Đề tài Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo - Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty 20

ững bất cập khi thực hiện đào tạo. Như lời Giám đốc xí nghiệp 3 thì có bộ phận người lao động, tuy đủ điều kiện thi nâng bậc nhưng từ chối thi do tuổi đời đã cao (những người này chủ yếu là thợ bậc cao ) nên có tâm lý ngại phải thi. Mặt khác cũng có bộ phận người sau khi thi nâng bậc làm căn cứ để đóng BHXH lại thường xuyên nghỉ việc do ''ăn lương BHXH hay lương sỹ quan cao hơn lương thực tế sản xuất'', đặc biệt đối với các đơn hàng có đơn giá thấp.... Ngoài ra công ty cần thực hiện đánh giá hiệu quả đào tạo - phát triển một cách cụ thể hơn. Công ty nên đặt ra trách nhiệm cao hơn cho người giáo viên và hướng dẫn, đào tạo tại chuyền, đồng thời tăng cường đãi ngộ cho họ. Phần 3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Đào tạo - Phát triển nguồn nhân lực tại công ty 20 I. Mục tiêu - phương hướng phát triển trong thời gian tới 1. Mục tiêu - phương hướng phát triển của ngành dệt - may Việt Nam Đứng trước sự hội nhập quốc tế, cụ thể là tham gia vào AFTA và WTO đang mở ra cho Việt Nam những cơ hội hứa hẹn sự phát triển tăng tốc, song cũng đặt ra các thách thức lớn lao, đặt mỗi quốc gia vào vòng cạnh tranh gay gắt, đặc biệt là về trình độ công nghệ, trình độ quản lý, trình độ tay nghề của lực lượng lao động, sự tranh giành về thị trường. Đông Nam á nói riêng và châu á nói chung được đánh giá là khu vực kinh tế năng động, nhiều tiềm năng, là tâm điểm chú ý trong thế kỷ 21. Nhìn nhận đúng các thuận lợi và đánh giá các khó khăn đặt ra, ngành dệt - may Việt Nam đã đề ra phương hướng phát triển đến năm 2010 như sau: Tham gia tích cực vào công cuộc CNH - HĐH đất nước với vai trò là động lực và nòng cốt phát triển sản xuất với nhịp độ cao, đáp ứng đủ nhu cầu của thị trường. Chuyển nhanh từ một nền công nghiệp gia công sang nền công nghiệp sản xuất, nâng dần tỷ trọng xuất khẩu FOB trong tổng kim ngạch xuất khẩu các sản phẩm dệt - may, phấn đấu đến năm 2010 đạt 80% Phát triển công nghiệp dệt - may toàn diện, đẩy mạnh CNH trong bản thân ngành dệt - may, đầu tư hợp lý cân đối giữa ngành dệt và ngành may theo hướng đi thẳng vào hiện đại, hạn chế và đi đến chấm dứt nhập khẩu máy móc thiết bị cũ, công nghệ lạc hậu. Đẩy mạnh xuất khẩu trên cả 3 mặt: Đa dạng hoá mặt hàng, tăng nhanh kim ngạch và mở rộng thị trường Với định hướng như trên, ngành dệt - may Việt Nam đề ra mục tiêu, phấn đấu đến năm 2010 đạt: bông xơ 80.000 tấn, tơ sợi 120.000 tấn, sợi các loại 300.000 tấn, vải lụa thành phẩm 1.400 triệu m2, dệt kim 500 triệu sản phẩm, may mặc 1.500 triệu sản phẩm. Về kim ngạch xuất nhập khẩu: Năm 2005 đạt 4 - 5 tỷ USD, đến năm 2010 đạt 8 - 9 tỷ USD. Tỷ lệ sử dụng nguyên phụ liệu nội địa trên sản phẩm dệt may xuất khẩu đến năm 2005 đạt 50% và đến năm 2010 đạt trên 75% Tổng vốn đầu tư phát triển ngành Dệt May Việt Nam giai đoạn 2001 -2005 khoảng 35.000 tỷ đồng Đặc biệt với chiến lược “ tăng tốc đầu tư ” toàn ngành phấn đấu đến năm 2010 sẽ có từ 4 đến 4,5 triệu lao động. 2. Mục tiêu- phương hướng của Công ty 20 2.1. Mục tiêu chiến lược 2001 - 2005 của công ty Kiện toàn ổn định năng lực sản xuất của các xí nghiệp thành viên theo cơ cấu ngành nghề dệt vải – dệt kim và may mặc. Đầu tư bổ sung kỹ thuật công nghệ sản xuất cho khâu kéo sợi và hoàn tất sản phẩm cho ngành dệt vải và dệt kim. Đầu tư thêm máy móc thiết bị để đa dạng hoá mặt hàng, phù hợp nhu cầu thị trường. Hoàn chỉnh cơ sở hạ tầng, nhà xưởng sản xuất của các đơn vị thành viên. Thực hiện phân công chuyên môn hoá sản xuất theo mặt hàng, khách hàng, thị trường cho các xí nghiệp thành viên. Đầu tư tổ chức bộ phận nghiên cứu sáng chế mẫu mốt, thời trang, đồng bộ dây chuyền sản xuất đảm bảo sản phẩm có chất lượng cao để đẩy mạnh xuất khẩu vào thị trường EU, Nhật, Mỹ phấn đấu đạt mục tiêu tăng trưởng 5 năm 2001 - 2005 bình quân từ 10% -15%/năm, tỷ trọng hàng kinh tế - xuất khẩu chiếm 55% - 60% tổng doanh thu hàng năm. Xây dựng công ty vững mạnh toàn diện về mọi mặt. Quản lý giáo dục tốt đội ngũ cán bộ, Đảng viên và người lao động, nâng cao nhận thức chính trị, tư tưởng xây dựng nội bộ đoàn kết, thống nhất cả về ý chí và hành động. Thực hành tiết kiệm triệt để, quản lý, sử dụng có hiệu quả máy móc thiết bị... không để xảy ra tiêu cực mất an toàn. Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà nước. Hoàn thiện hệ thống định mức kinh tế - kỹ thuật nội bộ, mở rộng phạm vi giao khoán chi phí sản xuất, phân cấp trách nhiệm cho các đơn vị thành viên. Từng bước tổ chức hạch toán kinh tế đầy đủ đối với các xí nghiệp. Triển khai xây dựng chương trình quản lý hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001- 2000. Triệt để khai thác và phát huy năng lực nội tại, chủ động khắc phục khó khăn, đảm bảo đủ việc làm thường xuyên, chăm lo cải thiện đời sống và điều kiện làm việc của người lao động, nâng cao năng suất lao động, hiệu suất công tác. Nâng cao thu nhập cho cán bộ công nhân viên phù hợp chế độ phát triển hàng năm. 2.2. Mục tiêu của công ty trong năm 2004 Xác định nhiệm vụ quốc phòng là trọng tâm số một, ưu tiên bố trí, cân đối năng lực sản xuất để hoàn thành tốt nhiệm vụ quốc phòng cả về số lượng và chất lượng tiến độ giao nộp và sản phẩm theo mùa vụ. Phấn đấu đạt mức tăng trưởng từ 10 – 15% về giá trị sản xuất. Hoàn thành chương trình đầu tư, đổi mới thiết bị, công nghệ để chủ động hoàn thành về kỹ thuật dệt kim. Đẩy mạnh hoạt động xuất nhập khẩu, giữ vững khách hàng tại EU và Nhật Bản. Đẩy mạnh xuất khẩu về mặt hàng và kim ngạch vảo thị trường Mỹ. Nâng cao tỷ trọng hàng xuất khẩu theo phương thức bán FOB. Tiếp tục chấn chỉnh kiện toàn cơ cấu tổ chức và biên chế các ngành các đơn vị trong toàn công ty theo quy hoạch thống nhất, ổn đinh. Tăng cường thực hiện cải cách hành chính, chấn chỉnh bộ máy quản lý. Hoàn thiện quy chế quản lý các mặt hoạt động của công ty. Nâng cao năng lực quản lý và hạch toán của các đơn vị thành viên cũng như toàn công ty. Về đào tạo và huấn luyện, trong năm 2004, thực hiện xong lớp trung cấp đạt chất lượng đào tạo tốt, sát với yêu cầu sản xuất của công ty. Mở hai lớp đào tạo từ 3 đến 4 tháng cho đội ngũ tổ trưởng về quản lý và nâng cao chuyên môn nghiệp vụ. Tiếp tục phối hợp với Đại học Bách Khoa thực hiện lớp cao đẳng