Đề tài Một số giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức giáo dục đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty In và Sản xuất bao bì Hà Nội

theo dõi cơ cấu nguồn vốn hình thành nên tài sản của công ty và lập chiến lược đầu tư và phát triển kế hoạch dài hạn hàng năm, đầu tư thay thế bổ sung các dây chuyền công nghệ theo yêu cầu chiến lược mở rộng của công ty. . * Tổ chức công tác kế toán: - Phòng tài vụ đặt dưới sự lãnh đạo trực tiếp của giám đốc. Bộ máy kế toán của công ty có nhiệm vụ tổ chức thực hiện toàn bộ công tác kế toán, công tác thống kê, giúp giám đốc tổ chức thông tin kinh tế và phân tích hoạt động kinh doanh, hướng dẫn chỉ đạo và kiểm tra các bộ phận trong công ty thực hiện đầy đủ chế độ ghi chếp ban đầu, chế độ hạch toán và chế độ quản lý kinh tế tài chính. - Phòng kế hoạch vật tư: có nhiệm vụ phản ánh chính xác, kịp thời số hiện có, tình hình biến động của vật liệu và tài sản cố định, ghi vào bảng kê và sổ nhật ký chứng từ có liên quan, tham gia kiểm kê vật tư, kiểm tra chế độ bảo quản và nhập xuất vật tư. - Phòng hành chính: Quản lý con dấu của công ty, phụ trách công tác văn thư tiếp khách, tổ chức các cuộc họp, tiếp nhận công văn, thư, báo. - Phòng chế bản: chịu trách nhiêm tính toán các thông số kỹ thuật của sản phẩm, bản vẽ về mặt thiết kế kỹ thuật mẫu mã sản phẩm, chế bản phim, giám sát kỹ thuật phân xưởng sản xuất, kiểm tra chất lượng sản phẩm . * Hình thức sổ và hệ thống áp dụng: Xuất phát từ điều kiện thực tế trong hoạt động sản xuất kinh doanh, kết hợp với việc tìm hiểu và nghiên cứu những ưu điểm và nhược điểm của các hình thức sổ kế toán, công ty đã lựa chọn hình thức sổ nhật ký chung. Theo hình thức này, mọi nghiệp vụ kinh tế phát sinh đều được ghi vào sổ nhật ký chung theo trình tụ thời gian phát sinh. Sau đó từ sổ nhật ký chung ghi vào các sổ có liên quan và cuối tháng ghi vào sổ cái. Công ty đã áp dụng hệ thống tài khoản trong chế độ kế toán mới. Theo thuyết minh báo cáo tài chính quý IV năm 2004, các chế độ kế toán áp dụng tại công ty như sau: - Đơn vị tiền tệ sử dụng VNĐ. - Hình thức sổ kế toán áp dụng: Nhật ký chung. - Phương pháp kế toán tài sản cố định : + Nguyên tắc đánh giá tài sản cố định: Theo nguyên giá, giá trị hao mòn, cộng giá trị còn lại của tài sản cố định. + Phương pháp khấu hao: Đường thẳng (Phương pháp tuyến tính cố định). + Kế toán hàng tồn kho: Theo phương pháp kê khai thường xuyên. - Các Phân xưởng: + Phân xưởng in: Gồm 3 máy in tuỳ thuộc vào nhãn mác bao bì mà khách hàng đặt in. + Phân xưởng xén: Gồm 2 máy xén để cắt giấy theo khổ nhất định hoặc sản phẩm đã in thành những sản phẩm riêng biệt để chuẩn bị cho các khâu khác. + Phân xưởng cán láng: Là công đoạn cho sản phẩm sau khi xén vào máy để láng bóng hay phun nhũ để chống thấm và nâng cao tuổi thọ sản phẩm. + Phân xưởng bế: Sản phẩm sau khi đã được xén hay cán láng sẽ được cho vào máy dập thành khuân hay sản phẩm có hình uốn lượn mà máy xén không thể xén được. + Phân xưởng gia công : Đây là giai đoạn mà các công nhân phải dùng thủ công để hoàn thiện những sản phẩm mà không thích hợp với máy móc hiện đại. + Phân xưởng đóng gói sản phẩm: Đóng gói sản phẩm vào bao bì với chất lượng sản phẩm đã được kiểm tra qua máy vi tính về chất lượng, kích thước để đóng gói vào bao bì sản phẩm, phân loại sản phẩm và đây là công đoạn cuối cùng . 3. Một số đặc điểm kinh tế - kỹ thuật chủ yếu ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. * Đặc trưng sản phẩm và quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm: - Các sản phẩm nhiều màu như: tranh ảnh có kích thước giấy 39x54 cm, 54x78 cmsách có kích thước 14,5x20,5 cm còn nhãn mác và bao bì nhỏ kích thước nhỏ hơn. Vậy sản phẩm có kích thước trên là tương đối phổ biến. Công ty cần tập trung vào khổ máy in OFFSET có kích thước 31x42 cm tương đương với máy 10 trang. Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm : Thiết kế tạo mẫu Chế bản Ra phim Bình phim Phơi kẽm In Phân cấp Gia công sau in Thành phẩm Hầu hết máy móc thiết bị của nhà máy được nhập của Nhật. Công nghệ máy móc làm theo kiểu bán tự động, nên nhà máy có thể tiết kiệm được thời gian NVL, nhanh chóng trở thành bán thành phẩm ở cấp phân xưởng từ đó giảm được chi phí sản xuất ra sản phẩm, rất thuận lợi trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm thực hiện chuyên môn hoá, đa dạng hoá sản phẩm, tuy nhiên bên cạnh đó công nghệ máy móc hiện đại đòi hỏi trình độ chuyên môn của công nhân phải cao, phải qua đào tạo. Do máy móc thiết bị hiện đại 100% nhập ngoại đòi hỏi trình độ kỹ thuật của công nhân cao nên nhà máy đã tổ chức tuyển dụng thêm một số kỹ thuật và công nhân có tay nghề cao để phù hợp với thiết bị máy móc, đồng thời nhà máy tổ chức bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho công nhân nắm vững kỹ thuật sản xuất cán bộ kỹ thuật để sản lượng của nhà máy đạt đúng với công suất của thiết bị máy móc. II. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty In và sản xuất bao bì Hà Nội 1. Nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một việc làm cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp. Vai trò của con người ngày càng trở nên quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của công ty cho dù công ty có sở hữu trang thiết bị máy móc hiện đại nhưng không có người sử dụng thì cũng chẳng có ý nghĩa gì. Không chỉ những công ty có nguồn lao động yếu kém thì mới cần đào tạo mà cả những doanh nghiệp có những nhân viên, cán bộ đầy kinh nghiệm và năng lực cũng cần phải thường xuyên đào tạo để củng cố và cung cấp kiến thức cập nhật cho họ. Đối với công ty In và Sản xuất bao bì Hà Nội thì đào tạo và phát triển nguồn nhân lực càng cần thiết hơn bao giờ hết đó là do sự thay đổi phương hướng kinh doanh sản xuất và mặt khác những người lao động đã được đào tạo quá lâu. Công ty nhận thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một sự đầu tư đem lại lợi ích đáng kể từ nguồn nhân lực là một trong những phương tiện hữu hiệu để đạt được sự phát triển của toàn công ty. Chính vì vậy, đào tạo và phát triển nền nhân lực là một vấn đề công ty đặc biệt quan tâm. Công ty đã cố gắng xây dựng và thực hiện các khoá đào tạo, phát triển một cách khoa học để đem lại hiệu quả cao nhất. Từ những nhận thức đúng đắn công ty đã xem xét và đánh giá lại khả năng chuyên môn, nghiệp vụ, trình độ tay nghề