Đề tài Một số giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm ở Công ty May Thăng Long

26/10/1999. Ngoài ra công ty đã cử hai cán bộ đi học lớp “chuyên gia đánh giá nội bộ theo tiêu chuẩn ISO 9000” do Trung tâm năng suất thuộc Tổng cục TC-ĐL-CL tổ chức từ ngày 23 đến 25/4/1999. 2.3.4. Công ty xây dựng kế hoạch triển khai thực hiện trên cơ sở đề cương được phê duyệt. Tổng giám đốc Công ty quyết định bổ nhiệm Đại diện lãnh đạo về Chất lượng. Đại diện lãnh đạo về chất lượng có trách nhiệm và quyền hạn như sau: + Có trách nhiệm trong vệc xây dựng, áp dụng và duy trì hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9002: 1996. + Tổng hợp và báo cáo mọi vấn đề có liên quan đế hệ thống chất lượng với Tổng giám đốc để xem xét. + Đại diện cho công ty để liên hệ với các tổ chức bên ngoài về các vấn đề liên quan tới hệ thống chất lượng. + Điều phối hoạt động của hệ thống chất lượng. Tổng giám đốc Công ty quyết định thành lập ban chỉ đạo ISO bao gồm các đồng chí trong ban giám đốc và các trưởng đơn vị. Công ty đã xây dựng và ban hành quy chế tổ chức thực hiện Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002. 2.3.5. Đào tạo xây dựng Hệ thống văn bản. Cán bộ tư vấn của Chi cục TC-ĐL-CL Hà nội và Trung tâm chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn BVQI đã đào tạo cách thức xây dựng văn bản cho các thành viên được ban chỉ đạo phân công nhiệm vụ. Trong 9 ngày học với 108 lượt người tham dự, các thành viên đã nắm bắt được các yêu cầu cơ bản khi viết văn bản xây dưng Hệ thống (từ ngày 19 đến ngày 27 /1/2000). Hàng tuần từ tháng 1 đến tháng 6 lãnh đạo Công ty họp với các thành viên được phân công viết tài liệu để tham luận, đóng góp các ý kiến và thông qua các điều trong Hệ thống văn bản. 2.3.6. Hệ thống văn bản. Hệ thống văn bản của Công ty gồm 3 tầng tài liệu. Hệ thống văn bản thể hiện toàn bộ cơ cấu tổ chức, trách nhiệm, các quá trình và nguồn lực cần thiết để thực hiện Hệ thống quản lý chất lượng. Sơ đồ 3: Cấu trúc Hệ thống QLCL của Công ty. Tầng 1: Sổ tay chất lượng Tầng 2: Các quy trình Tầng 3: Các hướng dẫn, biểu mẫu Tầng 1: Sổ tay chất lượng: xác định chính sách chất lượng, các yếu tố của Hệ thống chất lượng, cơ cấu tổ chức của hệ thống chất lượng, phân công trách nhiệm, quyền hạn của lãnh đạo và việc dẫn tới các quy trình văn bản. Tầng 2: Gồm các quy trình, mô tả các bện pháp kiểm soát chất lượng, những hoạt động liên quan đến các yếu tố thuộc Hệ thống QLCL theo tiêu chuẩn ISO 9002 được thực hiện tại Công ty. Tầng3: Các hướng dẫn công việc, các biểu mẫu, bản vẽ, sơ đồ, tài liệu này có tính chất cụ thể hoá các tài liệu của tầng 2: Tầng 1: sổ tay chất lượng. Mục đích: + Đưa ra cam kết của lãnh đạo Công ty về chất lượng sản phẩm đáp ứng yêu cầu mong muốn của khách hàng, qua đó tạo sự thoả mãn cho khách hàng đối với sản phẩm của Công ty. + Xác định các bộ phận trong Công ty trực thuộc hệ thống chất lượng. + Xác định nhiệm vụ và quyền hạn của lãnh đạo và trưởng các đơn vị trong Công ty. + Đưa ra chính sách chung đối với các yếu tố của hệ thống chất lượng. Nội dung sổ tay chất lượng bao gồm: + Giới thiệu về Công ty. + Giới thiệu Hệ thống văn bản. + Sơ đồ tổ chức của Công ty. + Nội dung chính sách chất lượng. + Trách nhiệm và quyền hạn của lãnh đạo. + Các chính sách chung theo 17 điều của ISO 9002. Giới thiệu về chính sách chất lượng của Công ty: Tổng giám đốc Công ty là người đề ra chính sách chất lượng. Chính sách chất lượng của Công ty May Thăng Long là cung cấp các sản phẩm tốt nhất thông qua việc liên tục cải tiến và đổi mới nhằm không ngừng nâng cao sự thoả mãn nhu cầu của khách hàng và các bên liên quan. Việc tạo ra các sản phẩm chất lượng tốt thoả mãn nhu cầu của khách hàng là trách nhiệm của mỗi cán bộ công nhân viên trong Công ty Cam kết của lãnh đạo: Chúng tôi cam kết luôn luôn cung cấp các sản phẩm hoàn toàn đáp ứng các yêu cầu của khách hàng, đặt chất lượng của hàng hoá lên hàng đầu. Để đạt được chất lượng trong công việc, chúng tôi cam kết trên những nguyên tắc sau: + Trong công việc luôn quan hệ chặt chẽ với khách hàng để đảm bảo sản phẩm đáp ứng yêu cầu khách hàng. + áp dụng và duy trì một hệ thống quản lý chất lượng để có đủ khả năng và hiệu quả trong công việc. Hệ thống này được lập kế hoạch và phát triển bởi sự hợp tác của tất cả mọi người dựa trên cơ sở của Tiêu chuẩn ISO 9001:1994 – Hệ thống quản lý chất lượng trong Công ty. + Có đủ các nguồn lực cần thiết như nguồn nhân lực cơ sở hạ tầng và môi trường làm việc thuận lợi để đáp ứng các yêu cầu đặt ra. Tạo mọi cơ hội đào tạo và bồi dưỡng kiến thức cho toàn thể cán bộ công nhân viên để họ không ngừng cải tiến công việc của mình Tầng 2: Các quy trình của hệ thống. Hệ thống chất lượng: Công ty đã lập quy trình nhằm thiết lập một hệ thống thống nhất cho việc lập và phê duyệt Kế hoạch chất lượng cho các sản phẩm mới, sản phẩm theo đặt hàng của khách hàng. Xem xét hợp đồng: Quy trình quy định các hình thức xem xét trước khi ký kết hợp đồng tiêu thụ các sản phẩm của Công ty, nhằm hiểu rõ các yêu cầu của khách hàng và xem xét điều kiện đáp ứng của Công ty. Kiểm soát tài liệu, dữ liệu: Quy định một phương pháp thống nhất và nhất quán trong việc soạn thảo và kiểm soát các tài liệu, dữ liệu thuộc Hệ thống Chất lượng. Mua sản phẩm: Quy trình cung cấp phương pháp thống nhất cho việc quản lý các nhà thầu phụ và quá trình mua nguyên nhiên liệu, chi tiết bán thành phẩm, phụ tùng thay thế, nhằm thoả mãn yêu cầu sản xuất của Công ty. Nhận biết nguồn gốc sản phẩm và trạng thái kiểm tra, thử nghiệm: Cung cấp một hệ thống thống nhất và nhất quán cho việc nhận biết và xác định nguồn gốc sản phẩm, từ nguyên vật liệu đến khi giao nhận sản phẩm, phân biệt các trạng thái kiểm tra của sản phẩm với mục đích: Kiểm soát quá trình: Quy trình cung cấp một hệ thống đồng bộ và nhất quán đẻ đảm bảo các quá trình sản xuất được tiến hành có kế hoạch trong điều kiện được kiểm soát. Kiểm tra và thử nghiệm: Quy trình quy định hệ thống hoạt động kiểm tra và thử nghiệm để xác nhận mọi yêu cầu về chất lượng đối với nguyên vật liệu, bán thành phẩm và sản phẩm được đáp ứng. Kiểm soát thiết bị kiểm tra đo lường và thử nghiệm. Kiểm soát sản phẩm không phù hợp. Hành động khắc phục và phòng ngừa. Xếp dỡ, lưu kho, bao gói, bảo quản và giao hàng. Kiểm soát hồ sơ chất lượng. Xem xét đánh giá chất lượng nội bộ. Đào tạo. Dịch vụ kỹ thuật. Kỹ thuật thống kê. Tầng 3: Gồm các hướng dẫn công việc, các biểu mẫu, phụ lục, bản vẽ kỹ thuật chỉ ra cách thức tiến hành công việc hoặc hoạt động cụ thể, đối tượng sử dụng là người trực tiếp tiến hành công việc. Cụ thể như sau: Quy trình xem xét của lãnh đạo gồm: + 03 Biểu mẫu từ BM. 01 .01 đến BM. 01. 