa để tạo mối quan hệ giữa nhân viên mới với nhân viên cũ. Sau 3 tháng nếu công việc hoàn thành tốt nhân viên mới sẽ chính thức nhận công việc tại Công ty. 5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tuyển dụng đào tạo và phát triển nguồn nhân sự giữ vai trò đặc biệt quan trọng, vì nó quyết định số lượng, chất lượng công nhân viên trong công ty. Trong những năm gần đây, công ty chú trọng đến việc nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cũng như tay nghề của người lao động hơn là tuyển dụng mới. Tuy nhiên còn một bộ phận công nhân viên còn bộc lộ những tồn tại cần khắc phục. Đó là trình độ chuyên môn, tay nghề còn hạn chế chưa theo kịp cơ chế thị trường và chưa đáp ứng được yêu cầu khi công ty chuyển sang công ty cổ phần. Nhận thức được vấn đề này, Ban lãnh đạo công ty luôn luôn khuyến khích động viên và tạo điều kiện để mọi người đi học nâng cao trình độ. Số lượng nhân viên được đào tạo và bồi dưỡng kiến thức Đơn vị: Người Ngành đào tạo Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Tổng Chính trị cao cấp 0 0 1 1 Kinh tế 2 1 0 3 Kỹ thuật 2 2 3 7 Ngoại ngữ 10 10 10 30 Tin học 6 8 8 22 Tổng 20 21 22 63 Trong 3 năm qua công ty đã có 10 người tham gia học các lớp nghiệp vụ, tại chức về kinh tế... Trong đó: - 1 người tốt nghiệp lớp chính trị cao cấp. - 6 người đã tốt nghiệp đại học tại chức. Lực lượng lao động trực tiếp của công ty đều đã được tham gia học nghề với các hình thức đào tạo khác nhau như trường công nhân kỹ thuật, lớp đào tạo công nhân tại công ty, kèm cặp. Công ty đã cử một số đông lao động đào tạo lại bổ sung kiến thức và trình độ chuyên môn cũng như tay nghề. 30 người có trình độ ngoại ngữ đạt chứng chỉ A. 22 người có chứng chỉ sử dụng máy vi tính văn phòng . Để theo kịp thị trường, nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng quy mô sản xuất, phát triển doanh nghiệp, với trình độ chuyên môn cũng như tay nghề như hiện nay là còn nhiều hạn chế công ty cần tăng cường đào tạo nâng cao tay nghề cho người lao động. Ban lãnh đạo công ty đã rất cố gắng tạo điều kiện, tổ chức lớp học và yêu cầu mọi cán bộ nhân viên phải tự học và rèn luyện để nâng cao trình độ của mình đáp ứng nhu cầu cấp bách trong việc ngoại giao, nghiên cứu tài liệu, sử dụng tốt những thiết bị mới. Tuy vậy vẫn có những tư tưởng ngại học, họ cho rằng công việc đơn giản, hoặc chỉ cần làm theo kinh nghiệm... nên chưa có ý thức học tập vươn lên. Mặt khác, ban lãnh đạo công ty cũng chưa có các hình thức khen chê nghiêm khắc để động viên khuyến khích. Với cơ sở vật chất kỹ thuật hiện có của công ty khó có khả năng tự đào tạo nâng cao tay nghề bậc thợ cho người lao động. Vấn đề đặt ra đòi hỏi công tác quản trị nhân sự cần có phương hướng đào tạo cụ thể cho tương lai. 6. Đãi ngộ nhân sự Cũng như các doanh nghiệp khác, công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì luôn luôn coi trọng công tác tiền lương. Đây là một nhân tố rất quan trọng kích thích người lao động. Với cơ chế tự chủ sản xuất kinh doanh, hoạt động dưới hình thức công ty cổ phần, công tác tiền lương, tiền thưởng cũng phải đúng với chính sách của Đảng và Nhà nước; nó còn phải phù hợp với điều kiện sản xuất kinh doanh của công ty. Hiện nay công ty đang áp dụng lương khoán theo hợp đồng lao động với bộ phận gián tiếp và phục vụ. Chế độ lương sản phẩm đối với bộ phận trực tiếp sản xuất sản phẩm. 6.1 Lương thời gian cho bộ phận gián tiếp, phục vụ: Bộ phận này hưởnglương theo hợp đồng công việc theo thời gian cho từng cá nhân theo hợp đồng lao động. Các bộ phận hưởng lương theo hình thức này là: phòng TC-HC, phòng tài vụ, phòng kinh doanh, phòng kỹ thuật, phòng bảo vệ. Tiền lương của cán bộ nhân viên được tính như sau: LHĐ TL = ( x Ngày công làm việc ) + NF + NL + TN - 5%Bh 22 Trong đó: TL : Tổng tiền lương. LHĐ : Tiền lương theo hợp động lao động. NF : Tiền lương ngày nghỉ phép.