Đề tài Một số giải pháp Marketing nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội

, khi hậu của nước ta nhiệt đới gió mùa, nóng ẩm gây ra ăn mòn kim loại và nhu cầu hướng tới cái hoàn mỹ càng phát triển nên nhu cầu về sơn ngày càng nhiều. Những năm chưa có kinh tế thị trường công ty sơn chỉ phát triển kinh doanh theo kiểu kế hoạch Nhà nước giao thụ động về mọi mặt mà sơn sản xuất ra không lo gì phải tiêu thụ vì sản xuất bao nhiêu tiêu thụ ngần ấy. Nhờ chính sách đổi mới mở cửa của nền kinh tế, sản phẩm sơn có mặt ở mọi nơi đến nỗi “choáng ngợp” người tiêu dùng. Người mua có thể mua sơn ở mọi nơi tại nhà sản xuất các cửa hàng đại diện, đại lý và cửa hàng bán lẻ tư nhân ở mọi miền, vùng đất nước với tất cả các loại sơn của nhiều hãng khác nhau trên thế giới, theo dự báo lượng sơn nước ta trong vài năm tới được tiêu thụ 2 kg/đầu người nhưng không vì thế mà cầu lớn hơn cung mà ngược lại vì ngày càng nhiều công ty, nhà sản xuất kinh doanh buôn bán sơn. Theo dự báo của bộ công nghiệp thì từ năm 2000-2005 sản lượng sơn trong cả nước sẽ là: Bảng 24: Sản lượng tiêu thụ sơn trong cả nước trong những năm qua và dự kiến năm tới: Năm 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Sản lượng (tấn) 48690 55993 64392 74051 84418 97081 Khách hàng của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội nói riêng bao gồm nhiều loại: cả khách hàng là người tiêu dùng, khách hàng là các trung gian phân phối và khách hàng tổ chức (khách hàng công nghiệp). Sản phẩm của công ty chủ yếu sử dụng trong các lĩnh vực công nghiệp như sơn xây dựng, sơn giao thông, sơn ôtô, xe máy. Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách kịp thời, đầy đủ, công ty sơn Tổng hợp Hà Nội có hệ thống kho tàng, cơ sở vật chất khá hiện đại đồng bộ và có các hình thức phù hợp với từng yêu cầu của khách hàng. Công ty có kế hoạch thị trường trong những năm tới hiện tại đang thực hiện ở năm 2004. Giữ vững thị trường miền Bắc, phát triển thị trường miền Nam và miền Trung. Biểu đồ 25: Sản lượng dự kiến Phát triển thị trường mới bằng việc đưa sản phẩm hiện có vào thị trường mới nhờ biện pháp xúc tiến hỗn hợp: quảng cáo trên kênh truyền hình khu vực, báo công nghiệp hoá chất, Sài Gòn giải phóng xây dựng phim quảng cáo, tham gia hội trợ triển lãm hàng Việt Nam chất lượng cao, hàng Việt Nam đạt tiêu chuẩn ISO, tham gia hội nghị khách hàng, ... Xây dựng catalog mẫu chính xác cho sơn dung môi, làm tiếp tờ mầu sơn cho sơn tường, xây dựng các bộ sơn các chứng chỉ cần thiết cho công tác chào hàng, đấu thầu, ... Định hình khách hàng chuyển dịch đại lý “tự phát” thành “tự giác” hay “nhà phân phối”, qua đó quản lý có hiệu quả hơn và có những chính sách cạnh tranh, cơ chế động viên có hiệu quả hơn. Công ty lựa chọn thị trường Đà Nẵng (nơi có nhiều điều kiện thời tiết khắc nghiệt, thu nhập dân cư không cao, nhưng lại là nơi có mặt hầu hết các hãng nổi tiếng như Nippon, ICI đến các hãng như Rồng vàng, Ninh Xuân, ...) làm nơi đột phá và thử sức cạnh tranh của mình, tiền đề cho việc phát triển thị trường khác như Quảng Ninh, Nghệ An, Hải Phòng đặc biệt là thành phố Hồ Chí Minh. Củng cố cửa hàng bán sơn của công ty trên địa bàn thành phố Hà Nội, huấn luyện kiến thức bán hàng, cơ chế bán hàng, chống hàng giả, dịch vụ sau bán hàng ... Chuẩn bị tư liệu cho công tác quảng cáo: tờ gấp, tờ rơi, mầu sơn, quảng cáo trên truyền hình. Phân loại danh sách khách hàng, lập danh sách doanh thu theo quý (tháng) để phân chia thưởng thêm chiết khấu luỹ tiễn cho cả khách hàng mua nhiều. Chính sách tặng chuyến đi thăm quan nước ngoài nhanh chóng sẽ được thực hiện. Bắt đầu hạn chế ký hợp đồng đại lý ở các thị trường truyền thống và từng bước lựa chọn để đầu tư bồi dưỡng toàn diện cho đại lý lớn trở thành nhà phân phối ở khu vực và các tỉnh. Cùng với khối kỹ thuật tiếp cận với ngành giao thông để tiêu chuẩn hoá đưa sản phẩm sơn giao thông vào các dự án lớn. Tham gia đấu thầu, tìm hiểu đấu thầu các dự án của ngành dầu khí, trường học, bệnh viện nhằm đưa các mức tiêu thụ sơn đặc chủng, sơn nhũ tương. Đây là phương hướng đúng cần tìm cách phát huy và mở rộng. Bắt đầu tìm chọn một số khách hàng có yêu cầu chất lượng ổn định và ứng dụng các công nghệ sơn mới như kim khí Thăng Long, công ty Hoà Phát để áp dụng mô hình dịch vụ sau bán hàng tương tự như công ty Honda Việt Nam. Song song với việc vận chuyển công nghệ sơn xe máy. Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội tìm hiểu thị trường lắp ráp các loại xe khác để cung ứng hàng cùng các dịch vụ sau bán hàng như xe máy, xe đạp, máy động lực, đồ nội thất cao cấp. Trong từng thị trường mục tiêu mà công ty có từng phương án khác nhau đối với thị trường Hải Phòng cạnh tranh bằng các loại sơn trừ sơn đặc chủng (sơn chống Hà cao cấp). Thị trường miền Trung thì công ty củng cố và tiếp tục phát triển thị trường Đà Nẵng và các tỉnh. Miền Trung: hợp đồng liên kết CEMACO Đà Nẵng bao gồm đào tạo nhân viên bán hàng, lập danh sách khách hàng chuẩn bị cho hội nghị khách hàng khu vực miền Trung, có kế hoạch chăm sóc khách hàng từ xa như gửi thư chào hàng, gọi điện hỏi thăm, tư vấn, có thưởng cho khách hàng mua nhiều (tổng cộng từ đầu năm đến cuối năm nếu đạt doanh số ...). Đánh giá để rút kinh nghiệm cho việc phát triển thị trường miền Nam, Hải Phòng, Vinh tham gia hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao tại Đà Nẵng và tổ chức hội nghị khách hàng tại khu vực miền Trung. Phát triển thị trường Miền Nam đại diện là TP.HCM trực tiếp mở văn phòng đại diện lúc đầu có thể kết hợp với một số đầu mối có độ tin cậy cao như CEMACO Đà Nẵng, CHEMCO Hà Nội, VINACHIMEX tại Sài Gòn hoặc một số khách hàng khác có quan hệ mua bán hàng với công ty. Công ty hầu như không bỏ một hội trợ triển lãm hàng Việt Nam chất lượng cao nào tiếp tục tham gia hội trợ triển lãm hàng Việt Nam chất lượng cao tại TP.HCM, đồng thời hình thành hệ thống tiếp thị sơn Tổng hợp Hà Nội tại TP.HCM qua các kênh bán cho doanh nghiệp Nhà nước, chào bán cho các cửa hàng tư nhân lớn. Trên đây là phương hướng phát triển kinh doanh của công ty gắn với phương hướng công ty dự kiến kết quả đạt được. 3.1-2. Mục tiêu Marketing của công ty: Với doanh số trên 100 triệu, công ty sẽ gia nhập doanh nghiệp có doanh thu 100 triệu. Là một trong những công ty hàng đầu trong ngành sơn công ty tiếp tục giữ vững và củng cố hơn nữa vị trí này bằng