03 + 01 phụ lục PL. 01. 01 Quy trình hệ thống chất lượng gồm: + 04 Biểu mẫu BM. 02. 01 đến BM. 02. 04 + 01 phụ lục từ PL. 02. 01 Quy trình kiểm soát tài liệu dữ liệu gồm: + 09 Biểu mẫu từ BM. 05. 01. đến BM. 05. 09 + 03 phụ lục từ PL. 05. 01 đến PL. 05. 03 Quy trình mua sản phẩm gồm: + 05 Biểu mẫu từ BM. 06. 01 đến BM. 06. 05 Quy trình kiểm soát quá trình gồm: + 17 Biểu mẫu từ BM. 09. 01 đến BM. 09. 17 + 08 Phụ lục từ PL. 09. 01 đến PL 09. 08 Quy trình kiểm tra và thử nghiệm: + 07 Biểu mẫu từ BM. 10. 01. 01 đến BM. 10. 02. 04 + 04 Phụ lục từ PL. 10. 01. đến PL 10. 04 Quá trình triển khai áp dụng Hệ thống văn bản vào thực tế: Hàng tuần ban thường trực ISO đã tổ chức kiểm tra , đánh giá các đơn vị thực hiện công tác triển khai áp dụng Hệ thống văn bản vào thực tế. Sau khi kiểm tra ban thường trực ISO tổng hợp các nhận xét đánh giá gửi các đơn vị để khắc phục các điểm lưu ý nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả và hoàn thiện hệ thống văn bản. Quá trình triển khai áp dụng hệ thống văn bản vào thực tế, Công ty đã hai lần mời chuyên gia BVQI tiến hành đánh giá sơ bộ. Ngày 16- 17/1/2000 Chuyên gia của BVQI tiến hành đánh giá sơ bộ lần 1 với tổng số 47 điểm lưu ý. Ngày 22-23/3/2000 Chuyên gia của BVQI tiến hành đánh giá sơ bộ lần 2 với tổng số 20 điểm lưu ý. Từ ngày 4- 7/ 3/2000 Công ty đã tiến hành đánh giá nội bộ nhằm kiểm tra tính hiệu quả sự phù hợp của hệ thống văn bản, tìm ra các điểm chưa phù hợp để Công ty bổ sung hoàn thiện hệ thống, phát huy hết hiệu quả của mô hình quản lý chất lượng. Ngày 1/4/2000 chuyên gia của BVQI đã tiến hành đánh giá chính thức để cấp chứng chỉ ISO 9002: 1994. 2.4. Những khó khăn khi áp dụng ISO 9002. Là một doanh nghiệp sản xuất với quy mô tương đối lớn, lực lượng lao động khá đông do đó trong khoảng thời gian xây dựng hệ thống triển khai áp dụng ISO 9002 công nhân viên chưa được phổ biến đầy đủ kế hoạch áp dụng ISO, đây là một trở ngại đối với công ty. Hệ thống văn bản, thủ tục đã được xây dựng đầy đủ nhưng còn nặng về hình thức, việc áp dụng vào thực tế còn chưa cao, chưa đạt đạt yêu cầu. Thực tế công ty còn nhiều khó khăn về tài chính trong việc áp dụng ISO 9002 cũng như trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Quá trình thực hiện ISO đòi hỏi thời gian dài, thực hiện theo các yêu cầu viết ra trong văn bản, tốn kém nên nhiều người nản trí không muốn làm. 3. Thực trạng chất lượng sản phẩm và quản trị chất lượng sản phẩm 3.1. Thực trạng chất lượng sản phẩm ở Công ty MayThăng Long. Công ty MayThăng Long là một doanh nghiệp nhà nước được coi là có quy mô lớn về gia công hàng may mặc trong cả nước với danh mục khá đa dạng về chủng loại, phong phú về hình thức mẫu mã. Công ty đã nhận thức được chất lượng là vấn đề sống còn, là công cụ cạnh tranh hữu hiệu của một doanh nghiệp trong cơ chế thị trường. Hiện nay tất cả các sản phẩm đến tay người tiêu dùng đều được đảm bảo về chất lượng, được kiểm tra kỹ lưỡng trước khi xuất xưởng, Công ty không đưa ra bán các sản phẩm thứ cấp hay sản phẩm kém chất lượng. Với đặc điểm sản phẩm là mặt hàng may mặc, do đó sau quá trình gia công mà bị hỏng như lỗi chỉ, lỗi đường may, đều phải huỷ bỏ, chỉ có một số bán thành phẩm hỏng có thể sửa chữa lại. Công ty luôn cố gắng giảm tối đa tỷ lệ sản phẩm hỏng để giảm chi phí sản xuất. Chất lượng thực tế thể hiện qua các số liệu sau: Biểu 11: Tình hình chất lượng của Công ty MayThăng Long Năm Tỷ lệ sai hỏng 1999 1.72 2000 1.52 2001 1.32 2002 1.21 (Nguồn phòng KCS – Công ty MayThăng Long ). Từ bảng trên ta thấy tỷ lệ sai hỏng đã giảm dần theo các năm nhờ việc kiểm soát chặt chẽ nguyên vật liệu đầu vào nên Công ty hầu như không gặp phải trục trặc về chất lượng do khâu chuẩn bị nguyên vật liệu. Trong những năm gần đây Công ty đầu tư một lượng máy móc thiết bị khá hiện đại các dây chuyền vẫn còn pha trộn giữa thủ công và máy móc nhưng cũng góp phần đáng kể trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty. Mỗi dây chuyền sản xuất, ngoài những công nhân của xí nghiệp được bố trí thêm kỹ sư phụ trách về kỹ thuật nhằm đảm bảo cho dây chuyền hoạt động liên tục và khắc phục những sự cố kỹ thuật ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Cán bộ KCS thường xuyên theo sát quá trình sản xuất để nắm bắt tình hình chất lượng kịp thời, ngăn không cho sản lượng kém chất lượng xuất xưởng và đến tay người tiêu dùng. Tuy nhiên, vấn đề chất lượng của Công ty vẫn còn nhiều tồn tại. Mặc dù sản phẩm hỏng đã giảm đi nhiều nhưng kết quả chưa phải là tối ưu. Chẳng hạn như: tỷ lệ hao hụt nguyên vật liệu còn cao do Công ty vẫn còn duy trì một số lượng máy móc thiết bị đã cũ gây nên hiện tượng lỗi đường may, làm mẻ cúc , trong quá trình sản xuất. Vấn đề về công nhân: Trình độ tay nghề, ý thức kỷ luật, tác phong công nghiệp trong sản xuất của họ chưa cao nên ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng sản phẩm sản xuất ra. Để thấy được chất lượng sản phẩm của Công ty một cách cụ thể ta hãy xem xết một số chủng loại sản phẩm tiêu biểu của Công ty trong thời gian qua. 3.2. Thực trạng chất lượng một số sản phẩm của Công ty. Chất lượng sản phẩm được quyết định nhiều yếu tố kết hợp như: nguyên vật liệu, máy móc thiết bị , trình độ tay nghề của người công nhân, sản phẩm may mặc của Công ty trong thời gian những năm 80 trở về trước được sản xuất theo tiêu chuẩn do cấp trên quy định. Sản phẩm có tiếng trên thị trường, chất lượng đáp ứng được yêu cầu của khách hàng, thành quả đó cũng xuất phát từ nguyên nhân cả chủ quan và khách quan. Những năm chuyển sang cơ chế thị trường vào cuối thập kỷ 80 đầu thập kỷ 90 do máy móc thiết bị xuống cấp, lạc hậu, do cơ chế chuyển đổi, Công ty phải tự hạch toán kinh doanh, không còn chế độ bao cấp như trước. Nguyên liệu không còn cung cấp đầy đủ, chưa có sự thích nghi với cơ chế quản trị cà sản xuất. Mặt khác, sự ra đời ngày càng nhiều của các Công ty trong cùng ngành cũng dẫn tới sự cạnh tranh ngày càng mạnh trong lĩnh vực trong và ngoài nước. Để theo kịp