Đề tài Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng TSCĐ tại công ty cổ phần vận tải và thương mại Hải Phòng

đồng quản trị thị có quyền yêu cầu ghi ý kiến của mình vào biên bản phiên họp và được trực tiếp báo cáo trước cuộc họp đại hội đồng cổ đông gần nhất. Trưởng ban kiểm soát viên có quyền yêu cầu hội đồng quản trị họp phiên họp bất thường hoặc yêu cầu hội đồng quản trị triệu tập đại hội đồng cổ đông bất thường. Giới hạn hoạt động: Ban kiểm soát chịu trách nhiệm trước đại hội đông cổ đông về những sai phạm gây thiệt hại cho công ty khi thi hành nhiệm vụ. Việc kiểm tra theo quy định tại khoản 2 điều này không được cản trở hoạt động bình thường cuả hội đồng quản trị và không gây gián đoạn trong việc điều hành, hoạt động kinh doanh hàng ngày cuả công ty. Kiểm soát viên được hưởng thù lao công vụ theo quyết định cuả đại hội đồng cổ đông. Chi phí cho hoạt động kiểm soát viên được hạch toán vào chi phí quản lý của công ty. * Ban Tổng giám đốc Nhiệm vụ cuả Tổng giám đốc: Quyết định về tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày cuả công ty. Điều hành và chịu trách nhiệm về mọi hoạt động kinh doanh cuả công ty theo nghị quyết, quyết định cuả hội đồng quản trị, nghị quyết của hội đồng cổ đông, điều lệ của công ty và tuân thủ pháp luật. Bảo toàn và phát triển vốn, thực hiện theo phương án kinh doanh đã được hội đồng quản trị phê duyệt và thông qua đại hội đông cổ đông. Xây dựng và trình hội đồng quản trị quy chế quản lý nội bộ, kế hoạch dài hạn và kế hoạch hàng năm cuả công ty. Quyết định giá mua, giá bán nguyên liệu, sản phẩm và dịch vụ (trừ những sản phẩm, dịch vụ do nhà nước quy định. Quyết định các biện pháp tuyên truyền, quảng cáo, tiếp thị, các biện pháp khuyến khích mở rộng sản xuất kinh doanh. Đề nghị hội đồng quản trị bổ nhiệm và miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật các chức damh: Phó Tổng giám đốc; Kế toán trưởng công ty; Giám đốc chi nhánh; Trưởng văn phòng đại diện trong nước và nước ngoài. Quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật và quyết định mức lương đối với cán bộ công nhân viên dưới quyền, ngoài số cán bộ được nêu trong mục 07 điều này. Ký kết các hợp đồng kinh tế theo luật định. Báo cáo trước hội đồng quản trị tình hình hoạt động, kết quả hoạt động kinh doanh cuả công ty. Đại diện công ty trong việc khởi kiện các vụ án có liên quan đến quyền lợi của công ty khi được hôi đồng quản trị uỷ quyền. Quyền hạn và trách nhiệm của Tổng giám đốc: Có quyền quyết định cao nhất về quản lý và điều hành của công ty. Có quyền từ chối thực hiện những quy định cuả chủ tịch, phó chủ tịch hay các thành viên hội đồng quản trị nếu thấy trái pháp luật, trái điều lệ và trái nghị quyết của đại hội đồng cổ đông, đồng thời phải có trách nhiệm thông báo ngay cho các kiểm soát viên. Được quyền tuyển dụng, thuê mướn và bố trí sử dụng loại lao động theo quy định cuả hội đồng quản trị, khen thưởng, kỷ luật hoặc thôi việc đối với người lao động ở các chức danh được phân cấp quản lý và phù hợp với Bộ luật lao động. Được quyết định các biện pháp vượt thẩm quyền cuả mình trong những trường hợp khẩn cấp như thiên tai, dịch hoạ, hoả hoạn, sự cố. và chịu trách nhiệm trước các quyết định này, đồng thời báo cáo ngay cho hội đồng quản trị. Chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị, đại hội đồng cổ đông và pháp luật về những sai phạm gây tổn thất cho công ty. 2.1.3.3 Chức năng của các phòng ban * Phòng kỹ thuật- Đại lý Chức năng: Phòng kỹ thuật -Đại lý là phòng tham mưu giúp Tổng giám đốc công ty thực hiện chức năng quản lý, chỉ đạo và tổ chức điều hành sản xuất kinh doanh theo kế hoạch đã được phê duyệt trong phạm vi toàn công ty. Quản lý, chỉ đạo, điều hành, hướng dẫn công tác kỹ thuật, vật tư cho phương tiện cũng như công ty đảm bảo tuân thủ nghiêm Bộ luật quản lý an toàn quốc tế (ISM code) và Bộ luật an ninh tàu và bến cảng (ISPS). Thực hiện tốt công tác pháp chế, bảo đảm trên tầu và công ty luôn có đủ các hồ sơ, chứng chỉ của tàu, cũng như của thuyền viên theo đúng các quy định của ISM code. Quản lý tốt tình hình sử dụng vật tư, thiết bị của các phương tiện trong trong công ty để đề xuất cho Tổng giám đốc phương án cung ứng phù hợp, bảo đảm kịp thời, đầy đủ với giá cả hợp lý. Tích cực, chủ động tìm kiếm đối tác để thực hiện tốt chức năng đại lý dịch vụ tàu biển và đại lý dịch vụ vận tải đường biển cũng như kinh doanh kho bãi đạt hiệu quả nhất. * Phòng Tài chính -Kế toán Chức năng: Phòng Tài chính-Kế toán là phòng tham mưu giúp Tổng giám đốc công ty thực hiện chức năng quản lý, chỉ đạo, điều hành các hoạt động Tài chính-Kế toán và mọi hoạt động phát sinh kinh tế trong toàn công ty. Quản lý, chỉ đạo, hướng dẫn tổ chức thực hiện, kiểm tra, kiểm soát việc quản lý, sử dụng tài sản, vật tư, hàng hoá, tiền vốn trong toàn công ty đồng thời bảo đảm quyền chủ động cho các đơn vị cơ sở trong quá trình thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của mình. Bảo đảm cho công ty luôn thực hiện nghiêm túc chế độ kế toán và các quy định hiện hành về công tác Tài chính- Kế toán. * Phòng Tổ chức- Hành chính Chức năng: Phòng Tổ chức- Hành chính là phòng tham mưu giúp Tổng giám đốc thực hiện chức năng quản lý, chỉ đạo, điều hành về công tác tổ chức cán bộ, lao động tiền lương, chế độ chích sách, đào tạo bồi dưỡng cán bộ công nhân viên trong toàn công ty. 2.2 Thực trạng hiệu quả sử dụng TSCĐ tại công ty CPVT $ TM HP 2.2.1 Tình hình quản lý và sử dụng TSCĐ tại công ty 2.2.1.1 Cơ cấu TSCĐ Qua bảng số liệu 2.1 thì tính đến năm 2007 cơ cấu TSCĐ của công ty đã có sự thay đổi nhưng không lớn: Năm 2005, TSCĐ hữu hình chiếm tỷ trọng 100% tổng TSCĐ Năm 2006, TSCĐ hữu hình chiếm tỷ trọng 100% tổng TSCĐ Năm 2007, TSCĐ hữu hình chiếm tỷ trọng 94,96% tổng TSCĐ và chi phí xây dựng cơ bản dở dang chiếm tỷ trọng 5.03% tổng TSCĐ. Như vậy TSCĐ hữu hình của công ty vẫn chiếm tỷ trọng rất lớn. Quy mô TSCĐ công ty liên tục giảm qua các năm, tốc độ giảm năm sau cao hơn năm trước, năm 2006 so với năm 2005 giảm đi 3.179.184.138 đồng với tỷ lệ giảm tương ứng 37,23%, năm 2007 so với năm 2006 giảm đi 3.972.831.346 đồng với tỷ lệ giảm tương ứng 74,14%, đây là điều không tốt đối với công ty. Về cơ cấu TSCĐ của công tính đến 2007 là không hợp lý vì phương tiện vận tải và truyền dẫn đang là nhóm TS phục