Đề tài Một số giải pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý ở Nhà máy cơ khí gang thép Thái Nguyên

quốc dân nói chung trong quá trình đổi mới của đất nước. Hai là, hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý phải căn cứ vào trình độ phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong từng thời kỳ. Ba là, căn cứ vào đặc điểm kinh tế – kỹ thuật của từng doanh nghiệp. Bốn là, căn cứ vào đường lối chủ trương của Đảng và Nhà nước trong từng thời kỳ để tiến hành đổi mới tổ chức bộ máy quản lý thích hợp. Việc tuân thủ chủ trương đường lối của Đảng và vận dụng rieng cho từng doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng nhằm hướng tới sự thay đổi bộ máy quản lý doanh nghiệp theo hướng gọn nhẹ, tập trung thống nhất, đảm bảo tính hiệu quả của quá trình quản lý. Đó cũng chính là yêu cầu cao nhất trong quá trình hoàn thiện. 3.1.3. Phương hướng hoàn thiện bộ máy quản lý của Tổng Công ty điện lực Việt Nam nói chung và Công ty Điện lực Hà Nội nói riêng. Các doanh nghiệp Nhà nước đang đứng trước một làn sóng về cải cách. So với những lần trước, lần này cách thức làm triệt để hơn nhiều, và tính chất cũng như quy mô áp dụng đều có những bước tiến dài mạnh bạo. Các tổng công ty lớn, đảm trách ở những lĩnh vực độc quyền hoặc có tỷ lệ khống chế thị trường cao, trong đó có Tổng công ty Điện lực Việt nam (EVN), lần này đều trở thành đối tượng chính yếu của đợt cải cách có tính chất quyết định trước khi Việt Nam mở cửa hội nhập hẳn với khu vực và thế giới. Theo “Đề án tổng thể sắp xếp, đổi mới và phát triển doanh nghiệp nhà nước của Tổng công ty điện lực Việt Nam giai đoạn 2003-2005”, mục tiêu của việc sắp xếp doanh nghiệp của EVN hiện nay là bám sát chủ trương của Đảng và Nhà nước, hướng tới xây dựng EVN trở thành Tập đoàn điện lực Việt Nam. EVN sẽ từng bước đổi mới cơ cấu tổ chức và quản lý, chuyển đổi tính chất sở hữu, cải cách cơ chế hạch toán để tạo tư cách pháp nhân đầy đủ và tính chủ động cho các đơn vị thành viên. Trong giai đoạn 2003-2005, EVN đề nghị với Chính phủ cho phép hạch toán riêng phần công ích và đề nghị Nhà nước có cơ chế xử lý tài chính cho phần phục vụ công ích. Việc này được coi la bước đột phá để tạo điều kiện cho EVN chủ động kinh doanh và tự cân đối tài chính. Sản phẩm công ích của EVN gồm: điện năng bán buôn cho sinh hoạt nông thôn, điện năng sinh hoạt cho 100kwh đầu tiên trong bậc thang giá điện sinh hoạt, điện năng cung cấp cho bơm tưới tiêu, điện năng cung cấp bằng các cụm diesel cho các huyện đảo. Về tiến trình sắp xếp lại các doanh nghiệp Nhà nước, EVN dự định: Đối với khối các nhà máy điện: EVN dự kiến sẽ tiến hành cổ phần hoá Nhà máy điện Vĩnh Sơn – Sông Hinh, Nhà máy điện Bà Rịa; chuyển các Nhà máy điện Ninh Bình, Nhà máy điện Uông Bí, Nhà máy điện Thủ Đức và Nhà máy điện Cần Thơ thành các công ty TNHH 1 thành viên theo mô hình Chủ tịch kiêm Giám đốc công ty. Sau khi thực hiện bước này, EVN sẽ xem xét và trình Chính phủ tiếp tục cho phép chuyển đổi sang hình thức công ty TNHH 1 thành viên và cổ phần hoá một số Nhà máy điện khác. Trước khi hình thành thị trường điện cạnh tranh, các CTCP, công ty TNHH 1 thành viên phát điện bán điện cho EVN theo giá thoả thuận giữa 2 bên, trên cơ sở bảo đảm bù đắp được các chi phí và có lãi. Đối với các công ty truyền tải điện: Các công ty truyền tải điện sẽ thực hiện giao khoán chi phí, nâng cao hiệu quả sản xuất và chuẩn bị điều kiện hợp nhất thành công ty truyền tải điện quốc gia. Đối với các công ty điện lực (CTĐL): EVN dự kiến sẽ chuyển CTĐL Hải Phòng, CTĐL Đồng Nai thành công ty TNHH 1 thành viên; tách một số điện lực thuộc các CTĐL 1, 2 thành các công ty TNHH 1 thành viên do EVN là chủ sở hữu. Các điện lực này phải bảo đảm 2 tiêu chí: có quy mô và phạm vi quản lý lớn; và có năng lực quản lý kinh doanh, quản lý kỹ thuật và quản lý tài chính. EVN cũng dự kiến cổ phần hoá Điện lực Hà Tây (trực thuộc CTĐL 1), Điện lực Sóc Trăng (CTĐL 2) và Điện lực Khánh Hoà (CTĐL3) do EVN nắm giữ cổ phần chi phối. Đối với các công ty cơ khí điện: EVN cũng sẽ tiến hành cổ phần hoá Công ty cơ khí điện Thủ Đức; tách riêng 2 mảng cơ khí và sản xuất thiết bị điện của Công ty sản xuất thiết bị điện, tiến hành cổ phần hoá thành 2 công ty cổ phần: CTCP cơ khí (nòng cốt là Nhà máy cơ khí Yên Viên), CTCP sản xuất thiết bị điện (Nhà máy sản xuất thiết bị điện Đông Anh làm nòng cốt).. Các CTCP này đều do EVN nắm giữ cổ phần chi phối. Tổng công ty đang nghiên cứu Đề án “Xây dựng tập đoàn điện lực Việt Nam” theo mô hình tổ chức công ty mẹ – công ty con. Việc tổ chức sắp xếp các doanh nghiệp thành viên của EVN trong giai đoạn 2003-2005 sẽ là bước đầu tiên trong lô trình xây dựng Tập đoàn điện lực Việt Nam. Tập đoàn này sẽ được xây dựng theo định hướng: cơ quan Tổng công ty là nòng cốt của công ty mẹ. Công ty mẹ là công ty có tiềm lực kinh tế mạnh nhất và tập trung năng lực trí tuệ cao nhất của Tập đoàn. Công ty mẹ bao gồm các đơn vị: cơ quan của Tổng công ty hiện nay; công ty truyền tải điện quốc gia và Trung tâm điều độ hệ thống điện quốc gia; các Nhà máy điện lớn có vị trí quan trọng trong hệ thống điện và an ninh quốc gia; các cơ sở nghiên cứu, đào tạo tư vấn về khoa học công nghệ và khoa học quản lý như Viện năng lượng, các trường đào tạo; các Ban quản lý dự án các công trình nguồn và lưới điện do Tổng công ty làm chủ đầu tư. Với cấu trúc công ty mẹ như trên, Tập đoàn điện lực sẽ vừa là tập đoàn đầu tư tài chính, vừa trực tiếp thực hiện chức năng kinh doanh. Các công ty con sẽ được tổ chức theo các hình thức: công ty trách nhiệm hữu hạn 1 thành viên, công ty con hoạt động theo Luật DNNN, công ty TNHH 2 thành viên trở lên, công ty cổ phần do EVN nắm giữ cổ phần chi phối, công ty liên doanh. Trong khâu phát điện, các công ty con thuộc Tập đoàn bao gồm: công ty TNHH 1 thành viên được hình thành do chuyển đổi các Nhà máy điện hiện có của EVN; các công ty cổ phần do EVN chiếm cổ phần đa số - là các công ty được hình thành từ cổ phần hoá các Nhà máy điện hiện có của EVN, và các công ty do EVN tham gia làm cổ đông sáng lập (công ty cổ phần nhiệt điện Hải Phòng, Quảng Ninh, các công ty cổ phần thủy điện Sê-San 4, Serepok 3, Kanak – An Khê). Các công ty Điện lực, điện lực tỉnh và các công ty tư vấn sẽ được lựa chọn và tổ chức theo 2 hình thức chính: công ty TNHH 1 thành viên và công ty cổ phần. Ngoài ra, Tập đoàn điện lực Việt Nam còn có Công ty cổ phần xây lắp điện, Ngân hàng cổ phần điện lực, Công ty cổ phần bảo hiểm và một số công ty con hoạt động trong các lĩnh vực khác. Cũng trong đề án này, công ty điện lực Hà nội dự kiến được tổ chức theo hình thức công ty trách nhiệm hữu hạn 1 thành viên. 