với nhịp độ của nền kinh tế thị trường, Công ty nhận thấy sự tụt hậu của mình, nên đã có những biện pháp thích hợp để thay đổi. Trước tiên các chỉ tiêu về chất lượng phải thay đổi cho phù hợp với yêu cầu của khách hàng, bên cạnh đó Công ty đầu tư vào trang thiết bị , sửa chữa và nâng cấp máy móc thiết bị hiện có, mua sắm thêm các dây chuyền công nghệ sản xuất tiên tiến của các nước, mở rộng danh mục mặt hàng các sản phẩm mới, củng cố thị trường nguyên liệu đầu vào cho sản xuất bằng cách ký hợp đồng với nhiều bạn hàng để đảm bảo cung cấp đầy đủ đúng loại nguyên vật liệu theo yêu cầu của sản xuất. Bên cạnh sự nỗ lực cố gắng thì Công ty vẫn còn tồn tại một số vấn đề chưa được giải quyết như: thiết bị, phụ tùng thay thế chưa sẵn có, nguyên vật liệu cung ứng nhiều khi còn chậm, không đúng tiêu chuẩn, chất lượng yêu cầu của sản xuất; công nhân một số chưa đạt trình độ, chưa có ý thức kỷ luật, tác phong công nghiệp trong sản xuất,nnhững tồn tại đó ảnh hưởng lớn đến việc thực hiện các chỉ tiêu chất lượng, công tác đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm của Công ty. Ta hãy xem xét một số sản phẩm chủ yếu của Công ty như áo jacket, áo sơ mi. 3.2.1. Áo jacket. Áo jacket là loại sản phẩm chủ yếu của Công ty, sản phẩm này được sản xuất từ nhiều năm trước đây và sản lượng sản xuất ra chiếm tỷ trọng lớn trong sản lượng sản phẩm của Công ty, vào khoảng 40%. Việc đảm bảo chất lượng cả loại áo nói trên trong thời gian qua được biểu hiện qua bảng sau: Biểu 12: Bảng theo dõi sản phẩm –chính phẩm – phế phẩm áo jacket Từ năm 1999- 2002 Năm Sản lượng (1000sp) Chính phẩm (1000sp) Phế phẩm Tỷ lệ phế phẩm (%) 1999 738 649 89 1.2 2000 734 687 56 0.75 2001 540 515 25 0.46 2002 414 397 17 0.4 (Nguồn phòngKCS- Công ty May Thăng long) Qua biểu theo dõi trên, có thể nói rằng chất lượng sản phẩm của Công ty tăng đều qua các năm và tỷ lệ phế phẩm giảm dần. Để có thể hiểu rõ hơn ta hãy xem tình hình chất lượng sản phẩm qua số liệu báo cáo của phòng KCS trong thời gian gần đây: Loại A là tỷ lệ sản phẩm dùng để xuất khẩu, đây là những sản phẩm đạt được những tiêu chuẩn quy định trong tài liệu kỹ thuật và quy trình công nghệ về quy cách kích thước, về màu sắc. Loại B là tỷ lệ sản phẩm sửa chữa lại hoặc tiêu dùng nội địa, đây là những sản phẩm về kkích thước và thống số bị âm quá nhiều, sai quy cách, quy định, các đường may xấu, Loại C là tỷ lệ phế phẩm, sản phẩm hỏng; đây là những sản phẩm hỏng, rách, lỗi nhiều sợi, dầu máy nhiều không tẩy sạch,thùa khuy sai Biểu13: Báo cáo chất lượng sản phẩm 6 tháng cuối năm 2001 và tháng 1 –2/2002 Ký hiệu sp Chất lượng A Chất lượng C 4946 98.8% 0.5% 8346 95.5% 0.7% 4230 91.2% 0.3% 2041 93% 0.28% 3879 96.7% 0.21% 4753 97.2% 0.18% Bình quân 95.4% 0.36% Tháng 1 –2/2002 3321 99.6% 0.3% 3574 98.9% 0.2% 3620 97.2% 0.2% 3594 98.6% 0.2% Bình quân 98.5% 0.22% (Nguồn Phòng KCS – Công ty MayThăng Long ) Như vậy ta thấy Công ty đã giảm tỷ lệ phế phẩm qua từng năm, tăng tỷ lệ chính phẩm, điều đó chứng tỏ việc thực hiện các chỉ tiêu chất lượng được nâng cao qua từng năm. 3.2.2. Áo sơ mi. Khi nói đến Công ty MayThăng Long thì không thể không nói đến sản phẩm áo sơmi. Loại sản phẩm này ngay từ những năm đầu tiên đã chiếm được sự mến mộ khách hàng bởi chất lượng, giá cả và chủng loại. Có thể nói rằng xí nghiệp sản xuất áo sơmi- Xí nghiệp I là xí nghiệp có chất lượng tốt trong Công ty MayThăng Long. Các sản phẩm làm ra hầu như không có phế phẩm hoặc phế phẩm không vượt quá mức cho phép. Sở dĩ chất lượng của loại sản phẩm này tăng lên là nhờ trong thời gian qua Công ty đã áp dụng vào trong sản xuất dây chuyền mới, chất liệu của các loại nguyên phụ liệu cũng như tay nghề công nhân,được nâng cao rõ dệt và mặt khác còn là do đây là loại mặt hàng dễ sản xuất. Chính vì vậy mà xí nghiệp sản xuất áo sơ mi là xí nghiệp đầu tiên được đại diện Công ty chọn để áp dụng mô hình quản trị chất lượng mới ISO 9002 và hiện nay xí nghiệp đã được chứng nhận do BVQI cấp và chất lượng ngày càng đi vào nề nếp. KCS của Công ty hầu như không phải thực hiện kiểm tra đối với sản phẩm của xí nghiệp này, 100% sản phẩm sản xuất đã đạt chất lượng và yêu cầu của khách hàng. Để thấy được hiệu quả của việc áp dụng ISO 9002 ở xí nghiệp I ta xem xét tỷ lệ phế phẩm của mặt hàng áo sơmi trước và sau khi áp dụng ISO 9002. Biểu 14: Tỷ lệ phế phẩm trước và sau khi áp dụng ISO 9002 Năm Trước khi áp dụng Sau khi áp dụng Sản lượng (1000sp) Phế phẩm Tỷ lệ PP % Sản lượng (1000sp) Phế phẩm Tỷ lệ PP % 1999 125 76 0.3 125 15 0.002 2000 141 42 0.03 141 14 0.001 2001 655 31 0.005 655 12 0.0002 2002 818 15 0.002 818 7 0.0008 (Nguồn phòng KCS – Công ty MayThăng Long ) Như vậy nhờ áp dụng ISO 9002 vào sản xuất mà tỷ lệ phế phẩm giảm rõ dệt = 46,7% so với trước khi áp dụng. Qua đó ta thấy rằng hiệu quả của việc áp dụng quản trị theo chất lượng ISO 9002 là rất tốt, phù hợp với thực tế của Công ty. Ngoài ra công ty còn có các xí nghiệp sản xuất quần bò, sản xuất đồ gia công. Tuy nhiên đây không phải là mặt hàng chủ yếu của Công ty nên chất lượng nhiều khi không được đảm bảo yêu cầu và Công ty phải luôn luôn kiểm tra và đưa ra các xử lí kịp thời, phù hợp để nâng cao các chỉ tiêu chất lượng của các xí nghiệp này. 3.3. Các mặt quản trị chất lượng sản phẩm của Công ty MayThăng Long trong thời gian qua 3.3.1. Quản trị chất lượng nguyên vật liệu Hiện nay Công ty có một mạng lưới cung cấp nguyên vật liệu cho sản xuất bảo đảm giao đúng thời hạn, chất lượng đúng yêu cầu. Công ty cũng tạo mối quan hệ lâu dài với bên cung ứng vật tư để đảm bảo quá trình sản xuất như vải Thái Lan, ấn Độ, Nhật, Hồng Kông, các nguyên vật liệu khác như chỉ may chỉ thêu thì được nhập từ các nước Tây Âu, Hồng Kông, Để đảm bảo hàng nhập nhập đúng yêu cầu chất lượng bộ phận kiểm tra chất lượng và bộ phận nghiên cứu sản phẩm đều kiểm tra qua các bước phân tích nguyên vất liệu. Bên cạnh đó công ty đã có biện pháp kết hợp với nhà cung ứng như sau: Công ty đưa ra yêu cầu, bên cung ứng gửi mẫu sản phẩm và các thông tin về đặc tính sản phẩm kèm theo. Bộ phận KCS thử mẫu trên sản phẩm, nhận xét và đánh giá. Phòng kinh doanh xem xét giá cả, phương thức mua bán, nhập và chọn nhà cung cấp. Trong quá trình giao hàng, nếu bên cung ứng không giao hàng đúng với chất lượng nguyên vật liệu đã gửi mẫu, cán bộ KCS có quyền không cho phép nhập lô hàng