in -nhuộm, xây dựng và thực hiện lớp công nhân nhuộm - hoàn tất. Thực hiện đào tạo và thi nâng bậc theo kế hoạch. Phối hợp với các cơ quan chức năng thường xuyên tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên tham dự các khoá đào tạo ngắn ngày, đặc biệt là mẫu mốt - thời trang, dệt, sợi, nghiên cứu thị trường và quản lý xuất - nhập khẩu. II. các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo - phát triển nguồn nhân lực tại Công ty 20 Từ việc phân tích thực trạng công tác đào tạo - phát triển nguồn nhân lực tại công ty 20 và mục tiêu phương hướng phát triển của công ty em xin đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo - phát triển tại Công ty 20 như sau: Hoàn thiện cơ sở và phương pháp xác định nhu cầu đào tạo Trong việc xác định nhu cầu đào tạo - phát triển của công ty còn tồn tại những hạn chế như nhu cầu đào tạo chưa được xác định một cách cụ thể hay chưa tính tới phần trăm rơi rớt trong quá trình thực hiện, một phần là do các cơ sở của xác định nhu cầu đào tạo như phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc, kế hoạch hoá nguồn nhân lực chưa được làm tốt, phần nữa là do suy nghĩ quá đơn giản: “đào tạo thì cần gì phải xác định nhu cầu” hay “thiếu đâu thì đào tạo đấy” của một số người làm công tác đào tạo - phát triển Trong việc xác định nhu cầu đào tạo (đặc biệt là đào tạo mới) công ty cần lưu ý tới phần trăm lao động bị rơi rớt trong quá trình đào tạo như năm 2003 công ty xác định cần bổ sung 72 lao động mới được đào tạo cho quá trình sản xuất, thì phải ước lượng ty lệ lao động bị rơi rớt ví dụ là 5% thì số lượng phải đào tạo là (Nc) Nc = 72/(1- 0,05) = 76 người Việc xác định chính xác % rơi rớt trong đào tạo sẽ hạn chế sự thiếu hụt lao động kỳ thực hiện so kỳ kế hoạch, tránh tình trạng không hoàn thành chỉ tiêu về số lượng lao động như trong năm 2003 (xem Bảng )*********** Ngoài ra, còn có thể sử dụng các phương pháp được trình bày ở mục IV phần 1 Ví dụ, trong năm 2004 công ty tiếp tục trang bị mới 20 máy dệt, thì số lao động cần bổ sung trong năm là: Nc = 20*2/3 = 16 người Đối với cán bộ quản lý và nhân viên các phòng ban nghiệp vụ, việc xác định nhu cầu đào tạo công ty cần phân tích, so sánh giữa các yêu cầu đặt ra trong bản yêu cầu thực hiện công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc với trình độ, kỹ năng, năng lực và kết quả thực hiện công việc của người đảm nhiệm công việc đó để có kế hoạch đào tạo phát triển cho người lao động. Như vậy khi công tác phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc, kế hoạch hoá nguồn nhân lực được thực hiện tốt sẽ là tiền đề cho việc xác định nhu cầu đào tạo - phát triển được tiến hành một cách đúng đắn, khoa học. Xuất phát từ thực tế đó công ty cần hoàn thiện các mặt sau: 1.1. Phân tích công việc Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng liên quan đến bản chất của một công việc cụ thể. Kết quả là đưa ra Bản mô tả công việc, bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Đặc biệt đối với Công ty 20, đang trong giai đoạn điều chỉnh thay đổi cơ cấu biên chế tổ chức, thành lập nhiều bộ phận mới như Trung tâm mẫu mốt - thời trang, chi nhánh phía Nam, hay thành lập mạng lưới các cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm...thực hiện điều động và đề bạt nhiều người vào các vị trí quản lý. Do đó phân tích công việc sẽ giúp công ty thấy được cần phải đào tạo bổ sung cho người quản lý các kỹ năng gì để đáp ứng được yêu cầu của công việc. * Bản mô tả công việc: Là một văn bản giải thích các nhiệm vụ, trách nhiệm, các điều kiện làm việc và các vấn đề khác có liên quan đến công việc. Nó có thể được chia làm 3 phần: Xác định công việc: Đưa ra thông tin khái quát chung về công việc:Tên công việc, mã số công việc, địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số người cần lãnh đạo dưới quyền, ngày thảo bản mô tả công việc, ngoài ra còn có phần mục đích, bản chất ngắn gọn của công việc. Phần tóm tắt các nhiệm vụ trách nhiệm: Là tường thuật một cách tóm tắt chính xác nội dung công việc là gì? và làm như thế nào? Các điều kiện thực hiện công việc: Nhà xưởng, bàn ghế, điều kiện an toàn vệ sinh, các thiết bị, máy móc cần thiết để thực hiện công việc, thời gian làm việc, điều kiện hoàn cảnh tâm lý xã hội. * Bản xác định yêu cầu của công việc Liệt kê các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, trình độ giáo dục, các đặc trưng về tinh thần và thể lực cần có cho công việc, các điều kiện khác có liên quan đến năng suất lao động... * Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Là hệ thống các chỉ tiêu để phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của công việc hoàn thành nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc. Đây là một căn cứ để đánh giá thực hiện công việc, làm căn cứ cho đào tạo – phát triển nguồn nhân lực trong công ty Là một doanh nghiệp có quy mô lớn lại kinh doanh đa ngành nghề nên lực lượng lao động của công ty 20 bao gồm nhiều loại như lao động quản lý, lao động sản xuất trực tiếp, lao động phục vụ sản xuất, ... do đó công ty nên phân chia lao động thành các nhóm theo đặc điểm công việc Ví dụ đối với công nhân sản xuất, công ty có thể xây dựng các bản phân tích công việc cho các bước công việc như bộ phận cắt, bộ phận may, bộ phận hoàn tất. Đối với lao động gián tiếp công ty xây dựng các bản phân tích công việc cho các vị trí chức danh ( Trưởng - phó phòng - nhân viên..) của từng phòng Việc thực hiện có thể giao cho phòng KH - TCSX phụ trách trực tiếp, các phòng chức năng khác sẽ có trách nhiệm phối hợp, cung cấp các thông tin về nội dung công việc và các yếu tố liên quan đến thực hiện công việc của từng vị trí trong phòng mình để phòng KH- TCSX có thể xây dựng được bản phân tích công việc một cách chính xác, đạt hiệu quả cao Đối với mỗi vị trí được tiến hành phân tích công việc, công ty nên thực hiện làm 2 bản, một bản giao cho người lao động đảm nhiệm vị trí công việc đó, một bản công ty lưu trong hồ sơ nhân viên. Như vậy khi công ty có xảy ra tình trạng thiếu hụt lao động đột xuất, do mở rộng sản xuất kinh doanh có thêm ngành nghề mới hay thực hiện đào tạo lại cho những người được chuyển đi làm công việc mới thì các sản phẩm của phân tích công việc lúc này sẽ giúp các cấp quản trị thấy được là cần phải đào tạo loại lao