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện bộ máy quản lý của Công ty Điện lực Hà Nội. Về phía Nhà nước và Tổng công ty. * Nhà nước cần nhanh chóng tạo khuôn khổ pháp lý, các điều kiện làm cơ sở trước khi Việt nam mở cửa hội nhập hẳn với khu vực và thế giới. Nghị quyết Đại hội Đảng lần thứ IX đã nêu những định hướng về cơ chế chính sách và các giải pháp chủ yếu thực hiện nhiệm vụ kế hoạch 5 năm (2001-2005), trong đó đã khẳng định một nhiệm vụ quan trọng là “Hoàn thành về cơ bản việc sắp xếp, tổ chức lại và đổi mới quản lý doanh nghiệp nhà nước.trong đó cần “kiện toàn tổ chức, nâng cao hiệu quả của các tổng công ty theo mô hình công ty mẹ – công ty con, kinh doanh đa ngành tổng hợp trên cơ sở ngành chuyên môn hoá, gọi vốn thuộc nhiều thành phần kinh tế cùng tham gia kinh doanh, làm nòng cốt để hình thành một số tập đoàn kinh tế mạnh ở một số lĩnh vực trọng yếu của nền kinh tế quốc dân.”. Ngành điện lực cũng không nằm ngoài xu hướng cải tiến và đổi mới trên. Sau 7 năm xây dựng dự thảo Luật Điện lực vừa được Bộ công nghiệp hoàn tất, với mục tiêu tạo ra một môi trường cạnh tranh lành mạnh trong lĩnh vực sản xuất loại hàng hoá có tính chất đặc biệt này. Các quy phạm pháp luật về hoạt động đIện lực đã được sửa đổi , bổ sung nhằm đáp ứng yêu cầu đổi mới, nâng cao hiệu quả trong đầu tư phát triển, sản xuất kinh doanh và sử dụng điện, những vẫn còn nhiều hạn chế. Cụ thể là chưa có sự thống nhất, đồng bộ, chưa có tính pháp lý cao, chưa tạo được hành lang pháp lý để chuyển đổi cơ cấu tổ chức và hoạt động của các đơn vị điện lực sang cơ chế thị trường. Các văn bản quy phạm pháp luật vè điện lực hiện hành cũng chưa đáp ứng được yêu cầu hội nhập các hoạt động điện lực nước ta với hoạt động đIện lực của các nước trong khu vực và thế giới, nhất là trong khâu quản lý hoạt động phát điện, truyền tải và mua bán điện. Tinh thần của dự thảo Luật điện lực là sẽ cải cách, tổ chức lại ngành điện theo hướng Nhà nước giảm dần sự can thiệp hữu hình và thay vào đó là cơ chế điều tiết vô hình. Tuy nhiên, để thực hiện được điều đó lại là một việc hoàn toàn khác. Trước mắt, ngành điện sẽ cạnh tranh trong khâu phát điện, phân phối điện, bán buôn và bán lẻ điện, còn Nhà nước vẫn giữ độc quyền trong khâu truyền tải điện và điều độ hệ thống điện quốc gia. Hiện tại ngành điện dã có sự thu hút, kêu gọi đầu tư nước ngoài vào. Tuy nhiên, nhiều công ty, nhiều tập đoàn lớn của nước ngoài chưa muốn đầu tư vào các hoạt động sản xuất kinh doanh điện ở nước ta, vì còn lo ngại về cơ sở pháp lý chưa ổn định, mà cụ thể là chưa có một đạo luật để đảm bảo cho hoạt động đầu tư vào điện lực. Cũng như vậy, đối với một số nhà máy đã cổ phẩn hoá (ví dụ như Khánh Hoà ), cũng có ít người dám mua cổ phiếu của công ty. Không phải chỉ riêng trong ngành điện mà tình hình này mang tính phổ biến đối với nền kinh tế nước ta hiện nay. Công ty sau khi đã tiến hành cổ phần không khác mấy so với trước khi cổ phần, thành phần lãnh đạo vẫn giống như trước đây, hầu hết Giám đốc cũ chuyển sang làm Chủ tịch Hội đồng quản trị, rất ít các công ty thuê Giám đốc ngoài mà cũng là những nhà quản lý cũ chuyển sang. Điều này làm cho công ty mới không có gì mới, vẫn bộ máy đIều hành cũ, vẫn con người cũ. Đối với mô hình công ty mẹ – con cũng vây. Đến nay, các công ty này đã ra đời (đã có 35 DNNN chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty mẹ – công ty con), nhưng khuôn khổ pháp lý cho mô hình này hoạt động lại chưa có. Những hình thức chuyển đổi này mới chỉ mang tính chất hành chính, mang tính chất áp dụng thí đIểm và chỉ có giá trị trong nội bộ các doanh nghiệp Nhà nước với nhau (chỉ nói đến phạm vi các DNNN). Vậy, để công cuộc cải cách các DNNN thực sự có hiệu quả, cũng như để chuẩn bị tốt cho quá trình hội nhập của nước ta với khu vực và thế giới, Nhà nước cần nhanh chóng tạo khuôn khổ pháp lý, hành lang pháp lý, các điều kiện làm cơ sở để hoạt động kinh tế của nền kinh tế thực sự mang tính hiệu quả. * Cần có kế hoạch lâu dài cho ngành điện, và từ đó có kế hoạch cho các Công ty điện lực. Nhất quán trong việc quản lý và điều hành. Không nên để tình trạng có quá nhiều văn bản, chính sách thay đổi làm cho công ty khó thay đổi kịp. * Cần phân cấp mạnh hơn giữa Tổng công ty và công ty. Sự phân cấp của Tổng công ty cho các công ty Điện lực như hiện nay vẫn còn mang tính bao cấp, mang dáng dấp của “cơ chế xin – cho”, không phát huy tính tự chủ cho doanh nghiệp. Bất kể một lĩnh vực nào (kế hoạch, đầu tư, tiền lương, .) công ty vẫn phải trình duyệt lên Tổng công ty. Điều này làm cho công ty không được chủ động, không khuyến khích công ty cũng như các đơn vị trực thuộc khác tìm cách nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của đơn vị mình. Về phía Công ty. Sắp xếp và bố trí lại chức năng, cán bộ của các phòng chức năng để không bỏ sót chức năng nào. Khi nói đến tổ chức là nói đến nguyên lý sắp xếp , sắp đặt các bộ phận, cơ quan hợp thành cơ cấu tổ chức quản lý trong doanh nghiệp, bao gồm các bộ phận chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ, quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp. Giữa các bộ phận, các cấp có mối liên hệ với nhau. Cơ cấu tổ chức quản lý có mối liên hệ mật thiết với cơ chế quản lý doanh nghiệp, có vai trò quan trọng trong việc bảo đảm cho cơ chế quản lý vận hành thông suốt, đảm bảo thực hiện các mục tiêu xác định của doanh nghiệp. Trong điều kiện nền kinh tế thị trường có nhiều biến động như hiện nay, môi trường hoạt động của doanh nghiệp đã bắt đầu có chiều hướng thay đổi thì cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty không thể xơ cứng mà phải luôn được đổi mới cho thích ứng để đảm đương được ngày càng tốt hơn việc thực hiện các chức năng quản trị trong công ty. Có một mô hình cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ làm cho bộ máy quản lý hoạt động có hiệu quả, tăng cường sự phối hợp, giảm mâu thuẫn giữa các bộ phận và ngăn ngừa sự trùng lặp các công việc. Nhờ sự thích ứng về cơ cấu tổ chức, sự nâng cao chất lượng của các bộ phận, cá nhân trong tổ chức, công ty có khă năng thực hiện kinh doanh có lãi và đạt hiệu quả kinh tế – xã hội cao. Một