đó. Trong quá trình bảo quản lưu kho, nguyên vật liệu cũng được kiểm tra thường xuyên để tránh có sự xuống cấp về chất lượng, đồng thời kiểm tra kho tàng, để đảm bảo chất lượng trước khi đưa vào sản xuất. Nếu thấy nguyên vật liệu không đủ chất lượng cho sản xuất, cán bộ kiểm tra có quyền không cho phép nhập nguyên vật liệu vào sản xuất. 3.3.2.Công tác quản trị nhân lực. Trong nền kinh tế thị trường, nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng của các doanh nghiệp ngành máy nói chung và Công ty MayThăng Long nói riêng đều bị chi phối bởi quy luật giá trị. Nguồn nhân lực của Công ty luôn bị biến động điều đó dẫn đến một vòng luẩn quẩn là: công nhân tay nghề thấp, lương ít, công việc không ổn định- biến động lao động- không đầu tư để nâng cao tay nghềĐiều đó sẽ làm cho Công ty không thể thực hiện được bất cứ một kế hoạch nào để nâng cao chất lượng sản phẩm. Chính vì vậy, để làm cơ sở cho các hoạt động cải tiến chất lượng, Công ty đã có chế độ đãi ngộ thoả đáng đối với nhân viên , các chế độ này được thực hiện một cách công khai và được ghi thành văn bản, thoả thuận cụ thể trong các hợp đông giữa Công ty với người lao động. Đồng thời tổ chức bồi dưỡng đào tạo tay nghề cho các cán bộ nhân viên trong Công ty nhằm thích ứng với điều kiện lao động mới máy móc thiết bị, bên cạnh đó Công ty đã thay đổi chế độ trả lương theo sản phẩm và thực hiện chế độ trả lương theo chất lượng theo hiệu quả công việc điều này tạo cho công nhân phải tự tìm hiểu, học tập kinh nghiệm lẫn nhau để nâng cao tay nghề nhằm sản xuất ra sản phẩm có chất lượng tốt hơn. 3.3.3.Công tác quản lý và đổi mới công nghệ . Đây là biện pháp được Công ty sử dụng thường xuyên và rất được chú trọng trong thời gian qua để phục vụ cho mục tiêu đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm. Để đầu tư đổi mới công nghệ, Công ty từng bước đầu tư một cách có trọng điểm do nguồn vốn hạn hẹp. Trong những năm qua từ 1990 đến năm 1992 Công ty đã đầu tư hơn 20 tỷ đồng thay thế các máy móc thiết bị cũ , lạc hậu bằng thiết bị lạc hậu của các nước như Đức, Nhật. Trang bị đồng bộ thiết bị hoàn toàn hiện đại như : máy là hơi của Nhật, máy ép cổ . Khi chuyển sang sản xuất hệ thống mới này tỷ lệ hàng chất lượng C đã giảm từ 12% xuống còn 9%. Năm 1993 trên công nghệ sẵn cố Công ty đầu tư hơn hai tỷ đồng nhập thêm một hệ thống giặt mài quần áo bò nâng công xuất lên hai lần. Năm 1996 Công ty đầu tư từ một xưởng may hàng dệt kim với số vốn hơn 1 tỷ đồng. Việc đổi mới công nghệ đã tác động đến chất lượng sản phẩm của Công ty, cụ thể là: Tăng chất lượng sản phẩm, giảm tỷ lệ phế phẩm. Đa dạng hoá sản phẩm sản xuất. Bên cạnh đó phòng kỹ thuật còn kết hợp chặt chẽ với bộ phận thi đua của Công ty mở các cuộc thi tăng năng xuất chất lượng, hội thảo nâng cao chất lượng, đề xuất các hình thức khen thưởng đối với công nhân có năng xuất chất lượng cao và phạt đối với công nhân có năng xuất chất lượng thấp. IV. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CHƯƠNG TRÌNH ISO CỦA CÔNG TY 1. Những thành tựu đã đạt được Các cuộc họp của lãnh đạo và ban thường trực ISO hàng tuần đã góp phần giải quyết kịp thời các vướng mắc xung quanh vấn đề chất lượng của công ty. Hàng tháng các báo cáo về tình hình chất lượng sản phẩm tại các phân xưởng được thu thập xử lý và gửi tới phòng KCS của công ty. Công cụ thống kê là biểu đồ Pareto và sơ đồ nhân quả bước đầu đã đem lại hiệu quả trong việc xác định các nguyên nhân gây ra sai hỏng và nơi xảy ra để có biện pháp khắc phục. Đã gắn được quyền lợi, trách nhiệm của từng người với từng công việc cụ thể trong việc tạo ra các chỉ tiêu chất lượng. Các hướng dẫn công việc đã giúp cho người lao động thực hiện công việc của mình tốt hơn góp phần tăng năng xuất công việc. Điều kiện làm việc của người lao động được cải thiện đáng kể, mặt bằng sản xuất tại các phân xưởng, nhà kho được sắp xếp lại gọn gàng ngăn nắp và sạch sẽ hơn. Trình độ và công tác quản lý chất lượng được nâng lên một bước. Biểu 15: Giảm đáng kể tỷ lệ sai hỏng, sản phẩm không phù hợp: TT Tên loại Tỷ lệ sai hỏng(%) 2001 2002 1 Sơ mi 4,3 3,1 2 Quần âu 3,5 2,4 3 Hàng dệt kim 3 1,9 4 Quần áo bò 2,7 1,7 5 Hàng Jacket 3,2 1,5 2. Những vấn đề tồn tại. Thứ nhất: Sự hiểu biết về quản trị chất lượng, triết lý cơ bản của hệ thống quản lý theo ISO 9000 đối với cán bộ công nhân viên trong công ty vẫn còn rời rạc phân tán, không thống nhất. Sự phân công trách nhiệm của từng phòng vẫn còn chưa rõ ràng, mặc dù đã gắn được quyền lợi và trách nhiệm của từng người với từng công việc cụ thể trong việc tạo ra các chỉ tiêu chất lượng. Vấn đề tồn tại được thể hiện qua: Vai trò của cấp lãnh đạo: + Chưa thực sự quan tâm đến công tác quản lý chất lượng trong việc chỉ đạo các bộ phận chuyên môn, tham gia xây dựng các văn bản + Chưa lôi cuốn được mọi người trong doanh nghiệp tham gia vào hệ thống quản lý chất lượng, do đó hiệu quả của việc áp dụng hệ thống còn nhiều hạn chế. Đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung gian cũng chưa thực nắm rõ về hệ thống quản lý theo ISO 9000 .Vì vậy mà họ chưa có sự trao đổi hợp tác trong các lĩnh vực có liên quan đến nhau để giải quyết. Vấn đề đào tạo cho cán bộ và công nhân do đơn vị mình phụ trách hiểu và thực hiện tốt ISO chưa thường xuyên. Do vậy ảnh hưởng rất lớn đến quá trình hiện quản trị chất lượng tại Công ty, vì lực lượng này là trực tiếp tham gia tiến hành sản xuất kinh doanh. Thứ hai: Do nhu cầu của khách hàng về chất lượng ngày càng cao mà đòi hỏi Công ty ngày càng phải xây dựng nhiều hệ thống chất lượng quản lý hơn nữa. Hiện nay Công ty đang áp dụng theo bộ tiêu chuẩn ISO 9000: 1994, mà bộ tiêu chuẩn này đến cuối năm 2003 là không được sử dụng nữa, đòi hỏi phải thay thế áp dụng theo một bộ tiêu chuẩn mới hiện đại hơn phù hợp với trình độ phát triển của Công ty và của khu vực. Thứ ba: Những quy định trong việc mua hàng, theo dõi đánh giá các nhà cung ứng và việc xem xét giải quyết thoả mãn nhu cầu khách hàng xử lý thông tin còn rời rạc chưa thống nhất, có sự phàn nàn về chất lượng sản phẩm từ phía khách hàng. CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TẠI CÔNG TY MAY THĂNG LONG. I. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY 1.