(NF = LCB/22*Số ngày nghỉ) NL : Tiền lương ngày nghỉ lễ ,Tết . (NL = LCB/22*Số ngày nghỉ) TN : Phụ cấp trách nhiêm,kiêm nhiệm.(Theo quy định của Nhà nước 5%Bh : 5%tiền lương cơ bản nộp BHXH -Tiền lương cơ bản được giữ nguyên để tính ngày công phép, lễ tết, và làm căn cứ để trích nộp BHXH và BHYT Tiền lương theo hợp đồng lao động là tiền lương khoán theo công việc. Với cách xếp lương như vậy đã dựa trên mức độ phức tạp của công việc được đảm nhiệm. Những người đảm nhiệm những công việc tương tự thì được hưởng lương như nhau. Không phụ thuộc vào bậc lương cơ bản của mỗi người. Những cán bộ trẻ có thời gian công tác ít, bậc lương cơ bản thấp cũng có thể được hưởng lương ngang với những người có bậc lương cao hơn khi làm những công việc tương tư. Như vậy với cách trả lương này đã tạo nên sự công bằng tương đối trong việc trả lương. Có ưu điểm là đơn giản, dễ tính và dễ kiểm tra. Tiền lương của người lao động phụ thuộc vào ngày công làm việc thực tế và tiền lương theo hợp đồng lao động, là tiền lương khoán công việc đã ký giữa người lao động với giám đốc công ty. ở đây còn mang tính chủ quan, công ty chưa xây dựng được những tiêu chí tiêu chuẩn cụ thể để xếp lương nên trong nội bộ còn có những tư tưởng so sánh tỵ nạnh và không thực sự bằng lòng với mức lương được hưởng. Mặt khác, với cách trả lương như vậy mới gắn người lao động chú ý nhiều hơn tới ngày công lao động mà chưa gắn được với hiêụ quả công việc cá nhân cũng như gắn với kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 6.2 Lương sản phẩm. LSPi : Tiền lương từng loại sản phẩm . LSPi = đơn giá TLsản phảm i x Số lượng sản phẩm i Tiền lương sản phẩm cả tổ =Tổng tiền lương các loại sản phẩm hoàn thành. Cách chia lương sản phẩm của phân xưởng. Phân xưởng chia lương theo hệ số ngày công. Việc xác định hệ số này do quản đốc phân xưởng quyết định căn cứ vào trách nhiệm được giao, khả năng hoàn thành công việc và mức độ phức tạp của công việc. Tuy nhiên cách xác định như vậy chỉ là tương đối, mang tính đánh giá chủ quan của cá nhân quản đốc. Chưa căn cứ vào năng suất cũng như kết quả hoàn thành công việc cụ thể từng người. Với cách chia lương như vậy, những người cùng làm một công việc sẽ được hưởng lương như nhau, không tính đến lương cấp bậc của mỗi người. Và khi có sản phẩm hỏng thì tất cả mọi người cùng phải chịu. Cách chia lương như vậy không khuyến khích được người lao động học tập, nâng cao bậc thợ, không chú ý đến năng suất của cá nhân. 6.3 Chế độ khen thưởng và kỷ luật - Công ty thưởng danh hiệu lao động giỏi cho tập thể và cá nhân, danh hiệu thi đua tháng quý, năm cho cán bộ công nhân viên theo quy chế khen thưởng thi đua và hiệu quả sản xuất kinh doanh cuả công ty cụ thể cho các trường hợp sau: - Thưởng hoàn thành nhiệm vụ đột xuất do giám đốc quy định. - Thưởng tiết kiệm vật tư và thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật. - Thưởng an toàn lao động, an ninh an toàn, phụ nữ, thanh niên, công đoàn, kế hoạch hoá gia đình theo quy định riêng của từng ban ngành. - Chế độ thưởng tìm nguồn hàng, tiêu thụ sản phẩm, tìm nguồn thu mua vật tư cho người lao động ngoài nhiêm vụ được giao, mức thưởng có quy chế cụ thể. Ngoài chế độ thưởng thường xuyên còn có chế độ thưởng đột xuất. Bên cạnh chế độ thưởng còn có những quy định cụ thể được coi là vi phạm kỷ luật và có các hình thức kỷ luật thích hợp từ khiển trách đến buộc thôi việc. Quan hệ nhân sự. 7.1 Thuyên chuyển Trước hết, khi một công ty cần sắp xếp lại nhân sự hoặc cơ cấu tổ chức, thay vì cho nhân viên nghỉ việc vì một bộ phận nào đó thừa lao động, thì công ty phân