hàng loạt chiến lược, chiến thuật. Đa dạng hoá sản phẩm, mở rộng thị trường phục vụ tốt nhất khách hàng là mục tiêu của mình. Mục tiêu Marketing của công ty đặt ra là bao quanh gồm tất cả các mục tiêu: sản phẩm, doanh số, thị phần, vị thế cạnh tranh. Sản lượng: với khẩu hiệu “sơn trên mọi chất liệu trong tất cả các lĩnh vực” công ty thực hiện định hướng theo cả khách hàng và theo cả đối thủ cạnh tranh (theo thị trường), công ty cung cấp sơn thực hiện chiến lược bao phủ thị trường khắp cả nước (cả những nơi đối thủ cạnh tranh ít quan tâm), không quan tâm đến nơi có đối thủ cạnh tranh quan tâm nhiều nhất với chiến lược đó sản lượng sơn được sản xuất ra và tiêu thụ phải nhiều lên nếu không nói là rất lớn. Tuy nhiên công ty mới dự kiến sản lượng trong 5 năm gần đây: Bảng 26: Kế hoạch sản lượng của công ty trong 5 năm tới Năm 2004 2005 2006 2008 2009 Sản lượng (tấn) 8000 10000 12000 13000 14000 Trong 5 năm tới sản lượng gấp gần 2 lần năm 2004 * Doanh số: Với sản lượng sản xuất dự kiến công ty cũng xác lập luôn doanh số bán hàng trong những năm đó mặc dù sản lượng sơn các loại thay đổi phù hợp với thị hiếu, nhu cầu của khách hàng, nâng cao doanh số về sơn nước. Trong những năm đầu thực hiện chiến lược công ty chấp nhận lỗ (lấy lãi kinh doanh toàn cục bù cho khu vực). Công ty dự kiến doanh thu tăng hàng năm 13,94 % riêng năm 2004 so với 2003 chỉ tăng 11,8 %. Bảng 27: Kế hoạch doanh thu của công ty Năm 2004 2005 2006 2007 2008 Doanh thu (tỷ đồng) cả thuế 194 220 250 270 300 * Thị phần và vị thế cạnh tranh: Chiến lược dài hạn của công ty được xác lập mở rộng thị trường tăng sản lượng tiêu thụ và doanh thu, giữ vững thị trường đã có. Hiện tại tỷ phần thị trường của công ty : Miền Bắc Miền Nam Miền Trung Sơn dầu 50 % 0 % 5 % Sơn nước 5 % 0 % 0 % Dự kiến công ty vẫn chưa xác lập tỷ phần thị trường một cách chính xác tương đối nhưng trong mấy tháng đầu thực hiện công ty có triển vọng rất lớn ở hai miền Nam, Trung. Doanh số tại Đà Nẵng lên đến gần 1 tỷ đồng, ở Hải Phòng 400 triệu. Tỷ phần thị trường của công ty hiện nay mới khoảng 10 % về sản lượng trong cả nước tuy vậy công ty vẫn là một trong những công ty hàng đầu vì có quá nhiều công ty sơn sản xuất, buôn bán ở nước ta (hơn 30 công ty). Công ty tiếp tục củng cố và giữ vững vị thế của mình bằng hàng loạt chiến lược, chiến thuật phải có điều kiện gì về nguồn lực ta xét phần sau. 3.1-3. Các điều kiện về nguồn lực để đạt được mục tiêu nói trên: Phải có nguồn vốn lớn bằng việc đầu tư vốn, chiếm dụng vốn của các đối tác, không đồng ý bán trả chậm; công ty phải cân nhắc kỹ lưỡng về việc sử dụng nguồn vốn nào phù hợp, huy động vốn từ nguồn nào như vay ngân hàng, tự huy động từ cán bộ công nhân viên hay từ một nguồn nào khác. Không đầu tư dàn trải, tràn lan mà đầu tư từng bước, theo chiều sâu. Công ty chọn mua những máy móc thiết bị, công nghệ thiết yếu có tác dụng nâng cao chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn quốc tế. Công ty đầu tư phù hợp với khả năng của mình với sức mua của xã hội, tự nghiên cứu, chế tạo vận hành kết hợp với tiếp nhận công nghệ sản xuất sơn của nước ngoài để tiết kiệm được ngoại tệ trong điều kiện vốn hạn hẹp, phù hợp với khả năng tiêu dùng trong nước. Công ty có thể liên doanh với các hãng sơn nước ngoài nhưng không nên quyết định vội vã tránh tình trạng phải “bán rẻ” công ty do không quản lý được hoạt động kinh doanh do lượng vốn quá thấp. Nhưng công ty nên hợp tác kinh doanh với các đối tác nước ngoài trên cơ sở hai bên cùng có lợi. Cơ sở vật chất kỹ thuật: công ty có cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại nhất so với các doanh nghiệp sơn Nhà nước. Công ty đã xây dựng phòng thí nghiệm hiện đại, nghiên cứu và ứng dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật trong công nghệ sản xuất sơn. Công ty có hệ thống quản lý chất lượng hiện đại để kiểm tra chất lượng nguyên liệu đầu vào, sản phẩm đầu ra cũng như chất lượng dịch vụ kỹ thuật theo tiêu chuẩn ISO 9002. Các nhà xưởng được sửa chữa xây dựng mới cho phù hợp với trình độ kỹ thuật công suất hiện tại của công ty. Hệ thống kho tàng, đường xá cũng được chú ý phát triển để đồng bộ với trình độ phát triển của công ty . Nguồn lực lao động với tổng số lao động 420 người trong đó 164 là nữ, 256 là nam; và trình độ đại học 75 người, 79 người có trình độ trung cấp kỹ thuật số còn lại 266 người công nhân kỹ thuật. Ngành sản xuất sơn là ngành hoá chất rất độc hại, ngoài việc trả lương cao để tăng năng suất hiệu quả công việc, công ty nên chú ý đến bồi dưỡng sức khoẻ cán bộ công nhân viên ở tại công ty như: giải lao uống nước giữa giờ hoặc giờ nghỉ trưa dài một chút nữa để về muộn trong lúc nghỉ trưa để tái tạo sức lao động. Công ty tiếp tục thực hiện tốt công tác đào đội ngũ công nhân kỹ thuật để tiếp thu và vận hành tốt các dây truyền công nghệ hiện đại. Sử dụng tốt chính sách khen thưởng động viên kịp thời lực lượng lao động, cải thiện môi trường làm việc, trang bị phương tiện lao động, làm giảm lao động thủ công, mở rộng quy mô sản xuất đầu tư công nghệ hiện đại tự động hoá mà không làm mất việc của người lao động. Chính sách tuyển dụng lao động của công ty có tính hai mặt vì hầu hết cán bộ công nhân viên được tuyển dụng vào đều là con, em thân quen của cán bộ công nhân viên cũ (phí tuyển dụng thấp, không phải đào tạo nhiều, có người bảo lãnh) ... nhưng không phát huy được năng lực, không thu hút được hết các kỹ sư, kỹ thuật giỏi ở nhiều nơi về làm việc, phí tuyển dụng thấp nhưng việc đào tạo cán bộ lại phải đầu tư nhiều, không tạo được không khí làm việc hết khả năng, không ganh đua trong công việc. Công ty nên có kế hoạch marketing, không nên theo từng đợt mà đầu tư thường xuyên toàn công ty thực hiện Marketing chứ không phải chỉ có ban lãnh đạo, phòng thị trường mà bắt đầu từ người bảo vệ. 3.2. các vị thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của công ty Việc đa dạng hoá đối với phát triển toàn bộ thị trường trong cả nước (miền Bắc, Trung, Nam) nhưng với thị trường miền Bắc thì duy trì và mở rộng thị trường, chiến lược phát triển thị trường đối với thị trường miền Nam lấy TP.HCM làm trung tâm, lấy Đà Nẵng làm bàn đạp chiến lược cho tất cả thị trường chưa có sơn Tổng hợp Hà Nội. Công ty với khẩu hiệu “sơn trên mọi chất liệu trong tất cả các lĩnh vực”. Công ty chú ý nghiên cứu sản xuất nhiều loại sản phẩm để