Định hướng chung. Công ty xây dựng kế hoạch phát triển công ty không chỉ phát triển theo chiều rộng như nền kinh tế bao cấp mà hiện nay Công ty phát triển nền kinh tế theo chiều rộng nhưng đặc biệt là chú ý phát triển theo chiều sâu. Để phát triển theo chiều sâu Công ty đã xây dựng kế hoạch, đầu tư vào máy móc trang thiết bị, đổi mới công nghệ, áp dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến nhất vào sản xuất, đổi mới cách thức tổ chức làm sao cho bộ máy tổ chức quản lý phải thật gọn làm ăn có hiệu quả, đào tạo con người có tay nghề cao hơn. Do đổi mới toàn bộ cách làm ăn mà từ đó chất lượng sản phẩm được nâng lên, do chất lượng tăng mới có thể đáp ứng được nhu cầu của các thị trường đặc biệt là thị trường Mỹ: là một thị trường ngặt nghèo nhất cả về mẫu mã kiểu dáng, lẫn chất lượng nhưng hơn nữa là thời gian giao hàng.Bởi vậy muốn khai thác tối đa thị trường này và một số thị trường khác thì Công ty phải lập chiến lược kế hoạch phù hợp bằng công cụ giao khoán doanh thu và chi phí cho các xí nghiệp một cách thoả đáng. 2. Một số mục tiêu cho năm2005 Chính sự đổi mới toàn bộ công ty thêm vào đó lại được quyền xuất khẩu trực tiếp.Quan trọng hơn cả là công ty được tổ chức chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng BVQI đã chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng của Công ty đạt tiêu chuẩn ISO-9002: 1994 nên tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty đã luôn vượt kế hoạch. Mặc dù trong thời điểm này môi trường cạnh tranh rất khốc liệt, biến động thị trường lớn nhưng dựa vào đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước, tăng cường và tổ chức tốt việc phối hợp hoạt động giữa các tổ chức Đảng, chính quyền và các tổ chức đoàn thể. Công ty MayThăng Long có những kết quả đáng mừng. Luôn là đơn vị đi đầu nghành về tỷ lệ sản xuất hàng FOB cụ thể là được Bộ công nghiệp và Tổng Công ty dệt may Việt Nam tặng bằng khen đơn vị có tỷ lệ FOB cao nhất nghành. Có nhiều sản phẩm chất lượng cao đạt tiêu chuẩn Quốc tế như áo sơ mi, jacket, quần âu, quần áo dệt kim.Thị trường của Công ty không ngừng được mở rộng. Hiện nay, Công ty đã có quan hệ với 80 hãng thuộc 40 quốc gia khác nhau trên toàn thế giới trong đó bao gồm cả Mỹ, Nhật và Tây Âu. Sức sản xuất hàng năm là 5 triệu sản phẩm sơ mi quy chuẩn, tốc độ đầu tư tăng trung bình là 60%/năm, tốc độ tăng bình quân nộp ngân sách là 25%, tốc độ tăng doanh thu bình quân là 20%, tốc độ tăng bình quân kim nghạch xuất khẩu là 23%. Để tiếp tục duy trì kết quả đã đạt được và không ngừng phát triển thực hiện có hiệu quả mục tiêu kinh doanh của Công ty thì ban giám đốc cùng các phòng ban đã đề ra các chỉ tiêu cơ bản cần phải đạt được trong các năm tới. Biểu 16: Kế hoạch 2003- 2005. TT Chỉ tiêu Đơn vị KH 2003 KH 2004 KH 2005 BQ năm Tốc độ(%) 1 GTSXCN Trđ 74008 85849 99585 75648 181 2 Tổng doanh thu Trđ 178965 207599 240815 182932 181 Doanh thu CN Trđ 178965 207599 240815 182932 181 Doanh thu XK Trđ 146670 170138 197360 149922 181 FOB + NĐ Trđ 119758 138920 161147 122413 181 3 KNXK theo giá HĐ Tr.usd 11 12 14 11 181 KNXK thoe giá FOB Tr.usd 57 67 77 59 181 4 Tổng KNXK (giá HĐ) Tr.usd 10 12 14 11 181 5 Tổng vốn đầu tư Trđ 141300 110000 51000 78620 149 + Thiết bị Trđ 120000 103000 51000 68020 175 + Nhà xưởng Trđ 21300 7000 10600 6 Sản phẩm sản xuất 1000sp 8208 9521 11045 8390 181 Tổn số SPSX 1000sp 4979 5775 6699 5089 181 Sản phẩm xuất khẩu 1000sp 4710 5463 6337 4814 181 7 Tổng số lao động Người 3364 3902 4527 3439 181 8 Thu nhập bình quân 1000sp 1480 1717 1992 1513 181 9 Nộp ngân sách Trđ 4969 5765 6687 5101 176 -Thuế VAT Trđ 3229 3746 4346 3301 - Thuế TNDN Trđ 986 1144 1327 1021 - Thuế thu trên vốn Trđ 754 875 1015 779 II. CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU 1. Tiếp tục đào tạo các kiến thức về quản trị chất lượng cho cán bộ CNV của Công ty Đào tạo kiến thức chuyên môn về chất lượng là vấn đề quan trọng hàng đầu trong quản lý chất lượng. Đây là một khâu có ý nghĩa quyết định đảm bảo cho sự thành công của Công ty khi xây dựng hệ thống ISO 9000. Theo tiến sĩ người Nhật Karou Ishekawa thì: “Quản lý chất lượng bắt đầu từ đào tạo và kết thúc cũng bằng đào”. Một khi đã có sự cam kết về chính sách cải tiến chất lượng thì đào tạo và huấn luyện là một yếu tố hết sức quan trọng để thực hiện cải tiến chất lượng Theo Okaland, chu kỳ đào tạo về chất lượng có thể biểu diễn bằng sơ đồ sau: Chính sách, mục tiêu chất lượng Đào tạo Kiểm định tính hiệu lực Đánh giá kết quả Thực thi và theo dõi Chương trình và tư liệu Phân công trách nhiệm Xác định mục tiêu Xác định công tác tổ chức Nhu cầu đào tạo về chất lượng Trong thực tế trình độ tay nghề, lý luận cũng như hiểu biết về quản lý chất lượng, triết lý cơ bản của hệ thống quản lý theo ISO 9000 ở Công ty may Thăng Long nhất là không thống nhất và còn yếu. Vì vậy để thực hiện QLCL tốt hơn, đáp ứng được những yêu cầu của bộ tiêu chuẩn ISO thì công ty phải thường xuyên tổ chức giáo dục và đào tạo cập nhật những kiến thức về tiêu chuẩn ISO. Chương trình đào tạo của Công ty nên thực hiện theo tiến trình bước: - Đào tạo cho đội ngũ cán bộ lãnh đạo cấp cao. ở đây cần tập chung đào tạo về những vấn đề có tính chất chiến lược như xây dựng chính sách chiến lược, các kế hoạch chất lượng, các mục tiêu chiến lược dài hạn và trung hạn cho doanh nghiệp, các nguyên lý cơ bản cho hệ thống QLCL. Trong bộ tiêu chuẩn ISO 9000 vai trò của lãnh đạo cấp cao được đặc biệt nhấn mạnh và chú trọng. Để quá trình thực hiện diễn ra có hiệu quả thì lãnh đạo cấp cao phải hiểu thấu đáo những yêu cầu của tiêu chuẩn ISO từ đó đưa ra những cam kết cũng như những bước đi cụ thể đồng thời đảm bảo đầy đủ các nguồn lực cần lực cần thiết cho việc áp dụng thành công bộ tiêu chuẩn ISO 9000. Công ty có thể mời chuyên gia của BVQI về để đào tạo cho đội ngũ lãnh đạo cấp cao thời gian để thực hiện có thể kéo dài từ 1-3 ngày - Đào tạo, đào tạo lại cho đội ngũ lãnh đạo cấp trung gian (bao gồm các phòng ban, các quản đốc, giám sát viên ở công ty) trực tiếp chịu trách nhiệm về chất lượng, họ phải được đào tạo cụ thể về những yêu cầu của bộ tiêu chuẩn ISO, những kiến thức tác nghiệp về QLCL, đặc biệt là các công cụ thống kê trong kiểm soát chất lượng, họ là những người quản lý có liên quan trực tiếp đến tình hình sản xuất- kinh doanh và chất lượng sản phẩm của công ty. Vì vậy họ phải hiểu thấu đáo cụ thể về nội dung và phương pháp làm việc theo các yêu cầu của bộ tiêu chuẩn. Như