của công nhân. Đây cũng là một cách làm cần thiết để phát hiện sự yếu kém của công nhân để từ đó xác đinh được nhu cầu về đào tạo và phát triển. Để thực hiện công việc này, công ty sử dụng một số công việc cơ bản nhằm đánh giá năng lực làm việc của công nhân và nhu cầu đào tạo của họ. + Thiếu bằng cấp về chuyên môn mà công việc của họ đòi hỏi từ đó dẫn đến thiếu kỹ năng để thực hiện công việc mà họ cần đảm nhiệm. + Thiếu kỹ năng thao tác thực hiện công việc. + Nhu cầu của công ty cho những bằng cấp bổ sung thêm đối với công nhân để họ có khả năng thao tác và bằng cấp mà công việc yêu cầu. + Phân tích những vấn đề tổ chức, đó là những phân công lao động trong những thiếu xót về khâu tổ chức ta tìm ra nhu cầu đào tạo. Ngoài ra còn phải dựa vào từng cá nhân để xác định yêu cầu. Đó là công ty dựa vào hồ sơ nhân viên và quá trình công tác của cán bộ công nhân viên từ đó phân tích tìm ra người phù hợp nhất và số lượng là bao nhiêu sẽ đem lại hiệu quả cao nhất. 2. Đặc điểm chung về nguồn nhân lực của công ty Bảng: Tình hình nhân sự của Công ty Đơn vị tính: Người Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 So sánh 2005/2004 So sánh 2006/2005 Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng Số tuyệt đối Số tương đối (%) Số tuyệt đối Số tương đối (%) Tổng lao động 50 100 60 100 60 100 10 120 0 100 Phân theo giới tính 1. Nam 38 76,0 40 66,7 42 70,0 2 105,3 2 105 2. Nữ 12 24,0 20 33,3 18 30,0 8 166,7 -2 90 Phân theo tính chất lao động 1. LĐ gián tiếp 18 36,0 18 30,0 18 30,0 0 100,0 0 100 2. LĐ trực tiếp 32 64,0 42 70,0 42 70,0 10 131,3 0 100 IV. Phân theo trình độ 1.ĐH & trên ĐH 10 20,0 12 20,0 18 30 2 120,0 6 150 2. CĐ & trung cấp 18 36,0 20 33,3 20 33,3 2 111,1 0 100,0 3.PTTH & THCS 22 44,0 28 46,7 22 36,6 6 127,3 -6 78,6 Nguồn: Phòng Tổ chức lao động tiền lương Ban lãnh đạo công ty In và Sản xuất bao bì Hà Nội xác định nhu cầu về lực lượng lao động dựa trên mục tiêu phát triển và cân đối nguồn lực lao động hiện có. Phòng tổ chức lao động tiền lương tiến hành tuyển dụng theo tiêu chí đã đề ra.Tuy nhiên, công tác tuyển mộ của công ty chưa chuyên nghiệp, đa số đều dựa vào mối quan hệ quen biết.Chính vì thế mà chất lượng lao động không cao, chưa đáp ứng được đòi hỏi của công việc. Sau khi được tuyển chọn, người lao động sẽ được bố trí vào từng công việc cụ thể. Các phòng ban, phân xưởng sẽ nhận người lao động mới và họ được thử việc một tháng, nếu hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao sẽ tiến hành ký hợp đồng lao động.Nhưng trước khi thử việc, người lao động đều được giải thích rõ về nội dung, tính chất, khối lượng công việc, nghĩa vụ và quyền lợi của họ Qua bảng trên, tình hình lao động của công ty, ta thấy tổng số lao động bình quân hàng năm của công ty qua 3 năm không thay đổi là bao nhiêu về số lượng nhưng về chất lượng cũng như cơ cấu bên trong thay đổi khá rõ rệt điều này có ảnh hưởng rất lớn đến doanh thu cũng như kết quả sản xuất của Công ty. Năm 2005 lao động tăng 20% so với năm 2004 là do công ty đi vào hoạt động thêm 2 xưởng sản xuất mới.Về cơ cấu lao động theo giới, tỷ lệ chênh lệch giữa nam và nữ không đáng kể, cơ cấu này phù hợp với công ty. Nhân viên nam phụ trách kỹ thuật, cơ khí,số còn lại là nữ giới phù hợp với nhưng công việc như kế toán, thủ kho, công nhân, Việc tăng giảm số lao động là nam giới hay nữ giới qua các thời kỳ phụ thuộc vào yêu cầu công việc của từng mùa vụ.Nếu phân chia lao động theo chức năng, ta thấy cơ cấu tổ chức khá hợp lý, với phần lớn là lao động trực tiếp.Số lao động gián tiếp không tăng trong những năm gần đây. Bằng việc phân chia lao động theo trình độ, ta thấy số lao động có trình độ trung cấp trở lên đạt 63,3% trong khi số lao động phổ thông chiếm không quá 40% nhưng với trình độ nghiệp vụ khác nhau, ví trí đảm nhiệm khác nhau, cơ cấu lao động vẫn được tổ chức hợp lý và lôgic thành một hệ thống.Tuy nhiên công ty cần luôn chú trọng tuyển dụng người thực sự có năng lực, đào tạo cán bộ công nhân viên qua những lớp học nghiệp vụ, huấn luyện kỹ năng làm việc. Những năm trước một phần do mới được thành lập, một phần là do công ty chưa có uy tín nhiều trên thị trường nên công việc có hạn chế và dư thừa một số lao động trực tiếp sản xuất. Tuy vậy công ty vẫn tiếp tục có nhu cầu tuyển dụng những lao động có trình độ đại học vào làm công tác quản lý. 3. Hoạch định nguồn nhân lực : Công ty luôn nhận thức được ngay từ khi mới thành lập rằng đối với một công ty TNHH trong cơ chế thị trường cạnh tranh khốc liệt, việc lập kế hoạch trung và dài hạn là rất khó, nên việc hoạch định nguồn nhân lực trong công ty là một lĩnh vực khá mới mẻ.Cho đến nay công ty chỉ xây dựng kế hoạch từng năm căn cứ vào kết quả năm trước và dự kiến cho năm sau, qua phân tích tình hình thực tế.Về lao động, thiếu vị trí nào công ty sẽ tuyển thêm hoặc điều độ bổ sung vị trí đó.Ban lãnh đạo công ty cố gắng với mục tiêu tạo đủ công ăn việc làm cho người lao động. Thông thường, số lượng nhân viên ở các phòng ban ít thay đổi, nên công ty ít chú ý đến việc xác định nhu cầu lao động cho bộ phận này, và chỉ thay đổi khi có sự thay đổi về tổ chức. Số lượng lao động trực tiếp và phục vụ thường xuyên thay đổi, số lượng lao động thực tế phụ thuộc vào hợp đồng của công ty.Việc xác định số lượng lao động cho bộ phận này căn cứ vào kết quả hoạt động của công ty trong năm, của từng hợp đồng và trên cơ sở định mức lao động, thời gian hoàn thành. Như vậy có thể nói công tác hoạch định nguồn nhân lực của công ty còn nhiều hạn chế, đặc biệt là hoạch định nguồn nhân lực trung hạn và dài hạn.Vấn đề này đặt ra yêu cầu với các nhà quản trị cấp cao là phải xây dựng được một chiến lược hoạt động trung và dài hạn trong đó có chiến lược về con người theo hướng chủ động thì mới đảm bảo được mọi hoạt động của công ty có hiệu quả cao. 4.Tuyển dụng nguồn nhân lực: Vấn đề tuyển dụng người lao động được công ty quan tâm, đặc biệt là chất lượng tuyển dụng bởi nếu chất lượng người lao động không tốt sẽ ảnh hưởng tới hiệu quả kinh doanh, chất lượng làm việc không cao, chi phí kinh doanh tăng cao. Công ty tuyển dụng theo nhiều nguồn, từ các công ty khác, rồi từ nội bộ nhân viên đang làm việc, con em cán bộ công nhân viên trong công ty.Những người này hầu hết tốt nghiệp các trường dạy nghề (đối với ứng viên vào vị trí công nhân), tốt nghiệp các trường quân sự , bách khoa, kinh tế (đối