Đề tài Một số giải pháp nâng cao hiệu quả tiêu thụ sản phẩm của công ty cổ phần sứ Thanh Trì

964 2,96 3.558.791 3,13 5 Sản phẩm khác 5.410.972 7,69 6.005.240 4,99 4.544.845 4,00 6 Tổng doanh thu 70.389.367 100 120.324.355 100 113.529.018 100 Nguồn: Phòng Kinh doanh Qua bảng số liệu trên cho thấy tình hình kinh doanh của Công ty ngày một phát triển. Tổng doanh thu của Công ty năm 2005 là hơn 120,3 tỷ VNĐ tăng hơn 49,9 tỷ VNĐ tương ứng 70,94% so với năm 2004. Đây là một con số tăng trưởng khá lớn thể hiện sự cố gắng của phòng kinh doanh trong công tác đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm cũng như của toàn bộ cán bộ công nhân viên trong Công ty đã sản xuất ra những sản phẩm có mẫu mã đẹp, chất lượng ngày một tốt hơn làm hài lòng người tiêu dùng. Đến năm 2006, tổng doanh thu đạt hơn 113,5 tỷ VNĐ tăng so với năm 2004 nhưng lại giảm gần 6,8 tỷ VNĐ tương ứng với 5,65% so với năm 2005. Nguyên nhân sâu sa là do thị trường bất động sản nửa đầu năm 2006 đóng băng dẫn đến sự sụp giảm về nhu cầu tiêu dùng sản phẩm sứ vệ sinh cộng với việc có rất nhiều sản phẩm ngoại nhập trên thị trường để người tiêu dùng có thể lựa chọn thay thế sản phẩm của Công ty . Xét từng loại sản phẩm, doanh thu từ sản phẩm thân và két chiếm tỷ trọng cao nhất, khoảng 60%, còn lại là các sản phẩm chậu, chân chậu và sản phẩm khác ( gồm: xí xổm, tiểu treo, chậu góc, bidel và phụ kiện như nắp, núm). Doanh thu các loại sản phẩm đều có xu hướng tăng vào năm 2005 so với năm 2004 và giảm vào năm 2006 so với 2005. Chẳng hạn như năm 2004 doanh thu sản phẩm thân chỉ khoảng hơn 31,3 tỷ VNĐ; năm 2005 tăng gấp hơn 2 lần so với năm 2004 thành hơn 77,8 tỷ VNĐ; năm 2006 đạt hơn 73,9 tỷ giảm 5,02% so với năm 2005. . Phân tích kết quả hoạt động thị trường theo khu vực thị trường Bảng5 :Doanh thu theo khu vực thị trường của Công ty Sứ Thanh Trì Đơn vị tính: nghìn đồng S TT Khu vực thị trường Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Tỷ lệ(%) Số lượng Tỷ lệ(%) Tỷ lệ(%) 1 Miền Bắc 40.214.697 57,13 67.960.302 56,48 62.873.312 55,38 2 Miền Trung 7.322.605 10,40 10.848.617 9,02 8.482.106 7,47 3 Miền Nam 9.595.400 13,63 13.174.495 10,95 12.931.383 11,39 4 Xuất khẩu 13.256.665 18,83 28.340.941 23,55 29.242.217 25,76 5 Tổng doanh thu 70.389.367 100 120.324.355 100 113.529.018 100 Nguồn: Phòng TCKT Như đã nói ở trên, thị trường tiêu thụ sản phẩm sứ vệ sinh của Công ty Sứ Thanh Trì được chia làm 3 miền Bắc, Trung, Nam. Trong đó doanh tu đạt được trên mỗi thị trường không đồng đều. Do nhà máy sản xuất đặt tại Miền Bắc nên để tiết kiệm chi phí vận chuyển, Công ty đã tập trung đẩy mạnh tiêu thụ cho khu vực thị trường Miền Bắc. Khu vực thị trường Miền Trung và Miền Nam đã bị bỏ ngỏ một thời gian dài, nhưng do nhận thức được vẫn có thể khai thác được nên những năm gần đây Công ty đã có những chính sách cụ thể để duy trì và phát triển đoạn thị trường này. Cụ thể, doanh thu ở 3 khu vực thị trường này như sau: Trong cả 3 năm 2004, 2005 và 2006 doanh thu từ thị trường Miền Bắc đều chiếm hơn 50%, còn lại là doanh thu từ thị trường Miền Trung, Nam và xuất khẩu. Đây là một tỷ lệ khá lớn. Trên mỗi thị trường trong từng năm cũng có sự biến động. Ở thị trường Miền Bắc, năm 2004 doanh thu đạt hơn 40,2 tỷ VNĐ. Đến năm 2005 doanh thu tăng thêm hơn 27,7 tỷ VNĐ tương ứng với tỷ lệ 68,99% so với năm 2004 thành hơn 67,9 tỷ VNĐ. Đây thực sự là một sự tăng trưởng vượt bậc trong doanh thu thể hiện chính sách Marketing đúng đắn của Công ty. Năm 2006 là một năm đầy khó khăn do ảnh hưởng từ thị trường bất động sản nên doanh thu Miền Bắc đã có sự giảm sút so với năm 2005. Doanh thu Miền Bắc 2006 chỉ bằng 92,51% so với năm 2005 giảm gần 5,1 tỷ VNĐ. Ở thị trường Miền Trung, doanh thu chỉ dao động khoảng trên dưới 10% so với tổng doanh thu. Đây vẫn còn là đoạn thị trường tiềm năng Công ty cần khai thác triệt để hơn. Năm 2004 doanh thu trên thị trường này đạt hơn 7,3 tỷ VNĐ; năm 2005 đã tăng hơn 3,5 tỷ VNĐ tương ứng 48,15% so với năm 2004 lên thành hơn 10,8 tỷ VNĐ. Năm 2006 do sự khó khăn chung doanh thu đã giảm xuống còn gần 8,5 tỷ VNĐ chỉ bằng 78,19% so với năm 2005. Ở thị trường Miền Nam, do Công ty có Nhà máy Sứ Bình Dương trực thuộc đặt tại Miền Nam nên Công ty đã quan tâm xây dựng hệ thống kênh phân phối để lo sản phẩm đầu ra cho Nhà máy Sứ Bình Dương. Tuy nhiên, Nhà máy Sứ Bình Dương mới đi vào hoạt động, công suất còn thấp nên doanh thu trên thị trường này vẫn ở mức thấp, chỉ khoảng dưới 15% tổng doanh thu. Năm 2004 doanh thu Miền Nam đạt gần 9,6 tỷ VNĐ, năm 2005 tăng thêm 37,3% so với năm 2004 đạt gần 13,2 tỷ VNĐ. Đến năm 2006 doanh thu đã giảm 1,85% so với năm 2005 còn hơn 12,9 tỷ VNĐ. Đây là con số chưa tương xứng với thị trường đầy tiềm năng này đòi hỏi Công ty phải có chính sách đẩy mạnh tiêu thụ trên thị trường này. Phân tích kết quả hoạt động tiêu thụ theo hình thức bán Công ty Sứ Thanh Trì tiêu thụ sản phẩm của mình thông qua mạng lưới các đại lý, cửa hàng trực thuộc, chi nhánh tại Đà Nẵng và thành phố Hồ Chí Minh hoặc có thể bán buôn, bán lẻ trực tiếp cho khách hàng tại phòng kinh doanh của Công ty ( thường là các Công ty xây dựng hay các chủ dự án xây dựng ). Bảng số 6: Doanh thu theo hình thức bán của Công ty Sứ Thanh Trì Đơn vị tính: nghìn đồng S TT Hình thức bán Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Số lượng Tỷ lệ(%) Số lượng Tỷ lệ(%) Số lượng Tỷ lệ(%) 1 Bán buôn 21.575.032 30,65 39.235.100 32,61 27.624.800 24,33 2 Bán qua đại lý, cửa hàng 43.298.500 61,51 68.365.902 56,82 70.265.950 61,89 3 Bán lẻ trực tiếp 5.515.835 7,84 12.723.353 10,57 15.638.268 13,77 4 Tổng doanh thu 70.389.367 100 120.324.355 100 113.529.018 100 Nguồn: Phòng Kinh doanh Trong các hình thức bán, bán qua đại lý, cửa hàng ( bao gồm cả đại lý độc quyền ) chiếm tỷ trọng cao nhất khoảng gần 60%. Đây là kênh tiêu thụ chủ yếu của Công ty và được Công ty rất chú trọng phát triển. Doanh thu tiêu thụ qua hình thức bán này ngày càng tăng qua các năm. Nếu như năm 2004 doanh thu mới chỉ ở mức gần 43,3 tỷ VNĐ thì năm 2005 đã tăng gần 25,1 tỷ VNĐ tương ứng 57,89% so với năm 2004 thành gần 68,4 tỷ VNĐ. Năm 2006, tuy tổng doanh thu giảm sút nhưng doanh thu từ các đại lý, cửa hàng vẫn tăng hơn 1,9 tỷ VNĐ tương ứng 2,78% so với năm 2005 thành gần 70,3 tỷ VNĐ. Như vậy tình hình tiêu thụ tại các đại lý, cửa hàng tương đối