vậy việc áp dụng và vận hành hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 mới có hiệu quả. Việc đào tạo cho đội ngũ lãnh đạo cấp trung gian này công ty có thể tiến hành theo 2 cách: + Thứ nhất, mời chuyên gia của BVQI về đào tạo tại công ty trong thời gian 1-3 ngày + Thứ 2, cử một nhóm từ 2-3 người tham gia vào chương trình đào tạo cập nhật ISO9002 tại trung tâm chứng nhận chất lượng thuộc Tổng cục đo lường chất lượng. Sau đó về công ty để đào tạo cho đội ngũ lãnh đạo cấp trung gian. Việc thực hiện theo cách nào tuỳ thuộc vào khả năng về tài chính cũng như chủ trương của lãnh đạo công ty. - Đào tạo cho đội ngũ công nhân viên trực tiếp tham gia sản xuất kinh doanh họ phải được đánh giá một cách đúng đắn về vai trò thực hiện các mục tiêu chính sách chất lượng của công ty. Hơn nữa, đây là lực lượng chủ yếu của công ty là người trực tiếp tạo ra các chỉ tiêu chất lượng do vậy họ phải được đào tạo huấn luyện để thực hiện tốt các nhiệm vụ được giao. Mặt khác các cấp lãnh đạo phải giúp họ thấy được ý thức trách nhiệm, tinh thần tự giác và tính tập thể cùng nhau hoạt động vì mục tiêu chung của công ty. Gắn quyền lợi và trách nhiệm của họ với công việc được giao. 2. Xây dựng chuyển tiếp hệ thống quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000: 2000 Như chúng ta đã biết nhu cầu của khách hàng luôn đổi theo không gian và đòi hỏi chất lượng sản phẩm dịch vụ ngày một hoàn thiện hơn. Do đó, tổ chức(doanh nghiệp) luôn luôn phải nắm bắt nhu cầu của khách hàng và thoả mãn nhu cầu đó một cách tốt nhất với chi phí kinh tế nhất, việc đo độ thoả mãn của khách hàng về chất lượng sản phẩm là rất khó khăn và khó thực hiện một cách trực tiếp. Tuy nhiên, có thể đánh giá gián tiếp sự thoả mãn hài lòng của khách hàng thông qua: số khách hàng mua lặp lại, niềm tự hào về danh tiếng khi mua, và sử dụng một nhãn hiệu sản phẩmKhách hàng đánh giá về chất lượng của sản phẩm thông qua việc đánh giá hệ thống QLCL mà doanh nghiệp áp dụng cũng như những cam kết mà tổ chức đưa ra. Như vậy áp dụng hệ thống QLCL tiên tiến không ngừng cải tiến và hoàn thiện hệ chất lượng để thoả mãn ngày một tốt hơn nhu cầu khách hàng là một tất yếu khách quan cho mọi doanh nghiệp muốn đứng vững và phát triển trong cơ chế thị trường. Mặt khác sự cải tiến không ngừng hệ QLCL là đòi hỏi của bản thân từng doanh nghiệp, luôn luôn cải tiến không ngừng hệ chất lượng đem lại những lợi ích: + Thoả mãn ngày một tốt hơn nhu cầu khách hàng (nhu cầu này luôn biến đổi). + Tiết kiệm được chi phí và nguồn lực hạ giá thành sản phẩm do giảm tỷ lệ sai hỏng, sản phẩm không phù hợp. + Nâng cao một bước trình độ quản lý, ý thức trách nhiệm của mỗi cá nhân trong tổ chức làm cho mọi người trong tổ chức gắn kết với nhau, ngày càng gắn bó với công việc được giao, gắn bó với tổ chức thông qua việc thoả mãn trong lao động. Việc ban hành bộ tiêu chuẩn mới ISO 9000:2000 là một yêu cầu khách quan do sự đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng, do trình độ phát triển của quản trị chất lượng. Nắm bắt được điều đó Ban lãnh đạo Công ty MayThăng Long có thể coi đây là một cách thức đó cũng là cơ hội nâng cao trình độ quản lý chất lượng phiên bản ISO 9000:2000 thay cho phiên bản ISO 9000:1994 để kịp nâng cao từng bước chất lượng sản phẩm, tăng năng lực cạnh tranh của hàng Việt Nam trên thị trường trong nước và quốc tế. Các giải pháp thực hiện 2.1. Xây dựng và thực hiện tiến trình chuyển đổi Để thực hiện chuyển đổi thành công hệ thống đảm bảo chất lượng theo ISO 9000:1994 sang hệ thống đảm bảo chất lượng theo ISO 9000: 2000 thì trước tiên công ty phải đưa ra một lịch trình và các bước thực hiện cụ thể. Theo tôi các bước công ty cần tiến hành được thể hiện theo sơ đồ: Toàn bộ tiến trình chuyển đổi bắt đầu từ cam kết của lãnh đạo đến đánh giá cấp chứng chỉ hệ thống đảm bảo chất lượng theo ISO 9001: 2000 sẽ được thực hiện trong vòng một năm các bước thực hiện cụ thể: 2.1.1. Cam kết của lãnh đạo Có thể nói lãnh đạo trong QLCL là một yêu cầu quan trọng, yêu cầu thứ 5 trong 8 yêu cầu của bộ ISO 9001: 2000 và là bước triển khai đầu tiên. Nếu lãnh đạo cử Công ty không nhận thức, không thấu hiểu đúng đắn về chất lượng thì sẽ không thể có quyết định, hướng đi đúng đắn cũng như lao động sẽ không ý thức được sự cần thiết phải làm chất lượng. Mặt khác, lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp chịu trách nhiệm và có cam kết đối với chính sách mục tiêu và chất lượng, thì bản thân việc đó sẽ tạo ra một sự đề cập rộng lớn vượt ra ngoài những thủ tục đã được chấp nhận, những chức năng đảm bảo chất lượng. đồng thời nó sẽ tạo ra sự tự chịu trách nhiệm tác động lẫn nhau trong mọi hoạt động của doanh nghiệp từ nghiên cứu thị trường, đến cung cấp sản phẩm dịch vụ. Cam kết của lãnh đạo Tiến hành đào tạo cập nhật ISO 9000:2000 Từng bước sửa đổi hệ thống văn bản Vận hành thử hệ thống văn bản mới Vận hành QMS mới Đánh giá phân tích dữ liệu bằng SPC Đánh giá cấp chứng chỉ ISO 9001:2000 Để làm tốt chức năng và thể hiện được vai trò của mình đối với công tác QLCL theo tôi lãnh đạo của Công ty cần: +Cam kết và lôi cuốn mọi người cùng tham gia vào công tác quản lý chất lượng. +Tạo điều kiện và nguồn nhân lực cho việc phát triển có hiệu quả và hiệu lực hệ chất lượng. +Tạo lập tầm nhìn chính sách và mực tiêu chất lượng gắn với mục tiêu của Công ty. +Dẫn dắt Công ty đi theo đường hướng đã định tạo sự trung thực giữa mọi người với nhau. +Tạo môi trường khuyến khích sự lôi cuốn và phát triển con người. 2.1.2. Tiến hành đào tạo cập nhật ISO 9000: 2000 Một khi đã có sự câm kết về chính sách cải tiến hệ thống chất lượng thì đào tạo huấn luyện là một yếu tố hết sức quan trọng để thực hiện cải tiến hệ thống chất lượng. Chương trình về đào tạo cập nhật được đề cập cụ thể ở giải pháp thứ 3 2.1.3. Từng bước sửa đổi hệ thống văn bản. Sau khi tiến hành đào tạo cập nhật những kiến thức về quản lý chất lượng và hệ thống chất lượng theo tinh thần của bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000 Công ty cần tiến hành sửa đổi văn bản theo yêu cầu của tiêu chuẩn mới. Việc thay đổi đầu tiên chính là sổ tay chất lượng bởi vì sổ tay chất lượng bao quát toàn bộ hệ thoóng quản lý mà Công ty xây dựng và áp dụng. Hơn nữa nó còn bao gồm cả những cam kết của lãnh đạo, chính sách và mục tiêu chất lượng. Công việc tiếp theo là sửa đổi các quy trình: Công ty có thể rút xuống 10 quy trình so với 17 quy trình hiện nay. Những bảng biểu và hướng dẫn công việc cũng cần sửa đổi cho phù hợp với yêu cầu của tiêu chuẩn moứi. Toàn bộ quá trình sửa đổi hệ thống văn bản cần được tiến hành trong vòng 4- 6 tháng. 