Đề tài Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị tại Công ty Kinh Doanh Nhà Số 3

ư vấn thực hiện việc kiểm định chất lượng xây dựng trong quá trình thi công xây lắp. - Nghiệm thu công trình: Công tác nghiệm thu công trình phải tiến hành từng đợt ngay sau khi làm xong những khối lượng công trình khuất, những kết cấu chịu lực, những bộ phận hay hạng mục công trình và toàn bộ công trình. Chủ đầu tư có trách nhiệm tổ chức việc nghiệm thu công trình theo hướng dẫn của bộ xây dựng. - Cấp vốn thanh toán: Đối với gói thầu tổ chức đấu thầu xây lắp được thực hiện tạm ứng vốn từ 10% đến 20% kế hoạch cả năm tuỳ theo quy mô và điều kiện cụ thể của từng gói thầu và việc thanh toán vốn đầu tư được thực hiện theo chế độ đã được xác định trong kế hoạch năm. - Các hợp đồng tư vấn xây dựng được tạm ứng ít nhất 25% giá trị hợp đồng theo kế hoạch vốn cả năm. Trong năm kết thúc dự án cơ quan cấp vốn tạm giữ 5% giá trị xây lắp năm kế hoạch của công trình và sẽ thanh toán ngay sau khi có báo cáo quyết toán được duyệt. - Quyết toán vốn đầu tư: Hàng năm chủ đầu tư phải báo cáo vốn đầu tư thực hiện với cơ quan cấp phát vốn. Khi dự án hoàn thành chủ đầu tư phải gửi báo cáo quyết toán vốn đầu tư cho cơ quan cấp phát hoặc cho vay vốn và cơ quan quyết định đầu tư. Dự án đầu tư bằng nhiều nguồn vốn khác nhau trong báo cáo quyết toán phải phải phân tích rõ từng nguồn vốn. Chậm nhất là sáu tháng sau khi dự án hoàn thành đưa vào vận hành, chủ đầu tư phải hoàn thành báo cáo quyết toán vốn đầu tư gửi cơ quan cấp phát hoặc cho vay vốn, các cơ quan có chức năng thẩm tra quyết toán của Bộ hoặc Tỉnh và cơ quan có thẩm quyền phê duyệt quyết toán. - Thẩm tra và phê duyệt quyết toán: Trước khi phê duyệt quyết toán vốn đầu tư dự án hoàn thành phải tiến hành thẩm tra. Cơ quan tài chính có trách nhiệm kiểm tra và có ý kiến nhận xét bằng văn bản trước khi cấp có thẩm quyền phê duyệt quyết toán. Đối với dự án đầu tư hoàn thành người có thẩm quyền quyết định đầu tư đồng thời là người phê duyệt quyết toán. Chi phí thẩm tra và phê duyệt quyết toán được tính trong vốn đầu tư của dự án do Bộ tài chính qui định. * Giai đoạn 3: Kết thúc xây dựng đưa dự án vào khai thác sử dụng. - Bàn giao công trình: Công trình xây dựng chỉ được bàn giao toàn bộ cho người sử dụng khi đã xây lắp hoàn chỉnh theo thiết kế được duyệt và nghiệm thu đạt chất lượng yêu cầu. - Kết thúc công trình: Hoạt động xây dựng được kết thúc khi công trình đã bàn giao toàn bộ cho chủ đầu tư. Sau khi bàn giao công trình, người xây dựng phải thanh lý hoặc di chuyển hết tài sản của mình ra khỏi khu vực xây dựng. Nghĩa vụ xây dựng theo hợp đồng chỉ được chấm dứt hoàn toàn khi hết thời hạn bảo hành công trình. - Bảo hành công trình: Người cung cấp tài liệu, số liệu khảo sát phục vụ thiết kế xây lắp, nghiệm thu, giám định công trình, chủ đề án thiết kế, chủ thầu xây lắp, người cung ứng vật tư thiết bị cho xây dựng và người giám sát xây dựng phải hoàn toàn chịu trách nhiệm trước pháp luật về chất lượng sản phẩm hoặc kết quả công tác do mình thực hiện. Thời ;hạn bảo hành, quyền, nghĩa vụ về bảo hành của các bên, Thủ tục thực hiện quyền và nghĩa vụ đó do cơ quan Nhà nước có thẩm quyền quy định. - Vận hành dự án: Sau khi nhận bàn giao công trình, chủ đầu tư có trách nhiệm khai thác, sử dụng năng lực công trình, hoàn thiện tổ chức và phương pháp quản lý nhằm phát huy đầy đủ các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật đã được đề ra trong dự án. - Hoàn trả vốn đầu tư: Thu hồi vốn đầu tư là nguyên tắc bắt buộc đối với tất cả các dự án đầu tư có khả năng thu hồi vốn. Đối với các dự án đầu tư bằng vốn ngân sách nhà nước, tín dụng ưu đãi, tín dụng thương mại, vốn đầu tư của các doanh nghiệp mà chủ đầu tư có trách nhiệm hoàn trả vốn hoặc trả nợ vay thì nguồn vốn để thu hồi và trả nợ vay bao gồm toàn bộ khấu hao cơ bản, một phần lợi nhuận và các nguồn vốn khác. Trường hợp không thu hồi được vốn và hoàn trả nợ vay thì chủ đầu tư phải chịu trách nhiệmtheo qui định của pháp luật. Nhận xét: Việc bố trí cán bộ trong phòng quản lý xây lắp mỗi người phụ trách một lĩnh vực riêng đảm bảo công việc được thực hiện tốt. Hơn nữa số cán bộ của phòng đều có trình độ đại học và tuổi đời còn trẻ đây là thế mạnh của phòng trong việc thực hiện mục tiêu chung của công ty trong những năm sắp tới. Mối quan hệ của phòng quản lý các dự án với các xí nghiệp phòng có trách nhiệm kiểm tra việc thực hiện các quy trình, quy phạm sản xuất, an toàn trong lao động tại các phân xưởng. Mối quan hệ của phòng quản lý các dự án với các phòng ban trong công ty. - Phòng kết hợp với các phòng chức năng khác trong công ty để thực hiện tốt chế độ an toàn trong công ty và việc thực hiện chế độ phòng cháy chữa cháy. - Kết hợp với Phòng Kế hoạch kinh doanh để chế tạo ra sản phẩm mới phục vụ cho công tác mở rộng thị trường. f. Tổ bảo vệ. Tổ bảo vệ chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc công ty, là bộ phận giúp giám đốc giữ gìn an ninh trật tự trong công ty. Nhiệm vụ chính của tổ bảo vệ. - Bảo vệ tài sản công ty, giữ gìn an ninh trật tự trong công ty. - Thường trực đón tiếp khách sửa chữa thiết bị hỏng thuộc văn phòng công ty. Với những nhiệm vụ như trên, nhân sự của tổ bảo vệ gồm 4 người một tổ trưởng và 3 nhân viên bảo vệ. Tất cả đều có trên 25 năm công tác. Nhận xét. Việc phân công việc trong tổ bảo vệ là hợp lý song tuổi công tác của mọi người trong tổ bảo vệ là cao và làm việc lâu năm. Qua việc phân tích cơ cấu tổ chức của các phòng ban ta thấy vẫn còn tình trạng chức năng nhiệm vụ của các phòng ban là đan xen nhau và trong mỗi phòng ban vẫn còn chưa hợp lý về phân công lao động. 3. Quan hệ giữa bộ máy quản trị và hoạt động sản xuất kinh doanh. 3.1. Về mặt kinh doanh. Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng có một mục tiêu lâu dài đó là lợi nhuận trên cơ sở những nguồn lực sản xuất sẵn có và để đánh giá mức độ hoạt động ta tính chỉ tiêu hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh đó chính là chỉ tiêu phản ánh trình độ lợi dụng các nguồn lực sản xuất của doanh nghiệp, hiệu quả càng cao chứng tỏ hoạt động quản trị của bộ máy trong công ty là tốt. Kinh doanh là hoạt động thể hiện sự kết hợp chặt chẽ và ngày càng tối ưu các yếu tố sản xuất bằng các kiến thức khoa học và nghệ thuật kinh doanh. Hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả hay không phụ thuộc rất nhiều những hoạt động quản trị của công ty và đội ngũ cán bộ quản trị của công ty. Để biết được sự tác động của bộ máy quản trị đến hoạt động sản xuất của công ty trong những năm gần đây ta xem xét đến tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong 5 năm gần đây. Biểu 16: Một số chỉ tiêu tài chính từ năm. 2000-2004 TT Các chỉ tiêu Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 1 Doanh thu (tỷ đồng) 46,5 60,2 68 81 97 2 Tổng chi phí (tỷ đồng) 45,3 59,6 65,75 78,544 94,3 3 Thu nhập bq (đồng) 1200 600 2250 2456 2700 4 Thu nhập bq (đồng) 750.000 800.000 1.050.000 1.150.000 1.250.000 5 Số lao động (người) 570 600 630 660 700 6 Hiệu quả kinh doanh (lợi nhuận/ doanh thu) (%) 2,58 0,99 3,11 3,03 2,78 Nguồn: Phòng Tài Vụ . Theo bảng trên ta thấy, chỉ tiêu doanh thu từ năm 2001 đến năm 2004 nhìn chung đều tăng so với năm 2000 thì năm 2001 tăng 129,46%, năm 2002 tăng 146,24%, năm 2003 tăng 119,42%, năm 2004 tăng 200%. Năm 2004 doanh thu mà công ty đạt được có sự tăng lên đáng kể so với năm2000. Điều đó đã phần nào khẳng định tình hình sản xuất kinh doanh của công ty đang từng bước ổn định, vững mạnh trước sự tăng trưởng mạnh mẽ của nền kinh tế đất nước và đặc biệt là tạo ra sự thuận lợi cho công ty khi nền kinh tế Việt Nam đang từng bước hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới, cũng không ít những cơ hội và khó khăn đang ở phía trước. Tuy nhiên việc tăng lên về quy mô của doanh thu chưa thể khẳng định là công ty hoạt động có hiệu quả mà ta phải xét đến các chỉ tiêu khác nữa như chỉ tiêu hiệu quả sản xuất kinh doanh mà ta sẽ đề cập tới. Đơn vị: Triệu đồng Biểu đồ17: Lợi nhuận của công ty qua các năm Việc chỉ tiêu lợi nhuận, nhìn chung tăng đều qua các năm. Nhưng riêng năm 2000 chỉ tiêu này đạt 50% so với năm 1999, năm 2001 tăng 187,5%, năm 2002 tăng 205% năm 2003 tăng 225%. Đặc biệt năm 2000, mặc dù doanh thu vẫn tăng nhưng do chi phí nhiều cho bộ máy quản lý và không kiểm soát được nguyên vật liệu dẫn tới chi phí tăng làm lợi nhuận trong năm đó giảm. Chỉ tiêu lợi nhuận mà công ty đạt được như trên so với bình quân chung của Tổng công ty thì chưa cao, nhưng đã thể hiện được sự nỗ lực của mọi thành viên trong công ty. Trên thực tế sự cạnh tranh diễn ra ngày một gay gắt, các doanh nghiệp không tự đổi mới thì sẽ không thể tồn tại và phát triển được. Lợi nhuận mới chỉ là chỉ tiêu phản ánh kết quả về mặt lượng của công ty, chỉ tiêu này cũng chưa phản ánh hiệu quả hoạt động của công ty. Số lượng lao động trong bộ máy quản trị của công ty luôn tăng càng khẳng định sự hoạt động kinh doanh của công ty đang được mở rộng về quy mô. Số lượng lao động tăng kèm theo sự tăng lên về thu nhập điều này hoàn toàn phù hợp với tình hình thực tế của xã hội. Bời vì, thu nhập phải đảm bảo được mức sống tối thiểu của người lao động mà mức sống của người lao động có xu hướng tăng trong những năm trở lại đây. Đơn vị: (%) Biểu đồ 18: Hiệu quả kinh doanh của công ty qua các năm. Hiệu quả kinh doanh là phản ánh trình độ lợi dụng các nguồn lực sản xuất trong quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Chỉ tiêu này tăng giảm không ổn định và đạt giá trị cao nhất năm 2004, và thấp nhất vào năm 2000, điều này hoàn toàn hợp lý, do năm 2000 thì lợi nhuận chỉ đạt 50% so với năm 2000 giảm một nửa. Hiệu quả kinh doanh là chỉ tiêu phản ánh chính xác nhất hiệu quả hoạt động của công ty, nhưng chỉ tiêu này cũng chỉ so sánh được với mức trung bình của ngành. Cho tới thời điểm hiện nay năm 2004, công ty là đơn vị vững mạnh trong toàn tổng công ty và tặng thưởng đơn vị tiên tiến, với sự quan tâm cao của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty thì chắc chắn kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty không ngừng mở rộng và tạo được uy tín trên thị trường mà ở đó sự cạnh tranh để tồn tại và phát triển là rất gay gắt. Tổng hợp những nhận xét qua từng thời kỳ ở trên về tình hình sản xuất kinh doanh của công ty ta có thể rút ra nhận xét chung cho toàn bộ các thời kỳ về sự tác động của bộ máy quản trị đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty như sau. Trong 5 năm qua với sự cố gắng, nỗ lực rất lớn của đội ngũ cán bộ quản lý đã giúp cho hoạt động sản xuất của công ty có được những kết quả đáng kể, các chỉ tiêu như tổng doanh thu, lợi nhuận đều tăng qua các năm góp phần cải thiện uy tín, nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty trên thị trường. Riêng chỉ tiêu doanh thu thì năm 2004 so với năm 2000 tăng 50,5 tỷ và đạt 208,6%. Thu nhập bình quân của người lao động từ 750.000 đồng của năm 2000 đến năm 2001 là 1.250.000 đồng, đạt tỷ lệ là 166,7%. Chỉ tiêu lợi nhuận của công ty năm 2004 so với năm 2000 tăng 1500 triệu đồng và tăng 225%. Tuy nhiên, xét về tính hiệu quả trong việc sử dụng các nguồn lực của công ty để tạo ra lợi nhuận cũng như việc sử dụng chi phí cho công tác quản trị thì ta thấy có sự tăng lên không đều, bất ổn qua các năm từ năm 2000 đến năm 2004, điều này chính là một tồn tại trong hoạt động bộ máy quản trị của công ty bởi lẽ, trong kinh doanh ngoài việc đạt được kết quả tốt thì việc đạt được hiệu quả cao và ổn định qua từng giai đoạn kinh doanh là mục tiêu quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Thực tế, phần lớn cán bộ quản trị của công ty có chuyên môn đào tạo là kỹ thuật do đó trình độ quản lý về mặt kinh tế còn hạn chế. Do vậy, công ty cần có biện pháp đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao trình độ chuyên môn cho đội ngũ cán bộ quản trị. Nói tóm lại, tổ chức bộ máy quản trị có vai trò hết sức to lớn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp. Để tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường hiện nay, mỗi doanh nghiệp nhất thiết phải có một bô quản trị phù hợp, có trình độ, có năng lực. 3.2. Về mặt kinh tế - xã hội. Công ty sử dụng số lượng lớn lao động xã hội, bình quân hàng năm công ty thu hút gần 500 lao động nhàn rỗi tại địa bàn mà công ty có công trình thi công. Thu nhập của nhiều lao động tăng đều qua các năm, đời sống của cán bộ công nhân viên trong công ty ngày được nâng cao, công ty thực hiện đóng BHXH, BHYT, chi phí công đoàn đầy đủ cho cán bộ công nhân viên trong công ty đúng và đủ. Ngoài tiền lương, người lao động còn được hưởng tiền thưởng các ngày lễ, tết trong năm. Những đơn vị, người lao động có thành tích còn được thưởng khuyến