tốt, Công ty nên có chính sách hỗ trợ các cửa hàng, đại lý để họ có thể đẩy mạnh hơn nữa hoạt động tiêu thụ. Công ty thường tiến hành bán buôn, bán lẻ cho các công trình xây dựng lớn nhỏ, có thể là khách hàng thường xuyên mua với số lượng lớn, liên tục hoặc khách hàng một lần mua với số lượng từ vài chục đến vài trăm sản phẩm. Hình thức bán buôn tại Công ty có xu hướng tăng văo năm 2005 rồi giảm vào năm 2006. Doanh thu từ hoạt động bán buôn năm 2004 ở mức gần 21,6 tỷ VNĐ; năm 2005 tăng lên 81,85% so với năm 2004 đạt hơn 39,2 tỷ VNĐ. Do đến Công ty để mua sẽ được hưởng mức giá bán buôn thấp hơn mua tại các đại lý nên thông thường khách hàng tại Hà Nội và các địa bàn lân cận cần mua với số lượng lớn thường đến Công ty mua sản phẩm để được hưởng mức giá chênh lệch. Đến năm 2006 doanh thu bán buôn lại giảm đáng kể, chỉ bằng 70,41% so với năm 2005. Nguyên nhân là do thị trường bất động sản đóng băng, các công trình tạm thời ngừng xây dựng nên cầu về sứ vệ sinh cũng giảm sút. Doanh thu từ hoạt động bán lẻ có xu hướng tăng đều qua 3 năm. Thị trường bất động sản đóng băng nhưng 1 số công trình nhỏ lẻ vẫn được tiến hành xây dựng phục vụ cho nhu cầu nhà ở, công tác và kinh doanh. Năm 2004 doanh thu từ hoạt động bán lẻ chỉ đạt hơn 5,5 tỷ VNĐ; năm 2005 đã tăng hơn gấp 2 lần so với năm 2004 đạt ở mức hơn 12,7 tỷ VNĐ. Năm 2006 vẫn tiếp tục tăng 22,91% so với năm 2005 đạt ở mức hơn 15,6 tỷ VNĐ. Doanh thu bán lẻ tăng thể hiện sự cố gắng nỗ lực của phòng kinh doanh đã thu hút được một bộ phận khách hàng không nhỏ đến Công ty trực tiếp mua hàng. . Phân tích kết quả hoạt động tiêu thụ theo thời gian Sản phẩm sứ vệ sinh chỉ được tiêu thụ khi có nhu cầu xây dựng mới hay sửa chữa các công trình xây dựng. Do đó kết quả của hoạt động tiêu thụ mặt hàng này phụ thuộc rất lớn vào hoạt động xây dựng. Tuỳ từng thời điểm khác nhau mà số lượng hàng hóa tiêu thụ cũng khác nhau. Thường trong giai đoạn cuối năm, việc lắp đặt và hoàn tất các công trình xây dựng được tiến hành thì doanh thu của Công ty cao hơn trong giai đoạn đầu năm. Bảng số 7: Doanh thu theo thời gian của Công ty Sứ Thanh Trì Đơn vị tính: nghìn đồng S TT Quý Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Số lượng Tỷ lệ(%) Số lượng Tỷ lệ(%) Số lượng Tỷ lệ(%) 1 I 11.701.450 16,62 20.560.420 17,09 21.369.470 18,82 2 II 17.363.020 24,67 29.632.102 24,63 26.398.000 23,25 3 III 22.230.125 31,58 37.025.601 30,77 32.301.150 28,45 4 IV 19.094.772 27,13 33.106.232 27,51 33.460.398 29,47 5 Tổng doanh thu 70.389.367 100 120.324.355 100 113.529.018 100 Nguồn: Phòng TCKT Cụ thể, trong quý I doanh thu chỉ khoảng gần 20%, quý II khoảng hơn 20%, quý III và IV chiếm tỷ lệ cao nhất khoảng gần 60%. Điều này là hợp lý vì trong giai đoạn cuối năm các công trình xây dựng thường được lắp đặt nội thất để hoàn tất đi vào sử dụng nên sẽ mua sắm sản phẩm sứ vệ sinh nhiều hơn. Trong quý I, năm 2004 doanh thu đạt hơn 11,7 tỷ VNĐ; năm 2005 tăng thêm 70% so với năm 2004 đạt gần 20,6 tỷ VNĐ; năm 2006 doanh thu tăng thêm 3,9% so với năm 2005 đạt gần 21,4 tỷ VNĐ. Quý I tuy cầu về sản phẩm thấp nhưng doanh số vẫn liên tục tăng thể hiện tình hình kinh doanh rất khả quan của Công ty. Trong quý II, năm 2004 doanh thu đạt gần 17,4 tỷ VNĐ chỉ bằng chưa đầy 1/4 so với doanh thu cả năm nhưng cao hơn quý I; năm 2005 là một năm kinh doanh thuận lợi nên doanh thu tăng 70,66% so với năm 2004 đạt hơn 29,6 tỷ VNĐ; năm 2006 lại giảm xuống 10,91% so với năm 2005 còn gần 26,4 tỷ VNĐ. Trong quý III, doanh thu chiếm tỷ trọng cao nhất so với cả năm.Năm 2004 có doanh thu đạt gần 22,2 tỷ VNĐ; năm 2005 có doanh thu cao nhất trong 3 năm đạt hơn 37,02 tỷ VNĐ tăng 66,56% so với năm 2004; năm 2006 doanh thu giảm chỉ bằng 87,24% so với năm 2005 còn hơn 32,3 tỷ VNĐ. Trong quý IV, doanh thu bán hàng chiếm tỷ trọng khá cao chỉ sau quý III. Năm 2004 doanh thu quý IV là gần 19,1 tỷ VNĐ; năm 2005 tăng thêm 73,38% so với năm 2004 đạt hơn 33,1 tỷ VNĐ; năm 2006 đạt gần 33,5 tỷ VNĐ chỉ tăng 1,07% so với năm 2005. 2.4 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng bên trong tới kết quả tiêu thụ sản phẩm sứ Thanh Trì Thực trạng công tác điều tra nghiên cứu thị trường Hiện nay trên thị trường có rất nhiều Công ty kinh doanh trong lĩnh vực sứ vệ sinh và hoàn toàn có thể xảy ra hiện tượng cung vượt quá cầu. Do vậy, doanh nghiệp muốn hoạt động tiêu thụ đạt được kết quả cao nhất thì phải tiến hành nghiên cứu thị trường để rút ra nhu cầu thực về sản phẩm; dịch vụ, điểm mạnh, yếu của đối thủ cạnh tranh để có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất dẫn đến thắng lợi trong cạnh tranh. - Nội dung và phương pháp tổ chức nghiên cứu Công tác nghiên cứu thị trường của Công ty do phòng kinh doanh đảm nhiệm. Tuy nhiên do nhiệm vụ chính của phòng kinh doanh là tiêu thụ sản phẩm nên hoạt động nghiên cứu thị trường chưa được quan tâm, chú trọng đúng mức. Phòng kinh doanh tiến hành nghiên cứu thị trường thông qua việc nghiên cứu cung ( nghiên cứu đối thủ cạnh tranh ), nghiên cứu cầu về sản phẩm và nghiên cứu hệ thống kênh phân phối của cả doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh. Do phải nghiên cứu khá nhiều vấn đề với số ít nhân lực và vật lực nên kết quả nghiên cứu chưa thực sự như mong muốn. Công ty tiến hành nghiên cứu cầu cả bằng phương pháp trực tiếp và gián tiếp. Đối tượng nghiên cứu chủ yếu của Công ty là các chủ đại lý, cửa hàng và một số khách hàng tại các đại lý, cửa hàng đó. Khi tiến hành nghiên cứu cầu, Công ty chia khách hàng thành các nhóm: + Nhóm khách hàng mua sản phẩm dùng vào các công trình xây dựng + Nhóm khách hàng tiêu dùng gia đình + Nhóm khách hàng nước ngoài Nhân viên tiếp thị của phòng kinh doanh với số lượng 13 người thường xuyên đi thị trường ở tất cả các khu vực đến các cửa hàng, đại lý để bán và giới thiệu sản phẩm. Thông qua các cửa hàng, đại lý đó đội ngũ thị trường xác định và phỏng đoán nhu cầu khách hàng về sản phẩm trong tương lai. Đó có thể là sản phẩm Công ty chưa hề sản xuất hoặc những tính năng, công dụng của sản phẩm khách hàng mong muốn mà chưa có trong sản phẩm của Công ty. Sau đó đội ngũ tiếp thị sẽ tổng hợp lại rồi báo cáo với trưởng phòng kinh doanh. Trưởng phòng kinh doanh sẽ đề xuất những ý kiến đó lên Ban lãnh đạo để Ban lãnh đạo xem xét và quyết định. Công ty cũng đã chú trọng đến việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh nhưng chỉ dừng lại ở việc nghiên cứu qua các tài liệu được công bố trên phương tiện thông tin đại chúng của đối thủ hay do tổng cục thống kê thu thập được chứ không trực tiếp điều tra thu thập thông tin. Do những thông tin như vậy khá chung chung và khái quát nên tính chính xác của quá trình phân tích thông tin nhận được sẽ không cao. Nhân viên làm nhiệm vụ tổng hợp số liệu trong phòng kinh doanh đảm nhận vai trò này bằng cách sử dụng Ma trận SWOT để phân tích và rút ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ hoặc đánh giá từng nhân tố thông qua thang điểm từ đó đưa ra chính sách tiêu thụ hợp lý. Trưởng phòng kinh doanh sẽ xem xét lại và ra quyết định trước khi báo cáo cấp trên. Việc nghiên cứu hệ thống kênh phân phối cũng được Công ty quan tâm nhưng không chú trọng. Nhân viên bán hàng ngoài việc bán và giới thiệu sản phẩm ở các cửa hàng, đại lý còn có nhiệm vụ quan sát, thu thập số liệu về các cửa hàng, đại lý đó để thấy được điểm mạnh, yếu của từng thành viên trong kênh phân phối rồi báo cáo lại với cấp trên. - Kết quả nghiên cứu Từ quá trình nghiên cứu cầu, Công ty nhận biết được nhu cầu thực của người tiêu dùng để sản xuất ra những sản phẩm đáp ứng nhu cầu đó. Qua nghiên cứu cung Công ty đã thấy được đối thủ cạnh tranh chính của Công ty là: Công ty sứ vệ sinh American standard; Công ty sứ TOTO Nhật Bản và một số công ty có nguồn gốc ở Thái Bình như: Vinatas, Jenifer, công ty Long HầuDo phòng kinh doanh không có đủ nhân lực cũng như vật lực nên chỉ dừng lại ở việc nghiên cứu những đối thủ cạnh tranh chủ yếu. Các bước nghiên cứu cũng tiến hành sơ sài, không bài bản, chỉ thu thập thông tin ở một số ít đối tượng. Tuy nhiên chi phí cho hoạt động nghiên cứu thị trương tương đối thấp, chỉ chiếm 0,03% doanh thu/ năm nên kết quả đạt được chưa thực sự như mong muốn. Công ty không có phòng Marketing nên phòng kinh doanh vừa phải đảm bảo thực hiện doanh số kế hoạch bán hàng, vừa phải lo điều tra nghiên cứu thị trường nên đôi khi sẽ không thu thập được đầy đủ thông tin dẫn đến kết luận không chính xác hoặc có khi là sai lầm gây ảnh hưởng đến việc ra quyết định sản xuất của lãnh đạo. Cũng vì hạn chế này mà Ban lãnh đạo chưa thực sự quan tâm đúng mức tới tâm quan trọng của công tác nghiên cứu thị trường, thường chỉ lấy kết quả nghiên cứu để tham khảo chứ không dựa vào đó để ra quyết định Nhân tố sản phẩm Chất lượng, thuộc tính của sản phẩm chính là nhân tố quyết định khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Trên thị trường hiện nay có rất nhiều doanh nghiệp sản xuất sản phẩm sứ vệ sinh nên Công ty Sứ Thanh Trì luôn tìm cách nghiên cứu, sản xuất ra những sản phẩm sứ vệ sinh có chất lượng tốt và tính năng ưu việt hơn của đối thủ cạnh tranh. Mục tiêu của Công ty là chuyên sản xuất sứ vệ sinh cao cấp, vì vậy Công ty đặc biệt quan tâm đến việc đầu tư đổi mới công nghệ để nâng cao chất lượng sản phẩm. Sản phẩm cảu Công ty là một trong những sản phẩm đạt phẩm cấp “ Vitreous China ” tại Việt Nam. So với các sản phẩm trên thị trường, chất lượng của sản phẩm của Công ty không thua kém bất kỳ sản phẩm nào cùng loại. Bảng 8: So sánh tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm của một số công ty Chỉ Tiêu Sứ TO TO Sứ Thanh Trì American Standard TCVN Chịu Lực 600 kg/cm3 400 kg/cm3 550 – 650 200 0,33% 0,1 – 0,5% 0,05 – 0,1% 0,5% 0,7mm 0,7mm 0,7mm 0,3mm Chính sách sản phẩm đóng một vai trò quan trọng trong hệ thống chính sách Marketing - Mix. Xác định được tầm quan trọng của chất lượng sản phẩm, công ty đã tập trung đi sâu vào nghiên cứu, sản xuất ra nhiều sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu dùng. Hiện nay, sản phẩm của công ty gồm có: + 21 mẫu xí bệt từ VI1 đến VI19,VI1 T + 12 mẫu két nước từ VI1 đến VI19,VI1 T + 6 mẫu chân lavabo: VI2,, VI3, , VI2N Và các sản phẩm khác như tiểu treo, chậu góc, bide Sự đa dạng về sản phẩm giúp cho công ty có khả năng đưa các loại sản phẩm khác nhau tới từng thị trường khác nhau, tuỳ thuộc vào nhu cầu của từng vùng, miền. Công ty thường căn cứ vào chu kỳ sống của sản phẩm để quyết định đưa sản phẩm mới vào thị trường hay loại bỏ sản phẩm cũ ra khỏi thị trường. Chẳng hạn, năm 2005, Công ty đã đưa ra dòng sản phẩm bệt két liền: BL1 ( phụ kiện đồng bộ, nắp rơi êm ), BL5 ( phụ kiện 2 nút ấn, men có chất chống dính ) và B767 mang nhã hiệu Sofa rất được người tiêu dùng ưa thích. Nhận thấy, ở thành phố thường có không gian sinh hoạt nhỏ hẹp, Công ty đã đưa ra dòng sản phẩm bệt két âm KA1 và chậu bàn âm CA1 để tiết kiệm diện tích rất phù hợp ở những nơi công cộng. Những năm gần đây sản phẩm sứ bệt được ưa thích hơn xí xổm nên Công ty đã quyết định ngừng sản xuất 1 số loại xí xổm, chỉ sản xuất xí xổm ST4, ST8, ST8M có giá thành thấp phục vụ cho thị trường nông thôn và miền núi. Bên cạnh đó Công ty đã cố gắng thực hiện khác biệt hoá sản phẩm ở mức thấp để xâm nhập vào đoạn thị trường ngách - những hộ gia đình và doanh nghiệp có thu nhập cao - cạnh tranh với các dòng sản phẩm đắt tiền của các công ty liên doanh hoặc sản phẩm ngoại nhập. Chính sách giá cả Giá cả là một công cụ cạnh tranh hữu hiệu bên cạnh công cụ về chất lượng và dịch vụ. Đó là tiêu thức rất nhạy cảm ảnh hưởng lớn đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Do có nhiều nhà cung ứng trên thị trường có công nghệ sản xuất gần tương tự nên chất lượng sản phẩm có thể chênh lệch không đáng kể. Khách hàng rất dễ so sánh yếu tố giá cả trước khi ra quyết định mua. Giá sản phẩm sứ vệ sinh của Công ty Sứ Thanh Trì từ khi xuất hiện trên thị trường đã được biết đến như một sản phẩm có giá phải chăng nhưng chất lượng không thua kém gì sản phẩm nhập ngoại. Trong thời gian qua, Công ty đã nắm bắt và xử lý đúng các quy luật về cung cầu và cạnh tranh để áp dụng chính sách giá cả linh hoạt, phù hợp trong mỗi thời kỳ. Với những sản phẩm mới, sản phẩm khó tiêu thụ, Công ty luôn có mức giá mềm mỏng hơn sản phẩm thông thường trong giai đoạn đầu gia nhập thị trường. Khi thị trường đã quen dần với sản phẩm, Công ty sẽ điều chỉnh nâng dần mức giá lên. Chẳng hạn, năm 2006 đã chỉnh giá những sản phẩm sau: + Bệt két âm KA1: tăng 50.000 đồng/bộ + Bệt két liền: tăng 35.000 đồng/bộ + Chậu bàn âm: tăng 15.000 đồng/bộ + Bộ cảm ứng tiểu: tăng 22.000 đồng/bộ Bảng 9: So sánh giá bán sản phẩm của các Công ty sứ Mức