vụ trực tiếp cho hoạt động kinh doanh của công ty thì lại không có, cụ thể phương tiện vận tải và truyền dẫn năm 2005 chiếm tỷ trọng 89,82%, năm 2006 chiếm tỷ trọng 83,41%, năm 2007 chiếm tỷ trọng 0%. Nhà cửa vật kiến trúc có tăng nhưng không đáng kể, năm 2007 so với năm 2006 tăng lên 16.500.000 đồng với tỷ lệ tăng tương ứng 2,73% và chiếm tỷ trọng 44,68%. TSCĐ khác đang có xu hướng tăng lên đặc biệt tăng mạnh vào năm 2007, năm 2006 so với năm 2005 tăng lên 20.208.000 đồng với tỷ lệ tăng tương ứng 7,6%, năm 2007 so với năm 2006 tăng lên 410.505.675 đồng với tỷ lệ tăng trên 100% và chiếm tỷ trọng 50,27% tổng TSCĐ. Năm 2007công ty tham gia đầu tư xây dựng cơ bản dở dang đây là lĩnh vực đầu tư khá mới mẻ. Qua nhận xét trên cho ta thấy, quy mô TSCĐ giảm và cơ cấu TSCĐ công ty thay đổi không hợp lý, trong các năm tiếp theo công ty cần đầu tư nhiều vào phương tiện vận tải và truyền dẫn vì đây là TSCĐ quyết định đến hoạt động kinh doanh của công ty, có những biện pháp quản lý TSCĐ cho có hiệu quả. 2.2.1.2 Tình hình tăng, giảm TSCĐ Qua bảng số liệu 2.2 cho ta thấy về mặt tổng quát quy mô TSCĐ công ty liên tục giảm qua các năm, tốc độ giảm năm sau cao hơn năm trước, năm 2006 so với năm 2005 giảm đi 3.179.184.138 đồng với tỷ lệ giảm tương ứng 37,23%, năm 2007 so với năm 2006 giảm đi 3.972.831.346 đồng với tỷ lệ giảm tương ứng 74,14%, đây là điều không tốt đối với công ty. Cho thấy cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty không được đầu tư mạnh, quy mô năng lực sản xuất kinh doanh của công ty đang có chiều hướng thu nhỏ, ảnh hưởng tới xu thế phát triển lâu dài của công ty. Nguyên nhân có sự giảm mạnh này là phương tiện vận tải và truyền dẫn của công ty không được đầu tư. Chi tiết hơn có thể thấy, hệ số tăng TSCĐ thì tăng chậm hơn hệ số giảm TSCĐ, tốc độ tăng năm sau so với năm trước 0,11 lần và tốc độ giảm 0,86 lần. Năm 2006 hệ số tăng 0,02 lần (tăng 177.382.780 đồng) tương ứng với hệ số đổi mới giảm (0,003 lần) và hệ số giảm 0,48 lần (giảm 3.356.566.918 đồng) tương ứng với hệ số loại bỏ tăng (0,39 lần). Năm 2007 hệ số tăng 0,34 lần (tăng 454.562.818 đồng) tương ứng với hệ số đổi mới giảm (0,34 lần) và hệ số giảm 1,34 lần (giảm 4.497.163.255 đồng) tương ứng với hệ số loại bỏ tăng (0,83 lần). Qua nhận xét trên cho thấy công ty đang có một lượng lớn TSCĐ cần đuợc bảo dưỡng, thanh lý, nhượng bán, trong khi đó việc đầu tư đổi mới TSCĐ thì lại tăng rất chậm. Điều này tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh công ty. 2.2.1.3 Tình hình trang bị kỹ thuật và trang bị TSCĐ Qua phân tích những số liệu trên (bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả kinh doanh) ta thấy trong năm 2007 quy mô đầu tư TSCĐ là giảm, cơ cấu đầu tư chưa hợp lí. Tuy nhiên năng suất lao động và kết quả sản xuất còn chịu ảnh hưởng bởi tình trạng kỹ thuật của TSCĐ, TSCĐ tốt hay xấu, mới hay cũ đều ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh. Qua bảng số liệu 2.3 cho thấy: Trang bị kỹ thuật: Hệ số hao mòn TSCĐ, năm 2006(0,23 lần) so với năm 2005(0,16 lần) tăng lên 0,07 lần thể hiện một thực tế trong năm 2006 công ty có một lượng lớn TSCĐ cũ đang cần thanh lý, nhượng bán. Hê số hao mòn TSCĐ, năm 2007(0,17 lần) so với năm 2006(0,23 lần) giảm đi 0,06 lần nguyên nhân là do quy mô TSCĐ năm 2007 là nhỏ vì vậy TSCĐ mới được đầu tư là nhỏ. Trang bị TSCĐ cho lao động: Mức trang bị TSCĐ cho một lao động, năm 2006 (194.033.470,8 đồng) so với năm 2005(133.957.214,5 đồng) giảm đi 60.076.256,3 đồng. Mức trang bị TSCĐ cho một lao động, năm 2007(46.181.907,73 đồng) so với năm 2006(194.033.470,8 đồng) giảm đi (87.775.306, 77 đồng). Cho thấy mức trang bị TSCĐ cho một lao động là giảm dần qua các năm, nguyên nhân là do TSCĐ giảm với tốc độ nhanh so với tốc độ giảm lao động từ đó ảnh hưởng tới năng suất lao động của công ty. 2.2.1.4 Tình hình hao mòn TSCĐ Qua bảng số liệu 2.4 cho ta thấy TSCĐ của công ty vẫn còn mới, hệ số hao mòn TSCĐ năm 2005 là 0,16 lần, năm 2006 tăng lên là 0,24 lần, năm 2007 giảm đi 0,18 lần , riêng chỉ có năm 2006 TSCĐ là cũ nhiều vì thế trong năm 2007 công ty đã thanh lý lượng lớn TSCĐ 4.497.163.255 đồng. Phương tiện vận tải truyền dẫn tính đến 2006 là có tỷ lệ hao mòn lớn nhất, năm 2005 là 0,17 lần, năm 2006 tăng lên là 0,24 lần điều này cũng rễ hiểu vì đây là nhóm chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng TSCĐ của công ty, năm 2007 hệ số hao mòn TSCĐ là 0 lần do phương tiện vận tải truyền dẫn công ty đã được bán hết trong năm, không được đầu tư đổi mới trong năm. Nhà cửa vật kiến trúc, hệ số hao mòn TSCĐ có tăng nhưng ở mức thấp, năm 2005 là 0,08 lần, năm 2006 tăng lên 0,13 lần, năm 2007 tăng lên 0,19 lần như vậy nhà cửa vật kiến trúc vẫn còn mới. TSCĐ khác, hệ số hao mòn năm 2005 là 0,16 lần, năm 2006 tăng lên 0,24 lần, năm 2007 giảm đi 0,18 lần cho thấy trong năm 2007 công ty đã đầu tư đổi mới ( 438.062.818 đồng). 2.2.1.5 Tình hình khấu hao TSCĐ Tại công ty cổ phần VT$TM HP sử dụng phương pháp khấu hao theo đường thẳng ta xem xét tình hình khấu hao của công ty tại bảng số liệu 2.5 2.2.2 Hiệu quả sử dụng TSCĐ tại công ty * Hiệu suất sử dụng TSCĐ DT thuần trong kỳ Hiệu suất sử dụng TSCĐ = TSCĐ sử dụng bình quân trong kỳ 11.859.510.896 Năm 2005 = =1,61 7.355.886.543 (một đồng TSCĐ trong kỳ tạo ra được 1,61 đồng doanh thu thuần) 9.068.179.993 Năm 2006 = =1,61 5.608.772.960 (một đồng TSCĐ trong kỳ tạo ra được 1,61 đồng doanh thu thuần) 4.347.738.690 Năm 2006 = =1,65 2.622.343.841 (một đồng TSCĐ trong kỳ tạo ra được 1,65 đồng doanh thu thuần) Chỉ tiêu về hiệu suất sử dụng TSCĐ của công ty là rất nhỏ, năm2006 (1,61 lần) so với năm 2005 (1,61 lần) không thay đổi, năm 2007 (1,65 lần) so với năm 2006 (1,61 lần) tăng lên 0.04 tăng nhẹ, cho thấy công ty sử dụng TSCĐ chưa hiệu quả. * Hàm lượng TSCĐ TSCĐ sử dụng bình quân trong kỳ Hàm lượng TSCĐ = DT thuần trong kỳ 7.335.886.543 Năm 2005 = = 0,61 11.859.510.896 (một đồng doanh thu thì cần sử dụng 0,61 đồng TSCĐ) 5.608.772.960 Năm 2006 = = 0,61 9.068.179.993 (một đồng doanh thu thì cần sử dụng 0,61 đồng) 2.622.343.841 Năm 2007 = = 0,6 4.347.738.690 (một đồng doanh thu thì cần sử dụng 0,6 đồng TSCĐ) Chỉ tiêu hàm lượng sủ dụng TSCĐ là cao, năm 2006 (0,61 lần) so với 2005 (0,61 lần) không thay đổi, năm 2007 (0,6 lần) so với năm 2006 (0,61 lần) giảm đi 