với ứng viên vào các vị trí nhân viên kỹ thuật, kinh tế, thiết kế).Với nguồn tuyển dụng này nhìn thoáng qua có vẻ chưa chuyên nghiệp nhưng thực tế đã đem lại cho công ty nhiều lợi thế : Khuyến khích cán bộ công nhân viên trong công ty hăng say làm việc, trung thành với công việc đào tạo sau khi tuyển dụng.Khi đưa ra chính sách tuyển dụng theo nguồn này đã động viên con em cán bộ công nhân viên tích cực học tập nghiên cứu trong quá trình đào tạo.Vì vậy chất lượng người lao động sau khi tuyển dụng đạt chất lượng cao. Để được tuyển dụng vào công ty, các ứng viên phải trải qua 5 giai đoạn : phân tích đơn xin việc, phỏng vấn xin việc, kiểm tra đánh giá dữ liệu thu thập được, trắc nghiệm người xin việc và kiểm tra sức khoẻ.Các giai đoạn trên, giai đoạn nào cũng cần thiết để tuyển dụng được người có trình độ. Giai đoạn 1 : Phòng tổ chức lao động sẽ nhận kế hoạch tuyển dụng từ giám đốc, sau đó công bố cho cán bộ công nhân viên trong công ty.Sau khi thu thập đơn xin việc, phòng sẽ phân tích từng đơn xin việc, những dơn xin việc không phù hợp với yêu cầu sẽ bị loại.Qua đơn xin việc, phòng sẽ đánh giá nguồn gốc đào tạo, trình độ học vấn, công việc đã từng làm qua .....Những đơn xin việc được chọn, công ty sẽ mời người xin việc đến phỏng vấn. Giai đoạn 2 : Phòng Tổ chức lao động tiền lương sẽ tổ chức phỏng vấn người xin việc, đây là khâu quan trọng vì người xin việc sẽ có cơ hội trình bày về năng lực, sự thông minh, cá tính của mình.Phòng sẽ chuẩn bị một bảng câu hỏi hoặc để cho người xin việc tự nói về bản thân mình, qua đó phòng sẽ có nhận xét, đánh giá về người xin việc. Giai đoạn 3 : Sau khi phỏngvấn xong, công ty sẽ kiểm tra các dữ liệu đã có để tìm hiểu về mức độ thành thật của các ứng viên( về nơi đào tạo hoặc các nơi công tác cũ).Nếu dữ liệu nào không đúng sự thật thì sẽ bị loại bỏ. Giai đoạn 4 : Người xin việc sẽ được giao một công việc cụ thể, đây là cơ hội cho các ứng viên áp dụng kiến thức đã học vào thực tế, nếu hoàn thành khoảng 70% công việc được giao thì những người xin việc sẽ được công ty đưa đi khám sức khoẻ. Giai đoạn 5 : Khám sức khoẻ tuy không phải là giai đoạn quan trọng nhất nhưng điều này là rất cần thiết trong công việc.Khám sức khoẻ để kiểm tra xem người xin viên có đủ sức khoẻ để đảm nhiệm công việc hay không, đặc biệt là đối với những vị trí đòi hỏi nhiều sức khoẻ như : công nhân đứng máy, lao động trực tiếp... 5.Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực : a. Phương pháp đào tạo: Đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên là hoạt động đầu tư đem lại lợi ích to lớn và lâu dài nhất. ý thức được điều này nên công ty từ lâu đã chú trọng tới công tác đào tạo lao động. Khi mới thành lập, công nhân trong công ty chưa được tuyển chọn kỹ càng, chưa có nghiệp vụ chuyên môn cao. Vấn đề đặt ra đối với công ty là phải làm sao để có được một đội ngũ lao động phù hợp với tình hình mới mà vẫn đảm bảo công ăn việc làm cho người lao động. Giải pháp duy nhất mà công ty đã chọn là đào tạo lại là chính và tuyển chọn bổ sung nếu thấy cần thiết. Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo, các nhà quản trị công tác đào tạo và phát triển lại phải trả lời câu hỏi là nên lựa chọn phương pháp đào tạo nào đối với người lao động của mình để đáp ứng được về mặt chất lượng, thời gian và ít tốn kém nhất. ở công ty hiện nay thường sử dụng một số biện pháp sau: - Đào tạo tại chỗ (thường được áp dụng cho những công nhân thay đổi vị trí làm việc trong nội bộ công ty hoặc công nhân thời vụ, công nhân mới): Đây là hình thức đào tạo khá phổ biến và được áp dụng trong các đơn vị trực tiếp sản xuất. Người công nhân vừa học vừa làm ngay tại xưởng sản xuất, sách vở là máy móc, giáo viên là những công nhân có tay nghề cao, có kinh nghiệm trong sản xuất. + ưu điểm của hình thức đào tạo này là: Không mất nhiều thời gian cho việc đào tạo, công nhân vừa học vừa làm nên đảm bảo số lượng công nhân trong ca sản xuất, chi phí dành cho đào tạo và giáo viên thấp, ít tốn kém công nhân nắm bắt được cả lý thuyết lẫn thực hành ngay tại xưởng sản xuất. + Nhược điểm của hình thức này là: Hình thức đào tạo này sẽ giảm năng suất lao động vì sẽ có nhiều phế phẩm và dễ xảy ra rủi ro trong sản xuất vì công nhân chưa thạo việc. Trong năm 2006, công ty đã tổ chức lớp học tại chỗ cho một số công nhân mới vào làm việc tại công ty. Do được các công nhân có kinh nghiệm truyền đạt lại tay nghề, hầu hết là những công việc đơn giản, không mất nhiều thời gian nên những công nhân mới này nắm bắt được khá nhanh và có hiệu quả trong sản xuất. - Cử đi đào tạo nơi khác: Đây là hình thức đào tạo mà công nhân được cử đi đào tạo bên ngoài doanh nghiệp. + Ưu điểm của hình thức đào tạo này là: công nhân sẽ nắm bắt được nhiều kiến thức hơn do việc tiếp xúc với nhiều nguồn kiến thức khác nhau trong lý thuyết lẫn thực tế, vốn hiểu biết sẽ cao hơn, rộng hơn và lâu hơn. + Nhược điểm của hình thức đào tạo này là: Đây là hình thức đào tạo chịu nhiều tốn kém về chi phí, thậm chí phải có đội ngũ cán bộ công nhân tăng cường cho số được cử đi học nếu số lượng đi học là nhiều. Đôi khi, sau khi đi học công nhân sẽ lại phải mất một khoảng thời gian để làm quen với công việc, thêm vào đó hình thức đào tạo chưa mang tính thực tế cao. Trong năm 2006, do nhập thêm 2 máy in hiện đại của Nhật, việc đào tạo tại chỗ không đem lại kết quả cao, nên công ty đã tổ chức cho 10 công nhân đi học ở doanh nghiệp bạn với thời gian là 3 tháng. Do đòi hỏi phải có kiến thức nên khi đi đào tạo về vẫn chưa thể làm việc được luôn, phải mất một thời gian mới có thể quen được với máy. Nhưng bù lại khi đi vào sản xuất thì lại rất có hiệu quả. - Tự học: Đây cũng có thể coi là một hình thức đào tạo vì công ty In và sản xuất bao bì Hà Nội luôn khuyến khích công nhân của mình tự trau dồi kiến thức, nâng cao trình độ hiểu biết cho bản thân. Phòng chế bản là một trong những phòng ban mà nhân viên được cử đi học nhiều nhất. Phòng có tất cả 4 người và ai cũng được cử đi học tiếng Anh chuyên ngành và đặc biệt là tin học. Nhân viên trong phòng ai cũng phải biết sử dụng các phần mềm chuyên dụng như: chương trình corel Draw, Photoshop, AutoCad, Đây là những phần mềm vi tính mà bất kì một công ty in ấn nào nhân viên cũng phải thành thạo. Ngoài ra nhân viên trong phòng chế bản cũng phải là người có đôi mắt thẩm mỹ cao, có tính cẩn thận trong từng chi