công họ sang làm việc tại bộ phận khác của công ty. Thuyên chuyển nhân viên từ vị trí làm việc này sang vị trí làm việc khác do yêu cầu trong tổ chức kinh doanh, của tổ chức quản lý và do nguyện vọng của đối tượng. Không nằm ngoài những mục đích trên công ty áp dụng việc thuyên chuyển đối với nhân viên bán hàng tại trung tâm giao dịch này sang trung tâm giao dịch khác nhằm làm cho nhân viên đó tiếp thu được nhiều kinh nghiệm hơn. Biến họ thành những người đa năng, đa dụng. Ngoài ra còn tạo hứng thú, giảm sự nhàm chán trong công việc của họ. 7.2 Kỷ luật Công ty rất quan tâm tới vấn đề thi hành kỷ luật đối với cán bộ công nhân viên có hành vi sai phạm. Công ty quan niệm rằng thi hành kỷ luật là nhằm vào hành vi sai trái của người lao động chứ không phải nhằm vào người lao động như một cá nhân, thi hành kỷ luật là một biện pháp giúp người lao động nhận thấy hành vi sai trái của mình từ đó có ý thức kỷ luật, làm việc có hiệu quả hơn và như vậy có lợi cho người lao động . Tuy Công ty chú trọng tới vấn đề kỷ luật nhưng Công ty không cho đó là phương pháp tối ưu, Công ty thường sử dụng cách thức thuyết phục người lao động thực hiện theo các chính sách của mình. Công ty đã thông báo các quy định cho cán bộ công nhân viên một cách nghiêm túc nên trong năm 2004 không có một trường hợp vi phạm nghiêm trọng nào, chỉ có một vài trường hợp vi phạm nhỏ thì được Công ty kịp thời nhắc nhở. Do đó ý thức kỷ luật lao động của cán bộ công nhân viên luôn được nâng cao. Sơ đồ: Qúa trình xác định hình thức kỷ luật ở Công ty Có hành vi không đúng. Không thi hành kỷ luật. Vi phạm này có đáng bị thi hành kỷ luật không. Cảnh cáo miệng. Vi phạm này có đáng bị nặng hơn cảnh cáo miệng. Vi phạm này có nặng hơn cảnh cáo bằng văn bản. Cảnh cáo bằng văn bản. Đình chỉ công tác. Vi phạm này có bị nặng hơn đình chỉ công tác. Cho thôi việc. Chương II Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì hà nội I. Đánh giá chung về công tác quản trị nhân sự của công ty . 1-Những thành tựu đã đạt được: Phát huy những thành tích đã đạt được, công ty luôn hoàn thành tốt nghĩa vụ đối với nhà nước. Đời sống, việc làm của người lao động được đảm bảo và nâng cao. Các mặt công tác chính trị kinh tế xã hội thực hiện tốt. Ban lãnh đạo công ty đã vận dụng đúng đắn đường lối, chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước, các chỉ thị của cấp trên vào lãnh đạo doanh nghiệp. Trên cơ sở quan điểm ''Con người là yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp'', Lãnh đạo công ty luôn chú trọng đến tổ chức, sắp xếp lại sản xuất, đặc biệt lựa chọn và đào tạo bồi dưỡng đội ngũ cán bộ chủ chốt, những người có đủ tài đức, năng động, sáng tạo luôn đoàn kết đồng lòng phấn đấu vì lợi ích chung của doanh nghiệp trong đó có lợi ích của chính mình. - Trong quá trình hoạt động công ty có một đội ngũ công nhân viên có trình độ và kinh nghiệm, gắn bó nhiệt tình cùng công ty. - Ban lãnh đạo luôn quan tâm lo lắng tới việc tạo nhiều công việc, đảm bảo nâng cao đời sống cũng như nâng cao trình độ nghiệp vụ, tay nghề cán bộ công nhân viên . - Công ty luôn cố gắng chăm lo đến đời sống đời sống vật chất và tinh thần cho CBCNV. Thăm hỏi và động viên kịp thời. Tạo môi trường làm việc trong sạch và bầu không khí thân mật trong công ty, kích thích họ làm việc tốt hơn. - Công ty đã xây dựng một hệ thống cơ sở vật chất khá tốt tạo điều kiện thuận lợi cho cán bộ công nhân viên phát huy hết khả năng của mình. 2-Hạn chế. - Công tác hoạch định nguồn nhân sự trung và dài hạn chưa được quan tâm đúng mức. - Tinh thần học hỏi nâng cao tình độ kién thức của công nhân viên còn hạn chế. - Duy trì đều dặn và thường xuyên công tác đánh giá khen thưởng hàng tháng để CBCNV thấy ngay được hiệu