0,01 lần giảm nhẹ, cho thấy công ty sử dụng TSCĐ chưa có hiệu quả. * Hệ số sinh lợi của TSCĐ LNST Hệ số sinh lợi của TSCĐ = TSC Đ s ử d ụng bình qu ân trong k ỳ 1.970.605.9922 Năm 2007 = = 0,45 4.347.738.690 (một đồng TSCĐ bình quân trong kỳ tạo ra được 0,45 đồng lợi nhuận sau thuế) Năm 2005 và 2006 hoạt động kinh doanh của công ty là không tốt nên không tạo ra được lợi nhuận ròng, đến năm 2007 tình hình tài chính công ty có khả quan hơn do tạo ra được lợi nhuận ròng (1.139.548.675 đồng), qua tìm hiểu thực tế lợi nhuận tạo ra chủ yếu là từ thanh lý, bán TSCĐ (phương tiện vận tải truyền dẫn), tiền bảo hiểm là chủ yếu và nguồn thu từ hoạt động kinh doanh chính thì nhỏ, cho thấy công ty sử dụng TSCĐ chưa có hiệu quả. *Tỷ suất đầu tư vào TSCĐ Gía trị còn lại TSCĐ Tỷ suất đầu tư vào TSCĐ = TS 7.112.406.914 Năm 2005 = = 0,78 9.035.728.576 (một đồng giá trị TS của công ty có 0,78 đồng được đầu tư vào TSCĐ) 4.105.139.006 Năm 2006 = = 0,55 7.353.289.658 (một đồng giá trị TS của công ty có 0,55 đồng được đầu tư vào TSCĐ) 1.139.548.675 Năm 2007 = = 0,14 7.773.963.639 (một đồng giá trị TS của công ty có 0,14 đồng được đầu tư vào TSCĐ) Chỉ tiêu về tỷ suất đầu tư vào TSCĐ của công ty liên tục giảm năm sau cao hơn năm trước, năm 2006 (0,55 lần) so với năm 2005(0,78 lần) giảm đi 0,23 lần, năm 2007 (0,14 lần) so với năm 2006 (0,55 lần) giảm đi 0,41 lần, cho thấy mức độ đầu tư vào TSCĐ công ty ngày càng giảm, điều này là bất hợp lý đối với công ty và tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh. 2.3 Đánh giá hiệu quả sử dụng TSCĐ tại công ty CP VT$TM HP 2.3.1 Kết quả đạt được Tính hiệu quả trong việc quản lý sử dụng TSCĐ ảnh hưởng quan trọng đế năng suất lao động, giá thành, chất lượng sản phẩm và dịch vụ vận tải. Do đó nó tác động đến lợi nhuận, đến tình hình tài chính của công ty, trong thời gian qua việc quản lý, sử dụng TSCĐ ở công ty đạt được kết quả sau. Công ty áp dụng phương pháp phân loại TSCĐ theo công dụng kinh tế, từ đó có thể nắm rõ thực trạng đầu tư và sử dụng TSCĐ, tránh sử dụng lãng phí và không đúng mục đích, thực hiện tốt quy định về chế độ quản lý, sử dụng và trích khấu hao TSCĐ của nhà nước góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng TSCĐ. Công tác sửa chữa, bảo dưỡng TSCĐ (Tàu phương bắc 02,03) được diễn ra đều đặn hàng tháng, từ đó giảm thiểu được hư hỏng, tăng giá trị sử dụng TSCĐ về mặt thời gian, công suất hiệu quả, đảm bảo an toàn cho các thuỷ thủ vận hành trên tầu , giao hàng đúng hợp đồng cho khách hàng, đảm bảo uy tín cho công ty. Công tác điều hành, quản lý và sử dụng dây truyền máy móc (các giàn máy may và thiết bị) nhà máy bao bì một cách hợp lý, đưa công suất nhà máy lên 300.000 vỏ bao/tháng. Công ty đã tìm được nguồn vốn đầu tư phù hợp để triển khai các hợp đồng đóng mới, mua tàu có trọng tải từ 4000-6500DWT với mức chi phí đóng mới và giá mua hợp lý, đảm bảo kinh doanh khai thác có hiệu quả lâu dài. Hơn nữa trong năm 2007 cơ cấu vốn của công ty đã hợp lý hơn, vốn chủ sở hĩu chiếm tỷ trọng 47,5% cho thấy công ty đang tự chủ được về tài chính khi mà có rủi ro xẩy ra. Trong năm 2007 công ty đã thanh lý, bán các TSCĐ đã lạc hậu (tàu phương bắc 01, một số máy móc thiết bị văn phòng), nhận tiền bảo hiểm từ việc bán tàu tạo ra được một khoản thu nhập lớn để công ty tái sử dụng hoạt động kinh doanh, đồng thời công ty cũng mở rộng được mặt bằng cho thuê kho bãi (xe ô tô) tăng thu nhập cho công ty. Có được kết quả này là do: Công ty mới tách ra từ DNNN và đi vào hoạt động được 05 năm, nên có đội ngũ cán bộ, công nhân viên trẻ, có trình độ, năng lực luôn nhiệt tình trong công việc. Thêm vào đó với chế độ đãi ngộ hợp lý, công ty đang khuyến khích cán bộ công nhân viên làm việc có trách nhiệm, tâm huyết và có hiệu quả hơn nhờ vậy mà công tác quản lý và sử dụng TSCĐ ngày càng hiệu quả hơn. Công ty luôn cập nhật các văn bản, các quy định của chính phủ về việc quản lý, sử dụng và trích kháu hao TSCĐ. Việc phân loại TSCĐ của công ty theo công dụng kinh tế, phù hợp với đặc điểm sản suất kinh doanh của công ty giúp tăng năng suất lao động, mang lại sức sinh lời trên mỗi đồng vốn, công ty luôn thực hiện tốt công tác bảo dưỡng, nâng cấp, sửa chữa TSCĐ và kịp thời thanh lý, nhượng bán các TSCĐ không còn phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. 2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân 2.3.2.1 Hạn chế * Công tác thị trường Thị trường là vấn đề thiết yếu quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đối với công ty CP VT$TM HP việc tiếp cận thị trường, nắm bắt nhu cầu khách hàng cũng như thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh nhằm duy trì và phát triển thị trường còn chưa được xác định đúng đắn tầm quan trọng trong hoạt đông kinh doanh của công ty. Công ty chưa xác định được điểm yếu của mình trên thị trường. Các thông tin về đối thủ cạnh tranh, về khách hàng cũng như sự biến động của thị trường còn hạn chế. Thực tế cho thấy mạng lưới hoạt động kinh doanh của công ty còn nhỏ, chỉ giới hạn trong nước, doanh thu từ hoạt động cung cấp dịch vụ còn nhỏ và tổng chi phí của doanh nghiệp lớn, tác động trực tiếp lợi nhuận ròng của công ty. * Hoạt động tài trợ Do đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty là dịch vụ vận tải nên TSCĐ chiếm tỷ trọng lớn trong tổn trong tổng tải sản của công ty. Vì thế, nguồn vốn dùng để đầu tư đổi mới, sửa chửa TSCĐ là lớn đòi hỏi công ty phải huy động một nguồn vốn lớn, lâu dài và chi phí thấp. Qua tìm hiểu thực tế cho thấy, nguồn vốn công ty sử dụng chủ yếu là từ vốn góp cổ đông và từ tín dụng thương mại, mà chưa chú ý đến nguồn khác như phát hành trái phiếu công ty, tiếp cận nguồn vốn từ ngân hàng, thuê tài chính... * TSCĐ phục vụ trực tiếp cho hoạt động sản xuất kinh doanh (khối vận tải biển) còn thấp và giảm mạnh Điều này được thể hiện rõ qua bảng số liệu 2.1, ảnh hưởng trực tiếp năng lực cạnh tranh và doanh thu của công ty. * Công tác quản lý và sử dụng TSCĐ cũ chờ thành lý Công tác quản lý và sử dụng TSCĐ cũ chờ thanh lý của công ty chưa thực sự được tốt, nhiều tài sản cũ nên thanh lý thì công ty vẫn còn trần chừ, từ đó làm tăng chi phí từ việc nắm giữ TSCĐ cũ. * Phân công điều hành quản lý, sử dụng TSCĐ chưa sâu sát Công ty có ba lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính, đó