tiết, phải là những người khéo tay và có khả năng về kĩ thuật. Phân xưởng in ấn có thể nói là bước tiếp sau của phòng chế bản. Nhân viên trong xưởng cũng được cử đi học các lớp về công nghệ in ấn. Tất cả những máy móc hiện có trong xưởng của công ty đều được sử dụng phát huy hết công suất, đảm bảo chất lượng đúng như yêu cầu đề ra. Để có được điều này, nhân viên trong xưởng không những hiểu mà còn phải nắm vững kĩ thuật in ấn, am hiểu về máy móc. Mỗi khi công ty nhập về một thiết bị dây chuyền nào mới, nhân viên đều được cử đi học để nắm thật vững công nghệ mới nhằm phát huy hết khả năng mà công nghệ mới đem lại. Bên cạnh đó, những nhân viên nào đó mới vào nghề hoặc nhân viên thời vụ khi mới vào đều được những nhân viên có tay nghề cao, lâu năm kinh nghiệm hướng dẫn tận tình phương pháp và cách thức làm việc. Hình thức này tuy đơn giản nhưng hiệu quả đem lại thì rất cao và bất cứ một doanh nghiệp nào dù là tư nhân hay doanh nghiệp nhà nước, từ công ty nhỏ đến các tập đoàn đa quốc gia đều sử dụng hình thức đào tạo này. Ngoài các phương pháp đào tạo trên, công ty luôn khuyến khích nhân viên không ngừng nâng cao trình độ của cá nhân mình. Ban quản trị của công ty luôn tin rằng, sự thành công của công ty có được ngày hôm nay không chỉ nhờ vào những quyết sách đúng đắn của các cấp lãnh đạo mà còn nhờ đội ngũ nhân viên có trình độ nghiệp vụ chuyên môn cao, sẵn sàng đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Việc khuyến khích nhân viên học và tự học luôn được các cấp quản trị đưa lên hàng đầu trong công tác nhân lực của công ty. Có thể nói rằng, những gì mà công ty đạt được chưa thực sự là những thành công ròn rã nhưng cũng có thể thấy sự quan tâm rất đúng của các câp lãnh đạo nhân sự. Sự chú trọng là tất yếu nhưng chú trọng phải đem đến hiệu quả (dù lớn hay nhỏ) và đó là phương châm trong công tác hoạt động nhân sự trong công ty. * Tổ chức và quản lý công tác đào tạo. Khi người lao động được đi học, họ vẫn được hưởng mọi chế độ như người đang thực hiện hoạt động sản xuât kinh doanh nhưng trong quá trình học tập họ phải tích cực và đáp ứng được yêu cầu của khoá học, họ phải tham gia đầy đủ khoá học và các trách nhiệm báo cáo kết quả học tập của mình trong cả quá trình đào tạo. Ngoài ra, công ty còn yêu cầu cung cấp cho cán bộ lãnh đạo lịch học của khoá học để người lãnh đạo để theo dõi. Nếu đạt được kết quả cao, ban giám đốc sẽ có những biện pháp khen thưởng và khuyên khích như đề bạt trong công tác, khen thưởng Đối với những người tự bỏ tiền đi học, công ty sẽ tạo điều kiện về mặt thời gian và hỗ trợ một phần kinh phí để khuyến khích họ tự trau dồi kiến thức cho bản thân. * Nguồn kinh phí cho đào tạo. Công ty tự bỏ ra từ lợi nhuận của mình để cung cấp cho những người được cử đi học. Số tiền này chủ yếu để trả tiền học phí cho những người được công ty cử đi học và những nghiệp vụ đào tạo đó thường là phục vụ ngay cho nhu cầu của công ty. Người lao động tự nguyện bỏ tiền ra đi học. Họ muốn bỏ ra một khoản tiền để đi học nhằm nâng cao trình độ của riêng mình và có cơ hội trong sự nghiệp chung, chủ yếu nguồn tiền này vẫn được sử dụng chính trong việc học ngoại ngữ và tin học. b. Kết quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Số lượng đào tạo. Số lượng lao động được đào tạo qua các năm sẽ phản ánh nhà máy có chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển không? Biểu số 2.11: Tình hình đào tạo cán bộ công nhân viên tại công ty In và Sản xuất bao bì Hà Nội. Chỉ tiêu ĐVT Năm 2005 2006 1. Số lượng người được đào tạo. người 10 15 2. Tỷ lệ đạt yêu cầu % 100 100 3. Tỷ lệ khá giỏi. % 33 34,4 4.Chi phí cho đào tạo. Triệu 9 14 5. Chi phí đào tạo/người. Triệu/ng 0,9 0,93 Qua bảng trên ta thấy số lượng người được đào tạo qua 2 năm liên tục tăng điều này cho thấy công ty ngày càng chú ý đến công tác đào tạo cán bộ công nhân viên. Mặc dù với nguồn kinh phí rất hạn hẹp nhưng công ty đã nỗ lực đào tạo lại đội ngũ lao động yếu về bằng cấp, trình độ để đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh và xu hướng phát triển của xã hội. Số lượng người lao động được đào tạo qua các năm tăng một phần do đòi hỏi của công việc, mặt khác còn do việc mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Chất lượng đào tạo: Nhìn vào bảng trên, ta nhận ra ngay là chất lượng đào tạo ngày càng tăng, nó thể hiện đó là số lượng người được đào tạo đạt hiệu quả luôn ở mức 100%, còn số lượng khá, giỏi ngày càng tăng. Hiệu quả công tác đào tạo của công ty cũng rất cao. Mặc dù chi phí cho đào tạo rất nhỏ (cả về quỹ toàn công ty lẫn cho từng người) nhưng vẫn đạt kết quả cao. Sử dụng lao động sau đào tạo. Hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ thể hiện qua kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và chất lượng đào tạo mà còn thể hiện qua việc tổ chức, sắp xếp và bố trí lao động sau đào tạo cho việc sử dụng lao động được phù hợp nhất và có hiệu quả nhất, phát huy được kiến thức chuyên môn nghiệp vụ đã được tích luỹ vào kinh doanh sản xuất kinh doanh. Ngoài ra nó còn đòi hỏi bố trí sao cho phù hợp với năng lực và sở thích của người lao động. Điều đó vừa mang tính khoa học vừa là nghệ thuật đối với người làm công tác đào tạo. Trong những năm qua, việc bố trí sử dụng lao động sau đào tạo của công ty là rất phù hợp. Mặc dù không đáp ứng được toàn bộ yêu cầu của công ty nhưng nó đã đáp ứng được hầu hết các yêu cầu về nhu cầu làm việc và khả năng làm việc mà công ty đã đặt ra trước khi đào tạo. Sau khi người lao động đi học về, họ đã được bố trí vào những vị trí thích hợp. Bởi vậy, không gây ra phản ứng tiêu cực nào từ họ mà trái lại còn khuyến khích người lao động tự bỏ tiền ra đi học. Ngoài ta, việc sử dụng chất lượng của sản phẩm dịch vụ tăng đáng kể. Nói chung, với quỹ đào tạo quá ít thì ta thấy rằng việc bố trí lao động sau đào tạo của công ty là khá phù hợp góp phần làm tăng năng suất lao động và tăng chất lượng sản phẩm - dịch vụ của công ty dẫn đến tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. 