quả công tác để không ngừng phấn đấu. - Cần khoa học trong việc phân công lao động ở các bộ phận sản xuất. - Chia lương sản phẩm còn mang tính bình quân chưa gắn với kết quả lao động thực tế cá nhân. - Tiền lương của bộ phận quản lý chưa gắn được với chất lượng hoàn thành công việc cá nhân và kết quả sản xuất kinh doanh của công ty. II. Mục tiêu phướng hướng phát triển của công ty trong thời gian tới. Đứng trước khó khăn chung của nền kinh tế, vượt qua những khó khăn ban đầu khi chuyển đổi doanh nghiệp, công ty đã từng bước tháo gỡ khó khăn tự khẳng định mình trên thị trường. Trong những năm tới, phương hướng hoạt động của công ty sẽ tập chung các mặt chủ yếu sau: - Tăng cường mở rộng sản xuất. Nâng cao chất lượng sản phẩm, thoả mãn mọi nhu cầu và nguyên vọng của khách hàng. Chỉ tiêu doanh thu phấn đấu duy trì và phát triển hơn nữa. - Đảm bảo việc làm và thu nhập ổn định cho người lao động. - Phấn đấu lợi nhuận chia cổ tức từ 6 % đến 8 % vốn góp cổ phần. Để thực hiện được điều đó công ty đề ra kế hoạch, giải pháp phát triển của mình như sau: - Tiếp tục rà soát, củng cố và hoàn thiện bộ máy tổ chức và cơ chế quản lý nội bộ. -Tăng cường đầu tư máy móc thiết bị, thay thế thiết bị cũ bằng thiết bị hiện đại hơn nhằm nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm. - Nghiên cứu giải pháp đổi mới cơ chế giao khoán kế hoạch cơ chế lương, thưởng để tăng cường khuyến khích vật chất và tinh thần đối với người lao động. - Tiếp tục đầu tư sức lực và tiền của hợp lý để củng cố và mở rộng thị trường trong và ngoài nước. Tăng cường bám thị trường nội điạ phát huy thế mạnh để xâm nhập thị trường mới, thu hút khách hàng kết hợp linh hoạt các hình thức kinh doanh. - Sắp xếp lại lực lượng lao động, tuyển dụng mới cán bộ trẻ để tạo sức bật mới trong kinh doanh. Tiếp tục các chương trình đào tạo, quy hoạch cán bộ, áp dụng các chính sách đãi ngộ người lao động theo quy định của nhà nước và khả năng của công ty. - áp dụng tin học trong hoạt động quản lý kinh doanh. - Chăm lo việc làm, đời sống cán bộ công nhân viên trên cơ sở kết quả sản xuất kinh doanh. Giữ gìn đoàn kết nội bộ, phát huy tinh thần dân chủ trong hoạt động của công ty. - Tăng cường tiết kiệm chi tiêu, chống lãng phí, kiên quyết giảm chi phí không cần thiết trong mọi hoạt động của doanh nghiệp. III. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì Hà nội 1. Cải tiến cơ cấu bộ máy tổ chức. Nhìn chung bộ máy tổ chức của công ty tương đối ổn định. Để thực hiện tốt mục tiêu của công ty trong những năm tới là mở rộng sản xuất và tiến tới phát triển bền vững công ty cần bổ sung hoặc đào tạo lao động hiện có, những người có đủ năng lực và trình độ chuyên môn, tay nghề và nhanh nhạy trong nghiên cứu thị trường. - Công ty cần phải có một kế hoạch chi phí sản xuất dài hạn để hoạch định tốt hơn trong công tác sản xuất kinh doanh. - Công ty cần sắp xếp lại lực lượng lao động cho hơp lý sao cho lực lượng lao động trực tiếp trong sản xuất kinh doanh được tăng cường, giảm thiểu lao động gián tiếp trong các phòng ban. Theo kinh nghiệm của một só nước tỷ lệ giữa lao động trực tiếp và lao động gián tiếp là10 - 12 % là hợp lý. Tăng cường giáo dục, tuyên truyền nhận thức cho toàn thể các bộ công nhân viên để mọi người nâng cao ý thức tự giác, tăng cường học hỏi tự nâng cao trình độ hiểu biết, văn hoá. Mọi người phải tự thấy rằng sự sống còn của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào khả năng làm việc của mỗi người. Tăng cường kiểm tra, nhắc nhở việc sử dụng thời gian lao động nhằm năng cao thời gian lao động có ích, giảm thiểu thời gian không có hiệu quả. Có hình thức thưởng phạt đối với những trường hợp vi phạm thời gian lao động, đảm bảo 8 giờ làm việc vàng ngọc . 2. Thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân sự. Công ty dự báo nhu cầu nhân sự căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh là hợp lý. Tuy nhiên làm như vậy dẫn đến kết quả dự báo nhu cầu nhân sự chỉ đạt được độ chính xác khi kế hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp với tình hình thực tế. Do đó yêu cầu công tác hoạch định phải được thực hiện tốt. Điều này phụ thuộc vào khả năng phân tích và phán đoán của các cấp quản trị, đặc biệt là cấp quản trị cấp cao và các phương tiện, công cụ thực hiện. Trong quy hoạch cán bộ, vừa phải chỉ rõ yêu cầu cho từng chức danh vừa nêu các nguồn dự trữ cho từng chức danh đó. Về phương pháp dự báo, lao động ở các phòng ban thường biến động ít do vậy có thể dựa vào phán đoán của của cấp quản trị vì họ đang nắm toàn bộ hồ sơ của nhân viên có thể xác định được khi nào có người đến tuổi nghỉ hưu cần phải thay thế. Lao động phòng ban có thể biến động theo quy mô sản xuất. Công việc ở phòng ban rất khó lượng hoá, nó được phân công theo chức năng nên việc áp dụng hình thức phân tích tương quan hay phân tích tỷ suất là rất khó. Còn đối với bộ phận trực tiếp sản xuất, dùng phương pháp phân tích tỷ suất hay phương pháp phân tích tương quan để dự báo nhu cầu lao động. Vì giữa yếu tố doanh thu và số lao động cần thiết có quan hệ mật thiết và có thể theo tỷ lệ tương đối ổn định. Trong trường hợp thiếu nhân viên, công ty nên sử dụng và huy động hết nguồn lực từ nội bộ sẵn có như thông qua thuyên chuyển, đề bạt, vì cùng trong tình trạng chung của các doanh nghiệp hiện nay là thường thiếu nhân viên ở một số bộ phận đòi hỏi trình độ kỹ thuật cao, nhưng lại thừa nhân viên không đáp ứng đủ yêu cầu. Do vậy, để có thể thuyên chuyển được, yêu cầu người lao động phải được đào tạo theo mô hình ''giỏi một nghề, biết nhiều nghề ''. 3. Công tác tuyển dụng lao động Hiện nay lực lượng lao động trong công ty tương đối ổn định, nhu cầu tuyển dụng công nhân là rất ít. Tuy nhiên công ty vẫn cần phải bổ sung một số bộ phận cần thiết để phục vụ nhu cầu phát triển doanh nghiệp. Đó là nghiên cứu sản phẩm, chế thử sản phẩm, mở rộng thị trường. Để thực hiện tốt và tuyển dụng nhân viên có chất lượng đáp ứng được yêu cầu đặt ra, khi tiến hành tuyển dụng nhân viên trước hết cần phải định danh công việc bằng cách trả lời các câu hỏi sau: - Công việc có lâu dài không? Có ổn định không? - Công việc đòi hỏi những kiến thức chuyên sâu nào? - Người tuyển dụng có thể kiêm nhiệm thêm công việc nào nữa không? Cuối cùng đưa ra các tiêu chuẩn về kiến thức chuyên môn, đạo đức, sức khoẻ, kinh nghiệm đối với người dự tuyển. Sau khi xác định rõ các yêu cầu trên, công ty mới tiến hành thông báo nhu cầu tuyển dụng nhân viên. Công ty cần mở rộng các hình thức thông báo như quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, nhờ các trung tâm tư vấn giới thiệu hoặc trực tiếp thông báo tuyển đến các trường đại học, trung học chuyên nghiệp... Như vậy phạm vi thông báo sẽ rộng hơn và nhanh chóng truyền đạt được thông tin hơn, thu hút được nhiều đối tượng dự tuyển hơn, xác suất chọn được nhân viên giỏi nhiều hơn. Tuy nhiên với hình thức này công ty phải đầu tư một khoản kinh phí ban đầu nhất định. Đối với lao động quản trị công ty có thể tuyển dụng từ bên ngoài, không nhất thiết giới hạn bên trong, tức là thông qua thuyên chuyển đề bạt. Việc tuyển dụng các nhà quản trị từ bên ngoài là cần thiết vì quản trị là một nghệ thuật và là một nghề đích thực, được đào tạo ở trường lớp. Việc tuyển dụng các nhà quản trị trẻ tuổi đầy nhiệt huyết và năng động bên cạnh những cán bộ có kinh nghiệm là cần thiết để tạo bầu không khí mới cho tổ chức. Về phương pháp tuyển chọn: Công ty cần có những biện pháp phù hợp với yêu