là khối vận tải biển, hoạt động sản xuất nhà máy bao bì, hoạt động dịch vụ kho bãi. Đối với TSCĐ phục vụ cho sản xuất nhà máy bao bì và hoạt động dịch vụ kho bãi không phải di chuyển, vì vậy vấn đề quản lý TSCĐ không gặp khó khăn như đối với TSCĐ phục vụ cho khối vận tải biển. Đối với TSCĐ phục vụ cho khối vận tải biển, do TSCĐ này là các tàu thuyền nên thường xuyên tham gia quá trính vận chuyển hàng hoá. Cho nên vấn đề quản lý gặp khó khăn, công ty không thực sự nắm rõ mà chỉ thông qua báo cáo của các thuyền trưởng trên tàu. Do đó thường xảy ra tình trạng mất mát, hư hỏng, ý thức bảo vệ TSCĐ còn thấp, từ đó làm cho hiệu quả quản lý và sử dụng TSCĐ không cao. * Hiệu suất sử dụng TSCĐ còn thấp Do hiệu suất sử dụng TSCĐ chưa được tốt, đã làm cho doanh thu từ hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ còn thấp và giảm mạnh, trong khi đó chi phí bán hàng, chi phí khác tăng khá nhanh, đã tác động trực tiếp đến thu nhập ròng của công ty. * Hàm lượng TSCĐ còn cao Để tạo ra được một đồng doanh thu thuần bán hàng và cung cấp dịch vụ thì công ty đã phải sử dụng trên 0,6 đồng TSCĐ, có thể nói hàm lượng TSCĐ mà công ty sử dụng là cao cho thấy hiệu quả sử dụng TSCĐ công ty chưa tốt, đã tác động trực tiếp đến thu nhập ròng công ty. * Hệ số sinh lợi còn thấp Vì chi phí đầu tư vào TSCĐ là lớn, nên đòi hỏi công ty phải quản lý và sử dụng TSCĐ như thế nào cho hợp lý, để cho thu nhập ròng được tạo ra từ việc sử dụng TSCĐ là cao nhất. Nhìn vào thực tế của công ty ta thấy thu nhập ròng được tạo ra từ việc sử dụng TSCĐ còn thấp (một đồng TSCĐ bình quân trong kỳ tạo ra được 0,45 đồng lợi nhuận sao thuế). * Tỷ suất đầu tư vào TSCĐ thấp và giảm mạnh Do hoạt động kinh doanh chính của công ty là dịch vụ vận tải biển, nên TSCĐ phải chiếm tỷ trọng lớn trong tổng tài sản của công ty. Vì thế công ty phải luôn chú trọng trong việc sử chữa, nâng cấp, đổi mới TSCĐ có như vậy mới nâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộng quy mô, tăng doanh thu cho công ty. Nhìn vào thực tế công ty thì việc đầu tư vào TSCĐ qua các năm là giảm và giảm mạnh, đây là điều không hợp lý đối với một công ty hoạt động kinh doanh vận tải biển. * Chịu tác động lớn của thời tiết, biến động giá xăng dầu Do hoạt động kinh doanh chính công ty là dịch vụ vận tải biển, nên yếu tố thời tiết ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sử dụng TSCĐ, biến động giá xăng dầu tác động trực tiếp đến chí phí đầu vào, gây khó khăn cho công ty trong việc thu phí vận tải. Ngoài ra, trong những năm qua, nghành đường sông, đường biển Việt Nam vẫn chưa được nhà nước quan tâm đầu tư thoả đáng, nhiều đoàn tàu, bến cảng già cỗi vẫn phải đưa vào hoạt động sản xuất kinh doanh đã làm hạn chế năng lực cạnh tranh và khả năng chiếm lĩnh thị trường. 2.3.2.2 Nguyên nhân hạn chế * Lãi suất tiền vay Với tình hình như hiện nay, lãi suất cho vay trung và dài hạn các ngân hàng rất cao, làm cho chí phí cho vay là rất lớn, cùng với các điều kiện tín dụng hết sức là nghặt ngèo. Nên việc các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) như công ty cổ phần vận tải và thương mại Hải Phòng tiếp cận với nguồn vốn từ các ngân hàng là hết sức khó khăn, từ đó ảnh hưởng đến hoạt động tài trợ của công ty, khi mà nhu cầu về vốn của công ty là rất lớn để đầu tư vào TSCĐ, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh và mở rộng quy mô thị trường. * Sự tiến bộ Khoa học-Kỹ thuật Sự tiến bộ khoa học kỹ thuật tác động mạnh mẽ tới việc sử dụng TSCĐ của công ty, vì nó gây ra những hao mòn vô hình. TSCĐ phục vụ trực tiếp cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, chủ yếu vẫn là các con tàu có giá trị lớn hàng tỷ đồng, nếu TSCĐ này mà lạc hậu đòi hỏi phải đầu tư đổi mới, điều này gây khó khăn lớn cho công ty. Vì để đầu tư và các TSCĐ này cần một nguồn vốn lớn, còn nếu không đầu tư đổi mới ảnh hưởng tới năng lực cạnh, quy mô, doanh thu, chi phí * Nhân tố bất khả kháng (thiên tai, lũ lụt, biến động giá xăng dầu) Hoạt động kinh doanh chính của công ty là vận tải biển, tức là chuyên vận chuyển hàng hoá thuê và thu phí vận tải. Vì vậy nếu thời tiết không thuận lợi có thể làm gián đoạn công việc vận chuyển, làm cho thời gian vận chuyển hàng hoá không như đúng hợp đồng, việc bảo quản hàng hoá cho khách hàng trong quá trình vận chuyển là khó khăn, hư hỏng các thiết bị trên tàu Tăng chi phí, ảnh hưởng uy tín và hình ảnh công ty. Với giá xăng dầu leo thang như hiện nay, làm cho chi phí đầu vào tăng, công ty phải thu phí vận tải cao, trong khi thị trường luôn có sự cạnh tranh gay gắt giứa các công ty trong ngành vận tải trong nước và ngoài nước, gây khó khăn cho các công ty có quy mô nhỏ. * Tổ chức quản lý, tổ chức kinh doanh Công tác tổ chức quản lý của công ty còn lỏng lẻo, việc giao nhiệm vụ trong công tác quản lý và sử dụng TSCĐ đến các phòng ban chưa rõ ràng, nhiều khi còn có sự trồng chéo giữa các phòng ban. Việc quản lý TSCĐ của phòng kỹ thuật- đại lý chưa tốt đối với khối vận tải biển. Công tác dự báo thời tiết hàng ngày chưa được tốt, chưa cập nhật, chưa thường xuyên liên lạc với các thuyền trưởng của các tàu. Công tác kiểm tra, giám sát, vận hành, sửa chữa, bảo dưỡng không thường xuyên, nhiều khi để xảy ra những hỏng hóc đáng tiếc gây lãng phí cho công ty. Phòng Tài chính-Kế toán chưa thực sự quan tâm đến hiệu quả sử dụng TSCĐ nhất về mặt tài chính, việc tính toán các chỉ tiêu tài chính và hiệu quả sử dụng TSCĐ, phân tích tình hình sử dụng TSCĐ hầu như không có. Chính điều này dẫn đến việc đánh giá không chính xác những thiếu sót trong việc sử dụng và từ đó không thể đưa ra được những giải pháp đúng đắn. * Trình độ lao động và ý thức trách nhiệm Đối với đội ngũ công nhân : Công nhân lao động của nhà máy sản xuất bao bì về trình độ còn yếu, một bộ phận công nhân chưa tốt nghiệp hết trung học cơ sở, phong cách làm việc còn chậm chạp, nhận thức trong công việc còn chậm, chưa đáp ứng kịp với sự đổi mới về công nghệ (máy móc phục vụ sản xuất). Dẫn đến việc vận hành máy móc để sản xuất là chưa cao, chưa phát huy hết công suất của nhà máy sản xuất bao bì, ảnh hưởng tới doanh số của nhà máy, tinh thần trách nhiệm trong công việc chưa cao, chưa có ý thức bảo vệ TSCĐ của nhà máy sản xuất bao bì, công tác bảo dưỡng, sửa chữa nhiều khi bị gián đoạn. Công nhân lao động của khối vận