phục vụ rất nhiều đối tượng khách hàng tuy vậy cần tập trung vào sản xuất sản phẩm mang lại lợi nhuận cao nhất và sản phẩm có chu kỳ sống dài nhất. Tập trung sản xuất sơn truyền thống sơn Alkyd để tạo lợi thế về chất lượng, giá tích cực tìm kiếm các đối tác hợp tác sản xuất sơn ôtô xe máy, đối với sơn chống hà chỉ phát triển cho phong phú thêm chủng loại sản phẩm. Công ty phục vụ tất cả các khách hàng (người tiêu dùng và khách hàng công nghiệp) mỗi khách hàng khác nhau công ty có những chính sách tiếp cận khác nhau đối với nhà thầu khác với đại lý, bán buôn khác với người tiêu dùng. Đặc biệt là khách hàng công nghiệp bán hàng trực tiếp có cơ hội bày tỏ ưu thế của mình. Cùng với chiến lược đa dạng hoá phân biệt hoá và tập trung hoá chiến lược nhấn mạnh chi phí dành nhiều lợi thế cạnh tranh mà công ty đã áp dụng từ trước đến nay rất phù hợp với khách hàng vì dù theo tâm lý “sính” đồ ngoại đi chăng nữa thu nhập của người Việt Nam vẫn ở mức độ thấp so với thế giới. Hơn nữa việc phân bổ thu nhập vẫn thiên về khuynh hướng tiết kiệm, xã hội càng văn minh đầu tư cho giáo dục ngày càng cao. Vậy chiến lược nhấn mạnh chi phí là hết sức quan trọng, chiễn lược này cũng cần áp dụng phù hợp cho từng loại khách hàng, từng khu vực địa lý và từng chủng loại sản phẩm. Sơ đồ 28: Chiến lược cạnh tranh của Công ty sơn Tổng hợp Hà nội Chiến lược chung Đa dạng hóa Phân biệt hoá Đối với Khu vực thị trường Tập chung hoá Sản phẩm Nhấn mạnh chi phí Khách hàng Chiến thị trường miền Bắc -Vị thế cạnh tranh Dẫn đầu Thách thức Theo sau -Chiến lược sử dụng chiến lược của nhà dẫn đầu, thách thức, theo sau thị trường -Nội dung chiến lược Mở rộng toàn bộ thị trường Bảo vệ thị phần Mở rộng thị phần Bảo vệ mục tiêu chiến lược và các đối thủ Lựa chọn chiến lược tấn công -Marketing–mix Sản phẩm(đa dạng hoá, tập trung hoá) Giá(nhấn mạnh chi phí, phân biệt hoá, theo đối thủ cạnh tranh) Kênh (kênh hỗn hợp) Xúc tiến hỗn hợp (quảng cáo, tuyên truyền, bán hàng Marketing trực tiếp ) Chiến lược cho thị trường miền Nam -Vị thế cạnh tranh Thách thức Theo sau -Chiến lược sử dụng Chiến lược của nhà thách thức, theo sau thị trường -Nội dung chiến lược Người cải biến Bảo vệ mục tiêu chiến lược và các đối thủ Lựa chọn chiến lược tấn công -Marketing–mix Sản phẩm(đa dạng hoá, tập trung hoá) Giá (phân biệt hoá) Kênh (kênh ngắn, kênh vừa) Xúc tiến hỗn hợp (quảng cáo, tuyên truyền, bán hàng Marketing trực tiếp) Chiến lược cho thị trường miền Trung -Vị thế cạnh tranh Thách thức Theo sau -Chiến lược sử dụng Chiến lược của nhà thách thức, theo sau thị trường -Nội dung chiến lược Người cải biến Bảo vệ mục tiêu chiến lược và các đối thủ Lựa chọn chiến lược tấn công -Marketing–mix Sản phẩm (đa dạnghoá) -Giá (nhấn mạnh chi phí) Kênh (kênh ngắn, kênh vừa) Xúc tiến hỗn hợp (quảng cáo, tuyên truyền, bán hàng Marketing trực tiếp) 3.2-1. Phương pháp xác định đối thủ cạnh tranh: Công ty nên có định kỳ tìm hiểu về đối thủ cạnh tranh của công ty bằng việc theo dõi tập hợp thông tin và lập hồ sơ về các đối thủ cạnh tranh của mình mặt khác cũng cần tìm hiểu khách hàng suy nghĩ thế nào về đối thủ cạnh tranh. Bước 1: công ty phải có được danh sách khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Điều này phải có tình báo Marketing mới lấy được, tuy nhiên công ty cũng có thể có được từ bộ phận Marketing vì bộ phận này đến các cơ quan tìm hiểu xem hay đến các công trình hỏi họ sử dụng loại sơn nhãn hiệu nào như vậy công ty sẽ tập hợp được danh sách khách hàng của đối thủ cạnh tranh trên một địa bàn nhất định. Mục đích của cuộc nghiên cứu là tìm hiểu xem đánh giá của khách hàng khi sử dụng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Bước hai: lập bảng câu hỏi: 1, Quý khách định mua sản phẩm gì trong thời gian tới? 1, Quý khách dự định tiêu tiền vào việc gì trong thời gian tới? 2, Quý khách hãy nêu tên công ty đầu tiên nảy ra trong đầu khi nghĩ đến ngành sơn. 3, Quý khách hãy nêu tên công ty sơn mà quý khách thích mua sản phẩm của họ. Từ cuộc điều tra sẽ tập hợp được ý kiến của khách hàng về sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hay chương trình Marketing của đối thủ cạnh tranh, do đó biết được điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh nhằm có được những phương thức tấn công hoặc đối phó có hiệu quả nhất. Để thực hiện chiến lược bảo vệ thị phần và mở rộng thị phần của công ty, công ty cần sử dụng những công cụ cạnh tranh nào để giữ khách hàng và nâng cao uy tín của công ty. 3.2-2. Các vị thế cạnh tranh có thể có. Công ty có thể chiếm một trong sáu vị thế cạnh tranh trên thị trường mục tiêu: + Khống chế: Công ty chỉ đạo hành vi của các đối thủ cạnh tranh khác và có thể lựa chọn nhiều chiến lược khác nhau. + Mạnh: Công ty có thể hành động độc lập mà không gây nguy hiểm cho vị trí lâu dài của mình và có thể duy trì nó bất kể đến những hành động của các đối thủ cạnh tranh khác. + Thuận lợi: Công ty có một thế mạnh có thể khai thác trong những chiến lược cụ thể và có cơ hội khá tốt để cải thiện vị thế của mình. + Có thể trụ được: Công ty đang thành công với một mức độ khá mãn nguyện trong việc bảo đảm kinh doanh liên tục, nhưng sự tồn tại của nó là điều bất đắc dĩ, nó ít có cơ hội để cải thiện vị thế của mình. + Yếu : Công ty đạt kết quả không hài lòng lắm, nhưng vẫn có cơ hội cải thiện nó và nó phải thay đổi nếu không thì phải rút lui. + Không có khả năng tồn tại: công ty này đạt kết quả kém và không có cơ hội cải thiện. Ta cũng có thể phân loại công ty theo các vai trò của chúng trên thị trường mục tiêu thành những công ty dẫn đầu, thách thức, theo sau và núp bóng Mô hình 29: Câú trúc một thị trường giả định. Người dẫn đầu thị trường Người thách thức thị trường Người theo sau thị trường Người núp bóng thị trường 40 % 30 % 20 % 10 % Chiến lược của các công ty: Công ty dẫn đầu thị trường: - Mở rộng toàn bộ thị trường - Bảo vệ thị phần - Mở rộng thị phần Người thách thức thị trường: - Bảo vệ mục tiêu chiến lược và các đối thủ - Lựa chọn chiến lược tấn công Người theo sau thị trường: không có những chiến lược, cần phải làm thế nào để giữ những người khách hàng hiện có và giành được một phần trong số khách hàng mới, cố gắng tạo ra ưu thế đặc biệt cho thị trường mục tiêu của mình. Người theo sau phải xác định con đường phát triển, nhưng phải là con đường không dẫn đến sự cạnh tranh trả đũa. 3.2-3. Chiến lược cho