khích, đặc biệt công ty còn đảm bảo trả tiền lương ứng trước, thanh toán tiền lương theo đúng hạn. Hàng năm, công ty còn tổ chức cho cán bộ công nhân trong toàn công ty đi tham quan, du lịch, có chính sách động viên thăm hỏi, giúp đỡ kịp thời những gia đình khó khăn và thưởng cho con em của cán bộ công nhân viên trong công ty có thành tích cao trong học tập. Công tác Đoàn trong công ty là rất mạnh, các phong trào thi đua diễn ra sôi nổi, mạnh mẽ. Hàng năm, công ty tổ chức khám bệnh định kỳ cho cán bộ công nhân viên trong công ty để kịp thời phát hiện những cán bộ không đủ sức khỏe để thực hiện công việc của mình để tránh những trường hợp đáng tiếc xảy ra với mục tiêu sử dụng con người với hiệu quả cao nhất. Các công trình thi công ở nơi xa người lao động được ưu tiên tiền lương, thưởng, nơi ăn chỗ ở và tạo điều kiện để cán bộ công nhân viên sinh hoạt văn nghệ, thể thao sau những giờ lao động mệt mỏi. Đội ngũ an toàn vệ sinh được củng cố tăng cường, thường xuyên được huấn luyện đảm bảo vệ sinh sạch sẽ được hưởng trợ cấp đương nhiệm hàng tháng. Ngoài ra, công ty còn đảm bảo thực hiện nghiêm công tác tránh ô nhiễm môi trường, tham gia tích cực vào công tác phụng dưỡng bà mẹ Việt Nam anh hùng, ủng hộ đồng bào lũ lụt. 4. Phân cấp, phân quyền, ủy quyền trong bộ máy quản trị. 4.1. Phân cấp trong bộ máy quản trị. Hiện nay, việc phân cấp trong bộ máy quản trị của công ty Kinh doanh Nhà Số 3 được tổ chức, phân chia rất rõ ràng với ba cấp quản trị: quản trị cấp cao (ban giám đốc), quản trị cấp trung gian (các phòng ban,Xí Nghiệp) và quản trị cấp cơ sở (gồm tổ đối sản xuất, nhóm nhân viên). - Quản trị cấp cao: Nội dung quản trị cấp này đó là quản lý chung tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, chịu trách nhiệm về toàn bộ kết quả hoạt động sản xuất của công ty trước pháp luật đơn vị cấp trên và toàn thể cán bộ công nhân viên trong toàn công ty. - Cấp quản trị trung gian: Nội dung quản trị của cấp này đó là tổ chức quản lý các hoạt động chức năng nhiệm vụ trong phạm vi chức năng của mỗi phòng ban, phân xưởng để phục vụ cho việc thực hiện các chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty. - Quản trị cấp cơ sở: Nội dung quản trị cấp này là quản lý quá trình sản xuất, quá trình làm việc, các hoạt động cụ thể hàng ngày diễn ra trong công ty của công nhân, nhân viên trong tổ nhóm, ca sản xuất. Minh họa các cấp quản trị của công ty qua sơ đồ: Ban giám đốc Các phòng ban Nhóm nhân viên Các xí nghiệp Tổ đội sản xuất Quản trị cấp cao Quản trị cấp trung gian Quản trị cấp cơ sở Sơ đồ 19: Các cấp quản trị trong công ty. Quan hệ chỉ đạo, ra mệnh lệnh Quan hệ phối hợp công tác, trao đổi thông tin Ghi chú: Với việc phân cấp như vậy, việc thực hiện các mệnh lệnh, các nhiệm vụ công tác của cấp quản trị trong bộ máy quản lý của công ty được phân biệt rõ ràng, tách bạch. Cấp quản trị cao nhất trong bộ máy quản trị của công ty có quyền ra mệnh lệnh, chỉ thị cho cấp quản trị thấp nhất trong trường hợp cần thiết. Cấp quản trị trung gian trong bộ máy quản trị của công ty chỉ có quyền ra mệnh lệnh, chỉ thị với các bộ phận dưới quyền thuộc chức năng nhiệm của mình mà thôi. 4.2. Phân quyền trong bộ máy quản trị. Phân quyền là cách thức phân bổ sự ra quyết định và thẩm quyền sử dụng các nguồn dự trữ như thế nào. Nó cho thấy tại cấp độ nào thì được đứng tên công ty để ký kết các hợp đồng chi tiêu, lựa chọn các trang thiết bị, lựa chọn người cung ứng, thuê và sa thải người lao động. Hiện nay, việc phân bổ quyền hạn của các bộ phận trong bộ máy quản trị của công ty được phân định dựa theo chuyên môn, nghiệp vụ của từng bộ phận trong bộ máy quản trị như sau. - Phòng Tổ chức hành chính : có thể ra quyết định tuyển chọn lao động cho công ty, cân đối trong công ty, xây dựng các bảng lương cho các bộ phận trong bộ máy quản trị trong công ty. -Ban xây dựng và kinh doanh nhà : có thể ra quyết định về việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh cả ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. - Phòng Tài vụ : có thể ra các quyết định về các vấn đề liên quan đến lĩnh vực tài chính phát sinh trong công ty. _Phòng quản lí các dự án :có thể ra quyết định trong quản lí chất lương kĩ thuật của các công trình . - Tổ bảo vệ: có thể ra các quyết định trọng việc bảo vệ tài sản, sửa chữa máy móc thiết bị. Tuy nhiên, các quyền hạn của từng bộ phận trong bộ máy quản trị của công ty chỉ được thực hiện ở một chừng mực nhất định mà vượt quá mức đó thì đòi hỏi việc thực hiện các quyết định của từng bộ phận phải được sự thống nhất của giám đốc công ty. Nói cách khác, hình thức phân phối quyền lực của công ty được tổ chức theo kiểu tập quyền mà ở đó những quyết định quan trọng được làm tại quản trị cấp cao và các quyết định khác được điều tiết, kiểm tra chặt chẽ theo luật lệ của cổ chức. Nhìn chung, việc phân bổ quyền hạn trong từng bộ phận của bộ máy quản trị của công ty là phù hợp, quyền hạn luôn gắn liền với trách nhiệm. Tuy nhiên, việc phân chia quyền hạn trong ban Giám đốc của công ty vẫn còn hợp lý, cụ thể: giám đốc công ty thì phụ trách quá nhiều mảng công việc. Hầu hết, các hoạt động sản xuất kinh doanh, các quyết định quản lý đều được làm bởi Giám đốc, trong khi đó các Phó giám đốc chỉ đóng vai trò là người trợ lý, giúp việc cho Giám đốc theo những công việc cụ thể được Giám đốc quy định. Sự phân chia quyền hạn như vậy có thể gây ra những điểm bất lợi sau. - Làm cho hoạt động của Ban giám đốc nói riêng và hoạt động của bộ máy quản lý nói chung là không hiệu quả. - Dễ gây tình trạng bỏ sót, không quản lý được triệt để các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. - Dễ dẫn đến sự quan liêu, chuyên quyền trong quản lý. - Giám đốc công ty sẽ không tạo được niềm tin ở cán bộ công nhân viên. Do đó, để bộ máy quản trị hoạt động có hiệu quả đòi hỏi công ty phải có những biện pháp để tháo gỡ vấn đề này. 4.3. ủy quyền trong bộ máy quản trị. ủy quyền là một phần quyền lực chuyển từ cấp trên xuống dưới và những phương tiện kèm theo để thực hiện ủy quyền dựa trên cơ sở làm sao để đưa ra các quyết định đến khâu thấp nhất nếu có thể. Hiện nay, tại công ty Kinh Doanh nhà số 3 việc thực hiện ủy quyền trong bộ máy quản trị chủ yếu bằng hình thức ủy quyền không chính thức qua sự tín nhiệm cá nhân. Tuy nhiên, qua khảo sát thực tế tại Công ty Kinh Doanh nhà số 3 em thấy hoạt động ủy quyền trong