tải biển nhìn chung là tốt, xong còn tồn tại một số mặt yếu kém : việc trang bị kiến thức về thiên văn cho các thuyền viên trên tàu là còn yếu ; công tác bảo dưởng, sửa chửa được tiến hành chưa thường xuyên ; một bộ phận nhỏ thuyền viên trên tàu còn làm việc lề mề. Từ đó làm cho việc vận hành tàu biển nhiều khi bị gián đoạn, ảnh hưởng đến thời gian vận chuyển hàng hoá cho khách hàng như trong hợp đồng. Đối với cán bộ quản lý : Đối với cán bộ quản lý còn tồn tại một số hạn chế, như thiếu kinh nghiệm, nhiều khi còn nóng vội, ý thức trách nhiệm trong việc giữ gìn, bảo quản TSCĐ chưa cao CHƯƠNG 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG TSCĐ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI VÀ THƯƠNG MẠI HẢI PHÒNG 3.1 Định hướng phát triển của công ty CP VT$TM HP trong thời gian tới * Khối vận tải biển Tập trung huy động nguồn vốn sửa chữa, kiểm tra định kỳ tàu phương Bắc 02, 03 để đảm bảo đưa vào khai thác trong thời gian sớm nhất. Đồng thời tiếp tục tính toán hiệu quả sản xuất kinh doanh, nếu không đạt hiệu quả thì có thể thay thế bằng cách đầu tư đóng mới và mua tầu để tiếp tục sản xuất kinh doanh. Tìm nguồn vốn đầu tư phù hợp để triển khai các hợp đồng đóng mới, mua tàu có trọng tải từ 4.000 – 6.500 DWT với mức chi phí đóng mới và giá mua hợp lý, đảm bảo kinh doanh khai thác có hiệu quả lâu dài. Cụ thể HĐCĐ quyết định việc đầu tư đóng mới 01 tàu DWT ( giá thành 50-55 tỷ) hoặc tàu 6.500 DWT (giá thành 70-75 tỷ) theo phương thức thuê mua tài chính, vay mua và việc mua tàu hàng bách hoá cũ, vỏ thép, tween deck, trọng tải 4.800 DWT, đóng năm 1996 tại Bỉ, giá mua 1,3 triệu USD (tương đương 21 tỷ đồng) theo phương thức vay mua treo cờ nước ngoài trong năm 2008. * Hoạt động của nhà máy bao bì Triển khai việc thực hiện hợp đồng gia công với công ty Supe và Hoá chất lâm thao và công ty cổ phần lam sơn, phấn đấu đạt chỉ tiêu 600.000 vỏ bao/ tháng. Đồng thời tiếp tục mở rộng sang các đối tác khác, khai thác hết công suất và năng lực của nhà máy và bộ máy quản lý. * Hoạt động dịch vụ kho bãi Duy trì ổn định nguồn thu qua hoạt động coi giữ xe ô tô, cho thuê mặt bằng và kho bãi với công ty cổ phần lam sơn, công ty TNHH vân nam. Tìm đối tác khai thác có hiệu quả hơn mặt bằng kho bãi hiện có của công ty. Có kế hoạch mua lại nhà xưởng của công ty cổ phần lam sơn khi hợp đồng cho thuê mặt bằng chấm dứt vào tháng 05 năm 2008. * Hoạt động xây dựng cơ bản Trong năm 2008 triển khai xây dựng toà nhà 15 tầng với số vốn bỏ ra 50 tỷ đồng vơí mục đích cho thuê văn phòng. * Chỉ tiêu kinh doanh Mục tiêu của công ty năm 2008 doanh thu đạt tối thiểu 20 tỷ đồng, lợi nhuận trứơc thuế của năm 2008 đạt 750.000.000 đồng. 3.2 Các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng TSCĐ * Mở rộng thì trường Do đặc thù kinh doanh của công ty là dịch vụ vận tải (đường sông, đường biển) vì thế việc mở rộng thị truờng tác động trực tiếp đến nguồn thu của công ty, với việc gia nhập WTO đưa Việt nam lên một tầm cao mới cơ hội và thách thức là rất lớn, trong đó có ngành kinh doanh dịch vụ vận tải, vì thế công ty cần tìm mọi biện pháp mở rộng thị trường không những ở trong nước mà ở ngoài nước. Theo em để tiếp cận và mở rộng thị trường có hiệu quả và phù hợp với tình hình hoạt động thực tế của công ty thì cần tiến hành như sau. Thứ nhất, Xây dựng được một trang web riêng cho công ty đưa ra được những hoạt dịch vụ vận tải mà công ty có thể cung cấp, tiện ích của nó khi sử dụng dịch vụ vận tải đó. Thứ hai, Có đội ngũ nhân viên marketting chuyên ngiệp, có trình độ, có kinh nghiệm, am hiểu ngoại ngữ chuyên tìm kiếm thông tin về khách hàng trên mạng, thông qua bạn hàng, từ các đối thủ cạnh tranh. Thứ ba, Làm đại lý dịch vụ vận tải hoặc liện doanh, liên kết các công ty vận tải lớn để từ đó có kinh ngiệm, xây dựng được thương hiệu của mình. * Hoàn thiện quy trình ra quyết định mua sắm Công tác đầu tư mua sắm mới TSCĐ là hoạt động trực tiếp ảnh hưởng đến năng lực sản xuất kinh doanh của công ty. Hơn nữa sự bỏ vốn đầu tư dài hạn ảnh hưởng trực tiếp đến tình hình tài chính của công ty, do vậy quy trình ra quyết định mua sắm TSCĐ là một vấn đề quan trọng cần phải được phân tích ký lưỡng. Hiện nay quy trình ra quyết định đầu tư của công ty còn giản đơn nên hiệu quả sử dụng TSCĐ chưa cao. Trước khi ra quyết định, việc kế hoạch hoá đầu tư mới TSCĐ là cần thiết để xác định chính xác nhu cầu cho từng loại TSCĐ phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, sẽ tạo điều kiện cho công ty chủ động huy động nguồn tài trợ phục vụ cho hoạt động. Khi lên kế hoạch đầu tư TSCĐ, đối với những TSCĐ có giá trị lớn công ty cần tiến hành các bước thẩm định như đối với một dự án đầu tư. Còn đối với những TSCĐ có giá trị nhỏ chẳng hạn như là các bộ phận thay thế cho dây truyền công nghệ thì công ty tiến hành quy trình mua như bình thường nhưng cần phải xem xét mức giá cả cho phù hợp. Công ty cần nâng cao hiệu quả trong công tác tiến hành thẩm định các dự án đầu tư, xây dựng tiến hành so sánh chi phí bỏ ra và lợi ích thu được, tính toán một số chỉ tiêu ra quyết định, để từ đó ra được những quyết định tối ưu nhất nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng TSCĐ đầu tư mới. Tuy nhiên, muốn cho giải pháp này có thể thực hiện được, thì công ty cần phải xây dựng được một chiến lược kinh doanh dài hạn, làm cơ sở cho việc xây dựng kế hoạch đổi mới công ngệ. Đồng thời không ngừng nâng cao trình độ của cán bộ trong công tác thẩm định, có như vậy những quyết định đưa ra mới chính xác được. Bên cạnh đó, do thiết thông tin nên nhiều khi công ty không tìm được nguồn mua với giá giẻ. Trong thời kỳ hiện đại hoá thông tin như hiện nay thì công ty có thể tìm kiếm các mục giao bán máy móc thiết bị trên mạng, báo chí... với nhiều mức mức giá cả và chất lượng khác nhau, giúp công ty có nhiều sự lựa chọn. Giải pháp này giúp công ty : Thông qua các mục tiêu đề ra trong kế hoạch, công ty có thể chủ động sử dụng các TSCĐ hiện có vì chúng đã được xác định rõ là sẽ phục vụ cho mục đích gì và trong bao lâu. Có cơ hội chuẩn bị và lựa chọn các đối tác để đảm bảo cho các TSCĐ được mua sắm, xây dựng với mức độ hiện đại, chất lượng tốt và giá thành hợp lý. Đưa ra được những lựa chọn đúng đắn cho việc đầu tư mới TSCĐ, tránh lãng phí vốn đầu tư. * Lựa chọn được nguồn vốn tài trợ dài hạn hợp lý Do mới đi vào hoạt động được 05 năm nên quy mô của công ty còn nhỏ, chưa tạo được thương hiệu của mình trên thị trường, uy tín của công ty là chưa cao vì vậy việc tiếp cận được với nguồn vốn của ngân hàng là cực kỳ là khó khăn, hơn nữa do đặc thù TSCĐ công ty có giá trị lớn với thời gian thu hồi vốn dài, do vậy cần lượng vốn dài hạn lớn để đầu tư, chính vì thế công ty cần phải tìm những nguồn vốn đầu tư cho phù hợp, ví dụ : như thuê mua tài chính, liên kết các công ty lớn để đươc bảo lãnh vay vốn ngân hàng, hay là dưới hình thức đầu tư liên kết các công ty lớn. Nếu làm được điều này công ty sẽ có được nguồn vốn dài hạn lớn , rủ ro thấp để đầu tư vào mua sắm, nâng cấp sửa chữa TSCĐ ( các tàu trở hàng có trọng tải từ 4.000-6.500 DWT, bãi đỗ xe ô tô...). Từ đó sẽ nâng cao năng lực cạnh tranh và tăng nguồn thu cho công ty. * Nâng cao hiệu quả trong công tác dự báo thời tiết Do đặc điểm hoạt động của nghành là vận tải biển nên yếu tố thời tiềt tác động trực đến hoạt động kinh doanh của công ty, để giảm thiểu được tác động này công ty cần có những biện pháp sau : Công ty phải trang bị cho mỗi tàu một hệ thống dự báo thời tiết hiện đại cập nhật, chính xác, các bộ phận thông tin liên lạc được với đất liền khi mà có bất trắc xẩy ra. Phòng Kỹ thuật - Đại lý phải thường xuyên xem dự báo thời tiết, để từ đó cung cấp những thông tin kịp thời cho các thuyền trưởng trên tàu. Mỗi một thuyền viên trên tàu tự trang bị cho mình nhưng kiến thức về thiên văn. Giải pháp này sẽ giúp công ty : Giảm thiểu được những rủi ro không đáng có, đảm bảo được thời gian vận chuyển hàng hoá cho khách hàng, từ đó nâng cao được uy tín cho công ty. * Đa dạng hoá trong hoạt động kinh doanh Nhìn vào thực tế công ty, nguồn thu chính vẫn là từ dịch vụ vận tải, trong điều kiện nền kinh tế thị trường mở như hiện nay thì công ty nên đa dạng hoá các loại hình kinh doanh * Nâng cao trình độ cán bộ nhân viên trong công ty Đối với cán bộ quản lý: Đây là đội ngũ quan trọng, quyết định hướng đi cho doanh nghiệp. Họ đứng ra quản lý điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, đảm bảo cho công ty có thể phát triển mạnh mẽ. Tuy nhiên, cho đến nay đội ngũ này vẫn chưa thực sự chứng tỏ được vai trò của mình. Họ chưa thực sự quan tâm đến việc quản lý sử dụng TSCĐ trong công ty nên việc sử dụng TSCĐ trong công ty không có hiệu quả, gây ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của công ty,nhận thức được điều này công ty cần. Không ngừng nâng cao trình độ quản lý nghiệp vụ cho họ, mặt khác phải tạo cơ hội cho họ tự phấn đấu vươn lên. Chăm lo công tác đào tạo mọi mặt: đào tạo nâng cao, đào tạo lại, đào tạo bổ xung, đào tạo chuyên nghành cho cán bộ kỹ thuật phù hợp với điều kiện máy móc trang bị ngày càng tiên tiến và hiện đại. Cần đặt ra yêu cầu cho họ là phải thường xuyên cập nhật thông tin về công nghệ mới, hiện đại mà công ty chưa có điều kiện đầu tư để có thể tham mưu cho ban lãnh đạo khi công ty tiến hành đổi mới TSCĐ. Đối với công nhân: Hiệu quả sử dụng TSCĐ phụ thuộc vào rất nhiều vào lực lượng lao động này bởi họ là những người trực tiếp vận hành máy móc tạo ra lợi nhuận cho công ty. Do máy móc thiết bị ngày càng hiện đại hoá cho nên trình độ của họ cũng phải thay đổi theo để phát huy tính năng của chúng. Hiện nay trình độ đội ngũ công nhân của công ty còn một số mặt hạn chế, dẫn đến việc vận hành chưa có hiệu quả, đôi khi làm hỏng máy. Công ty cần phải khuyến khích họ phát huy vai trò tự chủ, năng động sáng tạo và có tinh thần trách nhiệm trong công việc thông qua việc sử dụng chế độ tiền lương, tiền thưởng như một đòn bẩy để phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, chẳng hạn như thưởng cho những sáng kiến, thưởng cho công nhân có tay nghề cao Mở các lớp đào tạo, bồi dưỡng tay nghề cho công nhân, giúp họ hoàn thiện kỹ năng sử dụng máy móc thiết bị kỹ thuật kỹ thuật mới đảm bảo hiệu suất hoạt động ở mức tối đa. Tác dụng của giải pháp này: Các TSCĐ trong công ty được giữ gìn, bảo quản tốt ít bị hư hỏng và như vậy chi phí liên quan sẽ giảm đi nhiều. Các máy móc thiết bị sẽ hoạt động với hiệu suất cao, đạt được hiệu quả cao đảm bảo được thời gian giao hàng cho công ty. 3.3 Một số kiến nghị * Kiến nghị với nhà nước về giá xăng dầu Xăng dầu tăng giá đã tác động đến mọi mặt đời sống xã hội, kéo theo giá cả của hàng loạt các mặt hàng khác cũng “ leo thang”, ảnh hưởng trực tiếp đến đời sống của nhân dân và hoạt động sản xuất kinh doanh của các thành phần kinh tế. Các đơn vị kinh doanh vận tải cũng không nằm ngoài “vòng xoáy” ấy... Vì vậy tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của công ty (hoạt động kinh doanh vận tải biển), xăng dầu chiếm tỷ trọng cao trong chi phí đầu vào của công ty (cao hơn vận tải đường bộ). Trong khi đó, sức ép cạnh tranh trong lĩnh vực vận tải biển ngày càng lớn, do đó, dù giá nhiên liệu đầu vào có tăng thì công ty cũng khó có thể chọn giải pháp tăng giá cước vận chuyển. Cho nên chính phủ cần phải có những chính sách, biện pháp để bình ổn được giá xăng dầu trong nước ở mức phù hợp, tránh tình trạng để một số nhà đầu tư đầu cơ xăng dầu, làm cho giá xăng dầu trong nước liên tục leo thang, * Kiến nghị với nhà nước về việc các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) khó tiếp cận được với nguồn vốn của ngân hàng Thực trạng doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) thiếu vốn, "khát vốn" để mở rộng qui mô sản xuất kinh doanh, đầu tư cải tiến máy móc... đã được chủ các DN "kêu" rất nhiều. Kết quả khảo sát hơn 63 ngàn DN tại 30 tỉnh thành phía Bắc của Cục Phát triển DNNVV - Bộ Kế hoạch và Đầu tư cho thấy 50% DN có vốn dưới 1 tỷ đồng, gần 75% DN có vốn dưới 2 tỷ đồng và có tới 90% DN có vốn dưới 5 tỷ đồng. Với quy mô vốn rất thấp, hầu hết các DN đều có nhu cầu vốn để cải thiện năng lực. Tuy nhiên, cũng theo điều tra trên đây thì 32,28% các DNNVV có khả năng tiếp cận được nguồn vốn ngân hàng.Rõ ràng đang có những khó khăn từ những thủ tục, cách nhìn nhận - đối xử, phương thức cho vay của các tổ chức tài chính; cũng như sự kém hiệu quả trong biện pháp hỗ trợ về pháp lý, bảo lãnh của chính quyền và hiệp hội khiến các DNNVV khó tiếp cận vốn. Vì thế, Chính phủ cần phải có những chính sách chỉ đạo các ngành ngân hàng, tài chính, các ngân hàng thương mại và các địa phương