giá Sứ TO TO Sứ Thanh Trì Amercan Standard Thấp nhất ( đ/ bộ) 420.950 258.500 956.000 Cao nhất ( đ/ bộ) 3.587.700 4.011.700 5.152.000 Công ty có chính sách hỗ trợ giá cho các đại lý cửa hàng về giá bán, được hưởng chiết khấu từ 5%-8% Nhân tố Phân phối Do Công ty đã tham gia vào hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực sứ vệ sinh từ nhiều năm nay nên hiện tại đã xây dựng được hệ thống kênh phân phối với các cửa hàng, đại lý truyền thống, trung thành trên cả 3 miền đất nước. Công ty sử dụng cả hệ thống kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp để lưu thông sản phẩm của mình. Mạng lưới các cửa hàng, đại lý tiêu thụ, đại lý độc quyền, chi nhánh Miền Trung và Miền Nam tiêu thụ sản phẩm của Công ty lên đến 1800 đơn vị có mặt trên tất cả 62 tỉnh thành trong cả nước. Sơ đồ : Hệ thống kênh phân phối của Công ty sứ Thanh trì Công ty Người tiêu dùng Người tiêu dùng Công ty Đại lý, Cửa hàng Bán lẻ Thực tế cho thấy, việc sử dụng kênh phân phối hỗn hợp trên là hoàn toàn đúng đắn. Như vậy, Công ty có thể tận dụng mọi con đường để đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng. Người tiêu dùng trên cả nước có thể dễ dàng tìm kiếm và mua sản phẩm của Công ty. Nhân tố xúc tiến bán Công ty Sứ Thanh Trì nhận thức rõ tầm quan trọng của các công cụ xúc tiến hỗn hợp và đề cao chính sách quảng cáo, khuyến mại, quan hệ công chúng Công ty đánh giá quảng cáo như là một chất xúc tác trong việc truyền tải những thông điệp và uy tín của Công ty tới người tiêu dùng. Hoạt động quảng cáo được tiến hành trên các phương tiện thông tin đại chúng sau: + Trên truyền hình: chủ yếu trên truyền hình Việt Nam, truyền hình Hà Nội, truyền hình TP Hồ Chí Minh và truyền hình Đà Nẵng. Tuy nhiên, hình thức quảng cáo này không do Công ty trực tiếp thực hiện mà do Tổng công ty Thuỷ Tinh và Gốm xây dựng tiến hành quảng cáo chung cho tất cả các sản phẩm mang thương hiệu của Viglacera chứ không riêng gi sản phẩm Sứ Thanh Trì. Qua phương tiện này, sản phẩm của Công ty được công chúng biết đến rộng rãi nhưng lại dễ nhầm với sản phẩm của các Công ty khác cùng thuộc Tổng công ty Thuỷ Tinh và Gốm xây dựng như sứ Việt Trì, + Báo chí: Công ty quảng cáo qua báo chí chuyên ngành xây dựng, báo Hà Nội Mới, Nhân Dân, báo Đại đoàn kết,... và một số báo phát hành bằng tiếng nước ngoài như: Việt Nam Economic News và Việt Nam Investment Review Bên cạnh đó Công ty còn có hoạt động khác như: + Tham dự các hội chợ, triển lãm, điển hình là năm 2005, 2006 công ty đã tham gia hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao tại trung tâm triển lãm Giảng Võ và sản phẩm của công ty được đánh giá là đẹp hơn các sản phẩm ngoại nhập. + Tài trợ cho giải bóng đá U15 Thanh Trì tổ chức thường niên. Tuy nhiên, hoạt động quảng cáo của công ty còn dàn trải, chưa có sự chuẩn bị kỹ và chu đáo trước mỗi chiến dịch quảng cáo, nội dung quảng cáo chưa nêu bật lên được ưu điểm của sản phẩm. Cần phải khắc phục nhược điểm này để thực hiện hoạt động quảng cáo có hiệu quả hơn. - Chính sách xúc tiến bán Bên cạnh hoạt động quảng cáo, công ty còn sử dụng chính sách xúc tiến bán ( khuyến mại ) để kích thích tiêu thụ. Cụ thể gần đây trong năm 2006 Công ty đã thực hiện các hoạt động khuyến mại sau: + Khi có sản phẩm mới lần đầu tung ra thị trường, Công ty thường mang trưng bày tại các đại lý, cửa hàng để bày mẫu, thu hút sự quan tâm của khách hàng. + Năm 2006 đã tổ chức khuyến mại dưới hình thức quay trúng thưởng diễn ra hàng tháng. Khách hàng mua sản phẩm của Công ty sẽ được phát một phiếu có mã số, đến cuối tháng đến Công ty để so sánh với mã số trúng thưởng của tháng. Giải thưởng là: Ti vi, xe máy, dàn máy vi tính, đầu kỹ thuật số, máy ảnh kỹ thuật số Các hoạt động khuyến mại, yểm trợ bán hàng tỏ ra rất hữu hiệu góp phần tăng doanh thu vào năm 2005 và giữ doanh thu ổn định trong một năm đầy khó khăn như 2006. Đây là cách để tạo hình ảnh tốt về Công ty vì vậy cần phải tiến hành thường xuyên hơn nữa. . Tổ chức bán hàng và các dịch vụ sau bán hàng - Tổ chức bán hàng Công ty bán hàng thông qua các cửa hàng, đại lý hoặc tại phòng kinh doanh của Công ty. Các cửa hàng, đại lý đều được lựa chọn cẩn thận cả về địa điểm kinh doanh, quy mô vốn và đặc biệt là thái độ kinh doanh. Các cửa hàng, đại lý tập trung chủ yếu trên địa bàn Hà Nội và các tỉnh phía Bắc để tiết kiệm chi phí vận chuyển. Các cửa hàng, đại lý của Công ty phải có khoảng cách địa lý nhất định, không được gần nhau quá tránh sự chồng chéo giảm hiệu quả. Các cửa hàng, đại lý đó phải có tư cách pháp nhân và có quy mô vốn tối thiểu là vài trăm triệu. Chủ các cửa hàng, đại lý đó phải có thái độ thiện chí với Công ty, phải là khách hàng trung thành của Công ty qua việc chỉ bày bán sản phẩm của Công ty hoặc bày bán sản phẩm của Công ty với quy mô lớn hơn sản phẩm của nhà sản xuất khác. Nhân viên phòng kinh doanh cũng được tuyển chọn kỹ càng bởi phòng tổ chức lao động, phải là người có nghiệp vụ chuyên môn, giao tiếp tốt, nhanh nhạy trong việc nắm bắt thông tin và xử lý tình huống. Thông thường, phòng tổ chức lao động tiến hành tuyển người thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong Công ty hoặc đăng tuyển qua các phương tiện thông tin đại chúng. Người dự tuyển phải qua các vòng thi do cán bộ phòng kinh doanh ra đề, nếu trúng tuyển nhân viên mới phải làm tập sự tại phòng kinh doanh 3 tháng. Sau khi hoàn thành báo cáo tập sự và được trưởng phòng kinh doanh chấp nhận, nhân viên đó mới chính thức trở thành lao động của Công ty. Sau quá trình tuyển chọn, nhân viên bán hàng cón được huấn luyện những kỹ năng cần thiết qua các khoá học ngắn hạn như: tìm kiếm khách hàng, chào hàng, giới thiệu mẫu hàng và giải thích tính năng, tác dụng, giúp khách hàng lựa chọn sản phẩm thích hợp, giải đáp các thắc mắc của khách hàng, tiếp tục liên hệ với khách hàng sau khi mua để đảm bảo họ đã hài lòng ... - Các dịch vụ sau bán hàng Ngày nay, người tiêu dùng mua sản phẩm hàng hóa không có nghĩa là chỉ mua bản thân hàng hoá đó mà còn là mua dịch vụ kèm theo hàng hoá như: lắp đặt và hướng dẫn sử dụng đối với sản phẩm mới, bảo hành, sửa chữa sản phẩm mỗi khi hỏng hóc,Công ty Sứ Thanh Trì cũng có bộ phận bảo hành, lắp đặt thuộc biên chế của phòng kinh doanh. Tuy nhiên bộ phận này chỉ gồm 2 nhân viên chỉ tiến hành các hoạt động sửa chữa khi khách hàng báo hỏng, không đủ nhân lực để có thể bảo dưỡng thường xuyên sản phẩm nhất là tại các công trình đã lắp đặt với số lượng lớn. Ngoài sản xuất sản phẩm Công ty Sứ Thanh Trì còn sản xuất các phụ kiện kèm theo để thuận tiện cho việc thay thế phụ kiện hỏng hóc trong quá trình sử dụng. Thông thường phần sứ của Công ty được bảo hành vĩnh viễn, phần phụ kiện được bảo hành 2 năm. Chính sách bảo hành này thể hiện mức độ cạnh tranh cao của Công ty. Sau 2 năm tuỳ từng loại phụ kiện mà Công ty có chính sách sửa chữa, bảo hành miễn phí hay khách hàng phải thanh toán. Nếu là các phụ kiện như: nắp, nút ấn, tay gạt của xí bệt; vòi, ống đồng xả của tiểu nam khách hàng sẽ được bảo hành miễm phí. Nhưng nếu hỏng hóc các loại phụ kiện có giá trị lớn như cụm joăng siphông bệt, cụm joăng siphông tiểu hay sứ phụ kiện thì khách hàng sẽ phải thanh toán cho nhân viên bảo hành của Công ty. Do chất lượng phần sứ và phần phụ kiện không đồng đều, phụ kiện của Công ty dùng hết thời gian bảo hành thường có dấu hiệu hỏng hóc mà nhân viên bảo hành của Công ty quá ít, ngay cả khi huy động đội ngũ bảo hành ở các cửa hàng, đại lý vẫn không đáp ứng được hết nhu cầu sửa chữa. Do đó thời gian chờ sửa chữa, bảo dưỡng kéo dài gây tâm lý không hài lòng cho khách hàng. 2.5 Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng tới kết quả tiêu thụ công ty 2.5.1 Nhân tố khách hàng Với bất cứ công ty nào thì yếu tố khách hàng vô cùng quan trọng bởi nó là yếu tố quyết định thành công hay thất bại của công ty.Vấn đề này càng trở nên quan trọng đối với công ty sứ Thanh Trì vì khách hàng chủ yếu của công ty là người tiêu dùng.Trong giai đọan hiện nay đời sống kinh tế xã hội phát triển người tiêu dùng ngày càng khó tính trong việc chọn lựa những sản phẩm 2.5.2 Nhân tố cạnh tranh Hiện nay trên thị trường có rất nhiều doanh nghiệp trong và ngoài nước sản xuất, kinh doanh trong lĩnh vực sứ vệ sinh. Do đó Công ty Sứ Thanh Trì đã phải chịu sự cạnh tranh rất gay gắt. Có thể kể tên 1 số đối thủ lớn và điển hình của công ty như: * Công ty Sứ vệ sinh Inax: Công ty này được thành lập trên cơ sở công ty điện tử Hà Nội liên doanh với tập đoàn Inax của Nhật Bản với công suất thiết kế 300.000 sản phẩm/ năm. Inax là một tập đoàn có thương hiệu mạnh, sản phẩm lại có chất lượng tốt, mẫu mã đẹp nên mặc dù giá cả khá cao nhưng vẫn được người tiêu dùng đặc biệt quan tâm và ưa chuộng. * Công ty Sứ Thiên Thanh: Với dây chuyền công nghệ sản xuất của Italia, sản phẩm của Công ty Sứ Thiên Thanh không thua kém gì Sứ Thanh Trì cả về mẫu mã và chất lượng sản phẩm. Ngoài ra Công ty Sứ Thiên Thanh còn sản xuất được sản phẩm bồn tắm Thiên Thanh – sản phẩm mà Sứ Thanh Trì chưa sản xuất được. Sản phẩm của Sứ Thiên Thanh đặc biệt được ưa chuộng và chiếm 1 thị phần lớn ở thị trường Miền Nam. Công suất thiết kế của công ty là 500.000 sản phẩm/năm. * Công ty thiết bị vệ sinh Ceasar Taiwan ở Đồng Nai có công suất thiết kế là 100.000 sản phẩm/ năm. Đây là một công ty có tên tuổi và uy tín lớn trên thị trường Việt Nam hiện nay, có khả năng đe doạ lớn đến thị phần của Công ty Sứ Thanh Trì đặc biệt ở khu vực các tỉnh phía Nam. * Công ty liên doanh với Công ty American Standard tại tỉnh Bình Dương với công suất thiết kế 300.000 sản phẩm/ năm. Sản phẩm của công ty này có chất lượng tốt, mẫu mã đa dạng, lại phù hợp với tâm lí thích dùng hàng ngoại của người Việt nên cũng được tiêu thụ rất mạnh. * Công ty sứ TOTO Nhật Bản với công suất thiết kế 400.000 sản phẩm/năm. * Công ty Sứ Việt Trì: Công ty Sứ Việt Trì gần đây mới đầu tư để nâng công suất lên khoảng gần 500.000 sản phẩm/ năm. Trước đây Công ty Sứ Việt Trì là công ty con của Công ty Sứ Thanh Trì nhưng hiện nay là cùng thuộc Tổng công ty Thuỷ tinh và Gốm xây dựng Viglacera nên sản phẩm của Sứ Việt Trì có mẫu mã và chất lượng gần giống với Sứ Thanh Trì lại có cùng thương hiệu Viglacera và Monaco khiến khách hàng rất khó phân biệt. Giá thành sản phẩm của Sứ Việt Trì thấp hơn Sứ Thanh Trì do chất lượng phụ kiện sản phẩm kém hơn. * Công ty Phú Mỹ: cũng cùng là thành viên của Tổng công ty Thuỷ Tinh và Gốm xây dựng, Công ty Phú Mỹ được hưởng các chính sách ưu tiên gần giống với Công ty Sứ Thanh Trì. Công suất thiết kế của Công ty Phú Mỹ đạt 300.000 sản phẩm/ năm. * Một số công ty có nguồn gốc ở Thái Bình như: Vinatas, Jeniferđặc biệt là công ty Long Hầu sản phẩm có chất lượng không cao nhưng lại bán với giá thấp nên rất được thị trường nông thôn và miền núi ưa chuộng. - Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Ngành sản xuất sứ vệ sinh là ngành kinh doanh có tỷ suất lợi nhuận tương đối cao nên rất dễ thu hút các nhà đầu tư có quy mô vốn lớn trong và ngoài nước. Hơn nữa, do quá trình hội nhập, mở cửa và phát triển của Việt Nam, cộng với việc Việt Nam gia nhập WTO vào năm 2006 nên rất hấp dẫn các nhà đầu tư nước ngoài vào đầu tư tại Việt Nam trong lĩnh vực này. Trong những năm tới, có thể Công ty sẽ có thêm rất nhiều đối thủ cạnh tranh lớn mạnh cả trong và ngoài nước 2.5.3 Nhân tố môi trường vĩ mô 2.5.3.1 Môi trường kinh tế Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.Trong những năm qua nền kinh tế Việt Nam luôn duy trì một mức tăng trưởng cao khỏang 8%/năm .Nền kinh tế phát triển làm cho nhu cầu tiêu thụ các sản phẩm hàng hóa tăng mạnh, người tiêu dùng ngày càng có nhu cầu cao trong mua sắm nhất là với những sản phẩm thiết bị phục vụ cho gia đình như các đồ điện tử, gia dụng, các thiết bị vệ sinh....Đó chính là cơ hội cho các công ty trong đó có công ty sứ Thanh Trì có thểc tiêu thụ được nhiều sản phẩm trên thị trường. 2.5.3.2 Môi trường công nghệ Công nghệ là yếu tố quan trọng tạo ra sản phẩm, để đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng và tăng khả năng cạnh tranh của công ty đòi hỏi phải có được một công nghệ tiên tiến hiện đại.Đất nước ngày càng phát triển, nhiều công nghệ mới hiện đại của nước ngoài đã được nhập khẩu về nước như công nghệ thông tin, công nghệ sản xuất các thiết bị điện tử ....trong đó có dây chuyền công nghệ sản xuất sứ vệ sinh cao cấp của nước ngoài(USA, ITALIA...) 2.5.3.3 Môi trường văn hóa xã hội Đất nước phát triển nhu cầu mua sắm của người tiêu dùng tăng cao nhất là đối với những người thuộc các thành phố lớn như Hà Nội, Hải Phòng, Thành Phố Hồ Chí Minh họ không còn theo xu hướng ăn chắc mặc bền như trước nữa mà thay vào đó họ thích dùng những sản phẩm có mẫu mã độc đáo, hiếm có, hàng đắt tiền .