bộ máy quản trị nhìn chung là còn hạn chế, chủ yếu chỉ diễn ra dưới hình thức Giám đốc ủy quyền cho các bộ phận chức năng trong công tác ký kết với các đối tác mà công ty nhận thi công. 5. Đánh giá thực trạng tình hình tổ chức bộ máy quản trị của Công ty Kinh Doanh Nhà số 3 5.1. Những thành quả. Qua nhiều lần đổi tên và sáp nhập công ty gặp không ít khó khăn song vượt lên trên hết những khó khăn đó Công ty đã thu được rất nhiều thành quả tốt đẹp như: tổng doanh thu và lợi nhuận tăng qua các năm, thị trường của Công ty ngày càng phát triển mở rộng, thu nhập của người lao động tăng, đời sống của người lao động được nâng cao, uy tín và vị thế của Công ty ngày càng được khẳng định trên thị trường. Trong những thành quả đó có sự đóng góp không nhỏ bộ máy quản trị của Công ty, thể hiện qua những thành quả sau: - Bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến - chức năng phù hợp với quy mô và đặc điểm của hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, đảm bảo thực hiện triệt để chế độ một thủ trưởng trong lãnh đạo quản lý từ đó đề cao trách nhiệm cá nhân, thúc đẩy mọi người làm việc với tinh thần trách nhiệm cao góp phần nâng cao hiệu quả cho công tác quản trị. Hơn nữa, tổ chức bộ máy quản trị của Công ty theo mô hình trực tuyến - chức năng mà thực hiện tốt còn giúp cho công việc được diễn ra nhanh hơn. Cách tổ chức này có ưu điểm lớn là gắn việc sử dụng chuyên gia ở các bộ phận chức năng với hệ thống trực tuyến mà vẫn giữ được tính thống nhất quản trị ở mức độ nhất định. - Sự phân chia chức năng, nhiệm vụ công tác giữa các phòng ban, xưởng là khá rõ ràng, chặt chẽ tạo điều kiện cho việc phân công công tác trong từng phòng ban, phân xưởng được cụ thể và đầy đủ, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của các phòng ban, phân xưởng trong Công ty, đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của Công ty được diễn ra liên tục và đạt hiệu quả cao. - Điều kiện làm việc và các trang thiết bị ở nơi làm việc cho lao động quản trị ở các phòng ban, phân xưởng ngày càng được cải thiện, nhằm tạo ra sự đầy đủ, tạo bầu không khí thoải mái, dễ chịu trong các phòng ban, phân xưởng trong Công ty. Trang thiết bị trong Công ty tương đối hiện đại, đáp ứng được yêu cầu phục vụ quản lý. - Đội ngũ cán bộ chức danh của Công ty có trình độ không cao chiếm tỷ lệ 29,5% tổng số cán bộ có trình độ đại học. Trong đó, chuyên ngành kỹ thuật chiếm tỷ lệ 74,5%, còn chuyên ngành kinh tế là 25,5%. Các trưởng và Phó phòng hầu hết là có trình độ Đại học. - Công ty luôn quan tâm tới công tác bồi dưỡng, mở các lớp đào tạo, cử người đi học thêm để nâng cao tay nghề cho công nhân trong Công ty. 5.2. Một số tồn tại. Bên cạnh những thành quả đạt được, bộ máy quản trị của Công ty Kinh doanh nhà số 3 cũng vẫn còn những tồn tại cụ thể như sau: - Việc phân công nhiệm vụ trong ban Giám đốc của Công ty còn chưa thực sự hợp lý. Giám đốc Công ty vừa là người chỉ đạo trực tiếp toàn bộ hoạt động của các phòng ban, phân xưởng sản xuất. Trong khi đó các Phó giám đốc chỉ đóng vai trò là người trợ lý, giúp việc cho Giám đốc điều hành một số công việc dựa trên quyền quyết định của Giám đốc, sự phân công nhiệm vụ trong ban Giám đốc như vậy sẽ dẫn đến tình trạng không hiệu quả trong công tác quản lý, điều hành sản xuất. Bởi lẽ, nhiệm vụ của Giám đốc quá nặng nề trong khi đó các Phó giám đốc lại đảm nhiệm quá ít công việc, điều này có thể dẫn đến tình trạng quan liêu, chuyên quyền trong quản lý. - Thời gian xử lý các thông tin thường chậm, chưa phát huy được tính năng động sáng tạo của các phòng ban. Như vậy, ở đây nên chăng có một mô hình quản lý mới theo kiểu phân cấp ở đó quyền và trách nhiệm không chỉ tập trung ở ban lãnh đạo và bộ phận chức năng mà được mở rộng đến từng cá nhân, từng bộ phận nhỏ, làm sao cho mọi người đều có quyền, có trách nhiệm sử dụng tốt các nguồn lực của mình phục vụ cho lợi ích chung của toàn công ty. - Bộ máy quản trị của công ty còn một số phòng ban chức năng có nhiệm vụ chồng chéo nhau, điều này làm cho tăng số lượng cán bộ chức danh, chia nhỏ các chức năng quản trị và làm tăng mối quan hệ giữa các phòng chức năng với nhau. - Một số cán bộ chức danh thuộc các phòng ban chức năng trong công ty là những người đã nhiều tuổi, không phù hợp với yêu cầu công tác, không đủ năng lực và sức khỏe để hoàn thành tốt công việc được giao, chịu ảnh hưởng của tác phong làm việc theo cơ chế bao cấp. Mặc dù số cán bộ chức danh này đều đã được đào tạo qua Đại học nhưng những kiến thức đó đến nay đã không còn phù hợp với thực tế công việc. Đây cũng là một tồn tại mà công ty cần có biện pháp giải quyết ngay, không nên để tình trạng này kéo dài. - Hiện nay, công ty vẫn chưa có một văn bản nào quy định cụ thể về tiêu chuẩn của cán bộ quản trị các cấp. Việc đề bạt cán bộ quản trị chủ yếu dựa trên thời gian và kinh nghiệm công tác, điều này sẽ không tạo điều kiện cho các cán bộ trẻ có năng lực được thể hiện các phẩm chất của mình. Do vậy, cũng cần có biện pháp để xây dựng một văn bản về tiêu chuẩn đối với cán bộ quản trị của công ty. 5.3. Những nguyên nhân của tồn tại trên. Có rất nhiều nguyên nhân gây ra những tồn tại kể trên, tuy nhiên ta có thể rút ra những nguyên nhân cơ bản sau: - Do ảnh hưởng bởi hình thức làm việc theo cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị được áp dụng trong cơ chế bao cấp khiến cho việc đưa vào vận hành một cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị mới chưa triệt để. - Do ý chí chủ quan của cán bộ lãnh đạo cấp cao trong việc xây dựng cơ cấu bộ máy quản trị. Nguyên nhân chủ yếu là do trong công ty còn không ít cán bộ vẫn mang nặng tư tưởng của cơ chế cũ, tư duy lạc hậu và không nhanh nhậy thay đổi theo thị trường. Do đó, họ vẫn còn cứng nhắc khi ra quyết định quản trị. - Cơ chế đào tạo và khuyến khích tự đào tạo của công ty chưa thực sự hấp dẫn người lao động. Có những cán bộ công nhân viên từ khi vào làm việc tại công ty đến nay trên 10 năm công tác trình độ vẫn không thay đổi. Trong khi cơ chế thị trường đòi hỏi mỗi cán bộ phải có khả năng bao quát rộng, hiểu biết nhiều lĩnh vực. Đặc biệt trong thời đại ngày nay, với xu hướng toàn cầu hóa đòi hỏi mỗi cán bộ công nhân viên phải năng động hơn để thích nghi, phù hợp với cơ chế mới. - Tình trạng máy móc thiết bị của các phòng ban trong công ty còn nhiều hạn chế. Thiết bị phần lớn đã khấu hao hết và lượng chưa đáp ứng được yêu cầu công việc đặt ra. Ngoài ra, máy móc thiết bị thiếu đồng bộ không tạo điều kiện cho việc thực hiện công việc. Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của công ty KINH DOANH NHà Số 3. 1. Mục tiêu, phương hướng của công ty trong thời gian tới. 1.1. Mục tiêu. Mục tiêu năm 2005. - Doanh thu: đạt 120 tỷ đồng, bằng 124% so với năm 2004. - Lợi nhuận: đạt 3.600 triệu đồng, bằng 133% so với năm 2004. - Thu nhập bình quân cán bộ công nhân viên đạt 1.500.000 đồng/ 1 người, bằng 120% so với năm 2004. - Số lượng lao động là 720 người bằng 103% so với năm 2004. - Hiệu quả kinh doanh được nâng cao lên 3%, bằng 107% so với năm 2004. Mục tiêu đến năm 2006. - Doanh thu: đạt 135 tỷ đồng. - Lợi nhuận: đạt 4.500 triệu đồng. + Nhận thầu xây lắp 60%. + Đầu tư kinh doanh và sản xuất 30% - 35%. + Dịch vụ thương mại và kinh doanh xuất nhập khẩu đạt 5% - 10%. 1.2. Phương hướng phát triển trong giai đoạn tới. - Mở rộng thị trường sang các tỉnh thành trong cả nước. - Thực hiện cơ chế khoán nhằm tạo đòn bẩy kinh tế. - Lựa chọn mô hình phát triển của công ty theo tinh thần nghị quyết TW3 khóa IX để đảm bảo công ty phát triển vững vàng trong tương lai. - Tập trung vào việc hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý và tổ chức sản xuất theo định hướng quy định rõ chức năng, nhiệm vụ, đề cao trách nhiệm và quyền hạn cá nhân, quy định về chế độ bổ nhiệm, khen thưởng, kỹ luật. - Sắp xếp lại quy mô đối với các đơn vị là xí nghiệp không hoàn thành kế hoạch trong 3 năm liên tiếp. - Đầu tư thiết bị thi công đổi mới công nghệ nhằm tăng năng lực sản xuất và khả năng cạnh tranh trong đấu thầu xây lắp. - Xúc tiến và mở rộng phát triển kinh doanh dịch vụ thương mại và xuất nhập khẩu. - Nâng cao chất lượng công trình, chất lượng sản phẩm. - Phát huy nội lực, xây dựng quy chế huy động vốn của cán bộ công nhân viên, của các đơn vị để phát triển sản xuất kinh doanh. - Tranh thủ sự giúp đỡ của Sở Môi Trường Và Nhà Đất Hà Nội, các ban, ngành, thành phố, đồng thời tích cực xây dựng mối quan hệ với các đơn vị trong và ngoài ngành để tiếp cận các dự án, các thị trường mới. - Thực hiện tiết kiệm trong quản lý, sản xuất để hạ giá thành sản phẩm công trình. - Làm tốt công tác chăm lo đời sống vật chất, tinh thần cho cán bộ công nhân viên trong công ty. 2. Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của công ty. 2.1. Sắp xếp và phân công lại nhiệm vụ của một số phòng ban. 2.1.1. Cơ sở đề ra biện pháp. Theo thời gian mọi sự vật đều thay đổi. Xét riêng một công ty khi chủ trương, chính sách của Đảng và nhà nước thay đổi, tình hình sản xuất kinh doanh thay đổi thì tất yếu bộ máy quản trị hoạt động sản xuất kinh doanh ấy cũng thay đổi cho phù hợp. Bộ máy hoạt động có hiệu quả thể hiện trên việc tổ chức các phòng ban, phân bố công việc cho mỗ cá nhân trong từng phòng ban phải hợp lý, tránh chồng chéo, trùng lặp làm cản trở hoạt động sản xuất kinh doanh, có căn cứ khoa học để sao cho mỗi phòng ban hoàn thành tốt nhiệm vụ đồng nghĩa với việc giảm chi phí quản trị. Hiện nay, việc phân công ở các phòng ban của công ty còn nhiều điểm chưa hợp lý, chưa có hiệu quả trong một số khâu quản trị, tình trạng chồng chéo trong quản trị ở một số phòng ban. Để hạn chế điều này, rất cần có sự phân công lại chức năng nhiệm vụ cho các phòng. Hoàn thiện bộ máy quản trị ở đây là phải đảm bảo phù hợp giữa chức năng, lĩnh vực quản trị và bộ phận quản trị sao cho tất cả các chức năng và lĩnh vực quản trị đều có phòng ban, nhân viên phụ trách và mỗi một chức năng, một lĩnh vực quản trị có một phòng ban phụ trách. 2.1.2. Phương thức tiến hành Trên cơ sở như vậy thì biện pháp đề ra như sau: Ghép phòng Tổ chức hành chính với tổ bảo vệ Công việc của Phòng tổ chức hành chính chủ yếu là nhận công văn đi đến tổ chức các cuộc họp, đánh máy các văn bản tài liệu, trực điện thoại, đóng dấu, tiếp khách ra vào công ty. Với những nhiệm vụ như vậy thì việc tồn tại một cách độc lập của phòng là không cần thiết mà có thể ghép phòng với một bộ phận khác để tạo thành một phòng chức năng mới trong bộ máy quản trị, góp phần vào việc tinh giản số lượng các phòng ban, chức năng trong bộ máy quản trị của công ty. Tổ bảo vệ của công ty cũng là một bộ phận trong bộ máy quản trị. Hiện nay, nhân sự của tổ bảo vệ là 4 người với 1 tổ trưởng và 3 nhân viên bảo vệ. Nhiệm vụ chính của tổ bảo vệ là bảo vệ tài sản của công ty, giữ gìn an ninh trật tự của công ty, thường trực đón tiếp khách, tiếp nhận các văn bản. Với những nhiệm vụ như trên, việc tồn tại độc lập của tổ bảo vệ với danh nghĩa là một bộ phận của bộ máy quản trị của công ty là không cần thiết. Nó sẽ làm tăng mối quan hệ giữa các bộ phận trong bộ máy quản trị của công ty. Qua quá trình khảo sát tình hàng hóaình thực tế tại công ty, em nhận thấy: xét về tính chất công việc, phòng hành chính quản trị và tổ bảo vệ có những điểm tương đồng cụ thể là cả hai bộ phận đều có nhiệm vụ tiếp khách, tiếp nhận các văn bản, tiếp nhận các thư báo, sửa chữa biết bị hỏng trong công ty. Hơn nữa, việc bố trí Phòng hành chính quản trị tại tầng 2 là nơi có thể bao quát tất cả khách ra vào và có thể quản lý được an ninh trật tự của công ty và việc vận chuyển công văn cũng tương đối dễ dàng. Do đó, theo ý kiến của các nhân em việc ghép hai bộ phận: Phòng tổ chức hành chính quản trị với tổ bảo vệ vào làm một bộ phận mới lấy tên là Phòng Hành chính bảo vệ là có tính khả thi cao. Biểu 20: Nhân sự và phân công nhiệm vụ của Phòng Hành chính bảo vệ STT Chức năng Số người Chuyên môn Trình độ Tuổi đời ĐH CĐ TC 30 - 35 1 Trưởng phòng 1 Kinh tế 1 1 2 Phó phòng 1 Kinh tế 1 1 3 Nhân viên đánh máy 2 Kỹ thuật 1 1 4 Nhân viên trực điện thoại 1 1 1 5 Nhân viên bảo vệ 4 Kỹ thuật 2 2 4 6 Nhân viên sửa chữa thiết bị 1 Kỹ thuật 1 1 Tổng 10 1 4 4 10 Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Tác dụng của biện pháp: - Góp phần làm giảm bớt số lượng các phòng ban chức năng trong công ty . đó làm giảm được số lượng lao động gián tiếp của công ty. - Giúp cho mệnh lệnh của cấp trên đưa xuống được tập trung hơn. Nếu như trước đây mệnh lệnh được gửi tới cả hai phòng là Phòng hành chính quản trị và tổ bảo vệ thì giờ chỉ gửi tới Phòng hành chính bảo vệ. - Góp phần vào việc tiết kiệm được nhiều chi phí như chi phí quản lý, chi phí trang thiết bị văn phòng. - Góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy quản trị, tạo điều kiện thuận lợi cho cán bộ lãnh đạo trong công tác quản trị các phòng chức năng trong công ty. Tuy nhiên, có một số vấn đề phát sinh trong quá trình thực hiện giải pháp này đó là: cán bộ nhân viên dư thừa sẽ chuyển đi làm công việc khác hoặc xuống xưởng hoặc được nghỉ hưu sớm. Bởi vì, phòng mới này có một số cán bộ có thâm niên làm việc lâu và sức khoẻ có hạn cho nên những cán bộ đó phải có kế hoạch cho nghỉ hưu sớm hơn so với dự tính. 2.2. Hoàn thiện chế độ phân quyền, uỷ quyền và quy định lại chức năng, nhiệm vụ của giám đốc và các phó giám đốc. 2.2.1. Cơ sở lý luận Giám đốc và các phó giám đốc thuộc đội ngũ các nhà quản trị cấp cao nhất của công ty, có vai trò quan trọng trong việc xác định phương hướng, lc, kế hoạch, sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Do vậy, việc xác định hợp lý đội ngũ quản trị cấp cao là rất cần thiết đảm bảo đội ngũ này hoạt động có hiệu quả. Xác định hợp lý đội ngũ quản trị cấp cao xuất phát từ những nguyên tắc: - Từ quan điểm giao quyền: có sự phân chia quyền lực giữa các phòng ban và trong từng phòng cũng phải phân chia nhiệm vụ, gắn trách nhiệm với quyền hạn rõ ràng với từng cá nhân. - Từ quan điểm chế độ một thủ trưởng và trách nhiệm cá nhân: giám đốc là người phụ trách mọi mặt trong từng phòng cũng phải phân chia nhiệm vụ, gắn trách nhiệm với quyền hạn rõ ràng với từng cá nhân. - Từ quan điểm chế độ một thủ trưởng và trách nhiệm cá nhân: giám đốc là người phụ trách mọi mặt trong công ty còn các phó giámd dốc quản lý một số lĩnh vực được giám đốc giao. - Từ quan điểm đảm bảo mọi công việc trong doanh nghiệp đều có người phụ trách và mọi người đều có việc làm. Tránh tình trạng bỏ sót công việc hoặc công việc trùng lặp. Do đó cần phân định lại chức năng, nhiệm vụ của đội ngũ quản trị cấp cao. Ngoài ra, thực hiện phân quyền, uỷ quyền nhằm giảm bớt khối lượng công việc cho giám đốc và khai thác năng lực chuyên môn của các phó giám đốc. 2.2.2. Cơ sở thực tiễn Thực tế ở công ty việc phân công nhiệm vụ trong ban giám đốc còn có những điểm chưa hợp lý. Giám đốc công tu thì phụ trách quá nhiều mảng công việc, trong khi đó phó giám đốc công ty chỉ đóng vai trò là người trợ lý, giúp việc cho giám đốc theo những công việc cụ thể được giám đốc quyết định. Theo em, việc phân công nhiệm vụ như vậy sẽ là không đạt hiệu quả cao trong công tác quản trị các hoạt động sản xuất kinh doanh. Bở lẽ, việc trực tiếp phụ trách quá nhiều mảng công việc đòi hỏi giám đốc công ty phải tập trung sức lực một cách cao độ thì mới quản lý hết được khối lượng công việc đó, điều này rất có thể dẫn đến sự quan liêu, giảm hiệu quả của công tác quản trị. Thêm vào đó, việc trực tiếp phụ trách quá nhiều mảng công việc sẽ khiến cho giám đốc công ty phải tập trung sức lực, tâm trí vào công tác và điều này có thể dẫn đến tình trạng bỏ sót, không quản lý triệt để các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. 2.2.3. Phương thức tiến hành Để tránh được tình trạng bỏ sót, không quản lý được hết các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, em xin mạnh dạn trình bày một số biện pháp phân định lại nhiệm vụ công tác trong ban giám đốc của công ty như sau: - Giám đốc công ty là người quản lý và điều hành toàn bộ hoạt động của công ty. Trực tiếp lãnh đạo công tác đối ngoại. Phụ trách điều hành phòng Tài chính kế toán, phòng kế hoạch kinh doanh. - Phó giám đốc tổ chức kinh doanh: trực tiếp chỉ đạo các phòng ban dưới sự giám sát của giám đốc công ty gồm: phòng tổ chức lao động tiền lương, phòng tổ chức bảo vệ, trực tiếp chỉ đạo các hoạt động của xưởng nội thất công trình của công ty. - Phó giám đốc kỹ thuật trực tiếp chỉ đạo dưới sự giám sát của giám đốc công ty các phòng ban: phòng quản lý xây lắp, trực tiếp phụ trách chi. Tác dụng của biện pháp trên: - Giúp cho giám đốc công ty giảm bớt được một khối lượng công việc đáng kể đồng thời tạo cơ hội cho các phó giám đốc thể hiện năng lực của mình. - Tránh được sự chồng chéo, giảm hiệu lực trong quản trị do có sự quản trị kiểu mỗi phòng ban đều do cả giám đốc và các phó giám đốc phụ trách. Giúp cho hoạt động quản trị của ban giám đốc nói riêng và của cả bộ máy quản trị của công ty đạt hiệu quả cao hơn. - Giảm bớt tình trạng bỏ sót, không quản lý được triệt để các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. - Tránh được khả năng có thể dẫn tới sự quan liêu, chuyên quyền trong công tác quản trị của công ty. - Giám đốc công ty sẽ tạo được niềm tin cho cán bộ cấp dưới từ đó sẽ hết mình với công việc, thúc đẩy mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đạt hiệu quả cao hơn. Ban xây dựng và kinh doanh nhà Giám đốc Phó Giám đốc HC Phó Giám đốc KT Phòng hành chính bảo vệ Phòng tài vụ Phòng kế hoạch kỹ thuật Phòng quản lý nhà Phòng Tiếp nhận bán nhà 61/NĐ - CP Phòng tư vấn dịch vụ Phòng quản lý các dự án Xí nghiệp kd nhà Thanh Xuân - Kim Giang Xí nghiệp kinh doanh nhà Từ Liêm Xí nghiệp kinh doanh nhà Gia Lâm - Đông Anh Quan hệ chức năng Quan hệ trực tuyến Biểu số 21. Sơ đồ đề xuất cơ cấu bộ máy tổ chức mới cảu Công ty 2.3. Tăng cường công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cán bộ quản trị và của công nhân trong công ty. 2.3.1. Cơ sở đề ra giải pháp Cán bộ quản trị đóng vai trò quan trọng trong việc điều hành mọi hoạt động diễn ra trong công ty. Để các quyết định đưa ra và thực hiện đạt hiệu quả cao đòi hỏi cán bộ quản trị phải có năng lực, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và các kỹ năng khác phục vụ cho công tác quản trị. Hiện nay, công ty chỉ có 5 cán bộ có trình độ trên đại học chiếm tỷ lệ 2,5% trong tổng số 200 nhân viên. Trình độ đại học chiếm 29,5% còn lại có trình độ Cao đẳng, Trung cấp, Sơ cấp và PTTH. Hầu hết cán bộ chức danh của công ty có thời gian công tác dài trên 20 năm. Chính vì vậy, để có thể mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và đưa công ty từng bước phát triển vững trong những năm tới thì cần phải tổ chức các lớp bồi dưỡng cho cả cán bộ quản trị và công nhana trong toàn công ty. 2.3.2. Nội dung của giải pháp Để thực hiện công tác đào tạo nâng cao trình độ kiến thức cho đội ngũ cán bộ quản trị của công ty theo em công ty nên có kế hoạch tổ chức đào tạo như sau: - Có kế hoạch nâng cao trình độ cho cán bộ quản trị chức danh có bằng sau đại học phải đạt tới năm 2008. Những cán bộ chức danh chưa có trình độ đại học phải yêu cầu đi học thêm để đạt được. - Hàng quý có lịch, cử cán bộ quản trị học lớp nâng cao nghiệp vụ, tổ chức tại công ty. Điều này, sẽ giúp cho các cán bộ quản trị của công ty đúc kết thêm được những kiến thức, kinh nghiệm trong công tác và từ đó có thể hoàn thành tốt hơn nữa công việc mà mình phụ trách. Các hình thức đào tạo trên sẽ được thực hiện ngoài giờ làm việc hành chính của các cán bộ quản trị. Với ngân quỹ trích từ quỹ phúc lợi của công ty. Ngoài ra, việc tổ chức đào tạo tin học co cán bộ quản trị của công ty là việc cần làm. Công ty nên mở các lớp học vi tính cơ bản tại công ty để nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản trị. Bởi lẽ, trong tương lai việc sử dụng thành thạo máy vi tính là một trong những yêu cầu bắt buộc đối với cán bộ quản trị. Ngoại ngữ là phương tiện cần thiết để giao tiếp và nghiên cứu tài liệu. Trước tình hình hiện nay, việc mở rộng quan hệ hợp tác của đất nước và với kế hoạch của tổng công ty là sẽ mở rộng quan hệ hợp tác với nước ngoài. Cho nên, đối với cán bộ quản trị có bằng ngoại ngữ cũng là một tiêu chuẩn cần, đặc biệt là đối với cán bộ phụ trách về mặt đối ngoại. Do đó, công ty nên có chính sách khuyến khích các cán bộ đi học thêm ngoại ngữ ngoài giờ và sẽ cấp kinh phí cho những cán bộ có chứng chỉ. Tác dụng của biện pháp: - Góp phần nâng cao trình độ kiến thức cũng như trình độ nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ quản trị của công ty, qua đó sẽ góp phần nâng cao hiệu quả của bộ máy quản trị. - Tạo cơ hội cho các cán bộ quản trị của công ty được bồi dưỡng, nâng cao trình độ kiến thức và trình độ nghiệp vụ của mỗi cá nhân. - Nâng cao chất lượng của đội ngũ cán quản trị của công ty, tạo điều kiện để cho đội ngũ cán bộ hình thành tốt công việc được giao với hiệu quả cao. - Nâng cao trình độ của các cán bộ công nhân viên chức trong bộ máy quản trị giúp các hoạt động như phối tham mưu ra quyết định sẽ chính xác, kịp thời mang tính hiệu quả. - Tạo động lực tinh thần, sự hưng phấn cho người lao động trong công việc, nhờ họ được bố trí công việc phù hợp với ngành nghề đào tạo, với sở thích, từ đó làm tăng sự gắn bó của người lao động với công ty, tăng năng suất lao động, hiệu quả kinh doanh. 2.4. Tăng cường máy móc, thiết bị cho các phòng ban chức năng trong công ty. 2.4.1. Cơ sở lý luận: Công cụ lao động là một yếu tố quan trọng không thể thiếu trong quá trình lao động. Đặc biệt là đối với lao động quản trị thì trang thiết bị là yếu tố vô cùng canà thiết để thực hiện những nhiệm vụ phương tiện, dụng cụ quản lý kịp thời đảm bảo được tiến độ cũng như kế hoạch đề ra. Thực tế tại công ty kinh doanh nhà số 3, số máy móc thiết bị phục vụ tại văn phòng công ty chưa đầy đủ, có một số máy sử dụng đã lâu, còn thiếu và không đồng bộ. Do đó nhiều khi thông tin truyền đi không kịp thời, mất nhiều thời gian làm việc. Do đó để nâng cao hiệu quả của công tác quản trị, công ty cần phải trang bị thêm nhiều máy móc hiện đại hơn, đầy đủ hơn để đáp ứng nhu cầu cán bộ công nhân viên. 2.4.2. Phương thức tiến hành Trang bị thêm cho các phòng máy vi tính đó là: - Phòng hành chính - bảo vệ - Trang thiết bị máy tính cá nhân có nối mạng cho phòng kế hoạch kinh doanh để phòng có thể thu thập thông tin được cập nhật. - Phòng tài vụ - Vì các phòng này hiện chỉ có một chiếc máy và không đủ để thực hiện các nhiệm vụ theo yêu cầu. Hơn nữa các máy này đã sử dụng lâu, cần phải thay máy mới hiện đại hơn để thực hiện công việc dễ dàng, chính xác và rút ngắn thời gian làm việc. - Trang thiết bị máy in cho các phòng để in các loại văn bản của từng phòng. Hiện nay chỉ có phòng hành chính mới có máy in và máy photo do đó, công việc cứ dồn xuống phòng hành chính, nhiều khi rất nhiều thời gian chờ đợi để có được bản in. - Trang bị máy fax cho phòng kế hoạch kinh doanh để liên lạc với khách. Tác dụng của biện pháp: làm tăng khả năng mở rộng thị trường, mặt khác quảng cáo công ty không chỉ trong nước mà còn ra thế giới. - Nâng cao hệ thống thông tin liên lạc nội bộ trong công ty giúp cho các công việc được thực hiện nhanh hơn và hiệu quả hơn. Hơn nữa thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo cấp trên đối với cán bộ công nhân viên trong toàn công ty, là động lực lớn khuyến khích cán bộ công nhân viên trong toàn công ty hăng hái làm việc hơn, đoàn kết hơn, tạo môi trường văn hóa tốt trong công ty, mọi người coi nhau như là một gia đình. 2.5. Xây dựng một văn bản cụ thể quy định tiêu chuẩn của cán bộ quản trị các cấp Hiện nay, công ty kinh doanh nhà số 3 chưa có một văn bản cụ thể nào quy định về các tiêu chuẩn cán bộ quản trị các cấp trong công ty. Hều hết cán bộ được đề cập là số năm công tác lâu và kinh nghiệm công tác này sẽ không tạo điều kiện cho những cán bộ trẻ phát huy năng lực của mình. Điều này cũng là một trong những sai lầm thường gặp trong các doanh nghiệp của Việt Nam. Nếu so với ác doanh nghiệp liên doanh hoặc doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài công tác quản lý chất lượng hơn nhờ tiết kiệm được sức người và thời gian khi lựa chọn nhân viên sọ sẽ chú ý nhiều tới năng lực và trình độ phải là nhiều có khả năng làm việc thực sự, nếu đáp ứng được yêu cầu đó họ sẵn sàng giao thức quyền cho. Họ quan tâm nhiều tới kết quả làm việc. Do vậy việc xây dựng một văn bản quy định tiêu chuẩn của cán bộ quản trị các cấp để đề bạt một cách cần thiết cho công ty trong thời điểm hiện nay. Theo nghị quyết V của ban chấp hành TW đảng khóa VI về việc tăng cường đổi mới công tác tổ chức thì cán bộ lãnh đạo các doanh nghiệp cần có những yêu cầu và tiêu chuẩn sau đây: * Về năng lực chuyên môn - Tốt nghiệp đại học trở lên - Có trình độ hiểu biết tổng hợp về kinh tế xã hội - Biết rõ tiềm năng và am hiểu công nhân sản xuất, môi trường kinh doanh. - Biết tổ chức kinh doanh - Quản lý doanh nghiệp theo cơ chế sản xuất kinh doanh đúng pháp luật - Có khả năng giao tiếp, phối hợp liên kết trên các mặt hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. - Đã được đào tạo, bồi dưỡng có hệ thống trong các lĩnh vực quản lý kinh tế, khoa học ky và lý luận chính trị xã hội, biết sử dụng ngoại ngữ trong điều hành quản lý. - Các kinh nghiệm quản lý sản xuất và kinh doanh những khâu chủ yếu trong doanh nghiệp. - Có sức khoẻ đảm nhận nhiệm vụ lãnh đạo quản lý doanh nghiệp * Về phẩm chất - Trung thành với đường lối xây dựng XHCN quan