cầu, trình độ người dự tuyển. Ngoài việc nghiên cứu kỹ hồ sơ dự tuyển cần tiến hành phỏng vấn qua một hoặc nhiều lần để có thể kiểm tra được trình độ, tác phong, cách ăn nói đi lại của người dự tuyển. Từ đó đánh giá lựa chọn một cách chính xác những người đủ yêu cầu mà công ty đặt ra. Ngoài ra công ty cũng nên áp dụng phương pháp trắc nghiệm để kiểm tra trình độ của người dự tuyển, cũng như phương pháp xác định chỉ số thông minh, đặc biệt đối với lao động quản trị. Tuy nhiên để làm được điều này, về phía công ty yêu cầu phải có những người hiểu biết rộng để đưa ra đề thi sát vơi thực tế, câu hỏi đa dạng, phong phú nhằm khai thác hết được trình độ của người dự tuyển. 4. Công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân sự. Như đã phân tích ở trên, công nhân được đào tạo qua trường lớp chính quy rất ít. Đa số qua học nghề tại công ty và qua kèm cặp, do vậy trình độ hiểu biết về ngành nghề còn nhiều hạn chế. Để phát huy khả năng nhân lực hiện có và nâng cao trình độ cho người lao động, công ty cần có một chương trình đào tạo lại chuyên sâu hơn. Để công tác đào tạo và bồi dưỡng phải thực sự giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, trong chính sách đào tạo nhân viên của mình công ty nên xác định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển, ấn định mục tiêu đào tạo cụ thể, lựa chọn phương pháp và hình thức thích hợp. Trong công tác xây dựng chính sách, kế hoạch đào tạo phải chú ý chính sách đào tạo chỉ có hiệu quả khi: - Chính sách đào tạo và đào tạo lại phải đi đôi với chính sách đề bạt và sử dụng, tức là phải mở ra cho người lao động cơ hội thăng tiến, phát triển và thực hiên công việc một cách tốt hơn. - Đào tạo và đào tạo lại phải dựa trên nhu cầu đòi hỏi thực sự của hoạt động sản xuất kinh doanh, tránh đào tạo một cách tràn lan, đào tạo không đúng người đúng việc. Nếu đào tạo mà không xuất phát từ yêu cầu công việc thì việc đào tạo không có ý nghĩa trong thực tiễn, không giúp cho người lao động tự khẳng định mình đồng thời không tạo cho người lao động cơ hội thăng tiến và phát triển trong công việc. - Cần lựa chọn những người được đào tạo là những lao động còn trẻ, khoẻ, có khả năng tiếp thu tốt, có trách nhiệm và ý định làm việc lâu dài cho công ty. - Cần đặt ra những điều kiện kinh phí chặt chẽ về kinh phí đào tạo khi học viên đạt được những kết quả nhất định. Định kỳ hàng năm công ty phải tổ chức kiểm tra tay nghề và thi nâng bậc cho công nhân để xác định được chất lượng CNV. Công ty có tổ chức lớp học bồi dưỡng thi nâng bậc cho công nhân, do điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty cò hạn chế, đối với công nhân bậc cao, công ty có thể gửi đi học ở các trường hoặc doanh nghiệp chuyên ngành như công nhân cơ khí gửi đến nhà máy cơ khí; công nhân may gửi sang công ty may. Công ty nên liên hệ và tổ chức cho công nhân đi tham quan giao lưu học hỏi ở các đơn vị bạn. 5. Sử dụng hình thức trả lương và thưởng phù hợp để khuyến khích người lao động. Như trong phần thực trạng đã nêu công tác trả lương còn đơn giản, mang tính bình quân. Tiền lương chưa xét đến cấp bậc công nhân trình độ chuyên môn, mức độ tích cực của họ trong tháng. Do đó tiền lương chưa thể hiện đúng sức lao động của họ bỏ ra. Để làm tốt hơn công tác tiền lương, để người lao động thấy ngay được kết quả làm việc của mình được thể hiện bằng tiền lương tháng có giải pháp về tiền lương như sau: 5.1-Đối với bộ phận quản lý và phục vụ: Bên cạnh tiền lương thời gian theo công việc từng cá nhân đã ký với giám đốc công ty trong hợp đồng lao động, cần tiến hành bình bầu xếp loại lao động theo quy chế khen thưởng mà công ty đề ra. Việc xếp loại hàng tháng này dùng để trả lương; và cuối mỗi kỳ sử dụng xét thưởng tuỳ theo kết quả kinh doanh của công ty. Cuối mỗi tháng, các bộ phận cần tiến hành bình bầu lao động theo mức độ hoàn thành công việc được giao, hỗ trợ và hiệp tác cùng các bên liên quan, ý thức làm việc cũng như chấp hành các nội quy của công ty. Đối với các cán bộ quản lý phân xưởng tiền lương nên gắn với nhiệm vụ sản xuất của phân xưởng. 