thị trường miền Bắc. Với thị trường này, công ty sơn Tổng hợp Hà Nội là một trong những công ty dẫn đầu thị trường ở một số khúc thị trường (ở Hà Nội và một số tỉnh lân cận) và cũng là công ty theo sau thị trường (Hải Phòng-sơn tàu biển) là một công ty đã “đánh mất” vị trí dẫn đầu một số loại sản phẩm (sơn nước). Một số loại sản phẩm sơn của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội được ở vị trí dẫn đầu chủ yếu là sơn dầu (sơn Alkyd, sơn ôtô xe máy) đối với vị trí dẫn đầu này công ty nên sử dụng chiến lược sau: - Mở rộng toàn bộ thị trường miền Bắc: công ty tìm kiếm khách hàng mới. Chiến lược này đòi hỏi nỗ lực lớn lao của toàn bộ công nhân viên trong công ty đòi hỏi có sự khám phá phát hiện lớn và phù hợp với sản xuất hơn. Công ty tìm kiếm khách hàng mới (chưa sử dụng sơn lần nào), sản xuất sản phẩm công dụng mới mà đối thủ chưa sản xuất càng tốt. Đối với khách hàng đã sử dụng sơn, tăng khối lượng sơn khách hàng sẽ mua trong thời gian gần đây. - Bảo vệ thị phần: công ty nên duy trì khách hàng của mình vì chi phí để giữ vững lòng chung thành của khách hàng cũ thấp hơn nhiều chi phí để thu hút thêm khách hàng mới và cái giá của khách hàng bị mất (điều tốt chỉ được nhân với 3, điều xấu được nhân 10 lần). Công ty bảo vệ thị phần hiện tại chống lại những cuộc tiến công của các công ty hàng đầu và nhất là các công ty nước ngoài và sự tấn công của các hãng thách thức, theo sau,. Một số loại sơn đặc chủng ít hãng sản xuất được công ty tập chung nghiên cứu sản xuất. Công ty xác định thị phần ở miền Bắc cần được bảo vệ và phát triển mặc dù thị phần ở miền Bắc của công ty có phần bị xói mòn đáng kể công ty sẽ phản công lại vào những sơ hở của kẻ tấn công. - Mở rộng thị phần: công ty tăng khả năng sinh lời của mình hơn nữa bằng cách tăng thị phần, sử dụng hàng loạt biện pháp xúc tiến hỗn hợp quảng cáo, hội nghị khách hàng, tham gia hội chợ triển lãm để tăng cường quan hệ hợp tác với khách hàng, củng cố hình ảnh của công ty trong tâm trí khách hàng, bồi dưỡng đội ngũ bán hàng kiêm luôn người tư vấn cho khách hàng, mở thêm nhiều địa điểm giao dịch (cửa hàng đại diện) tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng đến với sản phẩm của công ty, tạo bằng chứng sống giúp cho các đại lý, bán buôn, bán lẻ giới thiệu sản phẩm với khách hàng. Các đại lý có thể tạo lòng tin cho khách hàng bằng câu nói “Không tin cứ đến 114 Nguyễn Khuyến, 12 Thanh Nhàn ... hoặc nơi gần đại lý nhất”. Công ty không nên nghĩ rằng cứ tăng được thị phần là tăng được khả năng sinh lời. Điều này còn phụ thuộc vào chiến lược tăng thị phần của mình. Chi phí cho việc tạo ra một thị phần lớn hơn có thể vượt xa giá trị thu nhập của nó công ty cần xem xét ba yếu tố trước khi theo đuổi mục tiêu mù quáng việc tăng thị phần. + Khả năng gây ra hành động chống độc quyền. + Hiệu quả kinh tế cho thấy khả năng sinh lời bắt đầu giảm khi thị phần vượt quá một mức độ nào đó vì mức độ trung thành của một số khách hàng kém gây ra tuyên truyền vận động hành lang sẽ tăng cùng với thị phần. + Công ty có thể theo đuổi chiến lược Marketing sai lầm trong những cố gắng tăng thị phần và vì vậy không tăng được lợi nhuận. Khi tăng thị phần, mở rộng được quy mô sản xuất, giá thành giảm nhưng một số đối thủ cạnh tranh lại chào người mua mua những giá trị khác thành thử khách hàng không mua sản phẩm của công ty. Một số sản phẩm của công ty ở vị trí thách thức thị trường (cao su vòng, chất sử lý bể mặt, chống bám bẩn) cần áp dụng chiến lược sau: - Bảo vệ mục tiêu chiến lược và các đối thủ: tăng thị phần với suy nghĩ dẫn đến tăng khả năng sinh lời, đánh bại đối thủ cạnh tranh hay làm giảm thị phần của người đó (công ty sơn Hải Phòng, Hà Nội, Nippon, Kova ...) công ty có thể tấn công người dẫn đầu thị trường - Hải Phòng, công ty cùng cỡ với mình - Hà Nội hay công ty nhỏ hơn. - Lựa chọn chiến lược tấn công công ty có thể tấn công chính diện, tấn công sườn, tấn công gọng kìm, tấn công vô hồi, tấn công du kích (sẽ trình bày rõ hơn ở phần chiến lược đối với thị trường ở miền Trung và miền Nam). - Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội thành lập sản xuất và kinh doanh đã được hơn 30 năm, một công ty đã có những thăng trầm trong hoạt động kinh doanh đã “đánh mất” vị trí dẫn đầu thị trường (sơn nước, sơn chống hà, sơn tàu biển) đối với các loại sản phẩm này công ty phải chờ thời cơ và tìm kiếm thời cơ lấy lại thị phần, cố gắng tạo ra những ưu thế đặc biệt cho thị trường mục tiêu của mình - địa điểm, dịch vụ, tài trợ. Để đạt được mục tiêu chiến lược công ty phối hợp các công cụ marketing sau Công cụ sản phẩm: Dù nói đẹp, nói hay như thế nào đi chăng nữa thì một sản phẩm kém chất lượng không thể mang lại sự hài lòng cho khách hàng mà chỉ làm cho họ tránh xa và nói tiếng xấu về công ty cho bạn bè, người quen. Vì vậy chất lượng là vấn đề quan tâm hàng đầu của khách hàng và của công ty. Chính sách sản phẩm bao giờ cũng đảm bảo cho công ty thực hiện các mục tiêu lợi nhuận, lợi thế cạnh tranh an toàn trong sản xuất kinh doanh. Nhu cầu của khách hàng ngày càng cao và luôn thay đổi vì vậy phải khắc hoạ được hình ảnh trong tâm trí khách hàng bằng việc sản xuất sản phẩm tốt, đa dạng về chủng loại và phong phú về mầu sắc. * Duy trì củng cố sản phẩm hiện có: công ty sơn Tổng hợp Hà Nội có ưu thế cạnh tranh về sơn thông dụng Alkyd các loại, sơn silicol chịu nhiệt, acrylic, bột bả xử lý bề mặt, sơn ôtô xe máy. Do đó việc tiếp tục duy trì củng cố những sản phẩm này là rất cần thiết. Công ty cần dự đoán chu kỳ sống của sản phẩm để đưa ra những cải tiến sản phẩm trước khi bước vào thời kỳ suy thoái chú ý sao cho xác xuất sản phẩm hỏng ở mức tối thiểu (lắng cặn trước thời hạn sử dụng, thùng hay hộp có sự lệch màu của sản phẩm), nâng cao thuộc tính đã có (độ bóng, độ bám dính, chịu nhiệt và ẩm) và tạo các thuộc tính mới của sản phẩm. Công ty cần chú trọng nâng cao chất lượng sơn nước để giành lại vị trí dẫn đầu vì sơn nước rất dễ sử dụng đối với khách hàng và công ty có ưu thế nghiên cứu sản xuất sản phẩm tại thị trường tiêu thụ. Công cụ giá cả: Không có lòng trung thành với nhãn hiệu nào mà việc bớt hai xu lại có thể vượt qua được. Vấn đề đích thực là giá trị chứ không phải là giá cả. Định giá dựa vào chi phí thường mang cho công ty mức giá cả thấp giúp công ty thu hút được một số lượng lớn khách hàng là một công cụ hữu hiệu trong