động nào, họ cần có các kỹ năng gì , ở mức độ nào ( sơ cấp, trung cấp hay đại học...) để đáp ứng được yêu cầu công việc, từ đó xây dựng các kế hoạch và chương trình đào tạo, bồi dưỡng cho người lao động. Dưới đây là ví dụ về xây dựng bản phân tích công việc cho chức danh phó phòng thuộc phòng Kế hoạch – Tổ chức sản xuất . * bản phân tích công việc * Tên vị trí công việc: Phó phòng thứ 2 Bộ phận: Phòng Kế hoạch - Tổ chức sản xuất Người đang đảm nhận: Đỗ Hoàng Sơn Ngày thực hiện: 15 / 05/ 2004 Mục đích của vị trí: Giúp trưởng phòng ở phần việc được giao phụ trách nhằm thực hiện có hiệu quả công tác về kế hoạch và tổ chức sản xuất của công ty. Các nhiệm vụ chính Nắm vững năng lực sản xuất toàn công ty, chỉ đạo thực hiện nhiệm vụ của Ban kế hoạch - điều độ sản xuất Trực tiếp xây dựng các kế hoạch tác nghiệp tháng, quý, kế hoạch cấp tháng và vận chuyển đi k690, các phương án tổ chức sản xuất ngắn hạn. Tham gia giúp trưởng phòng xây dựng kế hoạch năm của công ty Tổ chức thực hiện công tác báo cáo, thống kê nghiệp vụ trong toàn công ty. Tổng hợp tình hình giao ban toàn của công ty Tổng hợp đánh giá chấm điểm thi đua các đơn vị trong toàn công ty và nội bộ phòng Ký các kế hoạch tháng, điều chỉnh kế hoạch tháng và một số chứng từ liên quan tới bộ phận mà mình trực tiếp chỉ huy Theo dõi thực hiện công tác kế hoạch theo quy trình ISO Giúp trưởng phòng thực hiện một số báo cáo tổng hợp, thực hiện nghiêm túc báo cáo thỉnh thị Thực hiện các công việc khác theo chỉ đạo của trưởng phòng 3. Các mối quan hệ - Phối hợp với các phòng chức năng, bộ phận quản lý các xí nghiệp, và các đơn vị trong công ty để thu thập các thông tin nhằm phục vụ cho việc lập các kế hoạch, báo cáo, đánh giá thực hiện thi đua theo chỉ đạo của trưởng phòng. - Phối hợp cùng phó phòng thứ nhất thực hiện các hoạt động điều hành nhân sự của phòng Kế hoạch – Tổ chức sản xuất. - Báo cáo cho trưởng phòng Kế hoạch – Tổ chức sản xuất - Giám sát những người thuộc Ban kế hoạch - điều độ sản xuất. Tiêu chuẩn thực hiện công việc. - Xây dựng đầy đủ các kế hoạch được giao một cách khoa học, chính xác, đúng, đúng thời hạn - Lập đầy đủ các báo cáo đúng thể thức, phản ánh chính xác tình hình sản xuất - kinh doanh, trình trưởng phòng đúng thời gian quy định. - Điều hành một cách có hiệu quả, không để xảy ra tình trạng trì trệ đối với các bộ phận trực tiếp chỉ huy. - Phối hợp với các bộ phận chức năng, đơn vị, cá nhân trên các lĩnh vực hoạt động có liên quan, thuộc thẩm quyền trong công ty một cách có hiệu quả. Các yêu cầu về trình độ chuyên môn để thực hiện công việc. Yêu cầu tốt nghiệp bằng cấp. - Tốt nghiệp đại học chuyên ngành kinh tế hoặc thương mại. - Được bồi dưỡng, đào tạo bổ sung kiến thức về ngành dệt - may. Yêu cầu một số kĩ năng cần có. - Kỹ năng về soạn thảo văn bản. - Sử dụng thành thạo tin học văn phòng (trình độ B). - Tiếng anh giao tiếp trình độ B. Một số yêu cầu khác. Có đạo đức tốt, trung thành với tổ chức, có khả năng phân tích tình huống, giải quyết nhiều công việc trong thời gian ngắn, năng động sáng tạo và khả năng làm việc nhóm. * *** *** *** *** *** *** *** *** * Từ bản phân tích công việc được xây dựng như trên, đối chiếu với trình độ thực tế của người đang đảm nhiệm vị trí này, ta xác định được nhu cầu đào tạo thể hiện theo bảng sau: Bảng : Bảng cân đối nhu cầu đào tạo cho vị trí phó phòng thứ 2 ( Phòng KH – TCSX ) Yêu cầu của công việc đang đảm nhiệm Nghề nghiệp và trình độ đào tạo thực tế Ngành đào tạo Cấp bậc trình độ Thâm niên nghề nghiệp Trình độ ngoại ngữ Trình độ tin học Ngành đào tạo Cấp bậc trình độ Thâm niên nghề nghiệp Trình độ ngoại ngữ Trình độ tin học Kinh tế Tốt nghiệp đại học Làm việc trong ngành dệt - may từ 3 trở lên Tiếng Anh trình độ B Tin học văn phòng trình độ B Kinh tế Tốt nghiệp cao đẳng 5 năm Không Sơ cấp Từ bảng phân tích trên cho thấy yêu cầu của công việc đặt ra đối với người đảm nhiệm là phải đạt trình độ đại học về quản lý kinh tế, trình độ tin học và trình độ tiếng Anh B. Nhưng trên thực tế, đồng chí Đỗ Hoàng Sơn chỉ tốt nghiệp cao đẳng kinh tế, không biết tiếng Anh, tin học ở mức độ sơ cấp. Như vậy đồng chí Đỗ Hoàng Sơn cần phải được tiếp tục đào tạo để đáp ứng yêu cầu của công việc đang đảm nhiệm. Dựa vào bản phân tích trên, công ty có thể thấy nhu cầu đào tạo đang đặt ra cho người đang đảm nhiệm vị trí phó phòng thứ 2 (phòng KH - TCSX), cụ thể là đào tạo để đồng chí Đỗ Hoàng Sơn đạt được trình độ tốt nghiệp đại học chuyên ngành kinh tế, trình độ tiếng Anh và tin học loại B. 1.2. Đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc là quá trình phân tích so sánh một cách có hệ thống và mang tính chính thức về tình hình thực hiện công việc (THCV) của một người hay một nhóm người lao động trong quan hệ với các tiêu chuẩn đã được xác định từ trước và thảo luận kết quả đánh giá đó với người lao động. Việc đánh giá có thể tiến hành bằng nhiều phương pháp như thang đo đánh giá đồ họa, phương pháp ghi chép các sự kiện ngẫu nhiên, phương pháp so sánh phương pháp đánh giá thông qua quản lý bằng mục tiêu nhằm xem xét phân tích trên các khía cạnh kết quả công việc (số lượng, chất lượng công việc, tiến độ thực hiện...), thái độ, hành vi ( sự chấp hành kỷ luật lao động, sự hợp tác trong tổ nhóm sản xuất...) để thấy rõ mặt được, mặt chưa được về kết quả, ý thức thực hiện công việc của người lao động cũng như điểm mạnh, điểm yếu của họ, từ đó tìm ra các nguyên nhân để có các biện pháp khuyến khích phát huy các mặt tích cực, các kết quả mà người lao động đạt được. Đồng thời thấy được các mặt yếu, các kỹ năng còn thiếu, những thao tác bất hợp lý hay những nhận thức chưa đầy đủ về công việc, từ đó xác định được các đối tượng đào tạo ( loại lao động gì, ở bộ phận nào, số lượng bao nhiêu...) để xây dựng các chương trình và phương pháp đào tạo hợp lý, giúp người lao động thực hiện công việc được tốt hơn. Nhìn chung công ty 20 đã xây dựng được hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc khá cụ thể. Việc đánh giá được tiến hành theo các cách thức riêng đối với từng bộ phận lao động a) Đánh giá đối với công nhân sản xuất Căn cứ để đánh giá xếp loại đối với công nhân sản xuất dựa trên các thông tin được tổng hợp từ sổ theo dõi của tổ trưởng ( Sổ chấp hành ) và Sổ năng suất - chất lượng cho từng người. Sổ chấp hành, do