6. Các ưu điểm và nguyên nhân. Ưu điểm: Từ một công ty mới được thành lập và đội ngũ cán bộ công nhân viên hạn chế cả về số lượng và trình độ chuyên môn, đến nay công ty đã có đội ngũ cán bộ công nhân viên tương đối đông và hoạt động kinh doanh rất có uy tín trên thị trường. Đó là nhờ ban giám đốc, các nhà lãnh đạo năng động, hết lòng với công ty. + Nhận thức được đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một sự đầu tư đúng đắn và đem lại lợi ích cao nên công ty đặc biệt quan tâm đến việc xây dựng và thực hiện các khoá đào tạo và phát triển một cách khoa học. + Công ty đã sử dụng những giải pháp rất hợp lý để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đó là đào tạo là chính và tuyển chọn bổ sung nếu thấy cần thiết. + Công ty có điều kiện thuận lợi để tổ chức các lớp bồi dưỡng chuyên môn và dễ dàng chọn được các giáo viên có năng lực và chuyên môn cao. + Xây dựng được một chế độ, chính sách tiền lương, tiền thưởng hợp lý cho cán bộ công nhân viên. Có nhiều hình thức khen thưởng bằng vật chất và tinh thần để khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn. + Bố trí nhân viên phù hợp với trình độ. + Tổ chức cho người lao động học tập với các thiết bị hiện đại và dễ dàng được tiếp cận với nền giáo dục hiện đại thông qua các thiết bị truyền thông. + Cách nhìn nhận mới của xã hội về vấn đề đào tạo và phát triển. Nguyên nhân: + Do công ty là một doanh nghiệp tư nhân nên phải dựa vào thực lực của những người lãnh đạo về kinh phí đào tạo vì thế việc đào tạo được tổ chức quy mô và thường xuyên hơn dẫn đến trình độ của người lao động ngày càng được nâng cao. + Sự phát triển của khoa học kỹ thuật trên thế giới cũng như ở Việt Nam giúp cho điều kiện tăng thiết bị học tập được tốt hơn. + Do những nhà lãnh đạo thực sự hiểu và coi trọng quyền lợi chính đáng của cán bộ công nhân viên và họ đã cố gắng để tạo điều kiện làm việc tốt nhất cho cán bộ công nhân viên. + Do uy tín của công ty trên thị trường ngày càng lớn nên ngày càng nhiều khách hàng điều đó đòi hỏi phải đào tạo phát triển thêm nguồn nhân lực. 7. Các hạn chế và nguyên nhân Hạn chế: + Đội ngũ lao động có trình độ thấp, lao động trí óc ít. + Chưa đáp ứng được hết các yêu cầu về đào tạo và phát triển nguồn lao động của công ty. + Hệ thống giáo trình theo chuyên đề đào tạo đang là một vấn đề bức xúc đối với công tác đào tạo. Các chương trình và nội dung đào tạo có giáo trình nhưng vẫn chưa được chuẩn hoá. + Mặc dù kết quả đào tạo và phát triển là khả quan nhưng công ty vẫn chưa có chiến lược, nội quy, quy chế cho việc đào tạo và phát triển, nếu công ty thực hiện được việc này thì kết quả đào tạo sẽ cao hơn và việc đào tạo của công ty hiện nay ít nhiều vẫn còn mang tính chất đối phó. + Công tác tổ chức cho người lao động được trực tiếp ra nước ngoài đào tạo cả dài hạn và ngắn đều chưa có. + Đối với nhiều cán bộ công nhân viên việc học hành trở nên rất khó và việc đào tạo để đáp ứng nhu cầu trong tương lai là rất hạn chế. + Việc đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo sau mỗi khoá học vẫn không thường xuyên. Do đó thiếu hẳn những đợt kiểm tra sát hạch những kiến thức mà học viên đã học được vận dụng vào công việc thực tế như thế nào nên việc phát huy những kiến thức học viên được vào thực tế còn hạn chế. Nguyên nhân: + Do kinh phí của công ty còn hạn hẹp. + Do nhiều người lao động đã làm việc lâu năm nên tuổi đã cao, sự tiếp thu kém, bên cạnh đó những lao động trẻ thì lại phải đào tạo và còn non kém tay tay nghề. + Chưa có chính sách cụ thể cho đào tạo nên rất khó khăn cho việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. + Chưa khuyến khích lòng say mê công việc của nhân viên. Mặt khác, trình độ ngoại ngữ chuyên ngành in ấn, tin học của nhân viên còn thấp do vậy có sự hạn chế trọng sự tiếp cận những phương tiện tự học như sách vở, internet Cơ cấu tổ chức còn lỏng lẻo, đội ngũ cán bộ công nhân viên trong toàn công ty chưa đoàn kết. Đó là những trở ngại mà không thể một sớm một chiều có thể khắc phục được. Những trở ngại này gây ảnh hưởng hết sức lớn trong mục tiêu quản lý tối ưu nguồn nhân lực. Chương II Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty in và sản xuất bao bì Hà Nội. I. Phương hướng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty: 1.Mục tiêu và chiến lược sản xuất kinh doanh: Hiện nay, với số vốn đầu tư hàng chục tỷ đồng, công ty In và sản xuất bao bì Hà Nội đang tiếp tục mở rộng thị trường hoạt động của mình. Bên cạnh các hoạt động kinh doanh, in ấn và sản xuất các loại mặt hàng bằng giấy, buôn bán các loại thiết bị vật tư thiết bị nghành inTrong thời gian tới công ty sẽ đẩy mạnh hơn nữa những chương trình chuyển giao công nghệ để xây dựng nên một hệ thống in ấn hiện đại và hoàn thiện hơn nữa. Đồng thời cũng hứa hẹn sẽ tiếp tục mở rông kinh doanh và không ngừng nâng cao, cải tiến các loại hình sản phẩm nhằm đáp ứng mọi yêu cầu các loại hình sản phẩm nhằm đáp ứng mọi nguyện vọng của khách hàng. Mặc dù vậy công ty tồn tại không ít khó khăn đòi hỏi phải có sự nỗ lực vượt bậc, tận dụng tối đa những lợi thế có sẵn và từng bước khắc phục những hạn chế còn tồn tại. Công ty định hướng đi cụ thể trong thời gian tới: - Tiếp tục thực hiện tốt kỷ cương, kỷ luật để đảm bảo ổn định và đoàn kết nội bộ. - Tiếp tục mở rộng thị trường bằng cách nâng cao chất lượng sản phẩm mở rộng lĩnh vực kinh doanh. - Tăng cường tiếp thị, quảng cáo, khuyến mại và có chính sách cụ thể với từng bạn hàng, nhà cung cấp - Chăm lo đời sống công nhân bằng biện pháp đảm bảo mức thu nhập bình quân cao hơn năm 2004. - Đẩy mạnh xây dựng cơ sở vật chất, đa dạng hoá chất lượng sản phẩm để tăng cường sức cạnh tranh trên thị trường. - Thực hiện quản trị kinh doanh có hiệu quả, chất lượng, tiết kiệm và phát triển. 2. Hoàn thiện việc xác định cầu và cơ cấu tổ chức: Khi phân tích thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty in ta thấy rằng việc xác định cầu của công ty là khá tốt. Công ty đã từ những đánh giá thực tế về trình độ, khả năng thực hiện công việc của người lao động, sai sót về giá thực tế về trình độ, khả năng thực hiện công việc của người lao động, sai sót về tổ chức, những định hướng mới cho sản xuất kinh doanh, từng khả năng, sở thích cá nhân để từ đó xác định cầu. Tuy nhiên, việc xác định cầu đó chỉ mang tính chất đối phó với khi có cầu đào tạo sẽ không đạt hiệu quả cao. Do vậy từ việc xác định cầu đào tạo, mục tiêu phát triển và nhằm đáp ứng cầu của thị trường, nhà máy cần lập kế hoạch đào tạo trong tương lai, phải thấy xu thế phát triển của thời đại để có kế hoạch đào tạo cho đội ngũ cán bộ quản tri và công nhân. Tức là công ty cần xác định rõ số lượng cần đào tạo qua các năm để phù hợp với cầu hiện tại cũng như cầu trong