cạnh tranh. Tuy nhiên việc định giá dựa vào chi phí không dựa vào điều kiện thị trường có thể mang lại nhiều điều bất lợi cho công ty: bỏ qua cơ hội lợi nhuận lẽ ra công ty định giá cao hơn, gây cảm giá hàng rẻ thì chất lượng kém, dễ bị đối thủ cạnh tranh dồn vào chân tường nếu như họ cũng định giá theo chi phí hoặc thấp hơn nhờ bù lỗ từ thị trường khác. Vì vậy công ty có thể định giá theo nhiều phương thức khác nhau: định giá theo chi phí, định giá theo đối thủ cạnh tranh, và định giá theo khách hàng. - Định giá theo chi phí: theo sổ sách kế toán: - Định giá theo đối thủ cạnh tranh: thống kê sản phẩm của đối thủ cạnh tranh sắp xếp theo thứ tự về chất lượng giá cả sau đó đem so sánh với mỗi loại tương ứng của mình xem mình ở vị trí nào tương quan, từ đó mà đặt ra mức giá thích hợp. Sự phân biệt so sánh này còn được thực hiện dựa theo các ưu thế như từng vùng địa lý. Giá bằng hoặc thấp hơn chi phí chỉ áp dụng cho những sản phẩm sản xuất ra do dư công suất tạo thành hay một vài sản phẩm giá thấp hơn để “đánh lừa” suy nghĩ của khách hàng. Ví dụ so sánh giá với đối thủ cạnh tranh. - Định giá phân biệt: đối với từng khách hàng mua với khối lượng khác nhau công ty có chính sách giá khác nhau. Khách hàng mua với khối lượng lớn (trên 1 tạ) được tính theo giá bán buôn. Ngoài việc chiết khấu hoa hồng cho các đại lý công ty còn có chính sách thưởng và bán chịu (cho nợ 1/3 giá trị) để duy trì và mở rộng hệ thống kênh phân phối. Công ty kiểm soát được mức giá khi tung sản phẩm sơn ra thị trường bằng việc công bố giá một số loại sơn trên báo (báo Hà Nội mới) để tránh tình trạng giá công ty định ra cho khách hàng thấp nhưng khách hàng lại phải trả mức giá quá cao. Đối vơi sản phẩm sơn đặc biệt cao cấp cần định giá cao (giá cao phản ánh chất lượng tốt). Chính sách kênh phân phối: Việc khách hàng có đồng ý mua sản phẩm hay không, sản phẩm có đến được khách hàng hay không phụ thuộc vào nhà phân phối, các đại lý. Việc mở thêm văn phòng đại diện của công ty là hoàn toàn phù hợp, để có một hệ thống kênh phân phối có hiệu quả công ty phải nỗ lực nhiều hơn nữa. Tiêu chuẩn của một hệ thống kênh phân phối có hiệu quả. - Phải nghiên cứu thu nhập được những thông tin cần thiết. - Soạn thảo và truyền bá những thông tin cần thiết. - Tạo dựng và duy trì mối quan hệ với người mua tiềm ẩn. - Là một mắt xích trong việc hoàn thiện sản phẩm. - Tiến hành thương lượng. - Tổ chức lưu thông hàng hoá vận chuyển bảo quản. - Đảm bảo kinh phí. - Gánh chịu những trách nhiệm về hoạt động của kênh. Sơ đồ 30: Cấu trúc kênh cho thị trường miền Bắc Công ty Đại lý cấp I Đại lý cấp II Khách hàng Cửa hàng đại diện Quảng cáo xúc tiến hỗn hợp: Sơn là một sản phẩm công nghiệp vì vậy đối với khách hàng công nghiệp việc bán hàng trực tiếp là hết sức quan trọng. Công ty phải đào tạo đội ngũ tiếp thị trực tiếp tư vấn khách hàng bán hàng có hiệu quả. Tuyên truyền giới thiệu sản phẩm qua các phương tiện thông tin đại chúng, qua đội ngũ cán bộ công nhân viên đặc biệt là qua khách hàng trung thành qua các kênh phân phối là việc làm hết sức khó khăn cả về tài chính và khâu sắp xếp nhưng công ty cũng cần chú ý tới. Quảng cáo giúp khách hàng biết, nhớ, khắc hoạ được hình ảnh sản phẩm của công ty trong tâm trí khách hàng làm cho việc đưa hàng hoá vào kênh phân phối dễ dàng hơn. Công ty xây dựng cho mình một dòng xúc tiến Công ty Đại lý Người bán buôn Khách hàng Người bán lẻ Đại lý quảng cáo Sơ đồ 31: Dòng xúc tiến Những hoạt động xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên trong kênh, một thành viên trong kênh có thể trợ giúp thành viên khác trong các hoạt động xúc tiến thông thường đây là sự hỗ trợ về các phương tiện xúc tiến cho tất cả các thành viên của kênh. Thông qua việc tư vấn, tham gia hội nghị khách hàng. Các đại lý quảng cáo cung cấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo, người sản xuất, các đại lý quảng cáo sẽ cùng làm việc để phát triểu chiến lược xúc tiến có hiệu quả trong kênh. Công ty thực hiện các chương trình quảng cáo gián tiếp (báo giá trên báo Hà Nội mới), trực tiếp trên tạp chí chuyên ngành, tham gia hội chợ triển lãm, hội nghị khách hàng đặc biệt; đối với các đại lý, nhà phân phối xây dựng chương trình thi đua có phần thưởng hấp dẫn. Đối với khách hàng công nghiệp chỉ cần bán hàng trực tiếp nếu có thể thì quảng cáo trên mọi phương tiện thông tin đại chúng vì họ cũng là thành viên trong một gia đình. Nhưng đối với khách hàng tiêu dùng thì việc sử dụng tất cả các phương tiện quảng cáo, tuyên truyền, xúc tiến bán hàng để tạo dựng hình ảnh cho doanh nghiệp cho sản phẩm. Thị trường miền Bắc sản phẩm đã phát triển mục tiêu đặt ra là làm cho khách hàng nhớ lại và mua sản phẩm, “lôi kéo” khách hàng đến với sản phẩm của công ty. Tại thị trường này công ty có thể quảng cáo trên đài truyền hình VTV3, HTV,Tạp chí, báo công nghiệp hoá chất, Hà nội mới,... 3.2-4. Chiến lược cho thị trường miền Nam Với thị trường này, công ty sơn Tổng hợp Hà Nội chỉ ở vị trí thách thức thị trường (đôi khi ở vị trí theo sau nhưng có sáng tạo - tham khảo kiểu bao bì của đối thủ cạnh tranh để hấp dẫn khách hàng). - Trước hết công ty xác định mục tiêu chiến lược của mình đòi hỏi mỗi chiến dịch phải nhằm vào mục tiêu được xác định rõ ràng dứt khoát và có thể đạt được hầu hết mục tiêu của người thách thức thị trường là tăng thị phần và khả năng sinh lời, công ty có thể tấn công người dẫn đầu thị trường (Bạch Tuyết, á đông, Đồng Nai, Nippon,ICI, Kova, Expo, Rồng vàng...) + Công ty có thể tấn công nhà dẫn đầu thị trường: Đây là một chiến lược có rủi ro lớn nhưng có khả năng được đền bù xứng đáng và có ý nghĩa nếu người thị trường dẫn đầu thị trường đó là người “dẫn đầu rởm” và không phục vụ chu đáo thị trường. Căn cứ để kiểm tra nhu cầu hay mức độ thoả mãn của người tiêu dùng. Nếu có một khúc thị trường không được phục vụ hay phục vụ tồi, thì đó là một mục tiêu chiến lược tuyệt vời. + Công ty có thể tấn công công ty cùng tầm cỡ với mình, không hoàn thành được phận sự và thiếu vốn: Sự thoả mãn và đổi mới nhu cầu tiềm ẩn của người tiêu dùng phải được kiểm tra từng phút từng giây. Ngay cả tấn công chính diện cũng có thể thắng lợi nếu nguồn tài nguyên của công ty kia bị hạn chế. + Công ty có thể tấn công những công ty địa phương hay khu vực nhỏ, không hoàn toàn phận sự hoặc thiếu vốn bằng cách nuốt sống những công ty nhỏ hơn. Vì