tổ trưởng sản xuất ghi chép, theo dõi về việc chấp hành nội quy lao động: số ngày nghỉ, số lần đi muộn, số lần không đeo khẩu trang trong giờ làm việc... Sổ năng suất - chất lượng: theo dõi về số lượng, chất lượng sản phẩm của từng cá nhân, được tổ trưởng ghi chép với sự chứng kiến, thống nhất của cá nhân đó (mỗi cá nhân có một sổ năng suất chất lượng riêng). Nội dung ghi chép cụ thể bao gồm bộ phận sản xuất, sản phẩm loại gì, làm dược bao nhiêu sản phẩm/ca , có bao nhiêu sản phẩm làm sai quy cách bị trả lại... Hàng tháng tổ trưởng sẽ tổng hợp giữa Sổ chấp hành và Sổ năng suất - chất lượng và trình Giám đốc Xí nghiệp. Việc xếp loại A, B, C dựa trên đánh giá các mặt: 1- Năng suất- chất lượng , có hệ số bằng 2 2- Chấp hành nội quy lao động, có hệ số bằng 1 3- Ngày công - giờ công làm việc, có hệ số bằng 1 4- Hoạt động phong trào, có hệ số bằng 1 Mỗi chỉ tiêu có điểm tối đa là 10, các chỉ tiêu tuỳ vào mức độ quan trọng mà có hệ số khác nhau. Sau đó tính bình quân gia quyền ra điểm thi đua của cá nhân. Từ đó Giám đốc căn cứ vào số điểm người lao động đạt được để xếp loại thi đua Số điểm của cá nhânngười lao động Xếp loại cá nhân Đạt từ 8,5 điểm đến 10 điểm Loại A Đạt từ 7 điểm đến 8,5 điểm Loại B Đạt 7 điểm trở xuống Loại C Trong quá trình đánh giá, nếu xét thấy có các trường hợp đặc biệt (kết quả thực hiện công việc quá kém - điểm xếp loại quá thấp ) thì Hội đồng thi đua - khen thưởng sẽ họp để xem xét, nhằm tìm hiểu nguyên nhân như việc phân công, bố trí công việc đã hợp lý chưa hay do trình độ, năng lực còn hạn chế ... từ đó có các biện pháp xử lý cụ thể. b) Đánh giá đối với cán bộ và nhân viên quản lý Đối với khối gián tiếp, việc đánh giá sẽ khó khăn hơn, do của đặc thù công việc, đòi hỏi phải có cách đánh giá khác công nhân sản xuất. Việc đánh giá được tiến hành như sau: Bước 1. Người lao động tự đánh giá, chấm điểm. Bước 2. Người quản lý trực tiếp đánh giá và chấm điểm lại. Bước 3. Giám đốc xem xét, cân nhắc và quyết định kết quả cuối cùng. Kết quả xếp loại sẽ được thông báo một cách công khai cho người lao động. Kết quả đấnh giá có được, không chỉ làm căn cứ cho việc xét thưởng mà còn làm cơ sở để điều chỉnh mức lương: Nếu công việc thực hiện không tốt, gây ảnh hưởng, làm đình trệ quá trình sản xuất, gây thiệt hại lớn thì ngoài việc cắt thưởng người lao động còn bị giảm trừ lương 10%, thâm chí 20% Hiện tại công ty đang áp dụng các mức thưởng là 80.000 đồng cho loại A và 40.000 đồng cho loại B, những người xếp loại C coi như chưa hoàn thành nhiệm vụ, cần phải cố gắng thêm. Do đặc điểm là công ty may quân đội nên việc đánh giá và xét thưởng, theo nhận xét của Giám đốc xí nghiệp may 3, thì việc đánh giá còn mang nặng ảnh hưởng của công tác chính trị, phong trào (Phòng chính trị ''theo dõi hướng dẫn, chỉ đạo kiểm tra thực hiện công tác khen thưởng'') mà chưa thực sự phản ánh kết quả thực hiện công việc, thể hiện ở trọng số các chỉ tiêu đánh giá: Năng suất lao động có hệ số 2, còn các chỉ tiêu khác: chấp hành nội quy, tham gia phong trào,ngày công - giờ công đều có hệ số 1. Kết quả đánh giá thực hiện công việc chủ yếu phục vụ cho việc xét thưởng mà chưa trở thành căn cứ quan trọng để xác định nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng nhằm nâng cao khả năng đáp ứng công việc cho đội ngũ cán bộ, công nhân viên công ty. Xuất phát từ thực tế đó, nên bên cạnh việc thực hiện công tác đánh giá để xét thưởng chung cho người lao động thì ở cấp công ty và cấp xí nghiệp cần có cách đánh giá riêng, để kết quả đánh giá thực sự phản ánh số lượng, chất lượng lao động, và thái độ, hành vi của người lao động trong quá trình thực hiện công việc...Đối với công nhân sản xuất, đánh giá phải đặc biệt coi trọng về năng suất, chất lượng sản phẩm, các thao tác, kỹ năng, thái độ hành vi để kịp thời đào tạo, bồi dưỡng khi thấy biểu hiện không tốt về kết quả thực hiện công việc hay hay giáo dục tư tưởng khi thấy ý thức, tinh thần trách nhiệm của người lao động suy giảm. Đối với đội ngũ cán bộ nhân viên quản lý, thì việc đánh giá cần bám sát vào sản phẩm của phân tích công việc, kết hợp với việc xem xét, đánh giá theo cách thức quản lý bằng mục tiêu (MBO - management by objectives) 1.3. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và việc xây dựng các kế hoạch lao động để đảm bảo nhu cầu đó. Đối với Công ty 20, kế hoạch hoá nhân lực lại càng có vai trò quan trọng, do là một doanh đa ngành nghề, có quy mô lao động lớn. Việc dự báo chính xác cung - cầu và cân đối lao động trong tổ chức, sẽ đảm bảo cho công ty luôn có lực lượng lao động đủ về số lượng, đúng về cơ cấu, đáp ứng kịp thời cho việc thực hiện thắng lợi các mục tiêu của doanh nghiệp. Song trên thực tế công ty mới chỉ chú trọng thực hiện các kế hoạch về lao động ở tầm ngắn hạn (hàng năm). Do vậy công tác đào tạo - phát triển, nhiều khi thực hiện thiếu tính chủ động, và không sát với yêu cầu thực tế, đặc biệt trong chiến lược dài hạn. Trong thời gian tới, bên cạnh việc thực hiện tốt các kế hoạch ngắn hạn, trung hạn, công ty cần quan tâm chú trọng thực hiện kế hoạch nhân lực dài hạn. Để việc thực hiện được khoa học, thống nhất, công ty nên tiến hành theo trình tự được thể hiện qua sơ đồ sau: Chiến lược kế hoạch của công ty năm 2006 Điều chỉnh thời gian làm việc và nâng cao năng suất lao động Số lượng lao động và trình độ tay nghề dự kiến của công ty năm 2006 Số lượng lao động và trình độ tay nghề thực tế của công ty năm 2006 Dịch chuyển và thay đổi lao động của công ty Tình trạng lao động của công ty năm 2004 So sánh cung và cầu lao động của công ty vào năm 2006 Biện pháp điếu chỉnh bên trong và bên ngoài Cân đối lao động về số lượng và cơ cấu Thiếu lao động hoặc không cân đối về cơ cấu Nhu cầu nhân lực Nuồn cung nhân lực Thừa lao động hoặc không cân đối về cơ cấu Hình 10. Sơ đồ kế hoạch hoá nguồn nhân lực 2. Hoàn thiện hình thức đào tạo - phát triển Các hình thức đào tạo- phát triển nguồn nhân lực mà công ty đang tiến hành là khá phong phú vàg tương đối hiệu quả, phù hợp với đối tượng lao động như: đào tạo mới, đào tạo tại chỗ, đào tạo nâng bậc, thi thợ giỏi..., trong thời gian tới công ty cần tiếp tục phát huy. Song trong xu thế hội nhập, việc cạnh tranh không chỉ đặt ra cho từng doanh nghiệp mà cạnh tranh trên bình diện ngành và ngày càng khốc liệt hơn ở