phải rà soát ngay các chính sách để tạo thuận lợi cho DN tiếp cận nguồn lực phát triển. Chính phủ cũng cần phải có đề án để giúp DN tiếp cận nguồn vốn. Nhằm hỗ trợ DN tiếp cận nguồn lực một cách rễ dàng. Kết luận Trong nền kinh tế thị trường, việc chịu sức ép từ các đối thủ cạnh tranh là điều mà không doanh nghiệp nào tránh khỏi. Hiện nay ngành dịch vụ vận tải biển đang chịu sự cạnh tranh gay gắt từ phía các đơn vị cùng nghành cả trong và ngoài nước. Để có thể đáp ứng nhu cầu thị trường thì không chỉ công ty mà tất cả các doanh nghiệp đều phải cố gắng nâng cao năng lực cung cấp dịch vụ vận tải biển, không ngừng đổi mới công nghệ cho TSCĐ song song với tiết kiệm chi phí kinh doanh. Điều này cho phép các dịch vụ vận tải mà công ty cung cấp có tính cạnh tranh cao trên thị trường. Mặc dù mới tách từ DNNN và đi vào hoạt động được 05 năm, song công ty cũng đã đạt được những thành công nhất định. Hiện nay TSCĐ công ty chiếm tỷ trọng lớn, trong thời gian qua vấn đề sử dụng TSCĐ tại công ty đã đạt được nhiều thành tựu , song không tránh khỏi những thăng trầm và còn nhiều hạn chế, với tầm quan trọng của TSCĐ trong hoạt động kinh doanh, việc tìm ra giải pháp giúp công ty nâng cao hiệu quả sử dụng TSCĐ là điều có ý nghĩa quan trọng. Hiện nay, với đội ngũ cán bộ công nhân viên trẻ trung và năng động, hy vọng rằng công ty vượt qua khó khăn trước mắt để trở thành một công ty làm ăn có hiệu quả cao. Với Đề tài: “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng TSCĐ tại công ty cổ phần vận tải và phương mại Hải Phòng ”, em đã vận dụng những kiến thức đã học để ngiên cứu thực tế tình hình sử dụng TSCĐ tại công ty. Bài viết này đã nêu lên thực trạng tình hình sử dụng TSCĐ tại công ty, phân tích những kết quả đạt được và khó khăn cần khắc phục để tìm ra nguyên nhân gây ra những hạn chế trong việc nâng cao hiệu quả sử dụng. Trên cơ sở đó đưa ra một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng TSCĐ tại công ty. Tuy nhiên, với sự hạn chế trong tìm hiểu, ngiên cứu cũng như những hiểu biết trong vấn đề nên trong bài viết của em không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong được các thầy, cô giáo, các cán bộ của công ty chỉ bảo, đóng góp ý kiến để bài viết của em được hoàn thiện hơn. Cuối cùng, em xin chân thành cảm ơn: Thầy giáo: Th.S Trần Tất Thành Ban giám đốc và toàn thể cán bộ công nhân viên của công ty cổ phần vận tải và thương mại Hải Phòng đã trực tiếp hướng dẫn, giúp đỡ tạo điều kiện thuận lợi để em hoàn thành chuyên đề này. Tài liệu tham khảo 1. PGS.TS. Lưu Thị Hương, Giáo Trình Tài Chính Doanh Nghiệp, NXB thống kê 2005. 2. PGS. TS. Nguyễn Hữu Tài, Giáo Trình Lý Thuyết Tài Chính-Tiền Tệ, NXB thống kê 2002. 3. PGS. TS. Nguyễn Năng Phúc, Phân Tích Tài Chính Công Ty Cổ Phần, NXB tài chính 2005. 4. Quyết Định số 206/2003/QĐ-BTC của Bộ trưởng Bộ Tài Chính ngày 12/12/2003 về ban hành chế độ quản lý, sử dụng và trích khấu hao TSCĐ. 5. Báo cáo tài chính năm (2005,2006,2007) của công ty cổ phần vận tải và thương mại Hải Phòng. 6. Các tài liệu Phòng Tổ chức-Hành chính; Phòng Tài chính- Kế toán; Phòng Kỹ thuật-Đại lý của công ty cổ phần vận tải và thương mại Hải Phòng. Phụ lục Bảng cân đối kế toán Bên Tài Sản Đơn vị: đồng Năm 2005 2006 2007 Chỉ tiêu A.TSNH 1.057.569.804 675.495.149 2.030.484.341 I.Tiền và các khoản tđt 82.498.827 425.022.202 585.621.067 1.tiền 82.498.827 425.022.202 585.621.067 III.Các khoản pthunhạn 912.335.664 242.808.142 1.383.743.730 1.pthu khách hàng 478.880.650 222.053.900 5.các khoản pthu khác 433.455.014 242.808.142 1.161.689.830 IV.Hàng tồn kho 62.735.313 3.699.182 20.336.816 1.hàng tồn kho 62.735.313 3.699.182 20.336.816 V.Tài sản nghạn khác 3.965.623 40.782.728 2.thuế GTGT khấu trừ 3.965.623 39.282.728 3.thuế và các khoản pthu nn 1.500.000 B.TSDH 7.978.158.772 6.677.794.509 5.743.479.298 I.Các khoản pthu dh 865.751.858 2.572.655.503 403.930.623 1.pthu dh của khhàng 99.149.036 57.799.999 52.721.199 4.pthu dh khác 766.602.822 2.514.855.504 351.209.424 II.TSCĐ 7.112.406.914 4.105.139.006 1.139.548.675 1.TSCĐ hh 7.112.406.914 4.105.139.006 1.069.779.584 Nguyên giá 8.537.472.716 5.358.288.578 1.315.688.141 Khấu hao 1.425.065.802 1.253.149.572 245.908.557 4.chi phí xdcbd IV.Các khoản đtư tcdd 4.200.000.000 2.đầu tư tcdd 4.200.000.000 Tổng Tài Sản 9.035.728.576 7.353.289.658 7.773.963.639 Bên Nguồn Vốn Đơn vị: đồng Năm 2005 2006 2007 Chỉ tiêu A. Nợ Phải Trả 7.380.883.025 7.901.490.160 4.221.311.375 I. Nợ ngắn hạn 2.399.679.899 3.227.995.570 1.619.750.312 1. Vay và nợ ngắn hạn 1.040.000.000 1.308.255.000 768.555.000 2.Ptrả ngượi bán 698.881.135 1.356.628.663 568.941.059 3.Người mua trả tiền trước 30.000.000 4.Thuế và các khoản nộp nhà nước 60.686.050 44.726.249 188.006.434 5.Ptrả người lao động 255.813.917 187.624.014 61.909.860 9.Các khoản ptrả, nộp khác 314.298.797 330.761.644 32.337.959 II. Nợ dài hạn 4.981.203.126 4.673.494.590 2.601.561.063 1.Ptrả dài hạn người bán 1.917.722.922 2.088.046.315 1.496.417.240 3.Ptrả dài hạn khác 1.621.066.168 2.193.034.239 1.105.143.823 4.Vay dài hạn 1.442.414.036 392.414.036 B. Vốn Chủ Sở Hữu 1.654.845.551 (548.200.502) 3.552.652.264 I. Vốn chủ sở hữu 1.653.815.207 (549.230.846) 3.551.621.920 1.Vốn đầu tư của chủ sở hữu 2.142.940.645 2.142.940.645 3.500.000.000 2.Thặng dư vốn cổ phần 6.840.645 3.Lợi nhuận chưa phân phối (489.125.438) (2.692.171.491) 44.781.275 II. Nguồn kinh phí và quỹ 1.030.344 1.030.344 1.030.344 1. Quỹ khen thưởng, phúc lợi 1.030.344 1.030.344 1.030.344 Tổng Nguồn Vốn 9.035.728.576 7.353.289.658 7.773.963.639 (Nguồn: Báo cáo tài chính, Phòng Tài chính-Kế toán) Báo cáo kết quả kinh doanh Đơn vị: đồng Năm 2005 2006 2007 Chỉ tiêu 1.Doanh thu bhàng và ccdvụ 11.859.510.896 9.068.179.993 4.347.738.690 2.Các khoản giảm trự doanh thu 3.Doanh thu thuần về bhàng và ccdvụ 11.859.510.896 9.068.179.993 4.347.738.690 4.Gía vốn hàng bán 10.879.919.563 8.623.630.856 2.268.153.215 5. Lợi nhuận gộp về bhàng và ccdv 979.591.333 444.549.137 2.079.585.475 6. Doanh thu hoạt động tài chính 1.508.147 2.776.143 11.297.848 7.Chi phí tài chính 362.191.164 254.346.703 203.533.316 Chi phí lãi vay 362.191.164 254.346.703 203.533.316 8.Chi phí bán hàng 14.507.853 49.455.333 64.774.000 9.Chi phí quản lý doanh nghiệp 993.161.191 978.147.592 768.708.254 10.Lợi nhuận thuần từ hđkd (388.760.728) (834.624.348) 1.053.867.753 11.Thu nhập khác 449.852.380 1.519.653.429 5.460.196.853 12.Chi phí khác 554.608.350 2.888.075.134 3.777.111.840 13.Lợi nhuận khác (104.755.970) (1.368.421.705) 1.683.085.013 14.Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế (493.516.698) (2.203.046.053) 2.736.952.766 15.Chi phí thuế TNDN 766.346.774,5 16.Lợi nhuận sau thuế 1.970.605.992 (Nguồn: Báo cáo tài chính, Phòng Tài chính-Kế toán) Bảng 2.1 Cơ cấu TSCĐ của công ty Đơn vị:đồng Chỉ tiêu 2005 % 2006 % % 2007 % % Nguyên giá Nguyên giá Chênh lệch Nguyên giá Chênh lệch 1.TSCĐ hữu hình 8.537.472.716 100 5.358.288.578 100 -3.179.184.138 -37,24 1.315.688.141 94,96 -4.042.600.437 -75,45 Nhà cửa vật kiến trúc 602.608.137 7,06 602.608.137 11,25 0 0,00 619.108.137 44,69 16.500.000 2,74 Phương tiện vận tải truyền dẫn 7.668.998.250 89,83 4.469.606.112 83,41 -3.199.392.138 -41,72 0 0,00 -4.469.606.112 -100,00 TSCĐ khác 265.866.329 3,11 286.074.329 5,34 20.208.000 7,60 696.580.004 50,28 410.505.675 143,50 4.Chi phí xdcbdd 69.769.091 5,04 69.769.091 TSCĐ 8.537.472.716 100 5.358.288.578 100 -3.179.184.138 -37,24 1.385.457.232 100 -3.972.831.346 -74,14 (Nguồn: Bảng cân đối kế toán, Phòng Tài chính-Kế toán) Bảng 2.2: Tình hình biến động TSCĐ của công ty Đơn vị: đồng Chỉ tiêu 2006 2007 Chênh lệch 1.Nguyêngiá TSCĐ đầu năm 8.537.472.716 5.358.282.572 -3.179.190.144 2.TSCĐ tăng trong năm 177.382.780 454.562.818 277.180.038 3.TSCĐ giảm trong năm 3.356.566.918 4.497.163.255 1.140.596.337 4.Nguyêngiá TSCĐ cuối năm 5.358.288.578 1.315.688.141 -4.042.600.437 5.Nguyêngiá TSCĐ bình quân 6.947.880.647 3.336.985.357 -3.610.895.290 6.Hệ số tăng TSCĐ 0,02 0,13 0,11 7.Hệ số giảm TSCĐ 0,48 1,34 0,86 8.Hệ số đổi mới TSCĐ 0,03 0,34 0,31 9.Hế số loại bỏ TSCĐ 0,39 0,83 0,44 (Nguồn: Bản thuyết minh báo cáo tài chính, Phòng Tài chính-Kế toán) Chỉ tiêu 2005 2006 2007 chênh lệch chênh lệch (06/05) (07/06) 1.Nguyên giá TSCĐ 8.537.472.716 5.358.288.578 1.385.457.232 -3.179.184.138 -3.972.831.346 2.gía trị hao mòn 1.425.065.802 1.253.149.572 245.908.557 -171.916.230 -1.007.241.015 3.gía trị còn lại 7.112.406.914 4.105.139.006 1.069.779.584 -3.007.267.908 -3.035.359.422 4.hệ số hao mòn (lần) 0,16 0,23 0,17 0,07 -0,06 5.hệ số mới,cũ (lần) 0,83 0,76 0,77 -0,07 0,01 6.số lao động bình quân 44 40 30 -4 -10 7.mức trang bị TSCĐ cho một lao động 194.033.470,8 133.957.214,5 46.181.907,73 -60.076.256,3 -87.775.307 Bảng 2.3 : Tình trạng kỹ thuật và trang bị TSCĐ Đơn vị: đồng (Nguồn: Bản thuyết minh báo cáo tài chính, Phòng Tài chính-Kế toán) Chỉ tiêu Hao mòn luỹ kế Hệ số hao mòn 2005 2006 2007 2005 2006 2007 1.Nhà cửa vật kiến trúc 53.503.739 82.321.858 118.520.202 0,08 0,13 0,19 2.Phương tiện vận tải truyền dẫn 1.326.637.482 1.102.088.751 0 0,17 0,24 0,18 3.TSCĐ khác 44.924.581 68.738.963 127.388.355 0,16 0,24 0,18 TSCĐ hữu hình 1.425.065.802 1.253.149.572 245.908.557 0,16 0,23 0,18 Bảng 2.4: Tình hình hao mòn TSCĐ của công ty Đơn vị: đồng (Nguồn: Bản thuyết minh báo cáo tài chính, Phòng Tài chính-Kế toán) Loại TS Nguyên giá Gía trị khấu hao năm Tỷ lệ khấu hao bình quân 2005 2006 2007 2006 2007 2006 2007 1.Nhà xưởng vật kiến trúc 602.608.137 602.608.137 619.108.137 28.818.119 36.198.344 4,78 5,84 2.Phương tiện vận tải truyền dẫn 7.668.998.250 4.469.606.112 356.293.053 7,97 3.TSCĐ khác 265.866.329 286.074.329 696.580.004 23.814.382 63.503.456 8,32 9,11 TSCĐ 8.537.472.716 5.358.288.578 1.315.688.141 408.925.554 99.701.800 7,63 7,57 Bảng 2.5: Tình trạng kỹ thuật của TSCĐ của công ty Đơn vị: đồng (Nguồn: Bản thuyết minh báo cáo tài chính, Phòng Tài chính-Kế toán) M ỤC L ỤC Trang Danh mục các chữ viết tắt Danh mục bảng biểu, sơ đồ Lời mở đầu 1 CHƯƠNG 1-HIỆU QUẢ SỬ DỤNG TÀI SẢN CỐ ĐỊNH TRONG DOANH NGHIỆP 3 Tài sản cố định của doanh nghiệp 3 1.1.1 Khái niệm tài sản cố định 3 1.1.2 Đặc điểm tài sản cố định 3 1.1.3 Phân loại tài sản cố định 3 1.1.4 Vai trò của tài sản cố định trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 9 1.2 Nội dung chủ yếu của quản lý tài sản cố định 10 1.2.1 Hao mòn-Khấu hao tài sản cố định 10 1.2.2 Quản lý và sử dụng tài sản cố định 27 1.3 Hiệu quả sử dụng tài sản cố định trong doanh nghiệp 30 1.3.1 Khái niệm hiệu quả sử dụng tài sản cố định trong doanh nghiệp 30 1.3.2 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng tài sản cố định 30 1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng tài sản cố định 32 1.4.1 Nhân tố khách quan 32 1.4.2 Nhân tố chủ quan 33 CHƯƠNG 2-THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ SỬ DỤNG TÀI SẢN CỐ ĐỊNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI VÀ THƯƠNG MẠI HẢI PHÒNG 35 2.1 Khái quát về công ty cổ phần vận tải và thương mại Hải Phòng 35 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty 35 2.1.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh 36 2.1.3 Bộ máy quản lý của công ty 36 2.2 Thực trạng hiệu quả sử dụng tài sản cố định tại công ty cổ phần vận tải và thương mại Hải Phòng 44 2.2.1 Tình hình quản lý và sử dụng tài sản cố định tại công ty 44 2.2.2 Hiệu quả sử dụng tài sản cố định tại công ty 48 2.3 Đánh giá hiệu quả sử dụng tài sản cố định tại công ty cổ phần vận tải và thương mại Hải Phòng 52 2.3.1 Kết quả đạt được 52 2.3.2 Hạn chế và Nguyên nhân 54 CHƯƠNG 3-MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG TÀI SẢN CỐ ĐỊNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI VÀ THƯƠNG MẠI HẢI PHÒNG 61 3.1 Định hướng phát triển của công ty cổ phần vận tải và thương mại Hải Phòng 61 3.2 Các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản cố định 62 3.3 Một số kiến nghị 67 Kết luận 69 Tài liệu tham khảo 71 Phụ lục 72 Danh mục các chữ viết tắt: CP VT$TM HP: cổ phần vận tải và thương mại Hải Phòng DNNN: doanh nghiệp nhà nước DNNVV: doanh nghiệp nhỏ và vừa DN: doanh nghiệp DT: doanh thu TSCĐ: tài sản cố định TS: tài sản SXKD: sản xuất kinh doanh Danh mục các bảng, sơ đồ: Bảng cân đối kế toán (31/12/2005,2006,2007) Bảng báo cáo kết quả kinh doanh (31/12/2005,2006,2007) Bảng 2.1: Cơ cấu TSCĐ của công ty Bảng 2.2: Tình hình biến động TSCĐ của công ty Bảng 2.3: Tình trạng kỹ thuật và trang bị TSCĐ của công ty Bảng 2.4: Tình hình hao mòn TSCĐ của công ty Bảng 2.5: Tình trạng kỹ thuật của TSCĐ của công ty Sơ đồ của Bộ máy quản lý công ty