mô hình cơ cấu tổ chức hợp lý phải là một mô hình mà trong đó các bộ phận có mối quan hệ mật thiết hữu cơ với nhau, không thừa bộ phận nào mà cũng không thiếu bộ phận nào, nhiệm vụ của các phòng ban phải rõ ràng, không chồng chéo, bộ máy quản lý phải được tinh giản, gọn nhẹ đến mức tối đa có thể. Công ty Điện lực Hà nội chưa thực sự có một mô hình tổ chức hoàn hảo, nhất là sự phân công thành các phòng ban chức năng còn rải rác (16 phòng ban), cần phân chia lại một số bộ phận như sau: - Ghép phòng vật tư vào phòng Kế hoạch: Hay nói cách khác, giao thêm cho phòng Kế hoạch công việc nữa là công tác vật tư, bao gồm: Lập kế hoạch mua sắm vật tư, thiết bị phục vụ sản xuất kinh doanh và đầu tư xây dựng. Tổ chức mua sắm vật tư, trang thiết bị. Quản lý, bảo quan kho tàng, tiếp nhận, cấp phát vật tư và cập nhật sổ sách chứng từ, kiểm kê đối chiếu theo quy định về quản lý vật tư. Tổ chức kinh doanh vật tư, thiết bị điện, phụ kiện điện, đồ dùng dân dụng. Giúp Hội đồng thanh lý xử lý tài sản để xử lý thiết bị vật tư tài sản tồn động kém phẩm chất. Sơ đồ chức năng mới của phòng Kế hoạch được thể hiện qua biểu 8. Biểu 9: Sơ đồ chức năng mới của phòng Kế hoạch Giám đốc Trưởng phòng Kế hoạch KH tổng hợp Điều độ vận hành lưới điện Công tác vật tư Ghép phòng Kiểm toán nội bộ vào phòng Tài chính kế toán. Trên thực tế của công ty, hoạt động của phòng Kiểm toán nội bộ rất mờ nhạt, hầu như không có vai trò gì trong hoạt động sản xuất kinh doanh điện năng của công ty. Bên cạnh đó, khi có kiểm toán của Tổng công ty, cũng như kiểm toán của Nhà nước đến, thì kết quả làm việc của phòng cũng không được họ chấp nhận. Chính vì vậy mà phòng có vai trò rất ít gì trong hệ thống kiểm toán nói chung. Trên thực tế, phòng Kiểm toán nội bộ của công ty cũng có tiến hành kiểm tra công tác tài chính của các Điện lực, nhưng cũng không hiệu quả, chỉ mang tính chất thống kê. Công ty nên bỏ phòng Kiểm toán, trả chức năng kiểm toán về cho phòng Tài chính kế toán, bởi một trong những nhiệm vụ của Tài chính – kế toán là kiểm tra, kiểm soát. Bỏ phòng KTĐN-XNK. Hiện tại, chức năng nhiệm vụ của phòng Kinh tế đối ngoại – xuất nhập khẩu có thể được chia thành một số mảng chính sau: Thực hiện các công việc thuộc lĩnh vực kinh tế đối ngoại, đảm bảo trách nhiệm về công tác xuất nhập khẩu vật tư thiết bị . Chuẩn bị hồ sơ tài liệu và các điều kiện cần thiết giúp Giám đốc trong nhưng việc mời thầu, chọn thầu và ký hợp đồng ngoại. Tuy nhiên trên thực tế, để thực hiện những công việc này không cần thiết phải thành lập một phòng, sau khi làm xong thủ tục xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị phòng KTĐN-XNK chuyển hồ sơ cho phòng vật tư để phòng tiếp tục công việc quản lý. Đối với các hồ sơ thầu ngoại, phòng cũng chỉ đơn giản làm công tác chuẩn bị hồ sơ . sau đó lại chuyển sang phòng Quản lý đấu thầu. Chính vì vậy, để làm được những công việc trên thì công ty không cần thiết phải có riêng 1 phòng, công ty nên bố trí về 2 phòng: phòng Kế hoạch (bộ phận vật tư) và phòng Quản lý đấu thầu, mỗi phòng có 1 – 2 người phụ trách mảng này. Như vậy sẽ giảm được số lượng cán bộ chức danh. Ghép phòng bảo vệ quân sự vào Văn phòng Công ty. Tuy công tác bảo vệ là quan trong trong công ty ĐIện lực Hà nội, xong công ty cũng không nên tách nhiệm vụ bảo vệ an ninh thành riêng 1 phòng, công ty nên để công tác bảo vệ quân sự là một bộ phận do văn phòng công ty quản lý, như vậy thì sẽ hiệu quả hơn. Bỏ phòng Thi đua tuyên truyền, nội dung của nó sẽ được phân chia cho phòng Tổ chức – lao động và Văn phòng công ty. Có thể tóm tắt chức năng nhiệm vụ chủ yếu của phòng thi đua tuyên truyền được thể hiện qua 2 mảng chính, là: Tổ chức thực hiện công tác thi đua, khen thưởng để phát động phong trào trong toàn công ty. Tổ chức thực hiện công tác tuyên truyền, là đầu mối giữa công ty và cơ quan báo chí – phát thanh – truyền hình và các phóng viên. Với hai nhiệm vụ này, công ty cũng không nên bố trí riêng 1 phòng để phụ trách, bởi trên thực tế, phòng không làm việc hết năng suất, rất lãng phí cán bộ. Công ty nên tách nhiệm vụ thứ nhất về phòng Tổ chức – lao động và tách nhiệm vụ thứ hai về Văn phòng công ty. Như vậy, lúc này, nhiệm vụ chính của phòng tổ chức lao động và của văn phòng công ty sẽ có thêm 1 mảng chính và được thể hiện qua hai biểu sau: Biểu 10: Sơ đồ chức năng mới của phòng Tổ chức – lao động Giám đốc Trưởng phòng TC-LĐ Công tác tiền lương Công tác cán bộ Quản lý lao động Chế độ chính sách Thi đua khen thưởng và kỷ luật Sắp xếp, điều động cán bộ Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ Bồi dưỡng đội ngũ kế cận Bảo hiểm xã hội Về Hợp đồng lao động Biểu 11: Sơ đồ chức năng mới của Văn phòng công ty Giám đốc Chánh văn phòng Công tác văn thư Bảo vệ quân sự Quản trị văn phòng Y tế Vệ sinh công nghiệp Nhà ăn Công tác tuyên truyền Đối với toàn bộ công ty, để thống nhất quản lý và điều hành, phòng Tổ chức – lao động cần phát hành văn bản hướng dẫn chung về mô hình cho các cấp quản trị. Hướng dẫn này sẽ phân định phạm vi đặc đIúm chức năng, quyền hạn, mối quan hệ và trách nhiệm của mỗi cương vị, mối tương quan của nó đối với toàn bộ cơ cấu tổ chức, chúng giúp xác định được những nguồn tin cần đến để đạt được sự tán thành, cung cấp cho những người sẽ giữ chức vụ có kiến thức về trách nhiệm, quyền hạn, mối quan hệ và chức năng, đồng thời, chúng cũng có ích trong việc lựa chọn ứng cử viên cho những chức vụ đó. Các sơ đồ tổ chức của bộ phận sẽ cho thấy vị trí của từng nhân viên, trách nhiệm, mối liên lạc và cấp báo cáo của họ. Sơ đồ này tạo cơ sở để phân loại năng lực từng cá nhân, có thể xem xét xem học có theo kịp nhu cầu của công việc đến mức nào. Khi các bộ phận đã có sơ đồ, tổ chức thì phụ trách bộ phận phải là người có trách nhiệm giảng giải cho cấp dưới vị trí của họ trong sơ đồ. Ngoài cơ cấu lại tổ chức, phân công chức năng nhiệm vụ cho các bộ phân và hướng dẫn mọi người hiểu được vị trí của mình trong sơ đồ tổ chức thì việc cụ thể hoá chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của từng bộ phận, từng chức danh trong sơ đồ tổ chức là hết sức cần thiết. Thực hiện tốt việc này thì mỗi nhân viên sẽ luôn cảm nhận được bổn phận của mình, tạo điều kiện cho công tác quản lý con người và nhận xét, đánh giá nhân viên hàng năm. Giải pháp cơ cấu lại mô hình và chức năng là một giải pháp lớn, thực hiện được giải pháp này cho phép giảm được biên chế, bộ máy đỡ cồng kềnh, đối