thị trường trong nước và quốc tế. Do đó, công ty cần chú trọng và đẩy mạnh một số các hình thức đào tạo phát triển khác như: tăng cường hình thức đào tạo liên kết, không chỉ mở rộng liên kết giữa công ty với các trường, các trung tâm dạy nghề chuyên nghiệp và mở rộng liên kết với các doanh nghiệp trong toàn quân, toàn ngành để nâng cao trình độ tay nghề, trình độ quản lý của lực lượng lao động. Công ty có thể liên hệ, mở các lớp đào tạo với các doanh nghiệp, mời các chuyên gia giỏi ở các doanh nghiệp về giảng dạy và góp ý kiến cho công tác đào tạo - phát triển của công ty. Thực hiện giao lưu, trao đổi kinh nghiệm bằng cách tổ chức các đoàn thăm quan... thậm trí mở rộng liên kết ra nước ngoài để học hỏi nâng cao trình độ quản lý, tổ chức, chuyển giao công nghệ, tăng cường kiến thức về thị trường, văn hóa, xúc tiến thương mại... đảm bảo cho công tác xuất - nhập khẩu phát triển ngành càng mạnh mẽ. Công ty cần coi trọng và đánh giá đúng mức vai trò của hình thức luân chuyển lao động. Trong công ty, đối với công nhân sản xuất, việc thuyên chuyển, luân chuyển lao động chỉ được thực hiện khi có tình trạng thiếu hụt lao động đột xuất, đòi hỏi các xí nghiệp phải cân đối để thực hiện đơn hàng. Nên nhiều khi người lao động được thuyên chuyển phải mất thời gian tập việc, hoà nhập, nên năng suất lao động bị ảnh hưởng. Do đó, công ty cần chủ động lập kế hoạch để luân chuyển một cách thường kỳ tạo ra cho người công nhân sản xuất sự năng động, và có thể đảm nhiệm nhiều vị trí khác nhau, giúp cho công ty luôn hoàn thành các đơn hàng đúng tiến độ, hiệu quả cả khi có biến động lao động đột xuất. Đồng thời làm tăng hưng phấn, giảm sự nhàm chán cho người lao động. Đối với lao động quản lý, do đặc trưng là doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc TCHC, nên thuyên chuyển lao động trong khối này chủ yếu là do định hướng của lãnh đạo cấp trên về đề bạt cán bộ, vì vậy việc luân chuyển lao động còn rất hạn chế. Cán bộ quản lý và nhân viên nghiệp vụ các phòng ban ở bộ phận nào chỉ biết về công việc mà mình phụ trách ở bộ phận đó. Điều này dễ sinh ra tình trạng quan liêu trong quản lý và giảm hứng thú của người lao động trong công việc. Công ty cần xây dựng kế hoạch và sơ đồ luân chuyển hàng năm để tạo ra sự năng động và hiệu quả trong công tác quản lý. Tuy luân chuyển có tác dụng to lớn trong việc nâng cao năng lực thực hiện công việc của người lao động song bị chi phối bởi nhiều yếu tố nhạy cảm như quyền lực, lợi ích...và phải đảm bảo thoả mãn cân đối giữa trình độ - cấp bậc của người lao động với các yêu cầu để thực hiện công việc nên khi thực hiện luân chuyển công ty cần quan tâm đến những khía cạnh này. Bên cạnh đó, công ty nên chú trọng hơn nữa tới các hình thức như: ''Thi thợ giỏi'', ''Thi an toàn - vệ sinh viên giỏi''...tạo ra không khí thi đua sôi nổi giữa các phân xưởng, xí nghiệp, và toàn công ty. Công ty nên tổ chức các cuộc thi sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, hợp lý hoá cơ cấu, cơ chế quản lý...Đặc biệt, là một doanh nghiệp dệt may, việc nghiên cứu mẫu mốt, thời trang là khá quan trọng , điều này chứng minh bằng việc ra đời của Trung tâm mẫu mốt thời trang. Do đó công ty có thể phát động phong trào về '' sáng kiến mẫu mốt thời trang'' vừa phát huy và tận dụng được ý tưởng sáng chế của người lao động, vừa cải thiện về mặt đời sống tinh thần (vui chơi, giải trí) cho họ. Một trong các hoạt động quan trọng khác mà công ty nên quan tâm thực hiện, để phát triển nguồn nhân lực của tổ chức, đó là công tác định hướng tương lai cho người lao động. Ngay từ khi người lao động bước vào làm việc trong tổ chức, công ty nên thực hiện các chương trình ''Định hướng cho nhân viên mới'' để giới thiệu cho họ biết nhiệm vụ, trách nhiệm, các mối quan hệ cấp trên, đồng nghiệp ... Thông tin cho người lao động biết các chính sách về lương, thưởng, phúc lợi, các cơ hội phát triển nghề nghiệp trong công ty, số năm được nâng bậc, các chương trình đào tạo phát triển của công ty... và các hỗ trợ khác, để người lao động xây dựng được định hướng phát triển cho bản thân. Công ty cũng nên đặt ra các yêu cầu và thách thức trong công việc, tạo cơ hội cho người lao động làm việc độc lập, chủ động, sáng tạo đồng thời có sự quan tâm, ủng hộ giúp đỡ khi cần thiết. Mặt khác trong quá trình thực hiện cần cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên về kết quả thực hiện công việc, khả năng phát huy nghề nghiệp, các thói quen tốt... để họ phấn đấu cho việc thăng tiến, phát triển nghề nghiệp của bản thân. 3. Tăng cường sự ràng buộc đối với người được đào tạo Có một thực trạng chung trong một số doanh nghiệp là người lao động khi được công ty cấp học bổng cho đi học, sau khi được đào tạo do có trình độ cao hơn, do có quan hệ tốt hơn, có những lời ''mời chào'' hấp dẫn hơn từ phía các doanh nghiệp khác nên đã bỏ công ty ra đi. Do đó để đồng vốn bỏ ra đầu tư cho công tác đào tạo - phát triển thật sự mang lại hiệu quả, công ty nên tăng cường hơn nữa các điều kiện ràng buộc đối với người lao động được tiến hành đào tạo, các điều kiện ở đây được chia làm hai loại: * Điều kiện đầu vào cho công tác đào tạo mới Đối với những người được tuyển vào làm việc trong doanh nghiệp phải có trình độ 12/12, có đạo đức tốt, có tư tưởng phục vụ lâu dài trong doanh nghiệp. công ty có thể làm cam kết trong trường hợp này. Điều này sẽ đảm bảo hiệu quả cao hơn cho công tác đào tạo mới. Một số doanh nghiệp còn có điều kiện khi người lao động vào làm việc tại doanh nghiệp phải đóng một khoản tiền nhất định và được hoàn trả lại khi đã làm việc trong doanh nghiệp một khoảng thời gian nào đó. * Điều kiện đối với người được đào tạo nâng bậc Để đảm bảo cho công tác đào tạo nâng bậc đạt hiệu quả cao và kết quả thi nâng bậc được tốt, công ty cần đưa ra các điều kiện cụ thể quy định cho người được đào tạo như phải đạt và vượt mức trong 6 tháng vào năm trước của năm đến hạn thi nâng bậc, có ý thức chấp hành nội quy tốt, đạt được số giờ công, ngày công cần thiết. Đối với người thi nâng bậc, do được chú trọng đào tạo tập trung trong 4 đến 5 tháng trước khi thi nên có thể đạt đối với đề thi nâng bậc (thực hành và lý thuyết) nhưng có thể kiến thức ở bậc hiện tại không còn đảm bảo nên công ty cần đưa ra quy định đối với những người thi nâng bậc trước hết phải