Đối với sản phẩm sứ vệ sinh thì yếu tố kiểu dáng mẫu mã độc đáo, lạ mắt chiếm vị trí rất quan trọng.Người tiêu dùng sẽ không ngại chi ra thêm 1 khỏan tiền để có được những sản phẩm sứ vệ sinh độc đáo đó cho nội thất của ngôi nhà của mình 2.5.3.4 Môi trường nhân khẩu Yếu tố dân số ảnh hưởng sâu sắc đến kết quả tiêu thụ của bất kỳ một loại sản phẩm nào trong đó có sản phẩm sứ vệ sinh nhất là đối với 1 nước có dân số đông như nước ta trên 80 triệu người => nhu cầu mua sắm tiêu dùng cao sẽ làm tăng quy mô thị trường của công sứ Thanh Trì 2.5.3.5 Môi trường tự nhiên 2.6 Nhận xét chung về các nhân tố ảnh hưởng Những thành quả đạt được và nguyên nhân - Những thành quả đạt được Xét một cách tổng quan, tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty trong những năm gần đây tương đối tốt. Năm 2006 do gặp rất nhiều khó khăn nên việc kinh doanh không được thuận lợi như năm 2005 nhưng cũng được đánh giá là một năm có doanh thu và lợi nhuận cao. Trong một vài năm gần đây, Công ty được đánh giá là một trong những doanh nghiệp Nhà nước khá thành công trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh nói chung và sản xuất sứ vệ sinh nói riêng. Hiện nay Công ty được xem là doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất sứ vệ sinh cao cấp ở Việt Nam. Sản phẩm của Công ty được nhiều người tiêu dùng biết đến và bình chọn danh hiệu “ Hàng Việt Nam chất lượng cao” trong 5 năm liền. Công ty liên tục làm ăn có lãi, thực hiện được các nghĩa vụ đối với Nhà nước và góp phần nâng cao, cải thiện đời sống cán bộ công nhân viên trong Công ty. Bên cạnh đó Công ty còn đạt được những thành tựu sau: + Đạt được kết quả kinh doanh đế ra, duy trì và phát triển được thị phần của Công ty, làm ăn có lãi, thực hiện được nghĩa vụ đối với Nhà nước, nâng cao đời sông cho cán bộ công nhân viên. + Quy mô và địa bàn kinh doanh của Công ty ngày càng được mở rộng đặc biệt ở thị trường Miền Bắc. Các cửa hàng, đại lý ngày càng có xu hướng tăng cả về số lượng và quy mô vốn. Trên địa bàn Hà Nội, các cửa hàng, đại lý tập trung ở các tuyến phố bán vật liệu xây dựng chủ yếu như: Giải Phóng, Trường Chinh, Cát Linh, Thanh Nhàn, Bích Cầu, Pháp Vân, Cầu Giấy...Các cửa hàng, đại lý cũng đã có mặt ở khắp các tỉnh phía Bắc như: Hải Phòng, Quảng Ninh, Thái Bình, Nam Định, Thái Nguyên, Hà Tây, Ninh Bình, Hưng Yên, Hải Dương...và các tỉnh Miền Trung và Miền Nam. + Đã sản xuất ra được những sản phẩm có chất lượng tốt, tương đối ổn định và ngày càng được nâng cao. + Chất lượng lao động ngày càng được nâng cao, quan tâm tới công tác đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý cũng như công nhân có tay nghề cao. + Đã có nhiều hình thức thanh toán đa dạng để khách hàng có thể lựa chọn Khi giá cả và chất lượng hàng hoá gần như tương đồng nhau thì hình thức thanh toán là một yếu tố quan trọng để thu hút khách hàng. Ngày nay, thị trường tài chính phát triển, các doanh nghiệp sẽ không giữ nhiều tiền mặt mà chuyển đổi dưới dạng tiền gửi ngân hàng, sécđể được hưởng chi phí cơ hội của vốn. Hơn nữa, doanh nghiệp không chỉ giao dịch với doanh nghiệp trong nước mà còn phải làm ăn cả với đối tác nước ngoài chưa có sự tin cậy lẫn nhau. Do đó doanh nghiệp khi bán hàng hoá cần phải quan tâm tới phương thức thanh toán sao cho thuận tiện cho khách hàng nhất. Hiện nay Công ty Sứ Thanh Trì đã có các hình thức thanh toán bằng tiền mặt, uỷ nhiệm chi, séc, ngân phiếu, thanh toán ngay hoặc trả chậm, chuyển khoản qua ngân hàng để khách hàng lựa chọn. Các hình thức thanh toán trên đều diễn ra nhanh chóng và dễ dàng như nhau đối với tất cả các loại khách hàng. Sự linh hoạt trong phương thức thanh toán đã giúp các cửa hàng, đại lý có doanh thu lớn vẫn có thể thanh toán ngay một cách nhanh chóng hoặc trả tiền sau mà vẫn mua được hàng kịp với kế hoạch tiêu thụ. + Nâng cao hoạt động quản trị cung ứng nguyên vật liệu để mua được vật liệu tốt với giá phải chăng. Bên cạnh đó tiến hành khoán nguyên vật liệu cho từng bộ phận sản xuất nhằm tiết kiệm nguyên vật liệu, tránh tình trạng thất thoát, lãng phí dẫn đến giảm giá thành sản phẩm nâng cao khả năng cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại của Công ty khác trên thị trường. - Nguyên nhân Sở dĩ đạt được kết quả trên là do một số nguyên nhân sau: + Công ty có được đội ngũ cán bộ lãnh đạo trẻ tuổi, năng động, nhiệt tình, sáng tạo trong quản lý cộng với đội ngũ công nhân lành nghề, các kỹ sư có trình độ cao, một số được đi đào tạo ở nước ngoài về Con người luôn là nhân tố quyết định, đóng vai trò to lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Đội ngũ lao động thuận lợi đó đã tạo ra sức mạnh đưa Công ty đứng vững và phát triển trên thị trường cạnh tranh đầy khốc liệt. + Có sự quan tâm đầu tư máy móc thiết bị, công nghệ hiện đại và có quy mô vốn đủ lớn để nhập ngoại dây chuyền công nghệ của nước ngoài để sản xuất ra những sản phẩm có năng lực cạnh tranh cao cả về giá cả và chất lượng. + Công ty đã kinh doanh trong ngành sứ vệ sinh lâu năm nên đã tạo dựng được uy tín vững mạnh cùng với thương hiệu do Tổng công ty Thuỷ Tinh và Gốm xây dựng dày công xây dựng đã đem lại lòng tin cho khách hàng đối với sản phẩm của Công ty. + Công ty có quan hệ bạn hàng lâu dài đối với nhà cung cấp nguyên vật liệu nên mua sắm được khối lượng nguyên vật liệu có chất lượng tốt, giá cả phải chăng, vận chuyển thuận lợi tránh hỏng hóc trong quá trình vận chuyển. Những hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân + Hoạt động Marketing, nghiên cứu thị trường của Công ty chưa được đầu tư thoả đáng Công ty đã quan tâm đến việc đầu tư nghiên cứu cung cầu nhưng với một kinh phí hết sức hạn hẹp (0,03 % doanh thu/năm) lại do phòng kinh doanh ôm đồm đảm nhiệm nên chất lượng hoạt động nghiên cứu sẽ không cao. Nghiên cứu không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng dự báo sai nhu cầu thị trường do đó sẽ có sự sai lệch giữa sản xuất và tiêu thụ, có mặt hàng thì bị thiếu hụt, có mặt hàng lại dư thừa dẫn đến tình trạng vừa không có hàng bán lại vừa phải tốn chi phí lưu kho đối với những sản phẩm chưa bán được. Công ty đã dành cho ngân sách xúc tiến hỗn hợp đặc biệt là ngân sách dành cho quảng cáo một khoản đáng kể ( bình quân khoảng 500 triệu/ năm ). Tuy nhiên hoạt động quảng cáo đã