với các bộ phận sẽ chủ động thực hiện các chức năng nhiệm vụ của mình, tránh tình trạng chồng chéo. Mọi người sẽ làm việc có hiệu quả nhất khi biết mình có nhiệm vụ gì, có trách nhiệm với ai, căng thẳng và xung đột nội bộ sẽ giảm. Thông tin mệnh lệnh từ dưới lên và trên xuống sẽ đi theo con đường ngắn nhất, bộ máy quản lý hoạt động sẽ sắc bén và hiệu quả hơn. Bỏ phòng Quản lý tiếp nhận điện nông thôn. Phòng Quản lý tiếp nhận điện nông thôn có nhiệm vụ chính là theo dõi toàn bộ các công việc về tiếp nhận lưới điện nông thôn của công ty; Khảo sát, kiểm tra mô hình quản lý và giá bán điện nông thôn. Đối với công ty Điện lực Hà nội, đối tượng người tiêu dùng ở các vùng nông thôn là rất ít (khác với các công ty Điện lực khác, đối tượng này lại tương đối nhiều). Bên cạnh đó, trong tương lai, công ty sẽ tiến hành bán điện đến từng người tiêu dùng, đến từng hộ kinh doanh nên không cần phòng Quản lý tiếp nhận điện nông thôn để giúp các Hợp tác xã trong việc quản lý các hoạt động về lưới điện cũng như giá bán điện tại nông thôn (Hiện nay, các hộ tiêu dùng điện ở nông thôn của công ty đều thông qua một tổ chức trung gian là Hợp tác xã, và nhiệm vụ chính của phòng là theo dõi giá bán điện cho nông thôn). Lúc này, chức năng nhiệm vụ của phòng chỉ là một trong những chức năng của phòng Kinh doanh bán điện, sự tồn tại của phòng lúc này là vô nghĩa. Trong khi công ty chưa tiến hành được kế hoạch bán điện đến từng hộ kinh doanh, nên ghép phòng Quản lý tiếp nhận lưới điện nông thôn vào phòng Kinh doanh thành một bộ phận của phòng Kinh doanh, một bộ phận quản lý việc kinh doanh điện ở nông thôn. Như vậy, công ty chỉ có 10 phòng ban thay vì 16 phòng ban như hiện nay mà vẫn đảm bảo hết các chức năng và nhiệm vụ. Nếu chỉ tính riêng số lượng cán bộ quản lý chức danh, công ty sẽ giảm được 6 trưởng phòng, mối quan hệ trong công ty cũng không bị zích zắc, chồng chéo. Mô hình tổ chức mới của công ty Điện lực trong thời gian tới sẽ được thể hiện trong sơ đồ sau: (sơ đồ 9) Đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý theo yêu cầu của cơ chế mới. Kinh nghiệm cho chúng ta thấy rằng dù cho hệ thống quản lý có mô hình tổ chức quản lý hợp lý, có cơ chế quản lý đổi mới mà không có đội ngũ cán bộ kinh doanh giỏi và một đội ngũ công nhân lành nghề thì hệ thống vẫn không phát triển được thậm chí suy thoái. Đó là bài học kinh nghiệm mà chúng ta đã thấy rõ qua một số các doanh nghiệp công nghiệp vừa qua. Nhiều doanh nghiệp công nghiệp ở Hà nội bước vào cơ chế thị trường với một hành trang rất thiếu thốn nhưng nhờ có giám đốc, đội ngũ cán bộ quản lý kinh doanh giỏi và lực lượng công nhân lành nghề đã đưa doanh nghiệp thoát ra khỏi khủng hoảng và có bước phát triển đáng kể như: công ty dệt kim Hà nội, công ty Dệt 19/5, công ty may 40, công ty kim khí Hà nội, công ty may 10-10, Mục tiêu của việc bồi dưỡng cán bộ quản lý trong thời gian tới là bảo đảm đủ số lượng và chất lượng đồng bộ đội ngũ cán bộ quản lý kinh doanh trong công ty và đội ngũ công nhân lành nghề để thực hiện được các mục tiêu chiến lược của công ty. Tuy nhiên, so với yêu cầu của cơ chế quản lý mới, cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước, với sự đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng, với những biến chuyển đang diễn ra trong ngành Điện lực, các nhà quản trị của công ty Điện lực Hà nội còn một số mặt yếu kém cần được đào tạo và bồi dưỡng. Những mặt yếu của đội ngũ cán bộ quản lý kinh doanh trong công ty là: Phần lớn cán bộ quản lý chủ chốt được đào tạo theo mô hình của cơ chế cũ, nhất là trong ngành điện, là ngành có đặc điểm là độc quyền do Nhà nước quản lý, so với các ngành khác, họ vẫn được Nhà nước ưu đãi hơn do vậy khi có sự biến đổi của cơ chế thị trường, của môi trường kinh doanh, họ không khỏi lúng túng trong việc giải quyết công việc, còn thiếu tính linh hoạt. Đại bộ phận cán bộ quản lý trong công ty xuất thân từ cán bộ kỹ thuật, được đào tạo chuyên ngành kỹ thuật, họ còn thiếu kiến thức về quản trị kinh doanh, chưa được đào tạo và bồi dưỡng một cách có hệ thống kiến thức quản lý kinh doanh. Đội ngũ cán bộ quản lý kinh doanh thiếu đồng bộ giữa các loại và các cấp, có nơi cấp trên có năng lực nhưng cán bộ nghiệp vụ lại quá kém, và ngược lại, có nơi cấp dưới có năng lực hơn cấp trên, gây khó khăn cho công tác lãnh đạo và làm cho hiệu quả công việc không được cao Để đảm bảo phát triển, nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý, đáp ứng yêu cầu của tình hình mới, căn cứ vào đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty, công tác đào tạo, đào tạo lại bồi dưỡng nâng cao trình độ cán bộ quản lý của công ty thực hiện theo hướng sau: Chủ động đánh giá lại chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý để từng bước củng cố đội ngũ cán bộ quản lý của toàn công ty về năng lực lãnh đạo cũng như trình độ chuyên môn. Trên cơ sở quy hoạch cán bộ theo phương án tổ chức bộ máy quản lý phù hợp, mở rộng đào tạo mới và đào tạo lại, bồi dưỡng đỗi ngũ cán bộ quản lý hiện có, ưu tiên trước hết cho lực lượng cán bộ quản trị kinh doanh và cán bộ khoa học kỹ thuật ở những bộ phận then chốt như: kinh doanh, tổ chức lao động, kỹ thuật, đầu tư xây dựng, Trên cơ sở ưu tiên đó, tiến hành lựa chọn người để đào tạo, trước hết người được lựa chọn phải có động lực và mong muốn phát triển, có khả năng tiếp thu, có sức khoẻ và phục vụ vì lợi ích của công ty. Một hình thức đào tạo mà công ty đã làm là tổ chức những buổi hội thảo và tập huấn tại công ty. Tuy nhiên, với mức độ vẫn còn quá ít và phần nào còn mang tính hình thức. Điện là một ngành kỹ thuật cao và lại mang cả tính phục vụ nên công ty cần quan tâm đến việc đào tạo và đào tạo lại đội ngũ nhân viên và công nhân kỹ thuật về chuyên môn, nghiệp vụ để họ có thể đáp ứng được những nhiệm vụ mà công ty giao cho trong thời kỳ công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước. Công ty nên tổ chức một cách thường xuyên hơn các khoá huấn luyện, hay những buổi hội thảo ngay tại Công ty cho mọi người. Huấn luyện về kỹ thuật công nghệ, về nghiệp vụ tài chính kế toán, về đấu thầu, về đầu tư xây dựng, phổ biến và hướng dẫn thi hành những quy định mới của Nhà nước, là những nội dung rất cần thiết không những đối với nhân viên mà còn cả đối với cán bộ. Tại đây mọi người có thể trao đổi thêm kinh nghiệm. Công tác này không những khiến cho nhân viên, cán bộ học hỏi và phát triển bản