tâm tới công cuộc đổi mới. - Trung thực - vì lợi ích tập thể, không có dấu hiệu tham ô lãng phí tư lợi cá nhân - Quan tâm tới đời sống của nhiều lao động, thực hiện công bằng trong doanh nghiệp. * Về phong cách: - Trong chỉ đạo phải quyết đoán giám sát chịu trách nhiệm - Quản lý điều hành năng động sáng tạo động viên mọi người phát huy cái mới thực hiện cuộc đổi mới. - Có phương pháp làm việc khoa học, tổ chức thu thập thông tin nhiều chiều xử lý thông tin chính xác. - Thực hiện giao việc cá nhân nhắc, kiểm tra kết quả và có thưởng phạt. Qua quá trình học tập với việc tham khảo nghiên cứu một số tài liệu có liên quan em xin mạnh dạn đưa ra dự kiến về việc xây dựng một văn bản pháp quy định cụ thể tiêu chuẩn của cán bộ quản lý các cấp cho công ty: a. Tiêu chuẩn của giám đốc doanh nghiệp gồm 4 tiêu chuẩn sau: * Về trình độ năng lực chuyên môn: biểu hiện cả 2 mặt được đào tạo chuyên môn và kiến thức làm việc thực tế, phải có hiểu biết về ngoại ngữ: giám đốc doanh nghiệp cần phải biết ít nhất một ngoại ngữ, giúp giám đốc đọc được tài liệu nước ngoài. * Về năng lực tổ chức quản trị - Biết tổ chức bộ máy quản trị phù hợp với cơ chế mới. Biết sử dụng, phát hiện những cán bộ có trình độ, năng lực. Biết cân nhắc đề bạt cán bộ dưới quyền, thưởng phạt công bằng, nghiêm minh. - Biết giải quyết công việc có hiệu quả nhanh, nhạy bén. - Có tư cách đạo đức tốt, hăng say, nhiệt tình trong công việc. - Phải nắm và vận dụng được những quan điểm, đường lối đổi mới của Đảng và Nhà nước trong thời kỳ. - Tuân thủ nghiêm pháp luật Nhà nước qui định * Về sức khoẻ và tuổi tác - Có sức khoẻ tốt - Tuổi đời 30 - 40 tuổi b. Tiêu chuẩn của các trưởng phòng Các trưởng phòng ban có kinh nghiệm và chuyên môn trong các lĩnh vực mà mình phụ trách, cho nên đòi hỏi các cán bộ trưởng phòng phải có một năng lực vững vàng để có đủ khả năng đảm nhiệm khối lượng công việc được giao. Xuất phát từ đó nên cán bộ trưởng phòng cần có những tiêu chuẩn sau: - Tốt nghiệp đại học, có kinh nghiệm và hiểu biết trong thực tế - Được đào tạo hệ thống kiến thức lý luận theo nghiệp vụ mà mình phụ trách - Hiểu được khả năng của các nhân viên thuộc quyền phụ trách của mình để từ đó phân công công việc một cách có hiệu quả sao cho nhiệm vụ của từng người phù hợp với khả năng, năng lực của họ. - Có khả năng tổ chức các mối liên hệ công tác giữa các cộng sự trong và ngoài đơn vị. - Là người trung thực, năng động, sáng tạo, có tinh thần quyết đoán dám làm, dám chịu. - Có sức khỏe tốt, tuổi đời từ 25 đến 50 tuổi - Có khả năng giao tiếp tốt, biết sử dụng thành thạo máy tính và biết ít nhất một ngoại ngữ đó là tiếng anh. c. Tiêu chuẩn của giám đốc phân xưởng Trong hệ thống sản xuất thì quản đốc phân xưởng có vai trò đặc biệt quan trọng. Quản đốc phân xưởng có trách nhiệm giải quyết các vấn đề về ky, tổ chức, kinh tế và những vấn đề khác có liên quan tới đơn vị mình phụ trách. Để tổ chức sản xuất có hiệu quả, các quản đốc phân xưởng phải có hiểu biết về kiến thức ky, hiểu biết về công trình thực hiện, hiểu biết được vận hành máy móc thiết bị và những hỏng hóc thường hay xảy ra để từ đó có biện pháp khắc phục và giải quyết kịp thời. Tiêu chuẩn đối với các quản đốc phân xưởng. - Có trình độ Trung cấp, Cao đẳng hoặc đại học chuyên ngành kỹ thuật. - Có khả năng tổ chức và bố trí phân công công việc trong phân xưởng mình phụ trách. - Có kinh nghiệm trong lĩnh vực mà mình phụ trách - Có mối quan hệ tốt đối với người dưới quyền, biết dung hòa các mối quan hệ. Có sức khoẻ tốt, tuổi đời từ 30 - 45 tuổi - Có tinh thần làm việc cao, là người trung thực và năng động, có tính quyết đoán, chủ động trong lĩnh vực mà mình được giao. Tác dụng của biện pháp - Góp phần khuyến khích các cán bộ, công nhân viên chức trong công ty phấn đấu trong công tác và học tập để có thể đạt được tiêu chuẩn của một cán bộ quản lý phù hợp với mỗi người. Tạo cơ hội cho cán bộ công nhân viên trong toàn công ty có thể tham gia vào các hoạt động quản trị nếu có đủ những điều kiện, tiêu chuẩn của một cán bộ quản trị. - Tạo cơ hội cho những cán bộ quản trị trẻ tuổi, có năng được được đảm nhận nhiệm vụ của các cán bộ chức danh trong công ty bởi lẽ hầu hết các chức danh trong công ty đều được đề bạt dựa vào số năm công tác và kinh nghiệm làm việc của họ. - Góp phần vào việc đề bạt cán bộ chức danh trong công ty một cách khách quan và công bằng. - Góp phần vào việc nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy quản trị của công ty bởi đội ngũ cán bộ quản trị có trình độ và năng lực. Kết luận Khi môi trường kinh doanh biến đổi, để theo kịp biến đổi, các doanh nghiệp phải tự tổ chức cơ cấu bộ máy quản trị của mình để phù hợp với sự thay đổi đó. Một bộ máy quản trị gọn nhẹ, năng động, hoạt động phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp là yếu tố đầu tiên quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Mặc dù, công ty Kinh Doanh nhà số 3 cũng có những thay đổi trong bộ máy quản trị và đạt được một số thành công nhất định nhưng cũng tồn tại nhiều hạn chế cần giải quyết. Với chuyên đề thực tập tốt nghiệp "Một số giải pháp nhằm cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của công ty Kinh Doanh Nhà Số 3" đã phân tích thực trạng tổ chức bộ máy quản trị của công ty và đưa ra một số giải pháp góp phần làm tăng khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường cạnh tranh được coi là khốc liệt. Mặc dù đã có nhiều cố gắng song do trình độ và thời gian có hạn nên bài viết này không thể tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được ý kiến đóng góp, chỉ bảo quý báu của các bạn đọc cũng như của thầy giáo hướng dẫn: TS. Trần Việt Lâm ,cô ThS. Ngô Thị Việt Nga,Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn sự chỉ bảo, giúp đỡ hướng dẫn nhiệt tình của thày TS. Trần Việt Lâm ,cô ThS.Ngô Thị Việt Nga và sự quan tâm giúp đỡ của các cô chú cán bộ trong công ty Kinh Doanh Nhà số 3 đã giúp đỡ em hoàn thành Chuyên đề thực tập Tài liệu tham khảo 1. Giáo trình Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp NXB Lao động - Xã hội - 2002 2. Giáo trình quản trị kinh doanh tổng hợp NXB Lao Động _Xã Hội 2003 3. Tổ chức và điều hành doanh nghiệp nhỏ NXB Khoa học Kỹ thuật - 1996 4. Tổ chức và quản trị trong công ty NXB Thống kê - 1995 5. Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Kinh Doanh Nhà Số 3 6. Báo Doanh nghiệp Việt Nam mục lục