không mang lại kết quả cao cho hoạt động tiêu thụ. Nguyên nhân là do quảng cáo quá dàn trải trên các phương tiện thông tin đại chúng, chưa tập trung và nội dung quảng cáo thì quá nhàm chán, đơn giản, không thu hút được người xem do không được thiết kế bởi những chuyên gia. Nguyên nhân chính của sự yếu kém trong hoạt động Marketing và nghiên cứu thị trường là do thiếu bộ phận chuyên về làm Marketing để nắm bắt, nghiên cứu phân tích và dự báo thị trường thật chính xác và hiệu quả. + Do có khối lượng đại lý, cửa hàng khá lớn lại tập trung rải rác trên địa bàn cả nước nên Công ty chỉ quan tâm quản lý kênh phân phối cấp I tức là các cửa hàng, đại lý và để tự các cửa hàng, đại lý đó kiểm soát khách hàng của họ với mục đích giảm bớt khối lượng công việc trong công tác mở rộng mạng lưới tiêu thụ. Nhưng khó khăn gặp phải là Công ty phụ thuộc quá nhiều vào thành phần trung gian này trong việc phân phối sản phẩm của mình đến tay người tiêu dùng. Do đó, hoạt động tiêu thụ của Công ty bị ảnh hưởng nhiều vào các đại lý dẫn đến tình trạng các đại lý có thể ép giá nhà sản xuất hoặc dần chuyển sang chú trọng kinh doanh mặt hàng của các Công ty khác mà đem lại lợi nhuận cao hơn cho họ. + Chất lượng của phụ kiện sứ chưa tương xứng với chất lượng sứ gây ra sự hỏng hóc phụ kiện trong quá trình sử dụng trong khi phần sứ vẫn còn bền, đẹp. Điều này gây ra tâm lý hoang mang, nghi ngờ của khách hàng về chất lượng sản phẩm của Công ty. + Một số dòng sản phẩm của sứ Thanh Trì vẫn chưa cạnh tranh được với sản phẩm của nước ngoài như Trung Quốc; Cotto, Champion, Star của Thái Lan; American Standard của Mỹ; Toto của Nhậtdo tâm lý ưa chuộng hàng ngoại của người tiêu dùng dù sản phẩm của Sứ Thanh Trì không thua kém gì hàng ngoại mà giá lại rẻ hơn. + Tốc độ cung ứng hàng hoá là một yếu tố quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh nhưng Công ty vẫn còn tình trạng chậm chễ cho việc vận chuyển thông tin, chuyển thông tin kịp thời, điều độ bốc xếp, chuẩn bị hàng cửa hàng cho khách gây ra hiện tượng hàng sản xuất thiếu so với yêu cầu hoặc có trong kho nhưng chưa vận chuyển kịp làm khách hàng phải đợi quá lâu khiến khách hàng chưa thực sự hài lòng. Nguyên nhân của tình trạng này là do thiếu bộ phận điều độ bán hàng. Chỉ có 2 nhân viên thuộc phòng kinh doanh phụ trách điều xe, 1 nhân viên phụ trách ở thị trường Miền Bắc và 1 nhân viên phụ trách thị trường Miền Trung và Miền Nam. + Việc bảo hành sản phẩm của Công ty vẫn còn nhiều bất cập do số nhân viên bảo hành làm việc tại Công ty quá ít (chỉ 2 người), cùng với chính sách bảo hành sản phẩm không rõ ràng khiến khách hàng chưa thực sự hài lòng. Với 2 nhân viên bảo hành, Công ty chỉ có thể đến sửa chữa khi khách hàng báo hỏng, lỗi sản phẩm mà không có thời gian đến tận công trình để hướng dẫn, lắp đặt mẫu cho khách hàng những sản phẩm mới do đó mức độ chăm sóc khách hàng được đánh giá chưa cao. Chính sách bảo hành không rõ ràng, chỉ nói chung chung phần sứ được bảo hành vĩnh viễn, phần phụ kiện được bảo hành tối đa 2 năm nhưng không nói rõ chế độ bảo hành cụ thể như thế nào. + Công tác lập kế hoạch sản xuất của Công ty chưa sát với thực tế khiến sản phẩm sản xuất ra không tiêu thụ hết làm tăng chi phí lưu kho. Bên cạnh đó việc nhập nguyên vật liệu về kho chưa có sự tính toán sát sao dẫn đến tình trạng có loại nguyên vật liệu thừa làm tăng chi phí lưu kho có loại nguyên vật liệu lại thiếu, bộ phận sản xuất phải chờ nhập về gây mất thời gian. Chi phí tăng sẽ đẩy giá thành lên cao hơn làm giảm năng lực cạnh tranh về sản phẩm của Công ty. Chương 3 Thiết kế biện pháp nâng cao kết quả tiêu thụ 3.1. Định hướng phát triển của Công ty Sứ Thanh Trì 3.1.1. Định hướng chung Căn cứ vào chiến lược phát triển của ngành VLXD và dựa vào tình hình thực tiễn của mình, Công ty Sứ Thanh Trì đã đề ra hướng phát triển như sau: -Tiếp tục hoàn thiện dây chuyền sản xuất, không ngừng nâng cao tay nghề của công nhân để tận dụng tối đa công suất nhà máy, đồng thời vẫn duy trì được chất lượng và uy tín trên thị trường. - Giữ vững và phát triển thị phần cả trong nước và quốc tế. Do Việt Nam đã gia nhập WTO, nhà nước buộc phải dỡ bỏ hàng rào thuế quan nói chung và xoá bỏ bảo hộ cho ngành sứ vệ sinh nói riêng. Khi đó hàng hoá nước ngoài trong đó có sứ vệ sinh sẽ tràn vào nước ta. Công ty sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt trên sân nhà nên cần phải có chiến lược phát triển thị phần hợp lý. Bên cạnh đó, Công ty cũng sẽ được hưởng lợi từ việc được đối xử bình đẳng như doanh nghiệp các nước khác trên thị trường thế giới nên việc tăng doanh thu xuất khẩu là hoàn toàn có khả năng. - Sử dụng tiết kiệm nguồn nguyên vật liệu. Tận dụng và tìm kiếm nguyên vật liệu thay thế những nguyên vật liệu đắt tiền, có nguy cơ cạn kiệt mà không làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. - Tiến hành chuẩn bị đầy đủ tất cả các thủ tục, công việc cần thiết để khi đủ điều kiện cho phép có thể triển khai hoàn thiện nhanh nhất công tác cổ phần hoá. Dự kiến năm 2008 Công ty sẽ chính thức tiến hành cổ phần hoá. 3.1.2. Định hướng về hoạt động tiêu thụ nội địa của Công ty Hoạt động tiêu thụ có vai trò đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển của Công ty ngoài các định hướng chung, trong thời gian tới Công ty có các định hướng về hoạt động tiêu thụ như sau: - Chấn chỉnh, xây dựng tạo cơ chế kinh doanh thông thoáng cho bộ phận kinh doanh, chi nhánh bán hàng để đảm bảo tính tự chủ, nhanh nhạy với sự thay đổi của thị trường. Mở các lớp đào tạo chuyên ngành cho bộ phận quản lý, cán bộ kinh doanh về Marketing để có đội ngũ cán bộ kinh doanh đáp ứng được yêu cầu mới. - Xây dựng chiến lược dài hạn, đầu tư thoả đáng cho công tác phát triển thị trường nội địa và cho chiến lược quảng bá thương hiệu Viglacera. - Phát triển mạnh hình thức chào và bán hàng đồng bộ thiết bị vệ sinh vào các công trình lớn, nhà ở cấp cao. Đảm bảo bàn giao đủ sản phẩm đúng hạn với chất lượng cao cho các công trình đã ký, cung cấp thiết bị đầy đủ trọn gói và tiếp tục khai thác từ 10 đến 15 công trình lớn khác tương tự trong năm 2006. - Củng cố mạnh hệ thống đại lý đã có và mở các kênh phân phối mới nhất là ở thị trường phía Nam. Đồng hành phát triển mạnh bộ phận Marketing, tiếp thị, tư vấn thiết kế và bán thẳng hàng vào công trình trên cả 3 miền, theo hình thức