qua kỳ kiểm tra giữ bậc, nếu đạt mới được thi nâng bậc. * Điều kiện đối với người được đào tạo bên ngoài Đối với nhưng người được công ty cử đi đào tạo, đặc biệt là đào tạo ở trình độ cao, công ty cần phân tích đánh giá mức độ trung thành thể hiện qua các khía cạnh: Tinh thần làm việc (tích cực – hăng hái hay thờ ơ với công việc…) thái độ hành vi đối với mọi người xung quanh, mức độ đóng góp, cống hiến cho doanh nghiệp vì theo tâm lý hành vi mức độ cống hiến càng cao thì mức độ cam kết trung thành với tổ chức càng cao 4. Hoàn thiện chính sách đãi ngộ trong dào tạo Hiện tại, chính sách đãi ngộ đối với người lao động trong thời gian đào tạo là khá tốt, đặc biệt đối với các trường hợp người lao động được công ty cử đi học ở ngoài. Song công ty cần mở rộng thêm chính sách đối với người đi học tại chức ngoài giờ bằng cách cho phép họ chủ động thu xếp công việc để được nghỉ sớm hơn so với thời gian làm việc hành chính, tạo điều kiện cho họ làm tốt các công tác thuộc trách nhiệm đối với gia đình để yên tâm học tập, đạt kết quả tốt hơn. Đối với bộ phận công nhân được đào tạo mới, do chương trình đào tạo có thời gian thực hành chiếm tới 80% trong 3 tháng, trong thời gian này, họ cũng tạo ra được sản phẩm do đó công ty nên xem xét trả tiền công cho người học đối với các sản phẩm đạt được tiêu chuẩn để khuyến khích họ học tập tốt hơn, củng cố niềm tin và tăng cường sự gắn bó của người lao động với tổ chức. Đối với những công nhân làm công tác kèm cặp, hướng dẫn tại chuyền cho lao động mới trong thời gian thử việc, công ty nên cho họ hưởng thêm một số các đãi ngộ như coi đây là một trong các tiêu chí để xét thưởng, hoặc rút ngắn thời gian nâng lương, nâng bậc cho họ một cách hợp lý nhằm động viên tinh thần trách nhiệm trong việc kèm cặp. Bên cạnh đó, đối với bộ phận giáo viên của trung tâm đào tạo, công ty nên đặt ra các dạng thưởng và mức thưởng hợp lý để nâng cao nhiệt huyết truyền nghề của họ. Ví dụ như công ty đặt ra mức thưởng 100.000 đồng/người/ 1khoá đào tạo nếu tỷ lệ số lao động đạt qua thi sát hạch sau khi đào tạo tại trung tâm chiếm từ 95% trở lên Mặt khác, công ty cần thực hiện triệt để bố trí lao động hợp ý sau đào tạo. Người lao động sau khi được đào tạo phải được bố trí làm đúng ngành, đúng nghề, đúng trình độ vừa đảm bảo quyền lợi về các mặt như lương, thưởng, phúc lợi... vừa nâng cao hiệu quả đào tạo, làm cho người lao động hào hứng tham gia các chương trình đào tạo - phát triển mà công ty đưa ra. 5. Hoàn thiện công tác giám sát và đánh giá hiệu quả trong đào tạo Công ty đánh giá hiệu quả công tác đào tạo - phát triển chủ yếu dựa vào việc so sánh mức độ thực hiện kế hoạch các đơn hàng quan các năm. Để đánh giá đúng hiệu quả công tác đào tạo – phát triển công ty nên sử dụng thêm các phương pháp đánh giá theo các chỉ tiêu NPV, IRR (được trình bày trong IV, phần I) ngoài ra sử dụng các chỉ tiêu như năng suất lao động bình quân/người, chi phí lao động bình quân/người, số sản phẩm hỏng/tổng sản phẩm... Bảng 19: Phân tích hiệu quả hoạt động đào tạo - phát triển Đơn vị: Triệu đồng/người Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 1. Năng suất lao động bình quân (theo doanh thu) 0,0859 0,0837 0,0811 2. Chi phí đào tạo - phát triển bình quân - Trong đào tạo mới 1,197 1,05 1,458 - Trong đào tạo nội bộ 0,01158 0,1394 0,1612 - Trong đào tạo ngoài 1,6486 2,4107 2,1025 Trong công tác đào tạo nội bộ và đào tạo mới, công ty mới chỉ đưa ra hai tiêu thức là đạt và không đạt để đánh giá kết quả đào tạo. Như vậy là chưa cụ thể, công ty nên chia ra thành các tiêu thức như: giỏi, khá, trung bình, không đạt để có thể bố trí lao động hợp lý, hiệu quả hơn trong quá trình sản xuất, để người giỏi, khá kèm người có trình độ thấp hơn. Công ty cũng nên thăm dò, tham khảo ý kiến của người lao động sau đào tạo để thấy được mức độ hài lòng đối với mỗi chương trình bằng bảng hỏi và phỏng vấn, bên cạnh đó công ty có thể dùng phiếu xin ý kiến đóng góp của người lao động về các hoạt động đào tạo - phát triển trong công ty, tạo cho họ cảm nhận về sự tôn trọng, từ đó khuyến khích họ tham gia tích cực hơn vào các hoạt động đào tạo - phát triển của công ty. Công ty cũng cần xem xét, đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của Trung tâm đào tạo công ty. Từ bảng tổng hợp kết quả lao động được đào tạo nghề của các năm tại Trung tâm đào tạo (Bảng 10), ta thấy số lượng công nhân được đào tạo còn tương đối ít, nên công ty cần xem xét tới việc bố trí đào tạo vào các khoảng thời gian hợp lý trong năm để Trung tâm có thể thực hiện được nhiều khoá đào tạo hơn. Mặt khác nên đặt ra trách nhiệm cao hơn nữa cho đội ngũ giáo viên đào tạo tại Trung tâm gắn với kết quả của mỗi khoá đào tạo. Hàng năm có tổng kết đánh giá vè số lượng , chất lượng đào tạo tại Trung tâm (bao nhiêu người được đào tạo trong năm, phần trăm khá, giỏi, không đạt...) để có khen chê đúng mức, nhằm nâng cao hiệu quả của Trung tâm trong công tác đào tạo. Mặt khác, công ty cần tăng cường các hoạt động giám sát và đánh giá kết quả đối với cá nhân người lao động được đào tạo. Đối với đào tạo nội bộ, liên kết, các lớp tập huấn ngắn ngày thì việc theo dõi, kiểm soát, đánh giá người học là khá dễ dàng (về số buổi tham dự, về kết quả nhận thức...) Song đối với các trường hợp đào tạo bên ngoài, việc kiểm soát và đánh giá sẽ khó khăn hơn (nếu như không muốn nói là phó mặc hoàn toàn cho các cơ sở đào tạo) Trong trường hợp này, để đảm bảo chắc chắn rằng đầu tư cho đào tạo của công ty mang lại kết quả cao (người lao động thực sự được nâng cao về trình độ nhận thức) công ty nên tiến hành khâu kiểm tra đánh giá lại, do có một thực tế là nhiều người đi học chỉ vì mục đích có được thêm các văn bằng chứng chỉ nên không coi trọng việc học, họ có thể nhờ người điểm danh, học hộ, thậm chí là nhờ người thi hộ nên chất lượng đào tạo trong những trường hợp này là không cao, mặt khác các trường, các trung tâm cũng chưa có biện pháp hữu hiệu cho vấn đề này. Vì vậy công ty nên kiểm tra đánh giá trước khi nhận các kết quả mà người học mang về. Việc kiểm tra có thể tiến hành bằng cách lãnh đạo đơn vị kết hợp các chuyên gia đào tạo soạn các câu hỏi trắc nghiệm hay cho người lao động thực hiện các nghiệp vụ, xử lý các tình huống mà thực tế công ty đang đặt ra. Có thể công ty vẫn chấp nhận các