5.2-Đối với bộ phận trực tiếp sản suất. Để tiền lương sản phẩm phát huy hết tác dụng của nó, công ty nên áp dụng hình thức trả lương sản phẩm cá nhân đối với hầu hết các bộ phận trực tiếp sản xuất. Làm như vậy mới đánh giá đúng đắn số lượng và chất lượng lao động mà người lao động đã hao phí. Đồng thời nó cũng đánh giá được đầy đủ các yếu tố như trình độ lành nghề, kỹ năng kỹ xảo và ý thức người lao động. Để việc trả lương theo sản phẩm cá nhân được chính xác, cần phải làm tốt các việc sau: Đối với người quản lý: - Chia đơn giá tiền lương theo từng công đoạn của quy trình sản xuất. - Xác định tư tưởng cho người lao động thấy rõ được ưu điểm của hình thức trả lương này. - Tổ chức sản xuất khoa học và phân công lao động cụ thể và hợp lý theo từng công đoạn. Chuẩn bị đầy đủ vật tư cho quá trình sản xuất, lên kế hoạch cung ứng và dự trữ vật tư để đảm bảo quá trình sản xuất không bị gián đoạn. Người lao động được làm việc ổn định, tránh hiện tượng phải thay đổi nhiều công việc trong một ca làm việc, gây tâm lý chán nản làm giảm năng suất lao động. - Kiểm tra giám sát về tiến độ công việc đảm bảo chất lượng của sản phẩm từng công đoạn theo đúng yêu cầu và đảm bảo các công đoạn phối hợp nhịp nhàng, không để thời gian gián đoạn trong dây chuyền sản xuất. Đối với người lao động: - Tự giác thực hiện công việc được phân công đảm bảo đúng tiến độ, đúng yêu cầu chất lượng. - Thực hiện nghiêm chỉnh việc ghi phiếu năng suất. Tổ trưởng là người chịu trách nhiệm nghiệm thu sản phẩm theo số lượng và chất lượng. Có phiếu sản phẩm, mọi người tự chịu trách nhiệm về sản phẩm của mình. - Cuối tháng trên cơ sở phiếu ghi năng xuất, phiếu báo sản phẩm hỏng để tính lương sản phẩm cho cá nhân người lao động. Với cách làm này, buộc người lao động phải nâng cao ý thức lao động, không ỉ lại trông chờ và họ cũng thấy ngay được kết quả làm việc của mình mà phấn đấu. Để thực hiện lương sản phẩm có hiệu quả thì công tác định mức lao động phải được coi trọng. Tiền lương công nhân được hưởng dựa trên số sản phẩm làm ra và đơn giá sản phẩm ứng với công đoạn mà công nhân đó đảm nhiệm. Đơn giá được xác định có chính xác hay không hoàn toàn phụ thuộc vào công tác định mức lao động. Quản trị viên nhân lực phải kết hợp với phòng kỹ thuật và cán bộ phân xưởng tiến hành xác định định mức chi tiết cho từng công đoạn. 5.3. Chế độ tiền thưởng Tiền thưởng còn có tác dụng như một đòn bảy kích thích tinh thần cho người lao động, khiến người lao động gắn bó với doanh nghiệp. + Công ty cần duy trì chế độ bình xét thi đua hàng tháng. Cuối mỗi quý hoặc 6 tháng nên có hình thức khen thưởng kịp thời. Tiền thưởng trích từ quỹ khen thưởng và tuỳ thuộc vào kết quả sản xuất kinh doanh mỗi kỳ. + Để hình thức thưởng thêm phong phú và động viên tinh thần nỗ lực của mỗi cá nhân công ty nên có thêm hình thức thưởng tiết kiệm vật tư, trên cơ sở định mức đã được xây dựng hoàn chỉnh. Tiết kiệm vật tư làm cho chi phí đầu vào hạ xuống. Thực hiện biện pháp này vừa mang lại lợi ích cho công ty vừa mang lại lợi ích cho chính người lao động, khuyến khích tinh thần lao động của họ. Cách xét thưởng căn cứ vào định mức vật tư cho một đơn vị sản phẩm, cuối kỳ kiểm kê vật tư thừa giao lại công ty và tính tiền thưởng trên cơ sở số vật tư đó. 6. Xây dựng văn hoá công ty lành mạnh Để phát huy hơn nữa những gì đã có và tạo bầu không khí lành mạnh công ty cần có những hoạt động thiết thực hơn như: + Xây dựng tác phong công nghiệp đối với người lao động. Đối với công nhân sản xuất, tác phong công nghiệp chính là tính tự giác, luôn tuân thủ đầy đủ, chính xác các quy trình làm việc. Luôn có tinh thần học hỏi sáng tạo, cố gắng tăng năng suất, chất lượng sản phẩm. Luôn có ý thức trong sử dụng và bảo vệ máy móc thiết bị trong quá trình làm việc. Nghiêm túc trong các mối quan hệ đồng nghiệp và tôn trọng cấp trên. Đối với cán bộ quản lý, tác phong công nghiệp được do bằng sự năng động, nhiệt tình, sáng tạo đối với sự tồn tại và phát triển của công ty. Cán bộ lãnh đạo luôn là đầu tầu gương mẫu thực hiện đúng nội quy, quy chế của công ty. Luôn có thái độ đúng mực với cấp dưới, biết quan tâm đến lợi ích chính đáng của người lao động. + Luôn quan tâm đến đời sống riêng tư của người lao động để kịp thời động viên giúp đỡ khi cần thiết. Có thể nói có rất nhiều cách khác nhau để tạo ra bầu không khí ấm cúng, cởi mở trong công ty. Vấn đề là ở sự nhạy cảm tế nhị năng động và sáng tạo của cán bộ lãnh đạo bởi họ là những người có ảnh hưởng lớn tới quá trình hình thành nền văn hoá của công ty. Kết luận Có thể nói trong nền cơ chế thị trường chính sách sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là một vấn đề quan trọng. Giải quyết tốt vấn đề này sẽ có tác dụng to lớn đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên có những chính sách quản trị nhân sự như thế nào cho đúng, phù hợp với đặc điểm của từng doanh nghiệp là một vấn đề hết sức phức tạp và cần thiết. Một chính sách quản trị nhân sự đúng đắn sẽ là động lực rất lớn trong việc thực hiện thành công các mục tiêu kinh tế xã hội của doanh nghiệp. Do vậy quản trị nhân sự trong doanh nghiệp nghiên cứu lựa chọn để áp dụng phải thực sự thúc đẩy khuyến khích người lao động gắn bó với công việc, nâng cao hiệu suất chất lượng trong thực hiện công việc và đạt hiệu quả cao trong lao động. Công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì Hà nội hiện tại đã có những thành tựu trong công tác quản trị nhân sự, Công ty đã xây dựng được cho mình kế hoạch tuyển chọn, đào tạo, phân bổ lao động, cũng như sử dụng người lao động có hiệu quả... phù hợp với đặc điểm công nghệ, đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty. Tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn những hạn chế cần phải giải quyết trong thời gian tới. Chính vì vậy sau một thời gian thực tập, em đã mạnh dạn đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản trị nhân sự ở công ty. Do thời gian thực tập có hạn, việc nghiên cứu các số liệu cũng như hoạt động quản trị nhân sự của công ty mới chỉ dừng lại ở mức độ khảo sát nên các ý kiến chưa được phân tích về tính khả thi và kết quả dự kiến. Bản Luận văn này còn thiếu sót, em rất mong sự đóng góp của các thầy cô giáo. Em xin chân thành cảm ơn cô giáo Th.s Nguyễn Thị Thu Hà đã hết sức giúp đỡ em hoàn thành bản luận văn này. Tài liệu tham khảo 1. Giáo trình Quản trị kinh doanh tổng hợp - NXB Thống kê năm 2001do PGS.TS Nguyễn Thành Độ và Nguyễn Ngọc Huyền đồng chủ biên. 2. Những nội dung cơ bản về Quản trị doanh nghiệp vừa và nhỏ - 1/2000 do PGS.TS. Đồng Xuân Ninh và Ths. Vũ Kim Dũng đồng chủ biên. 3. Giáo trình Quản trị nhân sự - NXB Thống kê năm 1996,TG. Nguyễn Hữu Thân. 4. Giáo trình quản trị nhân lực - NXB Thống kê năm 1998,do PGS.PTS Phạm Đức Thành làm chủ biên. 5. Quản trị nhân sự -NXB thành phố Hồ Chí Minh của Trần Kim Dung 6. Giáo trình phân tích hoạt động kinh doanh - Phạm thị Gái làm chủ biên. 7. Quản lý nguồn nhân Lực - HardKB, nhà xuất bản KHKTnăm 1995. 8. Một số báo và tạp chí. 9. Tài liệu của công ty Sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì 10. Một số luận văn, đề tài của khoá trước.