tương lai, nhà máy nên nghiên cứu xu hướng biến động của thị trường và cầu của khách hàng trong thời gian tới từ đó cử người đi học nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Công ty không đào tạo một cách vội vàng và tốn kém làm cho hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển không được cao, công tác đào tạo và phát triển được lập kế hoạch trước cũng làm cho công tác quản lý kinh doanh có hiệu quả hơn. Do bố trí, sắp xếp được người đáp ứng tiến độ sản xuát kinh doanh thay thế cho những người tham gia đào tạo, làm cho người được cử đi chủ động hơn trong công việc. Ngoài ra còn cần phải xác định chính xác số lượng cần đào tạo để tránh lãng phí về thời gian và tiền của để tránh được việc đào tạo số lượng không phù hợp ,xuất phát từ thực tế của công ty, tránh không chịu sức ép từ bên ngoài (người nhà của cấp trên, người thân trong gia đình hay vì một lý do nào khác). II. Một số biện pháp nhằm nâng cao công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty In và Sản xuất bao bì Hà Nội. Từ việc phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển của công ty In và Sản xuất bao bì Hà Nội, phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh và chiến lược công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty cùng với tham khảo kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp Việt Nam khác, ta nhận thấy, công ty In và Sản xuất bao bì cần thực hiện một số biện pháp để nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển hay gián tiếp đạt được các mục tiêu đề ra. Cụ thể là: 1.Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Việc đưa ra các chiến lược trong quá trình sản xuất kinh doanh là thiết thực và bắt buộc phải có.Trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nên vạch ra chiến lược cụ thể, rõ ràng và theo xu thế phát triển của công ty.Chiến lược này phải do cán bộ phòng nhân sự đưa ra và có thể do các phòng ban chức năng khác cùng tham gia góp ý kiến đáp ứng nhu cầu công việc. - Trước khi thực hiện chiến lược, công ty cần phải xác định rõ nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược đào tạo.Nhiệm vụ phải nêu rõ được lí do tại sao trong quá trình phát triển cần phải đưa đội ngũ nhân viên đi đào tạo.Mục đích của chiến lược này sau khi đào tạo, công ty sẽ thu được những gì từ những công nhân viên đó. -Sau khi công ty có được nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược thì tiến hành phân tích tình hình kinh doanh, phân tích xu hướng phát triển của công ty và nguồn nhân lực của công ty.Từ việc phân tích, công ty sẽ nhận thấy được mình cần có những nhân viên ở vị trí nào và trình độ cần thiết để đảm nhiệm công việc đó.Việc tiếp theo là phải xác định đối tượng nào phù hợp để công ty đưa đi đào tạo. -Tiếp theo công việc phân tích, công ty bắt đầu thực hiện chiến lược đào tạo.Với người lao động là lao động trực tiếp sẽ có phương pháp đào tạo riêng và những nhân viên là lao động hành chính sẽ có phương pháp khác, thời gian đào tạo cũng tuỳ theo từng vị trí và theo mức độ cần thiết của công việc. -Bược phải làm đồng thời là phân tích đánh giá các phương pháp đào tạo thông qua sự phản hồi thông tin từ chính những nhân viên đó.Qua các thông tin này, công ty sẽ có những điều chỉnh sao cho phù hợp nhất và ngày càng hoàn thiện hơn cho các khoá đào tạo sau. 2. Phương hướng nâng cao hiệu quả đào tạo phát triển Mục đích thực sự của công ty khi đào tạo người lao động là tạo cho họ có thể kiêm nhiều chức vụ trong công ty hoặc giữ một vị trí quan trọng chủ chốt cần thiết phải là người có trình độ sâu rộng về các lĩnh vực trong hoạt động sản xuất kinh doanh khác.Công ty nên đề ra mục tiêu nâng cao hơn nữa chất lượng lao động thông qua các lớp đào tạo ngắn hạn, giảm thiểu mức lao động có trình độ thấp, giảm dần số lượng nhân viên hành chính, tăng cường đội ngũ lao động sản xuất trực tiếp.Để đạt được kết quả này, công ty cần đưa ra những chính sách đúng đắn như: -Đầu tư thêm kinh phí để mở rộng thêm hình thức cũng như nội dung đào tạo, nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên.Đào tạo là phương pháp kích thích, làm cho người lao động cảm thấy mình được quan tâm hơn, tạo động lực cho họ làm việc và gắn bó với công ty lâu dài. -Trước khi đào tạo, công ty cần chỉ rõ cho người lao động mục đích của khóa học và cơ hội của họ sau khi được bổ sung kiến thức mới. -Công ty có phương pháp đánh giá hiệu quả đào tạo để biết được nhân viên sau khóa học đã tiếp thu , học hỏi được gì và những nhân viên đó áp dụng những kiến thức đã học đó vào thực tế như thế nào.Đánh giá hiệu quả thể hiện qua các biểu hiện sau: +Đánh giá hiệu quả công việc trước và sau khi đào tạo vè cả số lượng và chất lượng đài tạo.Phân tích kết quả trước và sau đào tạo sẽ cho phép xác định mức độ hiệu quả của chương trình học tới công việc của nhân viên đó. +Đánh giá những thay đổi của nhân viên sau khóa đào tạo.Những thay đổi đó chính là ý thức trong công việc, tinh thần làm việc và điều quan trọng là chất lượng, năng suất tại nơi làm việc tăng lên. +Đánh giá kết quả của việc đào tạo với chi phí về thời gian và tiền bạc của công ty và của công nhân viên. Như vậy, với những mục tiêu đề ra, công ty phấn đấu trong những năm tới sẽ trở thành một doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, mở rộng thị trường và có đội ngũ lao động dồi dào cả về số lượng và chất lượng. 3.Thực hiện tốt công tác hoạch định nhân sự Thông thường việc hoạch định kế hoạch nhân sự của mỗi doanh nghiệp phụ thuộc vào kế hoạch và mục tiêu sản xuất kinh doanh.Nếu như vấn đề này không được quan tâm đúng mức thì công tác quản lí nhân lực sẽ gặp nhiều khó khăn, việc bố trí, sử dụng nguồn nhân lực không hiệu quả và không đạt tốc độ sản xuất kinh doanh một cách kịp thời.Điều đó sẽ làm mất đI thời cơ của công ty trong kinh doanh. Vì thế việc thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực trong dài hạn là một yêu cầu cần được công ty chú trọng quan tâm hơn nữa trong thời gian tới.