thế vấn đề lựa chọn đối thủ cạnh tranh và lựa chọn mục tiêu có tác động qua lại lẫn nhau. Nếu công ty tấn công đi sau người dẫn đầu thị trường, mục tiêu của nó phải giành lấy một thị phần nhất định. Nếu công ty tấn công đi sau một công ty địa phương, nhỏ thì mục tiêu của nó có thể là đánh bại hẳn công ty đó. Nguyên tắc quan trọng trong mọi chiến dịch là phải nhằm vào một mục tiêu được xác định rõ ràng dứt khoát và có thể đạt được. Việc lý giải để chọn đối thủ và mục tiêu cần thiết cho sự phân tích cạnh tranh có hệ thống. Mỗi công ty phải thu thập thông tin hợp thời về đối thủ cạnh tranh. Tin tức cạnh tranh và hệ thống phân tích của đối thủ cạnh tranh, công ty phải trả lời được các câu hỏi như: Những đối thủ của chúng ta là ai? Doanh số, thị phần thị trường và thế đứng tài chính của mỗi đối thủ cạnh tranh như thế nào? Mục tiêu của đối thủ cạnh tranh là gì? Sở trường, sở đoản của đối thủ cạnh tranh là gì? Mỗi đối thủ cạnh tranh rất có thể thực hiện những thay đổi gì trong chiến lược tương lai của họ để đáp ứng với những phát triển về hoàn cảnh cạnh tranh và về nội bộ. - Chọn lựa chiến lược tấn công: Bằng cách nào người thách đố thị trường có thể tấn công đối thủ đã chọn một cách tốt nhất và đạt được các mục tiêu chiến lược? Năm chiến lược tấn công đưa ra để công ty tham khảo. + Tấn công chính diện: Ta nói kẻ xâm lược đã tung đòn tấn công chính diện khi họ tập trung lực lượng của mình để đánh thẳng đối phương của mình. Nó tấn công vào chỗ mạnh chứ không phải chỗ yếu của đối phương. Để cho một cuộc tấn công chính diện đơn thuần giành thắng lợi, người tấn công phải có ưu thế về sức mạnh so với đối thủ cạnh tranh. Nguyên tắc này sẽ khác đi nếu sự phòng thủ có hiệu quả hoả lực lớn hơn nhờ vào lợi thế của địa hình. Nếu kẻ tấn công có lực lượng yếu hơn người phòng thủ thì cuộc tấn công chính diện rốt cuộc chỉ là một sứ mệnh tự sát vô nghĩa. Với tính cách là một phương án chính diện thuần tuý, người tấn công có thể đưa ra đòn tấn công chính diện đã được cải biến, mà phổ biến nhất là cắt giảm giá của mình so với giá của đối thủ cạnh tranh. Những đòn tấn công như vậy có thể có hai dạng. Thủ đoạn sử dụng hơn là đối chọi người tấn công ở những điểm khác và đánh người đó bằng giá. Điều này có thể thành công nếu người dẫn đầu thị trường không trả đũa bằng cách cắt giảm giá. Và nếu người tấn công thuyết phục được rằng sản phẩm của mình ngang bằng với sản phẩm của đối phương mà giá lại hạ hơn. ngoài việc cắt giảm giá công ty nên so sánh nỗ lực về sản phẩm, phân phối, quảng cáo xúc tiến hỗn hợp. + Tấn công bên sườn: Người tấn công có thể đánh vào phía mạnh của đối thủ để đối thủ tập trung tiềm lực bảo vệ những vị thế mạnh nhất của họ nhưng sẽ tấn công thực sự vào bên sườn hay phía sau lưng chiến lược này đặc biệt hấp dẫn với người tấn công có nguồn tài nguyên ít hơn so với đối phương. Nếu người tấn công không thể áp đảo người phòng thủ bằng sức mạnh tàn bạo thì họ có thể thắng người phòng thủ bằng thủ đoạn đánh lừa. Tấn công bên sườn có thể theo hai hướng chiến lược: theo địa bàn và theo khúc thị trường. Khi tấn công địa bàn người tấn công chọn ra những địa bàn mà đối phương tỏ ra kém cỏi. Chiến lược tấn công bên sườn là tên khác dùng để chỉ việc chuyển khúc thị trường nhằm vào những nơi còn để trống và ngành chưa có sản phẩm để phục vụ, cố gắng lấp đầy những lỗ hổng đó và phát triển những chỗ đó thành những khúc thị trường mạnh. Thay vì những cuộc quyết chiến giữa hai hay nhiều công ty đang giành nhau phục vụ cùng một thị trường, chiến lược tấn công sườn dẫn đến chỗ bao quát được đầy đủ hơn những nhu cầu khác nhau của thị trường. Chiến lược tấn công sườn là một truyền thống tốt đẹp của triết lý Marketing hiện đại, theo đó mục đích của Marketing là khám phá ra những nhu cầu và thoả mãn chúng. Tấn công sườn có nhiều khả năng thắng lợi hơn nhiều so với tấn công chính diện. + Tấn công gọng kìm: Chiến lược tấn công thuần tuý có nghĩa là xoáy vào một nhu cầu của thị trường mà các đối thủ cạnh tranh bỏ qua. Mặt khác chiến lược tấn công gọng kìm làm nhằm chiếm giữ một mảng rộng lãnh địa của đối phương bằng một đòn “chớp nhoáng” toàn diện. Tấn công bằng gọng kìm đòi hỏi phải tổ chức một cuộc công kích lớn trên nhiều trận tuyến để cho đối phương đồng thời phải chống đỡ phía trước, hai bên sườn và cả phía sau lưng ... Người tấn công có thể cung ứng cho thị trường mọi thứ mà đối phương cung ứng và nhiều hơn, sao cho các mặt đó không thể bị khước từ. Chiến thuật đánh gọng kìm phù hợp với những nơi tấn công có ưu thế về tài nguyên và tin chắc rằng một trận tấn công gọng kìm mau lẹ sẽ bẻ gãy ý chí của đối phương. +Tấn công vu hồi: Vu hồi là một chiến lược gián tiếp, nhất trong những chiến lược công kích. Nó có nghĩa là đi vòng qua đối phương và tấn công vào những thị trường dễ dàng hơn để mở rộng cơ sở tài nguyên của mình. Chiến lược này có ba hướng: đa dạng hoá những sản phẩm không có liên quan, đa dạng hoá sang những thị trường thuộc địa bàn mới và nhảy vào những công nghệ mới để gạt bỏ những sản phẩm hiện có. Việc nhảy cóc về công nghệ là một chiến lược vu hồi hay được sử dụng trong các ngành kỹ thuật cao cấp. Thay vì đi sao chép sản phẩm của đối thủ cạnh tranh và tiến hành một cuộc tấn công chính diện tốn kém, người thách thức kiên trì nghiên cứu và phát triển công nghệ mới rồi tiến hành tấn công rồi chuyển trận địa sang địa bàn mà mình có lợi thế. + Tấn công du kích là một phương án của những người xâm lấn thị trường, đặc biệt là những người ít vốn. Chiến tranh du kích là tiến hành công kích từng đợt nhỏ vào những địa bàn khác nhau của đối phương nhằm mục đích quấy rối và làm nhụt chí đối phương và cuối cùng đảm bảo an toàn cho chỗ đứng chân vững chắc. Người tiến hành chiến tranh du kích sẽ sử dụng cả những phương tiện thông thường lẫn những phương tiện không thông thường để tấn công đối phương. Những phương tiện đó bao gồm việc cắt giảm giá có chọn lọc, tăng cường những đợt khuyễn mãi chớp nhoáng và đôi khi cả những hoạt động pháp luật. Vấn đề them chốt là tập trung tấn công vào một địa bàn hẹp. Thông thường tấn công du kích được một công ty nhỏ hơn sử dụng để chống lại một công ty lớn hơn. Không có khả năng phát động một cuộc tấn công chính diện hay thậm chí một cuộc tấn công sườn có hiệu quả, một công ty nhỏ phải tung ra nhiều đợt tấn công chớp nhoáng về khuyến mãi và giá tại những điểm ngẫu nhiên trên thị trường của đối phương lớn hơn theo chiến thuật làm suy yếu dần quyền lực của đối phương trên thị trường. Ngay cả ở đây người tấn công cũng phải quyết định giữa việc tung ra một vài đợt tấn công lớn hay tấn công liên tục những trận nhỏ. * Những chiến lược tấn công nêu trên rất quan trọng: công ty sơn Tổng hợp Hà Nội có thể thực hiện một số chiến lược sau: - Chiến lược chiết khấu giá: nhà sản xuất có thể bán một sản phẩm tương đương với gía thấp hơn. Để cho chiến lược chiết khấu giá có hiệu quả cần phải: + Thuyết phục người mua rằng sản phẩm và dịch vụ của mình tương đương với sản phẩm và dịch vụ của người dẫn đầu. + Người mua phải nhạy cảm về giá và không cảm thấy bất tiện khi quay lưng lại với nhà cung ứng hiện có. + Người dẫn đầu thị trường không sử dụng chiến lược này. - Chiến lược hàng rẻ hơn: công ty đưa ra một sản phẩm trung bình hay thấp nhưng giá rẻ hơn nhiều; Điều này phù hợp khi có một khúc thị trường người mua khá lớn và những người đó chỉ quan tâm đến giá cả, chiến lược này có thể bị những công ty “hàng rẻ hơn” giá thấp hơn đánh bại. - Chiến lược hàng có uy tín: công ty tung ra thị trường một sản phẩm chất lượng cao hơn và đòi giá cao hơn người dẫn đầu sau đó lại tung ra sản phẩm có giá thấp hơn. - Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm: đây là chiến lược công ty đã và đang áp dụng bằng việc tung ra nhiều sản phẩm người mua có thể lựa chọn nhiều hơn. - Chiến lược đổi mới sản phẩm: người thách thức có thể theo đuổi việc đổi mới sản phẩm để tấn công vị trí của người dẫn đầu, công ty sơn Tổng hợp Hà Nội đổi mới sản phẩm về chất lượng, bao bì (có tham khảo của một số công ty khác) cho phù hợp với thị hiếu khách hàng. - Chiến lược cải tiến dịch vụ: ngoài việc bán sơn, tư vấn màu sơn công ty còn trở đến tận nhà tận công trình hoặc kiêm luôn sơn thuê, thăm hỏi khách hàng tạo lòng tin tới khách hàng. - Chiến lược giảm giá thành sản xuất: công ty có thể theo đuổi giá thành sản xuất thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh của mình thông qua việc mua sắm có hiệu quả hơn, chi phí nhân công ít hơn và những thiết bị sản xuất hiện đại hơn. Công ty có thể lợi dụng giá thấp của mình để định giá hấp dẫn hơn nhằm giành lại thị phần. Tăng cường quảng cáo và khuyến mãi: chiến lược này công ty đang áp dụng, phát huy được tính ưu việt trong cạnh tranh công ty sơn Tổng hợp Hà Nội kết hợp một số nguyên tắc nhằm cải thiện vị trí của mình dần dần theo thời gian. Công cụ sản phẩm: Duy trì, nghiên cứu nâng cao, phát triển sản phẩm mới, tập trung vào nghiên cứu phát triển sản phẩm sơn nước. Với thị trường này công ty nên sử dụng các công cụ Marketing-mix Cải tiến bao bì mẫu mã sản phẩm: bao bì mẫu mã không chỉ có nhiệm vụ bảo vệ sơn (khắc phục tình trạng bật nắp bao bì) mà nó có ý nghĩa lớn trong việc khắc hoạ hình ảnh của công ty vào tâm trí khách hàng. Sử dụng bao bì sao cho khách hàng cảm thấy tiện lợi khi mua sơn và tạo uy tín của công ty chống bị nhái kiểu. Nhất là chiến lược phát triển thị trường miền Nam lại càng phải quan tâm đến bao bì về kiểu dáng, mẫu mã sản phẩm. Công cụ giá: Ngoài việc định giá theo thị trường miền Bắc, khi bước đầu xâm nhập vào thị trường này công ty nên khuyến mãi không nên định giá thấp vì khó có thể nâng được giá nên. Tuy nhiên chính sách khuyến mãi phải phù hợp với mục tiêu kinh doanh của công ty. Công ty nên áp dụng chính sách phân biệt với từng sản phẩm, từng khách hàng. Kênh phân phối: Công ty Cửa hàng đại diện Đại lý Khách hàng Sơ đồ 32: Mạng lưới kênh phân phối của công ty đối với thị trường miền Nam Công ty từng bước gây dựng đại lý cho mình, khách hàng có thể mua sản phẩm của công ty một cách dễ dàng hơn, công ty nên dựa vào các nhà phân phối có uy tín ở thị trường này, trước mắt vẫn phải tung sản phẩm vào thị trường bằng kênh ngắn và kênh vừa. Xúc tiến hỗn hợp: Hoạt động xúc tiến hỗn hợp thực hiện tương tự đối với thị trường miền bắc nhưng đối với thị trường này mục tiêu để công ty biết đến và mua sản phẩm. Công ty nên quảng cáo trên các kênh truyền hình công chúng hay theo dõi (VTV7), trên báo Sài gòn giải phóng... 3.2-5. Chiến lược cho thị trường miền Trung Với thị trường này, công ty sơn Tổng hợp Hà Nội chỉ ở vị trí thách thức thị trường (đôi khi ở vị trí theo sau nhưng có sáng tạo - tham khảo kiểu bao bì của đối thủ cạnh tranh để hấp dẫn khách hàng). Công ty sử dụng chiến lược như đối với thị trường miền Nam Công ty có thể tấn công những công ty cùng tầm cỡ với mình (Bạch Tuyết- tại miền Trung, nippon, Hải Phòng...), hay những công ty địa phương khu vực nhỏ (Kim Sơn, ánh Trăng, Con voi, Joton, hoá chất Đà Nẵng..). Công ty đang có ưu thế trong thời gian đầu xâm nhập vào thị trường này công ty nên sử dụng các công cụ Marketing-mix: Công cụ sản phẩm: Tại thị trường này việc đa dạng hoá chủng loại sản phẩm là rất cần thiết Công cụ giá cả: Vấn đề đích thực là giá trị chứ không phải là giá cả. Định giá dựa vào chi phí thường mang cho công ty mức giá cả thấp giúp công ty thu hút được một số lượng lớn khách hàng là một công cụ hữu hiệu trong cạnh tranh. Tuy nhiên việc định giá tại thị trường này nên dựa vào chi phí và theo chính sách sản phẩm mới xâm nhập vào thị trường kết hợp với khuyến mãi. Chính sách phân phối: Sơ đồ 33: hệ thống phân phối của công ty đối với thị trường miền Trung Công ty Cửa hàng đại diện Đại lý Khách hàng tiêu dùng Khách hàng công nghiệp Xuất khẩu ra nước ngoài Lấy thị trường Đà Nẵng làm bàn đạp chiến lược để mang sản phẩm vào miền Trung và tiến xa hơn nữa là xuất khẩu sản phẩm sang nước ngoài bằng con đường nhà thầu xây dựng hay các hệ thống siêu thị của nước ngoài. Xây dựng các đại lý tương tự như ở thị trường miền Nam. Quảng cáo xúc tiến hỗn hợp: Sơn là một sản phẩm công nghiệp vì vậy đối với khách hàng công nghiệp việc bán hàng trực tiếp là hết sức quan trọng. Công ty phải đào tạo đội ngũ tiếp thị trực tiếp tư vấn khách hàng để bán hàng có hiệu quả, hoạt động quảng cáo xúc tiến hỗn hợp nên thực hiện thường xuyên xây dựng chương trình quảng cáo như đối với thị trường miền Bắc. Quảng cáo giúp khách hàng biết, nhớ, khắc hoạ được hình ảnh sản phẩm của công ty trong tâm trí khách hàng làm cho việc đưa hàng hoá vào kênh phân phối dễ dàng hơn. Đối với thị trường miền Trung chỉ cung cấp thông tin cho khách hàng biết đến và mua sản phẩm của công ty. Vì vậy việc chọn lựa phương