khuyến khích cao, để bộ phận này có đủ điều kiện độc lập tối đa tự cân đối tự quyết định giá cả thu về với đối tác trong giao dịch mà không phải xin ý kiến phiền hà. - Mở rộng kinh doanh các mặt hàng phụ trợ thiết bị vệ sinh khác để đồng bộ hoá thiết bị vệ sinh đầy đủ các công trình mang cùng thương hiệu Viglacera – Thanh Trì chứ không chỉ có phần sứ và phần phụ kiện như trước đây. - Tập trung mọi điều kiện nguồn nhân lực để vực lại thị trường thành phố Hồ Chí Minh và cả thị trường miền Nam, phấn đấu năm 2007 đạt tối thiểu 30 tỷ VNĐ và dần tới 60 tỷ VNĐ, chú trọng mở kênh phân phối tại thị trường miền Tây. Chú trọng ưu tiên tập trung tài chính cho công tác tiếp thị, quảng cáo, truyền hình, biển hiệu và chào hàng vào công trình tại miền Nam. 3.1.3. Mục tiêu của Công ty Công ty Sứ Thanh Trì đã đề ra mục tiêu từ nay đến năm 2010 phấn đấu nâng tổng sản lượng Công ty và các đơn vị liên doanh, liên kết với Công ty lên khoảng 1 triệu sản phẩm/năm, một phần thoả mãn nhu cầu thị trường trong nước và xuất khẩu ra nước ngoài khoảng 30% tổng sản lượng. Dựa vào tình hình tiêu thụ sản phẩm và kết quả kinh doanh đạt được năm 2006, Ban Giám đốc đã giao cho phòng kế hoạch tính toán và lên kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty năm 2007 cụ thể như sau: Bảng 10: Kế hoạch dự kiến năm 2007 Chỉ tiêu ĐV tính Kế hoạch năm 2007 Doanh thu Ng.đ 130.526.000 Lợi nhuận Ng.đ 52.320.510 Khấu hao TSCĐ Ng.đ 95.321.000 Thu nhập người LĐ Ng.đ/người 2.012 Nôp ngân sách Ng.đ 7.136.200 Nguồn: Phòng Kế hoạch- Đầu tư Để có thể hoàn thành tốt kế hoạch đặt ra, toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty phải không ngừng cố gắng, nỗ lực cả trong sản xuất và kinh doanh để tiếp tục khẳng định vị thế vững chắc và phát triển thương hiệu sứ vệ sinh cao cấp Viglacera – Thanh Trì trên thị trường trong nước và quốc tế. 3.2. Các giải pháp chủ yếu 3.2.1 Thêm phòng marketing Căn cứ đưa ra biện pháp: -Do hoạt động nghiên cứu thị trường của công ty chưa được đầu tư thỏa đáng, tất cả đều do phòng kinh doanh đảm nhiệm nên chất lượng hoạt động nghiên cứu sẽ không cao, khả năng dự báo nhu cầu thị trường do đó sẽ có sự sai lệch lớn giữa nhu cầu và tiêu thụ - Công ty thiếu bộ phận chuyên về marketing để nắm bắt thị hiếu nhu cầu người tiêu dùng, phân tích dự báo thị trường thật chính xác hiệu quả Nội dung biện pháp: 1 phòng marketing gồm: 5 người + 1 trưởng phòng + 4 nhân viên Những nhân viên này sẽ được lấy từ phòng kinh doanh sang đỡ tốn chi phí tuyển dụng và đào tạo, mà họ cũng đã nắm bắt được qua tình hình kinh doanh của công ty để có thể vạch ra các chiến lược kinh doanh cho phù hợp. Ước tính chi phí Chi phí ban đầu: máy tính, bàn ,ghế làm việc của các nhân viên : khỏang 50triệu Chi phí nhân công: khỏang : 15triệu Trưởng phòng marketing lương 4triệu-5triệu Nhân viên : 2triệu/tháng * 4người = 8triệu Hiệu quả: Phòng marketing sẽ giúp cho tình hình dự báo nhu cầu của thị trường về các dòng sản phẩm hàng hóa có tính chính xác cao hơn, công ty sẽ mất ít chi phí hơn cho việc phải lưu kho các sản phẩm không bán được cũng như sản xuất quá dư thừa hàng hóa so với nhu cầu thực tế trên thị trường Biện pháp 2:Mở thêm các đại lý giới thiệu sản phẩm Mục đích: Đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm Giúp công ty thu thập nắm bắt thông tin về thị trường, nhu cầu sản phẩm, thị hiếu người tiêu dùng... Căn cứ đưa ra biện pháp: Hiện nay công ty mới chỉ có 1 cửa hàng trưng bày và giới thiệu sản phẩm ở 36 Hòang Quốc Việt thế là rất ít, cần phải mở rộng thêm... Nhiều khu đô thị mới ra đời với tốc độ đô thị hóa nhanh đây là thị trường tiềm năng nên công ty cần phải mở các đại lý ở đây để có thể giới thiệu các sản phẩm của công ty đến người tiêu dùng như khu Trung hòa Nhân Chính, Mỹ Đình... Nội dung biện pháp: Mở các cửa hàng giới thiệu sản phẩm stt Địa điểm Số cửa hàng 1 Quận Hai Bà Trưng 1 2 Quận Hòang Mai 1 3 Quận Cầu Giấy 1 Chi phí Chi phí thuê địa điểm: (Phải mặt đường, thuận tiện nhiều người chú ý) khỏang 7triệu -8 triệu *3 cửa hàng* 12 tháng = khỏang Triệu288 Chi phí ban đầu mở cửa hàng: khỏang 60-70triệu * 3 = 210triệu + Trang thiết bị nội thất: đèn điện, điều hòa, quạt...khỏang 15triệu + Các thiết bị làm việc như bàn, ghế, máy tính...khỏang 35tr-40triệu + Trang trí cửa hàng, biển hiệu, và các chi phí khác phát sinh: 10triệu Chi phí nhân công : 6triệu * 12 tháng = 72 triệu * 3 Cửa hàng = 216 Triệu + Cửa hàng trưởng 1,5triệu – 2 triệu/tháng + Nhân viên bán hàng: 1triệu- 1.3 triệu/tháng ( khỏang 4người ) - Chi phí các dịch vụ mua ngoài (điện ,nước.) khỏang 3tr *3 *12 =108triệu Tổng cộng : 228tr + 216tr + 210tr + 108 tr= khỏang 762 triệu Ước tính doanh thu: Mỗi cửa hàng vào khỏang 70tr-80triệu => doanh thu 1 năm của cả 3 cửa hàng sẽ là: 80tr* 12tháng* 3= 2.880 triệu Lợi nhuận trước thuế 2.880 – (2.880*70% DT tăng thêm) – 762 = 102triệu Hiệu Quả: Cả 2 biện pháp trên ước tính doanh thu của công ty cổ phần sứ Thanh Trì sẽ tăng khỏang 2%.Tương đương 113.529.018 * 2% = 2,27 tỉ đồng KẾT LUẬN Lĩnh vực sản xuất sứ vệ sinh là lĩnh vực được rất nhiều nhà đầu tư quan tâm do có tỷ suất lợi nhuận tương đối lớn và có triển vọng phát triển trong tương lai. Công ty Sứ Thanh Trì là doanh nghiệp chuyên sản xuất và kinh doanh trong lĩnh vực sứ vệ sinh sẽ gặp rất nhiều khó khăn đặc biệt là trong khâu tiêu thụ sản phẩm do phải cạnh tranh với nhiều doanh nghiệp trong ngành. Tuy nhiên nếu biết phát huy những điểm mạnh và khắc phục những tồn tại, hạn chế Công ty sẽ đạt được những thành công đáng kể trong tương lai, doanh thu và lợi nhuận ngày càng được nâng cao. Trong 4 tháng thực tập tại Công ty em đã học hỏi được rất nhiều kiến thức thực tế về doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh trong lĩnh vực sứ vệ sinh. Đặc biệt việc thực tập tại phòng kinh doanh của Công ty và trong quá trình tìm tòi tài liệu để hoàn thành bản chuyên đề tốt nghiệp này em đã thu thập được nhiều kiến thức lý thuyết và thực tế bổ ích về hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty Sứ Thanh Trì nói riêng và của một doanh nghiệp nói chung. Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn cô giáo Nguyễn Hòang Lan cùng tập thể cán bộ công nhân viên trong công ty Sứ Thanh Trì đã nhiệt tình giúp đỡ em trong thời gian thực tập để hoàn thành bản chuyên đề tốt nghiệp này một cách tốt nhất có thể.