Điều này giúp cho công ty nhận biết được nhu cầu nhân sự cần thiết cả về số lượng và chất lượng là bao nhiêu.Khi đó công ty sẽ tìm nguồn bổ sung từ tuyển dụng hay cho nhân viên đi đào tạo để lấp đủ nhu cầu đó.Việc này đảm bảo công tác lên kế hoạch sản xuất đạt hiệu quả cao và chính xác hơn, hoàn thành đúng tiến độ công việc, giữ được uy tín với khách hàng. 4. Xác định đối tượng đào tạo - Xác định đối tượng đào tạo phải bắt đầu từ phân tích doanh nghiệp về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận. Phân tích tổ chức bao gồm phân tích các chỉ tiêu về năng suất lao động, chất lượng thực hiện công việc, vắng mặt, tỷ lệ thuyên chuyển sẽ giúp cho nhà quản trị xác định được vấn đề căn bản của công ty và xác định sự cần thiết áp dụng các hình thức đào tạo. Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ nhân viên kế cận công ty cần xác định những chức vụ trống và cách thức chuẩn bị ứng viên cho các chức vụ trống. Nếu công ty dự kiến áp dụng hình thức đề bạt nội bộ công ty cần có kế hoạch cho các chương trình đào tạo để giúp nhân viên có các kỹ năng theo yêu cầu công việc. - Sau khi phân tích doanh nghiệp, công ty sẽ phải phân tích nhân viên để lựa chọn những người có năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những kỹ năng, kiến thức được chú trọng trong quá trình đào tạo, phát triển. Các chương trình đào tạo chỉ nên chú trọng vào các đối tượng thực sự cần thiết. Phân tích cá nhân đòi hỏi phải đánh giá đúng khả năng cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên. 5. Lập kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Lập kế hoạch đào tạo giúp công ty kiểm soát được công tác đào tạo sẽ diễn ra khi nào, ở đâu, theo phương pháp nào và thời gian kết thúc. Việc lập ra kế hoạch công ty sẽ thấy được sự thiếu hụt nhân sự trong các khoảng thời gian đào tạo. Công ty có biện pháp để cân đối lại nhân sự hoặc chia sẻ công việc cho các nhân viên khác. Công ty nên tránh bố trí thực hiện đào tạo vào lúc có nhiều đơn đặt hàng hay vào mùa vụ kinh doanh. Trong công ty có lao động trực tiếp và nhân viên hành chính nên kế hoạch đào tạo cũng khác nhau. - Với công nhân là lao động trực tiếp thì kế hoạch phải đảm bảo đầu tiên rất quan trọng là công việc tại vị trí của nhân viên đó phải được thực hiện. Nếu không có người làm thay vị trí đó thì nên bố trí thời gian đào tạo vào ngày nghỉ hay vào những ca họ không làm việc. Kế hoạch phải có sự luân phiên nhau nếu có nhiều người được đi đào tạo để luôn đảm bảo số lượng nhân viên cần thiết cho công việc. Đào tạo công nhân lao động trực tiếp công ty nên áp dụng phương pháp đào tạo thường xuyên không định kỳ theo từng cá nhân để nâng cao trình độ tay nghề. Nếu công ty có dự định nhập dây chuyền, máy móc, thiết bị mới hiện đại về phải có kế hoạch đào tạo trước khi nhập về. Với kế hoạch này thì khi nhập máy móc về sẽ có thể cho hoạt động ngay. - Nhân viên văn phòng công ty nên có kế hoạch đào tạo không định kỳ bởi vì khi tuyển vào họ cần có những kỹ năng cần thiết. Việc đào tạo nhân viên văn phòng thường là nâng cao trình độ tay nghề cho họ hoặc những nhân viên có năng lực, công ty sẽ tạo thêm các kỹ năng mới để đảm nhiệm những vị trí công ty đang cần hiện tại và tương lai. Với nhân viên có vị trí quan trọng và các cán bộ cấp tổ trưởng, cấp trưởng và phó phòng công ty phải có kế hoạch đào tạo cụ thể cho từng người. Vì những vị trí này có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của công ty. Khi công ty cho những cán bộ này đi đào tạo phải báo trước cho họ một khoảng thời gian để sắp xếp công việc, bố trí thời gian biểu. Việc bố trí này sẽ làm cân đối nhu cầu nhân sự của bộ máy quản lý. Kết quả của lập kế hoạch đào tạo công ty sẽ bố trí hợp lý nhất nhân sự cho đi đào tạo, cân đối được nhu cầu nhân lực khi nhân viên vắng mặt trong thời gian đó vẫn đảm bảo sản xuất theo kế hoạch và nhu cầu nhân lực luôn ổn định và phát triển. 6. Thay đổi chương trình đào tạo Đào tạo là trang bị cho công nhân viên những kỹ năng mới, kiến thức mới để đáp ứng nhu cầu công việc. Nhưng trong môi trường chúng ta đang sống là môi trường của khoa học, công nghệ, điện tử phát triển nhanh chóng. Với vốn kiến thức đã được học có thể bị lạc hậu hay thiếu hụt so với nhu cầu công việc. Vì vậy thay đổi chương trình đào tạo là cần thiết, việc thay đổi cả hình thức và nội dung. Thay đổi hình thức đào tạo là giúp cho những người được đào tạo dễ tiếp cận hơn mục tiêu của khóa học. Với những nhân viên là Những nhân viên hành chính có thể áp dụng vừa học vừa thực hành qua các tình huống thực tế hoặc thảo luận nhóm, chơi trò chơi thử làm những kiến thức đã học. Thay đổi nội dung là phải được cập nhật thường xuyên những thay đổi mới từ các nguồn khác nhau để người học có được những kiến thức mới, kỹ năng mới áp dụng trong công việc. Vì thế thực hiện sự thay đổi chương trình đào tạo là một yêu cầu cần thiết và phải được công ty đầu tư hơn nữa trong các lần đào tạo sau. Chính sự thay đổi đó sẽ giúp những nhân viên được đào tạo thu thập được những kiến thức mới nhất và họ là những người có thể đáp ứng được những yêu cầu mới của khách hàng. Điều này làm cho thực hiện nhiều hợp đồng hơn và có sự phát triển đều đặn. 7. Đào tạo và chuyển giao công nghệ - Nhập các dây chuyền công nghệ, máy móc thiết bị hiện đại của nước ngoài về công ty là điều rất cần thiết. Những máy móc thiết bị này sẽ cho một năng suất gấp bội so với trước. Số lượng sản phẩm sản xuất ra với số lượng lớn sẽ đáp ứng nhu cầu của thị trường. chất lượng sản phẩm sẽ nâng cao hơn, các chi tiết sản phẩm sẽ hoàn hảo hơn và điều quan tâm là giảm được nguyên nhiên vật liệu. Đó là những lợi ích mà công nghệ mới đem lại cho công ty. Nhưng điều công ty phải quan tâm đến là vận hành nó ra sao. Với những công nghệ mới này đòi hỏi người làm việc cần có những kỹ năng mới phù hợp. - Với yêu cầu của máy móc mới, công ty phải có điều khoản trong hợp đồng với nhà cung cấp thực hiện công tác đào tạo của công nhân biết sử dụng, sửa chữa, thay thế những chi tiết của máy. Việc đào tạo này hoàn toàn chi phí công ty không phải chi trả thêm, nếu có phát sinh hai bên thỏa thuận theo thực tế. Công ty có ba hướng để yêu cầu đối tác thực hiện đào tạo. + Thứ nhất, công ty nên đưa ra điều khoản cho nhà cung cấp đưa chuyên gia sang làm việc thực tế trong một khoảng thời gian đủ để nhân viên của công ty có thể làm việc độc lập với công nghệ mới. Phương pháp này tạo điều kiện cho nhân viên có thể học hỏi được kinh nghiệm của các chuyên gia qua lý thuyết và thực tế. Thứ hai, công ty đưa ra yêu cầu nhà cung cấp đưa chuyên giai sang mở lớp đào tạo cho nhân viên, trong quá trình đào tạo sẽ kết hợp lý thuyết với thực hành. Sau khóa học sẽ đánh giá trình độ của những nhân viên đó. Nếu trường hợp họ chưa thành thạo hay sử dụng còn khó khăn thì công ty nên yêu cầu nhà cung cấp để lại chuyên gia giúp đỡ một thời gian ngắn. + Sau hai hướng trên kết thúc, công ty có thể đưa ra điều khoản về việc đưa công nhân sang thực tập tại nơi cung cấp dây chuyền mới theo từng đợt nhập công nghệ về. Việc đưa công nhân sang thực tập sẽ giúp họ nâng cao trình độ sử dụng công nghệ mới và họ hỏi được những kinh nghiệm của những công nhân vận hành công nghệ đó tại nơi nhà cung cấp. Các chi phí của ba hướng này sẽ được công ty thỏa thuận với nhà cung cấp được ghi trong hợp đồng kinh tế về mua, bán thiết theo quy định hiện hành. Việc ghi rõ chi phí này sẽ làm tăng tính chắc chắn về quyền lợi và trách nhiệm của mỗi bên trong quan hệ mua bán của hai bên. 8. Liên hệ với các trường đại học - Các trường đại học có thể cung cấp các chương trình nâng cao năng lực của những người tham gia, như là chương trình tiếp tục đào tạo về kỹ năng quản trị, nghệ thuật lãnh đạo, quản lý nhân sự các chương trình này có thể kéo dài vài ngày đến vài tháng. Khi công ty có kế hoạch đưa công nhân viên đi đào tạo thì nên liên hệ với các trường đại học, các trung tâm hoặc các viện trong các trường đại học để có thời gian khai giảng của các lớp học. Sau khi có thời gian cụ thể công ty sẽ sắp xếp thuận tiện nhất cho những nhân viên được cử đi đào tạo. Các lớp đào tạo ngắn hạn sẽ bồi dưỡng nâng cao trình độ và cập nhật các kiến thức, kinh nghiệm mới nhất cho các cán bộ quản lý trong công ty. - Công ty có thể trực tiếp liên hệ tới các trường đại học để gửi những nhân viên cần được đào tạo. Công ty cũng có thể đến đặt hàng tại các trường những sinh viên giỏi của trường và công ty sẽ chi trả chi phí.Sau khi kết thúc quá trình đào tạo công ty sẽ kiểm tra trình độ nếu đạt kết quả mới nhận vè và thanh toán mọi chi phí. Đào tạo theo kiểu này công ty có được những nhân viên với trình độ thực sự. 9. Thuê chuyên gia về đào tạo Khi công ty cần có một đội ngũ nhân viên có trình độ cao, có những kỹ năng mới, hiểu biết thêm những kiến thức mới để đáp ứng nhu cầu công việc mới. Một trong các phương pháp rất có hiệu quả là thuê chuyên gia về tại công ty đào tạo. Trước khi thuê họ về công ty nên xác định những công việc mới cần những kỹ năng gì. Việc thuê chuyên gia có thể trong nước hay nước ngoài nhưng phải đáp ứng yêu cầu về kiến thức chuyên môn, hiểu biết rộng và có kinh nghiệm thực tế. Tùy vào yêu cầu thực tế công ty chọn chuyên gia về kinh tế hay về bên kỹ thuật. Khi làm việc cùng họ điều đầu tiên chuyên gia chỉ cho thấy những mặt mạnh hay yếu của những người trong khóa học. Những người tham gia các khóa đào tạo này sẽ học được kiến thức chuyên môn sâu hơn, hiểu rõ hơn về công việc mình sẽ làm. Ngoài ra họ còn học hỏi được những kinh nghiệm và cả phương pháp làm việc của chuyên gia. Sau đào tạo công ty sẽ có đội ngũ nhân viên với trình độ chuyên nghiệp, được trang bị những kiến thức mới nhất và họ sẽ phát huy các mặt mạnh của mình hạn chế điểm yếu. Với những mục đích phát triển nguồn nhân lực và những kết quả mang lại của chuyên gia công ty quan tâm hơn nữa trong quá trình phát triển của công ty. Qua việc đầu tư này công ty tạo cho mình được một đội ngũ công nhân viên với chất lượng cao và có tinh thần làm việc hết mình. Điều này cũng là một trong những nhân tố giúp công ty hoàn thành các kế hoạch sản xuất kinh doanh. Kết luận Từ trước đến nay một sự thật không thể phủ nhận được là con người được hướng dẫn đào tạo thì có khả năng thực hiện công việc của họ tốt hơn, hiệu quả hơn. Ngày nay khi nói đến một doanh nghiệp làm ăn thua lỗ không phải vì thiếu vốn, thiếu trang thiết bị, thiếu mặt bằng mà vấn đề là người ta nghĩ đến khả năng làm việc của con người ở trong doanh nghiệp đó.Vì vậy công tác đào tạo được xem là yếu tố hết sức quan trọng góp phần tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp. Nhận thức được tầm quan trọng của con người đối với công ty và hiểu rằng đào tạo phát triển là cách tốt nhất để phát triển khả năng trình độ của con người. Cho đến nay công ty đã rất chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển nhằm có một đội ngũ lao động có đủ khả năng trình độ đáp ứng được công việc để lấy đó làm cơ sở mở rộng và phát triển sản xuất kinh doanh của công ty. Cũng như bất cứ một doanh nghiệp nào, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty đã đem lại được những kết quả đáng kể, có những ưu điểm nhưng cũng không tránh khỏi một số các thiếu sót dẫn đến công tác đào tạo và phát triển ở công ty chưa có được hiệu quả cao nhất. Trong bài luận văn này, em đã tìm hiểu và phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển ở công ty In và Sản xuất bao bì Hà Nội dựa trên hiệu quả sản xuất kinh doanh việc sử dụng lao động sau đào tạo, chỉ tiêu đánh giá hiệu quả, lợi ích thu được qua đó giúp ta thấy được những ưu điểm, hạn chế của công ty trong quá trình đào tạo và phát triển. Từ đó đưa ra một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty In và Sản xuất bao bì Hà Nội. Em xin chân thành cảm ơn mục lục tài liệu tham khảo 1. Giáo trình Quản trị kinh doanh tổng hợp - NXB Thống kê năm 2001 do PGS.TS. Nguyễn Thành Độ và Nguyễn Ngọc Huyền đồng chủ biên. 2. Nguyễn Hữu Hải, Nguyễn Tiệp - Điều kiện lao động trong các doanh nghiệp ở Việt Nam - Nhà xuất bản Chính trị quốc gia 1996. 3. Giáo trình Tổ chức doanh nghiệp - PGS.TS. Phạm Quang Huấn 4. PGS.TS. Phạm Đức Thành - Quản trị nhân lực - Nhà xuất bản giáo dục 1995 5. Nguyễn Hữu Thân - Quản trị nhân lực - Nhà xuất bản giáo dục 1995 6. Đại học kinh tế Quốc dân Hà Nội - Quản trị nhân lực - Nhà xuất bản giáo dục 1995. 7. Đặng Kim Dung - Quản trị nhân sự - Nhà xuất bản Thống kê 8. Báo Lao động Thái Bình số 20/2007 9. Bộ môn quản lý kinh tế và quản trị kinh doanh - Hoạch định kinh doanh - Hà Nội 1997. 10. Giáo trình quản trị nhân sự - Trường ĐH Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội. 11. Các báo cáo về HĐsản xuất kinh doanh, tình hình sử dụng nhân lực, báo cáo tài chính của Công ty in và sản xuất bao bì Hà Nội và từ 2004 - 2006 12. Giáo trình Kế hoạch hóa hoạt động sản xuất kinh doanh - Trường ĐH Kinh doanh và công nghệ Hà Nội, GS.TKH Vũ Huy Từ chủ biên 13. Giáo trình phân tích kinh doanh. ThS. Đỗ Quốc Bình - Trường ĐH Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội 14. Các Website có liên quan đến quản trị nhân sự trong doanh nghiệp.