tiện quảng cáo cần được cân nhắc kỹ lưỡng, nên quảng cáo từng đợt định kỳ hay thường xuyên. Công ty nên quảng cáo trên đài truyền hình khu vực trên kênh mà nhiều khách hàng hay theo dõi nhất. Công ty nên tổ chức một đội ngũ tay nghề có trình độ thao tác sơn, nhận một phần việc thao tác cho nhà thầu tạo dựng lòng tin gây uy tín cho công ty. 3.3. một số kiến nghị khác: Nói thôi chưa đủ mà phải bằng hành động. 3.3-1. Kiến nghị về kỹ thuật: Khi đã thâm nhập mở rộng thị trường khắp cả nước thì nên triển khai ... thực hiện dự án đầu tư giai đoạn II đưa công suất xưởng tổng hợp nhựa Alkyd lên 6000 tấn/năm, thiếu nhân lực thì nên đầu tư dây chuyền sản xuất tự động hoá chứ không nên để lao động thủ công mà tuyển nhân lực. 3.3-2. Kiến nghị về tình hình nhân sự: Việc lập ra phòng ban chức năng và phân xưởng giúp cho việc chuyên môn hoá thuận lợi nhưng cần kết hợp hành động giữa các phòng ban chức năng phải luôn trao đổi những thông tin cần thiết nhanh nhạy kịp thời, tránh sự chồng chéo trong công việc. Công ty đã có đông đảo đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ có tay nghề và nhiệt tình yêu nghề, tuy vậy việc phân bổ không đều, trình độ đại học và trung cấp kỹ thuật còn ít, công ty cần có chính sách đào tạo nâng lên đối với trung cấp kỹ thuật và công nhân nữ trong ngành sơn còn khá nhiều đốivới ngành hoá chất độc hại này. Việc tuyển chọn thêm cán bộ công nhân viên vào công ty chỉ tuyển khi thực sự cần thiết tránh tình trạng người làm thì thiếu mà người hưởng lương thì thừa, tuyển người vào vị trí cần tuyển chứ không phải tuyển người vào công ty. Nên chăng công ty tuyển cả cán bộ công nhân viên không có “họ hàng” với người trong công ty có như vậy mới phát huy được hết năng lực của tất cả các cán bộ công nhân viên. Công ty cũng nên có hợp đồng với người lao động không nhất thiết phải vào biên chế và có kỷ luật nghiêm khắc đối với những cán bộ công nhân viên vô trách nhiệm. 3.3-3. Kiến nghị với cơ quan Nhà nước trong việc tạo ra môi trường cạnh tranh: Kinh tế của nước ta là kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa, kinh tế ở thế kỷ XXI là kinh tế của tri thức, em đề nghị Nhà nước nên đầu tư cho việc đào tạo cán bộ công nhân viên để nâng cao trình độ quản lý, tay nghề kỹ thuật giúp cho cơ quan Nhà nước nói chung công ty sơn Tổng hợp Hà Nội nói riêng có thêm thế mạnh trong thị trường cạnh tranh quyết liệt này. Doanh nghiệp Nhà nước chưa có đội ngũ Marketing chuyên nghiệp mạnh như doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, hơn nữa việc bỏ ra một khoản chi phí lớn như doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài là một điều hết sức khó khăn vì vậy em mong Nhà nước đầu tư cho công ty sơn Tổng hợp Hà Nội và có chính ách vay vốn ưu tiên đối với công ty. Cuộc cạnh tranh không ngang sức giữa các doanh nghiệp gây khó khăn rất lớn cho công ty sơn Tổng hợp Hà Nội Nhà nước nên ban hành luật cạnh tranh lành mạnh và Nhà nước nên hạn chế cấp giấy phép đầu tư cho các doanh nghiệp nước ngoài. Vì các công ty có vốn đầu tư nước ngoài có thể chịu lỗ vốn vài năm để thôn tính các công ty trong nước sau đó lại quay trở lại hoạt động bình thường. Chính sách thuế VAT 10 % là quá nhiều so với sản phẩm sơn được sản xuất trong nước vì vậy Nhà nước nên xem xét cả chính sách thuế. Đối với bản thân em là sinh viên thực tập thấy các cơ quan Nhà nước doanh nghiệp Nhà nước không những hoạt động sản xuất kinh doanh mà góp phần rất lớn trong việc đào tạo cán bộ công nhân viên trong việc thực hành vì vậy Nhà nước nên đầu tư vào công ty một khoản tính vào chi phí giáo dục hàng năm. Với tình trạng ngành hoá chất trong nước không sản xuất được nguyên liệu đầu vào Nhà nước và công ty hoá chất Việt Nam phải có phương án đầu tư để sản xuất các nguyên liệu hoá chất dùng cho ngành sơn cũng như các ngành hoá chất của Việt Nam. Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội cần được hỗ trợ nghiên cứu phát triển. Kết luận Trong tất cả các hình thái kinh tế đều có cạnh tranh, cạnh tranh giữa người mua và người mua, giữa người mua và người bán, giữa người bán và người bán thì cuộc cạnh tranh giữa người bán và người bán là quyết liệt nhất. Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội đã trải qua hơn 30 năm xây dựng và phát triển, cũng đã trải qua ba mô hình cạnh tranh nhưng cùng với thời gian đất nước chuyển sang nền kinh tế thị trường đầu tư nước ngoài đổ vào Việt Nam trong đó có đầu tư về ngành sơn. Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội phải đối mặt với cuộc cạnh tranh khốc liệt với hơn 30 đối thủ cạnh tranh lớn nhỏ, cả các đối thủ nổi tiếng thế giới ICI, EXPO ... công ty đạt được thành tích như ngày nay, mặc dù cơ sở vật chất kỹ thuật, nguồn vốn còn hạn chế là sự đóng góp to lớn của ban lãnh đạo công ty, các nỗ lực hoạt động Marketing và các chính sách Marketing có hiệu quả. Tuy vậy công ty không bằng lòng với thực tại mà phải phát triển hơn nữa để đạt tốc độ tăng trưởng 15 % năm công ty phải củng cố và phát triển vị thế của mình để từng bước phát triển thị trường. Với mong muốn góp phần vào việc nâng cao hiệu quả khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường Việt Nam em đã thực hiện chuyên đề này với sự giúp đỡ của PGS. TS. Nguyễn Cảnh Hoan, các thầy cô trong khoa Kinh tế và các bác, các cô, anh, chị cán bộ công nhân viên của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội! Đây là đề tài lớn nhất đối với em từ trước đến nay và em chưa có nhiều kinh nghiệm do vậy em rất mong được sự góp ý hơn nữa. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn PGS.TS. Nguyễn Cảnh Hoan, các thầy cô trong khoa và các bác, các cô, anh, chị cán bộ công nhân viên đã tận tình giúp đỡ hướng dẫn em hoàn thành chuyên đề này! Tài liệu tham khảo Giáo trình Quản lý chất lượng sản phẩm và hàng hoá của PTS. Phạm Khôi Nguyên và Kỹ sư Văn Tình biên soạn (1995). Quản trị Marketing của Philip Kotler. Nghiên cứu Marketing Quản trị chiến lược Quản trị bán hàng Quản trị kênh phân phối Niên giám thống kê - NXB Thống kê Quản trị sản xuất của PGS. TS – Nguyễn Kim Truy, TS Trần Đình Hiền, TS Phan Trọng Phúc. Tạp chí công nghiệp hoá chất Tạp chí người tiêu dùng Tạp chí công nghiệp Báo Hà nội mới Tài liệu hướng dẫn viết báo cáo chuyên đề thực tập Tốt nghiệp của các khoá trước. Tài liệu tham khảo của các phòng ban tại Công ty sơn Tổng hợp Hà nội Mục lục