kết quả mà người học đạt được từ các cơ sở bên ngoài, song khi thực hiện kiểm tra như vậy những người được cử đi học sẽ phải cố gắng, nỗ lực hơn. 6. Tăng cường đầu tư cho Trung tâm đào tạo của công ty 6.1. Về cơ sở hạ tầng Việc mở rộng quy mô sản xuất hàng năm sẽ đặt ra khối lượng công việc ngày càng lớn cho trung tâm đào tạo. Tiến tới công ty không chỉ thực hiện đào tạo chuyên về may hay dệt mà thống nhất quản lý hoạt động đào tạo nội bộ, đào tạo mới cho công nhân của công ty theo tất cả các ngành nghề mà công ty đang có và sẽ có như may, dệt, cơ khí, sửa chữa...Nên công ty cần có kế hoạch, quy hoạch, định hướng cho việc mở rộng Trung tâm đào tạo. Hiện tại nơi làm việc của Ban giám đốc, các giáo viên, nhân viên của trung tâm còn rất hạn chế, được bố trí ngay tại nơi đào tạo, một số các thiết bị như bàn ghế, tủ đựng giáo trình, giá đựng sản phẩm mẫu, tài liệu phục vụ giảng dạy...là còn chưa đầy đủ. Bên cạnh đó theo chủ trương tin học hoá cho hệ thống quản lý của công ty. Công ty nên đầu tư cho trung tâm một số các thiết bị chuyên dụng như: máy tính, máy in ( hiện tại công ty nên đầu tư 2 máy tính, 1 máy in là phù hợp ) để phục vụ cho công tác quản lý như lưu trữ hồ sơ, kết quả đào tạo... phục vụ cho việc soạn giảo trình, bài giảng, đề thi và các văn bản khác phục vụ công tác đào tạo tại trung tâm. 6.2.Về máy móc thiết bị phục vụ giảng dạy Hiện tại công ty còn thiếu máy móc phục vụ đào tạo ngành dệt, số máy móc phục vụ đào tạo ngành may đã quá cũ và lạc hậu cần được thay thế, bổ sung...để công nghệ sản xuất trong đào tạo tại trung tâm sát với thực tế sản xuất hơn. Vì vậy trong thời gian tới công ty nên quan tâm đến vấn đề này để nâng cao chất lượng giảng dạy của trung tâm. Ngoài ra để phục vụ cho việc đào tạo được tốt, công ty cũng nên xem xét đầu tư một số máy móc thiết bị phục vụ giảng dạy khác như máy chiếu, máy quay băng hình...để giảng bài và chiếu các cảnh thực tế sản xuất để minh hoạ cho bài giảng, đặc biệt giới thiệu cho người lao động biết về các loại máy móc chuyên dụng đắt tiền như: Máy bổ túi, máy gián chống thấm, máy di bọ..., mà hiện tại công ty chưa có điều kiện trang bị cho trung tâm. 6.3. Về đội ngũ giáo viên Hiện tại, Trung tâm đào tạo mới chỉ có 3 giáo viên dạy may, chủ yếu đi lên từ cơ sở, họ là những thợ giỏi, song trình độ mới đạt mức trung cấp lại không được đào tạo về các kỹ năng sư phạm nên còn hạn chế trong việc truyền thụ, giảng dạy. Trung tâm cũng chưa có giáo viên về dệt - cơ khí. Vì vậy công ty cần bổ sung thêm lực lượng giáo viên cho trung tâm, mặt khác tổ chức tập huấn, thăm quan để họ nâng cao trình độ sư phạm, công ty cũng cần có kế hoạch đào tạo đội ngũ giáo viên kế cận cho trung tâm. Để tăng cường chất lượng của các chương trình giảng dạy, công ty nên mời các chuyên gia, công nhân kỹ thuật bậc cao kết hợp với giáo viên của trung tâm để soạn giáo trình bài giảng và tổ chức chương trình giảng dạy một cách khoa học nhất. 7. Tăng cường giáo dục chính trị tư tưởng cho người lao động và xây dựng văn hoá Công ty Có một thực tế tại các xí nghiệp là đối với một số người sau khi được đào tạo, được nâng lương họ có thái độ '' ngại làm việc '', với những người này họ thường tận dụng hết thời gian nghỉ được phép (nghỉ phép, ốm đau...) vì khi nghỉ theo chế độ họ được hưởng '' lương Bảo hiểm Xã hội'' cao hơn lương thực tế sản xuất các đơn hàng, đặc biệt là khi các đơn hàng có đơn giá thấp. Lại có bộ phận người lao động ngại thi nâng bậc do tuổi cao mà phần lớn những người này là thợ bậc cao Đối với bộ phận lao động này, công ty nên thực hiện tuyên truyền giáo dục chính trị - tư tưởng để họ hiểu rằng thực hiện đào tạo không chỉ là quyền lợi mà còn là trách nhiệm với công ty và đồng nghiệp; với một số người còn là sự đảm bảo cho tương lai của con em họ vì có những trường hợp nhiều thế hệ trong một gia đình cùng làm việc trong công ty Bên cạnh đó công ty nên xây dựng ''Văn hoá công ty'' ở khía cạnh đào tạo - phát triển bằng cách đẩy mạnh các hình thức đào tạo, các hội thi... tuyên dương những tấm gương lao động, những người có kết quả đào tạo xuất sắc. Công ty nên giành ra một phần không gian của hội trường lớn (nơi mà có nhiều lao động trong công ty biết đến) để trưng bày các bằng khen, giấy khen mà người lao động đạt được trong các cuộc thi cấp công ty, cấp toàn quân và toàn quốc, các hình ảnh thể hiện không khí thi đua lao động sản xuất và học tập. Công ty nên mở ''Sổ vàng truyền thống'' để ghi nhận những thành tích cao của người lao động trong sản xuất và trong học tập, xây dựng trong tập thể lao động ý thức tôn trọng những người lao động giỏi, thợ bậc cao Thực hiện tổng kết các kết quả đào tạo - phát triển thường kỳ, có khen chê đúng mức đối với các bộ phận , phòng ban, phân xưởng và cá nhân người lao động. Theo như giám đốc xí nghiệp may3 cho biết, những người công nhân bậc cao làm công tác kèm cặp, hướng dẫn tại chuyền cho các lao động mới vào tuy không được hưởng thêm chế độ đãi ngộ gì song họ đều thực hiện một cách vui vẻ, thoải mái và có trách nhiệm, nhiệt tình đối với đồng nghiệp. Điều này càng bộc lộ rõ khả năng thành công trong việc xây dựng văn hóa công ty ở khía cạnh đào tạo - phát triển. Ngoài ra công ty có thể thực hiện các giải pháp như xây dựng quy chế, chính sách về khen thưởng - kỷ luật để ngăn ngừa tình trạng nghỉ '' ăn lương bảo hiểm xã hội'' hay khuyến khích thợ bậc cao tích cực tham gia thi nâng bậc. Ví dụ đối với công nhân bậc cao (như bậc năm ,bậc sáu) khi nghỉ hưu công ty có thể trưng dụng làm giáo viên cho đào tạo tại chỗ, với những người này ngoài lương hưu tiền thù lao cho công tác hướng dẫn, giảng dạy họ còn được hưởng thêm các chế độ thưởng và phúc lợi của công ty Mặt khác, công ty nên tổ chức định kỳ các khoá học hay cử đi học ở ngoài đối với những cán bộ, công nhân viên, phụ trách công tác đào tạo, những người thực hiện đào tạo tại chuyền để họ được trang bị đầy đủ các kiến thức về chuyên môn, nghiệp vụ cũng như nâng cao nhận thức về vai trò và tầm quan trọng của công tác đào tạo - phát triển nhằm đảm bảo cho hoạt động đào tạo của công ty được thực hiện với hiệu quả ngày một cao hơn. Kết luận Con người vừa là mục tiêu vừa là động lực phát triển xã hội, là nhân tố trung tâm quyết định mọi quá trình lao động sản xuất cũng như thành bại của mỗi tổ chức do