thân mà còn tạo sự gắn bó và hoà đồng mọi người với công ty. Tuy nhiên, để đảm bảo cho các khoá học đạt chất lượng, công ty phải có quy trình kiểm tra kiến thức sau mỗi đợt. Coi trọng công tác chuẩn bị đội ngũ kế cận để đáp ứng những nhiệm vụ của công ty trong thời gian tới, lựa chọn những người có đủ tiêu chuẩn, có năng lực để cử đi học các lớp bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ, kiến thức quản lý, kỹ năng áp dụng tiến bộ khoa học công nghệ, trình độ ngoại ngữ, phấn đấu có một đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn cao, năng lực lãnh đạo giỏi, thành thạo trong việc sử dụng và ứng dụng các kỹ thuật mới, công nghệ mới, trang thiết bị mới trong công tác điều hành sản xuất của công ty. Cần phải đảm bảo rằng, khi một người được thăng tiến hoặc đi làm công việc khác thì chỗ trống phải được thay thế bởi một người có đủ năng lực làm việc theo chuẩn mực cao mà công ty đã đề ra, tránh để tình trạng rơi vào khủng hoảng do không có người thay thế. Như vậy, công ty phải có kế hoạch tuyển dụng và chiến lược đào tạo bồi dưỡng các nhà quản trị ở vị trí then chốt. Cùng với giải pháp về quy hoạch, đào tạo cán bộ, công ty cần phải sắp xếp lại lực lượng nhân sự của bộ máy quản lý, bảo đảm đúng người đúng nghề đúng việc, đáp ứng được yêu cầu công việc, nhằm làm cho bộ máy quản lý đuợc tổ chức gọn nhẹ nhưng hiệu quả quản lý cao. Đổi mới quản lý nhân sự: - Tiếp tục áp dụng tiến bộ kỹ thuật công nghệ vào quản lý. Việc quản lý ở công ty Điện lực Hà nội, tuy đã có áp dụng tiến bộ kỹ thuật công nghệ vào quản lý nhưng chủ yếu vẫn theo phương pháp truyền thống trước đây, công nghệ tin học chưa được ứng dụng đúng như tiềm năng của nó. Hiện nay, tại công ty đã có hệ thống công tơ điện tử, nghĩa là có thể đo đếm số điện từ xa, công nhân không phải trèo cột, công ty cũng đã thí điểm đo bằng công tơ điện tử ở một số tư gia, bước đầu đã thu được những thành tựu đáng kể, mà cụ thể công ty đã chuyển từ phòng Máy tính sang việc thành lập Tring tâm Khoa học công nghệ và máy tính. Tuy nhiên, bên cạnh đó máy tính vẫn chủ yếu được phục vụ cho công việc văn phòng, sử dụng vào công việc quản lý vẫn còn ít, công ty cần phải ứng dụng công nghệ tin học vào quản lý nhiều hơn nữa, đúng với tiềm năng thực sự của nó. Tin học hoá chỉ trở thành hiện thực khi phù hợp thực tế và được lãnh đạo quyết tâm thực hiện. Thiếu quyết tâm ấy, mọi dự án công nghệ thông tin sẽ mãi mãi là dự án. Công ty Điện lực Hà nội cần phát huy hết những khả năng của công nghệ thông tin để cải tiến hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung, hoạt động đổi mới nhân sự nói riêng để nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, với phương châm: “luôn đáp ứng đầy đủ nhu cầu về điện của mọi khách hàng với chất lượng cao và dịch vụ hoàn hảo”. Cụ thể: Có thể ứng dụng công nghệ tin học vào quản lý vận hành lưới điện (hệ thống bảo vệ đóng cắt tự động, ). Tiếp tục khẩn trương việc mở rộng lắp đặt công tơ điện tử tại các trạm điện cũng như tại tư gia. Có thể tiến hành kết hợp với ngân hàng triển khai thanh toán hoá đơn tiền điện qua mạng thanh toán điện tử và thông báo tiền đIện qua hệ thống nhắn tin SMS. ứng dụng công nghệ tin học vào quản lý sản xuất kinh doanh như quản lý kho vật tư, quản lý văn thư, quản lý nhân sự, quản lý chất lượng, phân tích hoạt động kinh doanh giúp các nhà quản trị đưa ra những quyết định chiến lược sản xuất kinh doanh mang tính định hướng, chuẩn xác hơn. - Định biên lại đội ngũ quản trị viên. Bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệp nào cũng có những mục tiêu mang tầm chiến lược, để thực hiện các mục tiêu đó cần phải có con người có đầy đủ kiến thức, sức khoẻ, để đáp ứng được những mục tiêu đó. Cần tránh tình trạng, doanh nghiệp vừa thừa (về số lượng) lại vừa thiếu cán bộ (cán bộ đáp ứng được yêu cầu của công việc) làm giảm hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty. Muốn vậy, doanh nghiệp phải luôn tiến hành định biên đội ngũ quản trị viên cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển của mình. Việc định biên lại bộ máy quản lý hiện nay của công ty Điện lực Hà nội có thể nói là cần thiết, trước mắt, cần phải định biên ngay lại số lượng lao động quản lý ở từng phòng ban trên cơ quan công ty sao cho phù hợp, đảm bảo bộ máy quản lý gọn nhẹ và hiệu qủa cao. Có thể định biên lại số người từng phòng ban dựa trên cơ sở mô hình tổ chức của công ty theo hướng mới và phân công lại chức năng nhiệm vụ cho một số bộ phận. Cụ thể: - Văn phòng công ty: (ghép cả phòng Bảo vệ) sẽ có 50 người, hiện nay là 97 người (52 người ở văn phòng và 49 nhân viên bảo vệ), trong đó: 01 chánh văn phòng phụ trách chung 02 phó văn phòng (1 người phụ trách mảng quản trị hành chính như văn thư, lễ tân, hội nghị, tiếp khách .; 1 người phụ trách công tác bảo vệ, vệ sinh, ăn ca, .) 02 nhân viên văn thư đánh máy; 01 nhân viên lễ tân, tiếp khách, hội nghị; 02 nhân viên y tế; 05 nhân viên phục vụ nhà ăn; 04 nhân viên vệ sinh; 03 nhân viên lái xe; 30 nhân viên bảo vệ (bảo vệ toàn công ty). Phòng Kế hoạch: (ghép cả phòng Vật tư) sẽ có 31 người, hiện nay là 59 người (16 người ở phòng Kế hoạch và 43 người ở phòng Vật tư), trong đó: 01 trưởng phòng phụ trách chung 02 phó phòng (trong đó 1 phó phòng phụ trách mảng kế hoạch tổng hợp và điều độ lưới điện, 1 phó phòng phụ trách công tác vật tư). 05 nhân viên làm công tác vật tư trên văn phòng như lập kế hoạch mua sắm vật tư thiết bị, lập thủ tục thanh toán, theo dõi nghĩa vụ của nhà cung cấp . ; 16 nhân viên thủ kho (mỗi kho có 4 nhân viên); 7 nhân viên kế hoạch. Phòng Tổ chức lao động: 1 trưởng phòng phụ trách chung và 1 phó phòng giúp trưởng phòng. 03 nhân viên thực hiện công tác định mức lao động và tiền lưuơng, 01 nhân viên thực hiện công tác đào tạo, 01 nhân viên thực hiện công tác chế độ chính sách, 01 nhân viên thực hiện công tác thi đua, 02 nhân viên thực hiện công tác cán bộ (bồi dưỡng, xây dựng phương án quy hoạch cán bộ kế cận, kế hoạch đào tạo bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ quản lý). Tổng cộng có 10 người. Phòng Kỹ thuật: có 20 người (trong đó 1 trưởng phòng và 1 phó phòng). Phòng Tài chính kế toán: 15 người Phòng Quản lý đầu tư xây dựng: 5 người Phòng Kinh doanh bán điện: 25 người Phòng Thanh tra: 12 người Phòng Bảo hộ lao động: 5 người Phòng Quản lý đấu thầu: 5 người Như vậy, định biên hiện nay của công ty sẽ 178 người. Hiện tại, tại cơ quan công ty có 310 người, vậy sẽ dư thừa 132 cán bộ, nhân viên (chủ yếu là ở phòng Bảo vệ quân sự, phòng Vật tư, phòng Hành chính). Nếu chỉ tính riêng tiền lương thì trong 1 tháng công ty sẽ tiết kiệm được 228.624.000 đồng (Lương trung bình của cán bộ cơ quan công ty là 1.732.000đồng). Đối với số lao động dôi dư này, công ty nên có biện pháp để giải quyết để tận dụng được số lao động và giải quyết chính sách lao động. Có thể giải quyết theo một số hướng sau: Mở ngành kinh doanh mới (đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh) Đào tạo lại những đối tượng còn trẻ, hoặc những đối tượng có khả năng làm được việc đáp ứng nhu cầu của công ty trong tương lai. Đưa xuống các điện lực quân huyện. Không tuyển dụng thêm vào những vị trí công việc đã có đủ người đảm nhận. .. Sử dụng các biện pháp kích thích kinh tế thoả đáng. Chúng ta đều biết rằng, trong bất kỳ một mô hình nào, bất kỳ một tổ chức nào, cho dù có hiện đại đến đâu thì con người vẫn luôn là yếu tố chủ đạo trong quản lý kinh tế. Vấn đề chính là ở hầu hết các doanh nghiệp, các công ty là làm sao khuyến khích mọi người làm việc một cách tự giác, hết mình, phát huy hết khả năng của mình. Người lao động luôn luôn muốn làm việc hết sức mình để có thể nâng cao mức sống của bản thân bằng những công sức chính đáng do mình bỏ ra, thông qua đó, sẽ đóng góp một phần giá trị vào sự phát triển của công ty. Vấn đề này liên quan đến động cơ thúc đẩy và chính sách đãi ngộ. Để có phương hướng tác động và quản lý chính xác đối với con người cần phải nghiên cứu để nắm vững động cơ chi phối các hành vi và các hoạt động của con người, cộng đồng tập thể và xã hội. Quá trình quản lý chính là quá trình các chủ thể tác động lên các bước của quá trình của mỗi cá nhân, tập thể, xã hoọi thực hiện nhu cầu theo hướng tạo được động lực cùng chiều cho cả tập thể và xã hội, đó là việc hoàn thiện không ngừng các chuẩn mực xã hội, đó là các hoạt động nhằm làm cho con người đánh giá được chuẩn xác năng lực của m ình và các ràng buộc quy định các điều được làm, cần làm trong phương thức hoạt động của con người. Trong quá trình sản xuất kinh doanh tạo ra sản phẩm cho xã hội, người lao đông j không những là một yếu tố của quá trình đó, mà còn là yếu tố quan trọng tác động có tính chất quyết định vào việc phát huy đồng bộ có hiệu quả của các yếu tố khác. Nhìn từ góc độ quản lý, người lao động cũng là tài sản quý giá của doanh nghiệp, cần được khai thác có hiệu quả, làm cho họ đêm hết khả năng, năng lực sáng tạo tiềm tàng trong mỗi con người lao động đóng góp vào quá trình hoạt động kinh doanh, đưa lại hiệu quả thiết thực trong mọi lĩnh vực, mọi công việc. Phải để cho người lao động quan tâm đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, gắn liền lợi ích của người lao động với hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Cần phải tìm ra được những động lực cùng những yếu tố kích thích tính tích cực của mọi người lao động để tác động mạnh mẽ vào những yếu tố này. Lợi ích của người lao động chính là động lực lớn nhất quan trọng nhất có tính chất quyết định trong quá trình sản xuất kinh doanh. Thực tế thấy rằng, chính sách đãi ngộ nhân sự của công ty Điện lực Hà nội còn nhiều bất cập. Tiền lương, thưởng còn bất hợp lý, chưa thực sự khuyến khích người lao động. Lương, thưởng và chính sách đãi ngộ vừa là một chi phí tốn kém, vừa là một loại công cụ thúc đẩy nỗ lực làm việc. Nó là một tiềm năng ảnh hưởng đến hành vi làm việc của người lao động, thúc đẩy họ làm việc có năng suất cao hơn. Tuy nhiên, biện pháp này mang tính hai mặt, nếu được sử dụng tốt, nó sẽ phát huy hiệu quả cao, tuy nhiên, nếu sử dụng không tốt, thì không những nó không phát huy được khả năng của người lao động, mà nó còn gây nên sự bất bình, tạo môi trường làm việc không lành mạnh, kìm hãm sự phát triển chung của công ty. Song song với việc đổi mới tiền lương, thưởng và các chính sách đãi ngộ công bằng và hợp lý, cần phải thực hiện một cách đều đặn việc tăng lương hàng năm theo quy định. Bên cạnh đó, trích kinh phí .. quỹ lương cho Công đoàn hoạt động, chi vào các việc như làm phần thưởng cho lao động giỏi, các cá nhân và các tổ xuất sắc trong các phong trào thi đua, tặng quà cho con cán bộ công nhân viên nhân dịp 1/6, Tết Trung thu, quà khuyến khích cho con cán bộ công nhân viên đạt học sinh giỏi, học sinh tiên tiến, . Những khoẩn này tuy nhỏ nhưng nó có tác dụng khích lệ rất lớn đối với người lao động, thấy rằng công ty cũng rất quan tâm đến đời sống của cán bộ và gia đình họ, để cho họ thấy tự hào và gắn bó với công ty hơn. Bên cạnh đó, phải tạo môi trường làm việc lành mạnh, điều kiện lao động được quan tâm cải thiện, quan hệ lao động được thể hiện giữa người lãnh đạo, quản lý với người lao động là dân chủ, bình đẳng và tôn trọng lẫn nhau. Xây dựng quy hoạch, kế hoạch đào tạo cán bộ và tiêu chuẩn hoá cán bộ. Đào tạo là một quá trình học tập lý luận và kinh nghiệm để tìm kiếm một sự biến đổi về chất tương đối lâu dài của một cá nhân, giúp cá nhân có thêm năng lực thực hiện công việc. Nhờ đào tạo mà người lao động tăng thêm hiểu biết, đổi mới phương pháp , cách thức, kỹ năng thái độ làm việc và thái độ với cộng sự. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực là đào tạo định hướng cho tương lai, tập trung vào sự phát triển cá nhân, nhân viên và đáp ứng mục tiêu chiến lược con người. Nếu công ty có một kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tốt sẽ là một nhân tố quan trọng giúp cho công ty đi đến sự thành công một cách dễ dàng hơn. Về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, công ty Điện lực có thể làm theo hướng sau: Công ty ký kết hợp đồng với các trường đào tạo trực thuộc Tổng công ty để tổ chức các khoá đào tạo tập trung: đào tạo mới, đào tạo lại, bồi dưỡng CBCNV khi có nhu cầu đào tạo. Trường hợp các trường đào tạo trực thuộc Tổng công ty không đáp ứng được yêu cầu thì ký kết hợp đồng đào tạo với các tổ chức, cơ quan hoặc trường đào tạo ngoài Tổng công ty. Mọi CBCNV của công ty có trình độ học vấn, chuyên môn nghiệp vụ phù hợp với nội dung và nhu cầu đào tạo, có trình độ ngoại ngữ cần thiết đều có thể được cử đi đào tạo trong nước hoặc ngoài nước. Tất cả CBCNV làm việc trong công ty đều bắt buộc phải qua các khoá đào tạo theo các chuyên ngành và các khoá bồi dưỡng định kỳ về các chuyên môn, nghiệp vụ cần thiết khác theo đúng yêu cầu của chức danh, nhiệm vụ công tác được giao. Đối với đào tạo ngoài nước: Công ty sẽ lựa chọn các tổ chức, trung tâm đào tạo ở nước ngoài, lựa chọn các khoá đào tạo với nội dung, thời gian, số lượng học viên và chi phí thích hợp để gửi CBCNV của công ty đi học bằng kinh phí của công ty, kinh phí của các đề án hợp tác khác, hay bằng tài trợ của các tổ chức, chính phủ nước ngoài. Nếu tự đăng ký đi học ở nước ngoài (phải có cam kết), có thể công ty cũng nên khuyến khích theo các cấp bậc sau: nếu đạt loại giỏi, công ty sẽ tài trợ 100% kinh phí; nếu đạt loại khá, công ty sẽ tài trợ 50% kinh phí; nếu đạt loại trung bình, công ty sẽ không tài trợ kinh phí Công ty phải có trách nhiệm quản lý công tác đào tạo nhằm tạo nên cơ cấu ngành nghề hợp lý và trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cần thiết, bảo đảm mục tiêu phát triển nguồn nhân lực và sử dụng đội ngũ cán bộ công nhân viên đạt hiệu quả cao. Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của công ty thực hiện nhằm mục đích xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên đủ về số lượng và đảm bảo trình độ chuyên môn, nghiệp vụ đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh và phát triển công ty một cách bền vững. Xử lý tốt các mối quan hệ. Cần phải xử lý các mối quan hệ trong công ty, quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên cấp dưới, quan hệ giữa nhân viên các cấp với nhau, tạo ra môi trường làm việc lành mạnh, làm cho họ gắn bó với công ty. Nếu gia đình là tổ ấm của họ, thì công ty là nơi để họ phát huy tài năng và là nơi gắn bó tình cảm đồng nghiệp không xa rời được. Có tạo đuợc môi trường làm việc lành mạnh như vậy mới tạo được cho mọi người có tâm lý làm việc phấn khởi, họ sẽ đem hết khả năng của mình để làm việc đạt hiệu quả cao. Các mối quan hệ trong công ty cần được đổi mới, cải tiến theo hướng sau: - Quan hệ giữa lãnh đạo với cấp dưới trước hết coi đó là quan hệ giữa người với người trong hoạt động sản xuất kinh doanh, tạo sự cởi mở, chân thành. Cấp dưới tuân thủ sự chỉ huy của cấp trên, cấp trên tôn trọng lắng nghe ý kiến cấp dưới. - Lãnh đạo phải luôn gương mẫu, là chuẩn mực đạo đức cho mọi nhân viên noi theo. Là người cởi mở, trung thực ở mọi nơi, mọi lúc, đề cao tính hiệu quả trong công việc, tạo môi trường thoải mái cho sự phát triển của nhân viên, dám làm, dám chịu, không trốn tránh trách nhiệm, đùn đẩy cho cấp dưới, - Đặc biệt, trong việc phân công chức năng, nhiệm vụ, giao quyền cho cấp dưới phải trên cơ sở phân công một cách khoa học, hợp lý và tránh tình trạng phân phối quyền lợi không công bằng. Nhiều công trình nghiên cứu cho thấy, cán bộ, nhân viên thường không quan tâm nhiều đến mức lương của họ cao hay thấp, mà họ thường chú ý quan tâm đặc biệt đến sự chênh lệch về quyền lợi. Nếu họ thấy bị đối xử không công bằng thì họ sẽ rất buồn lòng, sinh ra đố kỵ lẫn nhau, không tôn trọng những quyết định của cấp trên, tạo ra một không khí không tốt trong cơ quan. Xây dựng và phát triển văn hoá công ty. Để có được các mối quan hệ tốt trong bộ máy quản lý của công ty, cần phải xây dựng và phát triển nền văn hoá của công ty. Vấn đề văn hoá hiện nay đã được rất nhiều doanh nghiệp, nhiều công ty quan tâm, và trên thực tế thấy rằng, những công ty làm ăn có hiệu quả, nhân viên làm việc hăng say, công hiến hết mình cho hoạt động của nơi mình làm việc, đều là những công ty có những bản sắc riêng, có một nền văn hoá công ty. Nói chung, nghĩa là công ty phải xây dựng được một phong cách quản trị hiệu quả và các mối quan hệ hợp tác thân thiện giữa các thành viên của công ty, làm cho công ty trở thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó thân thiện và tiền thủ. Trên cơ sở đó hình thành tâm lý chung và lòng tin cậy vào sự thành công của doanh nghiệp. Văn hoá công ty được thể hiện trên ba phương diện: Văn hoá công ty gắn liền với văn hoá xã hội. Văn hoá công ty đòi hỏi doanh nghiệp phải vừa quan tâm đến năng suất và hiệu quả kinh doanh, đồng thời cũng phải chú trọng các mối quan hệ quản trị, quan hệ giữa người với người trong sản xuất kinh doanh. Kinh doanh không chỉ chú trọng đến lợi nhuận đơn thuần mà phải quan tâm đến trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp. Các phúc lợi xã hội mà doanh nghiệp được hưởng đã quy định họ phải có nghĩa vụ đóng góp thoả đáng cho xã hội. Việc đóng góp cho ngân sách nhà nước, tham gia hoạt động xã hội từ thiện, tôn trọng những quy phạm đạo đức trong quan hệ xã hội, quan hệ kinh doanh, tôn trọng các giá trị truyền thống là thái độ văn hoá cảu các doanh nghiệp. Văn hoá công ty được thể hiện thông qua các quy định, chế độ nguyên tắc có tính chất ràng buộc trong nội bộ. Nhưng điều quan trọng hơn là trải qua một thời gian dài thì những quy định nguyên tắc đó sẽ trở thành những chuẩn mực, những giá trị, những tập quán và những nguyên tắc bất thành văn. Những những nguyên tắc bất thành văn đó sẽ điều chỉnh các quyết dịnh quản trị và hoạt động sản xuất kinh doanh. Công ty thành công hay thất bại phụ thuộc vào những bất thành văn đó. Văn hoá công ty nhằm đưa các hoạt động quản trị và sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vào nề nếp và đạt hiệu quả cao. Một doanh nghiệp có trình độ văn hoá cao là mọi hoạt động của nó đều được thể chế hoá, cụ thể hoá và được mọi người tự giác tuân thủ. Trước hết cần tập trung xây dựng văn hoá công ty trên các khía cạnh sau: Thái độ đối với quyền lực: Thái độ đối với quyền lực là phạm vi mà các cá nhân chấp nhận sự phân bố không đồng đều về quyền hạn. Cần xây dựng một thái độ đúng mực đối với quyền lực, nhân viên tuân thủ nghiêm túc sự chỉ huy của cấp trên, lãnh đạo tôn trọng và lắng nghe ý kiến của cấp dưới, không độc đoán, chuyên quyền, mất dân chủ. Điều này khuyến khích mọi người tham gia vào quá trình ra quyết định. Hơn nữa, hệ thống kiểm soát của công ty dựa vào lòng tin và khả năng hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên sẽ mang lại hiệu quả tốt hơn. Quan niệm về vai trò cá nhân và vai trò tập thể. Vừa đề cao tính quyết đoán và sự tự hoàn thiện, nỗ lực nâng cao trình độ, nâng cao tay nghề, thu nhập của mỗi cá nhân, đồng thời chú trọng tới quyền lợi chung, sự giúp đỡ, sự hợp tác và tính thân thiện. Xây dựng một đội ngũ doanh nhân văn hoá: Văn hoá là một thước đo, bên cạnh những thước đo về chuyên môn để đánh giá cán bộ doanh nghiệp, nhất là cán bộ chỉ huy, quản lý. Nếu các nhà kinh doanh có trình độ văn hoá (không phải chỉ là bằng cấp chuyên môn), họ sẽ có nhiều cơ hội đóng góp vào sự nghiệp phát triển kinh tế có văn hoá, hạn chế những kiểu kinh doanh bất chính. Bằng các biện pháp giáo dục, đào tạo kiến thức văn hoá cho các nhà kinh doanh để giúp họ nâng cao nhận thức và hành động. Doanh nhân văn hoá phải có những phẩm chất như chủ nghĩa yêu nước, ý thức công dân, cạnh tranh lành mạnh, tôn trọng khách hàng và thực hiện tốt trách nhiệm xã hội, có các kiến thức kỹ năng kinh doanh và tinh thần sáng tạo, có khă năng hợp tác và có tính năng động. Thực hiện dân chủ đi đôi với nâng cao hiệu quả quản lý. Ngoài những giải pháp về tổ chức, cơ chế, xây dựng nguồn tài chính phục vụ đầu tư, thực hành tiết kiệm, nâng cao công tác chỉ đạo điều hành, thì thực hiện dân chủ đi đối với nâng cao hiệu quả quản lý là giải pháp quan trọng. Bởi thực hiện dân chủ góp phần đáng kể tạo môi trường thuận lợi cho hoạt động quản lý, phát huy tính chủ động sáng tạo trong cơ chế thị trường cho lãnh đạo các đơn vị, nâng cao trình độ hiểu biết, ý thức trước pháp luật của công nhân viên chức. Thực hiện dân chủ, Điện lực Hà nội phải công khai trong đơn vị những công việc như: phương hướng, nhiệm vụ chung về đầu tư, phát triển sản xuất kinh doanh dài hạn, trung hạn và từng năm của công ty, những thuận lợi, khó khăn, chủ trương lớn về thay đổi phương hướng sản xuất kinh doanh, thay đổi cơ cấu tổ chức và phương thức quản lý doanh nghiệp; những chế độ, chính sách chủ yếu của Nhà nước, của Tổng công ty, những quyết định của cấp có thẩm quyền có liên quan trực tiếp đến người lao động về các lĩnh vực: sắp xếp lại lao động, tuyển dụng, cho thôi việc, đào tạo và đào tạo lại, tiền lương, thu nhập, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, nhà ở, phân phối lợi nhuận và trích lập các quỹ của doanh nghiệp, Tài chính doanh nghiệp cũng được công khai với các vấn đề như kết quả kiểm toán, báo cáo tài chính hàng năm, tình hình vốn và hiệu quả sử dụng vốn của doanh nghiệp, tính công nợ tới hạn, quá hạn và nguyên nhân, những biện pháp huy động và nâng cao sử dụng vốn. Xây dựng các chuẩn mực chung về đạo đức, tác phong trong công ty. Các chuẩn mực chung về đạo đức và tác phong là những giá trị, những tiêu chuẩn mà mọi thành viên trong công ty phải tuân theo. Công ty có thể ban hành một điều lệ về đạo đức. Bản điều lệ này thường thể hiện triết lý về kinh doanh, về khách hàng và đạo đức nhân viên. Đồng thời nó cũng đưa ra những chỉ dẫn về cách thức hành động hay các thủ tục đối với những vấn đề mà nhân viên của công ty có thể gặp phải trong quá trình làm việc. Văn hoá công ty và quản lý chất lượng. Văn hoá công ty bao gồm những nội dung rất phong phú. Nhưng trong bối cảnh môi trường kinh doanh đang quốc tế hoá một cách mạnh mẽ, thì văn hoá công ty phải lấy quản trị chất lượng làm trọng tâm (chất lượng ở tất cả các khâu), trên cơ sở đó kông ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Để xây dựng một nền văn hoá công ty với chất lượng làm trọng tâm, các hoạt động quản trị của công ty cần phải làm cho tất cả mọi thành viên của công ty quan tâm đến chất lượng, đến hiệu quả công việc, và sự quan tâm này trở thành ý thức thường trực, thành thói quen của mọi người. Để có thể đạt đến mục tiêu đó, công ty phải xây dựng kế hoạch chất lượng, tức là phải xác định được những nội dung như: khách hàng mục tiêu của công ty là ai? Làm thế nào để biết nhu cầu của khách hàng thành những tiêu chuẩn sản xuất và phục vụ của công ty? Làm thế nào để tiếp cận được với khách hàng nhiều hơn, phục vụ được khách hàng nhiều hơn? Làm thế nào để các thành viên công ty đều nắm vững và thực hiện tốt những tiêu chuẩn đó. Các hoạt động quản trị chất lượng thường được tiến hành đồng bộ trong toàn công ty, bắt đầu từ khâu cung ứng cho đến khâu tiêu thụ, bán hàng và dịch vụ sau bán hàng. Các hoạt động này không phải do một số nhân viên chuyên trách, mà phải do toàn thể các thành viên trong công ty đảm nhiệm. Công ty không được phép thoả mãn với những thành tích về chất lượng đã đạt được mà phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm – dịch vụ, bởi nhu cầu của khách hàng luôn luôn thay đổi và được nâng cao. Để thực hiện tốt những hoạt động này cần phát huy tính năng động, sáng tạo và khả năng thích nghi của tất cả các thành viên công ty. Kết luận Sau một thời gian thực tập tại Nhà máy cơ khí gang thép Thái Nguyên, em đã hoàn thành luận văn “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý tại Nhà máy”. Đây là một công việc hết sức khó khăn đòi hỏi sự hiểu biết sâu rộng cả về lý thuyết cũng như kinh nghiệm thực tế . Vì vậy dù đã cố gắng nhưng chắc chắn luận văn của em còn có nhiều thiếu sót, rất mong nhận được nhiều ý kiến đóng góp từ phía thầy cô và các bạn. Theo em, hoàn thiện tổ chức bộ máy bao gồm nhiều khía cạnh như hoàn thiện cơ cấu các phòng ban, hoàn thiện công tác tuyển dụng, đào tạo cán bộ, chú trọng đến các công tác khuyến khích vật chất, tinh thần, nâng cao thu nhập, cải thiện đời sống người lao động. Vì lẽ đó, phần giải pháp em đã mạnh dạn đưa ra một số ý kiến nhỏ, thay đổi một phần cơ cấu tổ chức cũ với mong muốn quá trình quản lý của công ty được dễ dàng, hiệu quả hơn, đồng thời cũng nêu một số ý kiến hoàn thiện các công tác quản trị nhân lực của công ty. Về sự thay đổi số lượng nhân viên các phòng ban thì cơ sở chủ yếu dựa vào bảng khảo sát thời gian làm việc thực tế, tuy nhiên mức độ chính xác của các bảng khảo sát này chỉ là tương đối do thời gian làm việc của nhân viên mỗi ngày là khác nhau, phụ thuộc vào yêu cầu của công việc. Các số liệu có được là các số liệu tổng hợp qua nhiều lần khảo sát tình hình thực tế. Hoàn thiện tổ chức bộ máy là một đề tài rất hấp dẫn và cần thiết cho mọi loại hình doanh nghiệp. Muốn doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả thì việc hoàn thiện tổ chức bộ máy phải luôn được quan tâm một cách đúng mức và kịp thời. Tài liệu tham khảo Nghị quyết Hội nghị lần thứ 3 BCHTWƯ Đảng khoá 9 số 05 – NQ/TW ngày 24/9/2001. Giáo trình Quản trị doanh nghiệp – Bộ môn QTDN - trường ĐHKTQD – Hà nội 2000. Giáo trình Lý thuyết Quản trị kinh doanh – trường ĐHKTQD - Hà nội 1999. PGS.TS Nguyễn Trọng Boả (Chủ biên) – Xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo và đội ngũ cán bộ quản lý kinh doanh trong thời kỳ CNH-HĐH đất nước – NXB Giáo dục 1998. PGS.TS Lê Văn Tâm - Giám đốc DNNN trong cơ chế thị trường – NXB chính trị quốc gia Hà nội 1999.