2.1.4. Vận hành thử hệ thống văn bản mới. Việc sửa đổi hệ thống văn bản phải đi liền với việc vận hành thử hệ thống văn bản này. Mục đích của việc sửa đổi đi liền với việc vận hành thử là để tìm ra những điều bất hợp lý khi tiến hành xây dựng, sửa đổi để từ đó điều chỉnh cho phù hợp. Tránh lãng phí thời gian và quyền lực không cần thiết. Hàng tuần Công ty cần tổ chức các buổi đánh giá tính thực thi và hiệu lực của văn bản mới, thông qua đó để đánh giá tiến bộ thực hiện việc đáp ứng các yêu cầu của tiêu chuẩn mới. Phát hiện và sử lý những điều bất cập để chỉnh lý bổ sung kịp thời. 2.1.5. Vận hành QMS (quality Maragerment Systems) mới Sau khi thực hiện song sửa từng phần các quy trình thủ tục theo tiêu chuẩn mới thì tiến hành đánh giá hệ thống QLCL mới để xem xét sự thống nhất, nhất quán giữa các quy trình thủ tục. Khi tiến hành công việc ở bước này Công ty cần tiến hành đánh giá nội bộ công ty có thể mời chuyên gia của BVQI tham gia để việc đánh giá mang tính khách quan và có thể yêu cầu chuyên gia ghi nhận các kết quả đánh giá. 2.1.6. Đánh giá chất lượng phân tích dữ liệu bằng công thức thống kê Trong tiêu chuẩn ISO 9000: 2000 công cụ thống kê vẫn được coi trọng nó là cơ sở của hoạt động cải tiến liên tục hệ thống chất lượng thông qua việc phân tích các kết quả của việc triển khai thực hiện của tổ chức so với mục tiêu, cam kết mà tổ chức đưa ra. Hiện tại công ty mới sử dụng 2 công cụ thống kê đơn giản là sơ đồ nhân qủa và biểu đồ pareto. Việc sử dụng 2 công cụ này mới chỉ ra đựoc tỷ lệ sai hỏng, sản phẩm không phù hợp. Nó chưa đưa ra được chi phí mà công ty phải bỏ ra để khắc phục sai hỏng và sản phẩm không phù hợp. 2.1.7. Đánh giá cấp chứng chỉ ISO 9001: 2000 Khi công việc tiến hành trôi chảy, hệ thống QMS mới đã đi vào nề nếp sau nhiều lần tiến hành đánh giá nội bộ, để tìm ra những điểm chưa phù hợp Công ty có thể yêu cầu cơ quan tư vấn tiến hành đánh giá sơ bộ để tìm ra những diểm lưu ý, không phù hợp để sửa đổi khắc phục sau đó tiến hành đánh giá chính thức để công nhận theo ISO 9001: 2000 2.2. Giảm bớt chi phí cho quá trình chuyển đổi Việc chuyển đổi này sẽ không tốn nhiều chi phí như việc xây dựng hệ thống chất lượng theo ISO 9002: 1994. để quá trình chuyển đổi đạt hiệu quả cao với chi phí thấp là điều không phải dễ dàng đối với công ty. 2.2.1. Vấn đề lựa chọn tổ chức tư vấn: Việc lựa chọn tổ chức tư vấn cho doanh nghiệp trong việc thực hiện ISO 9000 có vai trò rất quan trọng được tổ chức có đầy đủ uy tín, năng lực và kinh nghiệm với chi phí hợp lý, chấp nhận sự giúp doanh nghiệp tránh lãng phí thời gian, tiền của và các nguồn lực khác không cần thiết. Đối với việc chuyển đổi này công ty không nhất thiết phải nhờ tư vấn giúp. Bởi vì dù sao về cơ bản công ty cũng đã hiểu rõ về bộ tiêu chuẩn ISO 9000: 1994 và việc triển khai xây dựng, áp dụng trong doanh nghiệp mình phải tiến hành như thế nào cho phù hợp và đạt hiệu quả cao. Điều quan trọng là công ty phải nắm đựơc những thay đổi cơ bản của bộ tiêu chuẩn mới so với bộ tiêu chuẩn cũ: những cải tiến, những yêu cầu đòi hỏi cao hơn mà doanh nghiệp phải đáp ứng. Nếu chuyển đổi mà thuê tư vấn từ đầu cho đến cuối thực sự rất tốn kém công ty chỉ nên nhờ đến tổ chức tư vấn nếu trong quá trình chuyển đổi công ty gặp phải những khó khăn vướng mắc mà tự mình không giải quyết dược. 2.2.2. Vấn đề lựa chọn tổ chức chứng nhận: Đối với Công ty MayThăng Long mới được cấp chứng chỉ thì đây là giai đoạn thuận lợi nhất cho công ty tiến hành chuyển đổi, công ty cần có định hướng ngay để có thể xin chứng nhận ISO 9001: 2000 khi chứng chỉ cũ hết hiệu lực. Để giảm chi phí công ty có thể thoả thuận với BVQI – Tổ chức chứng nhận để trong các lần đánh giá giám sát thực hiện theo ISO 9000: 1994 có thể thực hiện đánh giá sơ bộ theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 và tổ chức đào tạo về việc chuyển đổi ngay tại công ty. Công ty nên có hành động khắc phục ngay sau lần đánh giá sơ bộ để việc đánh giá chính thức theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 có thể kết hợp với lần giám sát tiếp theo của hệ thống ISO 9002: 1994 Hoạt động này không những giảm chi phí cho công ty mà còn giúp cho công ty tránh khỏi những sai làam trong quá trình tiếp cận bộ tiêu chuẩn mới và có thể trực tiếp áp dụng ngay cho hệ thống chất lượng của công ty, từ đó giảm những chi phí tốn kém không cần thiết trong quá trình chuyển đổi. 2.3. Xây dựng nhóm chất lượng: Cơ sở hình thành nhóm chất lượng trong công ty + Nhóm chất lượng được lập ra để thực hiện các hoạt động quản lý chất lượng trên tinh thần tự nguyện và tự quản. họ thường xuyên gặp gỡ để thảo luận trao đổi một chủ đề có ảnh hưởng đến công việc hoặc nơi làm việc của họ nhằm mục đích hoàn thiện chất lượng công việc cũng như cải thiện môi trường làm việc. + Nhóm chất lượng đưa ra việc nhiều lợi thế cho công ty trong việc huy động sức mạnh tổng hợp, tài năng và trí tuệ của mọi người nhằm mục tiêu nâng cao chất lượng. Đó là, tạo nên sự cộng hưởng làm tăng năng suất, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm. Việc đưa ra quyết định tập thể đúng đắn hơn tạo điều kiện cho việc khuyến khích thi đua giữa cá nhân, sự trao đổi giữa các cá nhân trong nhóm hoặc giữa các nhóm sẽ góp phần xây dựng mối quan hệ tốt đẹp lành mạnh trong toàn công ty.. + Công ty MayThăng Long có nhiều điều kiện để xây dựng nhóm chất lượng bởi vì khâu tổ chức, quản lý, văn hoá, phong cách và mối quan hệ giữa các cá nhân trông công ty rất tốt. Trong giai đoạn thực hiện chuyển đổi hiện nay việc xây dựng và duy trì nhóm chất lượng có tác dụng: Đẩy mạnh việc tuyên truyền, phổ biến những kiến thức về tiêu chuẩn ISO 9000: 2000. Hình thnàh thói quen làm việc tìm hiểu nguyên nhân, thúc đẩy quá trình cải tiến liên tục hệ thống chất lượng. Tạo ra mối quan hệ giữa các cá nhân và giữa các nhóm trong cùng công ty với mục tiêu chung là thực hiện chuyển đổi thành công hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn mới. Số lượng, tổ chức và mục tiêu hoạt động: + Số lượng nhóm chất lượng cần xây dựng và duy trì 25 – 30 