vậy chiến lược phát triển con người là chiến lược quan trọng hàng đầu, có ý nghĩa tồn vong đối với mỗi tổ chức. Đặc biệt trong nền kinh tế tri thức, hàm lượng chất xám trong mỗi sản phẩm, dịch vụ đòi hỏi ngày càng cao buộc các doanh nghiệp phải đẩy mạnh hoạt động Đào tạo - Phát triển nhằm tăng cường vốn nhân lực của mình cả về số lượng và chất lượng. Mỗi tổ chức có cách làm khác nhau, có thể xây dựng cho mình một trình tự tiến hành riêng song đều nhằm mục đích nâng cao sử dụng hiệu quả các nguồn lực (nhân lực, tài lực, vật lực...) và tăng cường sự cạnh tranh của tổ chức trên thương trường. Công ty 20 trong những năm vừa qua đã có những bước đi vững chắc, liên tục làm ăn có lãi, tạo được việc làm cho một lực lượng lao động lớn, nâng cao thu nhập, cải thiện đời sông người lao động cả về vật chất và tinh thần, hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ được giao và nghĩa vụ đối với Nhà nước và xã hội. Song song với tiến trình phát triển đó, công tác Đào tạo - Phát triển đã và đang trở thành một nội dung quan trọng của công tác Quản trị nhân lực trong công ty, hàng năm công ty đã thực hiện nhiều khoá đào tạo theo các phương pháp khác nhau: Đào tạo mới, đào tạo nội bộ, đào tạo liên kết...đã cải thiện rõ rệt chất lượng đội ngũ lao động của doanh nghiệp. Mặc dù vậy bên cạnh đó công tác Đào tạo - Phát triển của công ty còn tồn tại những hạn chế như khâu xác định nhu cầu đào tạo, đánh giá hiệu quả Đào tạo - Phát triển, chưa đầu tư thoả đáng cho Trung tâm đào tạo của công ty...Như vậy trong thời gian tới công ty 20 cần tiếp tục phát huy những mặt tích cực, khắc phục hạn chế xây dựng hoàn thiện công tác Đào tạo - Phát triển nguồn nhân lực của công ty góp phần đảm bảo cho công ty luôn có cơ cấu lao động hợp lý vừa giỏi về chuyên môn nghiệp vụ, trình độ tay nghề vừa có ý thức trách nhiệm và trung thành với tổ chức .Phần tóm tắt Đào tạo - Phát triển là một trong những hoạt động quan trọng của công tác quản trị nhân lực trong tổ chức.Từ việc nghiên cứu lý luận chung của công tác đào tạo - phát triển trong doanh nghiệp với các nội dung: Bản chất vai trò của Đào tạo - Phát triển với việc làm rõ các khái niệm, ý nghĩa, tác dụng của Đào tạo - Phát triển trong doanh nghiệp ; tiến trình Đào tạo - Phát triển được thực hiện theo các bước, từ bước đầu tiên là Xác định nhu cầu đào tạo đến bước cuối cùng đánh giá hiệu quả công tác Đào tạo - Phát triển; các hình thức Đào tạo - Phát triển đang được áp dụng phổ biến trong các Doanh nghiệp em đã đi đến tìm hiểu và phân tích các hoạt động chung về tình hình sản xuất kinh doanh, các đặc điểm về thị trường, nguyên vật liệu, sản phẩm, về máy móc thiết bị, đặc điểm đội ngũ lao động..., các hoạt động nhân sự nổi bật, đặc biệt là phân tích thực trạng công tác đào tạo - phát triển tại Công ty 20. Công ty 20, trong những năm gần đây đã đạt được những thành quả to lớn trong thời kì đổi mới, một trong những nội dung đó là công tác Đào tạo - Phát triển nguồn nhân lực trong công ty đã được quan tâm chú trọng thực hiện, song hiện vẫn còn tồn tại những hạn chế bất cập như Công ty chưa coi trọng đúng mức việc đầu tư thoả đáng cho trung tâm đào tạo, chưa có hệ thống xác định nhu cầu đào tạo, đánh giá hiệu quả công tác đào tạo - phát triển một cách cụ thể, các căn cứ để xác để xác định nhu cầu đào tạo vẫn chưa hoàn thiện, tình trạng người lao động không muốn tham gia thi nâng bậc, hay ''ăn lương BHXH'' cao hơn lương đơn hàng sản xuất . Trong thời gian tới Công ty nên thực hiện một số biện pháp như hoàn thiện các căn cứ xác định nhu cầu đào tạo - phát triển: Đánh giá thực hiện công việc, Định mức lao động, Phân tích công việc; tăng cường đầu tư cho trung tâm đào tạo của Công ty cả về cơ sở vật chất và đội ngũ giáo viên của trung tâm; hoàn thiện các hình thức đào tạo - phát triển, xây dựng văn hoá Công ty và thực hiện tuyên truyền giáo dục ý thức người lao động nhằm góp phần giúp công ty thực hiện công tác Đào tạo - Phát triển nguồn nhân lực của mình ngày một hoàn thiện hơn. phụ luc 1 phiếu yêu cầu đào tạo Bộ phận: STT Nội dung đào tạo Số lượng Đối lượng Hình thức Đào tạo Nơi thực hiện Đào tạo Thời gian dự kiến Đào tạo Kinh phí ý kiến trưởng phòng kh - tcsx ý kiến trưởng bộ phận phụ lục 2 công ty 20 Cộng hoà xã hội chủ nghĩa việt nam phòng KH - TCSX Độc lập – Tự do – Hạnh phúc bài thi thực hành Sản phẩm thi: áo sơ mi chít gấu cán bộ nam dài tay Họ và tên: ...................................................Ngày sinh:................................. .................................................... ................................. Ngày thi: ................................................... Thời gian: Số phách:............. Sẩn phẩm thi: áo sơ mi chít gấu cán bộ nam dài tay (Bậc 3) Số phách:............. Chi tiết sản phẩm Điểm chuẩn Lỗi sản phẩm trừ điểm Điểm Làm túi, dán túi hoàn chỉnh 2 Máy cầu vai trước sau, dây vai, tra tay, máy sườn 1,5 Làm, tra măng séc hoàn chỉnh 1,5 Máy đai, tra đai hoàn chỉnh 1 Làm cổ, tra tay hoàn chỉnh 3 Vệ sinh công nghiệp 1 Tổng điểm 10 Người kiểm tra Người chấm điểm 1 Người chấm điểm 2 danh mục tài liệu tham khảo 1. PGS. PTS. Phạm Đức Thành - Quản trị nhân lực - NXB Giáo Dục - 1995 2. Nguyễn Hữu Thân - Quản trị nhân sự – NXB Thống Kê - 1996 3. Trần Kim Dung - Quản trị nguồn nhân lực – NXB Giáo Dục - 2001 4. TS mai Quốc Chánh và TS Trần Xuân Cầu - Giáo trình kinh tế lao động -NXB Lao Động – Xã Hội, Hà Nội, 2000 5. PTS Nguyễn Thanh Hội – Quản trị nhân sự – NXB Thống Kê 7. Bộ môn Tổ Chức Lao Động – Khoa Kinh Tế Lao Động và Dân Số – Tổ Chức Lao Động Khoa Học – NXB Giáo Dục, 1994 8.ThS Lương Văn úc, TS Phạm Thúy Hương ( Chủ biên ) - Giáo trình Xã Hội Học Lao Động , Hà Nội, 2003 9. TS Trần Xuân Cầu (Chủ biên) – Giáo trình Phân Tích Lao Động – Xã Hội, NXB Lao Động – Xã Hội, 2002 10. Quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ- Chương trình phát triển dự án Mêkông 11. Bộ môn Kế toán quản trị và Phân tích hoạt động kinh doanh – Giáo trình Phân tích hoạt động kinh doanh, NXB Thống Kê, Hà Nội, 2001 12. Phân công công việc phòng Kế Hoạch – Tổ Chức Sản Xuất – Công ty 20 13. 45 năm Lịch sử phát triển Công ty 20 14. Quy chế tổ chức Công ty 20 15. Báo cáo kết quả thực hiện kế hoạch Công ty 20 năm 2003 16. Báo cáo kế hoạch sản xuất – kinh doanh Công ty 20 năm 2004