nhóm trong đó các phân xưởng sản xuất từ 15 – 20 nhóm còn lại là các đơn vị khác. + Tổ chức nhóm chất lượng: Mỗi nhóm chất lượng có từ 3 đến 10 người trong đó cần chỉ ra một nhóm trưởng. Lãnh đạo trong công ty chỉ ra bộ phận thư ký nhóm chất lượng tại đây các ý tưởng, ý kiến đề xuất của các nhóm, các thành viên trong nhóm được ghi nhận để chuyển tới lãnh đạo. +Mục tiêu hoạt động: .Thường xuyên gặp gỡ trao đổi về các chủ đề có liên quan đến việc giải quyêt công việc mà từng cá nhân tự mình không giải quyết được. .Phát huy sức mạnh của tập thể trong việc cải thiện điều kiện làm việc tăng năng suất lao động. .Tăng cường điều tra kiểm soát chất lượng sản phẩm, công việc thực hiện. .Học hỏi trao đổi kinh nghiệm, kiến thức giữa các thành viên của nhóm. 3. Xử lý tốt thông tin phản hồi từ phía khách hàng làm thoả mãn tối đa về sản phẩm. Mục tiêu của hệ thống quản trị chất lượng là hướng vào khách hàng thoả mãn tối đa và cao hơn sự mong đợi của khách hàng. Chính vì vậy việc sử lý tốt, kịp thời các thông tin phản hồi của khách hàng chính là một trong những yêu cầu đòi hỏi của Công ty cần tập chung cao trong quá trình hoạt động của mình. Các thông tin phản hồi của khách hàng như chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ, giá cả, kiểu dáng mẫu mã của sản phẩm cũng như các trục trặc trong quá trình nếu như xử lý tốt sẽ đem lại sự thoả mãn cao hơn cho khách hàng, đồng thời cũng tạo cho Công ty có sự cải tiến phù hợp hơn các sản phẩm của mình tăng sức cạnh tranh trên thị trường. Nội dung: Các thông tin phản hồi từ khách hàng thường được phản từ các trung tâm dịch vụ, các nhà phân phối và các đại lý bán lẻ. Các thông tin này thường được tập hợp sau đó được phản ánh lại cho Công ty. Tuy vậy thời gian từ lúc tiếp nhận thông tin đến khi các thông tin phản hồi phải qua các khâu trung gian do vậy sẽ có nhiều khả năng bị chậm trễ, thiếu chính xác chính vì vậy Công ty cần tạo ra một kênh thông tin trực tiếp từ người tiêu dùng cuối cùng tới Công ty có thể qua một đường dây nóng trực tiếp, qua các hệ thống nghiên cứu thị trường, các đại lý, các phiếu thăm dò ý kiến định kỳ hoặc đột xuất. Để các phiếu thăm dò ý kiến được phản hồi đầy đủ Công ty cần in thêm các số để phục vụ cho việc khuyến mại quay số, bốc thăm trúng thưởng Để làm được làm được các điều trên Công ty cần tổ chức đào tạo cho các nhân viên trực tiếp nhận thông tin phản hồi từ phía khách hàng qua đường dây nóng, các kiến thức về các dòng sản phẩm mới, kiến thức về khách hàng, tư vấn tiêu dùng hay các kinh nghiệm trong việc thông tin qua điện thoại. Đồng thời phải đảm bảo thông tin được thông suốt liên tục, các yêu cầu của khách hàng sẽ được tiếp nhận và xử lý kịp thời chính xác. Đối với các phiếu thăm dò ý kiến cần thành lập các tổ công tác, các nhóm điều tra thị trường một cách tỷ mỉ chính xác. Cần tập trung vào các vùng, miền khu vực nơi có các khách hàng tiềm năng của Công ty. Nếu thực hiện được tốt hệ thống thông tin này Công ty sẽ đáp ứng được nhanh những yêu cầu của khách hàng. Những yêu cầu đó có thể là các ý kiến hay giúp cho bộ phận cải tiến, thiết kế xem xét có thể áp dụng cho Công ty để nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty. Những số điện thoại đường dây nóng cũng là điều kiện để các khách hàng đã mua sản phẩm của Công ty giới thiệu với các khách hàng có ý định mua sản phẩm cùng loại trong việc tư vấn giới thiệu chất lượng cũng như tính thẩm mỹ kiểu cách của các sản phẩm của Công ty, giúp việc tăng cường tiêu thụ sản phẩm một cách có hiệu quả. Thông qua hệ thống thông tin này khách hàng sẽ cảm thấy yên tâm và tin cậy hơn khi quyết định chọn mua các sản phẩm của Công ty, từ đó làm gia tăng thị phần cũng như hoàn thiện hệ thống quản lý đầu ra của sản phẩm. Đối với hệ thống cải tiến thì các thông tin này sẽ là cơ sở cho việc xem xét cải tiến chất lượng. KẾT LUẬN Trước sự biến động của thị trường, vấn đề làm gì và làm như thế nào để đưa nhà máy mình phát triển một cách bền vững là điều còn nhiều trăn trở đối với các nhà quản lý. Một doanh nghiệp muốn đứng vững trong hoạt động kinh doanh thì việc liên tục giảm giá thành và caỉ tiến chất lượng là điều thiết yếu. Có 3 điều đo lường khả năng cạnh tranh: chất lượng, giá cả, giao hàng. Lý thuyết về chất lượng chứng minh rằng: khi chất lượng được nâng cao lên thì giá thành sẽ hạ xuống nhờ giảm được các tổn phí vì hư hao và chi phí cho thẩm định. Đảm bảo thoả mãn cho khách hàng cả về chất lượng và giá cả thì rõ ràng sẽ có lợi cho việc nâng cao tỷ lệ chiếm lĩnh thị trường. Không còn những vướng mắc về chất lượng thì cũng sẽ không cần đến các “hoạt động ngầm”nhằm sử lý mớ hàng hỏng, phế thải và công tác lưu thông phân phối sẽ được lợi nhờ sản lượng tăng lên và năng suất cao hơn. Công ty MayThăng Long là một doanh nghiệp Nhà nước, trải qua thời kỳ kháng chiến chống Mỹ cứu nước khốc liệt, Công ty vẫn tồn tại và phát triển. Ngày nay, hoà nhập vào cơ chế thị trường chắc chắn Công ty sẽ tìm được những phương hướng và giải pháp phù hợp để luôn tồn tại và phát triển một cách bền vững. Do thời gian thực tập có hạn, nên bài chuyên đề thực tập này không thể tránh khỏi những thiếu sót. Tôi rất mong được sự góp ý của thầy cô. Tôi xin chân thành cảm ơn: Thầy giáo: GS.TS. Nguyễn Thành Độ. Ban lãnh đạo, và tập thể công nhân viên Công ty MayThăng Long đã giúp đỡ tận tình và tạo điều kiện cho tôi hoàn thành chuyên đề này. Hà nội ngày 18 tháng 4 năm 2003  MỤC LỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO. Giáo trình “Quản trị kinh doanh tổng hợp trong các doanh nghiệp” GS.TS nhà giáo ưu tú Ngô Đình Giao (chủ biên), NXB Khoa học và Kỹ thuật, 1997. GS. Nguyễn Quang Toản, “Quản trị chất lượng”, NXB Thống kê, 1994. “ISO 9000 tài liệu tham khảo, hướng dẫn thực hiện”, trung tâm thông tin KHKT hoá chất, 1999. Giáo trình “Quản lý chất lượng đồng bộ” JohnS Oakland, NXB Thống kê, 1994. GS.TS. Nguyễn Đình Phan- ĐHKTQD “Những biện pháp hoàn thiện quản trị chất lượng trong một số doanh nghiệp Việt nam”. Giáo trình quản trị doanh nghiệp – Khoa QTKDCN và XĐCB- ĐHKTQD, 1996. Các tài liệu về máy móc thiết bị, quy trình công nghệ, các tài liệu về nhân sự, về tổ chức sản xuất và nhiều tài liệu khác của Công ty may Thăng Long. Luận văn khoá trước: Một số giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm ở Công ty May thăng Long (QTKDTH_ 39- 54)